interview Magazin, Ausgabe 2010 / 06

i interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

9 771662 925000

ISSN 1662-9256

00610

Dezember 2010 / Januar 2011 CHF 8.90, EUR 5.90

macht glücklich, besonders

isscanto berät Vorsorgeein-

Risiken, Spielräume rge.und Wir erbringen unsere Regeln in der Vorsorge

en, personalpolitischen und

hre spezifischen Bedürfnisse

Wirtschaft / Recht

ir übernehmen Verantwor-

Sind die Sorgen vor einer Hyperinflation berechtigt? m persönlichen Gespräch.

S. 6 anto.ch/beruflichevorsorge.

22.09.10 16:04

Human Resource

IT / Technik

Konzentration in der Pensionskassenlandschaft

Die „Versicherung“ für Ihre sensiblen Energieverbraucher

S. 16

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Y Z A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U U M W Y Z F G H I J K L M N V A R I A B I L I T Ä T C D E F W M C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A C C K W F Für weitere Informationen erreichen Sie uns unter: Alphabet Fleet Management (Switzerland) Ltd. A BMW Group Company Industriestraße 20 8157 Dielsdorf Schweiz Tel.: +41 58 269 65 67 Fax: +41 58 269 67 60 E-mail: contact@alphabet.ch Internet: www.alphabet.ch

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

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010 - was für ein Jahr! Krisen und Erfolgsmeldungen gaben sich in diesem Jahr die Klinke in die Hand. Von Himmel hoch jauchzen bis zu tiefst betrübt hatte das 2010 wirtschaftlich alles zu bieten.

Pünktlich zu Weihnachten vermeldet das SECO, dass sich die Konjunktur erholt hat und die Wachstumsprognose für 2010 bei 2.7 Prozent liegt. Weniger positiv gestaltet sich indes der Ausblick für 2011 aufgrund der hohen Bewertung des Frankens, was dem Exportwachstum spürbar an Schwung rauben wird. Nichts desto trotz wird die konjunkturelle Erholung in der Schweiz im 2011 anhalten – zwar deutlich langsamer als prognostiziert – aber ein Wachstum des Bruttoinlandproduktes ist sicher.

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Wir danken Ihnen für die zahlreiche Unterstützung und die informative Zusammenarbeit im 2010 und freuen uns auf das Wirtschaftsgeschehen und die Herausforderungen im 2011.

Wir wünschen Ihnen für 2011 viel Erfolg und sind sicher, dass auch ihr Schiff den richtigen Kurs einschlagen wird und Wind und Wetter standhält.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen und viele anregende Momente!

Der starke Franken wird im 2011 weiterhin eine grosse Bedrohung für die Schweizer Exporte darstellen, jedoch kann diese Bedrohung auch etwas relativiert werden. Denn der Franken ist vor allem gegenüber dem Euro und dem Pfund angestiegen – gegenüber vielen nicht-europäischen Währungen ist der Franken gleich oder sogar schwächer geworden.

Der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit ist daher ausserhalt Europas deutlich geringer als in Europa ausgefallen.

Nun liegt es wieder an den Unternehmen, die nationale und internationale Wirtschaftslage zu verbessern und Ausnahmeereignisse zu umgehen, indem sie wirtschaftliche Risiken zu managen versuchen. Dass dies nicht einfach ist zeigt die Zahl der Konkurse in der Schweiz, welche Ende Oktober einen eindeutigen Anstieg verzeichnete. Positiv zu verzeichnen ist allerdings, dass nicht nur die Zahl der Konkurse angestiegen ist, sondern auch die Anzahl der Neueintragungen. Dies lässt auf eine gute Entwicklung und ein weiteres wirtschaftliches Wachstum im neuen Jahr hoffen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Positive Meldungen gibt es auch auf dem Arbeitsmarkt.

Die Arbeitslosenzahl ist rückläufig, was bedeutet, dass die Schweizer Wirtschaft wieder mehr Kapazität benötigt und das Auftragsvolumen angestiegen ist. Auch konnten in verschiedenen Branchen nennenswerte Lohnerhöhungen ausgesprochen werden, was den Konsum der Schweizer und Schweizerinnen für das 2011 positiv beeinflussen wird.

Ebenfalls kann vermeldet werden, dass sich die Pensionskassen von den Folgen der Krise erholen.

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Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt Wirtschaft / Recht

Human Resource

Management / Marketing

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Die Schweiz ist attraktiv. Dies zeigt sich nicht zuletzt an der stark steigenden Nachfrage von zugezogenen ausländischen Privatpersonen und Unternehmen, welche auf der Suche nach Schweizer Immobilien sind.

Diesen ausländischen Interessenten bieten sich ver-schiedene Möglichkeiten, in der Schweiz Grundeigentum zu erwerben. Zu beachten sind dabei die in den letzten Jahren liberalisierten, aber weiterhin geltenden Bestimmungen zur Bewilligungspflicht („Lex Koller“).

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Die gebundene berufliche Vorsorge ist ein ausgezeichnetes Instrument, um neben dem Ausbau der Vorsorge auch Steuern und Abgaben zu sparen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt sich für jeden Unternehmer.

Es winken zahlreiche Chancen, aber Stolpersteine gibt es auch.

In Zeiten digitaler Netzwerke und vielfältiger Informationskanäle, im Lichte einer schier unübersehbaren Vielfalt von Gelegenheiten, sich der Welt zu präsentieren, stellt sich immer häufiger die Frage, welche Informationen an wen, zu welcher Zeit und in welchem Umfang gelangen dürfen oder sollen – die Frage nach der Transparenz.

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Inhaltsverzeichnis

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Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Immobilienerwerb durch Personen aus dem Ausland und durch ausländisch beherrschte Unternehmen..........................6 Sind die Sorgen vor einer Hyperinflation berechtigt?...................10

Human Resource Vorsorge für den Angestellten als Vorsorge für das Unternehmen.....................................................................14 Konzentration in der Pensionskassenlandschaft............................16 TCN-Pläne - Vorsorge für internationale Mitarbeitende................18 Vorsorge: Pflicht, nicht Kür.............................................................20 Vorsorgen und gleichzeitig substanziell Steuern sparen ..............22 Generationensolidarität in der zweiten Säule................................25 Ein Pensionskassenvergleich zahlt sich aus....................................28

IT/Technik

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Management / Marketing Ethisch anspruchsvolle Verhandlungen führen langfristig zum Erfolg.....................................................................32 Transparenzmanagement in Unternehmen....................................36 Die Angst vor dem Nein des Kunden............................................40 TOP 200: Official Trading Card Game der Axpo Super League 2010/11.........................................................44 Eine strukturierte Analyse schafft mehr Klarheit zum wahren Potenzial von Unternehmen...........................................................46

IT / Technik

Der Markt für ERP-Systeme ist durch eine grosse Dynamik gekennzeichnet. Die Vielfalt von Lösungen in Verbindung mit unterschiedlichsten funktionellen Schwerpunkten, lassen die Investitionsentscheidung zu einem anspruchsvollen Vorhaben werden. Welche wichtigen Themengebiete sind für produzierende Betriebe bei der Evaluation besonders genau zu beachten?

ERP-Evaluation – Schwerpunkte der Produktion..........................50 Nutzen Sie die Zeit effizient...........................................................52 Schneller. Einfacher. Persönlicher...................................................54 Die «Versicherung» für Ihre sensiblen Energieverbraucher...........56

Gesundheit Verpflegung unterwegs - «Eating – on the run»............................58

Seminare / Coaching Weiblich, stilvoll, souverän.............................................................62

Abo / Impressum............................................................ 66

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Immobilienerwerb durch Personen aus dem Ausland und durch ausländisch beherrschte Unternehmen

Die Schweiz ist attraktiv. Dies zeigt sich nicht zuletzt an der stark steigenden Nachfrage von zugezogenen ausländischen Privatpersonen und Unternehmen, welche auf der Suche nach Schweizer Immobilien sind. Diesen ausländischen Interessenten bieten sich verschiedene Möglichkeiten, in der Schweiz Grundeigentum zu erwerben. Zu beachten sind dabei die in den letzten Jahren liberalisierten, aber weiterhin geltenden Bestimmungen zur Bewilligungspflicht („Lex Koller“). Diese Regelungen sind sowohl für den Käufer wie auch für den Verkäufer von entscheidender Bedeutung, da eine Verletzung dieser Normen die Nichtigkeit des Immobiliengeschäfts zur Folge haben kann.

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Wirtschaft / Recht

Nachfolgend wird die Rechtslage für den Verkauf und Kauf von Immobilien an und von Personen aus dem Ausland und ausländisch beherrschten Unternehmen im Sinne einer Übersicht in aller Kürze erörtert. Dabei werden neben den Möglichkeiten beim Erwerb von Wohnimmobilien und Liegenschaften zur betrieblichen Nutzung auch die speziellen Regelungen bei Hotels und Ferienresortanlagen behandelt.

Erwerb von Wohnimmobilien Angehörige aller Staaten können in der Schweiz Eigentumswohnungen, Einfamilienhäuser oder Bauland zur Selbstnutzung ohne Bewilligung erwerben, wenn sie ihren rechtmässigen Wohnsitz in der Schweiz haben und über eine bestimmte Form der Aufenthaltsbewilligung verfügen (in der Regel Inhaber einer Aufenthaltsbzw. Niederlassungsbewilligung B oder C).

wird diese Bewilligung jedoch nur in Härtefällen erteilt. In der Praxis beschränkt sich die Bewilligungserteilung für diese ausländischen Personen deshalb auf den Erwerb von Ferienwohnungen oder Wohneinheiten in Apparthotels in Fremdenverkehrsorten für die ein bestimmtes Kontingent besteht.

Diese für Privatpersonen geltenden Regelungen finden in leicht modifizierter Form auch auf ausländische Unternehmen Anwendung. Dabei gilt, dass einem Unternehmen mit Sitz im Ausland oder mit Sitz in der Schweiz aber mit ausländischer Beherrschung der Erwerb von Wohnimmobilien nur sehr eingeschränkt möglich ist. Als ausländisch beherrscht

bedeutende Darlehen gewährt haben.

Auf die entsprechenden Möglichkeiten des Wohnimmobilienerwerbs wird nachfolgend im Einzelnen näher eingegangen.

Grundeigentum zu Betriebszwecken Aus Sicht einer ausländischen Person oder einer Unternehmung kann der Erwerb von Industrie- oder Gewerbeimmobilien interessant sein. Diese können, soweit sie als Betriebsstätten genutzt werden, auch in bedeutendem Umfang ohne Einschränkungen erworben werden.

Darunter fallen beispielsweise Fabrikations- und Bürogebäude, Verkaufsläden, Einkaufscenter, Restaurants oder Arztpraxen. Dabei hat ein ausländischer Erwerber auch die Möglichkeit das Grundstück einem Dritten zur Ausübung einer wirtschaftlichen Tätigkeit zu vermieten oder zu verpachten.

In diesem Zusammenhang zu beachten ist aber, dass der Handel mit Wohnimmobilien nicht als wirtschaftliche Tätigkeit gilt. Entsprechend kann auch der Erwerb von Grundstücken für die Erstellung, den Handel oder die Vermietung von Wohnraum nicht unter den Titel „Betriebsstätte“ erfolgen.

In der Praxis kommen seit dem Inkrafttreten des Freizügigkeitsabkommens zwischen der Schweiz und der EU insbesondere Staatsangehörige aus dem EU/EFTA Raum in Genuss dieses Privilegs des bewilligungsfreien Erwerbs von Wohneigentum. Dabei ist auch für EU/EFTA Staatsangehörige erforderlich, dass sie zum bewilligungsfreien Erwerb von Grundeigentum ihren tatsächlichen und rechtlichen Wohnsitz in der Schweiz haben müssen.

Für Ausländer ohne Wohnsitz in der Schweiz oder einem anderen als den obgenannten Aufenthaltsstatus gilt, dass für den Kauf von Wohneigentum eine Bewilligung der zuständigen kantonalen Stelle erforderlich ist. Für eine Hauptwohnung

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gelten Schweizer Gesellschaften, wenn ausländische Personen mehr als einen Drittel des Kapitals oder der Stimmrechte kontrollieren oder der Gesellschaft

Neben dem Kauf von Betriebsgebäuden besteht oftmals auch ein Bedürfnis Reserveflächen zu erwerben, um beispielsweise eine zukünftige Erweiterung des Betriebs sicherzustellen. Dabei gilt, dass unüberbautes Land bewilligungsfrei erworben werden kann, wenn es innerhalb eines Jahres überbaut wird oder zumindest die mittelfristige Bebauung sichergestellt ist. Landreserven sollten zudem nicht mehr als einen Drittel - in besonderen Fällen

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nicht mehr als die Hälfte - der gesamten erworbenen Fläche ausmachen. Kann ein Bauprojekt bezüglich den Reserveflächen nicht wie geplant innert Frist verwirklicht werden, sind Übergangslösungen gefragt. Diese können in einer Vermietung oder Verpachtung der unüberbauten Grundstücksflächen bestehen. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass auch nicht selbst genutzte Raumflächen in einem Geschäftshaus an Dritte vermietet werden können.

Erwerb von gemischt genutzten Liegenschaften In der Praxis lassen sich Wohnliegenschaften und Betriebsstätten nicht immer klar auseinanderhalten. Solch gemischt genutzte Liegenschaften bieten ausländischen Erwerbern unter bestimmten Voraussetzungen die Möglichkeit, trotz den obgenannten Einschränkungen Wohneigentum zu erwerben. Zu denken ist dabei an Geschäftsliegenschaften, welche aus betrieblichen Überlegungen auch einen bestimmten Wohnanteil aufweisen sollten. Im Ergebnis kann es beispielsweise einem ausländischen Unternehmer erlaubt sein, für seine Unternehmung eine Geschäftsliegenschaft zu erwerben und gleichzeitig einen Wohnanteil in dieser Liegenschaft unter dem Titel „Betriebsnotwendigkeit“ vorzubehalten. Dies kann der Fall sein, wenn eine ständige oder fast ständige Anwesenheit in der Nähe des Betriebs unabdingbar ist.

Ausnahmen gelten auch für Grundstücke in bestimmten Zonen (z.B. Gewerbezonen, Mischzonen), für welche verbindliche Wohnanteile vorgeschrieben sind. In solchen Fällen kann mit dem Erwerb einer Betriebsstätte auch Wohneigentum miterworben werden. Dabei hat allerdings die wirtschaftliche Nutzung der Liegenschaft weiterhin im Vordergrund zu stehen. Die diesbezüglichen Voraussetzungen hängen stark von der kantonalen Praxis ab. Es empfiehlt sich deshalb, diese Frage vorgängig von Fachpersonen abklären zu lassen und allenfalls um eine Feststellungsverfügung der Bewilligungsbehörden zu ersuchen.

Beteiligung an Immobiliengesellschaften Neben dem klassischen direkten Immobilienerwerb mittels notariell be-

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urkundeten Kaufvertrags ist auch ein indirekter formloser Erwerb von Grundstücken möglich. Dies geschieht durch den Erwerb von Anteilen (vornehmlich Aktien) an Immobiliengesellschaften.

Dieser Weg des indirekten Immobilienerwerbs wird häufig gewählt und ist problemlos möglich, wenn es sich um Beteiligungen an Unternehmen handelt, deren Portfolio ausschliesslich aus Grundstücken zu Betriebszwecken besteht. Von den Behörden grundsätzlich akzeptiert wird auch der Erwerb von Beteiligungen an sogenannt gemischten Immobiliengesellschaften, soweit die Unternehmung hauptsächlich in betrieblich genutzte Liegenschaften investiert und daneben in einem geringeren Ausmass auch Wohnimmobilien hält. Der Minimalanteil an betrieblich genutzten Liegenschaften sollte dabei mindestens zwei Drittel des gesamten Immobilienportfolios der Gesellschaft ausmachen.

Eine einheitliche kantonale Praxis zu einer „ausländischen Beteiligung“ an solch ge-

mischten Immobiliengesellschaften oder eine Rechtsprechung gibt es aber nicht.

Nicht bewilligungsfähig ist dagegen in aller Regel eine „ausländische“ Beteiligung an Immobiliengesellschaften, welche hauptsächlich in Grundstücke zu Wohnzwecken investieren. Eine Ausnahme besteht für Beteiligungen an börsenkotierten Wohnimmobiliengesellschaften. Solche Anteile dürfen auch von Ausländern bewilligungsfrei erworben werden. In der Praxis können sich allerdings Einschränkungen für eine börsenkotierte Gesellschaft ergeben, sollte diese Beteiligung zu einer ausländischen Beherrschung der Gesellschaft führen. In einem solchen Fall könnte die Gesellschaft keine weiteren Wohnimmobilien bewilligungsfrei mehr erwerben.

Hotels als betrieblich genutzte Liegenschaften im Speziellen Obwohl auch bei einer Hotelanlage die gewerbsmässige Vermietung von Wohnraum im Vordergrund steht und somit

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Wirtschaft / Recht

sondere in der Hauptsaison zur hotelmässigen Bewirtschaftung zu überlassen ist. Überdies darf die Nettowohnfläche einer einzelnen Wohneinheit in der Regel 200 m2 und in Ausnahmefällen 250 m2 nicht übersteigen.

Betriebliche Nutzung eines „Hotelzimmers“?

eigentlich ein bewilligungsfreier Erwerb einer solchen Liegenschaft durch eine ausländische Person oder eine ausländisch beherrschte Gesellschaft ausgeschlossen wäre, hat sich der Gesetzgeber bezüglich Hotels für eine Ausnahmeregelung entschieden. Die Führung eines Hotels gilt als Betriebszweck, womit solche Liegenschaften bewilligungsfrei erworben werden können.

Liegt eine solche Hotelanlage in einem vom Kanton bezeichneten Fremdenverkehrsort, kann zudem mittels Stockwerkeigentumsbegründung eine Aufteilung des Gebäudes in Hotel- und Wohneinheiten vorgenommen werden.

Wohneinheiten in solchen sogenannten Apparthotels können dann im Rahmen der kantonalen Bewilligungskontingente von Personen ohne Wohnsitz in der Schweiz erworben werden. Allerdings ist ein solcher Eigentumserwerb mit der Einschränkung verbunden, dass diese Wohneinheit dem Hotelbetrieb insbe-

Neben den herkömmlichen Hotels hat sich international eine neue Form von Tourismusanlagen („Resorts“) etabliert, welche den Kunden verschiedene über den reinen Beherbergungsbetrieb hinausgehende Einrichtungen, beispielsweise für Sport, Wellness, Einkäufe oder auch medizinische Betreuung anbieten. Solche Resortanlagen benötigen neue Konzepte, damit sich der erhöhte Landbedarf sowie die zusätzlichen touristischen Einrichtungen überhaupt finanzieren lassen. Der einfachste Weg wie zusätzliches Kapital beschafft werden kann, ist der Verkauf von Appartments oder Suiten. Daneben bestehen aber auch andere Konzepte wie beispielsweise die Einräumung von Teilnutzungsrechten („Time Sharing“).

Bei der Umsetzung solcher Konzepte zur Kapitalbeschaffung waren bis anhin die Einschränkungen zum Erwerb von Grundeigentum durch ausländische Personen oder ausländisch beherrschte Unternehmen ein entscheidender Hinderungsgrund.

Gestützt auf diese neue touristische Entwicklung hat die Auslegung der Lex Koller vor Kurzem aber eine Praxisänderung durch das Bundesamt für Justiz erfahren.

Neu können auch einzelne Teile einer Hotelanlage (z.B. Hotelzimmer / Appartment) als selbständige Betriebsstätteeinheiten betrachtet werden, wenn diese Einheiten weiterhin als Teil der gesamten Anlage funktionieren.

Voraussetzung dafür, dass die einzelne Einheit noch als Teil des gesamten Betriebs gesehen werden kann und damit eine gesamtheitliche Betriebstätte vorliegt, ist, dass die einzelne Einheit vom Berechtigten nur während einer beschränkten Zeit pro Jahr genutzt werden kann und in der übrigen Zeit dem Hotel zur ausschliesslich Weitervermietung zur Verfügung steht. Schwierigkeiten können entstehen, wenn die jährliche Nutzungsdauer einen bis zwei Monate übersteigt

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sowie wenn die einzelne Einheit zu autonom, beispielsweise mit eigener Küche, ausgestattet ist.

Bei der rechtlichen Ausgestaltung eines solchen Konzepts sind der Fantasie keine Grenzen gesetzt. Es können mietähnliche Rechte, dingliche Berechtigungen oder auch Beteiligungsrechte als Lösungen in Betracht gezogen werden. Die Praxis wird diesbezüglich zeigen, wo die Grenze bei der Ausgestaltung solcher Konzepte zu ziehen ist. In welcher Form die Beteiligungen aber tatsächlich ausgestaltet werden, hängt neben den rechtlichen Rahmenbedingungen auch vom (ausländischen) Markt ab, auf dem die Beteiligungen angeboten werden sollen.

Fazit Die geltende Gesetzgebung bietet ausländischen Unternehmen und Privatpersonen interessante Optionen zum Erwerb von Grundeigentum in der Schweiz. Eine umfassende Beratung soll die konkreten Bedürfnisse analysieren, um basierend darauf im Rahmen der geltenden Bestimmungen eines der verschienden Modelle auszuwählen.

Kontakt Ralph Hoerner Rechtsanwalt ∙ TEP (Trust and Estate Practitioner) Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG Zürichstrasse 12 CH-6004 Luzern Tel.

+41 (0)41 417 10 70

Fax

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ralph.hoerner@krlaw.ch www.krlaw.ch

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Wirtschaft / Recht

Sind die Sorgen vor einer Hyperinflation berechtigt?

Die weltweiten Aktienmärkte konnten sich in den letzten Wochen deutlich erholen.

Die noch im Sommer vorherrschende Unsicherheit über die Zukunft der Weltwirtschaft weicht langsam der Erkenntnis, dass die Sorgen und Befürchtungen eines erneuten Konjunkturrückganges überzogen waren.

Dennoch werden die Gemüter von der Frage bewegt, ob wir in naher Zukunft eine erhöhte Inflation oder gar eine Hyperinflation befürchten müssen. Diese Sorge wird nicht nur von unzähligen Feuilletonisten und interessierten Bankanalysten geteilt, sondern auch von sehr vielen Privatanlegern. Dabei geht es nicht nur um einige Prozentpunkte oberhalb der gewünschten Inflation von „knapp unter zwei Prozent“, wie sie etwa die europäische Zentralbank EZB anstrebt.

Diesem Problem könnte man ja recht ein-

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fach durch den Kauf von Staatsanleihen entgehen, deren Zinsen ja dann entsprechend hoch wären, um trotz Wertverlust des Geldes eine ordentliche und sichere Rendite zu erzielen.

Nein, wir sprechen hier von Hyperinflation, also von völliger Geldentwertung mit anschließender Währungsreform.

Der Wunsch, sein Vermögen vor dem kompletten Verlust zu bewahren und daher auch eine Hyperinflation in seine Überlegungen mit einzubeziehen, ist ver-

ständlich. Aber ist die Angst davor auch tatsächlich begründet?

Diffuse Inflationssorgen Zunächst einmal herrscht ja selbst im Lager derjenigen, die eine Hyperinflation für wahrscheinlich halten, völlige Unklarheit, wann es überhaupt dazu kommen soll. Im nächsten Jahr? Oder doch erst in zehn Jahren? Diese Ungewissheit, ob man nun sehr bald von einer Inflationswelle überrollt werden wird oder doch

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erst noch weitere zehn Jahre in Furcht davor verbringen muss, zerrt freilich an den Nerven.

Bezeichnend für diese Unsicherheit ist das Ergebnis einer Studie der französischen Bank Société Générale vom März dieses Jahres. Das in Deutschland erscheinende Handelsblatt berichtete hierzu: „Auf Sicht von fünf bis zehn Jahren gebe es eine 60-prozentige Chance für einen deutlichen Anstieg der Inflation (...).“ Nun, die Inflation kann also irgendwann in den kommenden zehn (!) Jahren auf eine ungewisse Höhe steigen – oder eben nicht, denn dafür stehen die Chancen ja auch nicht schlecht! Freilich ist das richtig, doch bietet es herzlich wenig Orientierung.

Von der Deflation zur Hyperinflation?

Aber warum sollte es in diesen von Deflation bedrohten Zeiten überhaupt zu einer Hyperinflation kommen? Der befürchtete Zusammenhang ist schnell beschrieben.

Als das Finanzsystem im Zuge der Krise zusammenzubrechen drohte, hatten die Zentralbanken weltweit die Zinsen gesenkt und die Märkte mit immensen Summen Liquidität versorgt.

Diese Liquiditätshilfen, so die von vielen geäußerte Sorge, würden letztlich die Geldmenge ansteigen lassen, was dann über kurz oder lang zu Inflation führen müsse.

Nun, zunächst steigt die eigentliche Geldmenge erst dann, wenn die zusätzliche Liquidität nicht bei den Banken verbleibt, sondern über die Kreditvergabe in den Wirtschaftskreislauf gegeben wird.

Wie die jüngste Vergangenheit allerdings gezeigt hat, kann die Inflation nicht steigen, wenn niemand außer der Finanzwirtschaft etwas mit dem Geld unternimmt.

Weiterhin ist dann zwar richtig, dass Inflation tatsächlich durch eine Ausweitung der Geldmenge entsteht. Aber nur dann, wenn diese nicht gleichzeitig von einem entsprechenden Anstieg des Sozialprodukts begleitet ist. Nur wenn die Geldmenge im Vergleich zur Menge an Waren und Dienstleistungen ansteigt, kommt es auch zur Inflation.

Was aber in den Diskussionen hierzu immer wieder vergessen wurde, das ist die Tatsache, dass durch die BillionenAbschreibungen der Banken Geld vernichtet wurde, also die Geldmenge geschrumpft ist. Was die Regierungen und Zentralbanken getan haben, war letztlich keine Ausweitung der Geldmenge, sondern ein Auffüllen zur Verhinderung von Deflation.

Führt die steigende Verschuldung zur Inflation?

Doch das Hauptargument derjenigen, die eine totale Geldentwertung samt Währungsreform befürchten, sind die hohen Staatsausgaben zur Rettung der Banken, bestimmter Industrien und zur Ankurbelung der Konjunktur.

Denn wegen dieser Hilfsprogramme sei der weltweite Schuldenstand bald so hoch, dass die Regierungen einem Abbau ihrer Schulden durch steigende Inflationsraten nicht widerstehen könnten.

Letztlich würde dies gar dazu führen, dass das Vertrauen in den Wert des Papiergeldes komplett zusammenbrechen werde! Denn immerhin kommen die immensen Summen der Rettungsprogramme ja zu den bisherigen hohen Staatsschulden noch hinzu. Das könne doch nie mehr zurückgezahlt werden!

Eine Währungsreform sei der einzige Ausweg, heißt es.

Aber nur keine Panik! Bei dieser Rechnung hat man einiges vergessen.

Zunächst einmal werden ja die Schulden nicht abbezahlt, weder von uns noch von unseren Kindern oder Enkeln. Ein Staat wird immer Schulden haben. Jede Anleihe wird zurückbezahlt und dafür neue Anleihen ausgegeben. Wichtig ist nur, dass die Aufnahme von Neuschulden langsamer wächst als das Wirtschaftswachstum und der Wohlstand insgesamt. Deshalb muss der Schuldenstand immer am Sozialprodukt gemessen werden.

Die US-Schulden sind so betrachtet nicht wesentlich höher als in den 80er Jahren unter Präsident Ronald Reagan. Dennoch war die Inflation Mitte der 90er Jahre besiegt, und Bill Clinton schloss 2000 mit einem ausgeglichenen Haushalt ab.

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Zudem darf nicht vergessen werden, dass sich die Staaten, etwa durch die Beteiligung an Banken oder Konzernen, auch zu Billigstkursen große Werte verschafft haben, die sie später nach Sanierungen wieder teurer an die Börse bringen können.

Und ohnehin handelt es sich bei vielen „Ausgaben“ lediglich um Bürgschaften, die den Kreislauf der Wirtschaft in Gang halten, damit niemand Angst haben muss, sein Geschäftspartner könnte zahlungsunfähig werden.

Freilich sind die Staatsschulden hoch. Sie werden auch hoch bleiben. Aber solange den Schulden noch höhere Vermögenswerte gegenüberstehen und solange die Schulden auf Dauer nicht schneller wachsen als die geschaffenen Werte, führt das eben nicht zur Inflation.

Inflationsbekämpfung ist für Zentralbanken kein Neuland Inflation droht nur dann, wenn die Zentralbanken weltweit auch nach einer Wiederankurbelung der Wirtschaft nicht bremsen und stabilisieren, sondern weiterhin Geld drucken würden. Das aber ist nicht zu erwarten. Die Zentralbanken haben in den vergangenen Jahrzehnten eine Menge Erfahrung mit den Folgen einer Inflation und den Möglichkeiten ihrer Bekämpfung sammeln können. Sie verfügen über die notwendigen Instrumente, einer möglichen Inflation effektiv zu begegnen und werden die Geldmenge daher wieder reduzieren und die Zinsen erhöhen.

Dass sie damit momentan aufgrund der Deflationsgefahren noch zögern, ist nur allzu verständlich. Denn kommt eine Deflationsspirale erst einmal in Gang, ist völlig unklar, wie diese fatale Kettenreaktion dann unterbrochen werden könnte.

Was schützt vor Hyperinflation?

Doch was können wir tun, wenn die Propheten, die eine Hyperinflation erwarten, dennoch eines Tages Recht bekommen sollten?

Nun, in einem solchen Fall sind grundsätzlich Sachwerte gefragt, und Beteilungen an Unternehmen (Aktien, vor allem

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Wirtschaft / Recht

Immobilien- und Rohstoffaktien) wären ein ebenso guter Schutz des Vermögens wie Gold oder Silber.

Für die Aktienmärkte ist nur die Deflation gefährlich, weil sie zu Kurszusammenbrüchen führt. Inflation als solche begünstigt auch Aktien: Wenn alles teurer wird, weil das Geld weniger wert ist, dann sind nicht nur Grund und Boden, Häuser und Edelmetalle mehr Geld wert, sondern natürlich auch Unternehmensbeteiligungen. In sieben Jahren halbiert sich zwar bei einer Inflationsrate von 10 Prozent der Wert eines Sparbuchs um die Hälfte, nicht aber die Unternehmensbeteiligung!

Freilich schadet auch Inflation dem Aktienmarkt, aber nur indirekt. Da Staat und Zentralbanken die Inflation durch Ausgabenkürzungen und Zinserhöhungen bekämpfen, gehen Aufträge zurück.

Hohe Zinsen lassen Anleger das Geld von Aktien abziehen, um Anleihen zu kaufen.

Käme es aber zu einem Hyperinflationsszenario, dann wären alle diejenigen die Geprellten, die sich jetzt in Staatsanleihen, Festgelder und Sparguthaben flüchten. Ihr gesamtes Geld wäre nichts mehr wert, und zwar in jeder Währung, weil angeblich alle großen Volkswirtschaften dieser Welt davon betroffen wären.

Die Hyperinflation in Deutschland im Jahr 1923 Auch ein Blick zurück auf die Hyperinflation mit Währungsreform im Jahre 1923 zeigt, dass Aktien als Sachwerte eine gute Anlage darstellen.

Die Ursachen der deutschen Inflation 1923 lagen schon im Ersten Weltkrieg begründet. Der Krieg war verloren, der Staat war bereits Ende 1918 hoch verschuldet durch seine Kriegsanleihen. Dazu kamen die auferlegten Reparationen, die bezahlt werden sollten. Schon 1919 waren die Schulden höher als das Volkseinkommen.

Die Regierung druckte Geld und sagte, sie könne nicht zu einer stabilen Währung zurückkehren, um das Wachstum nicht zu gefährden. Der eigentliche Grund war aber, dass der Staat mit Hilfe der Inflation bequem Schulden loswurde.

Der Aktienindex stieg in gleichem Maß wie US-Dollar und Lebenshaltungskosten.

Als allen klar war, dass Geld wertlos war

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Deutscher Aktienindex in US-Dollar

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1919

1920

1921

1922

1923

Deutsche Aktien konnten 1923 ihren realen Wert nicht nur behalten, sondern sogar zulegen! und eine Währungsreform bevorstand, stiegen Dollar, Preise und Aktien ins Unendliche. Der Aktienindex lag im September bei sechs Millionen!

Als es dann zu einer Währungsreform kam, waren alle Sparguthaben und Anleihen wertlos. Aktien, Immobilien, Gold und andere Sachwerte behielten ihren Wert.

Fazit Die Sorgen vor einer Hyperinflation basieren weniger auf stichhaltigen Argumenten als auf einem gehörigen Maß Unsicherheit, das verschiedene Seiten für sich zu nutzen wissen. Daher sollte man auch dem Ruf der Untergangspropheten nicht folgen.

Denn einen unabänderlichen Mechanismus, der zwangsläufig in die Hyperinflation führt, gibt es nicht.

Wer glaubt, sein Vermögen vor jeder auch nur irgendwie vorstellbaren Bedrohung schützen zu können, sollte sich hinsichtlich einer Hyperinflation auch Folgendes vergegenwärtigen: Konsequent zu Ende gedacht, wäre man im Falle einer Hyperinflation selbst mit Sachwerten vielleicht nur vorübergehend geschützt.

Denn niemand weiß, ob nicht die Besitzer von Sachwerten dann zum Ausgleich mit hohen Steuern belastet werden und etwa der Besitz von Gold ganz verboten wird, wie es ja in den USA und Europa schon der Fall war. Zudem entstünde ein wirt-

schaftliches Chaos, unter dem auch Aktien für eine ganze Weile zu leiden hätten.

Wer eine Hyperinflation erwartet, würde sich demnach vernünftigerweise besser rechtzeitig mit Waren, Einrichtungsgegenständen und vor allem mit Lebensmitteln und Nahrungskonzentraten versorgen. Denn die würden dann ja nicht mehr nachträglich besteuert oder weggenommen werden, ausgenommen freilich von Plünderern und Dieben.

Uwe Lang, Martin Blaschke

Kontakt Uwe Lang SWISSINVEST Redaktion Börsensignale Institut für angewandte Finanzmarktanalysen Hertensteinstrasse 77 CH-6353 Luzern-Weggis Tel.

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Human Resource Vorsorge

Vorsorge für den Angestellten als Vorsorge für das Unternehmen

Die Altersstruktur unserer Gesellschaft zeigt es ganz deutlich: Wir werden älter! Dies ist ein wichtiger Aspekt für Unternehmen und ihre Geschäftsleitung wie auch für Pensionskassen – vor allem im Hinblick auf die Altersvorsorge der Mitarbeitenden.

Das Leben mit 65 Jahren Man hört es oft: „Wer als Unternehmer nicht vorsorgt, hat bald ausgesorgt!“ In unserer heutigen Gesellschaft spielt die Vorsorge auf dem Arbeitsmarkt eine immer wichtigere Rolle. Momentan wissen die meisten Arbeitnehmer noch nicht wirklich, was sie an ihrem 65. Geburtstag machen werden und wie sie sich diese Zeit vorstellen sollen. Dabei gibt es einige interessante Einsichten: 1. 65-Jährige sind noch lange nicht alt!

Es ist durchaus keine Ausnahme, dass die über 65-Jährigen noch während zehn bis fünfzehn Jahren sehr aktiv sind.

Senioren reisen oft mehr, sie treiben regelmässig Sport, sammeln Erfahrungen mit dem PC und Internet und kümmern sich um Dinge, für die sie während ihres Berufslebens nie Zeit hatten.

2. Mit 65 ist die Karriere noch lange nicht zu Ende!

Früher galt in Unternehmen der Leitsatz: Die Jungen lernen von den Älteren.

Heute gilt oftmals: Man kann auch von den Jungen lernen. Manche Grossmutter

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lässt sich heute von ihren Enkeln zeigen, wie man eine SMS verschickt oder ein Urlaubshotel über das Internet bucht. Auch ältere Menschen haben noch eine hohe Lernbereitschaft und zeigen dies nicht nur im privaten Umfeld, sondern auch am Arbeitsplatz. Auch sie können die Karriereleiter noch weiter erklimmen.

3. Mit 65 ist man künftig gefragter denn je!

Die höhere Lebenserwartung der Menschen stellt gesellschaftliche Modelle in Frage. In den nächsten Jahren wird die Zahl der Arbeitnehmenden ihren höchsten Wert erreichen und danach wieder rasch abnehmen. Dies bedeutet, dass die noch vorhandenen Arbeitskräfte gefragter sind als jemals zuvor, gerade auch die älteren, die sehr viel Erfahrung mit sich bringen.

Arbeitswillige Schweizer Die Interessen der Arbeitnehmer und -geber kommen hier glücklicherweise zum Einklang, denn mehr als die Hälfte der Schweizer sind laut Umfragen dazu bereit, über ihr 65. Lebensjahr hinaus zu arbeiten, wenn ihr Arbeitsgeber sie darum bitten würde. Daher werden immer

mehr bis etwa zum 70. Lebensjahr im Erwerbsleben tätig sein und sich in mehreren Etappen pensionieren lassen. Dies fordert spezielle Pensionierungslösungen, die erst noch im Speziellen geregelt werden müssen.

Flexible Pensionskassenlösungen Da viele heute noch nicht sagen können, wann sie sich aus dem Erwerbsleben zurückziehen, muss die Vorsorgeplanung so gestaltet sein, dass sie sich problemlos an veränderte Umstände anpassen lässt.

Für Arbeitgeber und Pensionskassenvorstände bedeutet dies, dass sie darauf achten müssen, dass die Reglements der Pensionskassen eine rollende Planung erlauben und flexibel sind.

Fortschrittliche Unternehmer sollten die Vorsorge daher gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden besprechen. Sie dürften sich damit auf dem Arbeitsmarkt einen nicht unwesentlichen Vorteil schaffen, denn bei einem Chef, der auch im Interesse der Arbeitsnehmer vordenkt, ist man eher bereit, länger zu bleiben.

Redaktion interview

interview Magazin, Ausgabe Dezember 2010 / Januar 2011

Geld macht glücklich (Nr. 37). Geld macht glücklich, besonders als Rente einer soliden Pensionskasse. Swisscanto berät Vorsorgeeinrichtungen in allen rechtlichen, aktuariellen, personalpolitischen und ökonomischen Fragen der Personalvorsorge. Wir erbringen unsere Dienstleistungen lückenlos und exakt auf Ihre spezifischen Bedürfnisse als Auftragsgeber zugeschnitten. Und wir übernehmen Verantwortung. Überzeugen Sie sich jetzt in einem persönlichen Gespräch.

Oder besuchen Sie uns unter www.swisscanto.ch/beruflichevorsorge.

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Human Resource Vorsorge

Konzentration in der Pensionskassenlandschaft

Die Schweizer Pensionskassen können sich dem Druck, noch professioneller und kosteneffizienter zu arbeiten, nicht entziehen.

Wie in anderen Bereichen der Wirtschaft intensiviert sich auch im Geschäft mit der beruflichen Vorsorge der Konkurrenzkampf immer mehr. Seit Jahren ist eine Konsolidierung dieses Marktes festzustellen, was sich auch an der stetig sinkenden Zahl von Pensionskassen erkennen lässt.

Es sind vor allem folgende Gründe, die zu dieser Entwicklung beitragen: •

•

Bei Fusionen von Unternehmen werden meist auch deren Pensionskassen zusammengelegt.

Für viele kleinere Firmen wird der Arbeitsaufwand für die Führung einer eigenen Pensionskasse als Folge der immer zahlreicheren Vorschriften zu gross, weshalb sie sich einer Sammelstiftung anschliessen.

Während die Zahl der Vorsorgeeinrichtungen sinkt, läuft der Trend bei der Anzahl der versicherten Personen in die andere Richtung.

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Anzahl Vorsorgeeinrichtungen 3170

2002

2935

2004

2669

2006

2435

2008

Diese Entwicklung hat für die einzelnen Versicherten positive Folgen. Der Skaleneffekt kommt immer mehr zum Tragen, d.h. anfallende Fixkosten verteilen sich auf immer mehr Personen. Dies gilt auch für die Verwaltungskosten der Pensionskassen. Zudem wurden die Arbeitsprozesse in den vergangenen Jahren soweit wie möglich automatisiert und optimiert.

Ein Beispiel für einen durchschnittlichen Vorsorgeplan:

Anzahl versicherte Personen (in Mio.) 3.2

3.2

3.4

3.6

2002

2004

2006

2008

Quelle: Bundesamt für Statistik

Bei einer Pensionskasse mit rund 500 versicherten Personen betrugen vor 20 Jahren die reinen Verwaltungskosten (ohne Vermögensverwaltungskosten) pro Person noch rund CHF 300. Heute liegt dieser Wert im Bereich von CHF 150 bis CHF 200.

Die zunehmende Konzentration in der Pensionskassen-Landschaft wirkt sich tendenziell aber auch günstig auf die Kosten

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Human Resource Vorsorge

Anschluss an Sammelstiftung mit Bewahrung der Eigenständigkeit

der Vermögensverwaltung aus. So können Kassen mit vielen Versicherten und entsprechend grossen Vermögen ihre Kosten tendenziell tiefer halten.

Wichtige Strukturreform der zweiten Säule Die von den Medien während der letzten Monate aufgegriffenen illegalen Praktiken bei einzelnen Kassen haben dazu geführt, dass die Öffentlichkeit dem Thema Kontrolle der Pensionskassen nun stärkere Beachtung schenkt. Bereits vorher wurden aber wichtige gesetzliche Änderungen in die Wege geleitet. Per Mitte nächsten Jahres treten im Rahmen der BVG-Strukturreform mehrere Gesetzesänderungen in Kraft, die ganz im Sinne einer künftig noch besseren Geschäftsführung sind. So steigen beispielsweise die Anforderungen an die Integrität und Loyalität aller mit der Verwaltung einer Pensionskasse oder deren Vermögen betrauten Personen. Zentrale Anforderungen wie ein guter Ruf, eine einwandfreie Geschäftstätigkeit oder die Vermeidung von Interessenkonflikten werden damit noch strenger reguliert. Zudem müssen Rechtsgeschäfte mit Nahestehenden gegenüber der Revisionsstelle offengelegt werden und sie müssen marktüblichen Bedingungen entsprechen.

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Sammelstiftungen dürften wie erwähnt zu den Nutzniessern der Konzentrationsbewegungen gehören. Schliesst sich nun eine Pensionskasse aus Kosten- und Effizienzgründen einer Sammelstiftung an, bedeutet dies aber nicht zwingend, dass das Vermögen kollektiv, gewissermassen «in einen Topf» investiert wird. Je nach Art der Sammelstiftung lässt sich eine Pensionskasse auch individuell ausgestalten. Der Vorteil einer individuell geführten Sparkassen-Risikolösung besteht darin, dass für jede angeschlossene Kasse ein eigener Deckungsgrad ermittelt wird. Im Fall einer Unterdeckung gilt deshalb die Regel: Jede Kasse saniert sich selbst - Solidaritätsleistungen zwischen den verschiedenen unter dem Dach derselben Sammelstiftung befindlichen Vorsorgewerke gibt es keine.

Mit diesem Modell ist es auch möglich, dass sich Pensionskassen mit einem Deckungsgrad von weniger als 100% anschliessen können. Bei solch einer Lösung besteht zudem die Option, dass die verschiedenen Pensionskassen ihre Anlagestrategie je nach Risikofähigkeit innerhalb bestimmter Vorgaben wählen können. Dem Modell einer Sammelstiftung, die gleichzeitig eine grösstmögliche Flexibilität bietet, gehört zweifellos die Zukunft.

Geld macht glücklich (Nr. 37). Geld macht glücklich, besonders

als Rente einer soliden Pensionskasse. Swisscanto berät Vorsorgeein-

richtungen in allen rechtlichen, aktuariellen, personalpolitischen und ökonomischen Fragen der Personalvorsorge. Wir erbringen unsere die Rentner sich daran beteiligen sollen.

Ein Pensionskassenmodell, das bei den Renten zwischen einem fixen und einem variablen Teil unterscheidet, sorgt für eine bessere Solidarität aller Betroffenen.

Dienstleistungen lückenlos und exakt auf Ihre spezifischen Bedürfnisse

als Auftragsgeber zugeschnitten. Und wir übernehmen VerantworBei diesem Modell wird das Alterskapital bei der Pensionierung in eine Rente umgewandelt, wobei diese Rente in einen fixen und einen variablen Betrag aufgeteilt wird. Läuft alles normal, erhalten die Pensionierten nebst der garantierten Grundrente auch die Zusatzrente. Gerät die Kasse hingegen in finanzielle Schieflage und braucht es eine Sanierung, müssen der Arbeitgeber, die aktiven Arbeitnehmer und die Rentner ihren Teil zur Sanierung beitragen.

tung. Überzeugen Sie sich jetzt in einem persönlichen Gespräch.

Oder besuchen Sie uns unter www.swisscanto.ch/beruflichevorsorge.

Diese und andere Vorschriften werden den Konzentrationsprozess im Bereich zweiten Säule verstärken, weil der Videos der zu Fondsthemen: damit verbundene zusätzliche Aufwand www.swisscanto.ch/multimedia die Kapazitäten vieler kleinerer Pensionskassen übersteigt. Profitieren von dieser ZS_Anz_37_Mann_an_Wand_210x297_d.indd Entwicklung werden 1unter anderen die Sammelstiftungen, denen sich künftig noch mehr Kassen anschliessen dürften.

Demografische Entwicklung als grosse Herausforderung Die erwähnte Konzentration sowie die demografische Entwicklung führen aber auch dazu, dass der Anteil der Rentner an der gesamten Zahl der Versicherten grösser wird. Das immer stärker werdende Ungleichgewicht zwischen erwerbstätigen Personen und Rentnern erfordert neue Modelle für die Finanzierung der Renten. Gerade bei Sanierungsmassnahmen zu Gunsten einer Pensionskasse stellt sich die Frage, ob nicht nur Arbeitgeber und aktive Berufstätige, sondern auch

Dies geschieht aber nur dann, wenn andere Massnahmen wie die Aufhebung von freiwillig beschlossenen Leistungsverbesserungen (z.B. Mehrverzinsung, Erhöhung der Renten), Änderungen künftiger Leistungsansprüche (z.B. Reduktion des Umwandlungssatzes) oder versicherungstechnisch begründete Beitragserhöhungen nicht zum gewünschten Resultat führen. Während der Sanierungsphase wird die Zusatzrente nicht ausgezahlt, sondern als Beitrag der Rentner an die Sanierung verwendet. Die Pensionierten müssen aber nur so lange auf die Zusatzrente verzichten, wie eine Unterdeckung besteht, andere Massnahmen nicht greifen und aktive Erwerbstätige sowie der Arbeitgeber ebenfalls ihren Beitrag leisten.

22.09.10 16:04

Kontakt Othmar Simeon Leiter Personalvorsorgeberatung Swisscanto Vorsorge AG Waisenhausstr. 2 CH-8021 Zürich Tel.

+41 (0)58 344 41 00

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Human Resource Vorsorge

TCN-Pläne - Vorsorge für internationale Mitarbeitende

Internationale Mitarbeitende eines Unternehmens, die jeweils nur für ein paar Jahre in einem Land tätig sind, benötigen individuelle Vorsorgepläne. Grund: Nicht jedes Land, in dem sie arbeiten, hat die gleichen Vorsorgelösungen anzubieten.

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Human Resource Vorsorge

Im Zusammenhang mit International Benefits fällt immer wieder der Begriff TCN-Plan. Was ist darunter zu verstehen, und was bringt so ein TCN-Plan für Vorteile?

Pensionskassen-Reglement kann den Anforderungen der Unternehmung und der betroffenen Mitarbeiter angepasst werden. Folgende Punkte können definiert werden:

Internationale Biographien

•

Als TCN (third country nationals) Mitarbeiter bezeichnet man Mitarbeiter einer Nationalität A, welche für eine Firma mit Nationalität B, in einem Land C arbeiten. Beim Arbeitsort bleibt es im Laufe der Karriere eines typischen TCN nicht nur beim Land C sondern jeweils nach 3-5 Jahren kommen noch die Länder D,E,F hinzu. Die Herausforderung im Zusammenhang mit diesen hoch qualifizierten Mitarbeitern ist, eine passende Altersvorsorge und Risikoabdeckung zu garantieren. Durch die internationalen Biographien und die mannigfaltigen gesetzlichen Einschränkungen erreichen sie in den einzelnen Gastländern selten einen maximalen oder auch nur genügenden Vorsorgeschutz. Gründe können Transferrestriktionen oder Währungsrisiken sein, aber oft ist auch die Aufenthaltszeit zu kurz, als das auch nur Anspruch auf Zahlung einer Teilrente aus den staatlichen Sozialversicherungen entsteht.

•

Vorsorgeplan flexibel ausgestalten Es geht somit in erster Linie darum, eine flexible Ausgestaltung eines internationalen Vorsorgeplanes zu erreichen.

Die Anforderung von Seiten Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist, dass eine Lösung implementiert wird, welche nach Möglichkeit keine Lücken bei der Vorsorge entstehen lässt. Die Ziele sind: • • •

•

Ersatz für eine lokale Altersvorsorge Ersatz für ungenügende/fehlende Sparleistungen Ersatz für ungenügende/fehlende Risikoabdeckung - Absicherung gegen Alter, Tod und Invalidität Einheitlicher Vorsorgeplan für internationales Personal, welcher der Unternehmenskultur des Arbeitgebers entspricht

Diese Anforderungen können mit einem TCN-Plan, internationaler Vorsorgeplan abgesichert werden. Das entsprechende

•

• • •

•

Kreis der internationalen Mitarbeiter kann eng oder weit definiert werden Freie Definition des versicherbaren Lohnes und der Lohnprozente für die Sparbeiträge (Arbeitnehmerund Arbeitgeberanteil) Möglichkeit die Sparbeiträge ebenfalls durch Versicherungslösungen abzudecken Flexible Möglichkeiten die Risikoleistungen zu definieren Das Unternehmen bestimmt das Anlageprofil Möglichkeit den Planmitgliedern Mitbestimmungsrecht bei der Anlage der Sparbeiträge einzuräumen Bestimmung, ob bei vorzeitigem Weggang die Freizügigkeitsleistung im Plan verbleiben kann (passive Mitgliedschaft) – bei ungünstigem Börsengang können die Beiträge im Depot verbleiben

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und deren Angehöriger zu sorgen. Dies umfasst die Vorsorge für den dritten Lebensabschnitt sowie für den Fall eines frühzeitigen Todes oder Invalidität. Sie unterstützen sie dabei, ein allfällig vorhandenes Expatriationsreglement und diesbezügliche Verträge entsprechend anzupassen. Ausserdem ist der Umstand der Zeit und Kostenersparnis dank einer Beratung durch Spezialisten ein nicht zu unterschätzender Vorteil für den Arbeitgeber. Dieser erhält so die Gewissheit, für die Mitarbeiter richtig vorgesorgt zu haben. Das Kaderpersonal im Ausland wie auch die HR-Abteilung können sich dadurch vollumfänglich den ihnen gestellten Aufgaben widmen.

Sabine Jenny ist Head of Insurance Business der ASN AG. Sie berät in dieser Funktion international tätige Unternehmen und Einzelpersonen in Versicherungsfragen mit internationalem Charakter.

Gleichbehandlung anstreben Mit einem solchen Instrument lässt sich garantieren, dass alle Mitarbeiter möglichst gleich behandelt werden. Es muss nicht für jeden Fall eine individuelle Lösung gefunden werden, welche sehr zeit-, energie- und kostenaufwändig sein kann.

Zudem können Einzellösungen oftmals nicht auf dem Markt gefunden werden.

Je nach Gesundheitszustand des Mitarbeiters kann es zudem Probleme geben, die Risikoleistungen abzudecken.

Eine Beratung durch Fachleute über Belange der umfassenden internationalen Vorsorgeplanung ist im Sinne der Kosteneffizienz unausweichlich. Ein attraktives Vorsorgepaket soll beiden Teilen der Sozialpartnerschaft als Motivation dienen.

Das Mitspracherecht des Arbeitnehmers ist im Sinne einer eigenverantwortlichen Mitbestimmung heute zur Selbstverständlichkeit geworden.

Beratung erforderlich Spezialisierte Berater helfen den Arbeitgebern dabei, für die finanzielle Absicherung des internationalen Top-Kaders

Kontakt Sabine Jenny Head of Insurance Business der ASN AG. ASN AG, Services for Expatriates Bederstrasse 51 CH-8027 Zürich Tel.

+41 (0)43 399 89 89

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Human Resource Vorsorge

Vorsorge: Pflicht, nicht Kür

Unternehmer stecken oft ihr ganzes Geld in den Betrieb, auch ihr Privatvermögen und auch dann, wenn die Insolvenz schon vor der Tür steht. Die interview-Redaktion sprach darüber mit Vera Knauer, Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens Weissman Suisse AG.

Viele Unternehmensinsolvenzen haben häufig die Insolvenz des Unternehmers zur Folge. Wie können Unternehmer diese Konsequenz vermeiden?

Vera Knauer: Etwa 70 Prozent der Unternehmensinsolvenzen ziehen tatsächlich eine private Insolvenz nach sich.

Die meisten Familienunternehmer sind Einzelunternehmer oder Miteigentümer von Personengesellschaften. Damit haften sie mit ihrem gesamten Vermögen für die Betriebsschulden – auch mit ihrem Privatvermögen. Diese Haftung kann bei GmbHs und AGs gestaltet werden. Unternehmer sollten unter diesem Aspekt eine Umgründung ins Auge fassen.

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Viele Banken bestehen auch in diesem Fall bei der Aufnahme von Betriebskrediten auf eine Besicherung durch private Vermögenswerte. Können sich Unternehmer einer solchen Forderung entziehen?

Hier lohnt sich Beharrlichkeit. Lieber eine Woche länger verhandeln und dafür im Bereich der Haftungsübernahme einen gewissen Verzicht erwirken. Denkbar ist zum Beispiel eine betragsmässige Begrenzung, eine zeitliche Einschränkung oder auch eine Verknüpfung mit bestimmten Bedingungen. Man könnte zum Beispiel die Freigabe von Bürgschaften vereinbaren, sobald eine bestimmte Eigenkapitalquote erreicht wird.

Wie wichtig ist die private Vorsorge für Unternehmer und welche Rolle spielt eine schlechteVorsorge für das Unternehmen?

Die meisten Unternehmer scheinen zu glauben, nur der sei ein guter Unternehmer, der alles reinvestiert. Das stimmt so nicht.

Im Gegenteil: Ein guter Unternehmer hat sogar die Pflicht, risikounabhängiges Vermögen aufzubauen. Tut er das nicht, geht er das Risiko ein, im Falle einer Insolvenz mittellos auf der Strasse zu stehen – seine Familie mit ihm, oder im Ruhestand nicht über genügend liquide Mittel zu verfügen.

Muss der Nachfolger einen Kredit aufnehmen, um seinen Eltern die Versorgung im Ruhestand zu ermöglichen, ist das eine

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Human Resource Vorsorge

zusätzliche Last. Aber auch ansonsten gibt es immer wieder Situationen, in denen es eng werden kann und man auf seine Privatmittel zurückgreifen muss. Störfälle wie eine Scheidung oder die Auszahlung eines Mitgesellschafters kommen immer zum falschen Zeitpunkt und können nur selten aus dem „Laufenden“ bezahlt werden.

Wichtig ist, das Vermögen in risikoferne, konservative Anlagen zu investieren.

Für viele Unternehmer ist dann der Verkauf des Unternehmens der einzige Weg, ihre Altersvorsorge zu sichern. Zahlreiche Unternehmer haben die eigene Vorsorge noch nicht gesichert, besonders die von kleinen Unternehmen. Je kleiner das

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Unternehmen, desto häufiger hat dessen Besitzerin oder Besitzer die Planung der eigenen Vorsorge vernachlässigt.

Warum vernachlässigen die Unternehmer ihre persönliche Vorsorgesituation?

Oft ist die Vorsorgesituationen von Unternehmern vor der Übergabe ihrer Unternehmung an einen Nachfolger durchaus als dramatisch zu bezeichnen. Um das Unternehmen zu halten und Arbeitsplätze zu sichern verzichteten die Unternehmer auf den Ausbau ihrer Vorsorge. Das erfolgreiche Fortführen des eigenen Lebenswerks ist ein so wichtiger emotionaler Wert, dass dabei die Vorsorge vergessen wird.

Kontakt Vera Knauer CEO von Weissman Suisse AG in Zürich Weissman Suisse AG Limmatquai 84 CH-8001 Zürich Tel.

+41 (0)43 466 77 30

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knauer@weissman.ch www.weissman.ch

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Human Resource Vorsorge

Vorsorgen und gleichzeitig substanziell Steuern sparen Die gebundene berufliche Vorsorge ist ein ausgezeichnetes Instrument, um neben dem Ausbau der Vorsorge auch Steuern und Abgaben zu sparen. Die Auseinandersetzung mit dem Thema lohnt sich für jeden Unternehmer. Es winken zahlreiche Chancen, aber Stolpersteine gibt es auch.

Nach dem erfolgreichen Aufbau des eigenen Betriebes kommt für den Unternehmer die Konsoldierungsphase. Es fallen nun die Früchte der Arbeit an. Einkommen und Steuerbelastung sind hoch und es stellt sich die Frage, wie die Steuer- und Abgabebelastung legal reduziert werden kann.

Wahl der Vorsorgeeinrichtung Im Normalfall sind die Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Ausgestaltung der beruflichen Vorsorge durch

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die Unternehmung leider sehr gering, da sie bei Sammelstiftungen mit wenig Flexibilität und Transparenz angeschlossen sind. Dies muss nicht so sein. Ein kompetenter und aktiver Patron nutzt die vom BVG gewährten Möglichkeiten und erzielt mit einem flexiblen Partner, welcher im Bereich der beruflichen Vorsorge auf Transparenz und Information achtet und ein attraktives Konzept samt Beratung bietet, viele Vorteile. So entsteht ein Vertrauensverhältnis, welches Basis für eine langfristige, erfolgreiche Vorsorgelösung ist.

Im Idealfall bildet jeder angeschlossene Betrieb innerhalb einer zeitgemäss strukturierten, flexiblen Sammelstiftung ein autonomes Vorsorgewerk mit eigener Führungsstruktur und eigener Anlagestrategie. Die im Vorsorgebereich häufig anzutreffende Situation, bei welcher Vorsorgegelder über Jahrzehnte anonymisiert angelegt sind, ohne dass die Versicherten wissen, wer bzw. wie die Vorsorgegelder verwaltet werden, ist passé!

Sämtliche Anlageentscheide werden dabei durch den Unternehmer/Kassenvor-

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Human Resource Vorsorge

stand für sein Vorsorgewerk getroffen und diese sind einzig durch die gesetzlichen Vorschriften von BVV2 reglementiert. Der Anlageerfolg verbleibt zu 100 % zu Gunsten der Versicherten im entsprechenden Vorsorgewerk. Dieser zukunftsweisende und absolut transparente Grundsatz beendet unrealistische Rendite-Erwartungen, spiegelt die Qualität der Anlageentscheide wider und die genutzten Möglichkeiten auf den Kapitalmärkten.

Eine Aufteilung der beruflichen Vorsorge auf verschiedene Vorsorgeträger, ins-

besondere bezüglich BVG-Obligatorium und BVG-Ausserobligatorium erweist sich in vieler Hinsicht als sinnvoll. Neben steuerlichen Vorteilen (Möglichkeit zum gestaffeltem Bezug der Vorsorgemittel bei Erwerbsaufgabe) sind sicherlich auch die bessere Diversifikation und die grösseren Freiheiten zu erwähnen.

Einkäufe Versicherte können jederzeit fehlende Beitragsjahre einkaufen. Die einfachste Art stellt die Einzahlung des entsprechenden Barbetrages dar. Als Besonder-

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heit kann bei gewissen Stiftungen der Einkauf jedoch auch in anderen Formen, wie zum Beispiel durch die Übertragung von bestehenden Wertschriftendepots oder unbelasteten Schuldbriefen auf Liegenschaften vollzogen werden. Dabei wird das Eigentum der Wertpapiere vertraglich vom Versicherten auf die Stiftung übertragen und im Gegenzug die gleiche Summe als Einkauf von Beitragsjahren testiert. Beim Einkauf lockt die sofortige (einmalige) Steuerersparnis, die je nach Steuerdomizil und Progression des Unternehmers durchschnittlich

ist die Zeit gekommen, sich eingehend Gedanken über den Ruhestand zu machen. Es stellen sich Fragen wie „wie lange will ich erwerbstätig sein?“ „wie und wann beziehe ich meine Vorsorgeleistungen?“ und „welche Möglichkeiten zur Steueroptimierung bestehen dabei?“

30–35% des Einkaufsbetrages ausmacht, weil Einkäufe nach allen kantonalen Steuergesetzen und auch bei der direkten Bundessteuer vom Einkommen abgezogen werden können.

schliessende Sperrfrist für den Bezug des Vorsorgevermögens in Kapitalform von 3 Jahren zu berücksichtigen ist.

Zusätzlich wird beim selbstständigen Erwerbenden auch 50 % der Einkaufssumme bei der AHV-Beitragsfestsetzung gewinnmindernd berücksichtigt, was im Ausmass der Einkaufssumme zu einer halbierten AHV-Prämie führt.

Kommt der Unternehmer oder die Unternehmerin in die Vorpensionierungsphase

Weiterausbau der Vorsorge Vor der Aufgabe der eignen Erwerbstätigkeit besteht bis maximal Alter 65 die letzte Möglichkeit Einkäufe in die berufliche Vorsorge zu tätigen, wobei eine an-

Sofern der Unternehmer ab Alter 65 weiter (teil-)erwerbstätig bleibt, besteht die Möglichkeit, sowohl im BVG wie auch in der gebunden Säule 3 a weiterhin bis maximal Alter 70 jährlich die Vorsorge auszubauen und damit Steuern zu sparen.

Dabei resultiert mit dem Aufschub des Bezugs der Vorsorgegelder zusätzlich eine jährlich wiederkehrende Steuerein-

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Human Resource Vorsorge

sparung von ca. 1% des Vorsorgevermögens, weil das Vorsorgevermögen als solches und die Erträge aus dem Vorsorgevermögen steuerfrei sind.

Virtuelle Einkäufe Bei einer altershalber begründeten Aufgabe der Selbständigkeit sieht die Unternehmenssteuerreform II ab 1.1.2011 neu die Möglichkeit von virtuellen Einkäufen bei der Besteuerung der aufgelösten stillen Reserven vor. Hierbei muss der Einkaufsbetrag nicht mehr in die Pensionskasse einbezahlt sondern es muss nur noch eine entsprechende Einkaufsreserve ausgewiesen werden.

Die nachgewiesene Vorsorgelücke wird steuerlich dem Bezug von Vorsorgevermögen gleichgestellt und entsprechend besteuert. Virtuelle Einkäufe sind daher liquiditätsschonend.

damit auch eine getrennte Besteuerung herbeizuführen, was sich durch eine tiefere Steuer- Progression positiv auswirkt.

Auch. Vorsorgegelder aus gebundener Selbstvorsorge (Säule 3 a) sollten auf verschiedene Säule 3 a-Konti verteilt und steuerlich optimiert möglichst nicht mit anderen Vorsorgegefässen im gleichen Jahr bezogen werden.

Kapital oder Rente Das Vorsorgevermögen kann teilweise in Kapitalform bezogen werden. Hierfür sind die reglementarischen Grundlagen der Stiftung massgebend. Der Entscheid Kapital oder Rente muss individuell durch jeden Unternehmer getroffen werden. Es sind dabei insbesondere die Kriterien Flexibilität, Sicherheit, Steuer, Gesundheit, vorhandenes Privatvermögen, familiäre Situation zu beurteilen.

Unternehmer in finanziell abgesicherten Verhältnissen werden richtigerweise wohl eher zum Kapitalbezug neigen, da bei dieser Bezugsart die Steuerbelastung geringer ausfällt. Im Todesfall kann der Patron zusätzlich im Rahmen der Nachlassreglung über das frühere Vorsorgevermögen verfügen.

Bezugszeitpunkt Die Altersleistungen der 2. Säule werden im Grundsatz mit der Aufgabe der Erwerbstätigkeit fällig. Ein steueroptimierter Bezug kann durch eine Staffelung der Bezugszeitpunkte der verschiedenen Vorsorgegefässe erreicht werden.

Verfügt der Unternehmer über ein BVG-Obligatorium und ein separates BVG-Überobligatorium kann er bei (reduzierter) Weiterarbeit ab Alter 65 allenfalls den Bezug der Kapitalien der beiden Vorsorgegefässe zeitlich trennen, um

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Kontakt Titus Scherer Betriebsökonom FH, Fachausweis Luzerner Steuerbeamter titus.scherer@ssvz.ch

Dr. Kurt Bättig Wirtschaftsjurist HSG, dipl. Wirtschaftsprüfer kurt.baettig@ssvz.ch

Sammelstiftung Vorsorge Zentralschweiz Murbacherstrasse 37 CH-6002 Luzern Tel.

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Human Resource Vorsorge

Generationensolidarität in der zweiten Säule

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Wer die Risikoträger in der Pensionskasse sind und wie das Ausmass der Transferzahlungen beziffert werden kann.

Die Solidarität unter den Generationen ist ein hochaktuelles Thema, gerade auch, wenn es um die Altersvorsorge geht. In der beruflichen Vorsorge stehen dabei drei Fragen im Zentrum: Wer trägt das Risiko? Wer profitiert von Transferzahlungen? Und vor allem: Sind diese Geldflüsse gewollt oder handelt es sich um systemverzerrende Verschiebungen? Die Quantifizierung der Geldflüsse und die Analyse in einem realitätsnahen Umfeld machen Grössenordnungen und Auswirkungen transparent. Dabei geht es nicht zuletzt darum, ob durch einen einseitigen Geldfluss die Solidarität strapaziert oder vielleicht sogar überstrapaziert wird.

650 – 700 Mrd. CHF an Vorsorgekapitalien liegen in der 2. Säule. In diesem Topf kommt es bald zu grossen Verschiebungen: Wir nähern uns dem Zeitpunkt, zu dem der Zufluss an Beiträgen und Einkäufen die Abflüsse von Renten und Kapitalauszahlungen erreicht oder sogar

übersteigt. Der Anteil der Rentnerkapitalien wird die 40%-Marke in der nahen Zukunft überschreiten. In vielen Pensionskassen gibt es bereits negative Geldflüsse mit erheblichen Folgen: die strukturelle Risikofähigkeit sinkt durch den verkürzten Anlagehorizont.

Verschärft wird dieses Problem durch das gegenwärtige Zinsumfeld: Die risikoarmen 10-jährigen Zinsen bewegen sich noch zwischen 1,1 und 1,5%. Um die Verpflichtungen angemessen zu verzinsen, müssen Pensionskassen in einem volatilen Aktienumfeld Anlagerisiken

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Human Resource Vorsorge

eingehen, die sich einige unter ihnen wegen fehlenden Wertschwankungsreserven und abnehmender struktureller Risikofähigkeit gar nicht leisten können.

Andere sind sich der möglichen Folgen vielleicht gar nicht bewusst. Dazu kommen die politischen Herausforderungen, wie sie zuletzt bei der Abstimmung über die Senkung des Umwandlungssatzes deutlich wurden: Durch die Debatten über die Berechnungsannahmen und die Verpolitisierung in der zweiten Säule schwindet das Vertrauen der Destinatäre.

Der zunehmende politische Druck auf die Rahmenbedingungen vereinfacht weder das System noch fördert er das Vertrauen.

Risikoträger in der Pensionskasse Die Pensionskasse (Stiftung) trägt insgesamt das Risiko, die reglementarisch versprochenen Leistungen auszahlen zu können. Sie ist eine Solidargemeinschaft von einzelnen Risikoträgern (siehe Grafik).

Einer der beiden Hauptrisikoträger ist der Arbeitgeber. Er hat die Pensionskasse gegründet und wickelt mit ihr die berufliche Vorsorge seiner Arbeitnehmenden ab. Bei einer Unterdeckung wird er im Rahmen der gesetzlichen oder auch wirtschaftlichen Möglichkeiten über Zusatzfinanzierungen mit seinen Arbeitnehmern die Kasse sanieren. Konsequent wird in den internationalen Rechnungslegungsvorschriften diese Zusatzverpflichtung in Geldwert quantifiziert und zwar unabhängig von der rechtlichen Situation,

dass die Vorsorgeverpflichtungen in eigene Rechtsträger ausgelagert worden sind. Der Arbeitnehmer ist an die Pensionskasse über den Arbeitsvertrag bzw. über das Vorsorgereglement angegliedert. Im Vorsorgereglement sind die Leistungen und die Finanzierung sowie die allfällige Sanierung der Pensionskasse geregelt. Die Leistungen der Rentenbezüger sind durch das Vorsorgereglement definiert und Rentner sind im heutigen gesetzlichen Umfeld weitestgehend von Sanierungsmassnahmen oder von einer Zusatzfinanzierung geschützt. Die Pensionskasse deckt die Risiken (im Bereich der Vermögensanlage und der biometrischen Risiken) mit Rückstellungen und Reserven selbst ab oder transferiert sie in adäquater Form an externe Risikoträger.

Wie funktioniert nun eine Transferzahlung?

Im Modell lässt sich die Transferzahlungen anhand des Zinsrisikos und des Langeleberisikos aufzeigen. Unter dem Zinsrisiko versteht man das Erreichen einer bestimmten Zielrendite, also des Ertrags, der notwendig ist, um mit den definierten Beiträgen das finanzielle Gleichgewicht der Pensionskasse zu gewährleisten. Wird die Zielrendite übertroffen, so sind mehr Mittel vorhanden, die für die Destinatäre verwendet werden können. Wird die Zielrendite nicht erreicht, so hat die Solidargemeinschaft die Differenz zu tragen, entweder in Form einer Minderverzinsung oder von zusätzlichen Beiträgen.

Um die Generationensolidaritäten darzustellen, verwenden wir ein Modell, das durch eine Fortschreibung verschiedene Parameter in einen wirtschaftlichen Zusammenhang stellt und die Pensionskasse auf der Zeitachse dynamisch entwickelt.

Die hauptsächlichsten Parameter sind für das Vermögen die erwartete Anlagerenditen der verschiedenen Anlagekategorien, für die aktiven Versicherten die Ein- und Austritte, Lohnerhöhungen sowie für die Rentenbezüger Inflation, Rentenentwicklungen und Langlebigkeit.

Die Ergebnisse zeigen unter anderem die sich jährlich verändernde Sanierbarkeit der Kasse und ihre Zahlungsflüsse. Diese können gemäss den heute erwarteten, sich jährlich verändernden Zinskurven diskontiert werden, so dass die Verpflichtungen der Kasse und ihre Risikofähigkeit auch ökonomisch betrachtet werden. Diese Betrachtung kann und muss auf jede Pensionskasse angewendet werden.

Die Zielrendite in unserem Modell entspricht 4,0%. Diese Rendite wird den aktiven Versicherten auf ihr Vorsorgekonto gutgeschrieben. Diese Rendite ist ebenfalls für die Rentenbezüger notwendig (technischer Zins von 3,5% plus 0,5% für die Abdeckung der Langlebigkeit). Wird die Zielrendite erreicht, fliessen keine Zahlungsströme zwischen aktiven Versicherten und Rentnern. Liegt sie darunter, sind Finanzierungsdefizite die Folge. Diese müssen von den aktiven Versicherten durch eine Minderverzinsung oder durch Zusatz-beiträge getragen werden. Auf diese Weise werden die Transferkosten, also die Solidarität, im heutigen System quantifizierbar. Auf analoge Weise werden ebenfalls die Solidaritäten bei der Langlebigkeit sichtbar gemacht.

Das Ausmass der Solidarität ist abhängig von der Versichertenstruktur der Pensionskasse.

Was sind nun die Folgen bei einem Rentneranteil von 10%, 100% oder 300%?

Die Annahme ist, dass während zehn aufeinanderfolgenden Jahren eine Rendite von 3,5% statt der nötigen Zielrendite von 4,0% erwirtschaftet wird. In der Tabelle werden die Auswirkungen des Defizits auf die Verzinsung des Startkapitals für die aktiven Versicherten und damit die Solidarität in Form von Transferzahlungen dargestellt.

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Human Resource Vorsorge

Rentneranteil

Minderverzinsung der Aktiv-Versich.

Kapital-verlust in 10 Jahren

Zusatzprämie in Prozent vers. Lohn

10%

0.8%

-7.4%

1.8%

100%

0.9%

-8.3%

2.0%

300%

1.1%

-10.1%

2.3%

Aus der Tabelle wird ersichtlich, das für einen aktiven Versicherten in einem Bestand mit einem Rentneranteil von 300% (3x mehr Rentner als aktiven Versicherte) die jährliche Minderverzinsung des Startkapitals 1,1%, (bzw. eine Verzinsung von 2,9% statt 4,0%) entspricht, was durch die Minderverzinsung einen Kapitalverlust von 10,1% in 10 Jahren zur Folge hat. Die Minderverzinsung könnte aber mit einem Zusatzbeitrag von 2,3% ausgeglichen werden.

Analoge Ergebnisse werden bei der vertieften Analyse der Kosten der Langlebigkeit sichtbar, die ebenfalls durch Minderverzinsung bzw. höhere Beiträge von aktiven Versicherten und Arbeitgeber finanziert werden. Wir stellen heute fest, dass grosse einseitige SolidaritätsStröme das System gefährden, da sich die betroffenen Risikoträger ungleich behandelt fühlen. Die momentanen Diskussionen zeigen dies deutlich auf. Die Pensionskasse als System der Risikogemeinschaft basiert auf Solidaritäten (z. B. von unverheirateten aktiven Versicherten zu Rentenbezügern oder von aktiven Ver-

sicherten zu Rentenbezügern und umgekehrt). Solidaritäten sind Teil des Systems, welches das Überleben der Solidargemeinschaft Pensionskasse (zugunsten/ zulasten von einzelnen Destinatären bzw.

Generationen) langfristig sichert.

Diese Solidaritäten und der damit verbundene Risikoausgleich sind allerdings in jeder Pensionskasse verschieden. In einer BVG-Minimalkasse gibt es im heutigen gesetzlichen Umfeld nur eingeschränkte Optionen, um das Gleichgewicht wieder herzustellen. Die Möglichkeiten in umhüllenden Kassen sind grösser, vor allem aber zulasten der aktiven Versicherten. Angesichts des zunehmendem Rentneranteils, der heute nicht zur Sanierung beiträgt, sind Zins- und Langlebigkeitsrisiken abzubauen. Wenn im heutigen Umfeld mit zu hohen erwarteten Renditen gerechnet wird, wird die Solidarität durch hohe einseitige Transferkosten strapaziert und es wird das Entstehen von „echten“ Beitragsprimatplänen (ohne Solidargemeinschaft) und freier Pensionskassenwahl gefördert.

Im heutigen Umfeld bedeutet die Reduktion von Transferzahlungen eine Senkung des technischen Zinssatzes. Zusätzliche unkontrollierte Solidaritätsströme werden somit verhindert und das Schweizer Pensionskassensystem wird nicht geschwächt.

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Kontakt Roland Schmid eidg. dipl Pensionsversicherungsexperte, Aktuar SAV und Geschäftsführer Swiss Life Pension Services AG General-Guisan-Quai 40 CH-8022 Zürich Tel.

+41 (0)800 00 25 25

pension.services@swisslife.ch www.slps.ch

Wer sagt, dass nur junge Leute spielen?

Mit 40 haben wir noch immer den Enthusiasmus eines Kleinkindes.

AGM AGMüller. Faites vos jeux!

Bahnhofstrasse 21 8212 Neuhausen am Rheinfall/SH Tel. 052-674 03 30 - Fax 052-674 03 40 www.agm.ch

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Human Resource Vorsorge

Ein Pensionskassenvergleich zahlt sich aus

Ein umfassender Vergleich bei den führenden Sammelstiftungen in der Schweiz zeigt grosse Unterschiede bei den Risiko- und Verwaltungskosten. Auch bei der Höhe der Altersleistungen unterscheiden sich die Kassen sehr stark. KMU sind gut beraten, ihre Vorsorgelösung regelmässig zu überprüfen.

Nach wie vor gibt es bei den Pensionskassen sehr grosse Preisdifferenzen bei den Risiko- und Verwaltungskosten. Dies zeigt ein umfassender Pensionskassenvergleich, den das Beratungsunternehmen Weibel Hess & Partner AG zum fünften Mal durchgeführt hat.

Nebst der Analyse wichtiger Kennzahlen wurde bei den Pensionskassen Offerten für drei unterschiedliche Betriebe (Archi-

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tekturbüro, Sanitärbetrieb, Beratungsbüro) angefragt. Diese Offerten dienten für die Analyse der Leistungen und Prämien.

Nebst den Sparbeiträgen die zur Bildung der Alterskapitalien der Versicherten verwendet werden, verlangen die Pensionskassen Risiko- und Verwaltungskosten.

Die Verwaltungskosten sollen die Aufwendungen für die Administration und Verwaltung der Kassen decken. Die Risikokosten werden primär zur Finanzierung

der Invaliden- und Hinterlassenenleistungen verwendet. Die meisten Kassen ordnen die angeschlossenen Betriebe in sogenannte Risikoklassen ein. Betriebe in schlechteren Risikoklassen bezahlen höhere Prämien.

Fast alle Pensionskassen haben ihre Kosten gegenüber den Vorjahren nochmals gesenkt. Bei den unabhängigen Gemeinschafts- und Sammelstiftungen

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verlangt Meta bei allen drei Betrieben die tiefsten Kosten. Für das Architekturbüro sind dies 15'560 Franken pro Jahr. Profond verlangt mit 37'630 Franken mehr als doppelt soviel wie Meta und hat damit für das Architekturbüro die teuerste Offerte eingereicht. Für den Sanitärbetrieb verlangt Copré mit 45'635 Franken die höchsten Kosten. Bei den Sammelstiftungen der Lebensversicherer verlangt Nationale Suisse gefolgt von Allianz Suisse für alle drei Betriebe die tiefsten Prämien.

Für den Sanitärbetrieb verlangt PAX die höchsten Kosten. Die von ihr offerierten Kosten sind um rund 60 Prozent höher als diejenigen des günstigsten Lebensversicherers und fast dreimal so hoch wie diejenigen des insgesamt günstigsten Anbieters.

Die Pensionskassen Abendrot, CoOpera, Gemini, Grano, Nest, Revor und Spida wenden den sogenannten Einheitstarif an.

Damit gibt es bei ihnen keine Zuschläge für schlechtere Risikoklassen. Eine solche Tarifierung birgt die Gefahr, dass damit schlechtere Risiken angezogen werden.

KMU in besseren Risikoklassen finden meist kostengünstigere Pensionskassen.

CoOpera und Profond verlangen für das Beratungsbüro mit 60 Mitarbeitern fast 150'000 Franken pro Jahr. Dies sind 50 Prozent mehr als der Durchschnitt aller unabhängigen Pensionskassen.

Betrachtet man die grossen Kostenunterschiede für diese drei Betrieb, wird klar, wie sehr es sich für einen KMU lohnen kann, die Pensionskasse regelmässig zu überprüfen.

Die Risiko- und Verwaltungskosten sind für ein KMU ein wichtiger Faktor für die Wahl der Pensionskasse, es sollte jedoch nicht der einzige sein. So sollte bei der Wahl der zukünftigen Pensionskasse auch immer deren finanzielle Lage analysiert werden. Zudem ist für die Versicherten wichtig, wie die Altersguthaben verzinst werden. Eine jährliche Mehrverzinsung von einem Prozent macht über ein Arbeitsleben von 40 Jahren sehr viel Geld aus. Bei einem versicherten Lohn von 80‘000 Franken ergibt dies ein um rund

Offertvergleich 2010 Fallbeispiele:

Alle Betriebe haben folgende Leistungen versichert: IV-Rente 40% / Ehegattenrente 24% / Kinder- und Invalidenkinderrente 8% vom versicherten Lohn Sparen für Altersvorsorge 7/10/15/18% vom versicherten Lohn / Keine IV- oder Altersrenten Architekturbüro

Sanitärbetrieb

Beratungsbüro

17 versicherte Personen

17 versicherte Personen

60 versicherte Personen

948'975 versicherte Lohnsumme Summe Risiko- und (1) Verwaltungskosten

948'975 versicherte Lohnsumme Summe Risiko- und (1) Verwaltungskosten

3'825'600 versicherte Lohnsumme Summe Risiko- und (1) Verwaltungskosten

31'477 32'695 48'515 42'632 45'299 39'825 52'731

85'153 86'278 105'593 101'598 97'257 105'312 107'988

17'748 32'527 25'048 28'469 30'081 23'995 30'681 35'113 25'644 37'092 26'609 31'703 28'334 28'726 34'628 34'714 45'635 37'318 38'579

53'180 76'582 73'454 84'161 73'217 87'282 96'469 91'815 100'268 97'434 79'004 71'138 114'068 113'099 129'201 116'041 123'924 149'599 149'819

Lebensversicherungsgesellschaften: Nationale Suisse Allianz Suisse AXA Winterthur Swiss Life Helvetia Basler PAX

23'590 25'865 27'184 27'266 28'218 29'188 30'265

Unabhängige Gemeinschafts- und Sammelstiftungen: Meta Transparenta UWP PKG Groupe Mutuel Gemini Noventus PK Profaro Grano ASGA Revor Vita Spida Nest PK pro Abendrot Copré CoOpera Profond (1) inkl. Beiträge für SiFo und Teurungsausgleich

15'560 18'541 21'827 23'724 23'792 23'995 25'083 25'623 25'644 25'917 26'609 27'499 28'334 28'726 28'863 34'714 35'197 37'318 37'630

Quelle: WH&P Pensionskassenvergleich.ch

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120‘000 Franken höheres Alterskapital.

Damit erhält der Versicherte eine zusätzliche Altersrente von rund 8‘000 Franken pro Jahr.

In den letzten Jahren hat Profond die Altersguthaben ihrer Versicherten am besten verzinst. Sie hat durchschnittlich 3.82 Prozent ausgezahlt, in den letzten fünf Jahren sogar 3.95 Prozent. Mit diesen hohen Verzinsungen konnte keine andere Pensionskasse mithalten. Die meisten anderen Stiftungen haben nicht so hohe Erträge erzielt wie Profond oder ihre erwirtschafteten Erträge nicht an die Versicherten ausgezahlt. Sie haben Reserven gebildet. Die höheren Reserven bringen einen höheren Deckungsgrad und damit mehr Sicherheit. Über die letzten zehn Jahre hat Meta die Altersguthaben ihrer Versicherten am schlechtesten verzinst. Mit durchschnittlich 2.30 Prozent liegt sie rund 0.7 Prozentpunkte pro Jahr unter dem BVGMindestzinssatz. Auch UWP und Spida liegen mit ihrer Durchschnittsverzinsung unter dem BVG-Mindestzinssatz. Dies war nur aufgrund von Sanierungsmassnahmen wegen ihrer Unterdeckung möglich.

Die Sammelstiftungen der Lebensversicherer konnten mit ihrer Verzinsung in den letzten Jahren mit vielen unabhängigen Gemeinschafts- und Sammelstiftungen mithalten. In den letzten fünf Jahren haben einzig Profond und Copré eine höhere Verzinsung gewährt als Allianz Suisse. Die Lebensversicherer gewähren nebst dem Mindestzinssatz eine höhere Verzinsung, sofern es ihr Anlageergebnis zulässt. Mit Ausnahme der PAX kennen die Sammelstiftungen der Lebensversicherer das Zinssplitting. Dies bedeutet, dass sie auf dem überobligatorischen Kapital eine andere Verzinsung gewähren als auf dem obligatorischen BVG-Kapital.

Als Faustregel macht der überobligatorische Teil 40 Prozent des angesammelten Kapitals aus.

Für die Höhe der Altersrente ist nebst der Verzinsung der Rentenumwandlungssatz ein weiterer wichtiger Faktor. Ein Umwandlungssatz von 6.8 Prozent bedeutet, dass bei einem Alterskapital von 100‘000 Franken eine lebenslängliche Altersrente von 6‘800 Franken pro Jahr finanziert wird. Profond gewährt einen Umwand-

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Umfassender Pensionskassenvergleich Das Beratungsunternehmen Weibel Hess & Partner AG führt regelmässige Analysen unter den frei zugänglichen Gemeinschafts- und Sammelstiftungen der Schweiz durch. Im umfassenden Pensionskassenvergleich 2010 wurden 27 Pensionskassen von 161'000 angeschlossenen Firmen mit insgesamt über 1.2 Millionen versicherten Personen repräsentativ einander gegenübergestellt. Dies entspricht rund einem Drittel des gesamten Marktes der 2. Säule in der Schweiz.

Weitere wichtige Kriterien, Entscheidungshilfen, Details, Ratgeber und frühere Umfrageergebnisse des Vergleichs der SonntagsZeitung sind auf der Website www.pensionskassenvergleich.ch abrufbar.

lungssatz von 7.2 Prozent und verspricht damit die höchsten Altersleistungen.

Auch beim Umwandlungssatz wenden die Sammelstiftungen der Lebensversicherer sowie einige unabhängige Kassen ein Splitting an. Da der gesetzliche Mindestumwandlungssatz von 6.8 Prozent nur für das obligatorische BVG-Kapital gilt, können die Kassen für überobligatorische Guthaben einen tieferen Umwandlungssatz anwenden.

Ein versicherungstechnisch korrekter Umwandlungssatz ist im Interesse aller Beteiligten. Falls eine Kasse einen zu hohen Umwandlungssatz anwendet, können nicht alle versprochenen, lebenslangen Altersrenten aus den angesparten Guthaben finanziert werden. Für jede neue Altersrente müssen zusätzliche Rückstellungen gebildet werden, was gleichbedeutend mit so genannten Verrentungsverlusten ist. Diese Verrentungsverluste gehen zu Lasten der erwerbstätigen Versicherten, was einer Quersubventionierung gleichkommt und insgesamt das System des Kapitaldeckungsverfahrens gefährdet.

Groupe Mutuel, Noventus, Revor, Swisscanto und Vita haben ihre Altersrentner

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vollumfänglich rückversichert. Dadurch haben sie keine Langleberisiken in den eigenen Büchern. Die Versicherten bezahlen dies im Zeitpunkt der Pensionierung mit einem tieferen Umwandlungssatz auf dem überobligatorischen Altersguthaben.

Der Umwandlungssatz berechnet sich nebst der durchschnittlichen Lebenserwartung auch mit einer erwarteten Anlagerendite (technischer Zinssatz).

Umso höher der technische Zinssatz ist, desto tiefer sind die notwendigen Rückstellungen, da in Zukunft von höheren Erträgen ausgegangen wird. Gemäss einer Faustregel sinkt der Deckungsgrad einer Pensionskasse um bis zu fünf Prozentpunkte, falls der technische Zinssatz um 0.5 Prozentpunkte reduziert wird.

Deswegen sind bei einem Vergleich der Deckungsgrade immer auch die zu Grunde liegenden technischen Grundlagen zu berücksichtigen.

Kontakt Josef Zopp Partner bei der Weibel Hess & Partner AG. Die WH&P bietet unabhängige Beratung bei Fragen zu Pensionskassen, kollektiven Kranken- und Unfalltaggeld-Versicherungen, Finanzplanung, Geldanlagen und Vermögensverwaltung.

Weibel Hess & Partner AG Langmatt 9 CH-6371 Stans Tel.

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Verhandlungshorizonte

Ethisch anspruchsvolle Verhandlungen führen langfristig zum Erfolg

Wenn scheinbar nichts mehr geht, verhandeln wir an der Grenze. Die Luft knistert förmlich, die Fronten sind verhärtet. Keiner der Parteien ist noch bereit, einen Schritt auf den anderen zuzugehen. Solch verfahrene Situationen sind nicht selten. Dabei ist es ganz gleich, ob es der Nachbar ist, dem irgend etwas nicht passt, oder ein Geschäftspartner oder Kunde, der Forderungen durchsetzen will.

Wie kommt wieder «Fahrt» in solche Verhandlungen, um zu einer Lösung zu gelangen? Besser, man lässt als Verhandlungspartner eine solche Situation gar nicht entstehen! Auch in der Verhandlung ist Prävention die wirkungsvollere Lösung.

Wir verhandeln immer Erfolgreiches Verhandeln ist eine alltägliche Tätigkeit. Sie ist bei bedeutenden Situationen wie Tarifverhandlungen oder Gesprächen über politische Koalitionen offensichtlich. Wir verhandeln jedoch

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immer. Schon wenn ein Kind um Taschengeld feilscht, wohin die Familie in die Ferien fährt, wenn man mit seinen Nachbarn eine Grenzbepflanzung aushandelt, oder wenn man mit einer Behörde über die Auslegung der Vorschriften verhandelt – sind das normale, mehr oder weniger professionelle Verhandlungen.

Win-win-Situation schaffen Erfolgreiches Verhandeln bedeutet: «Zufriedenheit auf beiden Seiten, die sogenannte Win-win-Situation zu schaffen.»

Unqualifizierte Konfrontationen – Siege oder Niederlagen – führen meist in eine Sackgasse, die durch ungute Gefühle bis hin zu Magengeschwüren gekennzeichnet sind. Erfolgreiche Verhandlungspartner sind weder kaltblütig noch hart, sondern setzen sich verständnisvoll – hart aber fair – für ihren Verhandlungshorizont ein.

Gute Verhandlungen sind faszinierende Gespräche zwischen Menschen, die sich schätzen. Positionen werden bezogen, Aktionen eingeleitet, um Schritt für Schritt den Verhandlungshorizont der Parteien zu bereichern.

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Management / Marketing

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Macht im Verhandlungshorizont Verhandlungen werden durch den Faktor Macht beeinflusst. Wann immer jemand Macht über uns ausüben kann, beeinflusst das unser Verhalten und dadurch die Ergebnisse. Wobei Macht in der Verhandlung einzusetzen durchaus sinnvoll ist. Denn das Gefühl der Macht ist die Fähigkeit, andere zu beeinflussen. Nur der Missbrauch mit Macht schadet in allen Lebenslagen. Finde heraus, wie die nachstehenden acht Machtelemente bisherige Verhandlungen beeinflusst haben und was in aktuellen Verhandlungen zu tun ist.

Machtfaktor

Beschreibung

Auswirkung auf Verhandlung

Legitime Macht

Macht, die von einem Wenn ein Titel Macht verleiht, nutze diese in Verhandlungen. Auch nach Wegen suchen, auf denen Titel oder einer Position man seine Macht unterstreichen kann, zum Beispiel lässt man eine Assistenz die Anrufe erledigen. herrührt.

Andererseits lässt man sich nicht von den Titeln derjenigen beeinflussen, mit denen man verhandelt.

Macht durch Belohnen

Macht, die sich durch Sich dessen bewusst sein, wenn eine unausgesprochene Belohnung in einer Verhandlung geboten die Fähigkeit zu beloh- wird. Sobald man die Methode «Macht durch Belohnen» begreift und sich dessen bewusst ist, kann nen ergibt. man ihren Einfluss in der Verhandlung umgehen.

Macht durch Bestrafen

Macht, die sich aus der Fähigkeit ergibt, Strafen zu erteilen.

Sich dessen bewusst sein, wenn jemand die Macht hat, zu bestrafen. Bestrafung kann einfach die Fähigkeit bedeuten zu beschämen oder einzuschüchtern. Ein Verkäufer muss sich darüber im Klaren sein, dass der Käufer nicht über die Macht verfügt, in einer Verkaufssituation zu belohnen oder zu bestrafen. (Manchen Kunden wünscht man sich dem Mitbewerber).

Bezugnehmende Macht

Macht, die sich auf jeden bezieht, der ein festes Wertesystem besitzt.

Wer Beständigkeit vermittelt, wird eher respektiert und akzeptiert. Vorgesetzte mit «So und nicht anders»-Werten erfahren, dass ihnen Mitarbeiter trotz anderer Meinung die Stange halten. In Verhandlungen sollte man diesen Sinn für Beständigkeit vermitteln und sich einen Ruf für beständige Werte erwerben.

Charismatische Macht

Diese Macht ist die Film- und Fernsehstars und manche Politiker sind Beispiele für Menschen mit solcher Macht. Sich Fähigkeit, andere dessen bewusst sein, wenn man diese Macht besitzt oder diese Macht gegen einen eingesetzt wird. aufgrund der eigenen Persönlichkeit zu beeinflussen.

Macht des Experten

Menschen, die über mehr Wissen hinsichtlich einer bestimmten Situation verfügen, besitzen die Macht des Experten.

Der Person, mit der man verhandelt, zu verstehen geben, dass die Situation kompliziert ist, dass jedoch das notwendige Wissen vorhanden ist, um in der Angelegenheit helfen zu können. Sie wird sich dem Urteil beugen. Wenn man bezugnehmende und charismatische Macht sowie Macht des Experten miteinander kombiniert, kann man eine Verhandlung beinahe vollständig kontrollieren.

Situationsbezogene Macht

Die Macht, die ein Mensch besitzt, der sich in einer bestimmten Situation befindet.

Diese Macht erkennen wir öfters bei Menschen in grossen Bürokratien. In einem begrenzten Rahmen besitzen sie Macht, die sie ausnutzen. Wenn man mit jemandem verhandelt, der über situationsbezogene Macht verfügt, sollte man versuchen, mit ihm zurechtzukommen, indem man diese Macht anerkennt. Dann bewegt man sich auf ein anderes Gebiet zu, auf dem man mehr Kontrolle hat.

Macht durch Information

Informationen zu Eine in Führungspositionen gerne genutzte Macht. In Verhandlungen ist das Bewusstsein wichtig, dass teilen, schafft eine Informationen dazu benutzt werden, zu beeinflussen. Informationsmacht kann starke Kontrolle über Verbindung, während uns ausüben. das Zurückhalten eher einschüchtert.

Der Einfluss von Macht Macht ist die Fähigkeit, andere in einer Verhandlung zu beeinflussen. Sie kann sehr konstruktiv sein. Man sollte Macht auf konstruktive Weise nutzen, um «Win-win»-Verhandlungen zu führen. Grundsätzlich, wenn man das Gefühl hat, die Kontrolle über eine Verhandlung zu verlieren, muss man herausfinden, welche Form von Macht daran beteiligt sein könnte. Sie zu identifizieren, wird helfen, eine Strategie zu entwickeln, damit umzugehen. Dazu muss man sich selbst einschätzen können, um seine eigenen Machtquellen zu bestimmen und um herauszufinden, wie man diese Quellen erfolgreich nutzen kann, um andere in der Verhandlung beeinflussen zu können. Besondere Aufmerksamkeit sollte der Entwicklung von vier zentralen Machtquellen gewidmet werden: legitime Macht, Macht durch Belohnen, bezugnehmende und charismatische Macht.

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Management / Marketing

Der Verhandlungshorizont schliesst eine kreative Einigung ein: Einen Kompromiss, der im Horizont aller beteiligten Parteien Platz hat.

Menschen sind so unterschiedliche Individuen, die nie das Gleiche wollen.

Es gibt meist wenig gleiche Standpunkte einzunehmen, und die Sache aus anderem Blickwinkel zu betrachten, ist selbstverständlich. Akzeptieren wir also von vorneherein diese unterschiedlichen Blickwinkel und den festen Willen, zu einer Einigung zu kommen, bei der jeder Verhandlungspartner einen Nutzen für sich generiert. Ein wirklich guter Verhandlungspartner schlägt niemanden übers Ohr, sondern wird immer die legendäre Winwin-Situation herbeiführen. Die Verhandlungspartner müssen vor, während und nach der Verhandlung ein gutes Gefühl haben.

Die Ziele sind verschieden Menschen wollen nicht alle dasselbe.

Wir neigen dazu, anzunehmen, dass andere dieselben Dinge möchten, die wir wollen. Tatsache ist, dass alle Menschen verschiedene Ansichten über die meisten Dinge haben. Zwei Menschen können ein und dieselbe Sache betrachten und dennoch unterschiedlicher Meinung sein.

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Erfolgreiche Verhandlungspartner versuchen einen Standpunkt auf der anderen Seite einzunehmen und setzen sich «auf den Stuhl des Gegenübers». Sie spekulieren, was der anderen Seite einen Nutzen bringen kann, ohne selbst zu vergessen, wo ihre eigene Position ist, um davon nicht abweichen zu müssen. Erfolgreiche Verhandlungspartner ergründen den Verhandlungshorizont, um zu tragbaren Lösungen zu gelangen. Wir neigen dazu, Verhandlungen von unserer Seite aus zu betrachten. Kommen Sie zu einer offenen Sichtweise. Betrachten Sie die Situation aus der Sicht des Verhandlungspartners und stellen Sie daraus die Vorteile Ihres Angebotes dar; zum Beispiel bisherige Lösungen, Leistungen des Mitbewerbers, Innovation. Verkäufer in den Seminaren erzählen, sie seien in einer viel schlechteren Position als Einkäufer. Die Einkäufer widersprechen, denn auch sie sind an Bedingungen gebunden. Wenn sie bestimmte Waren nicht zu einer definierten Qualität zum richtigen Zeitpunkt beschaffen, kann sie das genauso den Job kosten wie einen Verkäufer, der seine Vorgaben nie erreicht.

Jeder ist ein Sieger Der Verhandlungshorizont schliesst eine kreative Einigung ein. Einen Kompromiss, der im Horizont aller beteiligten Parteien Platz hat. Alle Verhandlungsparteien sollen zufrieden sein, indem jeder erhält, was er will. Verhandlungen sollten von beiden Seiten fair geführt werden. Einer Mannschaft macht es nicht so viel aus, ein Spiel zu verlieren, wenn der Gegner besser und fair nach den Regeln gespielt und gewonnen hat. Die Forderung, nichts anders als fair behandelt zu werden, ist ein gegenseitiges Argument, das in erfolgreichen oder wertvollen Verhandlungen zur Tagesordnung gehört.

Das Gegenüber achten Beiden Seiten sollte etwas am Verhandlungshorizont der anderen Partei liegen.

Man hätte gerne, dass die andere Seite einem zuhört und die geäusserten Bedürfnisse versteht und berücksichtigt. Wenn das Gegenüber diesen Eindruck auch von uns hat, haben wir die richtige Situation hergestellt. Die Menschen achten und

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hart in der Sache bleiben, eröffnet alle Möglichkeiten, eine Verhandlung sauber in jeder Richtung abzuschliessen. Der Einkäufer, der diesmal über den Preis entscheidet, bekommt dann eben im aktuellen Fall nicht die beste Qualität. Bei der nächsten Ausschreibung sind wir, wenn die gegenseitige Wertschätzung stimmt, wieder dabei. Wenn eine Verhandlung zu einem guten und fairen Abschluss gekommen ist und jedem einen Nutzen gebracht hat, sind beide wieder gerne zu einer neuen Win-win-Verhandlung bereit.

Im Geschäftsleben heisst das, an einer Kundenbindung oder einem neuen Geschäft interessiert sein.

Im Gespräch sollte mehr als ein Verhandlungsgegenstand berücksichtigt werden.

An einer Verhandlung sind viele Punkte beteiligt. Wenn sie alle berücksichtigt werden, gibt es mehr Spielraum, um alle zu Gewinnern werden zu lassen. Es gilt daher herauszufinden, welche Punkte dem Gegenüber von Bedeutung sind.

Lassen Sie sich den Verhandlungshorizont des Partners zeigen.

Der Preis bei Verhandlungen Der Preis ist eine Sache des Produkts und des Gesamtnutzens, den man aus einem Produkt erzielt. Einkäufer bestätigen in Seminaren, dass sich Verkäufer auf dem Holzweg befinden, die nur noch den Preis, den Preis und nochmals nur den Preis als Allheilmittel für erfolgreiches Verkaufen sehen. Ausser dem Preis gibt es noch viele andere Dinge, die wichtig sind: Klare, individuelle Lösungen mit Mehrwert bieten. Die Nutzendarstellung

ist das Ergebnis der Preisargumentation.

Der Wert eines Produktes ist der Massstab dafür, ob die Verhandlungspartner und -partnerinnen mit der Leistung bzw. der Lösung zufrieden sind.

Verhandlungsphasen Verhandlungen durchlaufen bestimmte Phasen. Man tut gut daran, diese Phasen zu berücksichtigen. Die drei wichtigsten Stadien sind: 1. Aufstellen der Kriterien Genau herausfinden, was die andere Seite erwartet und klar artikulieren, was man selber möchte. Transparenz in der Erwartungshaltung ist die beste Basis für die weiteren Gespräche. So kann man sich am ehesten auf dem Pfad des brennendsten Problems und der Darstellung des Nutzens weiterbewegen.

2. Beschaffung und Austausch von Informationen Um sich optimal in sein Gegenüber hineinversetzen zu können, sollte man möglichst umfangreich über die Frage- bzw.

Problemstellung informiert sein. Man erhält die notwendigen Informationen am ehesten, indem man fragt. Damit offenbart man gleichzeitig, wie ernst man die Rolle als «Problemlöser» nimmt.

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Kompromiss» – eine Lösung, die beide nicht wollen, jedoch damit leben können.

Die Win-win-Situation!

2. Hart, aber fair in der Sache.

3. Gekonnt Schachzüge und Machtverhalten anwenden bzw. kontern.

4. Ethisch anspruchsvolles Verhalten den Menschen gegenüber.

5. Kulturkreise in die Überlegung einbeziehen, dass bei den Verhandlern vor, während und nach der Verhandlung ein gutes Gefühl überwiegt.

Porträt Theo H. Koch, Inhaber der B&T Transfer GmbH, befasst sich seit Jahren mit dem Phänomen des schnellen Wandels. Als Mann für die Einstellung vermittelt er Tools, damit Menschen mit der richtigen Einstellung ihre Verhandlungen aus der ersten Startreihe beginnen. Aktuell ist das, mit dem englischen Trainer Mark Newman entwickelte Projekt «Meet the Challenge», Verhandlungstechniken muttersprachlich erleben und in Englisch trainieren. Ein Firmenseminar, das mit aktuellen firmeninternen Beispielen für bessere Verhandlungsergebnisse sorgt. In today’s business world almost everybody is involved in international business and needs to negotiate in an international setting.

3. Auf einen Kompromiss zubewegen Wenn Kriterien fest und Informationen vorliegen, besitzt man das notwendige «Rohmaterial», um daraus eine Einigung zu schmieden.

1. Die Gestaltung eines gemeinsamen Verhandlungshorizontes umfasst: «Den

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing Inhaber A&E Institut CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.powerchance.ch

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Transparenzmanagement in Unternehmen Eine Antwort auf den fahrlässigen Umgang mit Informationen

In Zeiten digitaler Netzwerke und vielfältiger Informationskanäle, im Lichte einer schier unübersehbaren Vielfalt von Gelegenheiten, sich der Welt zu präsentieren, stellt sich immer häufiger die Frage, welche Informationen an wen, zu welcher Zeit und in welchem Umfang gelangen dürfen oder sollen – die Frage nach der Transparenz.

Transparenz ist Wertvorstellung und Handlungsmaxime KIK, Lidl, die Deutsche Bahn – die Versuche, die eigenen Mitarbeiter möglichst transparent zu machen, Google´s Datensammlung, jüngste Datenschutzskandale und wachsende Informationsbegehrlichkeiten des Staates haben in

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der Öffentlichkeit nicht nur den Eindruck von zunehmender Datensammelwut hinterlassen, sondern auch eine Diskussion und Sensibilisierung zur Transparenz von Bürgern, Politik und Staat, von Unternehmen und Datenbanken nach sich gezogen. Daneben steht das wachsende Interesse der Öffentlichkeit über die Herkunft und Herstellung von Produkten sowie den Umgang der Unternehmen mit ihren Mitarbeitern aufgeklärt zu werden.

Auch ist zu erkennen, dass Privatpersonen oft fahrlässig mit persönlichen Informationen umgehen, wenn Sie in elektronischen sozialen Netzwerken, ggü. Auskunfteien und Behörden, beim Kauf von Produkten oder im Kreise ihrer “Freunde“ und in öffentlichen Veranstal-

tungen gewollt oder ungewollt selbst intime Informationen Preis geben.

Selbst Unternehmen sind überrascht, wenn ungewollt und ohne ihr Wissen Interna an die Öffentlichkeit gelangen und sie in Erklärungsnot geraten. Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit zeigen, dass Unternehmen nicht selten in solchen Fällen überfordert und wenig sensibilisiert sind. Neben der Kritik an der Indiskretion der Unternehmen gegenüber ihren Mitarbeitern steht die Forderung, die Unternehmen selbst für die Verbraucher und die Öffentlichkeit transparent zu gestalten, bis hin zum gläsernen Unternehmen. Transparenz, scheint in unserer Gesellschaft angesichts der allgegenwärtigen Forderung

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nach ihr ein erstrebenswertes Ziel zu sein – eine Wertvorstellung.

Transparenz ist ein Kontinuum Doch es ist nur selten angemessen, alle betrieblichen Informationen – schon mit Blick auf die eigene Wettbewerbsposition – öffentlich zu machen. Vielmehr muss Transparenz je nach Sachverhalt bemessen und differenziert werden. Das allerdings ist nicht trivial. Für jede Information muss abhängig von den eigenen Zielen und der grundsätzlichen Unternehmenspolitik, vom Adressaten der Information, seinen (berechtigen) Interessen und etwaiger moralischer und ggf. gesetzlicher Verpflichtungen im Lichte der zu erwartenden Konsequenz eine Entscheidung getroffen werden, wie viel Transparenz zugelassen wird.

Weder gibt es dazu eine allgemeingültige Formel, noch sind die Extrema maximale Transparenz und absolute Diskretion in jeder Situation das Optimum.

Transparenz darf nicht um ihrer selbst willen maximiert oder verhindert werden.

Viel eher stellt sich Transparenz als ein Kontinuum im Spektrum zwischen den Größen maximaler Transparenz und absoluter Diskretion dar.

Forderung nach Transparenzmanagement

tität, -kultur und -strategie. Transparenzmanagement ist also nicht nur operativ, sondern auch strategisch zu konzipieren.

Darum ist es auch an der Zeit, dass Transparenzmanagement fester Bestandteil der Managementausbildung wird.

Ein TransparenzmanagementKonzept Das Deutsche Institut für kleine und mittlere Unternehmen e.V. (DIKMU) hat dazu in seiner jüngst erschienen Studie ein Tranewwsparenzmanagement für Unternehmen entwickelt. Es lehnt sich klassischen Planungsprozessen an, basiert auf empirischen Erhebungen und umfasst mehrere Schritte: •

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Unternehmen besitzen eine Vielzahl von mehr oder weniger vertraulichen Informationen, an denen zwar viele Interesse, aber nur wenige ein Auskunftsrecht besitzen.

Gleichwohl wurde selbst von großen Unternehmen zumeist reaktiv über Transparenz nachgedacht – zur Schadensbegrenzung und häufig nur auf massiven öffentlichen Druck hin. Unternehmen müssen vorab Transparenz für alle denkbaren Fälle und Bedingungen festlegen und Maßnahmen bestimmen, um die gewünschte Transparenz zu erreichen – sie müssen Transparenzmanagement betreiben.

Anders als Corporate Governance, die sich primär externen Codizes verschreibt und intern umsetzt, ist Transparenzmanagement dabei intrinsisch motiviert und liegt im ureigenen Interesse jedes Unternehmens. Damit entsteht ein gegenseitiger Einfluss von Transparenzen im Unternehmen zur Unternehmensiden-

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Festlegung einer grundlegenden Transparenzstrategie, in der festgelegt wird, wie transparent sich das Unternehmen generell zeigen möchte und muss und auf welchen Feldern und bei welchen Anlässen der unternehmerischen Tätigkeit überhaupt Transparenzentscheidungen zu fällen sind sowie welche organisatorische Umsetzung das Transparenzmanagement in Unternehmen erfährt.

Das operative Transparenzmanagement umfasst die Schritte: Analyse aller denkbaren Fälle, für die es einer Transparenzentscheidung bedarf. Diese werden entlang der Kriterien: Sachverhalt, Charakter der Information (dokumentiert/ nicht dokumentiert, mündlich/ elektronisch), Transportkanal der Information (persönlich, elektronisch etc.), Interessengruppen am Sachverhalt sowie Restriktionen (moralische/ gesetzliche Vorgaben zur Transparenz) gefällt.

Entscheidung je Fall über das Maß Transparenz zwischen vollständiger Transparenz (alle Informationen an alle) und absoluter Diskretion (keine Information). Hierzu wird ein Raster für das Maß an Transparenz angeboten.

Wahl der Instrumente zur Erreichung der Transparenz und deren Anwendung: Die Instrumente reichen hier von einfachen Pressemitteilungen, juristischen Klarstellungen, (halb-) öffentlichen Berichten bis hin zu gezielten Indiskretionen u. v. m.

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Kontrolle der Einhaltung des Transparenzmaßes und der Konsequenzen aus der (Nicht)-Herausgabe der Informationen.

In der Praxis kann dies dann auch zu widersprüchlichem Transparenzverhalten führen: Während individualisierbare Krankendaten und weitere persönliche Informationen von Mitarbeitern äußerst diskret behandelt werden, werden z. B. allgemeine Informationen über den durchschnittlichen Krankenstand eines Unternehmens zur Auswertung des Erfolgs oder Misserfolgs einer firmeninternen Gesundheitspolitik bekannt gemacht. Während die Verbraucher Ehrlichkeit und Offenheit zu Herkunft, Herstellung und den Inhaltsstoffen ihrer Produkte erwarten dürfen, bleibt die Mixtur des Getränks vertraulich im Safe, die Mitarbeiter werden streng zur Verschwiegenheit verpflichtet.

Für wen ist Transparenzmanagement geeignet?

Nicht jedes Unternehmen wird einsehen, ein solch aufwändiges Transparenzmanagement bei sich einzuführen. Daher ist vorher zu prüfen, wann es sinnvoll ist, diesen Aufwand auf sich zu nehmen. Es sind insbesondere die großen, für die Wirtschaft und Gesellschaft wichtigen und damit vielfach in der Öffentlichkeit und Kritik stehenden Unternehmen, die Transparenzmanagement betreiben sollten. Aber auch kleinere, F&E-orientierte und wissensbasierte Entwickler und Dienstleister können daran nicht vorbei gehen, ebenso Unternehmen, die sich in Krisen und Zäsuren, aber auch in schnell wachsenden, auch internationalen Kooperationen bewegen. Für sehr kleine und in der Branchenroutine befindliche Unternehmen hingegen erscheint der Aufwand wie bei vielen anderen Managementkonzepten auch etwas überzogen.

Sie sollten allerdings einzelne Elemente des Transparenzmanagements aufgreifen, z. B. ein Auditing zur Analyse der möglichen Transparenzfälle im Unternehmen und zum Umgang mit diesen.

Transparenz(management) ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe Die Frage nach der Transparenz ist eine Frage für die gesamte Gesellschaft.

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Beispiele zur Frage nach der Transparenz aus der jüngsten Zeit • Insolvenz der Hypo Real Estate Ende September 2008 wird öffentlich bekannt, dass die Hypo Real Estate vor der Insolvenz steht. Um grö-ßeren Schaden abzuwenden, entschließt sich die Bundesregierung gemeinsam mit einem Konsortium von Privatbanken zu einer Ausfallbürgschaft in Höhe von 35 Mrd. Euro. Bei einer Prüfung der Bücher kommt in der Folge ein weiteres Defizit in Höhe von 15 Mrd. Euro zu Tage. Daraufhin ziehen sich die Privatbanken zurück. Auf Initiative der Bundesregierung kommt schließlich doch noch gemeinsam mit den Privatbanken eine Bürgschaft in Höhe von nun 50 Mrd. Euro zustande. Das intransparente Verhalten des Bankmanage-ments hinterlässt jedoch große Verärgerung in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

• Basel II – Eigenkapitalvorschriften zwingen zu Transparenz Unter dem Begriff „Basel II“ werden die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagenen Ei-genkapitalvorschriften verstanden. Durch Basel II soll sowohl eine Sicherung der Eigenkapitalausstattung der Kreditinstitute als auch die Schaffung einheitlicher Wettbewerbsbedingungen bei der Kreditvergabe er-reicht werden. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, die typischerweise eine geringe Eigenka-pitalausstattung aufweisen, erschwert dies die Kreditaufnahme, da sie in Folge dessen ein schlechtes Rating zu erwarten haben. Um dem entgegenzuwirken, werden neben der Bonität auch weitere, eher qualitative Faktoren in das Rating mit einbezogen (vgl. die Analyse von Brinkkötter 2007).

Transparenz innerhalb des Unternehmens und gegenüber Kreditgebern ist demnach ein Schlüssel zu Fremdkapital.

• Mitarbeiter-Bespitzelung bei der Deutschen Bahn Anfang 2008 macht die Deutsche Bahn durch eine datenschutzrechtlich zweifelhafte Praxis der Korrupti-onsbekämpfung und Compliance in der Öffentlichkeit von sich reden. Über mehrere Jahre wurden Mitarbei-ter systematisch bespitzelt und durch von der Bahn beauftragte Detekteien einem umfangreichen Screening unterzogen. Im Verlauf der Affäre zeigt sich der Vorstand wenig transparent. Nur ohnehin bekannt gewor-dene Details der Affäre werden zugegeben. Damit machte sich der Vorstand immer unglaubwürdiger. Bei dem Versuch, die eigenen Mitarbeiter maximal „transparent“ zu machen, mangelte es dem Handeln der Bahn an eben dieser Transparenz. In der Öffentlichkeit und unter den eigenen Mitarbeitern zerstört das Bahn-Management so in kurzer Zeit Vertrauen und die eigene Reputation.

• Mitarbeiter-Überwachung bei Lidl Auch der Discounter Lidl macht mit fragwürdigen und intransparenten Methoden der Unternehmensführung Schlagzeilen.

Die Gewerkschaft Ver.di veröffentlicht bereits 2004 und 2006 ein Schwarz-Buch-Lidl zum Arbeitsalltag der Mitarbeiter des Handelsunternehmens. Im Jahr 2008 deckt das Magazin „Der Stern“ dann auf, wie Mitarbeiter in den Filialen systematisch überwacht und ausspioniert werden. Lidl reagiert mit einer umfangreichen Entschuldigungs- und Imagekampagne.

Mühsam muss das Unternehmen so das Vertrauen der Verbraucher zurückgewinnen. Ein systematisches Transparenzmanagement hingegen hätte bereits früh Schaden abwenden und Vertrauen schaffen können.

• Erwerb von gestohlenen Bankkundendaten aus der Schweiz Anfang 2010 wird der deutschen Regierung von einem Informanten eine CD mit gestohlenen Bankdaten aus der Schweiz zum Kauf angeboten. Die Bundesregierung entscheidet sich aufgrund der zu erwartenden Steuereinnahmen, diese CD für einen Kaufpreis von 2,5 Mio. Euro zu erwerben und löst damit eine heftige Diskussion aus: Ist es rechtmäßig, gestohlene Daten gegen Steuerhinterzieher zu verwenden? Der gesamte Vorgang mutet sehr undurchsichtig bzw. intransparent an.

Es stellen sich die Fragen: Woher stammen die Daten? Und darf man als Regierung mit einem Dieb Geschäfte machen?

Wessen Daten sind auf dieser CD und in welchem Umfang? Gerade diese Intransparenz scheint seitens der Regierung jedoch erwünscht gewesen zu sein. Nach Bekanntgabe der Kaufentscheidung können bereits in wenigen Tagen über 400 Selbstanzeigen und damit insgesamt zusätzliche Steuereinnahmen von rund 20 Mio. Euro verbucht werden.

• Europäische Transparenzinitiative Bei der Europäischen Union erfolgen seit 2005 umfangreiche Maßnahmen zur Gewährleistung einer trans-parenten Europäischen Regierung und Verwaltung. Diese wurden unter dem Titel „Europäische Transpa-renzinitiative“ von der Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2006) kodifiziert. Zu den Maßnahmen zählen u. a. veränderte Vorschriften für den Zugang zu Dokumenten, die Einrichtung einer Datenbank mit Informationen über Gremien und Ausschüsse, die die Kommission beraten, eine breite Befragung der relevanten Interessengruppen vor Erstellung von Legislativvorschlägen sowie ein Kodex für gute Verwaltungspraxis.

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Management / Marketing

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Die Studie ist als Buch erschienen: Jörn-Axel Meyer Transparenzmanagement Grundgedanken, Konzept und betriebliche Umsetzung Josef Eul Verlag ISBN: 978-3-89936-958-8

Staat und Politik, jegliche Institutionen, Verwaltungen und Vereine, jeder Bürger sollte Transparenzmanagement für sich durchführen, genauso wie dies im Militär, im Gesundheitswesen, im Journalismus u. v. m. geschehen sollte. Wenn auch die o. g. Schritten unternehmerischen Transparenzmanagements z.B. für Privatpersonen, kleinere Vereine, Unternehmen etc. zu aufwändig sind, so können doch wenigstens einige Elemente aufgegriffen werden: so etwa die Analyse, welche persönlichen Informationen man überhaupt besitzt, wo man sie bisher verwendet hat und ob man diese Informationen für wen diskret hält und welche Konsequenzen es haben kann, wenn sie in die falschen Hände gelangen. Was sich so selbstverständlich anhört, wird noch viel zu selten tatsächlich umgesetzt.

Staat und Politik aber auch die Verwaltungen müssen für sich das richtige Maß an Transparenz finden, z.B. bei Nebentätigkeiten von Politikern oder in Vergabeverfahren für Aufträge und Fördermittel.

Dem gegenüber können Staat und Politik aber der Gesellschaft nicht pauschal ein bestimmtes Maß an Transparenz verordnen – auch wenn dies immer wieder zum Ausdruck kommt. Prominente stehen vor

der Entscheidung, wie transparent sie ihr Privatleben gestalten wollen, wo sie die Grenze ziehen. Ebenso stellt sich für jeden Journalisten die Transparenzfrage bei dem, was er der Öffentlichkeit geben möchte bzw. meint, mitteilen zu müssen.

Auch im Rechtswesen bei der Prozessberichterstattung und den Statements der Prozessbeteiligten, der Ankläger und Verteidiger ist zwischen der Öffentlichkeit des Verfahrens und dem Opferschutz wie auch dem Schutz des Angeklagten abzuwägen.

Wir brauchen eine „transparente“ Transparenzdiskussion Transparenz steht als Schlagwort seit Langem und ständig in der öffentlichen Diskussion, ein Modewort. Allerdings sind nicht immer die hinter den Forderungen nach mehr Transparenz stehenden Interessen selbst „transparent“. Es ist daher einzufordern, dass die hinter den Forderungen nach mehr Transparenz stehenden Interessen sichtbar werden.

Nur so können legitime Grenzen gegen zu viel Transparenz um ihrer selbst willen erkannt werden, frei nach dem Leitbild: „Soviel Transparenz wie möglich – so wenig Transparenz wie nötig“.

Kontakt Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen Knesebeckstr. 33 10623 Berlin Tel.

+49 30 8940 84 50

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Management / Marketing

Erfolgreich verkaufen

Die Angst vor dem Nein des Kunden

Verkäufer sind Entscheidungshelfer. Sie legen die Trittsteine und machen den Weg zum Ufer des Neulands frei. Wer allerdings in der Abschlussphase unsicher wirkt, überträgt diese Unsicherheit auf seinen Gesprächspartner. Oft sorgt die mangelnde Entschlossenheit eines schwachen Verkäufers für den Rückzug des Kunden. Und all das nicht selten aus einem einzigen Grund: Aus Angst vor dem Nein.

Wer im Verkauf tätig ist, muss zwangsläufig mit einer bestimmten Anzahl von Absagen rechnen – das ist ein Teil des Jobs. Weniger erfolgreiche Verkäufer haben jedoch oft Angst vor dem Nein des Kunden. Sie fürchten eine Beschädigung ihres Ego oder eine emotionale Zurückweisung. Ablehnung kann, wie jeder am eigenen Leib schon gespürt hat, eine sehr unangenehme Erfahrung sein. So versuchen wir, dies zu vermeiden. Wir schwafeln herum und reden um den heißen Brei, nur um der Abschlussfrage aus dem Weg zu gehen.

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Der Ursprung der Angst In Gefahrensituationen wird unser Denkhirn zurückgeschaltet und die Amygdala tritt in Aktion. Sie ist unser neuronales Gefahrenradar. Sie hat vor allem die Aufgabe, uns vor Schaden zu bewahren. Und jedes Nein eines Kunden ist eine potenzielle Gefahr. Es bedeutet Niederlage, Blamage, Liebesentzug. Jedes „Ich muss es mir noch einmal überlegen“ klingt da schon sehr viel freundlicher. So verspielen manche Verkäufer zugunsten der trügerischen

Hoffnung ein wahrscheinliches Ja, um das eiskalte Nein zu vermeiden.

Die Amygdala bereitet uns in kritischen Situationen auf adäquates Verhalten vor: Ohne dass wir dies groß beeinflussen könnten, fängt unser Herz an zu rasen, Blutdruck und Atemfrequenz steigen, die Hände werden feucht, die Knie weich, die Augen aufgerissen, die Pupillen weit.

Die Muskulatur spannt sich an, wir kriegen eine Gänsehaut. Die Nebennieren entladen ihre Vorräte an Adrenalin in das vorbeifließende Blut. Unser Körper wird

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The better way to play! vollautomatisch vorbereitet auf Angriff oder Flucht.

Parallel dazu wird in Sekundenbruchteilen unser cerebraler Erfahrungsspeicher nach einem passenden Programm durchsucht.

Wird keine Lösung gefunden, schwemmt zusätzlich das Stresshormon Kortisol aus.

Negative Gefühle von Hilflosigkeit, Ohnmacht und Verzweiflung machen sich breit.

Wir beginnen zu stottern oder dummes Zeug zu reden. Erst viel später, wenn wieder klar Schiff ist, fallen uns die richtigen Worte ein. Lampenfieber und Prüfungsangst sind ausgeprägte Phänomene dafür.

Die zwei Gesichter der Angst Angst kommt in vielen Schattierungen daher. Sie kann eine freundliche Warnerin sein, die uns schützt. Sie kann uns kurzzeitig aus der Reserve locken und zu Höchstleistungen führen. Doch sie paralysiert auch und zerstört. Dauerangst versetzt den Körper in permanente Alarmbereitschaft, sie mindert seine Leistungskraft und ruiniert unsere Gesundheit. Anhaltende Missstimmung sabotiert die Fähigkeit des Gehirns, sein Bestes zu geben.

Der Neurobiologe Gerald Hüther unterscheidet dabei zwei Formen der Angst: 1. Die kontrollierbare Angst: Unter dem Einfluss von Adrenalin schaltet der Körper kurzfristig den Turbo ein und fährt auf volle Leistung hoch.

Wir wachsen über uns selbst hinaus, entwickeln ungeahnte Kräfte, mobilisieren die letzten Reserven. Wenn sich eine Belastung als kontrollierbar erweist, wird aus einer Bedrohung eine Herausforderung. Beim Überwinden der Gefahr, also beim Bewältigen des Stressors verschwindet die Angst und es setzt ein Gefühl der Erleichterung, der Freude, des Stolzes oder gar des Triumpfes ein. Dies ist ein positiver, manchmal euphorischer Moment, ein Augenblick des Glücks. Das Vertrauen in das, was wir wissen und können, ist ein wenig größer geworden. Deshalb lieben Menschen Anreize, die sie kontrollieren und bewältigen können. Wir sind geradezu süchtig danach.

Führungskräfte haben demnach die Verpflichtung, realisierbare Ziele individuell so zu gestalten, dass

Verkäufer an ihren Aufgaben wachsen können. Wir lernen am besten, wenn Herausforderungen unser Oberstübchen ‚wachrütteln‘. Das Verschwinden der Angst und die Erfahrung, ein aufgetretenes Problem erfolgreich gemeistert zu haben, ist uns die größte Belohnung. «Die Verschaltungen des Belohnungssystems werden immer dann aktiviert, wenn wir eine kontrollierbare Belastung erfolgreich bewältigt haben“, meint Hüther. Siege schmecken süß, sagt der gesunde Menschenverstand.

Und das heißt auch: Für das, das uns einfach so in den Schoß fällt, gibt es keine Glückshormone.

2. Die nicht kontrollierbare Angst: Bei Gefahren von außen, die uns beherrschen, die andauern und denen wir uns nicht entziehen können – wie etwa unerfüllbar hochgesteckte Vorgaben, unberechenbare Vorgesetzte, permanente Kunden-Neins - werden unter dem Einfluss von Kortisol die letzen Energiereserven aufgezehrt. Wir fühlen uns kraft- und mutlos, unnütz und minderwertig, unruhig und wie gelähmt. Wir werden von Selbstzweifeln geplagt.

Resignation macht sich breit. Wenn uns eine Bedrohung als unkontrollierbar erscheint, verfallen wir in Hilflosigkeit und Lethargie. Unser Hirn schaltet auf Sparflamme. Uns fällt nichts mehr ein. Die Denkleistung fällt zurück.

In einer solchen Situation den Druck weiter zu erhöhen, kann nur zu einem führen: dem cerebralen (und körperlichen) Zusammenbruch.

Dabei werden veraltete und für die Lösungssuche unbrauchbar gewordene Hirnstrukturen zerstört, um einen Neubeginn möglich zu machen. «Wenn es in eine bestimmte Richtung nicht mehr weiterzugehen scheint, wird ganz einfach all das aufgelöst und weggespült, was uns so hartnäckig daran hindert, eine andere Richtung einzuschlagen, neue Wege des Denkens und Fühlens auszuprobieren», sagt Hüther.

Verständnis und Beistand sind das wichtigste, das ein Mensch in einer solchen Situation braucht, um Sicherheit zurückzugewinnen und

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Management / Marketing

neuen Mut zu schöpfen. Kleine Schritte der Annäherung und erste Erfolgserlebnisse machen langsam dem Selbstbewusstsein wieder Platz. Das geht bei manchen schnell und bei anderen eher langsam.

Das Vermeiden von Angst Ganz zwanghaft will unser Hirn immer weg vom Negativen und hin zum Positiven. Deswegen sind Cold Calls und ‚Klinkenputzen‘ auch so verpönt: Es hagelt Abfuhren. Und deswegen wird das Abtelefonieren von unergiebigen Adresslisten immer wieder herausgeschoben: Die Neins am Telefon sind ja bisweilen besonders brutal. So erfinden wir ‚vernünftig‘ klingende Gründe, weshalb es gerade heute nicht geht.

Dieses tief im Hirn angelegte Vermeidungsprogramm bringt Verkäufer auch dazu, Termine lieber mit unteren Chargen auszumachen. Man bekommt sie leichter.

Vor allem aber: Das Nein eines Unteren ist weit weniger schmerzhaft als das des großen Boss. Und: Das Nein ‚großer Tiere‘ ist meistens endgültig. Das Nein ‚kleiner Entscheider‘ hingegen scheint weit weniger gefährlich zu sein, denn man kann es schließlich woanders oder später noch einmal versuchen. So rückt zwar ein Abschluss in weite Ferne – aber es gab wenigstens kein knallhartes Nein.

Die Angst besiegen Um die Angst zu besiegen, müssen Eventualitäten einkalkuliert werden. Formulieren Sie neben Ihrem Zielplan (best case) also auch ein Ausstiegsszenario (worst case): Was passiert schlimmstenfalls, wenn die Gespräche zu keinem Ergebnis führen? Unter welchen Umständen lassen Sie die Verhandlungen platzen? So verlieren Sie Ihre Angst vor dem Scheitern. Denn nicht jedes Verkaufsgespräch ist von Erfolg gekrönt. Manchmal ist es sogar besser, aufzugeben. Mit einer klaren Ausstiegsoption können Sie entschlossener und bestimmter auftreten.

Kurz bevor es losgeht, stimmen Sie sich mental ein. Freuen Sie sich auf das Gespräch, Ihren Gesprächspartner - und auf Ihr Lampenfieber. Der Kick macht Sie hellwach und Ihre Performance steigt.

Seien Sie zuversichtlich und denken Sie

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an frühere Erfolge. Lesen Sie in Ihrem Erfolgsbuch nach, wie Sie dabei vorgegangen sind und was genau Sie erfolgreich machte. Und wenn Sie noch kein Erfolgsbuch führen, dann legen Sie eins an.

Falls die Aufregung zu groß wird: Atmen Sie bewusst tief und langsam in den Bauch. Legen Sie hierzu Ihre Hand auf das Zwerchfell, es muss sich fühlbar wölben. Dann mehrfach sieben Sekunden einatmen - sieben Sekunden ausatmen.

Trinken Sie reichlich Wasser, das spült das Adrenalin aus dem Blut. Wenn Sie eine größere Präsentation vor sich haben: Gehen Sie in den Waschraum, warten Sie, bis Sie alleine sind und dann schneiden Sie kräftig Grimassen im Spiegel. Schließlich mit einem ‚Stoßseufzer‘ die ganze Anspannung loslassen - und dann mit einem Lächeln zum Auftritt gehen.

Ein Nein ist kein Nie Viele Verkäufer glauben, das Nein eines Kunden bedeute Nie. Doch was heißt ein Nein denn wirklich?

Es ist ein Nein für dieses Angebot und gleichzeitig das Offensein für viele andere Optionen - außer der einen, die gerade abgelehnt wird. Die Frage ist außerdem: Worauf zielt dieses Nein ganz genau?

Auf den Preis, die Verpackung, den Zeitpunkt, den Verkäufer, die Story?

Verkäufer, die auf ein Nein überemotional reagieren, sind oft blockiert für diese Sichtweise und verpassen es, die wahren Gründe zu hinterfragen. Dabei läge ein Konsens oft in greifbarer Nähe!

tigen Auge schon gemacht. Der Rest ist dann die bekannte ‚sich selbst erfüllende Prophezeiung‘. Vorausgesetzt, Sie sind davon überzeugt, dass Ihr Angebot das Richtige für den Kunden ist. Trauen Sie sich, ergreifen Sie die Initiative, fragen Sie nach dem Auftrag! Abschluss-Angst des Verkäufers erhöht automatisch die Kaufangst des Kunden. Und: Nicht nach dem Abschluss gefragt, ist auch ein Nein.

Machen wir uns nichts vor. Wenn Sie Ihre Gesprächspartner nicht überzeugen, wird es ein Anderer tun. Anstatt sich durch das ‚vielleicht‘ oder ‚demnächst‘ vermeintlich zaudernder Kunden zu blockieren, sollten wir besser auf ein eindeutiges Ja oder Nein pochen, um Zeit für vielversprechenderes Geschäft zu gewinnen. Ein Profi-Verkäufer kann die unecht zaudernden Kunden von den ernsthaft zögernden unterscheiden.

Und er handelt dementsprechend. Nur durch Üben, nicht aber durch vermeiden, lässt sich schließlich die Nein-Quote reduzieren. Profi-Verkäufer fragen aktiv nach dem Ja.

Jeder Abschluss beginnt also im eigenen Kopf. Am besten, Sie haben ihn vor Ihrem geis-

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Management / Marketing

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Management / Marketing

TOP 200: Official Trading Card Game der Axpo Super League 2010/11 Fussball und Kartenspiele kennt man in der ganzen Schweiz. Ab sofort fliessen des Schweizers beiden liebsten Freizeit-Beschäftigungen in ein neuartiges Fussball-SammelTausch- und Strategie-Kartenspiel:

Wer sagt, dass nur junge Leute spielen?

Mit 40 haben wir noch immer den Enthusiasmus eines Kleinkindes.

Die Waldmeier AG aus Neuendorf bringt experte des Schweizer Fernsehens, Alain zusammen mit der Swiss Football League Sutter, gewonnen werden. Alain Sutter ein attraktives und neuartiges Sammelkar- hat sich sein Engagement gut überlegt, tenspiel auf den Markt. Der Launch war denn er setzt sich für die Jugendfördeam 28. Oktober 2010. Hergestellt wird rung in der Schweiz ein und unterstützt das gesamte Spielsystem (bestehend aus auch soziale Projekte. Alain Sutter meint: Starter-Sets, Teaser-und Booster-Packs) „Für dieses neue Spiel kann ich gerne mit von der AGM AGMüller aus Neuhausen/ meinem Namen gerade stehen, denn ersSH. Der Verkauf wird mit einer grossen tens animiert es Kinder und Jugendliche Startpromotion lanciert und erfolgt über zum Denken und Spielen und passt damit selektive Handelspartner wie Manor, hundert-prozentig zu meinen Ansichten, Franz Carl Weber, Globus, Coop City, und zweitens wird das Ganze mit profesBahnhofstrasse 21 Vedes und Kira Partner, dem unabhängi- sionellen Partnern realisiert.“ gen Spielzeugfachhandel, Valora, 8212 Neuhausen amNaville, Rheinfall/SH TOP 200 sind keine banalen Sammelkleund online unter www.spielzeugladen.ch.

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Management / Marketing

Diagnosemodul als Orientierungshilfe

Eine strukturierte Analyse schafft mehr Klarheit zum wahren Potenzial von Unternehmen Wer hat nicht schon einmal die Erfahrung gemacht, dass man für ein Problem partout keine Lösung zu finden glaubt, während eine andere Person diese mühelos aus dem Ärmel schüttelt? Meist mangelte es in solchen Fällen schlichtweg an der inneren Distanz zur Aufgabe, dem „Thinking out of the box“. Das im Folgenden beschriebene Diagnosemodul ermöglicht den ersten Schritt heraus aus der Box hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung von Aufgabenstellungen.

1. Nutzen einer neutralen Standortbestimmung Die profunde Kenntnis des eigenen Unternehmens ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Jedoch gibt es im Lebenszyklus von Unternehmungen verschiedene Situationen, in denen der Blick von aussen von grossem Wert ist. Solche Gelegenheiten und der mit einer unabhängigen Standortbestimmung verbundene Nutzen werden in der nebenstehenden Tabelle zusammengefasst.

Betrachtet man diese Situationen, wird klar, dass die Standortbestimmung nicht nur bei bereits erkanntem Handlungsbedarf Sinn macht, sondern auch, wenn ohne unmittelbaren „Leidensdruck“ Interesse an einer neutralen Einschätzung des Unternehmens besteht. Der frische Blick auf die Unternehmung kann auch Möglichkeiten zur Wertgenerierung aufdecken, an die noch nicht gedacht wurde.

Typische Situationen

Nutzen des Diagnosemoduls

Der Eigentümer möchte „aus Neugier“ Zustand und Wert seines Unternehmens neutral beurteilen lassen.

Das Diagnosemodul schafft Klarheit über die Stärken und Schwächen der Unternehmung und über ihren Wert. Das ist die Ausgangsbasis für eine gesteigerte Wertschöpfung.

Die Unternehmung weist eine sinkende Optimierungsfähige Bereiche werden aufgeProfitabilität auf oder hat vermutlich noch deckt und damit der Grundstein für eine SteiWertsteigerungspotenzial. gerung der Wirtschaftlichkeit gelegt.

Das Diagnosemodul gibt einen neutralen Anhaltspunkt zu einem realistischen Verkaufserlös. Dadurch wird die Wahrscheinlichkeit Der Eigentümer evaluiert eine Nachfolgereeines erfolgreichen Verkaufs erhöht. Auch der gelung bzw. einen Verkauf des Unternehmens.

Verkaufserlös kann gesteigert werden, da notwendige oder wünschenswerte verkaufsvorbereitende Massnahmen identifiziert werden.

Das Diagnosemodul kann den Weg für eine Das Unternehmen benötigt für zusätzliches Aufnahme / Erhöhung von Fremdkapital Wachstum eine Finanzierung. bereiten.

2. Das Konzept Das Diagnosemodul erfasst die aktuelle Situation des Unternehmens (Ist-Zustand) anhand zwölf ausgewählter Dimensionen.

Dies erfolgt mittels einer Frageliste und eines persönlichen Gesprächs inklusive Betriebsbesichtigung. Durch den Vergleich mit einem Soll-Zustand resultiert pro Betrachtungsdimension ein relativer Erfüllungsgrad. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft das Ergebnis einer solchen Analyse.

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Die Resultate dieser vorwiegend qualitativen Auseinandersetzung mit der Unternehmung werden in einem Diagnosebericht zusammengefasst, welcher einen Vergleich zwischen Ist- und Soll-Zustand des Unternehmens zieht. Daraus ergeben sich unmittelbare Empfehlungen für Optimierungen der Unternehmung. Die Analyse umfasst ebenfalls eine quantitative Dimension, wofür historische Finanzzahlen und Business-Plan beurteilt werden. Aufbauend auf den vorhandenen Prognosen

Management / Marketing

Analysebereich

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Ausgewählte Kernfragen

Vision und Strategie

Wie lautet die Vision und daraus abgeleitet die Strategie der Unternehmung?

Besteht eine rollende Strategieplanung und wie werden ‚Brüche’ im Unternehmensumfeld gemanagt?

Business-Modell

Mit welchen Produkten / Dienstleistungen verdient die Unternehmung in welcher Weise Geld?

Wie differenziert sich die Unternehmung vom Wettbewerb und wie wird dies den (potenziellen) Kunden kommuniziert?

Prozesse und Wertschöpfungskette

Wie stellt sich die Wertschöpfungskette der Unternehmung dar, welche Schritte sind ausgela-gert?

Wie laufen die Prozesse der Leistungserstellung durch die Unternehmung, welche Abteilungen sind involviert?

Kunden und Lieferanten

Gibt es Klumpenrisiken hinsichtlich Beschaffung und / oder Absatz, bestehen marktgerechte Verträge mit Kunden, Lieferanten, Partnern, usw.?

Bei welchen Kunden(gruppen) hält die Unternehmung welche Marktanteile?

Marketing und Vertrieb

Wie werden die Produkte und Dienstleistungen der Unternehmung auf dem Markt positioniert?

Welche Vertriebsstrukturen bestehen (eigene / Vertriebspartner)?

Marktumfeld

Wie sieht das Marktumfeld der Unternehmung aus (Marktwachstum, Konkurrenz, Margen, usw.)?

Welche Markttrends bestehen und wie werden Erkenntnisse über den Markt aktuell gewonnen?

Innovation und Technologie

Wie ist ein allfälliger Technologievorsprung geschützt (Schutzrechte, Know-how) und wie sind zukünftige Innovationen gesichert?

Ist der Maschinenpark nachhaltig nutzbar oder besteht ein erheblicher Investitionsbedarf?

Finanzen und Business-Plan

Bestehen geprüfte Jahresabschlüsse, z.B. der letzten drei Jahre und gibt es einen Business-Plan, z.B. über die nächsten drei bis fünf Jahre? (Voraussetzung für quantitative Überlegungen) Gibt es Finanzierungsverträge und Sicherheiten gegenüber Dritten?

Führung und Personal

Wie sehen das Organigramm und die Führungsstruktur der Unternehmung aus und gibt es Schlüsselmitarbeiter („unverzichtbares Know-how“)?

Gibt es gewerkschaftliche Aktivitäten, Beteiligungs- und Optionspläne, klare Stellvertretungsregelungen, usw.?

Organisationsstruktur

Wie ist die Unternehmung juristisch und organisatorisch aufgestellt?

Wie sind die Informations- und Entscheidungsflüsse gewährleistet?

Risikomanagement

Gibt es ein explizites und strukturiertes Risikomanagement innerhalb der Unternehmung?

Wie werden neu auftretende Risiken identifiziert und gemanagt?

Nicht-betriebsnotwendige Aspekte

Gibt es nicht-betriebsnotwendige Aktiven wie beispielsweise flüssige Mittel oder Immobilien in der Unternehmung oder bestehen substanzielle stille Reserven?

Werden allfällige Transaktionen mit Nahestehenden nach marktüblichen Konditionen abgewickelt?

zum zukünftigen Geschäftverlauf, welche ebenfalls plausibilisiert werden, wird zudem eine Unternehmensbewertung auf Basis der diskontierten Geldflüsse (Discounted Cashflow oder kurz DCF) durchgeführt.

Anhand der strukturierten Frageliste kann die Unternehmung systematisch und in einem hohen Detailgrad bezüglich ihrer relativen Performance in den verschiedenen Analysedimensionen evaluiert werden.

Zur besseren Veranschaulichung dieser Dimensionen sind in der nachfolgenden Box ausgewählte Kernfragen dargestellt.

3. Wert von Optimierungen In der Regel resultieren aus der Analyse gewisse Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Zuständen. Jedoch muss nicht jede Abweichung einen Handlungsbedarf zur Folge haben. Als Leitfaden zur Beurteilung von Abweichungen (und somit von Verbesserungspotenzialen) können die folgenden vier Kriterien dienen: a) Grad der Abweichung: Ist eine Unternehmung in einem einzelnen Bereich nicht optimal aufgestellt, während die Kriterien der anderen Bereiche gut erfüllt

sind, kann oft über eine Abweichung hinweggesehen werden. Anders liegt hingegen der Fall, wenn wichtige Kriterien massiv nicht erfüllt sind. Beispiele dafür wären Unternehmen, in denen die Vertriebsstrategie an den Zielkunden vorbeiführt oder in denen eine Konzentration der Verantwortung in Schlüsselbereichen ohne entsprechende Stellvertreterregelung vorliegt. Hier können Optimierungen von grossem Wert sein, zum Beispiel durch die Elimination von Risiken. b) Trend der Abweichung: Sind die Abweichungen bereits bekannt und werden

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Management / Marketing

Kontakt Thomas Burkard Lic. oec. publ., Managing Partner TCO Transition Company AG erfolgreich bearbeitet, erübrigen sich im Normalfall weitere Massnahmen aus der Situationsanalyse. Massive oder sprunghaft auftretende Abweichungen sollten jedoch als Warnsignal betrachtet werden, welche auf unmittelbaren Handlungsbedarf hindeuten. c) Verstärkende Tendenzen: Mitunter führt eine Abweichung in einem Bereich zu Diskrepanzen in weiteren Bereichen.

So kann etwa eine schwach ausgebildete Führungsstruktur zu einem Mangel an Innovationskraft und zielorientierter Marktbearbeitung sowie zu einer mangelhaften finanziellen Performance führen. In der Unternehmensanalyse stellen sich solche Zustände oft als erkennbare Muster dar, bei denen Ursache und Wirkung näher beleuchtet werden müssen. In solchen

Fällen entfalten Optimierungsmassnahmen eine starke Hebelkraft.

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d) Inhaltliche / persönliche Prioritäten: Optimierungen sollen das Unternehmen voranbringen, ohne dabei die Organisation zu überfordern. Deshalb lohnt sich eine Priorisierung der Massnahmen, welche inhaltliche Abhängigkeiten sowie persönliche Zielsetzungen berücksichtigt.

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Auch bei der Umsetzung der Optimierungen ist ein „Thinking out of the box“ notwendig, denn nur wenn neue Wege beschritten werden, kann das Wertpotenzial ausgeschöpft werden. So zeigt das Diagnosemodul unter Anerkennung gelungener Leistungen des Unternehmers neue Opportunitäten auf.

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ERP-Evaluation – Schwerpunkte der Produktion

Kurze Durchlaufzeiten in der Fertigung sind Voraussetzung für die Einhaltung extrem kurzer Lieferzeiten. Die klare Abstimmung aller Abläufe führt zum gemeinsamen Unternehmenserfolg.

Der Markt für ERP-Systeme ist durch eine grosse Dynamik gekennzeichnet. Die Vielfalt von Lösungen in Verbindung mit unterschiedlichsten funktionellen Schwerpunkten, lassen die Investitionsentscheidung zu einem anspruchsvollen Vorhaben werden. Welche wichtigen Themengebiete sind für produzierende Betriebe bei der Evaluation besonders genau zu beachten?

Optimale Lagerbewirtschaftung Die Bestandsführung ist ein wesentliches Fundament für erfolgreiche Unternehmen. Zu hohe Bestände binden wichtiges Kapital, das dann an anderen Stellen zur Finanzierung des Tagesgeschäftes fehlt.

Darum sollte neben dem klassischen Dispositionsverfahren auch die streng auftragsgebundene Disposition abgedeckt sein. Beschaffungsbedarfe, die es für einen individuellen Auftrag benötigt, werden kurzfristig genau in der aktuellen Bedarfsmenge beschafft, um die häufig

langen Lieferzeiten auszugleichen. SerienNr.- Verwaltung und chargenorientierte Bestandesführung sind wichtig, um die Rückverfolgbarkeit bei Wartungs- oder Serviceaufgaben für einmal ausgelieferte Geräte zu erfüllen. Absatz- und Produktionsprogrammplanung sind zwingend, um langfristige Bedarfe einzuplanen, auch wenn sie saisonalen Schwankungen unterworfen sind. Die Planung und Durchführung von Inventuren sollen vereinfacht werden.

Permanente Inventur oder Stichtagsinventur sollen möglich sein. Lager müssen auch während der Inventur laufend bebucht werden. Die Bestandsführung muss einen besonders hohen Benutzerkomfort aufweisen. Dies ist von grosser Bedeutung, denn in den Lagerbewegungen bildet sich der ganze Wertefluss innerhalb des Unternehmens ab. Sind die Buchungsfunktionen zu komplex, steigt die Versuchung, im täglichen Betrieb unvollständig zu arbeiten - wichtige Auswertungen verlieren dann leider ihre Aussagekraft.

Von der Auftragsstückliste bis zur Plantafel Stücklisten und Arbeitspläne sind unverzichtbar zur Beschreibung von Produktstrukturen und zur Definition qualitätshaltiger Produktionsabläufe. Neben der Herstellung von Standardprodukten, soll die ERP-Lösung insbesondere Auftragsfertiger bis hin zum Einmalfertiger im Maschinen- und Anlagenbau unterstützen. Fast beliebig tief gestaffelte Strukturstücklisten, flexible Baugruppenund Betriebsauftragsstrukturen, Langläufer- und Gleichteilestücklisten sollen keine Wünsche offen lassen.

Neben Material und Zeiten ist häufig für die Fertigung die Verfügbarkeit von Betriebsmitteln entscheidend. Informationen über Menge, Qualität und Einsatzbereitschaft sämtlicher im Unternehmen eingesetzter Betriebsmittel müssen jederzeit zur Verfügung stehen - ob es sich um sehr aufwändige formgebende Werkzeuge oder um einfache Prüfmittel handelt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die termingerechte Herstellung hochwertiger Produkte. Material, Maschinen und Personal - im Bedarfsfall auch weitergehende Ressourcen wie Betriebsmittel, sollen in einem Durchlauf verplant - im einfachsten Fall gegen offene Kapazitäten.

Darüber hinaus müssen Engpassstellen oder alternativ alle Kapazitätsstellen auch mit begrenzten Kapazitäten eingeplant werden. Die Ergebnisse der Planungsrechnung sollen dem Disponenten in einer detaillierten grafischen Anzeige (Gantt-Diagramm) zur Verfügung stehen.

Notwendige Feinkorrekturen und Verschiebungen müssen sich direkt in der Plantafel vornehmen lassen.

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interview Magazin, Ausgabe Dezember 2010 / Januar 2011

IT / Technik Software

Produkte individuell herstellen Variantenfertiger benötigen einen leistungsfähigen Produktkonfigurator, der Alternativpositionen in Stücklisten oder Arbeitsplänen, Formeln für Mengen- oder Massvarianten umfangreich abgedeckt.

Darüber hinaus sind auch komplexe Produktlogiken sowohl für den Verkaufs- als auch für den Produktionsbereich konsistent abzubilden. Klassisch orientierte Anwender wollen daneben auch auf das bewährte Instrument wie umfangreiche Entscheidungstabellen zurückgreifen.

Laufende Kalkulation Von grosser Bedeutung für die Optimierung der Produktionsprozesse und den wirtschaftlichen Erfolg sind differenzierte und umfangreiche Kalkulationsfunktionen. Detaillierte wie auch produktionsgerechte Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation inklusive detaillierter Abweichungsanalysen sind Voraussetzung und als klare Muss-Anforderungen zu verstehen.

Insbesondere der Auftragsfertiger erwartet die Möglichkeiten, alle Kosten direkt dem verursachenden Auftrag zuzuordnen. Konkret sind dies Lagermaterial, Eigenfertigung, aber auch Fremdfertigung oder Reisekosten der Monteure und sämtliche auftragsbezogenen Beschaffungsvorgänge inklusiv aller zu verrechnenden Zusatzkosten. Der typische Wiederholfertiger bevorzugt in den meisten Fällen die Standardkostenrechnung.

Kapazitäten im Überblick Eine Plantafel gewährleistet eine optimale Übersicht über sämtliche anstehenden Fertigungsaufträge auf allen oder ausgewählten Kapazitätseinheiten. Mit erwünschten Zoom-Funktionen sollte die Darstellung von einem Tag bis hin zu ganzen Wochen oder Monaten skalierbar sein. Bei der Auswahl eines per Balken auf dem Zeitstrahl dargestellten Arbeitsgangs müssen automatisch alle wichtigen Auftragsinformationen eingeblendet und abhängige Arbeitsgänge markiert sein.

Zusätzlich soll das Gesamt-Kapazitätsgebirge der betroffenen Stellen sichtbar sein um bei Bedarf die Terminierung der Arbeitsgänge per Drag & Drop zu verän-

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dern. Zusätzlich soll innerhalb einer speziellen Ansicht für Projekte die Möglichkeit bestehen, die Tätigkeiten mehrfach zu splitten und auf der Zeitachse bedarfsgerecht zu verteilen.

unterstützen. Alternativ zu hochwertigen Industrieterminals ist auch eine Erfassungsmaske vorstellbar, die auf Grund ihrer technischen Fähigkeiten die Erfassung dezentraler Zeitmeldungen erlaubt.

Werkstatt noch besser steuern

Fazit

Im Fokus steht die papierlose Abwicklung von Fertigungsaufträgen. Dabei sollen die Produktionsmitarbeitenden in die Lage sein, Arbeitsgänge in einer optimierten Reihenfolge unter Berücksichtigung der freigegebenen Aufträge und vorgegebenen Termine zu bearbeiten. Der Verantwortungsspielraum von Angestellten in der Produktion wird somit wesentlich vergrössert und damit attraktiver. Die Prozessketten der Produktion wie auch die Tätigkeiten für den Werker sollen über den Status des Arbeitsganges gesteuert sein.

Der Disponent gibt explizit die Werkstattaufträge zur Fertigung frei. Ihm stehen dann die Informationen der Kapazitätssituation und die Verfügbarkeit des benötigten Materials zur Verfügung. Der Werker sieht an seinem Anmeldungsbildschirm alle Tätigkeiten, die auszuführen sind und zusätzlich Informationen über das benötigte Material. Bei folgenden Aufgaben wird damit die Werkstatt unterstützt:

Ein ERP-Projekt lässt sich nur dann richtig steuern, wenn es zuvor konsequent durchgeplant wird. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, muss der Auswahlprozess bestimmte Kernbereiche beinhalten. Dazu gehören:

• • • • • •

• • • • •

eine sorgfältige Analyse der Geschäftsprozesse die Bildung eines Projektteams die Erstellung eines Pflichtenhefts das Sammeln von Marktinformationen ein strukturiertes Auswahlprozedere

Die grösste Herausforderung ist und bleibt der Mensch. In der prozessorientierten Arbeitswelt kann sich kein Bereich autonom organisieren. Dies obwohl mit der Einführung einer integrierten ERPLösung zwangsläufig einschneidende Veränderungen in der Arbeitsweise für jeden einzelnen Angestellten verbunden sind.

Fertigungsfreigabe der Werkstattaufträge Kapazitätsanalyse der Arbeitsgänge Priorisierung von Werkstattaufträgen Verfügbarkeitsprüfungen Anzeige anstehender Arbeitsgänge Erfassung der Personal- + Auftragszeiten

Leistungen auftragsbezogen integrieren Sobald ein Auftrag im System angelegt und die Werkstattauftragspapiere inklusive Barcode erstellt sind, sollen auch Meldungen auf den Auftrag gestempelt werden. Einmal zurückgemeldete Zeiten müssen sofort in der Auftrags- oder in der Projektfortschrittsverfolgung zur Verfügung stehen. Im Bereich der Personalzeiterfassung sind auch anspruchsvolle Anforderungsprofile gewünscht: flexibel zu definierende Zeit-, Schicht- und Abrechnungsmodelle, Überstundenabrechnung inklusive Jahresarbeitszeitkonten und Ferienverwaltung sollen den Aufbau einer modernen Präsenzzeitverwaltung

Kontakt Norbert Deplazes Leiter Verkauf & Marketing AP Schweiz Informatik AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root Tel.

+41 (0)43 798 04 60

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IT / Technik Software

Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht.

Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert ohne

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IT / Technik Software

auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

rere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden.

Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Arbeitsumgebung

Fazit

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die für den Kundenkontakt benötigt werden.

Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Meh-

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und

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andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

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IT / Technik Dokumentenmanagement

Schneller. Einfacher. Persönlicher.

Optimiertes Outputmanagement - Systemzahl bleibt auch während der Laufzeit variabel – nur bei TA Triumph-Adler.

TA Triumph-Adler, der Spezialist im Dokumentenmanagement, wartet mit einem einzigartigen Flexibilitätskonzept auf: TOM (Total Output Management) mit der Option FLEX ermöglicht dem Direktmarketing-Dienstleister AWZ Bern seine Systemzahl auch während der Laufzeit anzupassen, für AWZ die perfekte Lösung.

Einheitliche Systeme, weniger Aufwand, transparente Kosten – und jederzeit die Freiheit, Gerätepark und Druckvolumen zu erweitern oder zu reduzieren. Das flexible Gesamtkonzept von TA TriumphAdler und die reibungslose Integration in eine anspruchsvolle IT-Umgebung hat die AWZ AG nachhaltig überzeugt.

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TA Triumph-Adler Visinfo AG Im Bereich der Effizienzsteigerung im print- und digitalen Dokumentenmanagement ist TA Triumph-Adler der Lösungsanbieter. In der Schweiz in Embrach als Hauptsitz und Niederlassungen in Bern, St. Gallen und Lausanne vertre-

ten. Das Lösungsportfolio von TA Triumph-Adler beinhaltet nebst Prozess- & Kostenoptimierung im Outputmanagement ebenfalls marktführende Archivierungslösungen vom Einstiegsmodel für Kleinstbetriebe bis zu umfassenden Lösungen für Banken, Spitäler und die Industrie.

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IT / Technik Dokumentenmanagement

„Die Kundenzufriedenheit steht bei TA Triumph-Adler an oberster Stelle.

Das spüren wir in der Zusammenarbeit.“ Jürg Segessenmann

„Die Leistung von TA ist einzigartig im Markt.“ Die AWZ AG suchte einen neuen, langfristigen Partner mit einer kompakten und effizienten Output-Lösung für das hohe Druckvolumen. Immerhin laufen im Gesamtbetrieb monatlich mehr als 150‘000 Seiten über die Zähler. „TA Triumph-Adler und AWZ haben sich gefunden“, sagt IT-Leiter Jürg Segessenmann über die Kooperation, die Ende 2009 begann. AWZ evaluierte bestehende und neue Lieferanten, um das Output-Management zu optimieren. Der Betrieb des Geräteparks von mehreren Herstellern, mit verschiedenen Konfigurationen und Zubehör, war zu aufwändig und unwirtschaftlich geworden.

Ein Angebot, bei dem alles stimmte.

Parallel präsentierte TA Triumph-Adler das Total-Output-Konzept TOM. Die AWZ Verantwortlichen waren beeindruckt. „TA hat eine Analyse und ein Angebot vorgelegt, deren Kompaktheit und Transparenz konkurrenzlos waren“, erinnert sich Jürg Segessenmann. Danach hatten die Direktmarketingexperten gesucht: Komplette Ablösung der Altsysteme, Ausstattung mit neuen, einheitlichen Geräten. Ein Gesamtvertrag mit übersichtlichem Festpreis pro gedruckter Seite – einschliesslich Systeme, Verbrauchsmaterial und Service. Last but not least die Option FLEX, mit dem Geräte und Druckvolumen jederzeit angepasst werden können – nach oben wie nach unten. „Diese Leistung ist einzigartig im Markt. Und auch menschlich hatten wir gleich das Gefühl, auf der gleichen Wellenlänge zu sein“, so der IT-Leiter.

Implementierung in IBM System i - Umgebung (System i5/ AS400).

Es gab jedoch zwei klare Bedingungen: Die Umstellung hatte in einer genau vorgegebenen Abfolge ohne Ausfallzeiten zu erfolgen. Zudem musste der neue Gerätepark in die anspruchsvolle IBM-Systemumgebung System i (System i5/AS400) integriert und die reibungslose Kompatibilität gewährleistet werden. AWZ wusste, dass dies spezielle Fachkompetenz und Erfahrung erforderte. Und TA Triumph-Adler überzeugte auch in diesem Punkt mit einer vorgängig erfolgreichen Teststellung. Das war der Startschuss für die Systemumstellung an den vier AWZ Standorten, die rasch und reibungslos verlief.

tig. Bestellwesen, Einkaufspolitik, Systemadministrierung, alles ist effizienter. Die Integration erlaubt uns sogar, Kostenvorteile direkt an unsere Kunden weiterzugeben.“ Auch FLEX ist ein starkes Plus im Wettbewerb. „FLEX macht uns beweglich im Markt. Wir können bei Bedarf kurzfristig und unkompliziert Druckkapazität aufrüsten. Die Gerätemiete wird einfach am Jahresende mit abgerechnet“, sagt der IT-Leiter. Und fügt hinzu: „AWZ legt Wert auf langfristige Partnerschaften. Mit TA Triumph-Adler haben wir einen sehr guten Partner gefunden – und auch bereits einige Empfehlungen ausgesprochen.“

Ein starkes Team: TOM und FLEX von TA Triumph-Adler.

• • •

• • •

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Leistung nach Mass – und volle Kontrolle.

Heute verfügt AWZ über einen massgeschneiderten, übersichtlichen Systempark – statt vorher 15 gibt es nur noch fünf Gerätetypen. Insgesamt sind 29 Systeme im Einsatz, darunter zwei leistungsstarke Maschinen mit einem Output von 65 Farbseiten pro Minute für das Hauptvolumen in der Mailingproduktion. Eine „Black Box“ im Netzwerk sorgt für klare Kostenkontrolle: Sie überwacht die Aktivität aller Druck- und Kopiergeräte und ermöglicht jederzeit eine Auswertung des Verbrauchs nach Kostenstellen. Sogar die Tonerbestellung funktioniert vollautomatisch – eine deutliche Entlastung im Tagesgeschäft.

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Kostenlose Verbrauchs- und Bedarfsanalyse.

Einheitliche Ausstattung mit neuen Druck- und Kopiersystemen.

All-in-Vertrag: Geräte, Verbrauchsmaterial und Service aus einer Hand.

Rückkauf bestehender Systeme zum Buchwert.

Einheitlicher Seitenpreis, je nach Geräte- und Druckumfang.

Jederzeitige Anpassung des System- oder Druckumfangs nach oben UND unten.

Tiefere Fixkosten bei sinkendem, tieferer Seitenpreis bei steigendem Druckvolumen.

Kontakt TA Triumph-Adler Visinfo AG Industriestrasse 20 CH-8424 Embrach Tel.

+41 (0)44 866 46 46

TOM und FLEX schaffen Wettbewerbsvorteile.

Fax

+41 (0)44 866 46 66

Jürg Segessenmann ist vollauf zufrieden: „TOM optimiert unsere Abläufe nachhal-

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IT / Technik Sicherheit

Unterbrechungsfreie Stromversorgung USV

Die «Versicherung» für Ihre sensiblen Energieverbraucher

Verlust von Daten, Programmen oder unproduktive Wartezeiten sind die Folgen von Stromunterbrüchen oder Störungen im Versorgungsnetz. Obwohl das Schweizer Stromnetz eine hohe Versorgungssicherheit aufweist, ist die totale Verfügbarkeit nicht garantiert. Eine Unterbrechungsfreie Stromversorgung (USV) schafft hier Abhilfe.

Liegt die Versorgungssicherheit beispielsweise bei 99,999 % bedeutet dies fünf Minuten Stromausfall pro Jahr!

Typischerweise treten solche aufgeteilt in mehreren kurzen Unterbrüchen auf.

Berücksichtigt man noch Spannungsund Frequenzschwankungen die zusätzlich auftreten können, kann dies zu erheblichen Folgekosten führen. Mit einer USV-Anlage lassen sich diese Unsicherheitsfaktoren beherrschen. Sie gewährleistet für kritische Verbraucher eine qualitativ hochwertige Stromversorgung indem sie die Energie aus einer Stromquelle, die stark gestört sein kann, filtert und stabilisiert. Die USV-Anlage erzeugt also ein neues Ausgangsnetz das unabhängig von Netzspannungs- und Frequenzschwankungen ist. Bei einem Ausfall bietet sie dem Betreiber maximale Sicherheit indem es ihm ermöglicht die Autonomiezeit zu verwalten: Entweder kann der Unterbruch vollständig überbrückt werden oder sonst werden Programme gesichert, automatisch geschlossen sowie heruntergefahren.

Weiter kann eine Alarmierung des Servicepersonals erfolgen. Auch beim Einsatz einer Netzersatzanlage (z.B. Die-

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sel-Generator) kann in der Regel nicht auf eine USV-Anlage verzichtet werden, da das so erzeugte Stromnetz für kritische Verbraucher zuwenig stabil ist. Die Netzersatzanlage dient meist dazu, die Autonomiezeit der USV-Anlage zu verlängern und zusätzlich weniger kritische Verbraucher (wie Klimaanlage, Licht etc.) zu stützen.

Woraus besteht eine USV-Anlage?

USV-Systeme setzen sich in der Regel aus drei Grundkomponenten zusammen: •

•

Aus einem Gleichrichter, der den Wechselstrom in Gleichstrom umwandelt zur Versorgung des Wechselrichters und zur Ladung der Batterie Aus einem oder mehreren Batteriekreisen (in der Regel verschlossene wartungsfreie Bleigel-Akkus), um Energie zu speichern und diese im Bedarfsfall sofort bereit zu halten, um Zeiträume von im Normalfall 5 bis 30 Minuten oder auch mehr zu überbrücken

• Aus einem Wechselrichter (Inverter), der aus dem Gleichstrom perfekten Wechselstrom erzeugt, der in Spannung und Frequenz stabil ist.

Zu diesen drei Aufgaben kommen in der Regel ergänzende Funktionen hinzu: ein automatischer Bypass zur Stromversorgung im Fall einer Überlast oder bei einem Fehler an der USV, ein manueller Bypass, der ein vollständiges Freischalten der USV ermöglicht sowie verschiedene Optionen zur lokalen oder ferngesteuerten Überwachung und Wartung.

Wahl einer USV-Anlage Die Wahl einer USV-Anlage richtet sich nach den angeschlossen Verbraucher beziehungsweise nach der geforderten Verfügbarkeit.

Die Klassifizierung nach IEC/EN 62040-3 bietet dazu eine Entscheidungsgrundlage. Sie unterscheidet grundsätzlich drei verschiedene USV-Technologien: VFI = Voltage and Frequency Independent (Online-Doppelwandlung): Die Aus-

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IT / Technik Sicherheit

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gangsspannung der USV ist unabhängig von allen Netzspannungs- und Frequenzschwankungen. Diese Technologie bietet den bestmöglichen Schutz der gespiesenen Last.

VFD = Voltage and Frequency Dependent (Offline): Der Ausgang der USVAnlage ist abhängig von Schwankungen der Netzspannung und -Frequenz.

VI = Voltage Independent (LineInteraktiv): Ausschliesslich Spannungsschwankungen werden von passiven elektronischen Regelsystemen innerhalb eines Toleranzfensters gehalten, die Ausgangsfrequenz ist von der Eingangsfrequenz abhängig.

Die kostengünstigen Offline (VFD) und Line-Interaktiv (VI) USV-Anlagen werden vor allem bei wenig kritischen Anwendungen eingesetzt, wie zum Beispiel bei PC's oder TVA's.

Für wirklich kritische Anwendungen kommen ausschliessliech Online-Doppelwandler-USV-Anlagen (VFI) in Frage. Überall dort wo hohe Verfügbarkeit gefordert ist kommen sie zum Einsatz. Klassische Anwendungen liegen in der ICT, der Medizin aber auch bei Industrieprozessen.

der Batterien ermittelt werden. Ebenfalls die USV selber sollte einmal im Jahr kontrolliert und getestet werden. Insbesondere AC-DC Kondensatoren und Lüfter werden dabei überprüft. Weiter werden Justierung und Parametriesierung der USV aufs Eingangsnetz abgestimmt.

Die CTA Energy Systems AG ist einer der führenden USV-Anbieter der Schweiz.

Sie bietet eine umfangreiche Palette an USV-Anlagen in allen Grössen und Technologien an und verfügt mit ihren erfahrenen USV-Technikern über eine effiziente Serviceorganisation.

Bei einer so gewarteten USV-Anlage kann die Betriebssicherheit massiv erhöht beziehungsweise sichergestellt werden.

So oder so ist es in anbetracht der Komplexität des Themas empfohlen sich bei der Planung und Anschaffung von Notstromlösungen von Fachleuten beraten zu lassen.

Sicherheit durch Pflege und Unterhalt Eine USV-Anlage enthält verschiedene Komponenten die vom Verschleiss betroffen sind. Allen voran die Batterien, die auch das Herzstück jeder USVAnlage sind, haben eine beschränkte Lebensdauer.

Deshalb ist es wichtig, die Batterien mindestens einmal jährlich unter Belastung zu messen und zu protokollieren. So kann aufgrund der Aufzeichnungen der Zustand und die noch zu erwartende Lebensdauer

Kontakt Peter Liechti

CTA Energy Systems AG Hunzikenstrasse 2 CH-3110 Münsingen Tel.

+41 (0)31 720 15 50

Fax

+41 (0)31 720 15 51

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Gesundheit

Verpflegung unterwegs «Eating – on the run»

Wie gelingt eine bekömmliche, vollwertige Ernährung ausser Haus?

Da unsere Leistungsfähigkeit und Konzentration massgeblich durch die Auswahl der zugeführten Nährstoffe beeinflusst wird, lohnt es sich, „vorbereitet“ zu sein und sinnvoll zu wählen.

Der Arbeitplatz ist für viele von uns der Ort, an dem wir einen grossen Teil unserer Nahrung aufnehmen. Neben dem Gang zur Kantine oder in ein Restaurant nahe dem Arbeitsplatz, sind wir gelegentlich auch „gezwungen“ beim Transfer zwischen zwei Orten Nahrung zuzuführen. „Mitgebrachtes“ von daheim will genau so sorgfältig ausgewählt sein wie die Angebote von der „railBar“ der SBB oder dem Kiosk der Autobahnraststätte.

Die optimale Ernährungsweise Die seriösen, aktuellen Ernährungsempfehlungen lassen sich in etwa so zusammenfassen:

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•

«Ernähren Sie sich vollwertig, ballaststoffreich, fettarm und mit möglichst naturbelassenen, unverarbeiteten Nahrungsmitteln. Essen Sie fünfmal, gleichmässig über den Tag verteilt, dazu viele Früchte und rohes Gemüse. Vermeiden Sie auch sämtliche Genussmittel – und Sie werden steinalt».

Diese gut gemeinten Ratschläge überfordern dann doch den einen oder anderen von uns, denn im stressbetonten Arbeitsalltag zwischen Projekten und Abschlüssen haben wir in unserem «Arbeitspeicher» andere Programme und Prioritäten geladen, als eine solche „optimale“ Ernährungsweise.

Allerdings gar nicht auf die zugeführten Nahrungsmittel zu achten, wäre dann das gegenteilige Extrem und genau zwischen diese beiden Polen sind viele im Berufsalltag hin und her gerissen. Dabei ist es möglich mit der Konzentration auf einige essentielle Massnahmen, das persönliche Wohlbefinden zu steigern und die Arbeitsleistung auch unterwegs stabil zu halten:

Die „Basics“ für unterwegs Wasser – Leistungsspender Nr.1 Die einfachste Massnahme, um die Leistung am Arbeitsplatz zu gewährleisten, ist unser wichtigstes Lebensmittel in

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Gesundheit

ausreichender Menge zu sich zu nehmen.

Wir können ohne Nahrung mehrere Tage bis Wochen überleben, ohne Wasser nur etwa drei Tage. Aus dem Sport wissen wir schon lange: Sinkt der Wasserhaushalt um nur 2% sinkt die Leistungsfähigkeit des Athleten um ganze 20%. Wasser ist an nahezu allen biochemischen Prozessen unseres Körpers beteiligt. Es unterstützt das Ausscheiden von giftigen und leistungsmindernden Stoffwechselprodukten und gilt daher für uns als die Massnahme Nummer Eins: Sprühende Energie, kräftige Vitalität und ein scharfer Verstand ist ohne 2-3 Liter Wasser pro Tag nicht zu erlangen!

Wenige Massnahmen sind so leicht umzusetzen wie diese - das Wasser wird Ihre Lebensqualität spürbar steigern.

Der Wasserverlust tritt früher ein als das Durstgefühl und es ist notwendig «pauschal» zu trinken und nicht erst, wenn man den Durst verspürt.

Die normale Tageszufuhr sollte etwa zwei Liter betragen. Die Menge von zwei und mehr Litern Wasser pro Tag wird man nur zu sich nehmen, wenn man das Wasser «vor der Nase hat». Dazu eignet sich am PC, am Bürotisch, im Auto und Zug immer eine Wasserflasche parat zu haben.

Stabiler Blutzucker Konzentration

–

•

Zum einen die Muskulatur, in der das Muskelglykogen (Muskelbenzin) abgespeichert ist (bei einem 80 kg schweren Mann etwa 300 bis 400 g bzw. 4800 bis 6400 kJ) für den sofortigen Einsatz bei körperlicher Tätigkeit, sprich jegliche Form der Bewegung, beispielsweise für den Gang vom Arbeitsplatz zur Kantine.

• Zum anderen die Leber, in der das sogenannte Leberglykogen (etwa 100 g bzw. 1600 kJ) gespeichert ist. Das Gehirn kann im Gegensatz zur Muskulatur keine Fette verbrennen und ist daher abhängig von einer konstanten Verfügbarkeit an Zucker. Unser Gehirn wird also über den Blutzuckerspiegel mit Denkbenzin versorgt, die Menge an Blutzucker im zirkulierenden Blut ist so gering (bei einem 80 kg schweren Mann etwa 20 g bzw. 320 kJ), dass permanent für Nachschub gesorgt werden muss. Der Vorrat und damit der «Tank» für unser Denkbenzin stellt das in der Leber

Je länger wir die Nahrungsaufnahme hinauszögern, um so «süsser» wird unser Appetit. Jeder hat dies schon am eigenen Leib erfahren können und nach übergangenem Hunger die Schubladen der Kollegen nach Schokoriegeln oder Ähnlichem durchstöbert, oder den nächsten Kiosk „gestürmt“. Soweit die Theorie, nun zur Praxis...

Beachtung des «glykämischen Index» Wir können dem Körper über eine sinnvolle Auswahl der Nahrungsmittel helfen, den Blutzuckerspiegel konstant zu halten.

• Destabilisierend auf den Blutzuckerspiegel wirken sich alle zuckerhaltigen Nahrungsmittel aus. So gibt es beispielsweise bei dem gerühmten Traubenzucker einen kurzen Energieschub, die Bauchspeicheldrüse erschrickt und schüttet hohe Mengen an Insulin aus, wenig später aber ist der Blutzuckerspiegel wieder niedrig oder noch niedriger als zuvor – man hat sich auf dem Express-Weg in das nächste Leistungstief hineinkatapultiert.

stabile

Der zweitwichtigste Leistungsspender für die Denkleistung ist der Zucker – das «Denk-Benzin»! Gemeint ist hier nicht der Zucker aus der Nahrung, sondern die vom Körper umgewandelte Speicherform von kurzkettigen Kohlenhydraten (Glukose), das sogenannte Glykogen, das der Körper aus verschiedensten Nahrungsmitteln bilden kann.

Glykogen hat den Vorteil, dass es sich um einen sehr schnell verfügbaren «Treibstoff» für Muskulatur und Gehirn handelt – im Gegensatz zum Körperfett, unserem grössten Energiereservoir, welches nur sehr langsam mobilisiert und nur in der Muskulatur verbrannt werden kann.

Merke: •

Der Körper kennt primär zwei Speicherorte für das Glykogen:

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Glykogen = Superbenzin für Muskulatur und Hirn.

• Depotfett = Diesel für Muskulatur.

abgespeicherte Leberglykogen dar, das Blut stellt lediglich die «Benzinleitung» dar.

Die Denkleistung wird also massgeblich beeinflusst durch den Blutzuckerspiegel.

Der Körper ist daher bemüht, den Zuckerspiegel im Blut stets im optimalen Bereich zu halten. Geht das Leberglykogen zur Neige – die 100 g reichen etwa für eine bis zwei Stunden konzentrierte Denkarbeit – sackt der Blutzuckerspiegel ab, und wir werden müde, unkonzentriert und hungrig.

Viele berufstätige Personen kennen diese «Achterbahnfahrt» des Blutzuckerspiegels nur zu gut – das 11-Uhr-Loch, das 15-Uhr-Loch und noch viele andere Tiefs mehr. Hier gilt es dem Körper zu helfen und diesen Teufelskreis zu durchbrechen, Ziel ist es gar nicht erst in ein «Loch» zu fallen: • 1. Tipp: Bei abgepackten Produkten auf die Inhaltsangaben schauen und jene meiden, bei denen Glukosesirup, Zucker, Invertzucker, Glukose, Saccharose oder Dextrose an ers-

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Gesundheit

ter und/oder zweiter Stelle stehen.

Merksatz für Konzentration und Leistung: «Fast alles mit -ose geht in die Hose!»

•

•

•

2. Tipp: Meiden von künstliche Süssstoffe bzw. Light-Produkte, auch die fettreduzierten Artikel (z.B. LightJoghurts) sind keine wirkliche Alternative, denn die Verdickungsmittel füllen zwar den Mund, aber sättigen nur für kurze Zeit und verursachen schnell wiederkehrenden Hunger.

3. Tipp: Ein rechtes Frühstück mit langkettigen Kohlenhydraten gibt eine gute Basis.

4. Tipp: Keine Mahlzeit auslassen.

• 5. Tipp: Bei der Auswahl des Mittagessens in Restaurant und Kantine gilt es, die zucker- und stärkehaltigen Nahrungsmittel (raffinierter Zucker weiss und braun, Honig, polierter Reis, Weissmehl,

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Tabelle Glykämischer Index von Kohlenhydratlieferanten Niedriger (guter) Index Tomaten

10

Alle Salate und Frischgemüse: Brokkoli, Lauch, Spinat, Rettich, Gurken, Paprika, Auberginen, Zucchini, Sellerie, Blumenkohl, Artischocken u.s.w.

15

Fruchtzucker (Fructose)

20

Schokolade mit hohem Kakaoanteil (min. 60-70%)

25

Frischobst

30-40

Hülsenfrüchte (Erbsen, Bohnen, Linsen)

30

Karotten (roh)

35

Milchprodukte ohne Zusatz von Zucker (Milch, Quark, Naturjoghurt, Hüttenkäse)

35

Vollkornbrot (Dinkel, Roggen)

35

Vollkornnudeln (z.B. Morga)

40

Vollkornbrot (Weizen)

40

Frisch gepresste Fruchtsäfte ohne Zucker

40

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Gesundheit

Kartoffeln, weisse Nudeln – siehe auch Liste «glykämischer Index») zu meiden. Der glykämische Index (GI) ist eine Masseinheit, die Nahrungsmittel nach deren Auswirkung auf Blutzucker und Insulinausschüttung beurteilt. Je stärker und länger ein Nahrungsmittel den Blutzuckerspiegel in die Höhe treibt, umso höher der Index.

Mittlerer (mässiger) Index Haferflocken

50

Müslimischungen ohne Zuckerzusatz

50

Vollreis

50

Nudeln (jegliche Varianten wie z. B. Spaghetti, Ravioli, Cannelloni)

55

Konfitüre

55

Dörrobst

60

Melonen

60

Rote Beete

65

Ruchmehlbrot

65

Hoher (schlechter) Index

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Bücher zum Thema •

«fit im job».

Rezepte für den Berufsalltag. Goretzki/ Bänziger/Petersen.

•

«Manager-Food».

Sonia Goretzki. HRM-Dossier Nr. 13

•

«Genuss statt Verzicht» von Goretzki/Petersen/Hitzberger

Pizza

70

Rahmglacé

70

Mais und Maisstärke

70

Weisser (polierter) Reis

70

Zwieback und Biskuits

70

Kartoffeln und Kartoffelstärke

70

Griess

70

Sämtliche Schokoriegel

70

Müslimischungen mit Zucker

70

Halbweissmehlbrot

70

Sorbets

70

Zucker (Saccharose)

75

Bananen

82

Cornflakes, Rice Crispies, Frosties u.s.w.

85

Reis im Schnellkochbeutel

85

Kartoffelpüree (Packung)

90

Honig, Ahornsirup

90

Gipfeli, Brioches u.s.w.

90

Weissmehlbrot

95

CH-8404 Winterthur

Kartoffelchips

95

Tel.

+41 (0)52 245 05 55

Gezuckerte Getränke (Limonaden, Cola)

95

Fax

+41 (0)52 245 05 59

Glucose

100

sonia.goretzki@fitimjob.ch

Malzzucker (Maltose)

110

Kontakt Sonia Goretzki Ernährungs- und Vitalstoffberaterin Seminarleiterin der fit im job AG in Winterthur. fit im job AG Römer-Strasse 176

www.fitimjob.ch

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Seminare / Coaching

Was zieht Frau beruflich an

Weiblich, stilvoll, souverän

Die meisten Frauen lieben Kleider. Zum Glück. Denn damit lässt sich das eigene Erscheinungsbild in Szene setzen und Farbe und Abwechslung ins Leben bringen. Doch aufgepasst: Wer im Berufsalltag souverän überzeugen und sicher auftreten möchte, sollte sich ein paar Tipps und Tricks vor Augen führen. Nicht weil Freiherr von Knigge das Korsett für Frauen enger schnallen will. Vielmehr, weil die Kenntnisse über aktuelle Dresscodes einfach mehr Sicherheit geben und den Aufstieg und Erfolg im Berufsleben positiv beeinflussen.

Was ziehe ich heute an? Jeder von uns hat sich diese Frage schon oft gestellt, wenn der Körper am Morgen in eine in textil gefasste Haut schlüpfen möchte.

Den Kleiderschrank weit offen, hat man die Qual der Wahl und es zeigt sich eine vielfältige Auswahl an Hosen, Blusen, Jacken, Röcken, Shirts, Schals etc. Glücklich in dieser Situation ist, wer in einem Beruf arbeitet, in dem es klare Regeln gibt. Beispielsweise am Schalter in einer Bank, wo ein bauchfreies Shirt kein Thema ist oder im Spital, wo die Pflegefachfrau nicht in hochhackigen, schwarzen Pumps ihre Patienten pflegt. Doch was zieht Frau im beruflichen Umfeld an, in welchem keine klare Regeln vorgegeben sind, um professionell, kompetent, jung, dynamisch, klassisch, seriös und/oder sportlich zu wirken? Wie gelingt der perfekte Auftritt im Job und wie werde ich zur Marke ICH? Die einfache Grundregel lautet: Ziehen Sie nichts an, was zwar Mode ist, aber keineswegs Ihrem Typ entspricht! Man sieht es Ihnen an. Gute Qualität und das Motto «weniger ist mehr» sind das A und O für ein perfektes Erscheinungsbild. Ist Frau mit den Dresscodes im Business vertraut, gestaltet sich sehr vieles einfacher, stressfreier und nicht zuletzt auch erfolgreicher.

Denn wer erfolgreich sein will, muss auch so aussehen. Und zwar ohne die Weiblichkeit im Geschäftsleben zu verstecken. Sie darf nur nicht übertrieben dominieren.

Die Grundausstattung: Das gehört in Ihren Kleiderschrank

www.madeleine-mode.ch

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Was im Kleiderschrank sein sollte, um einen positiven Eindruck zu hinterlassen, hängt stark von der jeweiligen Branche und Tätigkeit ab. Gut gerüstet ist Frau

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Seminare / Coaching

jederzeit mit dem traditionellen Business-Outfit, auch Business-Basic-Outfit genannt. Dieses kann aus einem eleganten Hosenanzug oder Kostüm in einer dunklen Farbe wie Schwarz, Anthrazit, Dunkelblau und Dunkelgrau bestehen oder – in einer schlichteren Variante, auch aus Blazer und Hose. Passend dazu wird eine weisse, einfarbige oder dezent gemusterte, helle Bluse oder ein Shirt getragen, wobei auf eine gute Passform als auch die Qualität geachtet werden sollte.

Bei ärmellosen Shirts gilt die Regel, nur mit Jacke tragen, da die Schultern immer bedeckt sein müssen. Aufgepasst: Obwohl man mit dem BusinessBasic-Outfit grundsätzlich nichts falsch machen kann, gibt es auch hier Tücken: Während die Herren der Schöpfung meist mit zwei, drei Anzügen gut zurechtkommen, die sie mit verschiedenen unterschiedlichen Hemden und Krawatten kombinieren, wird bei den Damen stärker darauf geachtet, was sie tragen. Wer jeden Tag im gleichen Kostüm oder Hosenanzug erscheint, wird schnell «schief» angesehen.

Die Kombination macht’s Es lohnt sich deshalb, etwas mehr in ihre Garderobe zu investieren, wobei die Investition nicht nur auf die Kleider selbst, sondern vor allem auf Accessoires gelegt werden sollte. Letztlich ist alles eine Frage der Kombination und mit wenigen Handgriffen lässt sich ein klassisches Business-Outfit in verschiedenen Varianten tragen, und für den Abend stylisch aufpeppen. Beispielsweise wenn Kundentermine am Tag angesagt sind und ein Vernissagebesuch mit der Kollegin am Abend. Wenn das Meeting in der Firma stattfindet, trägt man auf dem Weg ins Büro etwa eine kurze Lederjacke anstelle

des klassischen Trenchcoats. Dazu hohe Stiefel. Die Lederpumps fürs Büro werden separat in der Tasche mitgenommen. Um das Outfit für den Abend aufzupeppen, werden einfach ein paar Accessoires mit eingepackt. Zum Beispiel eine lange Kette, ein gemustertes Foulard sowie eine kleine Abendtasche. Schliesslich möchte Frau auf der Vernissage nicht das ganze

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aufstylen und die wichtigsten Utensilien in die kleine Abendtasche verstauen. Fertig ist das lässige Abendoutfit.

Fachkompetenz spielt eine wichtige Rolle

Wenn Frau es im Job geschafft hat, mit ihrem Wissen und ihrer Fachkompetenz Vorgesetzte, Teamkollegen und Kunden zu überzeugen, dann kann sie in bestimmten Situationen die Regeln der Kleiderordnung brechen. Ein Beispiel aus der Praxis: Einer Geschäftsführerin stand eine wichtige Präsentation vor dem Verwaltungsratspräsidenten und weiteren bedeutenden Personen aus dem oberen Management bevor. Am Morgen vor der Präsentation, als sie sich zwischen einem klassischen, schwarzen und einem pinkfarbenen Kostüm entscheiden musste, wählte sie das Pinkfarbene. Nach der Präsentation traf sie sich mit dem Verwaltungsratspräsidenten, der ihr hohe Annerkennung und Lob über ihre Arbeit aussprach, ohne dabei etwas über ihr Outfit zu erwähnen. Sicher, diese Frau hat nicht nur die Statur, sondern auch genügend Selbstsicherheit, diese Farbe zu tragen. Sie kennt die Regeln und hat entschieden, diese für ihren www.madeleine-mode.ch Auftritt zu brechen. Ihr Büro mit sich herumtragen. Am Feier- Vorgesetzter und ihre Kollegen kennen abend erfolgt dann die grosse Verwand- und schätzen sie als kompetente Gelung: Die Kostümjacke verschwindet und schäftsfrau und legen das Augenmerk auf über der Bluse, die jetzt ein, zwei Knöpfe ihre Arbeit, nicht auf das Outfit. Sie hat mehr geöffnet sein darf, wird die lässige einen gewissen Status im Geschäftsleben Lederjacke getragen. Kette oder Fou- erreicht und sich das Recht erworben, lard umhängen und die Business-Pumps Regeln brechen zu dürfen. Es ist anzunehdurch hohe Stiefel ersetzen. Das Outfit men, dass diese Frau auf ihrem Weg nach wirkt jetzt trendig und unterstreicht den oben mehr Schwarz als Pink getragen hat persönlichen Stil. Das Make-up noch und die Kleiderfarbe definitiv Schwarz schnell auffrischen – davon darf es am sein wird, wenn sie eine Präsentation bei Abend ruhig etwas mehr sein – die Frisur Kunden vorführt. Das heisst: Wer sich in

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der Arbeitswelt etabliert und sich Anerkennung erarbeitet hat, dem sind gewisse Toleranzen gegeben und darf sich mit der Kleiderwahl etwas abheben. Wichtig dabei ist, dass man weiss, wie man sich bei einem Kundenkontakt oder bei einem offiziellen Anlass korrekt kleidet, und sowohl das eigene Image als auch das der Firma vertritt. Ist man hingegen noch nicht dort oben angekommen, gilt es, die Kleiderordnung weiter einzuhalten und nicht mit dem Outfit zu experimentieren.

Fazit Wer die Regeln kennt, kann sie gekonnt brechen. Das gilt überall im Leben. Geht es um das Thema Dresscode, müssen wir auch hier die Grundregeln kennen wie: Welche Dresscodes gibt es? Wie funktionieren sie? Was ist dabei zu beachten?

Was trage ich zu welcher Situation, zu welchem Anlass und zu welcher Zeit? Wenn wir dieses Grundwissen beherrschen und es auch umsetzen können, dann können wir jonglieren und aus einer langweiligen «Uniform» unseren persönlichen, chicen Dresscode entwickeln.

Eine ausführlich Checkliste «Dresscodes für die Dame» finden Sie unter www.imagenow.ch

Die Grundausstattung für Sie Kostüm oder Hosenanzug Kostüm bestehend aus Jupe und Kostümjacke oder Hosenanzug bestehend aus Hose und Blazer bei beiden Varianten in gleicher Farbe und Material.

Taschen Geeignet in Schwarz, aus Leder oder Kunstleder, auf jeden Fall abgestimmt auf Gürtel und Schuhe. Heute dürfen Frauen Aktengtasche und Handtasche gleichzeitig tragen.

Schmuck Klassische, dezente Armbanduhr und zusätzlich wenige, aber gute Schmuckstücke. Eine Brosche wird auf der linken Brusthöhe getragen.

Farben Ideal sind dezente Farben wie Dunkelblau, Schwarz, Anthrazit, Dunkelgrau. Im Sommer auch Hellgrau oder Beige möglich. Helle Farben wirken sportlicher, freizeitlicher und weniger kompetent, deshalb bei wichtigen Terminen oder beim ersten Kundenkontakt meiden. Die Farben sollen zu Ihrem Hauttyp passen.

Qualität Investieren Sie in gute Qualität: Stoff, Material, Verarbeitung, Schnitt.

Kombi-Teile Bluse, Twinset, feine Rollkragen-Pullover, Top oder Body. Achten Sie auf gute Qualität und gute Passform. Farben und feine, klassische Muster sind erlaubt. Ein Foulard verleiht dem Outfit nicht nur eine spezielle Note, sondern verhindert auch tiefe Einblicke.

Schuhe / Gürtel Der klassische Leder-Pumps farblich abgestimmt zum Outfit ist der ideale Business-Schuh. In der Farbe Schwarz passt er (fast) immer und wirkt sehr kompetent. Gürtel: Schuhe und Gürtel haben immer die gleiche Farbe.

Hat ein Kleidungsstück Gürtelschlaufen, so gehört immer ein Gürtel dazu.

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Strümpfe Bei offiziellen Anlässen oder im Kundenkontakt ein Muss. Sie sollten farblich auf Rock bzw. Hose und/oder den Schuh abgestimmt sein: immer ungemustert, einfarbig und möglichst geringer DEN-Stärke, denn je höher die DEN-Stärke, desto sportlicher wirken die Strümpfe.

Kontakt Monika Seeger dipl. Image-, Farbund Stilberaterin, Kniggetrainerin, Seminarleiterin, Coach und Inhaberin der Imagenow GmbH Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri Tel.

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