Resolución del caso complexivo hospitales públicos “Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz” PRAXIS, Consulting Introducción El presente análisis de caso está enfocado en la fusión de los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz ubicados en la ciudad de Martinica, región Costa y cuyas labores están direccionadas para 15 mil habitantes. Así, al ser demasiada la infraestructura hospitalaria en el sector de estudio, el gobierno central ha decidido cerrar uno de las dos instituciones y proceder con la fusión del personal más apto (85/100 como valor mínimo de evaluación sobre el rendimiento profesional), para que pasen a integrar el único hospital que quede en servicio en la ciudad de Martinica. Pero debido al impacto social que podría generar esta decisión se busca implementar un plan comunicacional estratégico que genere el menor impacto traumático del caso y que la población de trabajadores no tenga la mínima duda de cómo se llevó a cabo la selección del personal y la fusión de las unidades hospitalarias; al mismo tiempo que la sociedad de Martinica logre afianzarse en la concepción de que el cierre de una de las unidades no significa una reducción en la calidad de la salud como parte del servicio público, sino en la visión de lograr optimizar los recursos financieros estatales. Así, la decisión de una propuesta estratégica comunicacional como base de una política pública de Estado apoyará el nuevo manejo eficiente de los recursos sin dejar de dar a conocer cada fase del proceso tanto a la ciudadanía, pero con un mayor énfasis a los colaboradores de ambos hospitales de la ciudad de Martinica; de esta forma reduciendo el desprestigio público – estatal y evitar el menoscabo cultural y de identidad de la unidad médica fusionada, manteniendo la imagen y reputación ante la sociedad en forma íntegra hacia el gobierno central de Martinica. Teoría de comunicación Por lo referenciado en la introducción acorde al caso expuesto, la teoría comunicacional sobre la cual se valida el presente desarrollo está dado por la comunicación estratégica como política pública, que a nivel del proceso político - comunicacional es ampliamente asumida por la comunidad científica y ha sido analizada, bajo diferentes denominaciones, por diversos autores
de reconocido prestigio. Así, dentro de este tema (Manin, 2008) habla de “ la democracia de audiencia”, (Sartori, 2010) trata sobre la “democracia mediática” y (Swanson, 2012) de “la democracia centrada en los medios” , términos todos ellos bastante elocuentes y que se explican por sí mismos ante el uso de la comunicación dentro de un entorno político para solventar problemas de carácter ético, reales o percibidos, que a la postre pueden contribuir a degradar tanto el proceso comunicativo como el espacio público mismo. Algunos críticos, entre los que destacaría Jürgen Habermas, han situado uno de estos problemas, precisamente, en la utilización estratégica de la comunicación con fines políticos y cómo “el gobernante ante el dilema de tener que decidir entre cometer un desafuero moral y el bienestar de sus conciudadanos usa la comunicación como herramienta estratégica” (Lafuente, 2017, pág. 93). La comunicación de enfoque estratégico La comunicación es “el ADN de las organizaciones para solventar crisis interinstitucionales de forma directa y eficiente” (Najera, 2016, pág. 68), lo que demuestra, que la comunicación es el elemento fundamental en la gestión de las organizaciones; que, sin ella, los procesos administrativos y operativos carecerían de sentido y dinamismo. Es por esto, que la comunicación ante el proceso de fusión de los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz debe caracterizarse por generar procesos comunicacionales abiertos, participativos, dialógicos y horizontales como refiere (Varela, 2017), al exponer: Hoy en día todas las direcciones que componen las instituciones de salud son administraciones de puertas abiertas y en ese sentido están aportando bastante al desarrollo organizacional público tanto interno como externo de los usuarios del contexto propio de la institución; y acorde a los diferentes cambios organizacionales debe mantener un clima social y laboral muy dinámica para que la comunicación sea el medio para ayudar a mejorar sus actividades. (Pág. 92).
De esta forma el rol comunicacional está en dar a entender a nivel social sobre la apertura organizacional hacia la ciudadanía, donde se busca poner a disposición de todos, los cambio y adelantos para el bienestar común. La comunicación en instituciones públicas La historia de los gobiernos tradicionalmente ratifica que la desatención, la burocracia y el irrespeto a la ciudadanía por parte las instituciones públicas ha generado la preocupación de los actuales gobernantes, que buscan dentro de un cuadro más moderno a nivel de la comunicación, “emitir planes estratégicos cuyo objetivo es recuperar su rol de rector y
administrador de la política pública comunicacional y por este medio generar un conjunto de transformaciones institucionales que contribuyen a alcanzar un nuevo modelo de desarrollo sobre todo a nivel de los sectores estratégicos” (Andrew, 2017, pág. 93). Así, la comunicación en instituciones públicas busca llevar adelante este macro proceso desde una forma más viable donde la comunicación pueda ser el eje conductor del uso hacia el recurso económico, apoyo político, implementación tecnológica, infraestructura moderna; sin dejar de lado el adecuado manejo comunicacional, “que garantice la correcta difusión del trabajo y los servicios que ofrece la institución en una reorganización interna y externa”. (Higuera & Moscoso, 2016, pág. 182). Acorde a este aspecto conceptual, los directivos de las instituciones públicas y gobiernos conexos deben sostener “una comunicación asertiva y eficaz; pero además ligada a la planificación, organización y control mediante la ejecución de la comunicación como promotor del ambiente laboral, imagen y reputación” (Vallejos, 2015, pág. 72). A partir de esto, es pertinente mencionar que acorde a las nuevas directrices de comunicación en el sector de la salud, los diferentes gobiernos han impulsado la creación de departamentos de comunicación con el fin de generar procesos de comunicación internos y externos y en el caso de estudio a analizar se busca que: La autoridad hospitalaria ve el interés de fortalecer la unidad de comunicación social, como ente de categorización de dirección de asesoría hacia la toma de decisiones, anteriormente esto era solamente una unidad de manejo informativo externo, pero que hoy en día gracias a los diferentes planes y programas comunicacionales se puede dar una mayor función a la categorización como dirección no sólo de comunicación organizacional sino para instaurar nuevos modelos de salud. (Villa & Castro, 2015, pág. 104).
Así el recambio de políticas públicas de salud ante recortes presupuestales hace que el trabajo comunicacional en las organizaciones sea más exigentes y por ello, la comunicación debe ser el pilar en la mayoría de los procesos reorganizativos. En una época donde las organizaciones de salud dependen de la inversión presupuestaria del Estado no deben ser verticales sino horizontales, donde se trabaja orientado a procesos donde fluya la comunicación horizontal en forma efectiva y eficiente hacia reducir gastos innecesarios sin dejar de servir a la sociedad. (Palomino, 2016, pág. 176).
La comunicación a partir de la crisis A nivel organizacional, pero sobre todo dentro del sector de servicios públicos; el sector estratégico de la salud es vulnerable de sufrir situaciones de crisis en donde los afectados
pueden sentirse desbordados por las circunstancias externas. Así, la ruptura total con la zona de confort ante cambios profundos puede generar diferentes efectos en diferentes niveles como el social, político, económico, comunicacional, entre otros. Ante esto, la toma de decisiones bajo presión, el poco margen de tiempo y la búsqueda de una respuesta drástica obliga a generar un plan de acción práctico, que a nivel de la comunicación puede estar enfocado dentro de un plan estratégico, cuyo objetivo es “solucionar la situación sin que la organización pierda credibilidad en el proceso” (Lafuente, 2017, pág. 182). De hecho, para (Najera, 2016, pág. 62), “una organización puede ganar prestigio si resuelve el asunto con la mayor eficacia posible gracias a una correcta comunicación”. Es pertinente referenciar que cada crisis es diferente, ante lo cual, la comunicación es un pilar esencial para clarificar una situación de crisis. Sin embargo, se debe considerar elemento claves dentro de su desarrollo como son la incorporación de un portavoz que transmita la información pertinente y genere autoridad, credibilidad y confianza social. Además, dentro de una situación de crisis, los propios trabajadores de la organización pueden experimentar confusión y malestar por la vinculación que tienen con el proyecto. La ocultación de información aumenta este estado de malestar puesto que los trabajadores se hacen preguntas, pero no encuentran respuestas. Así, una correcta comunicación interna debe “analizar con objetividad qué ha ocurrido, cuáles son las consecuencias y cuáles son las distintas posibles soluciones” (Ledesma, 2015, pág. 160). De este modo, a través de una visión global de la situación, resulta más sencillo tomar decisiones acordes a lo ocurrido. En complemento a lo anterior, también se debe coordinar un equipo comunicacional de gestión de crisis; donde se establezcan roles y definan las tareas para garantizar una colaboración eficaz ante la crisis. Sin dejar de lado la jerarquía interna en los equipos afectados para “(…) que el líder del equipo dé indicaciones claras, precisas y específicas sobre aquello que tiene que hacer cada persona” (Almagro & Zavala, 2016, pág. 283). Por lo expuesto, los colaboradores deben reconocer la existencia de canales de información y la generación de planes estratégicos comunicacionales como la mejor alternativa para resolver problemas públicos de crisis, donde se pueda emitir una planificación organizada sin impactar a la sociedad sobre todo al tratarse de recambios instituciones a nivel de la salud, como se expone en el siguiente caso. Y dentro de este proceso se debe seguir un conjunto de fases que emitan un proceso ordenado y dentro de la directriz comunicacional.
Problemática La eliminación de uno de los hospitales de Martinica no es el mayor problema con referencia a la fusión de las unidades de salud: Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz: El principal inconveniente es la selección de personal acorde a las especificaciones de evaluación que se va a dar para seleccionar el personal que se va a quedar trabajando(85/100), la conformación e integración de los mismos, el dar a conocer la decisión tomada como política gubernamental de Martinica hacia la ciudadanía, evitar el daño en la imagen y reputación de las instituciones y del gobierno central, pero sobre todo como abordar todo el proceso en base de una propuesta estratégica comunicacional. Problemática desde los intangibles La cultura e identidad La cultura e identidad dentro de un aspecto laboral está entendido como “las características propias, únicas y casi inmutables de un conjunto de personas al ejercer una actividad laboral” (Almagro & Zavala, 2016, pág. 92). A nivel del caso de estudio, la cultura laboral de los empleados es clara debido a que ninguno de sus miembros entre hospitales se vieron como competencia, sino como parte del sector público de salud de la ciudad de Martinica y cuya función es emitir el mejor servicio ciudadano, lastimosamente con la fusión del personal hacia mantener un sólo hospital trabajando generará inconvenientes entre los trabajadores que no logren obtener dentro de la evaluación un puntaje mayor a 85/100 y les valide como profesionales en la unidad hospitalaria que quede en funcionamiento. Además, la identidad laboral dentro del hospital fusionado se verá comprometida en el mediano plazo dado que cada grupo del personal según de donde provengan, mantendrán una estructura de trabajo propia que será difícil integran con los nuevos compañeros. De aquí, la importancia de mantener un proceso estratégico comunicacional para mejorar las acciones laborales de los trabajadores dentro del proyecto de fusión. Imagen y reputación La imagen y reputación está definida como “la perspectiva social que se obtiene de la valoración de las acciones de un individuo y organización” (Lafuente, 2017, pág. 162). Con el cierre de una unidad hospitalaria, la ciudadanía fuera de entender las razones políticas del
gobierno de Martinica ante dicha acción, procederá a dañar la imagen del gobierno central y su reputación. Esto se debe a que la salud es parte de las necesidades básicas que debe satisfacer un Estado, dentro de los servicios estratégicos que a nivel político debe cumplir con la ciudadanía; y limitar por razones presupuestarias, así estas sean lógicas desde un aspecto financiero, a nivel social generarán un efecto negativo en las masas sociales. Por ende, es necesario dentro del plan comunicativo estratégico generar una campaña de socialización sobre los beneficios que trae la fusión y como no se reducirá el servicio médico hacia la ciudadanía. Públicos Publico externo Está conformado por todos los ciudadanos de la ciudad de Martinica que son potenciales usuarios de los servicios de las unidades hospitalarias, El gobierno de la ciudad de Martinica y el ministerio de salud. Publico interno Está conformado por todos los servidores públicos que trabajan en ambas instituciones de salud y van a ser sometidos a una evaluación para la selección de los mejores profesionales. Foda El análisis FODA es “una herramienta de planificación estratégica, diseñada para realizar un análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas) en la empresa, sector o mercado determinado” (Alameda, 2016, pág. 27). Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados anteriormente. Elementos de la matriz FODA •
Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria u organización contiene para alcanzar los objetivos.
•
Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo.
•
Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo.
•
Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo (Endara, 2016, pág. 106).
Procedimiento para desarrollar el análisis FODA Definir el objetivo El análisis FODA comienza a desarrollar su papel “ayudando a la búsqueda del mismo en el modelo de la planeación estratégica” (Mencias & Skerret, 2015, pág. 77). Desarrollo del FODA A: Información de las fortalezas y las debilidades •
Crear una lista de las fortalezas actuales.
•
Una lista de las debilidades actuales.
B: información de las oportunidades y amenazas •
Crear listas actuales de las oportunidades a futuro.
•
Crear listas actuales de las amenazas reales en el futuro.
Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien especificados y explicados sencillamente. Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo. Para: •
Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir
•
Elaborar el plan de trabajo
Se concluye con una matriz de evaluación estratégica de nueve caras como se expone a continuación:
Fortalezas Tabla 1: Fortalezas
Fortalezas
Los hospitales se dan abasto para satisfacer a los pacientes en la ciudad de Martinica
Los profesionales de cada unidad hospitalaria no ven a los otros miembros de la unidad alterna como competencia
Ambos hospitales saben trabajar en conjunto
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Oportunidades Tabla 2: Oportunidades
Oportunidades
El gobierno central de Martinica está claro en el trabajo que debe emplear para generar la fusión hospitalaria
La evaluación de los profesionales hospitalarios permitirá obtener un mejor equipo de trabajo
La información va ser específica y clara dentro de la comunicación para dar a conocer los procesos dentro de la fusión.
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Debilidades Tabla 3: Debilidades
Debilidades
El proceso comunicacional no está claramente definido
El proceso de la fusión no mantiene una clara visión estratégica
Se puede generar un daño a la cultura e identidad organizacional de la fusión hospitalaria
Los profesionales que no accedan a la nueva unidad hospitalaria pueden generar inconvenientes ante rechazos por la pérdida de sus puestos de trabajo
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Amenazas Tabla 4: Amenazas
Amenazas
La ciudadanía no puede ver de forma correcta la eliminación de uno de los dos hospitales
La fusión hospitalaria no podría ser suficiente para un futuro crecimiento demográfico de la población de Martinica
Los recortes económicos a largo plazo pueden seguir manteniéndose y debilitar el sector hospitalario de Martinica
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Evaluación del ambiente interno Tabla 5: Evaluación del ambiente interno
EVALUACIÓN AMBIENTE INTERNO
Orden
FORTALEZAS
% relativo
Calificación
Resultado Ponderado
1
Los hospitales se dan abasto para satisfacer a los pacientes en la ciudad de Martinica
0,14
3
0,42
2
Los profesionales de cada unidad hospitalaria no ven a los otros miembros de la unidad alterna como competencia
0,14
4
0,56
3
Ambos hospitales saben trabajar en conjunto
0,14
3
0,42
Orden
DEBILIDADES
% relativo
Calificación
Resultado Ponderado
1
El proceso comunicacional no está claramente definido
0,15
2
0,3
2
El proceso de la fusión no mantiene una clara visión estratégica
0,15
2
0,3
3
Se puede generar un daño a la cultura e identidad organizacional de la fusión hospitalaria
0,14
2
0,28
4
Los profesionales que no accedan a la nueva unidad hospitalaria pueden generar inconvenientes ante rechazos por la pérdida de sus puestos de trabajo
0,14
1
0,14
TOTAL EVALUACIÓN AMBIENTE INTERNO
1,00
2,42
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Con una valoración de 2,42 se determina que a nivel de la fusión hospitalaria en Martinica existen más debilidades que fortalezas.
Evaluación del ambiente externo Tabla 6: Evaluación del ambiente externo
EVALUACIÓN AMBIENTE EXTERNO
Orden
OPORTUNIDADES
% relativo
Calificación
Resultado Ponderado
1
El gobierno central de Martinica está claro en el trabajo que debe emplear para generar la fusión hospitalaria
0,16
3
0,48
2
La evaluación de los profesionales hospitalarios permitirá obtener un mejor equipo de trabajo
0,17
4
0,68
3
La información va ser específica y clara dentro de la comunicación para dar a conocer los procesos dentro de la fusión.
0,17
4
0,68
Orden
AMENAZAS
% relativo
Calificación
Resultado Ponderado
1
La ciudadanía no puede ver de forma correcta la eliminación de uno de los dos hospitales
0,17
2
0,34
2
La fusión hospitalaria no podría ser suficiente para un futuro crecimiento demográfico de la población de Martinica
0,16
1
0,16
3
Los recortes económicos a largo plazo pueden seguir manteniéndose y debilitar el sector hospitalario de Martinica
0,17
2
0,34
TOTAL EVALUACIÓN AMBIENTE EXTERNO
1,00
2,68
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Con una valoración de 2,68 se determina que a nivel de la fusión hospitalaria en Martinica existen más oportunidades que amenazas.
Matriz estratégica Tabla 7: Matriz estratégica OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El gobierno central de Martinica está claro
La ciudadanía no puede ver de forma
en el trabajo que debe emplear para
correcta la eliminación de uno de los
generar la fusión hospitalaria
dos hospitales
La evaluación de los profesionales
F.O.D.A
hospitalarios permitirá obtener un mejor equipo de trabajo
La información va ser específica y clara dentro de la comunicación para dar a conocer los procesos dentro de la fusión. FORTALEZAS
Estrategias OFENSIVAS
La fusión hospitalaria no podría ser suficiente para un futuro crecimiento demográfico de la población de Martinica Los recortes económicos a largo plazo pueden seguir manteniéndose y debilitar el sector hospitalario de Martinica Estrategias DEFENSIVAS
Los hospitales se dan abasto para satisfacer a los pacientes en la ciudad Se debe garantizar que las acciones de
de Martinica Los profesionales de cada unidad hospitalaria no ven a los otros miembros de la unidad alterna como competencia
Se debe promover una campaña
la fusión hospitalaria no sean parte de
comunicacional con la asistencia de todos
un recorte masivo de recursos
los stakeholders para promocionar el
económicos, sino parte de un recambio
beneficio de la fusión hospitalaria.
estratégico que beneficie con la nueva unidad hospitalaria a los ciudadanos.
Ambos hospitales saben trabajar en conjunto DEBILIDADES
Estrategias REORIENTACIÓN
El proceso comunicacional no está
La propuesta estratégica
claramente definido El proceso de la fusión no mantiene una clara visión estratégica Se puede generar un daño a la cultura
Estrategias SUPERVIVENCIAS
Se debe generar una propuesta estratégica comunicacional que busque reducir el potencial impacto negativo sobre la imagen e identidad de la futura unidad hospitalaria.
comunicacional debe velar por la correcta selección del personal para la unidad hospitalaria fusionada, posicionar una mejor imagen y cultura
e identidad organizacional de la fusión
organizacional y consolidar la identidad
hospitalaria
laboral y comunicación interna.
Los profesionales que no accedan a la nueva unidad hospitalaria pueden generar inconvenientes ante rechazos por la pérdida de sus puestos de trabajo Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Propuesta estratégica comunicacional Con los elementos expuestos anteriormente, el presente caso de estudio debe percibe la necesidad de establecer estrategias que fortalezcan y mejoren las relaciones con los stakeholders (públicos de interés) ante la fusión de los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz por medio de la implementación de una serie de elecciones que permiten ubicar los momentos y los espacios más convenientes, para implementar un estilo comunicativo hacia a ejecución de nuevos cambios a nivel del sector médico propuesto sin generar el mayor impacto social y manteniendo el mayor orden de intervención pública. Al definir las estrategias de comunicación, la organización determina las directrices y herramientas a implementar para el mejoramiento y/o fortalecimiento de la gestión de fusión de las unidades hospitalarias. Por lo expuesto, es importante, que los medios empleados para la transmisión y difusión de los mensajes deben adaptarse a los requerimientos de la organización considerando su temporalidad, velocidad, tipos de comunicación y su intencionalidad. Ejecutar con éxitos las estrategias comunicacionales por medio de un plan estratégico facilita a los miembros de la organización el aprendizaje, participación y comprensión de la dinámica a usar. Plan estratégico comunicacional Objetivo general Mejorar las acciones de fusión entre los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz, mediante el fortalecimiento de las acciones y el sentido de cambio - promejora a través de estrategias de comunicación.
Objetivos específicos •
Objetivo 1: Afianzar la comunicación de las instituciones para que el impacto de la fusión logre resultados en sus públicos internos en un período de seis meses y de esta manera reducir el impacto negativo en los públicos al no saber el proceso a seguir.
•
Objetivo 2: Informar sobre el proceso de evaluación de los profesionales de ambas unidades hospitalarias, para limitar cualquier duda sobre los aspectos cuantificables.
•
Objetivo 3: Reforzar el conocimiento referente a los principios de identidad institucional pública para enriquecer el sentido de pertenencia de los funcionarios hacia el recambio institución dentro de la fusión y que esta se traslada en forma de confianza a los públicos externos.
•
Objetivo 4: Reposicionar la imagen del hospital que quede en funciones como una institución renovada, confiable, eficiente y amigable con un mejor desempeño de sus profesionales previamente evaluados por medio de una campaña.
Públicos El desarrollo de este plan estratégico comunicacional esta direccionado en mayor dimensión al público interno de hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz, a sus diferentes mandos, así como también al resto de Direcciones administrativas que componen las instituciones para que asuman el compromiso de contribuir durante la fusión sin impactar duran el proceso al público externo referido como usuarios y pacientes; quienes pueden ver en el descontento del público interno mayores dudas y no asumir con confianza el proceso de fusión.
Tabla 8: Plan de comunicación estratégico
Política
Estrategia
Acciones
Responsable
Periodicidad
Seguimiento
Evaluación
Objetivo 1: Afianzar la comunicación de las instituciones para que el impacto de la fusión logre resultados en sus públicos internos en un período de seis meses y de esta manera reducir el impacto negativo en los públicos al no saber el proceso a seguir.
Fortalecer el dialogo entre los públicos interno de los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz para fortalecer la cultura institucional de la fusión
Organizar eventos que involucren la participación de los colaboradores para que a través de canales especializados se emita mensajes de valores institucionales sobre la importancia de la fusión
1.1. Realizar encuentros de las autoridades con los funcionarios en cada hospital para socializar y atender requerimientos sobre la fusión
1.2. Ejecutar actividades recreativas y ajenas al contexto laboral para una integración previa del personal laboral
1.3. Sesiones informativas con los funcionarios de los hospitales en el cual se informe del desarrollo institucional a nivel de la fusión
Dirección pública de la ciudad de Martinica
Bimensual
Dirección de Comunicación Social Semestral Dirección de Talento Humano Ministerio de salud pública Tres por año Dirección pública de la ciudad de Martinica
Contar con la participación de los funcionarios con sus aportes e ideas
Evaluar el ambiente de trabajo, su dinámica, la predisposición para contribuir durante la fusión.
Confirmar asistencia y participación como unidades hospitalarias
Analizar la actitud de los funcionarios al momento de cumplir su trabajo en equipo con los otros miembros de la subsiguiente unidad hospitalaria.
Confirmar asistencia y participación como unidades hospitalarias
Analizar el comportamiento de los funcionarios frente los objetivos institucionales de la fusión
1.4. Realizar encuentros de índole social en sitios distintos al área de trabajo en fechas claves para dinamizar la fusión de los hospitales con la ciudadanía 1.5. Ejecutar un evento de integración hospitalaria para fortalecer los lazos profesionales
Dirección pública de la ciudad de Martinica
Mensual
Determinar las fechas claves y la participación
Evaluar la actitud y el compromiso de la sociedad de Martinica ante la fusión hospitalaria al interactuar con el personal hospitalario en espacios abiertos
Trimestral
Coordinar la participación e integración de los funcionarios de las unidades hospitalarias
Evaluar el deseo de los nuevos funcionarios por ser parte de la nueva unidad hospitalaria
Dirección pública de la ciudad de Martinica Dirección de Comunicación
Objetivo 2: Informar sobre el proceso de evaluación de los profesionales de ambas unidades hospitalarias, para limitar cualquier duda sobre los aspectos cuantificables.
Desarrollar el sentido de pertenencia de los funcionarios de las unidades hospitalarias para mejorar su competitividad ante la fusión y previa evaluación
Promover la comunicación y la interacción entre los funcionarios para estrechar lazos futuros laborales
2.1. Participación de las unidades hospitalarias con sus aportes informativos para ser difundidos a través de los diferentes canales de comunicación sobre la realidad de la fusión hospitalaria
2.2. Modernizar las carteleras informativas para dinamizar los canales comunicacionales
Dirección pública de la ciudad de Martinica Mensual
Coordinar la cantidad, tipo y calidad la información
Analizar la gestión que emprenden para generar información sobre todos los procesos a instaurar.
Anual
Ubicación en sitios estratégicos, recepción, oficinas y lugares de mayor afluencia de personal en las unidades hospitalarias
Evaluar la cantidad de colaboradores que leen las noticias de la cartelera ante la fusión a generarse.
Dirección de Comunicación Social
Dirección de Comunicación Social
Dirección Tecnológica
Dirección pública de la ciudad de Martinica 2.3. Conformar un consejo de veeduría de la evaluación
Representantes hospitalarios
Mensual
Revisar el proceso de evaluación profesional
Analizar los parámetros de evaluación
Mensual
Establecer los parámetros de evaluación profesional
Analizar el nivel de cumplimiento de los parámetros de evaluación
Anual
Coordinar la evaluación de todos los servidores públicos en ambas instituciones
Aprobar al personal con un rendimiento de 85/100, para ser parte del nuevo hospital generado por la fusión.
Mensual
Coordinar espacios dentro del sector público, donde se pueda asignar a personas no aprobado pero esencial
Personal con un rendimiento menor a 85/100, para ser parte del nuevo hospital generado por la fusión. Pero que no sobrepase de un margen de error del 10%
Mensual
Coordinar los pazos y montos a ser entregados a modo del
Finalizar e indemnizar los contratos, máximo en 3 meses.
Ministerio de salud pública Dirección pública de la ciudad de Martinica 2.4. Capacitar al consejo de veeduría de la evaluación
Representantes hospitalarios Ministerio de salud pública
2.5. Realizar una evaluación al personal de ambas instituciones hospitalarias
2.6. Generar un proceso de reubicación en otras entidades públicas para los profesionales no aprobados durante la evaluación
2.7. Gestionar los procesos de finalización e indemnización de contratos.
Dirección pública de la ciudad de Martinica
Dirección de Comunicación Dirección pública de la ciudad de Martinica
Dirección de Comunicación Dirección pública de la ciudad de Martinica
2.8. Mejorar el Intranet haciéndolo más interactivo en el cual fomente la participación mediante sugerencias y opiniones de los trabajadores seleccionados
Dirección de Comunicación
finiquito de los contratos laborales
Dirección de Comunicación Social
Conocer la efectividad de esta herramienta de comunicación
Semestral
Evaluar el impacto de los funcionarios que emplean esta herramienta
Objetivo 3: Reforzar el conocimiento referente a los principios de identidad institucional pública para enriquecer el sentido de pertenencia de los funcionarios hacia el recambio institución dentro de la fusión y que esta se traslada en forma de confianza a los públicos externos.
Motivar y elevar la autoestima de los funcionarios para generar un adecuado clima laboral en la nueva unidad hospitalaria fusionada.
3.1. Gestionar capacitaciones para fortalecer las competencias de los funcionarios destacados y aprobados posterior a la evaluación Fomentar el mejoramiento laboral a través una cultura de reconocimiento en un clima armonioso
3.2. Realizar un reconocimiento formal en la sesión solemne institucional a los mejores funcionarios 3.3. Implementar un modelo de inducción de los valores institucionales, el cual eleve la autoestima, la identidad y la motivación en la unidad hospitalaria fusionada
Dirección de Talento Humano Semestral
Coordinar cantidad de asistentes y participantes
Evaluar el compromiso por aportar al desarrollo institucional
Anual
Llevar un control permanente del desempeño laboral mensual
Evaluar el perfil de los funcionarios que desean mejorar su desempeño
Anual
Contar con un control de desempeño laboral
Analizar el compromiso y empoderamiento de los funcionarios
Ministerio de salud pública Dirección pública de la ciudad de Martinica
Dirección de Talento Humano
Dirección pública de la ciudad de Martinica
3.4. Gestionar a través las instancias pertinentes la oportunidad para que los funcionarios destacados se desarrollen profesionalmente
3.5. Mantener un seguimiento y apoyo al personal de la nueva unidad hospitalaria a través de la confianza y dentro de un ambiente integrador y participativo
Dirección de Talento Humano Anual
Coordinar para que participen todos los funcionarios
Determinar su aporte y compromiso con la nueva institución
Trimestral
Disponer de un estudio de desempeño laboral
Analizar el grado de motivación y confianza de los funcionarios
Dirección pública de la ciudad de Martinica
Dirección de Comunicación Social
Objetivo 4: Reposicionar la imagen del hospital que quede en funciones como una institución renovada, confiable, eficiente y amigable con un mejor desempeño de sus profesionales previamente evaluados por medio de una campaña.
Consolidar la campaña de comunicación de la nueva institución para mantener al público interno y externo informado por canales oficiales
Implementar medios y generar mensajes eficientes para informar en forma oficial
4.1. Emplear el boletín de noticias acerca de cambios e innovaciones en la nueva unidad hospitalaria.
Dirección de Comunicación Social
Semanal
Conocer la calidad de la información
Evaluar el impacto en los funcionarios que lo leen y como esta se retrasmite a la ciudadanía.
4.2. Usar los medios convencionales internos para reforzar el mensaje de los beneficios de la unidad hospitalaria fusionada: cartelera, mailing, btl.
Dirección de Comunicación Social
Mensual
Tipo de información difundida
Evaluar el impacto en los funcionarios
4.3. Enviar a través de intranet artículos y contenidos de interés para los funcionarios de la nueva unidad
Dirección de Comunicación Social
Quincenal
Conocer los contenidos y la calidad de la información
Evaluar el desempeño y motivación de los funcionarios
hospitalaria, para promover una mayor identidad a futuro. 4.4. Elegir un representante de los empleados en la nueva unidad hospitalaria, para mejorar el vínculo con las autoridades y ejerza a la vez como vocero hacia la sociedad. 4.5. Informar sobre los beneficios de la unidad hospitalaria fusionada para la ciudadanía de Martinica.
Dirección pública de la ciudad de Martinica
Semestral
Concurso interno entre el personal de la nueva institución para ejercer esta función
Evaluar la actitud de los funcionarios
Anual
Dar a conocer sobre los beneficios al servicio de los usuarios por parte de la unidad hospitalaria
Evaluar la aceptación de los usuarios
Anual
Dar la bienvenida a todos los ciudadanos de los servicios a emitir en la unidad hospitalaria fusionada
Evaluar el impacto de la fusión hospitalaria generada
Dirección pública de la ciudad de Martinica Dirección de Comunicación Social Dirección pública de la ciudad de Martinica
4.6. Exposición a la ciudadanía de Martinica sobre la unidad hospitalaria fusionada
Dirección de Comunicación Social Representantes hospitalarios Ministerio de salud pública
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Tabla 9: Matriz de evaluación
Políticas
Estrategias
Acciones
Indicadores
Objetivo 1: Afianzar la comunicación de las instituciones para que el impacto de la fusión logre resultados en sus públicos internos en un período de seis meses y de esta manera reducir el impacto negativo en los públicos al no saber el proceso a seguir. 1.1. Realizar encuentros de las autoridades con los funcionarios en cada hospital para socializar y atender requerimientos sobre la fusión
Fortalecer el dialogo entre los públicos interno de los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz para fortalecer la cultura institucional de la fusión
1.2. Ejecutar actividades recreativas y ajenas al contexto laboral para una integración previa del personal laboral Organizar eventos que involucren la participación de los colaboradores para que a través de canales especializados se emita mensajes de valores institucionales sobre la importancia de la fusión
1.3. Sesiones informativas con los funcionarios de los hospitales en el cual se informe del desarrollo institucional a nivel de la fusión 1.4. Realizar encuentros de índole social en sitios distintos al área de trabajo en fechas claves para dinamizar la fusión de los hospitales con la ciudadanía 1.5. Ejecutar un evento de integración hospitalaria para fortalecer los lazos profesionales
Número de funcionarios programados por hospital / Número de participantes
Número de actividades programadas / número de asistentes
Número de sesiones programadas / número de sesiones realizadas
Número total de funcionarios / número de sesiones
Número de funcionarios / número de asistentes
Objetivo 2: Informar sobre el proceso de evaluación de los profesionales de ambas unidades hospitalarias, para limitar cualquier duda sobre los aspectos cuantificables.
Desarrollar el sentido de pertenencia de los funcionarios de las unidades hospitalarias para mejorar su competitividad ante la fusión y previa evaluación
Promover la comunicación y la interacción entre los funcionarios para estrechar lazos futuros laborales
2.1. Participación de las unidades hospitalarias con sus aportes informativos para ser difundidos a través de los diferentes canales de comunicación sobre la realidad de la fusión hospitalaria
Número de contenidos programados para las unidades hospitalarias/ número de contenidos publicados
2.2. Modernizar las carteleras informativas para dinamizar los canales comunicacionales
Número de programado carteleras / número de carteleras modernizadas
2.3. Conformar un consejo de veeduría de la evaluación
Número de funcionarios / número de funcionarios integrados a la veeduría
2.4. Capacitar al consejo de veeduría de la evaluación
Número de funcionarios / número de funcionarios capacitados
2.5. Realizar una evaluación al personal de ambas instituciones hospitalarias
Número de funcionarios / número de funcionarios aprobados
2.6. Generar un proceso de reubicación en otras entidades públicas para los profesionales no aprobados durante la evaluación
Número de funcionarios no aprobados / número de cargosa disponibles en otras instituciones públicas
2.7. Gestionar los procesos de finalización e indemnización de contratos.
Número de funcionarios despedidos / número de funcionarios indemnizados
2.8. Mejorar el Intranet haciéndolo más interactivo en el cual fomente la participación mediante sugerencias y opiniones de los trabajadores seleccionados
Número total de funcionarios / número de funcionarios que usan este medio
Objetivo 3: Reforzar el conocimiento referente a los principios de identidad institucional pública para enriquecer el sentido de pertenencia de los funcionarios hacia el recambio institución dentro de la fusión y que esta se traslada en forma de confianza a los públicos externos. 3.1. Gestionar capacitaciones para fortalecer las competencias de los funcionarios destacados y aprobados posterior a la evaluación
Motivar y elevar la autoestima de los funcionarios para generar un adecuado clima laboral en la nueva unidad hospitalaria fusionada.
Fomentar el mejoramiento laboral a través una cultura de reconocimiento en un clima armonioso
Número programado de capacitaciones / número de funcionarios destacados
3.2. Realizar un reconocimiento formal en la sesión solemne institucional a los mejores funcionarios
Número total de funcionarios / número de funcionarios reconocidos
3.3. Implementar un modelo de inducción de los valores institucionales, el cual eleve la autoestima, la identidad y la motivación en la unidad hospitalaria fusionada
Número programado de capacitaciones / número de capacitaciones realizadas
3.4. Gestionar a través las instancias pertinentes la oportunidad para que los funcionarios destacados se desarrollen profesionalmente
Número total de funcionarios / número de funcionarios beneficiados
3.5. Mantener un seguimiento y apoyo al personal de la nueva unidad hospitalaria a través de la confianza y dentro de un ambiente integrador y participativo
Número total de funcionarios / número de casos tratados
Objetivo 4: Reposicionar la imagen del hospital que quede en funciones como una institución renovada, confiable, eficiente y amigable con un mejor desempeño de sus profesionales previamente evaluados por medio de una campaña. 4.1. Emplear el boletín de noticias acerca de cambios e innovaciones en la nueva unidad hospitalaria.
Número de boletines programado / número de boletines publicados
Consolidar la campaña de comunicación de la nueva institución para mantener al público interno y externo informado por canales oficiales
Implementar medios y generar mensajes eficientes para informar en forma oficial
4.2. Usar los medios convencionales internos para reforzar el mensaje de los beneficios de la unidad hospitalaria fusionada: cartelera, mailing, btl.
Número de medios programados / número de medios empleados
4.3. Enviar a través de intranet artículos y contenidos de interés para los funcionarios de la nueva unidad hospitalaria, para promover una mayor identidad a futuro.
Número de artículos programado / número de artículos publicados
4.4. Elegir un representante de los empleados en la nueva unidad hospitalaria, para mejorar el vínculo con las autoridades y ejerza a la vez como vocero hacia la sociedad.
Número de funcionarios / número de funcionarios interesados
4.5. Informar sobre los beneficios de la unidad hospitalaria fusionada para la ciudadanía de Martinica.
Número de ciudadanos / número de ciudadanos informados
4.6. Exposición a la ciudadanía de Martinica sobre la unidad hospitalaria fusionada
Número de ciudadanos / número de ciudadanos satisfechos con la fusión hospitalaria
Elaborado por: PRAXIS, Consulting.
Conclusiones Dentro del análisis FODA, se puede determinar que la generación de un plan de comunicación estratégico va reducir las debilidades institucionales emitidas por la fusión de los hospitales y de la misma forma fomentar las fortalezas del proceso mediante una clara difusión de las acciones a desarrollar tanto a los ciudadanos, pero sobre todo al personal interno que es el más preocupado, sin dejar de afianzar la cultura e identidad de la nueva organización y sus colaboradores. El plan comunicacional para los hospitales Señora Clemencia Altamirano y General Bonifaz ante su fusión está conformado por 4 políticas, 4 estrategias y 18 actividades de forma sistemática, óptima y efectiva con lo cual se dará una dirección precisa para generar un proceso acorde con los indicadores previstos sin generar un perjuicio en la comunicación del proceso y volverlo más agradable e integrador en su instauración. De esta forma se va a facilitar el proceso de seguimiento, verificación y apoyo, de forma sencilla y oportuna; garantizando al final un alto grado de eficiencia y eficacia en los procesos de difusión, recepción y comprensión del nuevo proceso público hospitalario en la ciudad de Martinica. Todo el proceso está determinado dentro de un año de trabajo, donde se dará por finalizado la fusión, si dejar de lado la información de todas las actividades emitidas para los stakeholders.
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