Casos exitosos de gestión de talento empresarial ¿Porque funcionaron? PRAXIS, Consulting. Introducción El mercado laboral de hoy en día, exige a nivel empresarial que se genere una mejor gestión de su talento humano y dentro de este se establezcan programas y directrices que fomenten el desarrollo de sus colaboradores sin dejar de lado el bienestar integral de los mismos tanto a nivel profesional como personal; debido a que, por más que el talento humano pueda estar calificado se debe buscar el crecimiento del mismo y este a su vez debe ser conservado hacia las metas de posicionamiento organizacional. Múltiples especialistas como (Gallegos & Varela, 2016, pág. 94), refieren que “una empresa puede tener una sostenibilidad económica y de mercado, pero si no posiciona y afianza a su talento humano simplemente no construye los pilares de una empresa al largo plazo”. Por lo expuesto es significativo que la relación de la empresa con los colaboradores sea dentro de un vínculo interconectado de acciones recíprocas y que busquen crecer de forma conjunta, así la combinación de bienestar del talento humano y el desarrollo organizacional potencializará al largo plazo una mayor sostenibilidad que genere frutos para ambas partes. Para cumplir con esta meta es relevante que la empresa busque asegurar que su talento humano esté en constante capacitación, crecimiento y estabilidad; al mismo tiempo que se le pueda ofertar un conjunto de oportunidades de avances en su carrera y competencias. Dentro de esta gestión de talento humano ha existido diferentes casos en múltiples empresas a nivel mundial, pero dentro del presente trabajo se analizará tres casos puntuales como son: Facebook Inc., Google Inc. y Aspire Group. Y dentro de las mismas entender los factores que influyeron para su éxito actual bajo la premisa de convertirse en empresas competitivas, pero sobre todo lugares de anhelo profesional para quienes desean trabajar en medios diferentes y cuyo éxito con referencia a sus competidores nace en primera instancia por la gestión del talento humano. De esta forma se busca entender las acciones favorables y erróneas a nivel de la gestión del talento humano, ante de llegar a implementar modelos de buenas prácticas por estas
empresas, que en la actualidad son replicados en múltiples empresas internacionales con sus diferentes variaciones. Caso Facebook Inc. Facebook Inc. durante el 2013 fue determinada como la empresa con el talento humano con mayor grado de satisfacción por parte de la revista (Empire, 2013, pág. 5). Si bien, no es sorpresa que está dentro del ranking de las empresas más rentables de la década por la revista (Forbes, 2017).Esto también a repercudido en su talento humano donde cada colaborador produce beneficios cercanos a los $140.000 al año. Dentro de la planificación organizacional, Facebook permite a los colaboradores que han estado trabajando en un proyecto durante un año, que puedan escoger el próximo proyecto. Si tras trabajar un mes en él le interesa, pueden quedarse con el mismo y la empresa se encarga del 100% de su financiamiento además de complementarle con el equipo que desee para un mejor éxito sin importar las limitaciones presupuestarias. Dentro de las pocas condiciones que se plantean por parte de la empresa, es que todos los proyectos sean innovadores y coexistan dentro de su respeto a la sociedad y al entorno ambiental. Así, como expone (Barriet, 2016), “89% de los proyectos autoseleccionados por el personal de Facebook terminan su ejecución e instauración y 78% son rentables para la empresa con márgenes por más doble de su inversión inicial”. Este indicador da entender, que la autoselección de proyectos a nivel de la política de gestión de talento humano en Facebook, no sólo genera un mayor compromiso por parte de los colaboradores, sino que permite agendar proyectos de largo plazo con un control propio de sus creadores y una identidad ante los mismo como si fuera propio y no parte de una estructura empresarial; a su vez, que son altamente rentables y esto apalanca el crecimiento de la empresa de forma social y económica. Otro momento en el que los colaboradores pueden escoger el proyecto en el que desean trabajar es tras la experiencia “six-week boot camp”. Dentro de la misma, cada colaborador tiene un mentor y trabaja en múltiples proyectos reales, en los que, al finalizar este periodo de 6 semanas, el colaborador escoge al proyecto y grupo humano al que se desea integrar. Así, dentro de la gestión de talento humano el profesional puede “experimentar y realizar labores con equipos reales, tomar una decisión más acertada y escoger el puesto que mejor encaja con su perfil” (Barriet, 2016, pág. 76).
Así, los colaboradores no se limitan al perfil de profesional que tienen y dentro de este a ser asignados a un proyecto establecido, sino que se potencializa su accionar de equipo y sin importar su perfil académico puede ser parte de diferentes labores que le llamen la atención, lo cual hace que el paradigma de “trabajar en lo que se sabe”, se limite y se progrese hacia una nueva meta “trabajar en lo que le gusta”. En cuanto a los beneficios que recibe el colaborador se puede acotar que cuentan con días ilimitados no descontables en caso de enfermedad; esto se debe a que un trabajador en condiciones deficientes de salud no es sólo poco apto, sino que carece de la proactividad y hace correr un riesgo no solo de su trabajo sino del esfuerzo de equipo, quienes están en la obligación de aun en su ausencia hacerle llegar todos los avances del proyecto, pero no con la finalidad que revise el proceso del mismo, sino por la importancia de ser parte del éxito grupal que hace que cada miembro siempre sea considerado sin importar su estado laboral momentáneo. Así, el modelo de Facebook esta mayormente creado para personas cambiantes y con altas actitudes de trabajo en equipo; por ende, la mayoría de su personal no sobrepasa los 30 años de edad; pero esto a su vez ha generado ciertas limitaciones debido a que la empresa no contrata hoy en día personas mayores de 35 años por más talento que posean debido a que la política empresarial los considera no aptos para sistemas tan cambiantes como fue desarrollada la empresa. Como expone Peter Yewell ex director de ventas de la empresa “Mucha gente con verdadero talento sencillamente no encajaría en ese entorno”, dejando de lado la experiencia que puede tener un profesional por la capacidad de adaptación de uno más joven. Caso Google Inc. La gestión de talento humano de Google, está sustentado en las prácticas que la empresa realiza sobre sus recursos; en primera instancia establece el nivel de talento que desean contratar acorde a las necesidades de los proyectos y en forma posterior genera un trato y crea un ambiente laboral direccionado netamente para el tipo de talento deseado, es decir se impone toda una cultura hacia el talento humano para emitir las condiciones más optimas dentro de su futuro desarrollo. A nivel re reclutamiento, mientras varias empresas acuden a las universidades para seleccionar posibles talentos que ni siquiera terminan sus carreras como es el caso de
Microsoft, Google permite terminar a los jóvenes su carrera para ser contratados con mejores condiciones de trabajo. Así, existe una clara preferencia por contratar colaboradores con grado de master o doctorados como forma de maximizar el capital humano adquirido. Es decir, parte de su éxito es contar con el mejor equipo posible así signifique mayores costos. Esto se debe a que, a nivel de las políticas internas de Google, contar con los mejores profesionales del medio reduce el constante cambio de colaboradores en función de nuevos proyectos a instaurarse. A nivel de los beneficios económicos, Google pone a disposición salarios entre $ 150.000 a $250.000 al año, lo cual es un significativo valor por encima del promedio de la industria acorde a los valores estimados por (Forbes, 2017). Además, al mantener una clara perspectiva al igual que Facebook en el cuidado ambiental, la empresa emite bonos para la compra de vehículos híbridos y otorga bicicletas a los colaborados que deseen movilizarse por ese medio. Dentro de los beneficios no económicos, la empresa cuenta con guarderías infantiles, donde los colaboradores pueden llevar sus niños sin ningún tipo de costo. Además, poseen diversos tipos de cafeterías y restaurantes donde sus empleados pueden consumir su comida favorita totalmente gratis. Y en caso de que los colaboradores deban quedarse más tiempo del establecido en la jordana labora (que no existe), cuentan con servicios de lavandería, taller mecánico, varios tipos de diversión, spa, masajes, gimnasio, piscinas a total disposición. La idea con todos estos beneficios es que el colaborador no vea a la empresa como tal sino como su segundo hogar y cuente con todas las comodidades para mejorar su rendimiento. Asu vez, que los beneficios no económicos, un que no representen ingresos directos, refieren un conjunto de ahorros sustanciales en gastos ordinarios y además eliminan la cotidianidad y el estrés laboral, que al final pueden traducirse de alguna manera en un ingreso medible. Es pertinente referenciar que, a nivel del clima laboral, cada colaborador tiene la libertad de trabajar desde su hogar, o asistir con la vestimenta que desee siempre que cumpla con los objetivos trimestrales y las metas planificadas para cada trimestre. En caso de no darse se implementa una extensión de un mes. Caso contrario debe cambiar de proyecto hasta renovar sus ideas y volver al mismo.
Para evitar todo esto, Google invierten en todo tipo de formación para sus empleados: “formación online, formación continua de actualizaciones sobre productos, formación en habilidades, cursos de motivación, entre otros” (Bacas, 2016, pág. 73). Además, cada uno de los colaboradores está en la obligación de enseñar a otro colaborador en las tareas que requiera, de aquí su importancia por contar con personal especializados en el mayor de los niveles. Sin embargo, no es fácil llegar a trabajar en Google; según información publicada por la Google mismo, reciben cada año cerca de 1,3 millones de hojas de vida, contratando apenas 5000 empleados aproximadamente esto quiere decir que se acepta apenas un 0.03% de los candidatos. Así, Google mantiene un enfoque en el personal que ninguna empresa a nivel mundial lo hace y como se ha comprobado dentro de los indicadores de gestión y económicos son altamente redituables; lastimosamente no son aplicables para todas las empresas debido al costo que representan y según entendidos puede crear una panacea o utopía laborar sobre la verdadera gestión hacia el talento humano. Caso Aspire Group Aspire Group, es una empresa que proporciona viviendas y servicios hogareños a nivel de instalaciones y readecuaciones, situada en el norte de Staffordshire (Inglaterra) cuenta con 870 colaboradores. Dicha empresa en el afán de incrementar sus capacidades, desarrolló una estrategia de gestión de talento en 2015 para garantizarse que los empleados tengan las habilidades, experiencia y conocimiento necesarios para realizar su trabajo, acorde a los nuevos objetivos institucionales. Estas estrategias de gestión estaban dadas por: •
Un programa de reaprendizaje, ya que el 18% de los empleados de la empresa tenían un perfil junior y su evolución de puestos no estaba acorde a las nuevas obligaciones que adquirían. Es decir, sólo se consideraba la experiencia y no las actitudes laborales.
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Un plan de desarrollo personal, donde cualquier actividad extra o más bien cualquier capacidad que poseían además de las netamente profesionales eran consideradas y evaluadas para incrementar el valor de sus ingresos si se podían poner a disposición de la empresa.
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El programa “top 50 leaders”, en el que se intentaba motivar a los colaboradores a través de presentaciones y actividades laborales sobre temas clave de la empresa.
Si bien dichas políticas hacia una nueva gestión del talento humano no son tan impactantes como las referenciadas por Facebook y Google. A nivel de esta empresa se obtuvieron grandes beneficios como proporcionar a los colaboradores la oportunidad de aprender y crecer en una época en que había pocas oportunidades de promoción a nivel interno y de esta forma se garantizó su futuro laboral dentro de empresa, debido a que no sólo eran empleados sino una inversión. Se generó una revaloración de sueldos y “38% de los empleados incrementaron sus ingresos al dar a conocer nuevas capacidades que nunca la empresa consideró” (Sevilla, 2016, pág. 98). En este caso se puede distinguir que acciones menores son capaces de generar amplios aportes y garantizar no solo mal talento humano un mejor futuro laboral sino, promover acciones de crecimiento en las empresas.
Bibliografía Bacas, D. (2016). Nuevas estrategias en gestión de talento humano. México D.F.: Atenea ediciones. Barriet, C. (2016). El éxito empresarial de Facebook. Estados Unidos: Palermier ediciones. Empire. (2013). Las mejores empresas 2013. Dallas - Estados Unidos: Empire ediciones. Forbes. (2017). Empresas mas rentables de la década. Estados Unidos: Forbes publicaciones. Gallegos, E., & Varela, R. (2016). La modernidad de la gestión del talento humano. México D.F.: Atlas ediciones académicas. Sevilla, M. (2016). Casos empresariales de talento humano. Madrid - España: Ernees publicaciones.