El desarrollo mundial de Walmart

El desarrollo mundial de Walmart

Praxis Capital Ec

Introducción

Walmart International, la división internacional de Wal-Mart Stores, Inc. (Walmart), logró ventas netas de $ 125.9 mil millones en 2012, convirtiéndose en el tercer minorista más grande del mundo (detrás de Walmart U.S. y el minorista francés Carrefour). Sus ventas habían aumentado un 15% durante 2011, mientras que los ingresos operativos crecieron alrededor del 10% para llegar a $ 6.2 mil millones. (El Anexo 1 muestra el crecimiento de Walmart International en ventas y número de tiendas). En el mismo período a nivel nacional, Walmart EE.UU. Disfrutó de ventas de $ 264 mil millones y una tasa de crecimiento anual mucho menor de 1.5%. Si bien las operaciones en el extranjero de la compañía representaban solo el 30% de las ventas agregadas, la mayoría de los analistas creían que eran la principal vía de crecimiento de la compañía. Como tal, se estima que el negocio internacional de Walmart representa más del 40% del precio de las acciones de la compañía.

Walmart comenzó a expandirse internacionalmente en 1991 cuando abrió tiendas en México y luego ingresó a más de 30 países. (Consulte el Anexo 2 para ver un mapa que muestra la presencia internacional de Walmart.) La expansión fue el resultado de una combinación de crecimiento orgánico, empresas conjuntas y adquisiciones. (Ver Anexo 3 para la estrategia de entrada por país). Las nuevas tiendas lograron un éxito de taquilla en algunos mercados, incluidos el Reino Unido, Canadá y México, pero en otros lugares, como Alemania y Corea del Sur, la compañía se vio obligada a salir. En otros países, incluidos China y Brasil, el mega minorista luchó para ganar tracción incluso después de varios años de operaciones. Estos resultados mixtos se reflejaron en las ventas de la compañía, de las cuales más del 85% provenían de solo tres mercados: Estados Unidos, Reino Unido y México.

Con la desaceleración del crecimiento interno y las entradas bajo consideración para India, Turquía y otros mercados emergentes, los ejecutivos de Walmart sabían que era imperativo comprender la rica historia de expansión global de la compañía y aprender de sus errores pasados.

Desarrollo

América México

En su primera incursión internacional, Walmart abrió un Sam's Club en la Ciudad de México en 1991 a través de una empresa conjunta (JV) con Cifra, el minorista nacional líder en México. En 1997, Walmart había adquirido una posición mayoritaria en Cifra, y en 2000 el nombre fue cambiado a Walmart de México (WALMEX).

En México, la estrategia de Walmart fue replicar su modelo de precios bajos diarios (EDLP) junto con un enfoque incesante en la conveniencia y la eficiencia operativa. El minorista atrajo a los clientes con interiores limpios y bien iluminados, pasillos ordenados y bien surtidos y, sobre todo, políticas de precios consistentemente bajos. En 1994, la economía mexicana se abrió como resultado de las regulaciones de libre comercio de América del Norte (TLCAN), lo que permitió a Walmart desencadenar feroces guerras de precios con minoristas locales más pequeños. La compañía también capitalizó la disponibilidad de mano de obra barata para mantener bajos los costos y los precios. Por ejemplo, en lugar de construir centros de distribución robótica al estilo estadounidense, Walmart dotaba de personal a sus centros mexicanos con locales que ganaban $ 5 por día. También se asoció con una compañía local de camiones para superar los desafíos logísticos en su cadena de suministro.

La compañía experimentó algunos errores iniciales. Por ejemplo, proporcionó grandes estacionamientos de estilo estadounidense en tiendas en áreas de bajos ingresos, donde la mayoría de los clientes llegaban en autobús. Sin embargo, los gerentes pudieron aprender rápidamente y adaptar las operaciones. Para 2013, Walmart operaba más de 2,000 tiendas en México en una variedad de formatos de tiendas, cada una de ellas atendiendo a consumidores de diferentes estratos económicos. Las ventas mensuales se estimaron en más de $ 2.5 mil millones, una enorme participación del 55% del mercado minorista mexicano.

El éxito de Walmart en México fue criticado en 2012, cuando The New York Times informó que altos ejecutivos de la compañía a cargo de adquirir bienes inmuebles para nuevas tiendas habían sobornado a funcionarios gubernamentales en México, así como en China, Brasil e India. En 2013 se estaba llevando a cabo una investigación interna sobre posibles violaciones

de la Ley de Prácticas Corruptas en el extranjero por parte de EE.UU., que prohíbe pagar sobornos a funcionarios extranjeros.

Canadá

En enero de 1994, Walmart anunció su entrada a Canadá mediante la adquisición de 120 de 142 tiendas de descuento Woolco, administradas por Woolworth Corporation (las 22 tiendas restantes, ubicadas en el centro, se consideraban demasiado pequeñas para adquirirlas). Las tiendas tenían ventas de $ 1.4 mil millones en el momento de la adquisición, pero no eran rentables en gran medida debido a la mala gestión. Walmart cambió el nombre de las tiendas después de su adquisición, pero decidió retener a sus empleados, incluido a los mandos superiores. Las tiendas tenían un formato muy similar a las tiendas Walmart y K-Mart en los Estados Unidos, y Walmart pudo aplicar su experiencia operativa para hacerlas rentables rápidamente.

En 2001, Walmart había asegurado un fuerte punto de apoyo en Canadá. Las ventas se dispararon un 265% entre 1994 y 2000. En contraste, las ventas del principal rival de Walmart Canadá, Zellers, que crecieron solo un 46% para llegar a $ 3,1 mil millones. Walmart Canadá siguió un modelo operativo muy similar a las tiendas de Walmart en los EE.UU., pero con diferencias sutiles, como colocar más publicidad en los periódicos locales y ofrecer una mayor variedad de muebles, productos electrónicos de consumo y suministros para mascotas.

En 2011, Walmart superó a Metro, el minorista alemán, como el tercer minorista más grande de Canadá. Lo logró enfatizando sus productos de abarrotes, un área donde Metro era vulnerable a los precios agresivos de Walmart. En el mismo año, Target anunció la entrada en Canadá a través de la adquisición de 220 tiendas de Zellers. Walmart respondió anunciando una inversión de $ 450 millones para expandirse en Canadá durante el próximo año fiscal.

Brasil

Walmart ingresó al mercado brasileño en 1995 al lanzar nuevas tiendas con formatos y estrategia operativa con sede en los EE.UU. En 2004, después de abrir sus primeras 25 tiendas, Walmart Brasil compró 118 tiendas Bompreço administradas por el minorista holandés Royal Ahold. Las tiendas adquiridas estaban en la parte noreste de Brasil e hicieron poco para fortalecer la posición de Walmart en los principales mercados del sur del país. Esta

deficiencia se abordó al año siguiente, cuando Walmart Brasil adquirió 140 tiendas, ubicadas principalmente en el sur, del minorista portugués Sonae SGPS SA.

Walmart tardó inicialmente en adaptarse a los gustos locales en Brasil. La mezcla de productos de las tiendas, por ejemplo, promocionaba productos como palos de golf y los guantes de béisbol, lo que lo hacía más adecuado de alguna manera para los suburbios de los EE.UU. Que para los brasileños. Además, el modelo EDLP del minorista de precios consistentemente bajos contrastaba significativamente con los ciclos periódicos de descuentos y recargos prevalentes en el mercado brasileño. En 2013, Walmart lanzó pequeñas tiendas de descuento bajo el nombre de “Todo el día” dirigidas a la emergente clase media brasileña. Los ejecutivos de la compañía tenían grandes esperanzas en el nuevo formato de tienda, que fue desarrollado originalmente por Walmart México.

Walmart Brasil logró ventas estimadas de $ 11.5 mil millones en 2011, convirtiéndose en el tercer minorista más grande en el mercado, detrás de Pão de Açúcar y Carrefour. Sin embargo, el crecimiento de las ventas año tras año en 2012 fue solo del 5%, que fue la mitad de la tasa de crecimiento del mercado en general. La mayoría de los analistas estimaron que las operaciones de la compañía no eran rentables.

Argentina

Al igual que en Brasil, Walmart ingresó a Argentina en 1995 al abrir sus propias tiendas nuevas. La compañía se enfrentó de inmediato a la dura competencia de Carrefour, que ingresó al mercado en 1982 y tuvo un gran éxito. Walmart Argentina inicialmente creció orgánicamente, con un 100% de propiedades; Supercentros de estilo estadounidense, pero luchó por lograr economías de escala debido al lento ritmo de expansión. La falta de un socio también hizo a Walmart susceptible a guerras de precios y boicots a proveedores. En 2007, el minorista se expandió rápidamente utilizando tiendas Changomas Express más pequeñas, inspiradas en formatos de tienda similares en México y Brasil. Para 2013, Walmart operaba 94 tiendas en Argentina.

Según las estimaciones de los analistas, Walmart ocupó el segundo lugar en el sector minorista de hipermercados con una participación de mercado del 25% .Sin embargo, esto representaba solo el 2% del mercado minorista total.

Centroamérica

Walmart se expandió a Centroamérica en 2005 cuando adquirió una participación del 33.3% en la Compañía Centroamericana de Holding Minorista (CARHCO) del minorista holandés Royal Ahold. CARHCO operaba 363 supermercados y otras tiendas en cinco países: Guatemala (120), El Salvador (57), Honduras (32), Nicaragua (30) y Costa Rica (124). Tenía más de 20,000 asociados y ventas de más de $ 2 mil millones. En 2006, Walmart aumentó su participación al 51% y CARHCO se convirtió en Walmart Centroamérica. En 2010, Walmart fusionó sus operaciones en México y Centroamérica en una sola división. Después de su adquisición, Walmart permitió que las tiendas conservaran su identidad local, capitalizando el hecho de que las tiendas tenían un alto grado de localización y tenían posiciones sólidas en sus respectivos mercados. Con 645 tiendas en varios formatos y ventas de más de $ 4 mil millones en 2012, Walmart fue el líder indiscutible del mercado en Centroamérica.

Chile

Walmart ingresó a Chile en 2009 al adquirir una participación controladora del 58.2% en la exitosa empresa nacional, Distribución y Servicio (D&S), que era el minorista de alimentos más grande de Chile. Antes de Walmart, muchos otros minoristas extranjeros, incluidos Home Depot, Carrefour y JC Penney, habían intentado y no logrado ganar tracción en el mercado chileno. Sin embargo, a diferencia de Walmart, estos minoristas habían intentado ingresar al mercado solos, sin un socio local.

Las tiendas D&S tenían un gran número de clientes y operaban actividades similares a las tiendas de Walmart en los Estados Unidos. Walmart se basó en la gran red de tiendas D&S para expandirse agresivamente dentro del mercado. D&S también operaba un importante negocio de tarjetas de crédito, lo que le permitió a Walmart acceder al segmento de clientes menos pudientes ofreciendo servicios de crédito. En 2010, la compañía pasó a llamarse Walmart Chile. Para 2012, Walmart Chile tenía una increíble participación de mercado del 34% y operaba más de 300 tiendas en todo el país.

China

Walmart ingresó a China en 1996 al asociarse con un pequeño inversor local para abrir un Walmart Supercenter y Sam’s Club en Shenzen. En enero de 2005, Walmart estableció una sociedad con Citic Pacific, una compañía tenedora con sede en Hong Kong con intereses en negocios diversificados, que van desde autopistas hasta centrales eléctricas y aerolíneas. Luego, en 2007, Walmart compró una participación del 35% en Trust- Mart, que operaba más de cien tiendas en todo el país. El hecho de que todas sus empresas fueran asociaciones no era una coincidencia: las regulaciones chinas exigían que los minoristas extranjeros establecieran empresas conjuntas con socios locales si querían operar en el país.

En China, Walmart encontró una escena muy diferente de su mercado local. El panorama minorista estaba muy fragmentado, con miles de omnipresentes tiendas familiares que existían en márgenes muy delgados y estaban dispuestos a cortar caminos para evitar regulaciones e impuestos. Los consumidores chinos en mercados urbanos densamente poblados también condujeron menos y visitaron las tiendas de comestibles con más frecuencia que sus contrapartes estadounidenses, lo que resultó en facturas más bajas por visita pero más viajes regulares. Este comportamiento fue impulsado por la prohibición en China de bolsas de plástico gratuitas, lo que provocó a los consumidores para que compren con más frecuencia pero menos cantidad

Al principio, Walmart trató de apuntar a la vasta y emergente clase media de China al apartarse de su modelo EDLP tradicional. En lugar de enfocarse en artículos de bajo costo, la mercancía de la tienda era más exclusiva, con productos que atraían a la demografía de la clase media alta. Sin embargo, esta estrategia tuvo un éxito limitado y el minorista eventualmente volvió a su posicionamiento tradicional como de bajo costo y al detalle. Con el fin de adaptarse rápidamente a los gustos locales, Walmart otorgó a los gerentes de las tiendas una autoridad y control significativos para ejecutar las operaciones. Sin embargo, este enfoque a veces fracasó. Por ejemplo, en octubre de 2011, las autoridades de Chongqing acusaron a Walmart de etiquetar erróneamente la carne de cerdo ordinaria como orgánica y ordenaron a la compañía cerrar 13 tiendas durante dos semanas. Tales incidentes obligaron al minorista a centralizar muchas decisiones operativas

Walmart no fue el único minorista extranjero atraído por el enorme mercado minorista de China. Se enfrentó a una dura competencia de Carrefour, Metro y el minorista británico Tesco. Varios minoristas japoneses, coreanos y taiwaneses también estuvieron muy activos en el mercado. Estos jugadores, junto con cientos de pequeñas tiendas familiares, crearon un mercado con una competencia increíblemente feroz.

Las operaciones de Walmart en China obtuvieron ganancias en 2008, doce años después de que el minorista ingresara al mercado. En 2012, las ventas se estimaron en unos $ 8 mil millones. Tres mega-puntos de venta se cerraron a principios de 2013, y la gerencia anunció que esperaba un crecimiento moderado en el futuro.

Corea del sur

Walmart ingresó al mercado surcoreano en 1998 después de adquirir un puñado de tiendas del minorista canadiense Makro. Sin embargo, el modelo de Walmart no se ajustaba bien a los consumidores coreanos, que valoraban una experiencia de compra lujosa y orientada al servicio más que a precios bajos. La mezcla de productos enfatizaba desde los productos secos, la electrónica, hasta la ropa; mientras que los consumidores locales se sentían atraídos por la diversidad de alimentos y bebidas. Walmart también enfrentó una dura competencia de los conglomerados locales, especialmente Shinsegae, que operaba más de 70 tiendas E-Mart en todo el país. Irónicamente, los altos ejecutivos de E Mart habían modelado su estrategia en las operaciones de Walmart en los EE.UU., con un fuerte enfoque en asegurar bienes inmuebles y desarrollar relaciones con proveedores clave.

Después de casi ocho años de resultados decepcionantes que terminaron con una pérdida de $ 9.9 mil millones en 2005, Walmart salió del mercado en mayo de 2006 vendiendo dieciséis tiendas a su archirrival Shinsegae por $ 880 millones. Carrefour también luchó para ganar tracción y salió del mercado al mismo tiempo. En contraste, Tesco tuvo mucho éxito. Había ingresado al mercado al asociarse con Samsung y dependía en gran medida de los gerentes locales para operar las tiendas.

Japón

Walmart ingresó a Japón en 2002 al adquirir una participación del 6% en Seiyu, una cadena de supermercados en dificultades. Para 2008, Walmart había convertido a Seiyu en una subsidiaria de propiedad absoluta.

En Japón, Walmart tuvo problemas para replicar su exitoso modelo EDLP. Los consumidores japoneses asociaron precios bajos con baja calidad y no se sintieron atraídos por la propuesta de valor principal de Walmart. Al minorista también le resultó difícil lograr apalancamiento en la base de proveedores altamente fragmentada e impulsada por las relaciones en Japón.

Además, en Japón, Walmart se enfrentó a un mercado altamente competitivo donde incluso los dos grupos nacionales más grandes, Aeon e Ito-Yokado, luchaban por mejorar sus ganancias. En 2011, tanto Carrefour como Tesco salieron del mercado.

Walmart perseveró en el mercado japonés. El minorista experimentó un crecimiento modesto a medida que los consumidores japoneses se volvieron más conscientes de los precios debido al empeoramiento del clima macroeconómico. Para 2013, Walmart operaba 438 unidades minoristas en todo Japón. Sin embargo, los analistas estimaron que su participación en el mercado era solo del 2% al 3%. Además, las ventas de Japón representaron solo el 2.5% de los ingresos globales de Walmart.

Alemania

Walmart ingresó a Alemania en 1997 al adquirir la cadena Wertkauf (24 tiendas) y la cadena Interspar que ya no era rentable (74 tiendas). Las dos cadenas constituían solo el 3% del mercado y tenían una mala reputación entre los clientes. En el momento de la entrada de Walmart, Alemania era el tercer mercado minorista más grande a nivel mundial, y los consumidores eran cada vez más sensibles a los precios. Desafortunadamente, Walmart enfrentó una intensa competencia de poderosos minoristas locales como Aldi y Lidl, que operaban actividades extremadamente eficientes, tenían una base de clientes leales y también mantenían relaciones sólidas con proveedores importantes. Además, los estrictos reglamentos de Alemania sobre precios y ubicaciones de tiendas obstaculizaron los esfuerzos de Walmart para establecerse. El minorista también luchó para lidiar con los sindicatos, que eran más influyentes que sus homólogos estadounidenses. Como resultado, la compañía se enfrentó repetidamente a la mala prensa debido a la infracción de las leyes y regulaciones locales.

En Alemania, Walmart manejaba tiendas de la misma manera que lo hacía en los Estados Unidos. Los gerentes estadounidenses enmarcaron la estrategia y las operaciones supervisadas. Como resultado, el minorista cometió varios errores culturales. A los consumidores alemanes no les gustó, por ejemplo, cuando los empleados de la tienda les sonrieron o intentaron empacar sus comestibles. En 2006, después de casi una década de tratar de tener éxito e incurrir en pérdidas de más de $ 1 mil millones, Walmart salió del mercado alemán y vendiendo sus 85 tiendas a Metro.

Reino Unido

Walmart ingresó al Reino Unido en junio de 1999 a través de la adquisición de Asda por $ 10.8 mil millones, un minorista muy exitoso que operaba más de 200 tiendas y tenía ventas de $ 19 mil millones. Asda había modelado su modelo de negocios y tiendas después de Walmart y resultó ser un ideal objetivo de adquisición.

Después de la adquisición, Walmart retuvo la marca Asda y se movió rápidamente para rebajar los precios de los rivales y expandir el inventario más allá de los alimentos y la indumentaria para incluir mercancías generales. El minorista también pasó dos años

integrando sus sistemas de tecnología en la red de tiendas y distribución de Asda. Para 2012, Walmart-Asda era el segundo minorista más grande del Reino Unido detrás de Tesco.

África

Walmart ingresó a África en mayo de 2011. A pesar de la feroz oposición de los sindicatos, el tribunal de competencia de Sudáfrica aprobó la oferta de Walmart de $ 2.4 mil millones para una participación de control en Massmart, que operaba 377 tiendas en varios países africanos, con 288 de ellas en Sudáfrica. Como parte de la aprobación, se requirió que Walmart desarrollara proveedores locales y también evitara recortes de empleos durante los siguientes dos años. Walmart también continuó operando bajo la marca Massmart. Tres cadenas nacionales controlaban hasta el 90% del sector de supermercados de Sudáfrica y la entrada de Walmart promovió la muy necesaria competencia en el sector minorista. Además, los proveedores sudafricanos vieron la entrada de Walmart como su boleto a un mercado más amplio en todo el mundo

Al ingresar a África, Walmart buscó aprovechar el aprendizaje de sus otras experiencias internacionales. El minorista trajo un equipo de integración de 12 gerentes globales, que importó prácticas operativas exitosas de otros mercados. Walmart también educó a los proveedores sobre diversas técnicas para agilizar las entregas y mejorar la gestión del inventario.

Con $ 3.9 mil millones en ventas y $ 78.2 millones en ganancias en el segundo semestre de 2012, las ventas de Massmart no alcanzaron las expectativas del mercado. La deficiencia se atribuyó a obstáculos como la falta de infraestructura adecuada y la corrupción. No obstante, en agosto de 2012, la compañía anunció un plan de expansión de $ 313 millones para abrir más de 40 nuevas tiendas en todo el continente.

Conclusiones

El éxito o fracaso de Walmart ha dependido en cada región o país de diferentes características no sólo comerciales, sino hasta culturales. Pasando de no asociarse con las cadenas correctas o entrar a un determinado país sólo; hasta no identificar las verdaderas costumbres de consumo por estrato social.

Si bien, son más los éxitos que fracasos, es verdad que las pérdidas han sido por miles de millones y muchas veces por intentar acceder a mercados que poco se estudia o bajo las mismas características de modelos exitosos en otros Estados. Así, es recomendable siempre realizar varios estudios de mercado antes de acceder a un nuevo nicho y ante todo dilucidar las características de los futuros consumidores.