El desarrollo emergente de IBM
Praxis Capital Ec
INTRODUCCIÓN
IBM había logrado un progreso significativo en los últimos tres años en cambiar la forma en que gestionaba sus nuevos negocios emergentes. Con el considerable apoyo de Bruce Harreld (Vicepresidente sénior de estrategia corporativa), su equipo de Estrategia Corporativa y los gerentes de línea, se identificaron, financiaron y orientaron 18 nuevas oportunidades de negocio a través del programa. Estaban en el objetivo de cumplir con la meta de dos puntos de crecimiento anual de ingresos incrementales que Harreld había prometido a la junta directiva. Igualmente importante, IBM ahora tenía una estructura y disciplina para administrar estas nuevas oportunidades, y había un entusiasmo considerable por el programa.
Aun así, IBM aún no estaba creciendo tan rápido como la alta gerencia esperaba. En particular, la Estrategia Corporativa estimó que en los próximos años los ingresos de las empresas emergentes no alcanzarían el objetivo de crecimiento incremental de dos puntos, a menos que la cartera de nuevas EBO (Oportunidades Comerciales Emergentes) se rellenara dramáticamente.
Harreld y su equipo, por lo tanto, habían recomendado varios pasos para ampliar el programa, incluido el aumento drástico del número de EBO. Para guiarlos, la estrategia corporativa tendría que ampliar su personal y ampliar sus actividades. Si bien hubo una aceptación general de este enfoque, Sam Palmisano, CEO de IBM, terminó la discusión al hacerle a Harreld y Cohen varias preguntas difíciles: “¿Crees que las 18 EBO existentes estarían donde están hoy sin el tiempo que pasaste personalmente con él? ¿Ellos? ¿Todavía no necesitan tu apoyo? Entonces, dígame cómo va a seguir pasando ese tipo de tiempo con las EBO existentes y con los problemas más amplios de crecimiento de IBM, mientras que también está obteniendo 10 nuevas EBO.
EL DESAFÍO DEL CRECIMIENTO
Fundada en 1911, IBM fue durante muchos años la compañía de computadoras dominante en el mundo. Era bien conocido por su mainframe y minicomputadoras y lideró la industria con innovaciones como la familia de productos System / 360, el disquete y las primeras versiones
del cajero automático. Luego, a principios de la década de 1990, IBM tropezó, eclipsado en parte por competidores más ágiles y el cambio a sistemas más pequeños y abiertos. En 1991, por primera vez en 45 años, la compañía dejó de crecer, a pesar de una industria dinámica y en expansión. Los ingresos en IBM continuaron disminuyendo, lo que condujo, en 1992, a una pérdida de $ 5.0 mil millones en ingresos de $ 64.5 mil millones.
Para resolver estos problemas, la compañía recurrió a un CEO externo por primera vez en su historia. Lou Gerstner fue contratado, quien fuera de Nabisco en 1993. Encontró que IBM era una organización insular, de aspecto interno, con una poderosa burocracia y una jerarquía inflexible. Las rivalidades entre divisiones fueron acaloradas y con frecuencia más preocupantes que la victoria en el mercado. Con demasiada frecuencia, los gerentes veían las nuevas oportunidades de negocio como distracciones o amenazas para el negocio principal. Gerstner resumió la situación: "Las instituciones exitosas casi siempre desarrollan culturas fuertes que (se convierten) en un enorme impedimento para la capacidad de adaptación de la institución".
Gerstner inicialmente se enfocó en reducir gastos, reorganizar la empresa, articular nuevos principios y estabilizar y redirigir los negocios centrales de IBM. Una vez que estos pasos se implementaron con éxito, recurrió a cuestiones de crecimiento en toda la empresa. A mediados de la década de 1990, IBM creó y comenzó a desarrollar su negocio de servicios, lo que resultaría ser un éxito significativo. Sin embargo, fuera de adquisiciones como Lotus y Tivoli Systems, la compañía continuó luchando con el desafío del crecimiento.
En parte, los problemas podrían atribuirse a la compleja estructura matricial de IBM. La compañía se dividió en siete grupos y 39 unidades de negocio (ver Anexo 1). Las unidades de negocios se basaban principalmente en marcas y tenían sus propias declaraciones de ganancias y pérdidas, pero no controlaban ni las ventas ni la fabricación; esos costos fueron asignados a ellos. Las ventas y la distribución se organizaron geográficamente y por sectores industriales, pero en diferentes configuraciones y territorios. Por lo tanto, las nuevas empresas requerían la cooperación y el apoyo de muchos jugadores diferentes.
El resultado fue una serie de falsos comienzos y una considerable frustración, especialmente en la comunidad de investigación y desarrollo (I + D). El Vicepresidente Sénior de Investigación, Paul Horn, recordó: “Constantemente escuché mucho ruido sobre las oportunidades perdidas. Si intentamos iniciar un negocio potencial y no entraba dentro de
una línea comercial natural, era muy difícil desarrollarlo” Un prometedor negocio de componentes de láser óptico, por ejemplo, surgió del laboratorio de investigación de Zurich. Pero debido a que no pudo obtener el apoyo de la División de Microelectrónica para ampliar aún más, el negocio tuvo que ser vendido. Nick Donofrio, vicepresidente senior de Tecnología y Manufactura, observó: "Solo si una idea se convirtió en la pasión de una persona mayor, tenía una oportunidad".
Un fondo de riesgo corporativo, establecido para financiar oportunidades de crecimiento interno, era igualmente problemático. Harreld observó que condujo a un considerable "mal comportamiento y travesuras poco saludables". Lo llamamos "boliche por dólares" porque los gerentes de los grupos trataron de financiar ideas con planes de negocios sueltos y de fondo. Como había una infraestructura limitada y pocos procesos formales para apoyar a las nuevas empresas, la mayoría de los nuevos esfuerzos desaparecieron rápidamente. El gerente recordó que el problema era "la forma en que se realizaba el trabajo en IBM. Las personas que manejan nuevos negocios tuvieron que pasar una cantidad excesiva de tiempo justificando su existencia".
En 1999, IBM estaba en una sólida posición financiera, pero aún no había resuelto su problema de crecimiento. Los ingresos habían aumentado en un promedio de 5.7% durante los seis años anteriores, una mejora constante pero muy por debajo de los altos volantes en la industria (ver cuadros 2 y 3). Las nuevas empresas de IBM todavía no obtenían suficiente tracción. El problema llegó a un punto crítico en septiembre. Gerstner había pedido a una de las unidades de IBM que desarrollara una estrategia para abordar el crecimiento explosivo en biotecnología y ciencias de la vida. Trabajaron durante meses, evaluando opciones y tratando de obtener apoyo en toda la organización. Gerstner luego se enteró de que se habían eliminado los fondos para el proyecto. Como recordó un gerente senior: "Él voló su pila". El 12 de septiembre de 1999, Gerstner emitió un memorando que exigía saber por qué IBM constantemente echaba de menos la aparición de nuevas industrias y pidió a tres altos ejecutivos, incluido Harreld, que buscaran las fuentes del problema y volvieran con las recomendaciones antes del primero de diciembre.
ESTUDIO DE EBO Y RECOMENDACIONES
Los ejecutivos formaron rápidamente un equipo de estudio para entrevistar a personas involucradas en varias docenas de oportunidades perdidas y empresas emergentes fallidas y
con dificultades dentro de IBM. El equipo desarrolló cuatro estudios de caso detallados, con empresas como Ciencias de la vida y Computación generalizada, así como 25 caselets más cortos, con el fin de "hacer vívidos para nuestros líderes superiores el dolor de muchas personas muy buenas". También conversaron con consultores, revisaron la literatura académica sobre innovación y creación de negocios, y compararon los nuevos esfuerzos de desarrollo de negocios de IBM con los de Cisco, Intel, Microsoft y otras grandes empresas, así como con capitalistas de riesgo y empresarios.
Causas fundamentales
El equipo concluyó que la dificultad de IBM para iniciar nuevos negocios podría atribuirse a seis causas fundamentales:
1. Nuestro sistema de gestión premia la ejecución dirigida a resultados a corto plazo y no otorga suficiente valor a la construcción estratégica de negocios. En los últimos cinco años, el equipo de gestión se había centrado demasiado en la ejecución a corto plazo. Debido a que fueron recompensados por el control y la ejecución, los gerentes se acercaron a nuevas empresas con el mismo enfoque intensivo y operativo que aplicaron a las líneas de negocios establecidas. Los gerentes generales a menudo solo estaban débilmente involucrados en la formulación de la estrategia, y el índice de liderazgo ejecutivo de IBM mostró el "pensamiento innovador" como el único atributo en declive en los últimos años.
2. Estamos preocupados por nuestros mercados actuales y las ofertas existentes. Al igual que muchas empresas bien establecidas, IBM se centró en escuchar intensamente a los clientes actuales. Como resultado, con frecuencia se perdió la creación de nuevos modelos de negocios y tardó en reconocer nuevos mercados y nuevas clases de tomadores de decisiones. Las empresas fueron atacadas repetidamente desde abajo por empresas que ofrecían productos más baratos con menos funcionalidad. Los altos directivos pasaron poco tiempo discutiendo las áreas de crecimiento emergentes.
3. Nuestro modelo de negocios enfatiza la mejora sostenida de ganancias y ganancias por acción en lugar de acciones para impulsar mayores P / Es. En los últimos tres años, la gerencia de IBM enfatizó la mejora de la rentabilidad de una cartera de negocios mayormente estable. El objetivo para las nuevas empresas era
ventas e ingresos sustanciales e inmediatos. Las relaciones gasto / ingresos impulsaron el proceso de planificación, y las nuevas empresas a menudo se vieron cargadas de asignaciones generales poco realistas.
4. Nuestro enfoque para recopilar y utilizar conocimientos del mercado es inadecuado para los mercados embrionarios. IBM tenía una larga historia de depender casi exclusivamente de análisis financieros objetivos al tomar decisiones de inversión, incluso cuando un mercado era demasiado inmaduro o pequeño para soportarlo. Los gerentes desconfiaban de la intuición y a menudo consideraban a los mercados indefinidos como aterradores debido a sus altos niveles de incertidumbre y riesgo.
5. Carecemos de disciplinas establecidas para seleccionar, experimentar, financiar y terminar nuevos negocios en crecimiento. El sistema de gestión de IBM estaba orientado a la financiación continua de las empresas establecidas. Las ideas de negocios innovadoras a menudo carecían de patrocinio y atención; Cuando los presupuestos se ajustaban, a menudo eran los primeros programas que se recortaban. IBM estaba financiando sus nuevos negocios 180 grados de manera diferente ha como lo hacían los capitalistas de riesgo: comenzando en grande, luego reduciendo recursos en lugar de aumentar los compromisos con el tiempo.
6. Una vez seleccionado, muchas empresas de IBM fallan en la ejecución. Las nuevas empresas fracasaron por varias razones: liderazgo empresarial inadecuado, falta de habilidades para construir pequeñas empresas y la ausencia de financiación sostenida. Se esperaba que los gerentes superaran las complicaciones de la estructura y los procesos organizativos de la empresa. Expresar inquietudes sobre la estructura matricial y el sistema de medición, incluso cuando eran barreras importantes para las nuevas iniciativas comerciales, se consideraba un signo de debilidad. Las nuevas empresas simplemente se agregaron a las responsabilidades existentes de los gerentes, lo que resultó en una dedicación y compromiso limitados.
TRES HORIZONTES DE CRECIMIENTO
En esencia, el equipo concluyó que IBM tenía un sistema de gestión, diseñado para empresas grandes y establecidas, y que también lo estaba utilizando sin éxito para gestionar sus nuevas empresas. En un libro titulado The Alchemy of Growth, descubrieron un modelo que hizo casi
lo mismo. Ese modelo dividió la cartera de negocios de una empresa en tres horizontes, en función de sus etapas de desarrollo. Las empresas Horizon 1 (H1) eran maduras y bien establecidas y representaban la mayor parte de las ganancias y el flujo de caja. Las empresas Horizon 2 (H2) estaban en aumento y experimentaban un crecimiento rápido y acelerado. Los negocios de Horizon 3 (H3) estaban emergiendo y aún en desarrollo y eran las semillas del futuro de la compañía. (Para más detalles sobre los tres horizontes, vea el Anexo 4.)
Debido a que las empresas de cada horizonte tenían sus propios requisitos estratégicos y operativos distintivos, se requerían múltiples sistemas de gestión. Las empresas debían medirse y administrarse de manera diferente, dependiendo de su etapa de desarrollo. Las empresas H1 estables y predecibles podrían gestionarse utilizando los sistemas tradicionales de presupuestación y control. La rentabilidad, así como la mejora de la productividad y la reducción de costos, fueron métricas apropiadas para evaluar el desempeño. Las empresas H2, por el contrario, necesitaban una toma de riesgos disciplinada y compromisos significativos de recursos para escalar rápidamente. Por lo tanto, los líderes deben ser juzgados por el crecimiento de los ingresos y las ganancias de participación en el segmento de mercado. Las empresas H3 estaban incluso menos desarrolladas. Necesitaban visionarios y campeones, líderes que pudieran pensar fuera de la caja y crear nuevas estrategias y modelos comerciales frente a entornos ambiguos y en evolución. Se midieron mejor en hitos basados en proyectos que mostraron su progreso en la conversión de grandes ideas en negocios viables.
Aunque el equipo estaba entusiasmado con el modelo de tres horizontes, los miembros tuvieron dificultades para implementarlo organizacionalmente. El modelo implicaba que diferentes sistemas de gestión tenían que coexistir simultáneamente. Una alternativa era una unidad de riesgo centralizada para H3. Tenía la ventaja de proporcionar una separación clara de negocios emergentes y maduros y una atención enfocada de la gerencia. Pero no cultivó las habilidades de construcción de negocios donde más se necesitaban, en las divisiones. Tampoco aprovechó la infraestructura existente en las divisiones y no aseguró que las nuevas empresas, una vez que hubieran alcanzado el estado H2, volverían a transitar con éxito a las divisiones. Como dijo John M. Thompson, entonces vicepresidente senior y ejecutivo de grupo de Software: "En un modelo centralizado, es difícil aumentar el crecimiento debido a la integración requerida en toda la organización. Justo cuando necesita cooperación, los
corpúsculos blancos de las empresas existentes salen a proteger sus recursos y tratan de matar el nuevo esfuerzo. Es casi imposible tener éxito"
Al mismo tiempo, otorgar la autoridad completa para nuevos negocios en la organización de la línea fue igualmente problemático. Hizo poco para superar los prejuicios tradicionales de los gerentes orientados operacionalmente de IBM. Thompson señaló: “En aquellos días, los gerentes de línea eran terribles en el desarrollo de iniciativas estratégicas a largo plazo. No pasaron tiempo con ellos debido a crisis y problemas operativos. Además, había muchos proyectos en los espacios en blanco que atravesaban negocios, por lo que fue difícil involucrar a todos los actores adecuados”. Para superar estas dificultades, el equipo finalmente se decidió por un modelo híbrido que combina la orientación y supervisión corporativa con la autoridad y la responsabilidad de la línea.
Recomendaciones y lanzamiento
En diciembre de 1999, el grupo de trabajo de EBO hizo las siguientes recomendaciones:
A nivel corporativo
Adopte el modelo de tres horizontes como una construcción comercial general de IBM y dedique un mayor tiempo de altos ejecutivos a supervisar los negocios H2 y H3.
Definir EBOs H3 que crucen dominios de negocios y brinden liderazgo y atención especiales a nivel corporativo.
Construya un sistema explícito de gestión de EBO, impulsado desde una unidad central y dirigido por un alto ejecutivo, al tiempo que garantiza la propiedad clara de todos los EBO por parte de la administración de línea.
A nivel de grupo
Decidir el balance de inversión apropiado para cada horizonte.
Tomar la delantera en EBO corporativas seleccionadas.
Definir EBO específicos de grupo y unidad de negocio y construir sistemas de gestión de EBO grupales apropiados.
Estas recomendaciones fueron, en su mayor parte, bien recibidas. Hubo poca resistencia por parte de los altos directivos. El Comité Ejecutivo Corporativo (CEC) pasó gran parte de su
tiempo en los próximos meses discutiendo la necesidad de un sistema de gestión de EBO. Según Harreld: “Nos sentimos avergonzados colectivamente por los caselets y las conclusiones, por el enfoque de cacerola de estaño para financiar nuevas empresas (en las que los líderes se vieron obligados a pedir fondos de múltiples fuentes), y por las personas menores que estaban siendo asignado a iniciativas de crecimiento". Los gerentes intermedios fueron un poco más cautelosos. Según un miembro del equipo: “No todos lo entendieron de inmediato. No estaban seguros de que tendría piernas y no sería solo otra moda administrativa. También les preocupaba cómo encajaría en su enfoque de hacer cuotas”.
La estrategia corporativa asumió la responsabilidad del programa y comenzó a trabajar con los altos directivos de los grupos para clasificar las empresas como H1, H2 o H3. Tuvieron pocos problemas para elaborar una lista de aproximadamente 42 negocios H2 que permanecerían dentro del sistema de gestión existente. La identificación de los H3 corporativos y divisionales, que se designarían formalmente como "oportunidades comerciales emergentes", tomó mucho más tiempo. Harreld y su personal finalmente seleccionaron un conjunto de siete EBO corporativas basadas en las necesidades de recursos de IBM, la madurez de sus estrategias y planes de negocios, el tamaño potencial de sus mercados y el valor percibido que se agregará de la supervisión corporativa.
El compromiso de Gerstner con el proceso de EBO creció en los próximos meses. Comenzó a usar el lenguaje de horizontes de crecimiento en sus discursos, describiendo negocios como H1, H2 y H3 y diciendo a los gerentes: "El problema número uno de IBM es el crecimiento de los ingresos. Los gerentes generales deben comprender que no tendrán éxito si se centran solo en sus negocios centrales, H1". Gerstner también participó directamente en la identificación y reclutamiento de líderes de las EBO corporativas, que ahora eran personas experimentadas de alto nivel en lugar de los gerentes más jóvenes y sin experiencia del pasado. En una reunión de altos directivos a principios de 2000, los presentó diciendo: "Estas personas representan el futuro de IBM".
Sin embargo, Gerstner seguía preocupado por la posibilidad de que los gerentes “jueguen con el sistema” simplemente reclasificando sus negocios H1 como H2s o H3s. Por lo tanto, no se establecieron objetivos específicos; en cambio, se esperaba que cada grupo determinara una distribución apropiada para su propio negocio. A Gerstner también le preocupaba que las revisiones existentes no fueran lo suficientemente frecuentes como para detectar problemas. Estas preocupaciones lo llevaron a declarar, durante una de las discusiones del Comité
Ejecutivo Corporativo del sistema EBO: “Necesitamos un zar EBO. Alguien alrededor de esta mesa debe guiar estos esfuerzos hacia adelante, alguien que conozca la cultura lo suficientemente bien como para patear el sistema. No puede ser solo un tipo de personal. Tiene que ser alguien con zapatos realmente grandes".
LA ERA DE THOMPSON
El 24 de julio de 2000, Gerstner anunció que estaba promoviendo a John Thompson, líder del Grupo de Software, como vicepresidente y lo puso a cargo del esfuerzo. Thompson, un veterano de 34 años de IBM, no solo había administrado varios grupos de productos, sino que también había dirigido varias iniciativas sensibles, entre negocios, incluida la informática generalizada, la estrategia de Internet y el programa de ciencias de la vida. Se lo consideraba un excelente estratega y un hábil ejecutivo operativo, alguien que disfrutaba yendo "mano a mano con los mejores técnicos para entender las cosas". También era muy respetado en toda la organización. Según un miembro del grupo de trabajo de EBO: Cuando Gerstner convirtió a Thompson, el ejecutivo de grupo más respetado de la época, en vicepresidente, el programa obtuvo una gran credibilidad. Lou realmente confiaba en él. Entonces supimos que hablaba en serio.
Empezando
Thompson asumió la responsabilidad de las empresas emergentes de IBM el 1 de septiembre de 2000. Inicialmente, vio su papel como el de un evangelista: “De las 300 personas más importantes de la compañía, el 80% eran creyentes. Pero había personas en la organización a las que no les gustaba, que eran demasiado turbias. Así que tuve que seguir predicando la historia y ocasionalmente también dar un ejemplo al poner a alguien en la caseta del perro".
Él y otros de Corporate Strategy comenzaron reuniéndose con gerentes en todo Estados
Unidos y luego se expandieron a Europa y luego a Asia.
Revisiones, informes y recursos
Thompson y Harreld comenzaron a revisar cada uno de los siete EBO corporativos mensualmente. Las revisiones fueron exhaustivas y rigurosas, y duraron varias horas a la vez. Un participante los describió como "canales de la raíz". Pero fueron diferentes a las revisiones comerciales tradicionales de IBM, que se centraron en el desempeño financiero versus el plan y fueron vistos por muchos gerentes como "controles de salud". Las revisiones
de EBO fueron mucho más consultivas y de desarrollo, diseñadas para probar y refinar planes de negocios. Thompson describió el enfoque como "muy práctico e intuitivo, en lugar de establecer un proceso comercial que delegue. Una presentación nítida realmente no importaba". Hubo un seguimiento considerable y una interacción individual fuera de las reuniones de revisión.
En los primeros días, la Estrategia Corporativa comenzó a informar mensualmente a la alta gerencia. Si bien fue difícil separar completamente las finanzas de EBO y separarlas de las unidades de negocios, trabajaron con Finanzas para identificar los gastos e ingresos de cada EBO. Sin embargo, mucho más enfoque, y la mayor parte de la compensación de un líder de EBO, giraba en torno a hitos basados en proyectos como una forma mucho mejor de evaluar el progreso en estas EBO de etapa temprana. En cada reunión de revisión, Thompson y Harreld preguntaban: "¿Hiciste las cosas que dijiste que ibas a hacer el mes pasado?" Aunque hicieron un esfuerzo para documentar y estandarizar el sistema EBO, generalmente trataron cada EBO individualmente.
A mediados de 2002, la mayoría de las EBO corporativas habían progresado considerablemente. Los ingresos aumentaron bruscamente. Poco, sin embargo, había sido capturado desde un punto de vista metodológico. La mayoría de los procesos permanecieron informales, y el éxito dependió en gran medida de las intervenciones y redes personales de Thompson. Los sistemas financieros y de seguimientos requeridos, las relaciones de informes, las reuniones de revisión, los criterios de selección de líderes y los mecanismos de incentivos permanecieron poco definidos. Cohen observó: “Sabíamos que no podíamos hacer 50 EBO usando el mismo modelo que Thompson solía hacer siete. Limitó nuestra capacidad de escalar. También aisló EBO del resto de la organización. Cada líder de EBO estaba inventando cosas que no era necesario inventar”
Al mismo tiempo, se movió rápidamente para consolidar la responsabilidad. Harreld, en Estrategia Corporativa, y Donofrio, en Tecnología, se convirtieron en informes directos, trayendo consigo a sus organizaciones. Sin embargo, todos los EBO, con la excepción de Life Sciences, que Thompson ya estaba supervisando, continuaron informando y siendo financiados por los ejecutivos del grupo. El único gerente dedicado al sistema EBO fue Thompson. Harreld dedicó aproximadamente un tercio de su tiempo al esfuerzo, al igual que algunos otros miembros de su personal.
Con un personal limitado, el equipo centró la mayor parte de sus esfuerzos iniciales en desarrollar las siete EBO corporativas, en lugar de trabajar con los grupos para desarrollar sus propias EBO o sus propios sistemas de gestión de EBO. Su objetivo era lograr que cada EBO corporativo tuviera una base sólida. En el proceso, esperaban desarrollar y refinar el sistema de gestión de EBO. Según Michael Giersch, vicepresidente de Estrategia Corporativa: "Creíamos que mostrar liderazgo a nivel corporativo al construir el modelo, en lugar de decirle a las personas en los grupos lo que deberían estar haciendo, envió una señal mucho más fuerte".
EL CAMBIO A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Con la jubilación planificada de Thompson en septiembre de 2002, Harreld y el grupo de Estrategia Corporativa asumieron la responsabilidad formal del proceso de EBO. Tomaron varias medidas para fortalecer y formalizar el sistema de gestión de EBO.
Dotación de personal
Incluso antes de la partida de Thompson, la Estrategia Corporativa experimentó algunos cambios críticos que fueron diseñados para agregar experiencia en gestión de proyectos, marketing y estrategia. En diciembre de 2001, Harreld reclutó a Cohen, un veterano de IBM de 23 años y miembro del Equipo de Liderazgo Senior de 300 miembros de IBM antes de irse durante 18 meses para servir como COO de Global Crossing, para ser vicepresidente de Estrategia Corporativa, con responsabilidad principal para el programa EBO. A principios de 2002, Cohen convenció a Florence Hudson, una ingeniera con 21 años en IBM, de asumir la responsabilidad de un equipo de consultores de Estrategia Corporativa que brindaría apoyo analítico dedicado a las EBO. También trajo a Giersch a tiempo completo para trabajar con un pequeño equipo en el sistema de gestión de EBO a nivel corporativo y grupal.
Procesos y sistemas
A partir de 2002, la Estrategia Corporativa comenzó a formalizar el sistema utilizado para supervisar las EBO. Refinaron los informes mensuales y trimestrales proporcionados a la alta gerencia. Trabajaron con el grupo de Desarrollo Corporativo para revisar el proceso de desarrollo de productos de IBM y adaptarlo a los primeros pasos más ambiguos requeridos de las EBO que luchan por comprender el mercado. Establecieron foros formales de líderes de EBO para compartir las mejores prácticas. También publicaron una Guía del líder de EBO,
con pautas detalladas extraídas de las EBO existentes, y formalizaron aún más el proceso para identificar el próximo conjunto de oportunidades emergentes mediante el establecimiento de un proceso de gestión de la tubería de EBO.
EBO corporativas y grupales
En 2002, Harreld le dijo a la junta que agregarían dos puntos en el crecimiento de ingresos incrementales para el 2003 a través de nuevos H3. Poco después, Harreld sostuvo una ronda de reuniones con los ejecutivos del grupo, con la esperanza de aumentar el número de iniciativas grupales. En cambio, salieron con una lista ampliada de EBO corporativos (ver Anexo 5). Un año después, el número de EBO corporativos había aumentado a 18. La mayoría de los siete originales, incluidos Linux, Storage y Pervasive Computing, todavía estaban en el sistema. Ningún negocio emergente había migrado al estado H1 o H2 o se había integrado completamente en los grupos.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE EBO
En su forma actual, el sistema de gestión de EBO difería del sistema que rige las empresas establecidas de IBM en cuatro áreas clave: liderazgo, desarrollo de estrategias, recursos y seguimiento y monitoreo. Juntos, proporcionaron, en palabras de un participante, "el apoyo y la atención adicionales que necesitan las empresas jóvenes y no formadas". Pero debido a que el sistema todavía estaba evolucionando, varios elementos todavía estaban en debate.
Liderazgo
Durante muchos años, IBM, como la mayoría de las empresas, tradicionalmente asignó empleados más jóvenes y menos experimentados para dirigir estos negocios, esperando que estuvieran menos obligados por la convención. Desafortunadamente, también carecían de credibilidad y poder. Bajo el sistema de gestión EBO, IBM ahora adoptó el enfoque opuesto, asignando líderes experimentados a sus negocios emergentes.
Competencias Debido a que muchas EBO cayeron en los "espacios en blanco" entre las empresas establecidas, el éxito dependía de la capacidad de un líder para navegar por la compleja organización matriz de IBM y asegurar la cooperación y el apoyo. Y debido a que el líder típico de EBO inicialmente tenía solo cuatro o cinco informes directos, cada uno tenía
que encontrar formas de dirigir y coordinar las actividades de docenas, y ocasionalmente cientos, de empleados de IBM, distribuidos entre diversas geografías y grupos.
Por lo tanto, los mejores líderes de EBO eran hábiles para trabajar dentro del sistema y tenían conocimiento sobre las palancas organizativas que se utilizarían para hacer las cosas. La mayoría ya había gestionado negocios importantes de IBM y tenían experiencia en crear estructura, inculcar disciplina, atraer talento y trabajar con un modelo operativo claro. Al mismo tiempo, reconocieron su papel como agentes de cambio y la necesidad de desafiar los procesos aceptados, las líneas de informes y las formas de trabajo de IBM. Según Carol Kovac, gerente general de Life Sciences EBO: “Debes ser un poco luchador, un poco engreído, un poco emprendedor. Realmente tienes que creer en estas cosas, incluso cuando no está completamente claro, para inspirar a las personas en la empresa”
Hubo discusiones en curso sobre la mejor manera de identificar gerentes con estas habilidades. Algunos ejecutivos de IBM sintieron que las competencias se ajustaban al conjunto actual definido para los líderes de IBM (que incluía elementos tales como pensamiento innovador, conocimiento del cliente, decisión y trabajo en equipo) y que, según
Donna Riley, vicepresidenta de Global Talent, "solo el nivel de superioridad o énfasis que cambia". Otros consideraron que había que desarrollar un nuevo conjunto de competencias.
Hubo debates adicionales sobre si los requisitos de liderazgo diferían para las empresas Horizon 2 y 3. Estos problemas se hicieron cada vez más apremiantes a medida que partes de las EBO originales comenzaron a madurar y migrar del estado H3 al H2. Algunos expertos de EBO, como Thompson, creían que los dos entornos imponen diferentes demandas: “Para las empresas H3, se necesitan gerentes a los que les guste explorar y experimentar y que desafíen los supuestos. Para las empresas H2, necesita personas que puedan construir organizaciones. No necesitan ser inventores o manipuladores. Solo necesitan tener una mente decidida sobre el crecimiento”. Otros, como Rod Adkins, quien dirigió el EBO de computación generalizada y fue responsable de varios segmentos de productos que habían cambiado al estado H2, creían que los líderes H2 separados eran innecesarios. Adkins observó: "Desde un punto de vista operativo, no hay mucha diferencia en la gestión de un negocio H3 y H2".
Reclutamiento y selección Inicialmente, muchos gerentes experimentados tenían dudas acerca de convertirse en líderes de EBO. Los riesgos eran grandes, mientras que los recursos
eran pocos. Según un líder de EBO, "Profesionalmente, corriste el riesgo de ir a un EBO, especialmente si no funcionó. Y debido a que tenía que informar lo que estaba haciendo a tanta gente, mucha gente podía formarse opiniones, tanto buenas como malas, sobre usted".
Además, muchos gerentes percibieron que el movimiento era un paso hacia abajo, como lo expresó Adkins, "se les pidió que se enfrentaran a un equipo de la Liga Menor después de ser un jugador en las Grandes Ligas". Un gerente general de EBO recordó su reacción a la propuesta inicial: “Venía de una organización con 35–40 personas y millones de dólares en ingresos. Recuerdo haber dicho: "¿Quieres que deje eso y me convierta en el empleado número uno por algo de lo que apenas he oído hablar?" ¿Cómo voy a explicarle eso a mi madre? "
Por estas razones, y debido a que las competencias requeridas eran difíciles de encontrar, los primeros líderes de EBO fueron cuidadosamente seleccionados. Se necesitaban conversaciones con Gerstner, Thompson, Harreld, Donofrio y más tarde Palmisano para sacar a los gerentes de sus puestos actuales. A medida que el programa EBO maduraba y los éxitos se publicitaban, el escepticismo sobre la tarea comenzó a desaparecer. Finalmente, la selección de los líderes de EBO se convirtió en parte del proceso normal de sucesión ejecutiva de IBM.
Trayectoria profesional Aunque las EBO tenían solo varios años, ya había preguntas sobre la duración de la asignación y si el trabajo era parte de una rotación normal o de un papel repetible. Algunos, como Riley, Cohen y Thompson, vieron la tarea como una que todos los líderes debían incluir en sus planes de desarrollo.
No todos los líderes de EBO estuvieron de acuerdo. Muchos se habían apegado al trabajo y esperaban rotar a otros puestos de liderazgo de EBO. El trabajo tenía una emoción y amplitud que era difícil de duplicar en otros puestos en IBM. Kovac, por ejemplo, estaba pensando en "hacer esto una y otra vez" al convertirse en un "especialista en crecimiento". Otro gerente general de EBO, que estaba en su cuarta nueva asignación comercial, explicó el atractivo del puesto: “En este trabajo, vives tu vida para ganar. No tienes tiempo para respirar. Te lanzan bolas curvas todos los días. En algún momento, se mete en las venas y se vuelve como una droga. Sería difícil volver a un trabajo tradicional, donde los desafíos eran sencillos".
Evaluación de desempeño Una vez seleccionados, los líderes de EBO fueron evaluados utilizando el mismo proceso de revisión de desempeño aplicado a otros gerentes de IBM. La
principal diferencia fue que las revisiones se basaron menos en métricas financieras y más en si se cumplieron los hitos específicos de EBO. Los líderes de EBO se comprometieron con estos objetivos en reuniones con sus gerentes, generalmente los ejecutivos de grupo relevantes, quienes luego realizaron las revisiones de desempeño, con aportes adicionales de Thompson y más tarde de Harreld.
El grupo de trabajo original de EBO había pasado un tiempo considerable debatiendo si era necesario un sistema de compensación separado para los líderes de EBO. Un miembro del grupo de trabajo explicó por qué habían decidido no hacerlo: "El éxito de un EBO proviene de una IBM integrada, por lo que los equipos deben trabajar bien juntos. La premisa subyacente es que el sistema de pago debe integrarse en la estructura del grupo porque un sistema separado produciría los que tienen y los que no tienen”.
Desarrollo de estrategias
Una de las principales responsabilidades de un líder de EBO era alcanzar la "claridad estratégica", un término utilizado por IBM para describir una comprensión profunda del mercado, el conjunto de clientes a perseguir, las capacidades existentes y necesarias, y los próximos pasos. A diferencia de las empresas más convencionales de IBM, donde los clientes eran fáciles de identificar y las estrategias para alcanzar los objetivos eran claras, la naturaleza de un EBO significaba que la estrategia era un objetivo móvil, especialmente al principio. El resultado, según Thompson, fue que "a veces llevaría de un año a un año y medio obtener una estrategia con la que estuviéramos contentos". Cambiaría tres o cuatro veces. Cumplirías algunos hitos pero no cumplirías con otros. Así que seguiste iterando e iterando e iterando".
Involucrar al mercado Para resolver preguntas básicas sobre los clientes y sus necesidades, los equipos de EBO se involucraron directamente con el mercado. Parte del desafío para los EBO era dar forma a la evolución de sus mercados, que, en muchos casos, aún no se habían establecido en una dirección clara o un estándar uniforme, al elaborar historias simples y convincentes que generaron compromiso y "reparto mental" para los probables productos de IBM , tecnologías y posicionamiento.
En los primeros días, cuando los diseños aún estaban en desarrollo, este esfuerzo a menudo requería desarrollar y vender una perspectiva o punto de vista. Las relaciones públicas y las comunicaciones con los medios fueron, por lo tanto, grandes partes del proceso de desarrollo
de la estrategia. Los equipos de EBO a menudo trabajaron directamente con analistas, líderes de opinión de la industria y columnistas técnicos para obtener menciones positivas en la prensa. También trabajaron estrechamente con los clientes, aunque no fue fácil encontrar a las personas adecuadas para comprometerse. Los clientes potenciales pueden ser nuevos o establecidos, y las interacciones pueden ser con altos ejecutivos, tecnólogos, gerentes de I + D o expertos en desarrollo de productos.
Eventualmente, "mindhare" tuvo que traducirse en una participación en el segmento de mercado. Aquí, el objetivo era ejecutar elementos seleccionados del plan comercial propuesto para determinar si la estrategia era exitosa. El primer paso generalmente era convencer a algunos clientes para que sirvieran como primeros en adoptar el producto o servicio propuesto, ya sea incorporándolo en un diseño propuesto (llamado "diseño en") o probándolo directamente como piloto o prototipo. Estos compromisos, que se denominaron "experimentos en el mercado", fueron especialmente difíciles para IBM debido a la imagen de la compañía y los valores corporativos de confianza y confiabilidad y su insistencia tradicional de que los nuevos productos tenían que ser más confiables que los productos que reemplazaron.
Reuniones de revisión A medida que llegaban los resultados de estos experimentos, las EBO normalmente tenían que revisar sus estrategias y diseños comerciales. Gran parte del trabajo tuvo lugar en reuniones mensuales entre los líderes de EBO y Thompson y Harreld (más tarde, Harreld y Cohen), junto con otras personas apropiadas. A diferencia de las reuniones formales y estructuradas con el personal de finanzas para revisar las discrepancias en los estados financieros pro forma de las empresas tradicionales, las agendas para las reuniones mensuales de EBO fueron más flexibles y generalmente fueron establecidas, reunión por reunión, por los líderes de EBO
Estas reuniones combinaron preguntas difíciles de los ejecutivos de Estrategia Corporativa con una lluvia de ideas colaborativa y resolución de problemas por parte de todos los presentes. La mayoría de las reuniones duraron de dos a tres horas. Las discusiones fueron de grano fino y a menudo polémicas, cubriendo tanto el desarrollo de la estrategia como la ejecución. El enfoque principal estaba en la "claridad estratégica". Muchos equipos de EBO necesitaban ayuda para identificar brechas de oportunidades, fuentes de valor, clientes objetivos y las bases de una ventaja competitiva sostenible. El tamaño del mercado era frecuentemente un problema, y las proyecciones a menudo eran tremendamente optimistas.
No era raro que los equipos respondieran a preguntas sobre cómo habían dimensionado el mercado diciendo: "Bueno, hasta ahora hemos hablado con tres clientes, y realmente les gustó el producto".
El desafío, como observó Florence Hudson, vicepresidenta de estrategia corporativa, era que "es difícil encontrar información sobre el mercado para un mercado que no existe". Thompson, por lo tanto, presionó repetidamente las suposiciones subyacentes de los gerentes, que, según él, se basaban con frecuencia en la valentía, las ilusiones y la sabiduría convencional, en lugar de evaluaciones realistas. Harreld continuamente hacía las mismas tres preguntas, que él consideraba como "Estrategia 101: ¿Cuál es el" punto de dolor "para el cliente? ¿A quién vamos a enfrentar en el mercado? ¿Cómo podemos ofrecer más valor a nuestros clientes que a nuestros competidores?”
A menudo, el paso más difícil fue llegar a un acuerdo sobre la intención estratégica. A muchos equipos de EBO les resultó difícil establecer límites al definir lo que deseaban lograr.
Según Hudson: "O tienen una tecnología que consideran maravillosa y creen que todos deberían quererla, o están totalmente enamorados de resolver todas las necesidades de un mercado completo sin un enfoque específico". Uno de los propósitos de las reuniones de revisión era reducir el alcance del negocio para que las EBO terminaran con objetivos realistas y manejables. El equipo también podría recurrir a Hudson y su grupo de consultores de estrategia y solicitar una "inmersión profunda", ejercicios analíticos de 60 a 90 días diseñados para descubrir, evaluar y seleccionar opciones estratégicas e identificar sus requisitos de ejecución asociados.
Recursos
El sistema de gestión de EBO fue diseñado para garantizar que las empresas emergentes recibieran fondos y recursos adecuados. En el pasado, el proceso de financiación había sido un poco misterioso. Un líder de EBO lo expresó en términos aún más fuertes: "No hubo ningún proceso, fue casi todo el mundo por sí mismo". Por lo tanto, los gerentes dedicaron mucho tiempo y esfuerzo a vender sus ideas internamente. Se requerían proformas detalladas y cálculos financieros, a pesar de que se basaban en datos extremadamente limitados.
Asegurando fondos El sistema EBO ofreció un enfoque de financiación que no requería un análisis cuantitativo detallado ni planes comerciales elaborados. Los planes contenían evaluaciones de alto nivel del atractivo y la madurez del mercado, los negocios y la
tecnología, así como el ajuste organizacional. Sin embargo, el nivel preciso de inversión se basó en lo que EBO necesitaba para comenzar. Una vez que se seleccionó una empresa como EBO, la financiación se protegió de las presiones a corto plazo de otras áreas de la empresa, aunque la financiación podría reducirse si cambiara la dirección de una EBO.
Los líderes de EBO generalmente tuvieron extensas discusiones preliminares sobre estos criterios con Thompson, Harreld y el ejecutivo del grupo correspondiente. Pero la reunión de financiación en sí fue a menudo breve. Un gerente general de EBO recordó:
Mi discusión sobre financiación con Thompson (sobre el EBO de Linux) duró 30 minutos. Fue por decenas de millones de dólares. Estábamos convencidos de que el negocio tenía el potencial de remodelar la industria pero tenía información muy incompleta. Si hubiéramos pasado tiempo haciendo un análisis financiero riguroso, no habría valido la pena el papel en el que se imprimió. No teníamos dos puntos para conectar.
El sistema EBO requería que los grupos financiaran todas las empresas emergentes, ya fuera clasificada como EBO corporativas o grupales. Sin embargo, tanto Thompson como Harreld habían insistido en controlar un grupo corporativo separado de fondos de EBO, para ser utilizado, según Harreld, "cuando un EBO necesitaba ayuda adicional, o teníamos que apuntalar las cosas o tapar algunos agujeros". Inicialmente, se reservaron $ 100 millones para este propósito. No divulgaron ampliamente la disponibilidad de estos fondos y los usaron solo como último recurso, por lo general requieren fondos equivalentes para garantizar que las divisiones sintieran que tenían piel en el juego.
Encontrar personas Comenzar un EBO requirió más que solo dólares de inversión. Los líderes también tuvieron que encontrar personas para servir en sus equipos de gestión y comités directivos. La mayoría de los equipos de EBO inicialmente constaban de tres o cuatro personas: el líder, un experto en estrategia y / o marketing, un experto en operaciones y / o finanzas y un tecnólogo. Encontrar a las personas adecuadas no siempre fue fácil. Los miembros del equipo tenían que estar a un nivel organizacional lo suficientemente alto para cumplir con los compromisos, estar bien informados sobre las sutilezas de la matriz de IBM y estar dispuestos a asumir riesgos. Convencer a la línea de dejarlos ir también fue un desafío. A veces, Thompson o Harreld, y, en casos extremos, Gerstner o Palmisano, tuvieron que intervenir.
Mantener el soporte En el pasado, muchas de las empresas emergentes de IBM tenían dificultades para conservar recursos comprometidos. Cuando los grupos necesitaban reducir costos, generalmente iban tras sus proyectos de baja prioridad, por lo general, sus negocios nuevos, emergentes y aún no rentables. Según Thompson: "Los sistemas EBO fueron diseñados para mantener la línea honesta, para rastrear los gastos e ingresos de su nuevo negocio para que no pudieran mover el dinero". Finanzas supervisó cada EBO de forma regular, utilizando sistemas de seguimiento recientemente diseñados para garantizar que se cumplieran los compromisos. Las revisiones mensuales proporcionaron a Thompson y Harreld los foros para llamar a los ejecutivos del grupo y advertirles o confrontarlos sobre la necesidad de mantener los niveles de financiamiento acordados de EBO.
Seguimiento y Monitoreo
Aunque los EBO enfrentaron una enorme incertidumbre y ambigüedad, aún necesitaban disciplina y responsabilidad. El desafío era encontrar métricas que fueran aceptadas por la cultura rigurosa y cuantitativa de IBM, pero que también fomentaran la flexibilidad y el crecimiento. Las métricas tradicionales, como la rentabilidad y la productividad, coincidían bien con las empresas maduras, pero probablemente sofocaran H2s y H3s. El sistema resultante combinó informes de hitos con seguimiento estratégico y financiero.
Informe de hitos Los hitos basados en proyectos fueron la base principal para evaluar a los líderes de EBO y sus equipos. También fueron los principales mecanismos de seguimiento discutidos en las reuniones mensuales de revisión. Los hitos se desarrollaron en conversaciones con ejecutivos de grupos, líderes de EBO y Harreld. Eran mensurables y concretos y se esperaba que fueran los principales indicadores de progreso en el logro de objetivos no financieros. Las categorías potenciales incluyen la aceptación del mercado, la percepción externa, el desarrollo del ecosistema, la ejecución interna y la creación de recursos.
En las primeras etapas de un EBO, los hitos se centraron principalmente en los fundamentos del negocio, como la formación de un equipo de liderazgo, la selección de un comité asesor, el acuerdo sobre una estrategia bien definida y los esfuerzos para crear un "intercambio mental". A medida que un EBO maduró, los hitos se vincularon más estrechamente con las ventas esperadas a corto plazo. Los ejemplos comunes incluyen el número de proyectos
piloto de clientes, el número de diseños de entrada, la conversión de diseños de entrada en diseños ganados y la formación de nuevas asociaciones.
Las métricas financieras EBO de no estaban libres de mediciones e informes financieros. Antes de que se pudiera lanzar un nuevo EBO, el grupo financiero tenía que desarrollar un caso de negocios. Según el controlador asistente, Estrategia Financiera y Presupuestos: “La regla de oro de las EBO es la flexibilidad. El caso comercial típico de IBM es de cinco años, pero podríamos dejar que un EBO pase a 7 o 10. A veces, seguiremos adelante incluso si el negocio no cumple con la tasa de obstáculo".
Una vez que un EBO estaba en funcionamiento, el departamento de finanzas midió e informó sus ingresos y gastos directos. Este informe requirió una considerable innovación y refinamiento porque los sistemas de IBM históricamente habían carecido de la capacidad de rastrear actividades nuevas y únicas. Los informes resultantes proporcionaron la base para revisiones financieras mensuales realizadas con los ejecutivos de finanzas y operaciones de EBO, Estrategia corporativa y Finanzas. Las reuniones a menudo eran breves, en palabras de Giersch, a veces solo una "llamada de conferencia de 30 minutos para ayudar a mantener la disciplina". Pero sirvieron un propósito importante, especialmente cuando los gastos se compararon con el progreso contra hitos. Si los gastos de un EBO estaban por debajo del presupuesto y no se cumplían los hitos, a veces significaba que los grupos estaban recortando los dólares de inversión prometidos. Un ejecutivo de finanzas corporativas observó: "Eso es una falta en nuestro sistema. Y solo puede encontrarlo mirando los gastos y los hitos en la misma reunión. Necesitas tener ambas discusiones juntas para entender toda la historia".
Estrategia y madurez empresarial Finalmente, para medir qué tan bien progresaban los EBO en conjunto, la Estrategia Corporativa desarrolló un sistema simple de puntuación rojo, amarillo y verde. El sistema calificó el progreso de cada EBO en tres áreas: desarrollar una estrategia clara, definir un modelo ejecutable y ganar en el mercado. El rojo indicaba preocupaciones o problemas, el amarillo indicaba un progreso limitado y problemas no resueltos, y el verde indicaba un éxito sostenido.
Harreld y su equipo utilizaron estas categorías para evaluar el progreso de todas las EBO corporativas. Resumieron sus impresiones, en palabras de uno, "nuestro sentido de la situación de cada empresa", en informes mensuales y trimestrales a la alta gerencia. A principios de 2003, calificaron a 12 de las 18 EBO corporativas de verde en el desarrollo de
una estrategia clara. Pero habían otorgado la misma calificación a solo cuatro EBO cuando se trataba de definir un modelo ejecutable y a solo dos EBO cuando se trataba de ganar en el mercado.
EL FUTURO DEL SISTEMA EBO
Para la primavera de 2003, el sistema de gestión de EBO estaba firmemente establecido, con varios éxitos notables. Dos negocios emergentes generaban más de $ 1 mil millones anuales en ingresos; varios otros habían pasado la marca de los $ 100 millones. Sin embargo, los 18 EBO seguían siendo tratados como negocios H3, sujetos a las reglas especiales del sistema de gestión de EBO. Ninguno se había vuelto a plegar completamente en los grupos o se había pasado al sistema de gestión tradicional de IBM. Como dijo Giersch: "Estaba" protegido "o" como siempre. "No había nada en el medio".
Transición de H3 a H2
Un desafío presentado por los dos sistemas de gestión fue cómo tratar con las empresas H2. Por definición, estos negocios enfrentaron menos incertidumbres que los H3: tenían una oportunidad de mercado claramente comprendida, una base de clientes establecida y un modelo comercial predecible. Pero debido a que todavía estaban aumentando a grandes volúmenes, aún no eran muy rentables. Varios EBO habían madurado hasta el punto en que tenían uno o más segmentos de productos H2. Pero debido a que no había pautas claras sobre cómo deberían manejarse estos segmentos, la mayoría permaneció agrupada con las empresas originales y sujetas al sistema de gestión de EBO.
Harreld observó que el problema era que "habíamos pasado relativamente poco tiempo pensando en un sistema H2". Hubo preguntas sobre la mejor ubicación de estos negocios, así como sobre el enfoque de gestión preferido. ¿Se mantuvieron mejor dentro del sistema EBO corporativo? ¿Deberían entregarse completamente a los grupos? ¿O requirieron alguna "casa intermedia", con sistemas y políticas adaptadas a las necesidades distintivas de los H2? Si se hicieron traspasos, ¿cuándo fue el momento adecuado? Algunos expertos abogaron por los umbrales de ingresos, por ejemplo, sacar un negocio del sistema EBO cuando los ingresos alcanzaron los $ 50 millones o cuando el negocio alcanzó cinco puntos de participación en el segmento de mercado, mientras que otros creyeron que la elección debería hacerse en un caso más subjetivo.
Los EBO más antiguos ya se enfrentaban a esta decisión. Adkins había hecho crecer varios negocios al estado H2 en Computación generalizada. Tenía fuertes ideas sobre cómo deberían ser tratados:
Una vez que las empresas obtienen ventas predecibles, busco oportunidades para integrarlas con el resto de la organización. Por ejemplo, recientemente trasladamos el software para Websphere Portal Server a los grupos de líneas apropiados. Fue el número uno en el mercado después de 18 meses, a pesar de que comenzó un año y medio atrás. Los grupos lo querían porque generaba ingresos inmediatos. Y el movimiento no afectó el rendimiento del equipo, ya que estamos muy motivados por los hitos. Otros productos eran igualmente maduros y listos para usarse, pero no se entendían tan bien. Luego, la transición dependía de encontrar un propietario que reconociera la oportunidad y estuviera dispuesto a asumir la responsabilidad por el desempeño.
Los líderes de EBO diferían sobre cuándo salir de debajo del paraguas de EBO. Algunos preferían su estado de protección; estaban preocupados por cambiar repentinamente al sistema de gestión tradicional de IBM y tener que luchar por inversiones para mantener las trayectorias de crecimiento actuales de sus negocios. Un líder de EBO observó: "Una vez más, seríamos moscas de la fruta, sin un modelo de cómo hacer la transición". Pero otros líderes de EBO tuvieron la reacción opuesta, argumentando que los objetivos financieros difíciles eran saludables y necesarios. Uno dijo: “Siempre presioné para que me midieran como un negocio H1. Esas mediciones significaron que seríamos muy disciplinados y tendríamos altas expectativas. Si ejecuta un EBO únicamente en base a hitos u otras medidas cualitativas, es difícil volver a la actividad comercial como de costumbre debido a la genética de IBM. Desde el otro lado, el enfoque de EBO se puede ver con escepticismo".
Ampliando el número de EBO
Además de los problemas de transición, el equipo de Estrategia Corporativa estaba luchando con la cuestión de cómo aumentar el número de EBO. Sin un aumento sustancial, pronto serían incapaces de cumplir su objetivo de contribuir con dos puntos porcentuales de crecimiento de ingresos incrementales. La expansión requirió más participación y propiedad de los grupos. Cohen observó: "Necesitamos llevar los aprendizajes a un conjunto más amplio de personas para que la Estrategia Corporativa no sea un cuello de botella". Sin embargo, al mismo tiempo, había preocupaciones sobre la capacidad de los grupos para poner
el tiempo, la atención y la experiencia estratégica necesarios en el proceso. La mayoría de los gerentes estaban convencidos de que, sin el apoyo continuo de la Estrategia Corporativa, el proceso de EBO perdería ímpetu.
En preparación para una reunión de planificación a largo plazo con Palmisano, el equipo de Estrategia Corporativa sostuvo varias discusiones sobre el futuro del programa EBO y las opciones para avanzar. Decidieron solicitar personal adicional de Estrategia Corporativa, que luego trabajaría agresivamente con los grupos más grandes para establecer objetivos y refinar aún más los sistemas de gestión de EBO de los grupos. Como meta aproximada, querían contratar personal suficiente para duplicar el número de EBO; algunos de estos EBO recibirían un apoyo intensivo, mientras que otros obtendrían mucho menos tiempo y atención. La Estrategia Corporativa también desarrollaría un plan de transición para mover las EBO corporativas actuales del estado H3 a H2, así como recomendaciones para expandir la cartera de EBO potenciales.
La reunión de planificación había terminado con un acuerdo general sobre esta dirección recomendada. Sin embargo, las preguntas finales de Palmisano les hicieron retroceder y repensar su enfoque. ¿Fue realista el papel propuesto para la estrategia corporativa? ¿Lograría los resultados deseados? Harreld observó: "Lo que realmente me preocupaba era lo agotador que era apoyar a 18 EBO cuando creía que necesitábamos 180 de ellos para realmente hacer crecer esta empresa".
Anexo 1 Organización corporativa de IBM: 1 de marzo de 2003
Anexo 2 Datos financieros de IBM (en millones de dólares)
Anexo 5 Progresión de EBO