“Propuesta de un plan de mejoramiento del área de alojamiento del hotel Sunshine en Tonsupa” PRAXIS CAPITAL
1. Marco referencial de la investigación 1.1.
Objetivo general
Generar un plan de mejoramiento para el área de recepción del Hotel Sunshine en la ciudad de Tonsupa, en base del cumplimiento de calidad hotelera de la empresa hacia los huéspedes. 1.2.
Objetivos específicos
Determinar la dirección estratégica actual del Hotel Sunshine en la ciudad de Tonsupa en función del servicio emitido hacia los huéspedes.
Realizar el análisis situacional del Hotel Sunshine denotándolos principales factores institucionales y del mercado.
Establecer cuáles son los procesos del hotel dentro de la recepción de tal manera que se analice los puntos bajos y altos del establecimiento.
Proponer alternativas en base del mejoramiento de calidad y productividad para el área de alojamiento.
1.3.
Indicadores
Análisis del direccionamiento estratégico
Análisis de la situación actual (FODA)
Análisis de los procesos actuales de alojamiento
Propuesta de mejoramiento de calidad y productividad
2. Objetivos 2.1.
Marco teórico
2.1.1. Características de un plan El autor Carlos Barreno (2013, pág. 37), asegura que la planificación es un proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas. Implica que los administradores de una organización piensen con antelación en sus metas y acciones y que basan sus actos en algún plan o lógica y no en corazonadas, para lo cual es primordial tomar en cuenta las características descritas a continuación: a. Personal.- Porque tiene que adaptarse a cada persona según sus necesidades, dificultades, motivaciones, metas, actitudes y posibilidades. b. Realista.- Ya que es importante que un plan se adapte a la realidad y no se realice de una manera idealista. c. Flexible.- Debido a que es necesario que se pueda modificar según las circunstancias. d. Práctico.- Porque deberá ser fácilmente evaluable y que se pueda someter a una continua revisión. Para el mejoramiento de los planes se requieren los siguientes elementos:
Organización para el mejoramiento.
Comprensión del proceso.
Modernización.
Mediciones y controles.
Mejoramiento continuo.
Los cinco puntos tratados anteriormente por Carlos Barreno (2013, pág. 83) dan paso a diferentes etapas esenciales para el mejoramiento de dichos planes:
a) Involucramiento.- Si desde el inicio y durante todo el proceso no se involucra a todo el personal, el compromiso y la participación activa desde la alta gerencia hasta los trabajadores, no se podrá llevar a cabo la siguiente etapa. b) Diagnóstico.- El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de productividad y de los factores inhibidores con el fin de ver la influencia de estos factores en la productividad. c) Estrategia de solución.- Se debe trazar la estrategia a seguir de forma colectiva para seguir el camino correcto enfocado hacia la solución a los problemas diagnosticados. d) Instrumentación.- Se basa en la aplicación de la estrategia elaborada en la etapa anterior. e) Evaluación y ajuste.- Esta etapa consiste en la evaluación de la instrumentación y la valoración de los estados deseados con los reales a fin de asegurar la productividad sostenida y el inicio de un nuevo ciclo con niveles superiores a los actuales como muestra de mejoramiento permanente. Una vez concluida la última etapa de mejoramiento es primordial tomar en cuenta los elementos, mismos que son los pilares fundamentales para establecer en que sectores es necesario aplicar un plan de mejoramiento . 2.1.2. Elementos de mejoramiento Fernando Jiménez (2014, pág. 118), establece los principales elementos inmersos en el proceso de mejoramiento: a) El plan de mejoramiento institucional.- Se realiza a dos niveles, dependiendo del aspecto que se valide. El primero se orienta a verificar el; b) Cumplimiento de los compromisos realizados por la administración de diseñar e implementar dichas acciones; el segundo, se relaciona con la calidad, al validar la eficiencia y eficacia de las acciones emprendidas, lo que significa que no sólo se evalúa el diseño e implementación de las acciones señaladas
en el Plan de Mejoramiento Institucional, sino que verifica que efectivamente se impacte la gestión de la entidad y el Sistema de Control Interno. c) Plan de mejoramiento funcional.- Constituye los planes administrativos que contienen las acciones de mejoramiento a nivel de los procesos y de las áreas responsables, que han de adelantarse para fortalecer su desempeño y funcionamiento en procura de los objetivos institucionales. Para su diseño se requiere la definición de un programa de realización, la aprobación por parte del Comité de Coordinación de Control Interno, Comité de Auditoría o quien haga sus veces y del nivel directivo responsable. d) Plan de mejoramiento individual.-Debe ejecutar cada uno de los servidores públicos en un marco de tiempo y espacio definidos, mejorando las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad y propiciando con ello el mejoramiento de los procesos, los macro procesos y los resultados del área a la cual pertenecen. Su orientación específica es al mejoramiento del servicio público y su incidencia en el desempeño de los procesos y del área o dependencia a la cual se encuentran asignados. 2.1.3. Importancia del mejoramiento Para Esteban Escobar (2014, pág. 64), el mercado de los compradores de hoy “el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. La competencia en la actualidad ofrece al cliente una amplia y variada gama de productos, motivo por el cual dichos productos y servicios deben seguir una línea de innovación y distinción, ya que el consumidor es más exigente a medida que evoluciona el turismo y sobre todo en la línea hotelera.
2.1.4. El ciclo de mejoramiento El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero, dicho proceso debe ser progresivo y continuo y debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles (Hill, 2013, pág. 118). Este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 2.1.5. Actividades para un correcto mejoramiento Anderson Baker (2014, pág. 92), sugiere diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa: a) Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. b) Consejo Directivo del Mejoramiento: Constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudian el proceso de mejoramiento productivo y buscan adaptarlo a las necesidades de la empresa. c) Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento, eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. d) Participación de los Empleados: Cuando el equipo de administradores esté capacitado, se darán las condiciones para involucrar a los empleados incluidos el gerente o supervisor de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
e) Participación Individual: Se desarrollara sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento empresarial. f) Equipos de control de los procesos: Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse, por ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. g) Actividades con Participación de los Proveedores: Para el éxito del proceso de mejoramiento se debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. h) Aseguramiento de la Calidad: Los recursos deberán reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas. i) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: Esto deberá llevarse a cabo para asegurar que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo. j) Sistema de Reconocimientos: Existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta que aporte al proceso de mejoramiento. Todas estas actividades están ligadas directamente al cumplimiento de objetivos, para posteriormente continuar con la siguiente fase que es lanzar el producto al mercado y principalmente al segmento al que se dirige el servicio turístico de alojamiento del Hotel Sunshine en la ciudad de Tonsupa.
3. Direccionamiento estratégico actual 3.1.
Misión “Velar porque los turistas sientan una experiencia confortable que le perita sentir lo mejor .de la ciudad, la calidez de sus habitantes y la exquisitez de su gastronomía; mediante la colaboración de los trabajadores que hacen su estadía inolvidable” (Hotel Sunshine, 2015).
Esta misión define de forma muy general las características del Hotel Sunshine, pero no cumple el lineamiento claro que debe llevar una misión hotelera. 3.2.
Visión “Ser un establecimiento estable, eficiente, seguro y comprometido con la sostenibilidad y la comunidad. Se debe llegar a un compromiso por cumplir las expectativas de nuestros huéspedes para que tengan el excelente recuerdo de su estadía en nuestro hotel” (Hotel Sunshine, 2015).
Esta visión no define de forma clara la meta en el mediano y largo plazo del servicio de alojamiento del Hotel Sunshine. 3.3.
Objetivos estratégicos
Mantiene un sólo objetivo estratégico general: “Busca ofrecer un servicio hotelero profesional, alojamiento agradable y tranquilo al alcance de todos los turistas o booker” (Hotel Sunshine, 2015). Los objetivos estratégicos deben estar constituidos entre 4 a 6 elementos y que se vinculen al servicio de alojamiento, lo cual el único objeto manifestado por la empresa en forma directa no cumple. 3.4.
Principios
El Hotel Sunshine carece de principios organizacionales.
3.5.
Valores corporativos
El Hotel Sunshine carece de valores corporativos.
4. Diagnostico situacional actual El
análisis
situacional
busca
determinar
las
fortalezas,
debilidades,
oportunidades y amenazas del mercado hotelero en función del macro ambiente y micro ambiente. Con lo cual se podrá identificar las estrategias del FODA para el Hotel Sunshine de Tonsupa. Así mismo se pretende identificar el direccionamiento estratégico actual, los procesos en la emisión del servicio de alojamiento y sobre estos datos proponer un sistema de mejoramiento de calidad y productividad. 4.1.
Análisis del macroambiente
Para la investigadora mexicana Rosario Vera (2014, pág. 78), el macro ambiente está compuesto por variables que participan e influyen de forma directa o indirecta en cualquier tipo de organización, proyecto y en la vida cotidiana de las personas, y que no puede ser controlada, los elementos que intervienen en este medio son genéricos y muestran
independencia en la
empresa o proyecto a seguir en el mercado, por ello se reconocen a los factores externos en las diversas áreas y ámbitos como: económico, político, demográfico, socio cultural y legal entre otros. 4.1.1. Factor Económico Para Alberto Ramírez (2014, pág. 59) es el componente que cuenta el nivel de distribución de la renta integrada por la canasta básica, inflación, desempleo, tipo de interés, entre otras variables que influyen en el ciclo económico. El factor económico actualmente en el sector hotelero es una OPORTUNIDAD ya que mantiene estable los factores económicos y además están vinculados con la generación de mayor actividad productiva, incremento en la inversión en sectores estratégicos y la superación del crecimiento regional.
4.1.1.1.
Canasta básica
La canasta básica es la reunión de artículos imprescindibles para compensar las necesidades básicas de la población, para el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC, Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2014) se componen tomando en cuenta una familia de cuatro individuos y en base a la remuneración básica unificada que consta de 340 dólares en el 2014 y para el 2015 su valor es de $354 dólares, obteniendo un aumento de 4,11% a comparación del 2014. En esta evaluación se establece la limitación o restricción que tienen algunas familias en el consumo de los artículos que sujetan estas canastas. Gráfico 1: Canasta básica
DETALLE HISTÓRICO DE LA CANASTA BÁSICA (2004-2014) 700
600 500
400 300
628,27
634,67
2013
2014
581,21
273,5
296,6
306,6
2005
2006
330,4
358,8
377,9
390,1
2008
2009
2010
419,3
200 100
0 2004
2007
2011
2012
Fuente: BCE, 2015
Por medio de los datos emitidos por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC, Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2014), en los últimos diez años se posee un promedio ponderado de USD $ 396,26; la etapa de más alto de crecimiento se exhibe en los años 2004 y 2005, mientras que el incremento más bajo se presenta en los años 2008 y 2009, en comparación con el salario básico unificado que actualmente es de $354 USD se alega que no es óptimo para acaparar en su totalidad los productos de la canasta básica.
La canasta básica en función de su costo es una AMENAZA dado que maneja un precio $654,48 para el 2015 y que relacionada con el ingreso ecuatoriano muestra un claro déficit de acceso, además que limita en gran forma a los ecuatoriano acceder a productos que no sean primarios sin prescindir otro producto de la canasta, lo cual se aplica al sector hotelero el mismo que se vincula la capacidad de vacacionar de los ecuatorianos 4.1.1.2.
Desempleo
La gestión elaborada por el Gobierno Nacional en el combate a la pobreza, pauta resultados que prevalecen en los países latinoamericanos. Las estadísticas expresadas por el organismo competente Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC, Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2014) refleja que la ocupación (personas laborando) se sitúa en más del 51%, combatiendo el desempleo, por medio de la apertura de nuevas plazas de trabajo y la creación de nuevas empresas que generen ingresos para la adquisición de productos. La ocupación plena representa el trabajo con sueldos superiores al mínimo vital ($354 para el 2015), beneficios de ley (IESS, 2015) y adecuadas condiciones de trabajo, en ese argumento, la afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS, 2015) también creció. Gráfico 2: Tasa de desempleo
DETALLE HISTÓRICO DEL DESEMPLEO ECUATORIANO (2004 -2014) 11,1
12 10
10,69
9,8 8,48
8
6,57
7,59
6,91
6
6
4,92 4,12
3,9
2013
2014
4 2 0 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fuente: BCE, 2015
2011
2012
El desempleo en Ecuador ha reducido debido a la efectividad de varias políticas públicas con el apoyo del sector privado en base de la fomentación de microcréditos, incubadoras de micro negocios, programas de capacitación para emprendedores, entre otros. Pero que sí bien han reducido en gran manera el desempleo, este no se ha integrado a un pleno empleo sino a un subempleo donde el riesgo de pasar de subempleo a desempleo es muy alto, y es ahí donde el estado en conjunto con la empresa privada deben buscar los lineamientos para que esto no se produzca y más bien garantizar la expansión consolidada de los proyectos por parte de los emprendedores. El
desempleo
en
Ecuador
en función
del
sector
hotelero
es
una
OPORTUNIDAD debido a que los trabajadores mantienen regularidad en sus puesto sus de trabajo y no existe una oferta laboral con sueldos más bajos que busque desplazar a dichos trabajadores. 4.1.1.3.
Inflación
Es el incremento de los precios en un periodo determinado que se determina en modo continuo, siendo la inflación una medida relacionada directamente con el Índice de Precios al Consumidor Urbano (IPCU), y la canasta de bienes y servicios que adquieren la población (Lizarazu, 2012, pág. 99). Gráfico 3: Tasa de inflación
Expresado en Porcentaje
DETALLE HISTÓRICO DE LA INFLACIÓN (2004 -2014)
8,83
1,95 2004
3,14
2,87
3,32
2005
2006
2007
4,31
2008
2009
5,41 3,33
2010
Fuente: BCE, 2015
4,16 2,7
2011
2012
2013
3,6
2014
Ecuador es un país dolarizado, donde su inflación en los últimos diez años ha obtenido el incremento más alto en el año 2008 a causa las distintas crisis que se exteriorizaron a nivel mundial y que incidieron en todos los países, especialmente los latinoamericanos, a pesar que en el 2013 la inflación ha asumido una descenso favorable, además que la evaluación de este indicador económico es muy significativo para el sector cooperativo, porque a mayores precios mayor inflación. La inflación con respecto al sector hotelero es una OPORTUNIDAD debido que en el 2014 se cerró con 3,67% por debajo de la media latinoamericana de 16%; generando la apertura para las sostenibilidad de precio y mayores espectros positivos en los sectores en desarrollo. 4.1.1.4.
Producto Interno Bruto
El PIB es el valor resultante de la producción corriente de servicios y bienes de una nación, el propósito de este indicador es exponer por medio de una cifra el valor monetario de las actividades económicas. Este indicador es considerado como preciso para exponer resultados sobre la economía y ser el más indicado para comparar economías entre diversos estados del mundo, según (Jaramillo, 2015, pág. 75) El Producto Interno Bruto es valor que obtienen los productos y servicios durante un periodo de tiempo, según el Banco Central del Ecuador (BCE, 2014). A continuación se ejemplifica la variación del PIB en los últimos diez años en el país.
Gráfico 4: PIB
EXPRESADO EN PORCENTAJE
DETALLE HISTÓRICO DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO (2004 -2014) 10
8,8 7,2
8 5,7
6
6,5
4,8
5,6
5,1
3,6
4
%. 4,5
2 2 0 %
0,4 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
8,8
5,7
4,8
2
7,2
0,4
3,6
6,5
5,6
5,1
4,5
Fuente: BCE, 2015
El PIB en función del sector hotelero es una AMENAZA dado que existe una marcada tendencia a la reducción por el precio del barril de petróleo (PWI, marzo del 2015 es $49,60), lo cual disminuye en gran medida los ingresos a percibir por el Estado y consecuentemente la reducción del presupuesto nacional e inversión pública como carreteras cual limita el transporte hacia los diversos lugares turísticos. 4.1.1.5.
Ingreso per cápita
El ingreso per cápita está definido por el cálculo del ingreso nacional para la población en total del país, de forma que se pueda nivelar el ingreso promedio de cada habitante para sus egresos. (Arango, 2014, pág. 139).
Gráfico 5: PIB per cápita DETALLE HISTÓRICO DEL INGRESO PER CÁPITA (2004 -2014) 9
8,2
7,8
% DE INGRESO PER CAPITA
8 7
6,4
6
6,03
5,3
5
%. 6,32
5,1 4,4
4
3
3
2,2
2 0,6
1 0 2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Fuente: BCE, 2015
Es la relación que hay entre el PIB y la cantidad de habitantes de un país, para lograrlo, hay que dividir el PIB de un país entre su población. A más ingresos, mayores son las posibilidades de las personas se hallen en relación directamente proporcional de un progreso económico, según Patricia Andrade (Andrade, 2013, pág. 17) El PIB Per cápita con relación en el sector hotelero es una AMENAZA cuyo monto es de 4458.06 dólares anuales por persona, el cual comparado con los países a nivel mundial se encuentra Ecuador en el puesto 98 sobre 198 según el fondo monetario internacional con estimaciones para el 2015, limitando al acceso de vacaciones en temporadas altas. 4.1.1.6.
Riesgo país
El riesgo país es indicador que calcula la contingencia que varios prestatarios de un país, el mismo que no posea la capacidad de cumplir con los pagos sus pasivos, adquiridos o negociados con anterioridad con acreedores extranjeros, según Idalberto Chiavenato (2011, pág. 175)
Gráfico 6: Riesgo país
DE TALLE HI S TÓ RI CO DE L RI E S G O PAÍ S (2 0 0 4 -2 0 1 4 ) 47,31
EXPRESADO EN PORCENTAJES
50 45 40 35 30 25 20 15 10
6,91
6,69
2004
2005
9,2
6,14
7,75
9,13
2009
2010
8,46
8,26
5,3
%. 5,92
2013
2014
5 0 2006
2007
2008
2011
2012
Fuente: BCE, 2015
Con datos del Banco Central del Ecuador el riesgo país consiguió su nivel máximo a finales del 2008 e inicios del 2009, cuando prevaleció el 47.20%, esto aconteció por causa de la caída del precio del petróleo, las secuelas de la crisis financiera mundial y la disposición del gobierno de suspender el pago de la deuda que se conserva con la banca internacional privada. Además este elevado porcentaje, originó una reducción de las inversiones del país en un 80%, ya que de este indicador depende la credibilidad del Estado, en otras palabras, a mayor riesgo menor inversión y viceversa. Para el 2009 e inicios del 2010 el índice cae llegando a 7.75%, a causa del costo del petróleo y a la renegociación de las deudas internacionales, recuperando la capacidad de pago de Ecuador. La evaluación de este riesgo es muy sustancial debido a que calcula el riesgo de inversión en el territorio ecuatoriano y para el sector cacaotero es fundamental,
ya que de este riesgo obedece a las decisiones de efectuar
alianzas estratégicas con instituciones extranjeras que se comprometan en firmar convenios o acuerdos, según (Schoereder, 2012, pág. 217) El Riesgo país con relación en el sector hotelero es una AMENAZA, dado que al ser un indicador medido por la firma internacional JP Morgan Chase (USA),
sanciona con peor calificación a los gobiernos de turno que no tengan buenas relaciones con Estados Unidos, para el caso ecuatoriano este indicador da una mala imagen ante los inversionistas extranjeros limitando el ingreso de nuevos capitales que active y dinamice a los sectores industriales estratégicos. 4.1.1.7.
Salario básico unificado
El salario mínimo es la gratificación mínima señalada legalmente, para cada periodo laboral (hora, día o mes), que los patronos pagan a empleados y obreros por su trabajo. Los beneficios y costos de los salarios mínimos legales son objeto de discusión, según Vicente Navarro (2012, pág. 39). Se manifiesta en unidades monetarias por jornada de trabajo, en Ecuador, no se puede pagar menos de USD $11,80 dólares a un trabajador por día (mes de 30 días), manifestando que la hora de trabajo es de USD $1,47 y cada país implanta normas legales que reglamentan el salario mínimo y los componentes para decretar periódicamente su monto, habitualmente en forma anual, según Arturo Roldan (Cevallos, 2014, pág. 164). Gráfico 7: Salario básico unificado
SALARIO BÁSICO
DETALLE HISTÓRICO DEL SALARIO BÁSICO UNIFICADO (2004 -2014)
135
150
160
170
2004
2005
2006
2007
218
240
264
200
2008
2009
2010
2011
292
318
2012
2013
Índice. 354
2014
Fuente: BCE, 2015
Según información del Banco Central del Ecuador, el salario básico es significativo para cualquier profesión o clase de empresa existente, en Ecuador
posee un constante incremento histórico en promedio los últimos diez años con un aumento del 9,97%, siendo su tope máximo de crecimiento el entendido entre los años 2007 y 2008 con un 17,65%, mientras que su pico mínimo fue el entendido en el 2006 y 2007 con un 6,25%, a su vez se concibe que para el año 2015 es de USD $ 354,90, con una alza de $14 dólares. El salario básico unificado con relación en el sector hotelero es una OPORTUNIDAD, puesto que durante los últimos diez años se venido en constante crecimiento y de esta forma respalda la capacidad adquisitiva de los ecuatorianos. 4.1.1.8.
Tasa de interés
La tasa de interés se basa en el costo del dinero en el ámbito financiero, considerado el precio de un bien, por lo que entre más efectivo circule la tasa de interés es más baja y viceversa. (Caicedo, 2013, pág. 59) Gran parte de empresas grandes o pequeñas, independientemente de su actividad económica acuden a préstamos bancarios
para consolidar su
negocio o para innovar en el mismo, lo cual obedecen de una tasa de interés para ejecutar los pagos del mismo, por este motivo es indispensable evaluar las tasas de interés para incurrir en cualquier tipo de financiamiento, según Catalina Benavides (Benavides, 2014, pág. 87).
Gráfico 8: Tasa de interés pasiva y activa DETALLE HISTÓRICO DE LA TASA DE INTERÉS PASIVO Y ACTIVO (2004 -2014) 12 10,2
Expresado en %
10
10,1 8,7
9,8
8,9
9,2
8,68
8,17
8,17
8
Tasa de interes 8,17 activa 8,19 Tasa de interes pasiva. 6,45
6
5,5
5,3 4
3,8
2004
2005
4
5,4
4,4
4,28
4,53
4,53
4,53
2010
2011
2012
2013
2 0 2006
2007
2008
2009
2014
Fuente: BCE, 2015
Las tasas de interés son significativas para las empresas industriales, ya que se requieren análisis de las tasas de interés para desenvolverse de una mejor manera el sector, ya que es primordial manejarse con dinero de los terceros. La tasa de interés (pasiva y activa), con relación en el sector hotelero es una AMENAZA, ya que si bien dichas tasas durante los últimos periodos históricos se han mantenido constantes, la capacidad de financiamiento para las medianas y pequeñas industriales es muy restringida y no pueden acceder a créditos de capital de inversión (8% en promedio), dado que no cumplen con las especificaciones técnico – financieras de las unidades financieras y deben proceder a créditos de consumo (17% en promedio) para poder financiar sus sistemas de producción, lo cual afecta al precio final que deben ejecutar. 4.1.2. Factor Político Para Alonso Rocafuerte (Rocafuerte, 2011, pág. 72), los factores políticos son aquellos referentes que involucra una posición de poder en la sociedad ecuatoriana, en sus diferentes niveles, que asumirán un efecto económico,
buscando precisar el conjunto de políticas que intervienen e influyen en el aspecto de producción hotelera. El factor político con vinculación al sector hotelero es una OPORTUNIDAD, dado que desde la perspectiva política del actual gobierno y su relación con el cambio de matriz productiva se busca dinamizar los diferentes sectores con el fin de que pasen de una estructura exportadora básica a un sistema productivo exportador con valor agregado. 4.1.2.1.
Política económica
Se concibe como
al conjunto de operaciones estrategias y objetivos que
exponen los gobiernos a largo y corto plazo, influye sobre la economía de las naciones, la política económica es acreditada como economía aplicada o economía normativa, según Luis Pagani (Pagani, 2013, pág. 78). Para el Ministerio de Coordinación de la Política Económica (MICPE, 2015) es el ente formulador y coordinador de una gestión económica integral, participativa y clara, que emite diversas políticas para varios ámbitos como son: financiero, fiscal, y del sector
real,
para ayudar a la consolidación de la
estructura económico, integrado por la economía privada, mixta, pública, y popular-solidaria para que respalde al ciudadano. La política económica es una OPORTUNIDAD para el sector hotelero ecuatoriano dado que protege y respalda la producción nacional por medio de políticas y doctrinas económicas que buscan la salvaguardia y protección de las empresas pequeñas y medianas vinculadas al sector, mediante restricciones arancelarias que afecten al sector generadas como políticas de cuidado a los sectores estratégicos, más un conjunto de capacitaciones y financiamiento estatales generado por el Banco Nacional de Fomento (BNF, 2015). 4.1.2.2.
Política del buen vivir
Según la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES, 2007, pág. 17) el Plan Nacional de Desarrollo se ratifica como un mecanismo de desarrollo estratégico establecido en la gestión de la política pública
promovida por el Gobierno, involucrando un nuevo pensamiento, diferente a la administración económica que se conservó durante los últimos 30 años de democracia, que indaga un modelo sostenible y equitativo con el propósito de ayudar al ser humano en lugar del capital, en el cual el Estado recobre su papel en el fortalecimiento institucional, la planificación, control y regulación, distribución y redistribución de la riqueza, fundamentado en el equilibrio entre las personas y el ecosistema. Con este enfoque, se forman y afianzan las condiciones atractivas para el fomento de las inversiones, la actividad productiva y el aparecimiento de los emprendimientos, incluidos los integrantes de la economía popular y solidaria. Se consolida la integración total entre el sector privado y el sector público, consiguiendo una estabilidad armónica entre el mercado, la sociedad, y el Estado. La política del Plan nacional para el buen vivir (Mendoza, 2014, pág. 156) se enfoca a fortificar la calidad de la vida, avalar los derechos del medio ambiente, el trabajo seguro, ecuánime y digno, el establecimiento de una metodología solidario, económica, social y sostenible por medio de la transformación de la Matriz productiva y la afianzamiento del sector económico social y solidario, construyendo así un país democrático para el buen vivir de los quienes habitan Ecuador, vigilando el cumplimiento de los derechos y obligaciones de todos. La política nacional del Buen Vivir se convierte en una OPORTUNIDAD para el sector hotelero dado que en el capítulo tercero del Plan Nacional del Buen Vivir,
menciona
la
planificación
nacional
como
un
elemento
que
constitucionalmente busca recuperan las capacidades económicas y sociales del desarrollo nacional como una planificación descentralizada y participativa de reordenamiento y garantía. 4.2.
Análisis del microambiente
El microambiente está desarrollado por las fuerzas propias de cualquier organización que influyen en la capacidad de satisfacer a los interesados, según Kevin Keller (2005, pág. 91).
Los factores del microambiente afectan a una empresa a pesar que comúnmente muchas veces son controlables. A partir de la evaluación del microambiente surgen las fortalezas y las debilidades de la organización. 4.2.1. Clientes Los clientes son las personas o instituciones que pagan un valor monetario por la ejecución de un bien o servicio. Para el Hotel Sunshine la cartera de clientes es una FORTALEZA, ya que existe un correcto trato con
los mismos, además que se los mantiene en
constante información de los diferentes cambios a nivel de los productos y servicios. 4.2.2. Competencia La competencia está conformada por empresas que pueden ofrecer los mismos bienes o servicios a precios similares. Para el Hotel Sunshine la competencia es una DEBILIDAD, ya que existe un grupo muy amplio de competidores a diferentes precios de alojamiento en Tonsupa 4.2.3. Proveedores Los proveedores se encargan de suministrar la materia prima para los diferentes procesos productivos de bienes y servicios Para el Hotel Sunshine los proveedores son una FORTALEZA, ya que existe un grupo que permite cumplir con la más amplia gama de necesidades de los clientes durante su alojamiento.
4.3.
Resumen de factores FODA
4.3.1. Fortalezas Tabla 1: Fortalezas
Fortalezas
1. Nuestra región cuenta con una bondadosa naturaleza y los recursos naturales más óptimos para emisión de un excelente servicio turístico hotelero
2. Disponibilidad de mano de obra vinculada al servicio hotelero
3. Atractivos y comodidades en alojamiento
4.Gran capacidad competitiva y crecimiento empresarial
5. Vías directas de acceso
6. Personal altamente capacitado.
7. Facilidad de posicionamiento en el comercio nacional de Tonsupa
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
4.3.2. Debilidades Tabla 2: Debilidades
Debilidades 1. Costos de materias primas altas
Amplia competencia
3. Limitaciones de acceso al crédito para pequeños y medianos hoteles
4. Elevado costo de mantenimiento
5. No existe un plan de marketing
6. El personal cuenta con capacitación empírica
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
4.3.3. Oportunidades Tabla 3: Oportunidades
Oportunidades 1. Actividad reciente con muy buena acogida y reconocimiento.
2. Alta calidad y amplia gama de expansión en el mercado
3. Alto nivel de demanda de turistas internacionales
4. Carreteras en buen estado
Sistemas de promoción internacionales por vía estatal
6. Alianzas para acortar el proceso de ejecución de servicios
7. Afianzamiento con los proveedores
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
4.3.4. Amenazas Tabla 4: Amenazas
Amenazas
1. Incursión de nuevos competidores con bajos costos.
2. Clientes internacionales que desconocen del hotel
3. Inversión en mercados cercanos como Manta y Guayaquil para acortar el tiempo y minimizar costos.
4. Costos de transporte más altos por fletes aéreos que de los competidores latinoamericanos
5. Tipo de cambio con menor significancia en mercados, lo que resta competitividad.
6. Fortalecimiento de otros servicios hoteleros debido a las asociaciones y agremiaciones que facilitan su comercialización, caso Colombia
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
5. Propuesta de direccionamiento estratégico 5.1.
Misión
Se propone la siguiente misión para el Hotel Sunshine: Ofrecer servicios hoteleros de excelencia, creando clientes leales y satisfechos que regresen al hotel por su calidad y servicio, ya que estos constituyan la clave del éxito. Preocupándonos por la valorización de nuestros empleados y beneficio a la sociedad.
5.2.
Visión
Se propone la siguiente visión para el Hotel Sunshine: Convertirnos en una empresa con sólido prestigio hotelero a nivel local, nacional e internacional, fomentando el desarrollo turístico en Tonsupa; ofreciendo servicios personalizados que permitan el bienestar de nuestros clientes. Siempre comprometidos a través de la mejora continua dentro de un marco de cultura y hospitalidad esmeraldeña. 5.3.
Objetivos estratégicos
Ser la mejor organización enfocada al cliente, potenciando la calidad de los servicios en alojamiento
Vincular a nuestros clientes con las diferentes actividades culturales, ambientales y turísticas de Tonsupa.
Lograr una ocupación de 60% en temporada baja y 100% en temporada alta.
5.4.
Principios
Buen Servicio
Amor por el trabajo
Cordialidad
Aseo
5.5.
Valores corporativos
Vocación de Servicio
Compromiso
Honestidad
Innovación
Profesionalismo
Trabajo en equipo
6. Análisis de procesos actuales 6.1.
Procesos empresariales
La autora Elsa Herrera (2012, pág. 38) dicta: “El principal objetivo en el diseño de un proceso empresarial consiste en crear un proceso que satisfaga los requisitos de los distintos grupos de interés de la empresa de una forma mejor, partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad”. Por lo tanto según lo anterior, se define el proceso empresarial como, los pasos a seguir para alcanzar los objetivos en la producción de un producto determinando. Sin embargo, cuando una empresa hace cambios en su proceso empresarial es consecuencia por:
El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestión.
Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clásicos de actuación.
Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de reducir costos.
6.2.
Procesos existentes en el hotel Sunshine
El hotel cuenta con cuatro departamentos básicos e importantes dentro de su actividad que son:
Departamento de Recepción
Departamento de Restaurante
Departamento de Cocina
Departamento de Mantenimiento
6.2.1. Levantamiento de procesos en el área de recepción: check-in o ingreso de huéspedes Tabla 5: Levantamiento de procesos en el área de recepción: check-in o ingreso de huéspedes
Ficha# 1 ÁREA A EVALUAR
Alojamiento-Recepción-Check in
ACTIVIDADES EXISTENTES
1.- Saludo Inicial 2.- Entrega de Tarjeta de Registro 3.- Preguntar si tiene reserva 4.-Confirmación de datos 5.- Entrega de papelería (cupones o vales de consumo) 6- Entrega de llaves 7.- Información de servicios complementarios o turísticos 8.- Despedida La recepción se encuentra en la entrada principal del hotel
OBSERVACIONES
La gerente recibe y atiende al huésped a su llegada El registro de reservas se anota en cuadernos. Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.2. Levantamiento de procesos en el área de recepción: check-out o salida de huéspedes Tabla 6: Levantamiento de procesos en el área de recepción: check-out o salida de huéspedes
Ficha# 2 ÁREA A EVALUAR
Alojamiento-Recepción-Check out
ACTIVIDADES EXISTENTES
1.- Saludo Inicial 2.- Solicitud de las llaves 3.- Revisión de cuentas 4.-Forma de pago 5.- Consulta de estado de su estadía 6- Entrega de factura 7.- Despedida 8.- Despedida
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.3. Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de habitaciones Tabla 7: Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de habitaciones
Ficha# 3 ÁREA A EVALUAR
Alojamiento-Ama de llaves-Limpieza de Habitaciones
ACTIVIDADES EXISTENTES
1.- Golpear la puerta (3 veces) 2.- Ingresar a la habitación con saludo 3.- Destender las camas 4.-Tendido de camas (uso del mismo blanco) 5.- Barrer los pisos, remover camas, veladores, mesas 6.- Abrir cortinas 7.- Trapear el piso 8.- Cerrar la puerta dela habitación No se realiza a diario la limpieza de habitaciones
OBSERVACIONES Las pertenencias de los huéspedes se las ubica encima de la mesa La limpieza cada vez que la realizan toma un tiempo de 12 minutos. Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.4. Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de habitaciones Tabla 8: Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de habitaciones
Ficha# 4 ÁREA A EVALUAR ACTIVIDADES EXISTENTES
Alojamiento-Ama de llaves-Limpieza de Habitaciones-Salida 1.- Golpear la puerta (3 veces) 2.- Ingresar a la habitación con saludo 3.- Destender las camas 4.-Cambio de blancos 5.- Tender la cama 6.- Barrer los pisos, remover camas, veladores, mesas 7.- Abrir las cortinas 8.- Trapear el piso
OBSERVACIONES
9.- Reposición de amenities 10.- Cerrar la puerta de la habitación Las pertenencias de los huéspedes no son levantadas mientras se barre el piso. En ocasiones no se revisan si existen daños en habitaciones. Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.5. Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de baño Tabla 9: Levantamiento de procesos en el área de ama de llaves: limpieza de baño
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS Ficha# 5 ÁREA A EVALUAR
Alojamiento-Ama de llaves-Limpieza de baños
ACTIVIDADES EXISTENTES
1.- Ingreso al baño 2.- Retirar funda de basura 3.- Desconectar cualquier artefacto electrónico 4.-Lavar y secar el lavabo e inodoro 5.- Reposición de amenities 6.- Lavar y secar la ducha 7.- Reposición de blancos 8.- Reposición de funda de basura 9.- Barrer y trapear piso
OBSERVACIONES
La encargada de limpieza no se cubra la nariz, ni use guantes. La limpieza dura 20 minutos y la siguiente persona espere que esté listo para poder alojarse Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.6. Procesos determinados para la recepción Tabla 10: Procesos determinados para la recepción #
NOMBRE DEL PROCESO
1
Reservas Telefónicas
2
Check-in con Reservas
3
Check-in Walk in
4
Estadía de huéspedes
5
Venta de servicios complementarios
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
6.2.7. Procesos determinados para el ama de llaves Tabla 11: Procesos determinados para el ama de llaves #
NOMBRE DEL PROCESO
1
Limpieza de habitaciones
2
Limpieza de baños
3
Limpieza de áreas públicas
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
7. Propuesta de mejoramiento de calidad y productividad 7.1.
Mejoramiento de la Estructura del Sistema de Gestión por Procesos
En la visión de la Gestión de Calidad Total en los procesos mejora significativamente la productividad, en una organización con enfoque en los procesos la satisfacción del cliente es lo primordial, el flujo de trabajo es horizontal, los problema yacen en los procesos y no en las personas, donde se analiza que permitió que ocurrieran los errores y mas no, quien dejó que sucedieran.
Para conocer y saber cómo se maneja una organización desde su interior es necesario tener un mapa de procesos de ésta. Un mapa de procesos es aquel que permite tener una visión amplia de los procesos generales de una empresa, este paso identifica los procesos y sus relaciones a través de un diseño de gráficos, los mismos que anteriormente ya se referenciaron. El siguiente grafico ilustra el mapa de procesos propuesto como mejora para el Hotel Sunshane, en este se encontrará los procesos que conforman al mismo, el propósito, subprocesos y actividades. Gráfico 9: Nuevo modelo de procesos para el Hotel Sunshine
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
7.2.
Descriptor de procesos en el alojamiento
El descriptor de procesos ligados al alojamiento es el documento que contiene en forma detallada el propósito, subprocesos y las macro actividades del Hotel Sunshine
Tabla 12: Descriptor de procesos en el alojamiento PROCESO
Prestación del servicio.
SUBPROCESO
PROPÓSITO
Reservas
Garantizar la disponibilidad de los servicios ofertados en un marco de tiempo determinado con los requerimientos específicos del cliente.
MACRO ACTIVIDADES
Realizar reservas telefónicas. Realizar reservas vía mail. Realizar cambios de fecha. Realizar cancelaciones.
Realizar check in. Alojamiento
Satisfacer al cliente con el servicio de alojamiento.
Proporcionar atención continuada. Realizar check out
Recepción de comensal. Restauración
Satisfacer al cliente con el servicio de restauración.
Producción de platos. Realización de servicio. Facturación. Receptar solicitud del cliente.
Banquetes y eventos
Satisfacer al cliente con el servicio de banquetes y eventos.
Proporcionar información de servicios. Prestación de servicio. Facturación.
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
Tabla 13: Descriptor de procesos de Apoyo PROCESO
SUBPROCESO
PROPÓSITO
Mantenimiento
Asegurar el óptimo funcionamiento de los equipos e instalación del hotel. Garantizar el acondicionamiento de todas las áreas delo hotel
Limpieza
MACRO ACTIVIDADES Mantenimiento preventivo. Mantenimiento Correctivo. Realizar limpieza áreas comunes. Realizar limpieza habitaciones. Vigilar instalaciones del hotel.
Seguridad Gestión Administrativa
Lavandería
Garantizar la protección de las personas, de los bienes y normal funcionamiento de los equipos.
Garantizar la limpieza de prendas de vestir de huéspedes, personal y lencería del hotel a tiempo.
Proteger a huéspedes y personal. Efectuar controles de identidad. Protección y transporte de dinero. Lavado en seco Lavado normal Secado Planchado
Relación con proveedores
Analizar la capacidad de los proveedores para suministrar los productos que requiere el hotel.
Evaluación de logística del proveedor. Evaluación de producto.
Elaborado por: PRAXIS CAPITAL
7.3.
Proyecto de mejora
El proyecto de mejora para el Hotel Sunshine está realizado a base de los siguientes puntos críticos previamente identificados:
Inexistencia de una gestión enfocada hacia los procesos.
Baja participación y satisfacción del cliente interno.
Ausencia de evaluaciones de satisfacción del cliente.
Bajo desempeño del proceso de ventas
7.4.
Plan de mejoramiento para la recepción
El departamento cuenta con una bitácora que tiene que ser llenada diariamente con eventos que sucedieron en el turno de trabajo, en ésta no se documenta de forma legible ni con toda la información necesaria para que el turno entrante conozca lo que sucedió en su ausencia, lo que genera que no se pueda dar seguimiento a requerimientos de huéspedes que han sido realizados anteriormente. Se establecerá la política: Toda actividad a la que tenga que darse seguimiento tiene que ser documentada en la bitácora con letra manuscrita y de una manera legible.
Huéspedes llegan al Hotel Sunshine antes de la hora fijada para realizar el check in, generando un malestar por el desconocimiento de las políticas que maneja el hotel.
Recordar a los huéspedes que el hotel ha establecido la hora del check in a partir de las 14:00 y el check out hasta las 12:00 horas. Esta información tiene que ser proporcionada siempre que se brinde información sobre el servicio de alojamiento o se realicen reservas, estas políticas serán transmitidas por los medios de comunicación que el hotel emplee ya sea correo electrónico, vía telefónica o verbalmente.
No hay coordinación entre personal de recepción y ventas al momento de presentar tarifas de habitaciones.
Comunicar al personal de ventas y recepción cuáles son las políticas, tarifas y descuentos máximos y mínimos que se aplicarán a huéspedes dependiendo si es frecuente, o V.I.P, si es una cuenta corporativa o un grupo.
El personal de recepción no llena todos los campos en las tarjetas de registro de huéspedes.
Se establecerá la política: Todo el personal de recepción tiene que llenar todos los campos de las hojas de registro obligatoriamente. 7.5.
Plan de mejoramiento para la ama de llaves
El departamento no cuenta con el stock adecuado de sábanas, únicamente se maneja dos juegos por cama.
Se adquirirá por lo menos un juego más de sábanas por cada cama, donde un juego estará en la habitación, el segundo estará en el lino y el tercero esperando ser lavado.
Al final de la jornada de trabajo camareras almacenan el coche de limpieza en el lino, al día siguiente se asciende al lino, se desciende con el coche, se abastece con lencería en lavandería y se vuelve a ascender, actividad que genera tránsito innecesario en los elevadores, además de una pérdida de tiempo que oscila entre 65 min hasta que camareras empiecen la limpieza de habitaciones.
Al final de la jornada, camareras almacenarán el coche de limpieza en el lino, realizarán un informe según el formato establecido con lo que cuenta el coche al final del día. A la mañana siguiente con el informe del día anterior y teniendo en cuenta la distribución de habitaciones para la jornada, se abastecerá de amenities, toallas y sábanas necesarias para la jornada de trabajo, estas se transportarán en el coche de lencería sucia hacia el lino y se abastecerá dentro del mismo lino al coche de limpieza. Se establecerá la política: El abastecimiento de lencería y amenities se lo realizará únicamente en el lino, evitando que huéspedes observen esta actividad y se lo llevará a cabo a puerta cerrada. . 7.6.
Plan de mejoramiento para la seguridad
El número de parqueaderos no satisface la demanda de los clientes.
El hotel realizará una alianza estratégica con un parqueadero municipal o una edificación que pueda satisfacer el déficit de parqueaderos requeridos por clientes del hotel.
Clientes esperan demasiado tiempo en el parqueadero ya que el personal de seguridad tiene que acudir a recepción para cambiar los billetes con los que fue cancelado el valor del parqueadero.
Siempre cuando haya eventos se dotará al personal de seguridad de $ 20 dólares americanos en monedas de baja denominación para dar cambio a clientes.
Existen discrepancias en cobro de tarifas de parqueaderos con clientes.
El personal de ventas tiene que llenar adecuadamente los instructivos de eventos con cada uno de los acuerdos que se ha llegado con el cliente, entre estos estará tarifas valor de parqueaderos. Todo cambio realizado por el cliente tiene que ser notificado inmediatamente por el personal de ventas a todos los departamentos involucrados con la prestación de servicios.
Personal de recepción no comunica que hay desayunos programados al personal de seguridad, quienes son los encargados de montar y proveer este servicio antes de las 6:00 am.
El auditor nocturno revisará el sistema, la bitácora y notificará a la persona de seguridad de la jornada de 19:00 a 7:00 horas cuantos son y a qué hora están programados los desayunos en la mañana. Esto se lo realizará a las 24:00 horas con el fin de que la persona de seguridad realice el mise en place de lo necesario para el desayuno. 7.7.
Plan de mejoramiento para el área de ventas
Se presentan quejas de clientes por el incumplimiento de servicio en eventos.
Cada una de las ejecutivas de ventas tiene que realizar el seguimiento del evento que ha organizado y vendido. El seguimiento se lo realizará antes de
que empiece el evento teniendo en cuenta que todos los equipos y requerimientos del cliente estén listos, de igual manera, se supervisará el momento que se brinda el servicio de alimentos y bebidas asegurando que los platos estén listos para la hora especificada y se terminará el seguimiento pidiendo una retroalimentación sobre el servicio brindado a la persona que solicitó el evento.
En el transcurso de la jornada, el personal de ventas deja abandonadas las oficinas originando insatisfacción de clientes, al no poder recibir la información que solicitan.
Se establecerá la política: Las oficinas de ventas no deben permanecer abandonadas en ningún momento de la jornada, por lo menos, una ejecutiva estará en el despacho hasta que sus compañeras vuelvan al puesto de trabajo.
Los instructivos de eventos carecen de información necesaria para los distintos clientes internos.
Se adoptará un formato único y actualizado para instructivo de eventos. Las ejecutivas de ventas tendrán que indagar sobre todas las necesidades que el cliente requiera para llevar a cabo el evento, sean éstas explicitas o implícitas y se documentará en el formato establecido. 7.8.
Plan de mejoramiento para el área de reservas
El personal encargado de las reservaciones no llena todos los campos necesarios en hojas de reserva.
Se digitalizará las hojas de reservas, las cuales no podrán ser impresas si es que no han sido llenados los campos de carácter obligatorio.
8. Evaluación de beneficios con el mejoramiento Los objetivos que se buscan por medio de esta propuesta de mejoramiento son:
Posicionar de mejor forma al Hotel Sunshine en Tonsupa como uno de los hoteles referenciales del mercado en función del servicio de alojamiento que se emite.
Mejorarlas líneas de atención al cliente en aspectos como: ingreso y salida del hotel, seguridad, comodidad y salubridad.
Cambiar la imagen del Hotel Sunshine en Tonsupa, con vías de expansión dentro del mercado hotelero en el mediano plazo.
9. Conclusiones y recomendaciones 9.1.
Conclusiones
El área de alojamiento del hotel Sunshine es un área que tiene mayormente conflictos de organización y determinación de los procesos a seguir, más que conflictos por no saber cómo es el servicio hotelero. Pero con una correcta capacitación a su personal en la cual se indique los procesos que se deben referenciar ante un cliente, el servicio al que accede el cliente mejorará substancialmente.
El alto nivel de competencia en sector hotelero de Tonsupa hace que el plan de mejoramiento del área de alojamiento sea un sistema estratégico de gran impacto en la consecución de una expansión en el mercado.
Los factores externos no favorecen actualmente el crecimiento del sector hotelero y por ende del Hotel Sunshine, dado que busca la expansión empresarial y del consumo local como elementos dinamizantes de la economía actual, pero dicha inversión se encuentra reducida y no tiende a mejorar hasta mediados del 2016.
El plan de mejoramiento busca una renovación de la empresa hotelera con la menor inversión económica posible y dentro de una visión de preparación del talento humano para brindar un mejor servicio al cliente final.
Los elementos de la
propuesta
referenciados en
la
presente
investigación son alcanzables y realizables dentro del mediano plazo lo
cual permitirá que el Hotel Sunshine, pueda mejorar en calidad y productividad dentro de 1 a 2 años. 9.2.
Recomendaciones
Dar espacios comunicacionales para que los trabajadores puedan dar a conocer sus necesidades problemáticas.
Llevar un libro - sistema de recomendaciones o sugerencias que tengan los clientes, para poder realizar una retroalimentación de los servicios ofrecidos.
Buscar metas en conjunto para el sector hotelero en Tonsupa por medio de agremiaciones, que busquen la dinamización sectorial en respaldo de los diferentes atractivos turísticos presentes en el sector.
Renovar el rótulo de la marca para una mayor exposición e identidad del Hotel Sunshine ante el cliente potencial.
Refrescar la información emitida sobre las características del Hotel Sunshine en la página web, dado que no están incluidas las últimas remodelaciones, las mismas que atraerían a un mayor número de potenciales cliente.
Implementar el plan de mejoras aquí propuesto.
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