PRESENTE Responsabilidad Social - Mayo 2010 by Leslie Drabble

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“Todos somos responsables de todo y de todos ante todos, y yo más que todos los otros”.

Fiódor Dostoyevski

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SEBASTIĂ N MAGGIO EDITOR

ESTIMADOS LECTORES, Es muy gratiďŹ cante poder presentar esta nueva ediciĂłn de PRESENTE en las principales empresas y universidades del paĂs. Sin duda, que las nuevas generaciones ya tomen contacto y se formen en RSE desde la universidad, es la vĂa estratĂŠgica mĂĄs conďŹ able para lograr el cambio en el liderazgo empresario, necesario para el crecimiento sostenido que deberĂĄn asumir los paĂses que tengan un fuerte compromiso social. La implementaciĂłn de contenidos de RSE en las instituciones educativas fue uno de los temas tratados en la Ăşltima conferencia mundial de la UNESCO sobre EducaciĂłn Superior, en donde se subrayĂł la necesidad de comprender los desafĂos globales actuales y futuros, y la mejora en el entendimiento de las dimensiones sociales, econĂłmicas, cientĂďŹ cas y culturales, ademĂĄs de la capacidad para responder a ellas. Por otra parte, no debemos olvidar que una adecuada gestiĂłn de RSE no sĂłlo beneďŹ cia a la comunidad, sino tambiĂŠn a la propia empresa. Ejemplo de ello son los resultados de la Ăşltima encuesta realizada por la ONG Center for Creative Leadership (CLL), que muestra el estrecho vĂnculo de los programas de Responsabilidad Social Corporativa con el compromiso y la motivaciĂłn de los trabajadores. Este es el camino a seguir para las empresas que quieran alcanzar un desarrollo sostenible en el largo plazo. Estas organizaciones, sean multinacionales o PYMES, necesitarĂĄn comprometerse bajo una fuerte ďŹ losofĂa, claramente alineada, redeďŹ niendo sus prĂĄcticas y asegurando un modelo de gestiĂłn creativo, innovador y socialmente responsable. ÂĄHasta la prĂłxima!

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EMPRESAS RESPONSABLES - NESTLร RSE ES UN MODO, NO UNA MODA Pablo Devoto

TURISMO RESPONSABLE PULPEROS POR UN Dร A

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EDITOR SEBASTIร N MAGGIO COORDINACIร N EDITORIAL LESLIE DRABBLE l-drabble@prs.com.ar

DISEร O GRร FICO MAGGIO BOUTIQUE COLABORADORES DIEGO MAZZEI RODOLFO REY BLANCO CECILIA ALEMANO

PERSONAJE - PANCHO IBAร EZ LA VOZ DE LOS MIL MUNDOS

FOTOGRAFร A PATRICIO Pร REZ NICOLร S Pร REZ SURMARINO IMPRESIร N ARCร NGEL MAGGIO AGRADECIMIENTOS PANCHO IBร ร EZ ESTEFANร A GIGANTI DIEGO MORENO VICENTE DONATO PRESENTE RESPONSABILIDAD SOCIAL TEL. (54 11) 4303-1158 E-MAIL: info@prs.com.ar

EMPRESAS RESPONSABLES - MAPFRE LA MOTIVACIร N Y EL ESPร TITU DE UNA EMPRESA Diego Sobrini

ONG - FUNDACIร N VIDA SILVESTRE EDUCAR, ESA ES LA CUESTIร N Diego Moreno

El editor no se responsabiliza por el contenido, opiniones y mensajes vertidos en los artรญculos. Prohibida su reproducciรณn total o parcial. PRS se imprime en papel certificado por el FSC (Forest Stewardship Council). Este papel proviene de bosques gestionados responsablemente.

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CASO EXITOSO - NOKIA APRENDER A PESCAR

EMPRESAS RESPONSABLES - CCU IDEAS DE VANGUARDIA Fernando Sanchis

COMPROMISO - ESTEFANÍA GIGANTI CRONISTA TIEMPO COMPLETO

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CARA A CARA Hernán Carbone Victoria Ballester

FUNDACIÓN - OBSERVATORIO PYME APOSTAR AL CAMBIO DESDE LO SOCIAL Vicente Donato

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RSE ES UN MODO, NO UNA MODA

Pablo Devoto, CEO de NestlĂŠ en Argentina, cree que es esencial respetar los UHFXUVRV TXH OD QDWXUDOH]D \ OD FRPXQLGDG EULQGDQ SDUD SRGHU HGLĂ&#x20AC; FDU XQ QHJRFLR *ROĂ&#x20AC; VWD DĂ&#x20AC; FLRQDGR H[ UXJELHU \ DSDVLRQDGR GH VX IDPLOLD HO HPSUHVDULR DĂ&#x20AC; UPD TXH HO DSRUWH D OD VRFLHGDG HV XQD FXHVWLyQ TXH QDFLy FRQ VX FRPSDxtD DOOi SRU 35(6(17( QXHYD $0 LQGG

EMPRESAS RESPONSABLES

fuera hay un sol débil reprimido por un frío polar. Adentro hay hombres y mujeres que van de un lado a otro enfundados en guardapolvos blancos. Los pisos relucen en la planta de Frigor, en El Talar, y las paredes se visten con afiches de todas las épocas. Hay secuencias muy entrañables de la evolución de los palitos helados según pasan los años. Hay, obviamente, heladeras desparramadas por todo el edificio con helados para quien guste servirse. Es una de las tantas plantas productoras pertenecientes a Nestlé, una de las compañías alimentarias más grandes del mundo, fundada en Suiza en 1866 por el alemán Henri Nestlé. La cabeza visible en nuestro país es un golfista aficionado, padre de cuatro hijos (de entre 25 y 18 años), ex jugador y entrenador de rugby en el Club Atlético San Isidro y, sobre todo, como le gusta definirse, “un hombre espiritual”. Pablo Devoto, 52 años, habla y hace equilibrio entre un tono pragmático y amigable, mientras a su espalda, tras el enorme ventanal de la sala de reuniones de Frigor, un día normal se desarrolla en la producción de los populares helados que están en el mercado desde 1971.

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Devoto reconoce que la versatilidad de su trayectoria fue clave para llegar hasta su posición actual. Estudió Administración de Empresas en la Universidad Católica Argentina. Trabajó en la mesa de dinero del Banco de Crédito Argentino. Luego ingresó en el mundo de la publicidad en la prestigiosa agencia de Ricardo de Luca y más tarde recaló en la compañía Dellepiane, donde fue jefe de Ventas y gerente comercial. “A mí siempre me gustaron las áreas de Producto, Comunicación, Marketing... Me gustaba de un producto poder verlo, tocarlo. Siempre tuve el objetivo de llegar a una empresa de consumo. Y entré en Mendizábal, que era una empresa nacional, familiar y muy marketinera, con mucha orientación a la investigación de mercado... ¡ya se hacía marketing directo! Simultáneamente, Nestlé vio todos esos atributos en la compañía y la compró, en el año 1989. Yo trabajaba con los productos refrigerados: Mendicrim, Shimmy y todos los mendis (que era el preﬁjo)”, recuerda Devoto con precisión. Con la inserción de la empresa en el gigante Nestlé, Devoto pasó a manejar otros productos, como la marca Maggi, los chocolates y los lácteos. En 1993 asume como director comercial en Panamá (era responsable de

marketing, ventas y distribución), que era la central de los seis países centroamericanos: Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Nicaragua y Panamá. “Mi trabajo era vivir en un país, pero trabajar en seis, porque viajaba permanentemente. Durante casi 5 años estuve ahí con mi familia. En 1998 estaba a punto de trasladarme a Colombia a hacerme cargo, pero hay un súbito cambio y me nombran director comercial en Argentina. En 2002 se arma una alianza regional con otros cinco países y me nombran country manager de Argentina, y luego de Uruguay y Paraguay, cargo que ocupo actualmente”, agrega. Su hablar denota una gran paz interior, al mismo tiempo que una gran satisfacción por su recorrido profesional: “El área comercial te da una visión de ‘todero’: hacés un poquito de todo. Tenés relación con el consumidor, algo fundamental, ya que es quien define si te va bien o te va mal; al producto tenés que fabricarlo, distribuirlo, comunicarlo... Mi área de especialidad es esa. Cuando ya te hacés cargo de la compañía en general, empezás a hablar de producción, de las finanzas. Mi paso por finanzas fue corto pero productivo. Cuando yo estudiaba en la facultad nos formaban para ser

“Hay que acostumbrarse a trabajar de una manera en que la compañía esté alineada en pos de un objetivo, saber hacia dónde va” financieros, y yo fui uno de los pocos de mi camada que se dedicó al marketing y a la comercialización. Te metés en otras áreas y tenés que rodearte de gente que sepa. Recursos humanos, de todas, es la más importante. El recurso humano hace la diferencia. Vos podés entrar por cualquier área, pero lo más importante es la detección y la retención del talento”. Como cabeza de una multinacional en pleno siglo XXI, Devoto es consciente de los grandes cambios en los estilos de conducción empresarial, y cree que las diferencias son clave: “Mirá: en mis primeras etapas yo nunca evalué a mi jefe. Y ahora mi equipo me evalúa. Yo no le daba ni le pedía feedback a mi jefe, ni viceversa. Y era una situación bastante verticalista. Ahora se trabaja en red, áreas funcionales y jerárquicas con overlapping. Vos no le dabas información a nadie que no fuera tu jefe, la información no circulaba. Ni fax había. Hoy tal vez el jefe se entera último de muchas cosas, porque la información fluye. La imagen es la red. Hay que acostumbrarse a trabajar de una manera en que la compañía esté alineada en pos de un objetivo, saber hacia dónde va. Y que al trabajar en red todos tomen decisiones orientadas hacia lo mismo. Antiguamente eso era jerárquico y piramidal. Vos bajabas una decisión y tenías que preguntar mucho. Acá hay un solo CEO, que está en Suiza y es el señor Paul Bulcke. Él es el principal comunicador de estrategias y comunicación. A partir de ahí, todo va fluyendo en la organización y uno puede tomar decisiones, hacer propuestas y hacer su trabajo sin temor a quién es el jefe”, explica sin vueltas. ¿Qué cosas te enseñaron a liderar? -Hay algo que viene con uno, una cierta vocación de ser líder. El que es líder es porque le gusta y se interesa por eso. Viene desde los valores que te inculcan tus padres, tu familia, tu ambiente, tu religión... En mi caso también el deporte influenció. Yo vengo de un deporte de conjunto como el rugby, en el que la función del capitán y líder es clave. No hay una línea jerárquica formal, pero el respeto al capitán es reconocido por todos, es el que se hace cargo. El líder es una persona que naturalmente tiene tendencia a hacerse cargo, las cosas no le pasan por al lado y tiene capacidad de llevar las motivaciones de todos, con placer y con gusto. El liderazgo es muy difícil de aprender en un Power Point o en una sala de reuniones; se aprende a través de todas estas cosas: de ver líderes, de aprender de ellos, pero tratando de descubrir qué tipo de líder sos vos. El buen líder es el que va descubriendo sus virtudes y defectos, pero siempre siendo el mismo. Vos entrás en una reunión y rápidamente te das cuenta quiénes tienen actitudes de liderazgo. Al hablar de Responsabilidad Social Empresaria (RSE), Devoto cambia el rótulo. Creación de Valor Compartido, prefieren llamarlo en Nestlé. Para ellos, la conciencia por el cuidado del medio ambiente y el respeto por los recursos que brinda la naturaleza son inherentes a la compañía. “Son parte del ADN

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–destaca Devoto–. No entramos a la responsabilidad social empresaria porque estamos en el negocio; entramos en el negocio por Responsabilidad Social Empresaria –a la que nosotros llamamos Creación de Valor Compartido–. El primer producto que creó Henri Nestlé fue la harina lacteada. Había un problema en la sociedad de aquella época: se morían los chicos, porque las madres dejaban de amamantar, ya que tenían que salir a trabajar para no perder su empleo (estamos hablando de 1860). El primer producto nació para resolver un problema de la sociedad. A partir de ahí se construyó una empresa que fue transmitiendo de generación en generación, como eje central, no una moda de estos tiempos, sino una forma de ser: tratar de crear valor, simultáneamente, para la compañía y para la sociedad. Partir del concepto de que si no creamos valor para la sociedad a largo plazo no es sustentable la compañía. ¿Cómo se hace esto? Respetando lo que la sociedad nos da para producir: recursos naturales, recursos humanos... sobre esas dos cosas tenemos que ser absolutamente respetuosos. Eso tiene que estar en la base de los negocios. Esto no es “como descuidé esto, ahora voy y pinto una escuela”. Se trata de que en lo que yo hago, en mi negocio, soy totalmente responsable de, por ejemplo, devolver el agua que utilizo para producir igual o mejor que cuando la tomé; dejar el medio ambiente que utilizo para mi producción igual o mejor de lo que estaba. Por eso, decimos que es un modo y no una moda. Está por encima de todo, prácticamente ni se discute. Es algo natural para nosotros, porque viene desde el nacimiento de la compañía”, enfatiza. Café, cacao, leche, azúcar, agua... En general, la materia prima fundamental de Nestlé son los recursos naturales que están disponibles. “La mayor calidad de insumos da la mayor calidad de alimentos, así que hay un desarrollo de toda esa parte desde siempre. Las primeras fábricas de Nestlé estuvieron cerca de los procesos de producción de la materia prima porque eran épocas en las que el transporte no era tan evolucionado. Es decir, la primera etapa de la industria era la de transportar y conservar los alimentos, cómo hacer para que dure lo que estaba en la naturaleza. Y ahí había que colaborar en el mejoramiento de

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PABLO DEVOTO Colegio: Marianista Universidad: Universidad Católica Argentina Posgrados: Programme for Executive Development (PED) Institute for Management Development (IMD) Suiza Leadership Programme, London Business School Reino Unido Idiomas: Inglés Hobbies: Ver rugby, jugar al golf, correr Lo más conmovedor: Ver crecer a mis hijos Lo que más disfrutás: Compartir tiempo con familia y amigos

la producción de estos insumos. De ahí que uno de nuestros tres pilares sea el desarrollo rural. El otro pilar es el agua, que está presente en toda la industria de alimentos y que es un recurso que muchas veces pareciera que no tiene valor para la sociedad (da la sensación de que es un recurso inagotable, que sobra y que no tiene costo). Nosotros hace muchos años que venimos diciendo «cuidado con el agua». Y la tercera pata es la nutrición, que es la razón de ser de nuestra compañía. Por supuesto que si nos vienen con un problema concreto de educación, para nosotros es importante, pero nuestro valor agregado está en estas tres áreas en las que nosotros podemos aportar nuestro conocimiento y donde tenemos impacto”, aﬁrma. Este empresario cree que las empresas deben ser muy concientes del impacto que sus decisiones generan en la sociedad. Cuando lo enuncia, Devoto pone especial acento en esta cuestión, dice estar convencido de que las compañías deben ser muy claras en la comunicación, los contenidos, la publicidad, la concientización sobre el consumo en exceso, etc. “Un tema que es muy relevante es la consistencia de los empresarios entre lo que decimos y hacemos. A veces hay como una cierta bifurcación entre lo que se dice y lo que se hace. Dentro de la RSE (como vos la llamás), el riesgo es que para algunos sea una moda y no un modo; es decir, que quede políticamente correcto hacer cosas para esconder, tapar o relativizar otras que sí son degradación de la sociedad, del medio ambiente, de las personas”, expresa en un tono

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crítico. Y agrega: “El riesgo es que esto se transforme en un elemento de marketing, que otorgue cierto prestigio, pero que no permita ver que en lo esencial no estás cumpliendo con lo que tenés que cumplir. Como empresario yo tengo que gestionar eﬁcientemente mi empresa, cuidando el medio ambiente, a las personas, promoviendo al hombre”. ¿Cómo hacés para que nunca te abrume la presión? -¿Quién te dijo que no me abruma? (risas) Trato de tener una vida después del trabajo. Mis amigos no son los del negocio. Salgo de Nestlé y mi vida es golf, rugby, mis hijos... No soy de los que, de lunes a domingo, de 0 a 24, están hablando con clientes... Me gusta tener un buen trabajo para poder hacer todo el resto. Y es algo bastante nuestro. Me gusta tener un poco de todo todos los días. El día que arranco trabajando y termino trabajando y no tuve otra cosa... ese no es el mejor día. UN GIRO DE TIMÓN Luego de ocho años al frente de Nestlé Argentina, Pablo Devoto se trasladará a Nestlé Brasil para asumir un nuevo desafío como Vicepresidente Ejecutivo a cargo del negocio de Productos Lácteos. En su lugar fue designado Félix Allemann, que durante 9 años fue Country Manager de la ﬁlial de Nestlé en Venezuela y comenzará a ejercer la función en Argentina a partir de octubre del 2010.

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PANCHO IBĂ Ă&#x2018;EZ

LA VOZ DE LOS MIL MUNDOS Locutor y presentador de programas emblemĂĄticos, a travĂŠs del deporte, los programas de cultura general o los viajes, 3DQFKR ,EixH] OOHYy VLHPSUH HQ DOWR OD EDQGHUD GHO EXHQ JXVWR ,QTXLHWR FXULRVR \ DSDVLRQDGR VH FDOLĂ&#x20AC; FD FRPR XQ Â´GLOHWDQWH UHQDFHQWLVWDÂľ

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PERSONAJE

â&#x20AC;&#x153;La edad nunca me ha preocupado; no se si por inconsciencia o falta de realidad. ParadĂłjico, porque una persona que tiene este problema mira siempre hacia el futuro. Pero a mĂ me gusta mĂĄs el pasado, porque es comprobable, analizableâ&#x20AC;?

ltimo aĂąo del secundario. Juan Francisco IbĂĄĂąez EcheverrĂa es sometido a un test vocacional. El resultado es frustrante. Un gran abanico de posibilidades de futuro se abre ante sus ojos: arquitectura, ciencias polĂticas, arte escĂŠnico, abogacĂa, ingenierĂa naval, medicina, ciencias sociales, diplomacia... Juan Francisco IbĂĄĂąez EcheverrĂa estĂĄ desorientado. Lo considera un examen de desorientaciĂłn vocacional. Pero el estudio estaba perfectamente hecho, algo que ĂŠl mismo comprobĂł y sigue comprobando con su propia piel, cada dĂa de estos 66 aĂąos de vida. En realidad, todo aquel abanico de opciones estaba compuesto por inquietudes que el tiempo terminĂł demostrando que le interesaban. â&#x20AC;&#x153;Estaba muy bien hecho; todas esas cosas me encantan: la historia del arte, los barcos, actuar... No saliĂł mĂşsica porque, a pesar de que me encanta oĂrla y soy gran admirador de la mĂşsica, no puedo componerla. Tampoco saliĂł QuĂmica ni MatemĂĄticas, que fueron un gran tormento para mĂ.â&#x20AC;? Juan Francisco IbĂĄĂąez EcheverrĂa, nacido el 2 de julio de 1944, es una voz a la que no le harĂa falta ningĂşn cuerpo que la contenga. Es la voz que cualquiera que haya vivido los Ăşltimos 30 aĂąos en la Argentina puede reconocer sin pensarlo mĂĄs de 10 segundos. Esa voz es Pancho IbĂĄĂąez, porteĂąo, hijo de argentino, nieto de argentino, bisnieto de argentino y tataranieto de argentino, el mayor de siete hermanos (5 varones y dos mujeres). â&#x20AC;&#x153;Mi padre, mi abuelo y mi bisabuelo nacieron en Ranchos, provincia de Buenos Airesâ&#x20AC;?, dice la voz IbĂĄĂąez, inďŹ&#x201A;ando el pecho de orgullo. Hasta Ranchos

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llegĂł desde el TucumĂĄn Celestino IbĂĄĂąez, cazador de tigres (asĂ llamaban a los pumas por entonces), que trabajaba para los estancieros ingleses (â&#x20AC;&#x153;los que trajeron el poloâ&#x20AC;?). Por el otro lado, el que completa su nombre, aparecen los EcheverrĂa, en la otra orilla del Mar Dulce, en el Uruguay. Su madre, Violeta Blanca, naciĂł en Uruguay, nieta de vascos. Violeta Blanca, dice, llamada asĂ por razones estrictamente polĂticas: los EcheverrĂa eran ďŹ eles al Partido Blanco, seguidores del caudillo Luis Alberto de Herrera y Quevedo. â&#x20AC;&#x153;Termino la secundaria y mi padre, Adolfo Marcial IbĂĄĂąez, diplomĂĄtico, es destinado a Vigo, EspaĂąa. El estaba feliz porque amaba EspaĂąa. Su primer destino habĂa sido Barcelona, donde vivĂ de los 5 a los 9â&#x20AC;?, cuenta IbĂĄĂąez, y abre el primero de los innumerables parĂŠntesis de la charla. â&#x20AC;&#x153;Puedo describir con pelos y seĂąales esos aĂąos. Agradezco la memoria de hechos y lugares que tengoâ&#x20AC;?, acota. Ante tan abrumador panorama de inquietudes, Pancho IbĂĄĂąez simpliďŹ cĂł todo: decidiĂł seguir los pasos de su padre en la diplomacia. â&#x20AC;&#x153;Yo no estudiĂŠ Derecho para ejercer como abogado. Lo hice para ejercer la diplomacia. EstudiĂŠ en la Universidad de Santiago de Compostela; cuando volvĂ a Buenos Aires me convalidaban sĂłlo una: Derecho romano. Entonces, cuando destinaron a mi padre

Es la voz que cualquiera que haya vivido los Ăşltimos 30 aĂąos en la Argentina puede reconocer sin pensarlo mĂĄs de 10 segundos.

en Budapest, salĂ disparado a EspaĂąa para terminar la carrera. Fue un aĂąo y medio en el que me dediquĂŠ a hacer teatro: trabajĂŠ como actor â&#x20AC;&#x201C;que es otra de mis facetas, con buena crĂticaâ&#x20AC;&#x201C;. AdemĂĄs en EspaĂąa estaba SofĂa, por entonces mi novia, que hoy es la madre de mis hijosâ&#x20AC;?. Su departamento mira hacia Palermo y le da la espalda a Recoleta. Es un imponente piso 24, con ventanales que abren paso a un largo balcĂłn. â&#x20AC;&#x153;Es muy gratiďŹ cante la vistaâ&#x20AC;?, invita Pancho. El enorme living mantiene un orden y una pulcritud tal que da la sensaciĂłn de que allĂ no hubo ni habrĂĄ mĂĄs actividad que esta entrevista. La decoraciĂłn tiene muy buen gusto, sobria y clĂĄsica. Por varios lugares se ven cantidades de tomos enciclopĂŠdicos que van justiďŹ cando la erudiciĂłn que mostraba en sus programas televisivos. En la Navidad de 1967, viaja a Budapest a reencontrarse con sus padres y le admite a su padre que, si bien piensa terminar la carrera, no va a seguir Diplomacia. En ese momento, el teatro era lo que mĂĄs le gustaba. Su padre le dio el visto bueno. El 9 de julio de 1968, una llamada desde HungrĂa le informa que su padre habĂa fallecido sĂşbitamente, a los 48 aĂąos, mientras preparaba la ďŹ esta patria. Recibido de abogado, viajĂł a Madrid a golpear puertas para actuar. Hizo algunos papeles en teatro y en la televisiĂłn espaĂąola, hasta que recalĂł en la radio. Al tiempo, le ofrecen ir a Amsterdam a trabajar en los servicios en espaĂąol de la radio internacional holandesa (Servicio Audivisual Internacional), donde estuvo seis aĂąos. AllĂ en Holanda nacieron sus dos primeros hijos: Ximena y Thiago (Macarena, la tercera, es argentina). Cuando se terminĂł el contrato y decidiĂł volver a la Argentina a trabajar, la admiraciĂłn que tenĂan los holandeses por su trabajo derivĂł en un privilegio:

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“Creo que la televisión tiene una misión fundamental, didáctica”

fue nombrado representante en Sudamérica de la emisora de Holanda, con sede en... ¡Buenos Aires! Ideal: estaba en su lugar, haciendo lo que le gustaba y cobrando un sueldo de primer mundo, puesto en el que estuvo hasta 1982. Se acabó un ciclo muy fructífero para su vida (de hecho, le ofrecían volver a Holanda), pero arrancaba una carrera rica en otro terreno. DEPORTE CON SUSTANCIA La carrera de Pancho Ibáñez ha marchado siempre a caballo de su garganta, de su voz, pero su espíritu inquieto, su voracidad por diferentes aspectos, disciplinas y materias de la vida, han construido un personaje fascinante. Su costado más conocido es el de los medios. Pancho Ibáñez marcó un hito en la televisión de la década del 80 al frente de “El deporte y el hombre”, un programa que abordaba el universo deportivo desde un ángulo educativo, didáctico y alejado de lo popular sin pecar de elitista. Era el deporte por el deporte mismo. Ya desde la música era apasionante... -La canción del programa se llama “Boda en Londres”, del grupo español Mecano. La gente sigue recordando la música del programa. Era oír el tema y asociarlo. Yo pensaba en hacer un programa sólo de una hora, en el que pudiera decir lo que quisiera y que tuviera lo mejor del deporte, no todo el deporte; donde lo

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importante no fuera el resultado. Así nació la idea de “El deporte y el hombre”. Hoy es impensado un programa de deportes en un canal de aire, habiendo cuatro canales de deportes. Pero entonces el programa duró 10 años, del 83 al 92. La relación de Ibáñez (como a él le gusta nombrarse; se reﬁere muchas veces a sí mismo en tercera persona) con la televisión venía de comienzos de los años 80, cuando realizaba una microparticipación en Auto Moto Show, un micro del universo de los motores, en el que él hablaba de Fórmula 1. En 1982, participa en “Mach 11”, un programa ómnibus de deportes, conducido por el periodista Pepe Peña. Cuando éste dejó la conducción, lo nombró su sucesor. “De repente me vi solo conduciendo un programa de cinco horas de duración. Grabábamos en ATC, en color, y salíamos en blanco y negro. En el 82 ya empezó el color y pasó a llamarse «Estadio Visión»”, rememora. Después de su década de oro con “El deporte y el hombre”, el propio Ibáñez decidió terminarlo. “Me preguntan por qué lo levantaron. Nadie lo levantó; yo decidí que no iba más”. A esto se suma una anécdota: Roberto Cenderelli lo convoca a conducir un ciclo de recitales de rock y pop (Tina Turner, Queen, Phil Collins, Sting, Rod Stewart). El programa fue un éxito y un placer. Pero un día, caminando por la calle Florida, se cruza con un hombre mayor que le dice: “Ibáñez, déjese de embromar, presentando a estos melenudos. Dedíquese a lo suyo, Ibáñez”. ¿Qué es lo mío?, le pregunta Pancho, descolocado. “Usted es el deporte, Ibáñez”, le dispara el transeúnte. “Si yo soy el deporte, no puedo opinar sobre nada. Y como a mí me encantan tantas cosas y soy una especie de diletante renacentista (me gustan mil mundos), pensé que eso me estaba condenando. Listo: terminó «El deporte y el hombre»”, sintetiza, lacónicamente, y profundiza en su motivo: “Quería demostrar también que podía hacer otras cosas, no sólo deporte. Así fue como al año siguiente estuve viajando por el mundo, haciendo notas para «3.60 Todo para ver» [programa de interés general que se emitía los mediodías por Canal 13] desde la Selva Negra, hasta Hong Kong, pasando por un viaje a bordo de la Fragata Libertad... Eso fue en el 94/95, y después empecé «Tiempo de Siembra», que duró 6 años”. Fue el único programa de cultura general en serio de los últimos años, pese a que hubo varios que intentaron ser de ese estilo. -Sin dar nombres, nos lleva a pensar en el costado negativo de la televisión. Desde la época de “Odol pregunta” no había habido un programa serio de preguntas y respuestas, insospechado, transparente a tal punto que no me dejaban ver las preguntas que tenía que leer. Las leía sólo al aire, al momento de darlas a conocer al participante. Porque el programa era en vivo (pone énfasis). Fue un programa que la gente respetó porque estaba hecho en serio. Ibáñez puede estar un rato bien largo hablando y yéndose por las ramas de anécdota en anécdota antes de que alguien pueda interrumpirlo o su hilo discursivo se corte. Es un hombre de una curiosidad voraz, cuya excentricidad

“Yo no podría trabajar, por mas independiente que sea, para una empresa que no tuviera responsabilidad social” mayor (e impensada si no lo cuenta) pasa por coleccionar comics. En el derrotero televisivo de Pancho Ibáñez siempre hay roles serios, incuestionables y que parecieron siempre confeccionados a su medida; como si solamente hubiese aceptado realizar trabajos que lo apasionaran. “Es que yo no podría hacer un programa que no me gustara. Jamás hice un programa con algo que estaba de moda o porque me ofrecían muchísimo dinero... En el fondo agradezco actuado así, porque la gente se da cuenta de eso. Creo que la televisión tiene una misión fundamental, didáctica. Es un arma maravillosa para elevar a un pueblo. La radio es algo totalmente distinto, es un ejercicio de voluntad.” A CONCIENCIA Mientras sigue con las publicidades y también pone su voz al servicio de algunos eventos y celebraciones, sigue vinculado con la televisión: hace poco, Tristán Bauer lo convocó para que presentara unos documentales sobre el universo, de History Channel, en Canal 7. Pero uno de los puntos más característicos de la carrera de Ibáñez es la publicidad. Pero no cualquier publicidad. Desde hace 21 años, Pancho Ibáñez es la voz de La Serenísima. Y

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a estas alturas es imposible no asociar un producto de la empresa láctea con su voz, aunque su trabajo publicitario puede verse reﬂejado en muchas otras compañías. “Debe de ser un caso único que un locutor se mantenga tanto tiempo con una empresa; yo estoy desde 1989. Todas las publicidades que he hecho, las hice porque creía en esos productos. Soy locutor, pero no puedo decir cualquier cosa. En publicidad, yo no puedo decir use tal cosa si yo no la uso. Vos abrís la heladera y está llena de Actimel, de leche La Serenísima. Y no porque me lo manden: lo compro en el supermercado como cualquiera. Y esto creo que la gente de algún modo lo ve, lo intuye a través de la pantalla.” Justamente La Serenísima tiene un gran programa de responsabilidad social... –Siempre recuerdo la anecdota de un celebre publicista, que cuando le preguntaron sobre el capital de su empresa, comentó que el capital se iba

todas las tardes por la escalera o por el ascensor. El capital de la empresa eran los empleados. Veo a las empresas como personas, no como ediﬁcios, maquinas o grandes salones. Una empresa debe tener en cuenta que trabaja con personas y para personas (la sociedad, el país, el mundo), y me parece lógico que la empresa tenga responsabilidad social. No le permito a una empresa que no tenga esa actitud. Hace años no se hablaba; hoy es políticamente correcto. Toda empresa tiene que mostrar que tiene responsabilidad social. Yo no podría trabajar, por mas independiente que sea, para una empresa que no tuviera responsabilidad social. Esa credibilidad está siempre presente en la voz de Juan Francisco Ibáñez Echeverría. Esa voz que siempre ha sido garantía de calidad. Esa voz que uno escucha e inevitablemente asociará con su ﬁgura. La del Pancho Ibáñez del deporte, de los viajes, de los concursos de cultura general en serio; sin solemnidades pero con pasión y seriedad. Esa voz inconfundible.

LA MOTIVACIร N Y EL ESPร RITU DE UNA EMPRESA 'LHJR 6REULQL 3UHVLGHQWH GH 0DSIUH $UJHQWLQD H[SOLFD TXH OD Responsabilidad Social Empresaria es mucho mรกs que un รกrea de VX FRPSDxtD HV VX PRGR GH VHU

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EMPRESAS RESPONSABLES

â&#x20AC;&#x153;Cada uno de nosotros al pagar nuestra pĂłliza colabora para que si a alguien le pasa algo, estĂŠ cubierto econĂłmicamenteâ&#x20AC;?

uando a sus veintisĂŠis aĂąos a Diego Sobrini le faltaban dos materias para recibirse como Ingeniero Industrial en la Universidad CatĂłlica, a MarĂa Fernanda â&#x20AC;&#x201C; por ese entonces su novia, hoy su mujer â&#x20AC;&#x201C; se le ocurriĂł que podĂa ser buena idea buscarle un empleo en lo suyo. Ese dĂa apareciĂł un pequeĂąo aviso en el diario que pedĂa un ingeniero para hacer anĂĄlisis de riesgos en industrias. Sin darse cuenta, al ir a esa entrevista, Sobrini empezaba a deďŹ nir la que serĂa una gran carrera. Durante dos aĂąos viajĂł por todo el paĂs, recorriendo empresas petroquĂmicas, grandes destilerĂas y hasta una plataforma

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offshore en el medio del mar operada por YPF. Al poco tiempo recibiĂł una de las 12 becas que la reaseguradora MĂźnchener RĂźck otorgaba a jĂłvenes de LatinoamĂŠrica para formarse en Alemania. Asegura que la experiencia â&#x20AC;&#x201C; un aĂąo en MĂźnich â&#x20AC;&#x201C; fue enriquecedora tanto a nivel profesional como personal, y lo ayudĂł a ser quien es hoy. Mientras estaba en Europa, la compaĂąĂa en la que trabajaba quebrĂł, entonces antes de volver mandĂł un currĂculum a Mapfre EspaĂąa, el lugar donde soĂąaba con trabajar: â&#x20AC;&#x153;Era una carilla manuscrita, porque no tenĂa mucho para escribirâ&#x20AC;?, recuerda. Ese papel viajĂł a la sede de Mapfre en Buenos Aires, de donde enseguida lo llamaron. Hoy lleva 18 aĂąos

â&#x20AC;&#x153;Pensar que el tema de la RSE le compete a un sector que tiene un presupuesto determinado, es un problemaâ&#x20AC;? en la compaĂąĂa, cinco de ellos como Presidente de las empresas de seguros de Argentina y Uruguay. ÂżQuĂŠ veĂan en ĂŠl? â&#x20AC;&#x153;SimpatĂaâ&#x20AC;?, se apura a responder, y sonrĂe. â&#x20AC;&#x153;No tenĂa mucho mĂĄs que eso. Soy un tipo normalâ&#x20AC;?. Lo dice de verdad. Sentado a su lado, Julio Bresso, director de Recursos Humanos y Responsabilidad Social de la empresa, asiente. A Sobrini le brillan los ojos, muy transparentes. Y siempre parece estar esbozando una sonrisa. Su primer dĂa en Mapfre fue una cosa curiosa, y hace poco se lo recordĂł a Rafael Estrella, el embajador de EspaĂąa: â&#x20AC;&#x153;El antiguo ediďŹ cio de la empresa es donde hoy estĂĄ esa embajada, en Figueroa Alcorta y Castillo. Cuando entrĂŠ a la primera entrevista, en ese palacete fenomenal, me dijeron que debĂa entrevistarme con Rafael Delecea, vicepresidente de Mapfre. Me sentĂŠ en el living de la oďŹ cina mĂĄs importante, se abriĂł la puerta, y cuando entrĂł ÂĄparecĂa el embajador de EspaĂąa, tan imponente y con ese acento! Hace poco, cuando el ediďŹ cio fue vendido a la embajada, le contĂŠ la anĂŠcdota a Estrella, ÂĄy me sentĂŠ en el mismo lugar que aquella vez hace 18 aĂąos! EstĂĄ todo igual, era como un deja vĂş, sĂłlo que ĂŠste era el embajador de verdadâ&#x20AC;?, cuenta, y vuelve a reĂr. Apenas ingresĂł a Mapfre se dedicĂł a aprender el negocio de los seguros de automĂłviles. Incluso viajĂł a EspaĂąa a empaparse sobre el tema. Al aĂąo y medio lo nombraron sub-gerente de la secciĂłn AutomĂłviles y pronto â&#x20AC;&#x201C; en 1995 â&#x20AC;&#x201C; se convirtiĂł en el Gerente General del Centro de ExperimentaciĂłn,

Formación y Seguridad Vial (CESVI), al que define como la iniciativa número uno de Mapfre en cuanto a Responsabilidad Social Empresaria: “Aportó al mercado argentino la tecnología desarrollada en España, además de un capital inicial de 4 millones de dólares. El proyecto consistió en trabajar junto a otras diez compañías de seguros del mercado argentino para la seguridad automotor, la prevención de accidentes y la formación como aseguradores automotrices: “Era algo totalmente altruista. Y hoy el CESVI es el referente en temas de seguridad vial”, asegura. “Hoy un taller homologado por el CESVI es garantía de cuidado”, enfatiza Bresso. ¿Dónde reside la fortaleza de Mapfre? Tanto Sobrini como Bresso, son concientes de que la RSE es un tema del que se empezó a hablar en los últimos años. Sin embargo, observan que en Mapfre estaba, aún sin nombre, desde mucho antes: “Es algo intrínseco a la fundación de la Compañía: siempre estuvo ahí”, asegura Sobrini. “Cuando entré lo primero que me dieron para leer fue el ‘Código del Buen Gobierno’, donde estaban los principios de ética, transparencia, humanismo e independencia”. Todo eso, dice, se palpaba en la gente: desde la forma de tramitar un siniestro, o cómo ver a un proveedor, hasta el modo de tratar al cliente o a un lesionado en un accidente de tránsito… “Lo que me impactaba es que no veían el negocio, sino como pagar rápido y bien. Ambos están de acuerdo en que el origen como mutual de la compañía hizo y hace que se la entienda no tanto como un negocio sino como una comunidad de gente que presta un servicio rentable: “Para nosotros, la rentabilidad es más una necesidad para seguir creciendo que un objetivo”, sostiene Bresso. Toda una visión a largo plazo: “La industria del seguro en sí se basa en un gran acto de solidaridad. Cada uno de nosotros al pagar nuestra póliza colabora para que si a alguien le pasa algo, esté cubierto económicamente. Intrínsecamente, aunque paguemos por nosotros mismos, el fin es altruista”, explica. Para ellos – por la tendencia empresarial global – fue irremediable armar un área de RSE, pero aseguran que no por eso algo cambió: “La empresa era socialmente responsable desde el principio”, lo resume Sobrini. “Y aunque en la oficina sean tres,

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yo sé que toda la compañía trabaja con los valores de la RSE”. Bresso cuenta que hubo hasta discusiones internas sobre si llamar así al área: “Para nosotros pensar que el tema de la RSE le compete a un sector que tiene un presupuesto determinado, es un problema. Eso no es responsabilidad social… eso es otra cosa”. En Mapfre Argentina trabajan 1850 personas, a las que se suman 300 en el área Asistencias y 15 de Mapfre Re (la reaseguradora de la compañía). Trasmitir los valores a semejante número de gente no debe ser tarea sencilla, aunque Bresso asegura que el respaldo del CEO – es decir, de Diego Sobrini – es fundamental: “No hay manera de llevar adelante política alguna sin su apoyo: cuesta, es mucho esfuerzo y se termina diluyendo. Hay determinados temas – la ética, la transparencia y la responsabilidad – que en Mapfre no se discuten, no porque no haya lugar para el diálogo, sino porque son intrínsecos a su funcionamiento. Y en buena medida es así porque el presidente de la compañía no permite que nos corramos de allí. Por lo general todos aceptan esta visión, y los que no, se terminan yendo”. Sobrini escucha, e interrumpe: “Esto no nace a partir de mí. Si yo comulgo con estas ideas es porque las viví cuando fui por primera vez a España en 1992 y me empapé de ellas. Hoy hablás con cualquier persona de Mapfre en donde esté y piensa así. ¡Es la cultura de la empresa!”

“No queremos que adhieras a nuestros principios, sino que los tengas de verdad” El cometido se busca desde la propia selección del personal. “Siempre tomamos buena gente, de calidad humana”, aﬁrma Sobrini. “Desde RR HH averiguamos en qué te entretenés, qué te gusta hacer, miramos la transparencia... Hay gente fantástica profesionalmente que no podría trabajar en Mapfre, porque tiene una mirada sobre la competitividad y sobre cómo relacionarse con los demás que no tiene que ver con esta empresa. No queremos que adhieras a nuestros principios, sino que los tengas de verdad”, sostiene Bresso. Para terminar de “adoctrinar” al empleado acerca del marco en que deberá trabajar, al ingresar recibe el Código de Ética de la empresa y un Programa de Inducción donde los primeros temas que se tocan son ética y moral. Pero la RSE no se limita a la relación jefe – empleado. Mapfre intenta volcarla en todos sus grupos de interés, divididos según dos criterios: aquellos con los cuales existe un compromiso contractual concreto – empleados, clientes, proveedores, accionistas y productores de seguros – y aquellos con los que existen intercambios cotidianos, como la competencia,

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Mapfre intenta volcar la RSE en todos sus grupos de interés, divididos según dos criterios: aquellos con los cuales existe un compromiso contractual concreto y aquellos con los que existen intercambios cotidianos.

los sindicatos, el tercer sector, la comunidad en general y el Estado. Ser socialmente responsable para los directivos de Mapfre es trabajar con su cadena de valor para que operen de acuerdo con los valores de la empresa. Infundir esos parámetros, aseguran, no es tarea sencilla, por eso se empeñan en romper paradigmas. “Uno que yo tuve que romper, por ejemplo, fue mi aversión a trabajar con el Estado. Hasta que descubrí que en el Estado hay técnicos y empleados fenomenales”, confiesa Bresso. “Otro prejuicio a romper es que la RSE implica plata. Y no es así: es un tema de decisión. Lo que hacemos con Poder Ciudadano, o con Fundación Par no nos cuesta dinero. Dos o tres veces al año hacemos donación de sangre con el Garrahan. Instalan una campaña acá mismo y vienen empleados de Mapfre y vecinos de la zona. Eso no requiere grandes sumas de dinero”. Sobrini, que escucha atento y en silencio, asiente: “En nuestra cultura empresarial, si hablás sólo del negocio, la gente no se engancha. Todos entendemos que es importante la sustentabilidad a largo plazo de la compañía. Creo en la motivación y el espíritu de una empresa. Crecimiento y rentabilidad son necesarios, pero no suficientes. Hay otros doscientos temas. En una familia no se hace una fiesta porque papá ahorró, se festejan otras cosas. Y para nosotros la empresa funciona con los mismos pilares que una familia”. Ambos están de acuerdo en que el intangible más valioso de Mapfre es la pasión. “Seguir los temas, comprometerte, enamorarte de lo que te toca hacer. Así las cosas salen”. Los empleados responden bien a esta cosmovisión empresarial: “Nuestro voluntariado corporativo es muestra de ello. El gerente es el primero que se anota para ir por ejemplo a un hogar de ancianos a pasarles películas a los abuelos; las empleadas se disfrazan de acomodadoras y reparten chocolates y alfajores”, cuenta Bresso. Y dice que desde RR HH, para analizar los niveles de conformidad y averiguar el clima laboral, utilizan la metodología Great Place to Work. Sobrini apoya la idea: “Estamos muy bien rankeados, pero si sacamos un 7 queremos un 10. Si hacés las cosas bien, los premios llegan solos. Hace poco ganamos el World Finance Award que se entrega en Londres. Lo recibimos con alegría, pero no era lo que pretendíamos”.

“En una familia no se hace una ﬁesta porque papá ahorró, se festejan otras cosas. Y para nosotros la empresa funciona con los mismos pilares que una familia” 35(6(17( QXHYD $0 LQGG

ACCIÓN SOCIAL & ALGO MÁS Fundación Mapfre nació en España en 1976. Es una entidad sin ánimo de lucro con sede en Madrid. Cuenta con delegaciones en nuestro país, en Brasil, México, Portugal y Venezuela, “Cuando Mapfre Argentina perdía mucho dinero, igual venían fondos de la Fundación para hacer cosas altruistas. Nosotros somos los gestores y tenemos la responsabilidad de canalizar bien ese dinero, a través de proyectos serios”, explica Sobrini. A través de sus cincos institutos - Seguridad vial; Acción Social; Salud, prevención y medio ambiente; Arte y cultura y Ciencia de Seguros -, realizan tareas de concientización, campañas educativas y emprendimientos de formación. “Días atrás, por ejemplo, hicimos un evento junto al Gobierno de la Ciudad para prevenir accidentes domésticos en la tercera edad. Lo vamos a replicar en muchos centros de jubilados de la ciudad”, cuenta Bresso. También, desde hace tres años, trabajan con la inserción de jóvenes vulnerables al empleo: “Formamos y capacitamos a chicos en situaciones de pobreza. La idea es que empiecen a entender de qué se trata el trabajo en una empresa”, sostiene Sobrini. Desde la empresa, hay proyectos para incorporar a la planta de empleados a gente mayor de 45 años y a personas con discapacidades. Para eso, en las búsquedas laborales sacaron los factores sexo y edad, para que pueda presentarse todo el que sea competente. Por último, implementan campañas internas y externas en torno al cuidado del medio ambiente. Durante 2009 lanzaron para los empleados la iniciativa “EPA” (Siglas de Energía, Papel y Agua), que buscaba concientizar sobre el uso de los recursos naturales. También crearon junto al Hospital Garrahan una campaña de recolección de tapitas de gaseosas que fue un verdadero éxito, y un ciclo de acciones basado en los cuatro elementos esenciales: tierra, agua, aire y fuego. El año pasado acondicionaron un terreno baldío en Tandil para convertirlo en una plaza y donarlo a la ciudad. En Parque Centenario, por su parte, trabajaron el tema “Aire” a través de una serie de actividades para la familia. Para los más chicos, armaron una obra de teatro llamada los Deshollinadores que hablaba sobre la importancia del reciclado. Tanto a Diego Sobrini como a Julio Bresso se los ve orgullosos de trabajar en Mapfre. Y ellos lo conﬁrman: “A mí, lo que más me gusta es mi equipo de trabajo. La paso bien. También me llevo bien con mi jefe – Diego –, algo sumamente relevante. Sobrini sonríe: “A mí lo que más me gusta de Mapfre es su cultura. Pienso que de ahí parte todo: en estar espiritualmente de acuerdo con el lugar donde trabajás. Hay muchas empresas rentables que agregan valor a la sociedad, pero a mí me gusta el modo de ser de ésta. Su cultura es un intangible invaluable. La alta dirección de España me muestra que se puede ser simple, llano, transparente, ético y, sobre todo, coherente en cada tema que abordes. Es muy fácil trabajar así”.

PULPEROS POR UN DĂ?A En el Norte de la Patagonia Argentina, sobre la costa del Golfo San MatĂas existe un grupo de pescadores que desde hace casi 100 aĂąos se dedican a la extracciĂłn artesanal del pulpito tehuelche, una especie pesquera muy valorada en la gastronomĂa regional.

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TURISMO RESPONSABLE

na iniciativa de la empresa Tritón Turismo, respaldada por WWF, Fundación Vida Silvestre Argentina y el Instituto de Biología Marina y Pesquera Almirante Storni intenta incoporar a los Pulperos del Golfo San Matías al circuito social y productivo del turismo. El objetivo de la iniciativa es poner en valor la cultura del pescador, generando alternativas de ingresos y mayores posibilidades de inserción social para los jóvenes y personas mayores que quieran continuar practicando este centenario arte de pesca. Se trata de una excursion de medio día rumbo a la naturaleza, la cultura de los Pulperos del Golfo San Matías. PULPEROS POR UN DÍA El sol se insinúa en el horizonte de Las Grutas, Patagonia Argentina y ya el pequeño unimog recorre los primeros tramos de los 40 km que restan hasta Fuerte Argentino, sitio en el que los pulperos del Golfo San Matías tienen sus “enramadas” (campamentos pesqueros). Un reducido grupo de personas conducidos por un guía especializado viaja al encuentro de este grupo de pescadores con el objetivo de conocer más sobre la pesca, la cultura y la naturaleza marítima de Patagonia. El exigente camino costero es recorrido diariamente por estos pescadores en que con rudimentarios

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La actividad turística intensiva ha desplazado a estos pescadores al sur de la villa turística de Las Grutas. vehículos pero con gran pericia sortean arenales, salares y barriales. La actividad turística intensiva ha desplazado a estos pescadores al sur de la villa turística de Las Grutas en donde el recurso es abundante y constante desde los inicios de la pesquería. La planicie intermareal o restinga queda al descubierto durante la bajamar y es en este momento que el pulpero, provisto de un rudimentario gancho de hierro, comienza a buscar entre los pliegues de las rocas de las lagunas marinas los preciados pulpitos. Los visitantes llegan a Fuerte Argentino y allí los espera Suncho, uno de los pulperos más experimentados. Una breve presentación y el grupo ahora conducido por Don Suncho camina entre las rocas rumbo a los sitios de extracción. La técnica de pesca es extremadamente diﬁcil, pero más diﬁcil aún es detectar en que lugares se encuentran los pulpitos. Ésta especie llega a pesar 60 g y tiene un ciclo de vida de alrededor

de dos años. Detectarlos en la inmensidad costera requiere de muchos años de práctica y cada vez menos pescadores son dueños de este conocimiento. La actividad es intensa y al término de la jornada Don Suncho ha obtenido casi 20 kg de pulpitos. Sus inexpertos acompañantes no han tenido éxito alguno aunque Suncho les indicaba exactamente en dónde estaban los pulpitos. Para compensar la frustración de los novicios pescadores, en el campamento los esperan con una deliciosa cazuela, realizada al uso local, en un disco calentado con ramitas secas. Don Suncho comparte el almuerzo con los visitantes e historias fluyen a la sombra de la enramada. Los “turistas” como los llaman en la aldea, ahora conocen las historias y personajes que hay detrás de los pulpitos del Golfo San Matías. Posiblemente divulgarán el conocimiento adquirido sobre la importancia de respetar el hábitat costero en el que los pulperos obtienen el sustento. En el viaje de regreso los rostros reflejan el cansancio y la sabiduría adquirida. Algunos manifiestan su arrepentimiento al ingresar con poderosos vehículos 4x4 en estos sitios de gran fragilidad y manifiestan espontaneamente una nueva actitud hacia el mar y la costa. El conocimiento fue la clave para comenzar a valorar. La próxima vez que se sienten en un restaurante frente a un plato de pulpitos el sabor será mucho más auténtico.

Playero Rojizo en área natural protegida, Bahía de San Antonio, provincia de Río Negro.

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La marea y el clima son datos suďŹ cientes para que Fidel sepa quĂŠ lugar de la extensa costa resultarĂĄ mĂĄs productivo. SER PULPERO La marea baja ha dejado al descubierto una extensa planicie en la que se reďŹ&#x201A;eja la silueta curvada de Don Fidel. Con ayuda de un gancho de hierro va a tientas recorriendo las cavidades de la restinga en busca de los pulpitos del Fuerte Argentino. Hace 50 aĂąos que pulpea. Su padre lo trajo de muy pequeĂąo hasta la zona para que vaya desarrollando el don que con la prĂĄctica se ha transformado en sabidurĂa. Fidel, (Suncho) es reconocido por sus pares como el mĂĄs experimentado de los hombres que recorren la costa del golfo San MatĂas. Ha transmitido a muchos el oďŹ cio de leer los rastros en las lagunas y extraer de grietas imperceptibles los preciados pulpitos. La marea y el clima son datos suďŹ cientes para que Fidel sepa quĂŠ lugar de la extensa costa resultarĂĄ mĂĄs productivo, por eso sus compaĂąeros lo consultan y lo siguen a donde seĂąale con el gancho. Que trabaja fuerte, no quedan dudas. Un gancho de hierro resiste apenas un mes de trabajo en sus manos hasta perder por completo â&#x20AC;&#x153;la vueltaâ&#x20AC;?. De pocas cosas se queja â&#x20AC;&#x153;Sunchoâ&#x20AC;? y sigue pulpeando. Incansable al momento de salir al mar, tiene incorporado como un gesto el movimiento de hurgar en la roca y golpear apenas con el gancho el borde del balde para soltar cada pulpito capturado. MĂĄs de 300 veces puede sonar el balde de â&#x20AC;&#x153;Sunchoâ&#x20AC;? en una marea para cumplir con una cuota aproximada de 20 kilos de pulpitos. Siempre ha vivido en San Antonio Oeste y como su padre, enseĂąo el oďŹ cio a sus hijos en su puesto de Fuerte Argentino. En que piensa â&#x20AC;&#x153;Sunchoâ&#x20AC;? cuando lee el agua. Solo ĂŠl y el Fuerte lo saben. Su oďŹ cio le permite analizar lo que ha sucedido durante la pleamar. Un resto de caracol o un pequeĂąo desorden en la arena pueden ser indicio de que la piedra â&#x20AC;&#x153;tiene pulpoâ&#x20AC;?. Durante todo el aĂąo atraviesa el montecito de jume que abriga el puesto, para poder cumplir con sus clientes del pueblo que le compran â&#x20AC;&#x153;desde hace aĂąaresâ&#x20AC;?. Las mareas lo ayudan. A veces el agua parece bajar solamente para que â&#x20AC;&#x153;sunchoâ&#x20AC;? vuelva temprano a la casa y con su balde lleno. Fidel es pulpero. Y lo seguirĂĄ siendo.

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EDUCAR, ESA ES LA CUESTIÓN Diego Moreno es el director general de la Fundación Vida Silvestre. Biólogo, de 38 años, cree que frente a la capacidad limitada de la naturaleza, el acento principal debe ponerse en la formación docente para que los chicos aprendan que cada acción que realizan genera un impacto en el medio ambiente.

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l sol parece dejarse intimidar por los rascacielos, por el gran ruido, por los camiones apostados sin orden allí donde Buenos Aires, al este de su cuerpo, presenta los últimos metros de su piel. En esta Costanera repleta de contrastes, donde el lujo de los nuevos emprendimientos de Madero Este se miran de reojo con los humeantes cubículos de chapa que venden comida cada 10 metros, también hay un oasis verde, salvaje y aún virgen. Aunque cada vez la mano del hombre lo acorrale con sus ambiciones. La Reserva Ecológica sigue siendo uno de los bastiones verdes de la cada vez más poblada Ciudad de Buenos Aires. En el ingreso, en una estructura que asemeja a una antigua estación de tren, Diego Moreno aparece con un traje sobrio, sin corbata. Es el director general de la Fundación Vida Silvestre, y conoce a este lugar en todos sus detalles. “Me vinculé con el

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tema del medio ambiente cuando estaba terminando el secundario, de bastante chico. De hecho, el primer contacto lo tuve justamente con la Fundación Vida Silvestre. Participé de un campamento en un parque nacional en la Patagonia, en el marco de un programa de educación ambiental que había. A partir de ahí me fui involucrando. Primero, junto a un grupo de voluntarios, acá, en la Reserva Ecológica, contando cómo era la educación ambiental en la Argentina, haciendo visitas guiadas para escuelas, y mientras tanto empecé a estudiar Ciencias Lógicas en la Facultad de Ciencias Exactas de la UBA. De a poquito empecé a participar de distintos proyectos, en Parques Nacionales, en algunos relevamientos en el campo para la creación de nuevas áreas protegidas”, releva Moreno, 38 años, casado, tres hijos. En 1996 empezó formalmente a trabajar en Vida Silvestre, en el área de reservas privadas, donde

el objetivo es crear vínculos con los propietarios de campos en regiones de interés ambiental y trabajar en conjunto con ellos para lograr buenas prácticas y un buen manejo de los recursos naturales que están en sus propiedades. Luego de cumplir varias funciones en la Fundación, en agosto de 2008 asumió como director general. Aunque él mismo reconoce su vínculo con la Fundación desde 1989, en los instantes en que la vida de estudiante secundario se terminaba y había que decidir qué ocuparía el hueco de su compromiso con la vida. Fundación Vida Silvestre nació en 1977 como una organización no gubernamental formada por naturalistas, gente que estaba en contacto con la naturaleza y algunos empresarios que tenían interés en la política ambiental. Una de las primeras reuniones tuvo lugar en el Museo de Ciencias Naturales, en Parque Centenario, donde se empezó a constituir la organización, que al principio fue muy

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ONG

No hemos logrado detener ni empezar a revertir los procesos de degradaciĂłn y estamos ya empezando a sufrir algunas de esas consecuencias. pequeĂąa y con el voluntarismo como denominador comĂşn. â&#x20AC;&#x153;Pero realmente en el paĂs, en esa ĂŠpoca, no existĂan organizaciones que trabajaran en estos temas, por lo que tuvo un posicionamiento y un crecimiento interesante â&#x20AC;&#x201C;aclara Moreno-. Y sobre todo hubo una inversiĂłn muy fuerte en todos los temas de comunicaciĂłn y de tratar de instalar el tema ambiental en una sociedad en la que todavĂa no estaba presente. De a poco se transformĂł en una organizaciĂłn mĂĄs grande: somos 45 personas de staff permanente, con vĂnculos y relaciones con instituciones a nivel nacional, con organismos gubernamentales, organismos multilaterales, organizaciones internacionales... y nos hemos constituido en un referente en la Argentina.â&#x20AC;? Pasan los gobiernos, con distintas polĂticas ambientales, y la fundaciĂłn es siempre la misma. ÂżCĂłmo ha sido el comportamiento de los gobiernos en relaciĂłn con la actividad de la fundaciĂłn y de los planes de cuidado ambiental? -Hubo muchĂsimos cambios en estos 33 aĂąos. Hubo un montĂłn de polĂticas positivas y un montĂłn de retrocesos importantes en temas de medio ambiente. Viendo los Ăşltimos 20 aĂąos, la situaciĂłn actual es muchĂsimo mejor en cuanto a nivel de conciencia de la poblaciĂłn; estĂĄ instalado, la gente habla, tiene preocupaciones sobre el tema y muy de a poquito empieza a tomar algunas medidas para vincularse de otra forma con el medio ambiente y tener otras conductas. A nivel polĂtico, el avance es mĂĄs lento, porque todavĂa no estĂĄ instalado en la agenda, salvo algunos casos puntuales, como la Ley de glaciares, la Ley de bosques... que salen a la vista en algĂşn momento. Independientemente de eso, hay avances importantes, como que en la reforma constitucional de 1994 se instalara el derecho a un ambiente sano como un derecho constitucional, la sanciĂłn de algunas leyes, como la Ley general del ambiente..., pero mientras se tiene lugar una evoluciĂłn en el plano polĂtico la degradaciĂłn del ambiente se da cada vez mĂĄs rĂĄpido. Es positivo cĂłmo se estĂĄ instalando en la sociedad, pero lo cierto es que lo que vemos en el campo es cada vez mĂĄs preocupante. No hemos logrado detener ni empezar a revertir los procesos de degradaciĂłn y estamos ya empezando a sufrir algunas de esas consecuencias. La superpoblaciĂłn, el consumo indiscriminado y la ďŹ nitud de los recursos que tiene el planeta vuelven, tal vez, y tristemente, como lĂłgico que el medio ambiente ingrese en una cuenta regresiva de degradaciĂłn cuyo ďŹ nal, si no se toman medidas drĂĄsticas, puede ser la destrucciĂłn del planeta. Moreno coincide y, pese a ser enĂŠrgico en su discurso, preďŹ ere evitar un tono apocalĂptico: â&#x20AC;&#x153;SĂ, es lĂłgico desde el punto de vista de que nunca hemos contemplado el tema del ambiente como una limitante al crecimiento y al desarrollo. El planeta tiene una capacidad limitada para producir bienes y servicios, alimentos, agua, y de generar espacios para distintos usos. Hasta ahora no habĂamos tomado conciencia de la limitaciĂłn que existe a nivel ambiental. BĂĄsicamente, porque

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El nivel actual de consumo de la poblaciĂłn estĂĄ un 30 por ciento por encima de lo que el planeta es capaz de sostener a largo plazo.

estĂĄbamos ocupando tierras y esa intervenciĂłn se realizĂł sin tener en cuenta si los recursos podĂan sostenerse a largo plazo. Entonces, terminamos con problemas de pĂŠrdida de capacidad de los suelos para generar alimentos, un tema central; la degradaciĂłn de las fuentes de agua; el tema del cambio climĂĄtico, algo generado por el hombre y su patrĂłn de consumo. Estamos en un punto crĂtico. El nivel actual de consumo de la poblaciĂłn estĂĄ un 30 por ciento por encima de lo que el planeta es capaz de sostener a largo plazo. La situaciĂłn es crĂtica y tenemos que pensar cĂłmo podemos empezar a revertir esta situaciĂłn, cĂłmo empezamos a reducir el consumo innecesario de estos productos y cĂłmo empezamos a identiďŹ car y seleccionar formas de producciĂłn que reduzcan la huella ecolĂłgica de las empresas y de nuestra actividad en generalâ&#x20AC;?. El comportamiento del hombre es cosa seria, segĂşn la visiĂłn de Diego Moreno. Tal vez es uno de los aspectos en los que mĂĄs hay que trabajar. Como individuos, de acuerdo con lo que cree este biĂłlogo recibido en la UBA, no tomamos conciencia de que cada acciĂłn que realizamos modiďŹ ca de alguna manera el ecosistema. â&#x20AC;&#x153;En el dĂa a dĂa nosotros somos, tal vez de manera inconsciente, derrochadores de recursos naturales. Todo lo que hacemos tiene algĂşn impacto sobre el medio ambiente. Dejar una lamparita prendida en un ambiente que no es utilizado es algo usual. En realidad, eso implica emisiones de diĂłxido de carbono a la atmĂłsfera para generar esa energĂa, implica la construcciĂłn de nuevas represas (como muchas que se estĂĄn discutiendo actualmente en la Cuenca del Plata) para generar mĂĄs energĂa. Tenemos un trabajo hecho en el cual estimamos que si se aplicaran polĂticas de eďŹ ciencia y de reducciĂłn del consumo innecesario de energĂa en los distintos ĂĄmbitos, el potencial de ahorro se encontrarĂa entre un 30 y un 50 por ciento en los prĂłximos 10 aĂąos. Ni siquiera es necesario desarrollar mayores inversiones para generar mĂĄs energĂa, sino que podrĂamos, reduciendo el consumo innecesario, generar un ahorro de costos y tambiĂŠn de impactos en el medio ambiente muy importanteâ&#x20AC;?, aďŹ rma.

ambientales, sino tambiĂŠn plantear las soluciones, quĂŠ es lo que cada uno puede hacer para resolver estos temas. Lo que pasa con los chicos es que muchas veces sienten una frustraciĂłn enorme o se encuentran abrumados con temas como el cambio climĂĄtico. Piensan â&#x20AC;&#x153;bueno, yo quĂŠ hago con estoâ&#x20AC;?. Entonces, un tema central es trabajar sobre la formaciĂłn docente y tratar de no generar incertidumbres o preocupaciones extremas, sino mĂĄs bien llamar a la acciĂłn para cambiar conductas. En el terreno de la acciĂłn, FundaciĂłn Vida Silvestre tiene actualmente cuatro objetivos primordiales, que Moreno se encarga de explicar sucinta, pero enĂŠrgica y claramente: â&#x20AC;&#x153;Estamos poniendo el acento en cuatro lĂneas prioritarias de trabajo a nivel nacional: primero, en la promociĂłn de las ĂĄreas protegidas: los parques nacionales, las reservas provinciales, las reservas privadas, que ayudan a conservar muestras de lo que son los ambientes naturales. A nivel internacional hay una convenciĂłn que estableciĂł como meta lograr el 10 por

Lo importante serĂa que estos temas tuvieran fuerte presencia en la educaciĂłn de los chicos. -El tema de la educaciĂłn es central. De hecho, la FundaciĂłn trabajĂł mucho tiempo el tema de la educaciĂłn ambiental porque es lo que va a motorizar los cambios que tienen que ser a nivel masivo. Existe la preocupaciĂłn en la sociedad, en los chicos ya hay un cambio de conducta importante. Lo veo en mis chicos, que reclaman o empiezan a ver cosas por la calle (â&#x20AC;&#x153;uy, tiraron un papel al pisoâ&#x20AC;?, â&#x20AC;&#x153;uy, esa luz apagalaâ&#x20AC;?), actitudes que no veĂamos en nuestra generaciĂłn. Lo que sĂ falta es una inversiĂłn del Estado en formaciĂłn de docentes; que no sĂłlo incorporen estos temas desde el lado de plantear los problemas

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â&#x20AC;&#x153;En el dĂa a dĂa nosotros somos, tal vez de manera inconsciente, derrochadores de recursos naturales. Todo lo que hacemos tiene algĂşn impacto sobre el medio ambienteâ&#x20AC;?

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ciento de la superďŹ cie natural de cada regiĂłn del mundo bajo alguna categorĂa de ĂĄrea protegida. En la Argentina estamos en un promedio de 7 por ciento. Nuestro objetivo es lograr que haya una mayor inversiĂłn tanto estatal como privada para llegar a aquella meta; segundo, el desarrollo de un proceso de ordenamiento ambiental del territorio argentino. Una planiďŹ caciĂłn del uso del suelo a largo plazo; es decir, de quĂŠ forma se compatibilizan los intereses econĂłmicos, las necesidades de desarrollo agropecuario y forestal con la conservaciĂłn de algunos bienes y servicios ambientales: la protecciĂłn de las cuencas hĂdricas, de los suelos y de la diversidad biolĂłgica. La Ley de bosques apunta justamente a eso; tercero, promover una conducta responsable de la sociedad. Y esto involucra desde los consumidores hasta las empresas. No todo lo que consumimos es igual y podemos empezar a tomar opciones para reducir nuestro impacto individual, y cuarto, tambiĂŠn trabajar con el sector privado, buscando productores forestales, ganaderos, empresas agrĂcolas y pesqueras para que incorporen mejores prĂĄcticas a las actividades que desarrollan, que cuiden los recursos que serĂĄn actividad econĂłmica en el futuro. Y despuĂŠs con los otros actores de la cadena comercial: la industria y el sector comercial, que son los que ponen estos productos a disposiciĂłn del pĂşblico. Moreno sabe que en esta tendencia de la Responsabilidad Social Empresaria hay compaĂąĂas que se involucran de manera intensa y otras que acompaĂąan la moda y tal vez realizan acciones pour la galerie. â&#x20AC;&#x153;En la Argentina, lo mĂĄs comĂşn es encontrar casos en los que el foco estĂĄ puesto mĂĄs en una acciĂłn ďŹ lantrĂłpica, de maquillaje. A nivel mundial la tendencia es otra; estĂĄn en un nivel mĂĄs avanzado. AquĂ algunas empresas, sobre todo algunas multinacionales, estĂĄn adoptando polĂticas que abarcan una visiĂłn un poco mĂĄs amplia. No pasa sĂłlo por ďŹ nanciar el proyecto de alguna ONG, sino por esta necesidad de empezar a trazar lĂneas de base sobre sus emisiones de carbono y ver cĂłmo podemos comprometernos para reducirlas en los prĂłximos aĂąos, cĂłmo empezamos a trabajar sobre nuestra cadena de proveedores para que ĂŠstos entreguen productos ambientalmente mĂĄs responsables. Mostrar que no todas las formas de producciĂłn y de consumo son iguales. Es lo que nosotros estamos tratando de promover con algunas empresas importantes.

La maĂąana se despereza apacible y el sol va cobrando fuerza. Moreno sonrĂe cuando se le pregunta sobre cĂłmo en estos aĂąos de involucrarse en cuestiones de medio ambiente su vida se ha modiďŹ cado desde lo cotidiano, en cuanto al cuidado de cada mĂnima acciĂłn que realiza. Aunque admite que â&#x20AC;&#x153;todavĂa no tenemos muchas opciones al ir al supermercado y poder elegir productos que sean ambientalmente mĂĄs amigablesâ&#x20AC;?, reconoce que â&#x20AC;&#x153;uno ya no sĂłlo mira los precios, sino que empieza a observar otras cosas. CĂłmo estĂĄ empaquetado, si el envase es reciclable, si la botella es retornable... Son pequeĂąas cosas y podrĂa haber muchas mĂĄs. Lamentablemente, son contados los productos que tienen certiďŹ caciĂłn de gestiĂłn ambiental realmente creĂble. Por otra parte, en las conductas del dĂa a dĂa: no derrochar energĂa, no consumir mĂĄs agua de la necesaria...â&#x20AC;? Pero, siempre lejos de una postura escĂŠptica, deja una frase que denota cierta esperanza: â&#x20AC;&#x153;Son conductas que, muy lentamente, se estĂĄn instalando en la sociedad. Es la Ăşnica manera de lograr que podamos revertir esta situaciĂłnâ&#x20AC;?.

APRENDER A PESCAR

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Entra21 es el proyecto que Fundaci贸n Pescar y Nokia HOLJLHURQ SDUD EULQGDU FXUVRV GH FDSDFLWDFLyQ SURIHVLRQDO D MyYHQHV HQ VLWXDFLyQ GH YXOQHUDELOLGDG (O SURJUDPD FUHFH con rapidez en la Argentina y, para sus organizadores, el DSUHQGL]DMH HV UHFtSURFR

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INOVACIĂ&#x201C;N

â&#x20AC;&#x153;Si quieres quitar el hambre a un hombre, dale un pez; pero si quieres que no vuelva a tener hambre, ensĂŠĂąale a pescarâ&#x20AC;? (Lao TsĂŠ)

irna RĂos (18) se anotĂł en el programa Entra21 por curiosidad y porque â&#x20AC;&#x153;le llamĂł la atenciĂłn lo que estaban haciendoâ&#x20AC;?. A partir de ese momento, experimentĂł una mejora tras otra, desde pequeĂąas cosas, como levantarse temprano â&#x20AC;&#x201C;ella cursaba en el turno tarde del colegio- hasta pensar en un futuro que nunca habĂa imaginado. Mirna vive con su familia. Sus padres y su hermano mayor fueron reticentes a este cambio. â&#x20AC;&#x153;Al principio no tenĂa el respaldo de mi familia pero con el tiempo empezaron a aceptarlo y pude disfrutar de todo mientras se iba dandoâ&#x20AC;?, recuerda. Aunque su rutina cambiĂł 360Âş, los resultados no llegaron en seguida. â&#x20AC;&#x153;CostĂł, pero siento que cumplĂ con mi objetivo. El programa potencia todo lo bueno que tenemos. Nos ayuda a decir: SĂ, puedo; a aprender de nosotros mismos; a salir de nuestra realidad y a enfrentarnos a nuevos desafĂosâ&#x20AC;?. Hoy, Mirna estĂĄ trabajando en un instituto de interpretariado y estudia psicologĂa. LA MATRIZ FundaciĂłn Pescar encontrĂł sus orĂgenes en Brasil, en 2003. Su fundador, el empresario y arquitecto Edgardo Palmero, contaba con mĂĄs de 35 aĂąos de experiencia y ya tenĂa nueve unidades de negocios. Para ĂŠl, Pescar fue la nĂşmero 10. EligiĂł colaborar con el proyecto luego de ser testigo, en Porto Alegre, de cĂłmo personas fuera del sistema agredĂan e insultaban a los operarios de las fĂĄbricas. Entonces, decidiĂł mejorar esa realidad mediante la inclusiĂłn. De esta manera, empezĂł a ayudar y

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capacitar a los marginados. â&#x20AC;&#x153;Pescar no opera a travĂŠs del asistencialismo, sino que se preocupa por accionar sobre la realidad socialâ&#x20AC;?, explica MarĂa Laura ViĂąales, Directora Ejecutiva de FundaciĂłn Pescar -Desarrollo de nuevos centros-. El lema del establecimiento no es arbitrario: â&#x20AC;&#x153;Si quieres quitar el hambre a un hombre, dale un pez; pero si quieres que no vuelva a tener hambre, ensĂŠĂąale a pescarâ&#x20AC;? (Lao TsĂŠ). En 2006 la entidad se convirtiĂł oďŹ cialmente en fundaciĂłn y contĂł con el apoyo de la International Youth Foundation (IYF, por sus siglas en inglĂŠs), una organizaciĂłn que construye una red mundial de empresas y gobiernos con el ďŹ n de ayudar a jĂłvenes marginales a que sean ciudadanos saludables, productivos y que puedan adquirir habilidades de empleo. En la actualidad, FundaciĂłn Pescar Argentina es una red de centros educativos de iniciaciĂłn y capacitaciĂłn profesional para jĂłvenes de escasos recursos cuyo objetivo es prepararlos para que logren un mejor desempeĂąo en el ĂĄmbito laboral. El paĂs cuenta con mĂĄs de 19 centros formativos en varias provincias (Buenos Aires, Salta, Corrientes, Mendoza, Santa Fe, Santiago del Estero y CĂłrdoba) de donde ya egresaron unos 800 alumnos. Es por eso que Entra21 se adecuaba perfectamente a los ďŹ nes de la fundaciĂłn. Este programa tiene proyectos en varios paĂses de LatinoamĂŠrica (Colombia, PerĂş, Brasil, Chile, Ecuador, MĂŠxico, Paraguay, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua) y fue creado en alianza con el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), el Banco Interamericano de Desarrollo y la IYF con el propĂłsito de ayudar en la inserciĂłn laboral de jĂłvenes fuera del sistema mediante el desarrollo de habilidades

tĂŠcnicas, la revalorizaciĂłn de habilidades personales y el aprendizaje de tecnologĂas de informaciĂłn y comunicaciĂłn (TICs). Antes de Entra21, Pescar estaba en menos provincias. Para fomentar y llevar adelante el proyecto empezĂł una intensa bĂşsqueda de redes y socios a ďŹ nes de 2002. En octubre de 2008 llegĂł a un acuerdo con Nokia y a mediados del aĂąo siguiente se deďŹ nieron las fechas de implementaciĂłn. â&#x20AC;&#x153;Nokia eligiĂł Pescar porque se adaptaba a la estrategia que planteaba la empresa de incrementar el empleo en los jĂłvenes mĂĄs vulnerablesâ&#x20AC;?, seĂąala Denise Sommerfeld, Gerente de Postventa Regional y LĂder de proyectos de RSE en la Argentina. La compaĂąĂa tiene cuatro valores fundamentales: Very Human (Muy Humano); Engaging you (CaptĂĄndote); Achieving Together (Logrando Juntos) y Passion for Innovation (PasiĂłn por la InnovaciĂłn). En una encuesta de clima que se realiza todos los aĂąos los empleados pidieron mĂĄs presencia de esos valores y la posibilidad de participar en algĂşn proyecto. Gracias a la alianza de la empresa con la FundaciĂłn Pescar y la implementaciĂłn del programa Entra21 el clima laboral mejorĂł, hubo mĂĄs uniĂłn e interacciĂłn en ĂĄreas y personalidades diferentes

â&#x20AC;&#x153;Nokia eligiĂł Pescar porque se adaptaba a la estrategia que planteaba la empresa de incrementar el empleo en los jĂłvenes mĂĄs vulnerablesâ&#x20AC;?

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Pamela Purizaga

Victor Díaz

y muchos de los empleados que al principio no participaron del proyecto se animaron a hacerlo. “Esta es una de las premisas de Nokia: no hacer caridad, sino involucrarse, sentirlo, vivirlo”, advierte Laura Lichtenstein, orientadora de la Fundación Pescar. Si bien antes de este proyecto siempre hubo programas de RSE en la compañía, estos no contaban con la participación de los empleados. Gracias a su activa presencia y a la ﬂexibilidad de la currícula se lograron organizar una serie de coaching en los que se armaron grupos con los chicos y ellos pudieron nutrirse de la experiencia de quienes los visitaban. Estas sesiones fueron de las más exitosas. ESTRATEGIA DE CAMBIO Entra21 es un programa de formación personal y capacitación profesional, orientado a jóvenes escolarizados de entre 16 y 24 años, que los prepara para un mejor desempeño en el ámbito laboral. Antes de implementar el programa en otros establecimientos, el Centro Pescar Nokia Casa Flores logró llevar a cabo una prueba piloto en la que se incluyeron adolescentes con adicciones y algunos no escolarizados (drop-outs). “Fue una experiencia distinta –recuerda Viñales-. Los chicos no podían sostener la actividad. Empezaron siete pero quedó sólo uno”. Para poner en funcionamiento el programa, Pescar y Nokia se ponen en contacto con escuelas públicas de la zona donde se busca implementar el proyecto y se lo presentan a los directivos. Con la autorización del establecimiento se comunican con los alumnos de 4to y 5to año y los familiarizan con el programa. “Para el primer grupo se presentaron de forma voluntaria 130 jóvenes de los cuales tuvimos que elegir 40 (20 para el turno mañana y 20 para el turno tarde). Pero esto no es un impedimento para los demás ya que pueden volver a participar en la siguiente camada”, relata Lichtenstein. La selección de los

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Myrna Ríos

Entra21 es un programa de formación personal y capacitación profesional, orientado a jóvenes escolarizados de entre 16 y 24 años.

participantes no tiene que ver con su rendimiento escolar, sino con la aptitud y la actitud. Para evaluarlos un equipo especializado realiza un test en el que se ponen a prueba las ganas y predisposición de los jóvenes. “Se trata de armar un grupo cohesionado; una persona conﬂictiva no logra pasar el test”, analiza Sommerfeld. Las familias son referentes importantes y siempre se trata de que participen activamente. También se las invita al cierre y apertura del programa. Pero para tener éxito y obtener resultados positivos, se necesitaba estar en contacto directo con las escuelas. Uno de los requisitos fundamentales para que los jóvenes puedan participar del programa es que no dejen de asistir a clase, ya que Entra21 se estructura a contraturno del colegio. “Hacemos hincapié en que no dejen el secundario. Realizar las dos actividades no empeora su rendimiento sino que lo mejora porque adquieren técnicas de estudio y aprenden a manejar sus tiempos”, advierte Viñales. Y, según aclara Sommerfeld: “Las notas mejoran. Antes iban al colegio pero su rendimiento no era óptimo; el programa los ayuda a revertir eso”. Además, agrega que la nueva propuesta les brinda un espacio de reﬂexión, contención y apoyo donde tienen un acompañamiento psicológico y se brindan un apoyo entre ellos mismos. “Se genera una comunidad”, sintetiza.

Una vez que ingresan en la capacitación, los jóvenes son tratados como empleados, más que como alumnos. “Nos manejamos con reglas laborales; salimos del esquema escuela para entrar en el esquema trabajo y tratamos de que ese traspaso sea directo”, continúa Sommerfeld. La fecha de comienzo de cada capacitación la definen las empresas. En Capital Federal, la primera camada comenzó a fines de 2009 y finalizó en junio. La capacitación, que se hizo en aulas de la Universidad del Salvador, se estructuró en jornadas de cuatro horas, tres o cinco días a la semana durante nueve meses. Se compone de tres pilares fundamentales: un 40% de a) formación personal, un 40% de b) formación técnico-profesional y 20% de c) formación en uso de las tecnologías. Formación personal tiene que ver con contenidos de desarrollo humano como valores, la gestión personal y la realidad laboral, la comunicación, el razonamiento, la responsabilidad, la integración y

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conciencia ciudadana, entre otros. “Se trabaja en equipo con un proyecto de vida. Se elijen temáticas y se les muestra el camino para que puedan poner en práctica todo lo que aprenden”, aclara Viñales. En este sentido, se trata de hacer del programa lo más parecido a la vida cotidiana posible. “Los temas son prácticos y no teóricos, del día a día. Tratamos de orientarlos hacia un proyecto de vida realista, a largo plazo. Que cada uno encuentre sus propios tiempos para llevarlo a cabo”, agrega Lichtenstein. Por su parte, la formación técnico-profesional se divide en dos áreas. Rotaciones profesionales (los jóvenes visitan diferentes áreas de la empresa) y Capacitación (los contenidos se identiﬁcan con la empresa de acuerdo a las necesidades y características). El último contenido se extiende a lo largo de todo el programa. “La currícula es ﬂexible y a medida –indica Sommerfeld-. Se trata de utilizar todo lo que se sabemos para capacitarlos. Desde

el comienzo los jóvenes reciben instrucción en el paquete ofﬁce para que puedan manejarse en situaciones cotidianas y logren sistematizar las búsquedas laborales. Se incluye información sobre bolsas de trabajo, plataforma virtual y cursos de e-learning y economía”. Según explica, el objetivo es que los “alumnos” logren conseguir trabajo. Pero esa no es la única meta que persigue el programa. Cuando comenzó la primera camada, a ﬁnes de 2009, se pretendía lograr un 50% de

Una vez terminada la capacitación, Entra21 se compromete a estar en relación con los egresados por un período de dos años.

LA CAPACITACIÓN EN LOS CENTROS PESCAR - NOKIA

“Algunos jóvenes que antes de empezar estaban sin rumbo y pensaban que su destino estaba escrito se van transformando” empleabilidad en los jóvenes asistentes. La cifra fue ampliamente superada ya que un 70% de los egresados ya está trabajando; dentro del 30% restante algunos están en plena búsqueda laboral y otros terminando el colegio. Una vez terminada la capacitación, Entra21 se compromete a estar en relación con los egresados por un período de dos años. Entre las actividades que se llevan a cabo para ayudarlos está el grupo homónimo de la fundación en Facebook. A través de ese medio se postean búsquedas laborales. “De todos modos, la idea es que los chicos adquieran los conocimientos necesarios y generen sus propias búsquedas –aclara Lichtenstein-. Ellos son responsables de sus decisiones y del camino que tomen”. Según explica, muchos de ellos cambian de grupo de amigos porque sienten que esas personas no los llevan por un buen camino. “Se convierten en faros de su comunidad y eso hace que sus familias luego manden al programa a sus otros hijos también”, analiza Viñales. DESEOS EMERGENTES Entra21 aún es joven y tiene mucho por aprender y objetivos por lograr. “Estamos en permanente crisis, cambio, siempre dispuestos a enriquecer la performance y mejorar ejecutivamente; tratamos de profesionalizarnos”, dice sin temor Viñales. Uno de los objetivos puntuales a cumplir es poder ubicar a los alumnos en las oﬁcinas de Nokia durante las rotaciones. “Estamos en una transición en el departamento legal –explica Joseﬁna Recondo, Recursos Humanos de Nokia Argentina-. Como recién empezamos, tenemos intención de armar un esquema para que los chicos hagan las rotaciones acá y también planes universitarios. Me parece que es lo único que le falta al programa; sabemos que es difícil pero no imposible. Mi meta es conseguir la aprobación para el trabajo y las rotaciones en la empresa o alguno de sus socios”.

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DURACIÓN: 3 a 5 días a la semana por 4 horas, durante 9 meses a contra turno del horario escolar

DESTINATARIOS: Jóvenes de 16 a 25 años de escasos recursos y oportunidades, de zonas rurales y urbanas

COMPOSICIÓN 20% Formación en uso de la tecnología 40% Formación Técnico Profesional 40% Formación personal

RESULTADOS Centros Pescar Nokia

Beneﬁciarios

Voluntarios del staff de Nokia

50 %

Horas de capacitación técnico profesional

156

Horas de coaching

Nokia Days

Horas de capacitación durante los Nokia Days

“Se trabaja en equipo con un proyecto de vida. Se elijen temáticas y se les muestra el camino para que puedan poner en práctica todo lo que aprenden” Como beneﬁcio obtenido por ser partícipes de este proyecto, las responsables de Entra21 sienten esa satisfacción indiscutida de saber que se ayudó sin pedir nada a cambio. “Es imposible tomarlo como un trabajo –conﬁesa Lichtenstein-. Es un requisito implicarse como persona, exponerse, abrirse, crecer y conocer. Te sentís útil, y eso es un estímulo para uno mismo”. Para Sommerfeld, ser testigo de los cambios que se producen en los alumnos es indescriptible: “Estar en contacto con tantos adolescentes que tienen ganas y generan proyectos es increíble. Mejorás la vida de otras personas; algunos jóvenes que antes de empezar estaban sin rumbo y pensaban que su destino estaba escrito se van transformando. Ver el cambio en ellos nos cambia la vida también”.

Pero este proyecto no sólo generó interés y vocación de ayuda en sus organizadoras. Los empleados de Nokia también sintieron una necesidad por colaborar. Dentro de todos los proyectos que tiene la empresa a nivel mundial, la Argentina es el país más involucrado a nivel empleados con un 50% de participación y muchos todavía se siguen sumando. “No nos ponemos en el lugar del espectador sino del actor –se sincera Viñales-. Es el sentido de la vida. El cambio de los chicos es tan grande que provoca una gratiﬁcación moral enorme y eso es muy rico emocionalmente. Siempre digo que yo no salvé a Pescar, sino que la fundación me salvó a mí. Soy viuda y perdí una hija. Con cada chico que recupero siento que recupero a mi hija”.

DAR A LUZ En junio de este año el programa de inserción laboral juvenil Entra21 vio nacer su primera camada de “alumnos” luego de unos paradójicos nueve meses de intenso trabajo. Dos de ellos se animaron a compartir su experiencia. Pamela Purizaga (19) está terminando el secundario y durante los ﬁnes de semana trabaja en un restaurant. Además, planea hacer estudios de acompañante terapéutico. Cuando se anotó en el programa sus expectativas eran diferentes. Con el tiempo se interesó cada vez más, sobre todo con lo que tenía que ver con un proyecto de vida. Sin embargo, reconoce, a medida que iban surgiendo diferentes problemáticas el trayecto se hizo cada vez más difícil. “Eran muy estrictos con las faltas; a mitad de camino sentí que era un sacriﬁcio”. Aún así, el trabajo y la constancia rindieron sus frutos: “Aprendí responsabilidad, puntualidad y a elegir con quién estar. Yo quería contarle todo a mis amigas, pero ellas no me dieron bola y empecé a sentir que ya no compartíamos las

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mismas cosas. Te duele, porque son personas con las que crecés”. Víctor Díaz (17) no estuvo en el mismo curso que Pamela pero también está terminando el secundario. Dado que todavía no puede trabajar, orienta su perﬁl en búsqueda de entrevistas. Es el menor de seis hermanos, ninguno de ellos con título secundario. Recientemente, hizo una presentación voluntaria de su currículum en Boca Juniors. Según comentó, cuando decidió formar parte del proyecto su familia y sus amigos no lo apoyaron y hasta le bajaron la autoestima. “La fundación me ayudó un montón. Al principio era re tímido hasta que me fui soltando de a poco y llegué a cambiar mi personalidad”, explica. Durante los primeros encuentros Víctor iba a clase pero no participaba. Pero siguió yendo porque conoció nuevos amigos que lo apoyaban y le decían que siguiera para adelante. Así logró aprender mucho de sí mismo y a fortalecer las herramientas que tiene para su futuro y para lograr alcanzar sus metas. “Aprendí a tener un proyecto de vida, aprovecharlo al máximo y sacar lo mejor que tengo. Para mis hermanos ahora soy un orgullo”.

CRONISTA TIEMPO COMPLETO (VWHIDQtD *LJDQWL GLULJH XQ VXSOHPHQWR GH 56( HQ (O &URQLVWD \ WDPELpQ XQ SURJUDPD UDGLDO VREUH HO WHPD 3HUR GHWUiV GH esta joven periodista hay una carrera marcada por la inquietud \ OD YRFDFLyQ GH VLHPSUH LU SRU PiV

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stefanĂa Giganti es inquieta, o inconformista, o las dos cosas. EmpezĂł en 1996, en la revista Idea, mientras en la universidad cursaba la carrera de ComunicaciĂłn Social. Y despuĂŠs de una breve pasantĂa en televisiĂłn, en la producciĂłn del programa de Bernardo Neustadt, volviĂł a lo que siente como suyo: el periodismo grĂĄďŹ co. EntrĂł en Ambito Financiero sin saber que a la vuelta de la esquina vivirĂa una experiencia que no sĂłlo la harĂa crecer profesionalmente de golpe, sino que la marcarĂa para siempre en la senda vocacional que eligiĂł: el tristemente cĂŠlebre caso Cabezas (fotĂłgrafo de la revista Noticias, asesinado en 1997, en Pinamar). â&#x20AC;&#x153;Estuve ocho meses en Dolores. Acababa de salir de la Facultad, con 22 aĂąos, contra todos los medios grandes que tenĂan mĂnimo dos cronistas, fotĂłgrafo y chofer. Yo estaba sola con mi alma, primera cobertura, era una prueba de fuego. Pero les gustĂł. A los tres meses saquĂŠ una primicia en la que el entonces ministro de Justicia, ElĂas Hassan, tenĂa llamadas telefĂłnicas con Alfredo YabrĂĄn (el famoso sistema Excalibur de entrecruzamiento de llamadas); saquĂŠ la nota y al dĂa siguiente renunciĂł. Esa fue una ĂŠpoca interesante. Fue un caso del que aprendĂ un montĂłn. Todos los periodistas paraban en el

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mismo hotel y cuando alguno faltaba se generaba una psicosis colectiva (QuĂŠ nota estarĂĄ generando, quĂŠ datos tendrĂĄ). TambiĂŠn estuve en Entre RĂos cuando fue la muerte de YabrĂĄn. Todos casos muy complejos en el manejo de fuentes, en determinar cuĂĄndo te venden pescado podrido. Con semejante empujĂłn inicial, EstefanĂa supo que habĂa elegido el camino correcto, aunque la coyuntura cambiĂł, su horizonte se deďŹ niĂł mĂĄs en el mundo de los negocios que en la realidad cruda policial y su espĂritu nĂłmada le impidiĂł estar demasiado tiempo en un solo lugar. â&#x20AC;&#x153;Estuve en notas de tendencias y un poco de todo, pero al tiempo empecĂŠ a trabajar en la parte de ComunicaciĂłn de TelefĂłnica; por la maĂąana hacĂa eso y a la tarde iba al diarioâ&#x20AC;?, cuenta, pero mientras pocos veĂan la crisis que se avecinaba, se sumĂł a la incipiente revoluciĂłn de Internet: â&#x20AC;&#x153;En el aĂąo 2000 dejĂŠ las dos cosas y me fui a una punto com -fue la explosiĂłn de las punto com-, que se llama Intermanagers, del Grupo HSM, para escribir notas de negocios, que en realidad no era 100% punto com; era un sitio de noticias con una producciĂłn impresionanteâ&#x20AC;?, aďŹ rma y lo demuestra sin dudar con un ejemplo de lo mĂĄs grĂĄďŹ co: â&#x20AC;&#x153;Te preguntaban: ÂżQuĂŠ pensĂĄs que hay que hacer?

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COMPROMISO

-Bueno, yo creo que habría que ir a Boston a entrevistar a los gurúes de Harvard. -Okey, armate un cronograma, los pasajes, hotel, entrevistas... Si vos te manejabas y hacías los contactos, plata había. Fue una época de proyectos y de mucha energía”, recuerda sin nostalgia. Giganti tiene un timbre de voz gastado, algo rasposo, como el de alguien tendiente a la disfonía por tanto hablar. Se la nota dueña de una gran versatilidad, no sólo por su conocimiento del inglés, el francés y el italiano, sino también por su currículum periodístico de su época como independiente: escribió sobre vinos y gastronomía para la revista Joy, para la revista de El Gourmet, para la revista de la Escuela del Gato Dumas, para la revista de la bodega Luigi Bosca. También colaboró con varias guías de turismo internacionales, realizó varios newsletters para empresas y desarrolló productos especiales para el diario Clarín. Hasta volvió a probar suerte en el mundo de las corporaciones: trabajó un año y medio en la parte de Comunicación de Techint, donde fue editora de un portal con noticias del grupo para el mundo. “Pero siempre me mantuve relacionada con el mundo de los negocios, que era lo mío. Por eso, en 2005 volví al periodismo y entré en El Cronista para encargarme del suplemento de management, que hasta hoy sigue, y de un suplemento de abogados corporate -abogados de negocios, con onda-“, dice. Fue en ese suplemento de management, en el que empezó a dar noticias de Responsabilidad Social Empresaria (RSE). “Al año planteé la posibilidad de hacer un suplemento dedicado exclusivamente a temas de RSE. En Ambito Financiero escribía

“Al año planteé la posibilidad de hacer un suplemento dedicado exclusivamente a temas de RSE” 35(6(17( QXHYD $0 LQGG

“La puerta de entrada a la responsabilidad social es la comunidad” muy cada tanto, por ejemplo, cuánto movían las fundaciones empresarias, acompañando este movimiento más desde lo numérico. En 2006, en El Cronista, planeé que estas notas tuvieran una entidad propia y una periodicidad, y arrancamos con Socialmente Responsables, un suplemento mensual de 8 páginas.” Justo coincidió con un boom de la responsabilidad social en los últimos años, en los que las empresas empezaron a prestarle atención a esto. -La puerta de entrada a la responsabilidad social es la comunidad. Muchas empresas empiezan a trabajar en hacer algo por lo que tiene alrededor: los vecinos, la escuela, el hospital. El empresario responsable estuvo siempre, incluso antes de existir el término responsabilidad social. El tema fue creciendo e involucrando a distintos grupos de interés. Hoy la comunidad es considerada un grupo de interés, los empleados, los proveedores y también el medio ambiente. La tendencia es englobar todo debajo de un paraguas y tener una política un poco más consistente, una política más clara que vaya recorriendo todos estos actores. En la crisis se vio cómo muchas empresas focalizaron en temas de comunidad por razones obvias y también hoy hay empresas que están en distintos estadíos. Son pocas las que, cuando recorrés el abanico, tienen todo perfecto. Las que están en un estadío más básico enfocan en comunidad, lo que no quiere decir que cuando avancen descuiden ese aspecto, sino que lo incorporan. Muchas compañías tienen reporte social. Cuando arrancamos con el suplemento, en 2006, nos costaba encontrar empresas que

reporten. Hoy la regla es que reporten. ¿Creés que este trabajo de las empresas le llega a la gente? -Hoy hay muchas publicidades que muestran que las empresas están empezando a contar mucho más que son responsables con la comunidad, que son responsables con el medio ambiente. En ese sentido, veo que la comunicación está en alza. Por parte de la gente, en general, hay un cierto descreimiento o una búsqueda de motivos ocultos de por qué las empresas hacen este tipo de acciones. Hoy, cuando se piensa en responsabilidad social, tiene que ver con que el negocio sea sustentable a futuro. Si el tipo lo hace porque esto va a ser un buen negocio a futuro, no me parece mal; me parece mejor eso que tener una empresa con un número uno muy comprometido porque está convencido, el día de mañana lo reemplaza otro al que le importa poco y nada y se cortó. Que sepan que el día de mañana si no tienen un producto que esté hecho de una forma social y económicamente responsable no será negocio. Afuera, una compra es igual a un voto. La gente elige un producto y no otro, porque sabe que tuvo en cuenta parámetros sociales y ambientales. Acá hay un mínimo de consumidores responsables, pero la gente va lentamente incorporando esto. Fundación Vida Silvestre, por ejemplo, hizo una campaña para que no se compren merluzas de menos de 25 centímetros porque no fueron pescadas de manera sustentable (están agarrando a los especímenes jóvenes). Son tips para tener en cuenta a la hora de ir a comprar.

“Por parte de la gente, en general, hay un cierto descreimiento o una búsqueda de motivos ocultos de por qué las empresas hacen este tipo de acciones” En europa están más conscientes de esto. -En todo el tema ambiental, los europeos a la hora de comprar lo tienen en cuenta. También hay un lavado de imagen, con lo que llaman green washing, a través de ONG que se dedican a deschavar productos que no son tan ecológicos como te los quieren vender. A partir de ahí se acuñó otro término, que es blue washing; por ejemplo, los que ﬁrman el pacto global, de Naciones Unidas (que tiene sellito azul), pero después hacen cualquier cosa. Se genera esta desconﬁanza. Pero en general el consumidor europeo es consciente de todo el tema ambiental. También hay un tercer sector, que está muy encima de las empresas pidiendo explicaciones, ONG más combativas, que siguen de cerca a una empresa determinada y que hace que las compañías se cuiden mucho. Estefanía vivió el antes y el después del boom de la responsabilidad social.

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Y conoció a muchos líderes de las dos épocas. Para ella, es innegable el cambio que se produjo en los últimos años en relación con los que conducen las compañías: “En relación con la RSE se ve cómo el número uno se involucra mucho más. Sea por convencimiento genuino, sea porque forma parte del negocio... En el mundo entero, en sus discursos ante accionistas, ante clientes, incorporan el tema de la responsabilidad social empresaria, porque saben que es parte del negocio, que es algo que no pueden descuidar. Hay quienes sienten un compromiso especial y quienes sólo lo toman como parte de su trabajo. En Argentina se los ve bastante enganchados. Tenés algunos que empezaron trabajando con una ONG con la que tenían algún vínculo personal y después fueron armando un programa de voluntariado... Se están poniendo la camiseta de la RSE, que es una cuestión de nombre: afuera lo llaman más “sustentabilidad”, en Estados Unidos hablan de “ciudadanía corporativa”, porque está vinculado con la ética. En el fondo todos hablamos de lo mismo. Giganti se considera obsesiva en cuanto a ciertos comportamientos cotidianos que en grandes ciudades como Buenos Aires dejan bastante que desear. La higiene en la vía pública, por ejemplo, es una de sus grandes preocupaciones. Aunque ella misma se ríe de ciertas reacciones que tiene diariamente. “Si por mí fuera, me iría a vivir a un lugar más tranquilo... San Antonio de Areco, por ejemplo”, dice, aunque sin demasiada convicción: “Soy muy urbana, pero no soporto la actitud de la gente”. Más allá de sus propias fobias, haberse involucrado con temas de RSE y medio ambiente forjaron su espíritu y alimentaron su personalidad: “Es un mundo creciente que está buenísimo. Me entusiasma muchísimo. Siempre aparecen cosas nuevas. En los temas de medio ambiente hay mucho por hacer: las huellas de carbono, por ejemplo.

LOS 3 MANDAMIENTOS FM IDENTIDAD 92.1MHZ Martes 20.00 hs Información para mantenerse actualizado en el mundo de la Responsabilidad Social Empresaria. Entrevistas con los máximos referentes locales, casos corporativos, tendencias y novedades internacionales.

Afuera, hay productos que además de detallarte las calorías, los ingredientes, dice cuántos gramos de dióxido de carbono... Un nivel de detalles y de cosas increíble. Entonces, hay un montón de cosas para contar y no te cansás de descubrir novedades y empresas que están haciendo acciones nuevas. A mí me da un aire nuevo por venir de otros temas, más de negocios tradicionales. Y creo que es un área que va a seguir evolucionando por más que cambie el nombre o el enfoque. Tanto en el diario como en la radio el foco distintivo fue no centrarnos sólo en la comunidad, sino sumarle la mirada corporativa que hasta el momento no estaba muy presente: focalizarse en las empresas y también en las ONG. Nuestra política no es de escrache, sino que el que hace mal las cosas no aparece. Nuestra idea es generar un contagio, escribimos de lo que pasa afuera para mostrar que aquí también se puede hacer, instalamos temas cuando nadie hablaba de eso (afuera siempre están un paso más adelante). Hoy encontrás un poco más de todo, hay muchas cosas nuevas, pero todo ya es más conocido. Hubo un momento en que era todo nuevo y nos costaba encontrar casos”.

“Nuestra política no es de escrache, sino que el que hace mal las cosas no aparece” Están llegando a los medios grandes temas controvertidos, vinculados con el medio ambiente. Las minas a cielo abierto, por ejemplo. -Son temas tan complejos y tan técnicos que es muy difícil que se traten bien, porque la mayoría no tenemos el conocimiento específico. Hay una simplificación tal que para un lado o para el otro... Son temas difíciles para tratarlos y muchas veces el periodista trata de simplificarlo tanto que la audiencia no entiende nada. Está bueno que lleguen los temas, pero no vi un abordaje preciso. Es muy difícil llegar al corazón del asunto; la empresa dirá una cosa, la comunidad otra... y todos parecen tener razón. Uno tiende a ponerse de un lado. La radio es una de sus más noveles pasiones. Luego de años de acumular gran experiencia en el periodismo y los negocios, Estefanía se volcó por

“Nuestra idea es generar un contagio, escribimos de lo que pasa afuera para mostrar que aquí también se puede hacer, instalamos temas cuando nadie hablaba de eso” 35(6(17( QXHYD $0 LQGG

un lugar distinto, con otro ritmo y que también podía complementar su labor en gráfica. “En 2007 arranqué con Los Tres Mandamientos en FM Identidad, los martes de 20 a 21. Se llama así porque tiene que ver con la triple bottom line, que es la triple línea de resultados: ambiental, social y económica. No tiene que ver con nada religioso (risas)..., sino por esas tres cuestiones que son el nuevo mantra de los negocios. Estoy con María Rigou, que es consultora especializada en temas de RSE. Fue mi primera experiencia radial, fue como tirarse a la pileta, y hoy me produzco yo. Me encanta la inmediatez que tiene la radio. La gráfica también; pero hacés una entrevista y te queda algo pendiente, que es llegar, sentarte, ponerte a escribir... es como un trabajo dividido en dos partes. En la radio no tenés eso: sólo te quedás con la parte simpática: la de la charla (se ríe). Es más espontáneo. Es una radio chica, pero tiene un perfil de radio de negocios. Es el cuarto año que estamos en el aire”. Joven (aunque no dice la edad, anda por los treinta y pico) y con un currículum intensísimo, ¿sólo le falta la televisión? Bueno, algo de eso hubo, aunque no tuvo la continuidad necesaria para solidificarse, en gran parte por propia voluntad. “La televisión me genera más respeto. En un momento me ofrecieron hacer algo, pero no pasó nada. Sí hice unos micros solidarios que había en América (cuyos propietarios son los mismos de El Cronista), en los que salía contando lo que se iba a publicar en el suplemento de ese mes. Después el espacio no estuvo más. Pero por ahora... estoy con gráfica y radio. Y es más que suficiente”.

CARA A CARA

1. Tres palabras que definan responsabilidad social empresaria. Escuchar, entender y actuar. 2. ¿Con qué personaje o suceso histórico/social identificás una buena gestión de RSE? El Grameen Bank, y su sistema de microcréditos orientados a la integración social de personas y familias. Complemento de los históricos programas de ayuda inmediata. 3. ¿Qué libro le recomendarías a un gerente de RSE? Cualquier libro que le permita entender que la realidad social va más allá de las estadísticas y los titulares de los diarios. 4. ¿RSE, moda o realidad? Realidad. El marketing filantrópico fue una moda, la RSE es un nuevo paradigma en la forma de hacer negocios. 5. No puede faltar en la oficina de un gerente de RSE… Un muy buen informe sobre la calidad de vida de las comunidades donde opera la compañía y un listado de organizaciones sociales con las cuales articular en cada lugar para sumar sinergias y potenciar acciones. 6. ¿Qué obstáculos debe superar un nuevo gerente de RSE? Desafiar las acciones asistencialistas que muchas veces demanda el día a día para encarar proyectos sustentables de forma sinérgica con otros, incluso competidores, para que las contribuciones de las empresas sean percibidas como una inversión a largo plazo. 7. Comunicación de RSE, ¿Marketing o replicabilidad? En Walmart nos enorgullece que otras compañías puedan sumarse a nuestras iniciativas tendientes a generar un beneficio social, ya sea a través de la replicabilidad de las acciones que llevamos a cabo desde la Compañía así como a través de alianzas conjuntas. 8. ¿Cómo podemos contribuir los ciudadanos y consumidores con la RSE? Aceptando que hoy ningún actor tiene un rol pasivo. Ser agentes de cambio es una contribución minima que todos deberíamos hacer. Cada aporte, por pequeño que parezca puede motivar un gran cambio. 9. ¿Cuál es la empresa socialmente más responsable del mundo? Hay muchas que podrían estar en el “top of mine” de cualquier líder de RSE, ya sea por los niveles de dinero invertido en temas sociales y ambientales o bien por el alcance geográfico de su operación, pero estaría dejando de lado a muchas otras que quizás con menos recursos logran impactos directos e indirectos grandiosos.

HERNÁN CARBONE

DIRECTOR DE RELACIONES INSTITUCIONALES WALMART ARGENTINA

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10. ¿Somos un país socialmente responsable? Somos un país que actúa ante la emergencia y dice PRESENTE.

1. Tres palabras que definan Responsabilidad Social Empresaria. Transparencia. Compromiso. Sustentabilidad. 2. ¿Con qué personaje o suceso histórico/social identificas una buena gestión de RSE? Mohamed Yunus, fundador del Banco Grameen, quien creó una entidad financiera destinada a otorgar créditos flexibles con bajas tasas de interés para las personas que no pueden acceder a un préstamo tradicional. 3. ¿Qué libro le recomendarías a un gerente de RSE? La Revolución Necesaria de Peter Sengue. 4. RSE, ¿moda o realidad? Sin lugar a dudas realidad, la RSE ya esta instalada como parte estratégica del negocio de una empresa y ya no puede hablarse de un negocio EXITOSO si este no considera también el impacto social y medioambiental que genera. 5. No puede faltar en la oficina de un gerente de RSE… Que estudie las tendencias y novedades, que tenga perseverancia y mucha energía. 6. ¿Qué obstáculos debe superar un nuevo gerente de RSE? Creo que el mayor obstáculo es explicar que esto no es solo filantropía, que se trata de una herramienta de gestión que forma parte de todos los colaboradores. 7. Comunicación de RSE, ¿Marketing o replicabilidad? Ante todo replicabilidad. Creo que debe ser un movimiento contagioso, para que cada vez más empresas comiencen a transitar este camino de sustentabilidad. 8. ¿Cómo podemos contribuir los ciudadanos y consumidores con la RSE? Dando el ejemplo, hay que dejar de decir para empezar a hacer. Si todos empezamos desde nuestro pequeño lugar a hacer algo, podremos generar grandes cambios. 9. ¿Cuál es la empresa socialmente más responsable del mundo? No hay ninguna empresa que pueda decirse que cumple con un 100% de estrategia de gestión sustentable. En Argentina me parecen brillantes los trabajos realizados por Arcor y Gas Natural Ban. 10. ¿Somos un país socialmente responsable? Estamos lejos de los países más desarrollados en donde la RSE y la sustentabilidad encuentran un terreno más propicio para su desarrollo. En Argentina estamos mejor que hace 10 años atrás y mejorar en este aspecto es nuestro desafío.

VICTORIA BALLESTER GERENTE DE COMUNICACIONES Y RSE CARREFOUR ARGENTINA

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IDEAS DE VANGUARDIA Compañía Cervecerías Unidas (CCU) es una empresa joven que implementó un programa de Responsabilidad Social Empresaria por primera vez hace cuatro años. Su gerente general, Fernando Sanchis, prioriza los valores de la compañía y el cuidado de lo social.

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EMPRESAS RESPONSABLES

â&#x20AC;&#x153;Mi objetivo siempre fue darle a CCU una unidad de negocios relevante y sustentable en el tiempo y despuĂŠs de 15 aĂąos de formar parte de este equipo puedo decir que lo he logradoâ&#x20AC;?

a empresa estĂĄ en Florida (Vicente LĂłpez), a siete cuadras de la estaciĂłn de tren y rodeada de casas. En su interior, y luego de atravesar una serie de puertas y portones, un pasillo largo y zigzagueante desemboca en una sala de reuniones donde se exhiben todo tipo de cervezas, desde las representadas por la marca (Santa Fe, CĂłrdoba, Corona, Palermo, Schneider y Heineken, entre otras) hasta variedades de la competencia. AllĂ, Fernando Sanchis, gerente general de la empresa, estĂĄ terminando la sesiĂłn de fotos. Sobrio pero con actitud juvenil y cordial, saluda con una sonrisa. Con casi medio siglo en sus espaldas â&#x20AC;&#x201C;su cumpleaĂąos es en enero- sabe deďŹ nir sin vacilaciĂłn cuĂĄl es su meta en la empresa: â&#x20AC;&#x153;Mi objetivo siempre fue darle a CCU una unidad de negocios relevante y sustentable en el tiempo y despuĂŠs de 15 aĂąos de formar parte de este equipo puedo decir que lo he logradoâ&#x20AC;?. Para hacerlo, orientĂł parte de su trabajo hacia uno de los principios rectores de CCU que es colaborar con la comunidad desde todas las aristas posibles. La mejor alternativa para llevar a cabo esta tarea fue incorporar un plan de RSE. Esta premisa no es arbitraria sino que tiene que ver con el modelo de gestiĂłn responsable de la empresa. â&#x20AC;&#x153;Tanto a mĂ como al resto del equipo nos evalĂşan por el cumplimiento de las normas medioambientales. No es algo que nos gusta decir sino que nos gusta hacer y eso es parte de nuestra misiĂłnâ&#x20AC;?, explica convencido Sanchis. Un programa de RSE implica, ademĂĄs, una estrecha vinculaciĂłn con todos los grupos de interĂŠs de la compaĂąĂa (consumidores, clientes, empleados, socios estratĂŠgicos, distribuidores y proveedores) y asĂ lo entienden tanto la ďŹ lial argentina como la chilena. En este sentido, CCU cumple con todas las normas vigentes de los

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â&#x20AC;&#x153;No es algo que nos gusta decir sino que nos gusta hacer y eso es parte de nuestra misiĂłnâ&#x20AC;? estamentos estatales, (nacional, provincial y municipal) y se autorregula por una cuestiĂłn de polĂtica medioambiental, que funciona como parte de los procesos directivos de la compaĂąĂa. El compromiso que posee con el medioambiente tiene como ďŹ n acatar las leyes y regulaciones locales que lo protegen; prevenir el impacto negativo a travĂŠs de prĂĄcticas de mejoramiento continuo; optimizar el uso energĂŠtico y consumo de agua; potenciar la reutilizaciĂłn y reciclaje de residuos, desarrollar una

Uno de los principios rectores de CCU es colaborar con la comunidad desde todas las aristas posibles. mayor conciencia medioambiental en la CompaĂąĂa, fomentar las mejores prĂĄcticas medioambientales entre sus proveedores y clientes y contribuir a conservar el patrimonio natural, entre otros. Hombre de fuerte impronta familiar, Sanchis supo empatizar valores personales con los de su lugar de trabajo, donde el vĂnculo con la comunidad y su bienestar son factores trascendentales para que la compaĂąĂa siga en marcha. En este sentido, uno de los grandes desafĂos de CCU es establecer su marca pero sin perder el cuidado y el interĂŠs por la comunidad y el ĂĄmbito social. Como consecuencia, en 2006 implementĂł el plan Educando en el

Consumo Responsable de Alcohol que, segĂşn Sanchis, representĂł un reconocimiento muy importante en la imagen corporativa de la empresa y se sostiene en cuatro pilares fundamentales: 1) Educar en familia, orientado a padres; 2) No venta de alcohol a menores y DisfrutĂĄ de tu edad, orientado a los clientes; 3) CapacitaciĂłn interna â&#x20AC;&#x153;Educar en familiaâ&#x20AC;? y polĂtica de alcohol, orientado a los trabajadores y 4) DisfrutĂĄ con responsabilidad, orientado a la comunidad. Todas estas actividades se llevan a cabo en las ciudades de Santa Fe y Salta con el objetivo de contribuir a la promociĂłn de una cultura y un comportamiento responsables en relaciĂłn a las bebidas alcohĂłlicas. La elecciĂłn de estas localidades no es arbitraria. â&#x20AC;&#x153;Santa Fe y Salta son las cabeceras de nuestro origen. AllĂ tenemos plantas que son las protagonistas de la economĂa de la zona y que lideran el mercado con un 60% de producciĂłn en Santa Fe y un 50% en Salta â&#x20AC;&#x201C; estima Sanchis-. Nuestra obligaciĂłn como lĂderes de la industria es orientarnos a resolver el tema de responsabilidad en esas zonasâ&#x20AC;?. ABRIR EL JUEGO Sanchis estĂĄ casado y tiene cinco hijos, cuatro mujeres y un varĂłn. Es fanĂĄtico del rugby y el fĂştbol, mĂĄs precisamente de Racing, que deďŹ ne como su â&#x20AC;&#x153;pasiĂłnâ&#x20AC;?, y siente especial debilidad por el campo y los caballos. En 2007 â&#x20AC;&#x201C;no estĂĄ seguro de la fecha- cruzĂł los Andes junto a toda su familia y a caballo. Fueron seis dĂas de una experiencia increĂble pero dura, segĂşn sus propias palabras. DormĂan a

a la coyuntura social, su crecimiento paulatino la consolidó como el segundo player de cerveza más importante de la industria, donde opera cerca de 4 millones de hectolitros anuales con casi 22% de participación en el mercado, lo que Sanchis define como una “experiencia única e irrepetible”. En la actualidad, CCU Argentina emplea a más de 1000 personas, posee tres plantas industriales de elaboración de cervezas, tres centros de distribución propios y trabaja con una red de más de 170 distribuidores. Este crecimiento hizo posible que la empresa implementara el plan Educando en el Consumo Responsable de Alcohol. Dentro de los pilares que sostienen este plan, el programa “Educar en familia” tiene como objetivo apoyar a los padres en la educación sobre el consumo responsable de alcohol que les dan a sus hijos a través del diálogo familiar y la información adecuada. Con ese fin se visitan escuelas e instituciones donde se brindan charlas a padres de niños de entre 11 y 15 años bajo la coordinación de un equipo de psicólogos. Sin embargo, esta tarea no fue del todo sencilla. “Al principio fue muy difícil involucrar a los padres –reconoce Sanchis-. Nos costó mucho convencerlos para que vinieran a las charlas y eso dificultó la inserción del programa. Afortunadamente esa situación mejoró muchísimo”. Gran parte del éxito tuvo que ver con la ayuda que los gobiernos de ambas

la intemperie en una bolsa térmica desde donde se veía solamente el cielo. “No se puede creer; lo pienso y se me pone la piel de gallina”, se sincera. Ese espíritu inquieto de búsqueda, aventurero, también se trasladó al ámbito laboral. Sus primeros pasos fueron en Chicago, donde trabajó desde 1984 a 1987 en el banco americano Continental Illinois. De allí pasó al área ﬁnanciera de Pepsi e inició su idilio con el mundo de las bebidas. 1995 lo sorprendió trabajando en Chile cuando fue convocado por CCU Argentina para que se hiciera cargo de las oﬁcinas locales. “Lo que me atrajo del proyecto fue crear en el país una compañía desde cero y llevarla a su crecimiento; eso me resultaba muy atractivo y un importante desafío profesional”, explica. Sin embargo, esa tarea no fue fácil dado que la industria cervecera es altamente competitiva y CCU

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nunca fue ajena a la continua demanda del consumidor. Para hacer frente a estos impedimentos, Sanchis insiste en la necesidad de renovarse y actualizarse para satisfacer esas demandas. “El consumidor está exigiendo otros gustos, más soﬁsticación, mayor calidad y materias primas diferentes. Como en todos los ámbitos, el consumidor evoluciona y pretende que también lo haga el producto que elije”. CCU Argentina, ﬁlial de Compañía Cervecerías Unidas, fue obteniendo este conocimiento desde que se constituyó formalmente en 1994. Sus comienzos no fueron inciertos pero sí lentos y datan de una larga historia cervecera. Luego de su creación, la empresa adquirió una parte mayoritaria de Cervecería Santa Fe S.A. y de Compañía Industrial Cervecera S.A. (CICSA). Si bien enfrentó diferentes realidades políticas y económicas que acompañaron

“Educar en familia” tiene como objetivo apoyar a los padres en la educación sobre el consumo responsable de alcohol. provincias le prestan a CCU. La empresa facilita las herramientas y las provincias las van canalizando de diferentes maneras. Debido a eso se trabajó mucho con el estado para poder darle volumen al programa. Dado que en el Estado se emplea a casi el 70% de la población de esas ciudades, el programa se insertó desde el gobierno provincial para atraer a los padres. Otro punto que beneﬁcia a los planes de RSE de la empresa es que a pesar de los cambios de gobierno, el programa se mantiene vigente. “Esto es apolítico y suma siempre”, sintetiza Sanchis. “No venta de alcohol a menores” es más que nada un programa de difusión.

ESFUERZO MANCOMUNADO

“Disfruta Tu Edad” es una campaña de comunicación que se lleva a cabo en los puntos de venta para concientizar a los adultos mayores de 18 años a beber con moderación. Los 9000 comercios que venden las cervezas de CCU reciben todos los años calcos con la leyenda “Aquí no vendemos alcohol a menores de edad”, un folleto explicativo de la norma municipal vigente y una carta que presenta el programa que promueve la no venta de alcohol a menores. “Disfruta Tu Edad” es una campaña de comunicación que se lleva a cabo en los puntos de venta para concientizar a los adultos mayores de 18 años a beber con moderación. “Capacitación Interna” está destinada a los empleados de la empresa que son invitados a las charlas internas del programa “Educar en Familia”. Por último, “Disfruta con Responsabilidad” tiene que ver con una campaña que apoya los eventos más importantes en las ciudades de Salta y Santa Fe, donde se difunde el decálogo del consumidor responsable de alcohol y se invita a la comunidad a mantener una actitud responsable en el consumo. La acción se lleva a cabo mediante campañas publicitarias de radio, TV y gráﬁca y el reparto de material informativo en los diferentes eventos.

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CCU busca de forma continua ayudar a sus consumidores a elegir de manera responsable e informada entre las diversas opciones de calidad y productos que ofrece; apoyar el negocio de sus clientes e inspirar a sus empleados y promover su desarrollo integral, entregándoles tanto a ellos como a la comunidad la capacidad de tomar decisiones. La empresa considera muy importante el apoyo a instituciones educativas y culturales. Una de sus actividades principales es el padrinazgo del colegio Las Lomas Oral, donde se enseña a escuchar y hablar a niños sordos. Allí CCU beca a uno de los alumnos y colabora con los proyectos y eventos del establecimiento. También apadrina a una escuela de Rivadavia norte, en el chaco salteño, que está ubicada en un lugar al que sólo se puede acceder con la ayuda del ejército. Todos los años, voluntarios de la planta de Salta visitan la escuela, llevan donaciones y colaboran con el mantenimiento de las obras edilicias. Otras comunidades educativas y culturales de Salta y Santa Fe también reciben el apoyo y subsidio de la empresa. Todos los años, beca a alumnos de la Universidad Nacional del Litoral y de la Universidad Nacional de Salta, apadrina al Museo Rosa Galisteo de Rodríguez (el más importante de la provincia de Santa Fe) y Pro Cultura Salta, una organización que promueve importantes actividades culturales y lleva a cabo proyectos con el ﬁn de estimular a artistas locales. Tal es el caso de Expresate Salta, un importante concurso de alcance provincial. La suma de todas estas actividades, de una fuerte carga solidaria, deﬁne sin duda la visión de esta joven empresa que coloca cabeza a cabeza el crecimiento de su marca con el bienestar de sus consumidores.

CCU busca de forma continua ayudar a sus consumidores a elegir de manera responsable e informada entre las diversas opciones de calidad y productos que ofrece.

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APOSTAR AL CAMBIO DESDE LO SOCIAL La Fundaci贸n Observatorio PYME toma herramientas de sus ra铆ces europeas para valorizar, promover y validar el rol de las SHTXHxDV \ PHGLDQDV HPSUHVDV HQ OD $UJHQWLQD

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talia tiene una larga tradición de valores sociales, redes humanas y trabajo que sus inmigrantes dejaron como herencia en la Argentina. Gracias a ellos, el país creció bajo la inﬂuencia de la ideología europea pero siempre en pos del progreso y las relaciones intimistas. “Argentina es un pedacito de Europa a la deriva –sostiene Vicente Donato, vicedirector de la Università di Bologna (UNIBO) en la Argentina y director de la Fundación Observatorio PYME (FOP)-. Alguien dijo alguna vez que los argentinos somos europeos en el exilio, por eso existe una visión compartida del mundo y del progreso”. A partir de estas premisas, el ingeniero Roberto Rocca tuvo la iniciativa de crear una fundación para promover y valorizar el trabajo de las empresas medianas y pequeñas que, según la concepción europea, son un elemento esencial en el crecimiento social y económico de un país. Para hacerlo, unió sus fuerzas a la Organización Techint, la Unión Industrial Argentina y la UNIBO (fundada en 1088 en la ciudad italiana homónima y precursora

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de la educación universitaria) y, a partir de entonces, se creó la FOP. Si bien el proyecto nació en 1996, no fue hasta luego del fallecimiento de Rocca (19222003) que logró ser institucionalizado. Los objetivos generales de la fundación son, entre otros: la producción de información actualizada sobre pequeñas y medianas empresas y la elaboración de propuestas para la toma de decisiones de políticas públicas y acción privada; la realización de encuestas, estadísticas, informes, estudios y análisis de políticas públicas dirigidas a la promoción de las PYME; la colaboración con otras entidades públicas, privadas, nacionales o extranjeras destinadas al estudio y difusión de las PYME; la promoción del desarrollo productivo de las diferentes regiones argentinas a través de pactos territoriales entre universidades locales, líderes empresarios y municipios y la transferencia de las experiencias y metodología de trabajo a otros países latinoamericanos. Este esquema no es arbitrario sino que tiene que ver con la visión de equilibrio

FUNDACIÓN

territorial y social del modelo italiano en el cual, según indica Donato, “la distancia que hay entre los trabajadores y propietarios en las pequeñas empresas es corta, de manera que hay una identiﬁcación del empresario con su gente y viceversa”. Esta visión productiva de trabajo y de cohesión social es similar a la que plantea el modelo europeo que también promovieron países como Francia, Alemania y los Países Bajos. “Es el corazón de Europa”, resume Donato. Y en este modelo Italia es una pieza central de cultura y visión. “Aún cuando el país experimente un problema de desequilibrio económico entre el norte y el sur, sigue siendo junto con Alemania el lugar más prominente en cuanto a la distribución equitativa de la riqueza”, continúa. La importancia de esta visión también reside en su diferencia con el modelo anglo-americano que no está basado en la solidaridad sino en el mérito y la victoria personal de los mejores. El europeo, en cambio, propone que los mejores ayuden también a los que no pueden. Es un modelo de cohesión social en el cual todos son nación. Más allá de las posiciones jerárquicas en el trabajo hay una solidaridad intrínseca que representa a la Europa de hoy. EL GRAN SALTO Donato, que también es economista, explicó que algunos de los factores que inﬂuyeron negativamente en las PYME fueron las debacles económicas y políticas en el país que causaron la desintegración social a largo plazo y provocaron una distribución inequitativa de la riqueza. “El verdadero secreto de la equilibrada distribución de la riqueza en Europa es la creación de miles y miles de pequeñas empresas –indica Donato-. Los modelos industriales basados sólo en grandes empresas traen aparejada una desigualdad”. Según analiza, el país experimentó un gran desarrollo industrial luego de los

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“El verdadero secreto de la equilibrada distribución de la riqueza en Europa es la creación de miles y miles de pequeñas empresas” años de posguerra que quedó trunco. Luego sobrevino un período de desorden macroeconómico que se niveló en los inicios del siglo XXI cuando surgió una revalorización del rol de la industria y de las PYME, si bien su desarrollo se venía produciendo desde hacía 70 años. “Las pequeñas y medianas empresas habían sido llevadas a una destrucción indiscriminada en la década del ´90 pero con la devaluación hubo un oxígeno que supieron aprovechar; fue un desarrollo genuino –insiste-. En 2001 llegó la inestabilidad porque se fundieron las empresas y hubo crisis. Cuando el cambio del peso y el dólar se equilibró hubo un mayor desarrollo y crecimiento de la producción y con eso se le dio un poco de aire a las empresas. La idea es que esto dure más de 50 años, que es cuando la verdadera riqueza empieza a aparecer”. Desde que la fundación inició sus actividades la visión sobre las PYME fue cambiando. Donato reconoce que, en la actualidad, “la sociedad argentina valora el rol de los empresarios de pequeñas y medianas empresas mucho más que hace 10 ó 20 años”. Gracias a los esfuerzos conjuntos que se llevan a cabo se logró que diferentes grupos de la sociedad vean a las PYME como una parte dinámica del proceso y no como actores innecesarios o prescindibles. “Antes existía un desvío en cuanto

a la información sobre las empresas más pequeñas o independientes. Se las consideraba ineficientes o que necesitaban ayuda”, resalta. En este sentido, otro de los objetivos de la FOP es contradecir este supuesto e informar sobre la verdadera función de dichas empresas. “Son un elemento motor y vital de la Argentina que ayuda a la cohesión social”, indica Donato. Asimismo, el director explica que la importancia de las PYME reside en que distribuyen la riqueza entre las personas y los territorios. Según detalla, la participación del salario en el valor agregado de estas empresas es tres veces más grande que el de las grandes firmas. De esta manera, los salarios se apropian de una gran porción de la riqueza generada por la empresa. Un 75% del valor agregado (que equivale a lo que sobra entre la ganancia y los costos) de las PYME está destinado a los salarios, mientras que en las empresas grandes es de alrededor del 20%. Este no es un dato menor ya que influye de forma directa en el modelo de equilibrio social. O como analiza Donato: “Cuando disminuyen los desequilibrios sociales también lo hacen los territoriales. En un mismo sitio pueden existir miles de empresas pequeñas, por eso es importante que se puedan hacer cálculos para poder invertir y ver si un producto puede funcionar o no en un determinado lugar. Se

busca una perspectiva”. A esto se suma el hecho de que muchos de los pequeños empresarios no tienen estudios y necesitan la ayuda de asesores para preveer cualquier tipo de cambio y enfrentarse a la realidad. “Son personas que viven de su trabajo –sintetiza Donato-. Por eso el Estado, la sociedad y el Gobierno tienen que darle ese horizonte de visibilidad para que puedan desarrollar sus empresas. La inestabilidad institucional y macroeconómica son los dos peores enemigos del crecimiento de las PYME y de una distribución adecuada de la riqueza”. En este sentido, la idea de promover una fundación que valorice las PYME y esta visión es solo un instrumento, “el verdadero equilibrador que posibilita la participación directa en los beneﬁcios de la producción”. Pero el trabajo no solo debe provenir de las altas esferas. Es importante que las empresas también sepan el lugar que ocupan en la sociedad y los cambios favorables que pueden provocar en ella. “Las pequeñas y medianas empresas tienen que tomar conciencia de su rol positivo. Esta fuerte acción, además, les da identidad, orgullo y pertenencia a los empresarios. Pero para lograrlo, es necesario que estas empresas crezcan, inviertan y capaciten”, propone Donato.

“La inestabilidad institucional y macroeconómica son los dos peores enemigos del crecimiento de las PYME y de una distribución adecuada de la riqueza”

SELECCIÓN NATURAL Hasta la fecha, los resultados de la FOP son positivos. A través de encuestas de opinión y relevamientos los directivos pudieron observar que la sociedad comenzó a valorar más a los empresarios de PYME. “Son creíbles y conﬁables; no son rentistas, sino personas de trabajo que reinvierten sus utilidades en la empresa”, deﬁne Donato. Sin embargo, la realidad actual no se condice con los procesos históricos. “Los empresarios de PYME eran despreciados; tenían que ser terratenientes o profesionales

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“Hoy existe una revalorización del rol de los empresarios y ellos son concientes de su función trascendente en el desarrollo económico” para que los valoraran –analiza el director de la fundación-. Esto se debía a su relación cercana con el trabajador, los laburantes no eran bien vistos. Aun así, creo que, en la actualidad, esto está cambiando. Hoy existe una revalorización del rol de los empresarios y ellos son concientes de su función trascendente en el desarrollo económico”. Según el experto, esta identiﬁcación con un rol positivo en la sociedad los hace más activos, más luchadores y con mayor voluntad de trabajar e invertir para que su producto sea de mayor calidad y el más bello. “Existe una especie de vanidad y a partir de iniciativas de innovación en la calidad de los productos –comenta-. Por eso, los empresarios se sienten orgullosos de su rol. Se observan apreciados y no denostados”. En la actualidad, y de acuerdo a datos aportados por el directivo, las PYME aparecen muy bien posicionadas en los ranking anuales que realizan algunas encuestas de opinión. Y esto se da gracias a que es muy frecuente en ellas que distribuyan conocimiento y habilidades técnicas. “No están compuestas por una masa de trabajadores uniformes como la línea fordista de producción, son más dinámicas y tienen mayores capacidades”, indica Donato. Es por eso que la FOP tiene como principal objetivo difundir, promover y valorizar el rol de todas las pequeñas y medianas empresas y de sus emprendedores en la cultura nacional para fomentar el bienestar de las personas. Como sugiere Donato, “es necesario advertir a las sociedades que un país sin empresas no existe; y será mucho mas productivo y funcional si está constituido por un tejido equilibrado de grandes empresas y PYME”.

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LA ESTRUCTURA DE LA FOP TIENE TRES ARISTAS FUNDAMENTALES: Observatorios PYME Sectoriales Es un instrumento operativo para el monitoreo permanente de información sobre la situación de las Pequeñas y Medianas Empresas de cada sector de actividad. “Ayudamos a cualquier tipo de PYME; nacimos con este gen industrialista para todo tipo de empresas”, asegura Donato. Observatorios PYME Regionales Se constituye a partir de pactos territoriales entre universidades, líderes empresarios y gobiernos municipales y crea un mecanismo de análisis de las capacidades y limitaciones de las PYME en cada región. Observatorio PYME Latinoamericano Es un mecanismo de análisis comparativo de las PYME en los distintos países de Latinoamérica y del impacto que tienen las transformaciones económicas en ellos. En la Argentina, la fundación cuenta con observatorios en las provincias de Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, Mendoza, Neuquén, Entre Ríos, Misiones, Salta, Tucumán, Corrientes, Chaco, San Juan y Chubut. A nivel internacional ya se recopilaron datos sobre empresas de México, Brasil y Chile.

Para llevar a cabo sus objetivos, la fundación se apoya en seminarios y cursos que promueven sus proyectos. Además, en cada una de las provincias donde poseen observatorios se realiza una alianza entre una universidad, el gobierno local y los empresarios para difundir el modelo de integración social y empresarial a partir del esquema de cada compañía. Los proyectos arrancan una vez constituido este acuerdo. Luego, se monitorean los actos de la empresa y se proponen acciones para el cambio. “Promovemos el modelo de desarrollo mediante la identiﬁcación del problema y proponemos que el gobierno y la empresa lleven a cabo las acciones correspondientes. No brindamos asistencia técnica sino que sugerimos soluciones”, aﬁrma Donato. Es decir que la fundación hace uso de todas las herramientas que tiene a su alcance para cumplir con los objetivos que plantea y posicionar con fuerza a las PYME. En este sentido, está muy comprometida

con que la clase política adopte una visión integrada (o europea) de desarrollo donde la cohesión social sea importante. Para intensiﬁcar la relación de esa clase con las pequeñas y medianas empresas lleva a cabo diferentes ciclos de conferencias con los gobernadores de las provincias interesadas. Por ejemplo, en junio de este año el gobernador de la provincia de Santa Fe, Hermes Binner, se presentó en la sede de la UNIBO para participar de esta nueva iniciativa. La FOP también dio inicio al programa “Grandes Empresas que Trabajan por las PYME” en el que propone promover las acciones de grandes compañías en favor de las pequeñas y medianas empresas. La ventaja de este programa es que las grandes ﬁrmas pueden difundir tecnología y buenas prácticas de gestión entre sus clientes y proveedores. Esto fomenta, además, el diálogo directo entre colegas empresarios, pertenezcan a pequeñas o grandes empresas.

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