interview-Magazin Nr. 02/2012 by Profmedia GmbH

Nr. 02/2012 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Kundenw端nschen gerecht werden Flickschusterei Beschwerdemanagement Wann Menschen weiterempfehlen

Ecknauer+Schoch ASW

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

er Frühling naht – die Tage werden wieder wärmer. Dass dies einen positiven Einfluss auf die Gemütslage der Menschen hat ist unbestritten, ob dies sich jedoch auch positiv auf die Entwicklung der Wirtschaft auswirkt, bleibt ungewiss, wenn auch zu hoffen. Ein Viertel Jahr ist das 2012 nun alt, doch scheinen sich die dunklen Wolken am Wirtschaftshimmel hartnäckig zu halten, ja gar zu verstärken. So erlebten wir, in dieser doch eher kurzen Zeit, eine weitere Aufweichung des schweizerischen Bankgeheimnisses, welches durch bundesrätlichen Beschluss Tatsache wurde. Im Steuerstreit mit den USA sind nun, entgegen früherer Absichten, auch Gruppenanfragen nach Amtshilfe erlaubt. Dies sogar dann, wenn die Anfrage der USA weder Namen noch Kontonummern enthält - einzig ein Verhaltensmuster soll zur Begründung ausreichen.

bürgerlichen Lager Weitsicht attestiert. Die Belastung für die Wirtschaft wäre für kleinere Unternehmen wohl kaum tragbar gewesen. Trotz diesem wirtschaftlich positiven Entscheid stehen uns weitere Herausforderungen bevor. Also packen wir diese an! Das Jahr ist noch jung. In diesem Sinne wünschen wir viel Spass bei der Lektüre unseres Magazins.

Doch die Frage nach dem Ende der Fahnenstange bleibt nach wie vor offen. Dabei ist auch zu bedenken, welches Signal mit solchem Nachgeben dem Rest der Welt vermittelt wird. Wie ein Kind das merkt, dass es mit Toben alles bekommen kann, besteht auch hier die Gefahr, dass andere Staaten den Druck auf die Schweiz weiter erhöhen werden um dieselben Privilegien wie die USA zu erhalten. Seit Wochen blickt die internationale Wirtschaft auf das Land am östlichen Mittelmeer. Nach unzähligen Rettungsschirmen soll nun ein Schuldenschnitt die Lösung bringen. Eine Lösung, so sind sich alle einig, ist dringend nötig um nicht Gefahr zu laufen, dass weitere Wackelkandidaten vollends in diesen Sog hineingezogen werden. Doch was sind die Lehren aus diese Misere? Der Gedanke mit einer Währungsunion wirtschaftliche Schranken abzubauen mag nobel sein, doch wenn dabei nicht bedacht wird, dass je grösser diese Union wird, um so mehr unterschiedliche Mentalitäten aufeinander prallen, wird manch Skeptiker behaupten, dies sei schon von Anfang an zu erwarten gewesen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Sechs Wochen Ferien - ja oder nein? Diese Frage beschäftigte die letzten Wochen die Gemüter der Schweiz. Die Entscheidung ist gefallen und wir wissen nun wie es in dieser Frage laut der Volksmeinung aussieht. Mit rund 67% wurde die Initiative quasi in die Ferien geschickt. Das Aufatmen, vor allem im Bereich der KMU, war gross und dem Stimmvolk wurde vom

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interview Magazin

inhalt

Human Resource

Management / Marketing

binden, 10 Fachkr채fte statt m체hsam finden

14 Leadership

IT / Technik

Coaching / Seminare

f체r Leistung: 56 Fit Burn In statt Burn Out

Schulung im Zeitalter der Intuition

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Inhaltsverzeichnis

Editorial Der Frühling naht!............................................................................3

Human Ressource Effektive Mitarbeiterauswahl............................................................6 Fachkräfte binden, statt mühsam finden.......................................10 Internationalisierung......................................................................12

Management / Marketing

Gewinn durch 24 Mehr motivierte Mitarbeiter

Management / Marketing Leadership......................................................................................14 Typ- oder Verhaltensgerecht kommunizieren................................16 Teamarbeit effektiv und effizient gestalten....................................20 Mehr Gewinn durch motivierte Mitarbeiter...................................24 Präsentismus - die unsichtbaren Fehlzeiten...................................28 Wege aus der Beschleunigungsfalle..............................................31 Cheffing – Wenn Mitarbeiter ihren Boss führen.............................34 Stilvolle Kommunikation.................................................................36 Wann Menschen weiterempfehlen.................................................40 Überwinden Sie Ihre Gegenspieler................................................42 Flickschusterei Beschwerdemanagement......................................44 Wer wagt, gewinnt - früher oder später!.......................................46

IT / Technik

Gesundheit

Differenzieren Sie sich im Wettbewerb dank crossmedialer Kommunikation.......................................................47 ERP-Evaluation - Schwerpunkte der Produktion............................50 Elektronische Archivierung Was Unternehmen beachten sollten..............................................52 Schulung im Zeitalter der Intuition.................................................54

Seminare / Coaching Fit für Leistung – Burn In statt Burn Out........................................56

Gesundheit

Coaching für Rotweintrinker

Coaching für Rotweintrinker..........................................................60 Guter Schlaf – gutes Business........................................................62

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

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Human Resource

Effektive Mitarbeiterauswahl

Niemals mit dem Zweitbesten zufriedengeben Gerade für kleinere und mittelständische Unternehmen wird es immer schwieriger, talentierte Leistungsträger zu finden und an die Firma zu binden. Das darf aber nicht dazu führen, dass sie sich mit den zweit- oder drittbesten Bewerbern zufriedengeben, denn Unzufriedenheit und Fluktuation verursachen massive Folgekosten. Sicher ist: Es gibt Wege, auch jetzt genau die richtigen, passenden Mitarbeiter zu finden und dauerhaft zu Leistungsträgern zu entwickeln.

ja, da werden wir uns wohl für die Frau Müller oder diesen jungen Herrn Schmitt entscheiden, obwohl beide nicht so recht zu unserem Anforderungsprofil passen. Aber bevor wir niemanden finden, nehmen wir einen von den beiden, wir brauchen ja einfach jemanden auf dem Posten.» Angesichts des demografischen Wandels und des spürbaren Facharbeitermangels ist das eine nicht unübliche Verfahrensweise in Schweizer, österreichischen und deutschen Firmen, wenn sie auf der Suche nach Mitarbeitern sind. Daraus sollten Sie als Unternehmer nun aber nicht die Konsequenz ziehen, sich mit der zweiten Wahl zufrieden zu geben. Ergreifen Sie

Massnahmen, die Ihr Unternehmen, die Ihre Vertriebsabteilung attraktiv machen für Leistungsträger, für High Potentials, kurz: für leistungsstarke Mitarbeiter. Sorgen Sie dafür, dass der Arbeitsplatz, den Sie zur Verfügung stellen, eine hohe Anziehungskraft ausübt. Und bedenken Sie vor allem, dass Sie mit den Wettbewerbern nicht nur bezüglich der Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen in Konkurrenz stehen. Noch entscheidender für die Zukunftsgestaltung ist: Sie konkurrieren auch bezüglich der Qualität der jeweiligen Mitarbeiter. Unternehmen mit Spitzenverkäufern beispielsweise, die Fachleute sind für kundenorientierte Kommunikation und den Aufbau exzel-

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lenter Kundenbeziehungen, erobern strategische Wettbewerbsvorteile, die ihnen den Status der Einzigartigkeit sichern.

Fluktuationskosten im Aussendienst als Bilanzposten betrachten Eine der wichtigsten Massnahmen: Bringen Sie das, was Sie zu bieten haben, und das, was die Menschen suchen und haben wollen, zusammen. Das Anforderungsprofil Ihrer vakanten Stelle und das Qualifikationsprofil des Bewerbers für diese Position sollten so weit wie möglich

Human Resource

aufeinanderpassen. Dann bekommen Sie den Mitarbeiter, den Sie brauchen, um Ihre Ziele zu erreichen. Und der Mitarbeiter bekommt den Arbeitsplatz, den er sich wünscht, um sich entfalten und weiterentwickeln zu können, ja, letztendlich um zufrieden oder gar glücklich zu sein. Denn glückliche Mitarbeiter leisten mehr. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie erfolgreich im Kundenkontakt agieren, ist wesentlich höher als bei Mitarbeitern, die lediglich Dienst nach Vorschrift ableisten. Zudem: Zufriedene und vor allem erfolgreiche Mitarbeiter wechseln nicht so schnell den Job. Fluktuationskosten im Aussendienst sollten ein Bilanzposten sein. Gelingt es Ihnen, mit Hilfe der richtigen Personalauswahlverfahren Mitarbeiter länger an Ihr Unternehmen zu binden, sorgen Sie für geldwerte Vorteile und vermeiden unnötige Kosten, die in grossen Vertriebsorganisationen durchaus siebenstellige Dimensionen einnehmen können. Denn wer viel investiert, um neue Mitarbeiter auszuwählen und einzustellen, um dann doch konstatieren zu müssen, dass Unternehmen und Stelle auf der einen sowie neuer Mitarbeiter auf der anderen Seite nicht harmonieren, hat kräftig und überflüssigerweise Geld zum Fenster hinausgeworfen. Entweder sind Sie nicht zufrieden mit dem Mitarbeiter und müssen sich bereits in der Probezeit von ihm trennen. Oder der Mitarbeiter seinerseits wirft das Handtuch und orientiert sich neu. Im schlimmsten Fall profitiert dann der Wettbewerb von Ihrem Know-how, da vor Ihrer Bürotür schon die Headhunter warten, die Ihrem Mitarbeiter einen Job beim Konkurrenzunternehmen anbieten...

beiter und Unternehmen entscheiden, auf personaler Ebene: Werte, Verhalten und Einstellungen. Loyalität kann man kaum erlernen - die letzten 20 % Fachwissen aber schon! Eine positive Arbeitseinstellung, klare Kommunikation, menschenorientierte Führungskompetenzen bringt jemand mit oder nicht - handwerkliche Fertigkeiten oder den richtigen Umgang mit der Firmensoftware aber kann man lernen!

in beiden Fällen starke Übereinstimmungen in kommunikativer Kultur, strategischer Zielsetzung, Verhalten und Einstellung geben! Denn wenn Unternehmenskultur und Persönlichkeit des Bewerbers überhaupt nicht zueinanderpassen, ist die Trennung im Unfrieden vorprogrammiert.

Vertriebsleiter etwa, die nach neuen Mitarbeitern Ausschau halten, verengen ihren Blickwinkel allzu oft auf die verkäuferischen Aspekte und übersehen dabei, dass der neue Mitarbeiter auch menschlich ins Team passen sollte und sich die Wertvorstellungen des Unternehmens und die des Bewerbers zumindest einigermassen in Einklang befinden müssen. Der Verkäuferberuf ist und bleibt ein Verhaltensberuf. Wenn derjenige, der den Neuen einstellt, diesen sympathisch findet, bedeutet dies noch lange nicht, dass er mit den Teamkollegen und dem Vertriebsleiter auf einer Wellenlänge schwimmt. Sicherlich kann der abschlussorientierte «Powerseller» für das „softe Beraterteam“ eine bereichernde Ergänzung sein, ebenso ein analytisch-zurückhaltender Beratertyp für eine Salesforce, die aus lauter stürmischen Wettbewerbstypen besteht. Aber es muss

Bei der Personalauswahl sollten also zum Beispiel die emotionalen und sozialen Eigenschaften eine mindestens ebenso grosse Rolle spielen wie die Fachkompetenzen. Vonnöten ist ein ganzheitliches Konzept, bei dem auch die Werte und das Persönlichkeitsprofil des Bewerbers Einlass in die Betrachtung finden. Nur: Wie lässt sich präziser als mit Bauchgefühl oder Nasenfaktor - was viele Unternehmer immer noch als ihre Massstäbe in Sachen «Menschenkenntnis» anlegen - herausfinden, wie der Kandidat tickt? Hier helfen Analyse-Tools aus der Personaldiagnostik wie INSIGHTS MDI(R), der Myers-BriggsTypenindikator oder das DISG Persönlichkeitsprofil, um nur einige zu nennen. Sie unterstützen dabei herauszufinden, welche Kompetenzen und welche Werte ein Mensch hat und welche Persönlichkeitsmerkmale sein Verhalten leiten.

Personalauswahl typenorientiert und effizient gestalten

Fatal: der einseitige Blick auf die Fachkompetenz Nach meiner Erfahrung machen viele Unternehmen, Personalverantwortliche und Unternehmer schnell einen fatalen Denkfehler, wenn sie nach den besten Kandidaten suchen: Nach dem Motto «Wir nehmen für unser gutes Geld den mit der besten Ausbildung» setzen sie einseitig auf die formalen Aspekte und die Fachkompetenzen. Dabei liegen nahezu alle Faktoren, die wirklich und zutiefst über die Passung von Bewerber oder Mitar-

Quelle: Insights MDI

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Die meisten dieser Persönlichkeitsmodelle teilen Menschen dabei in Typen ein. Das Instrument INSIGHTS MDI beispielsweise ordnet Menschen vier Basistypen zu. Die Farben rot, gelb, blau und grün stehen dabei für die verschiedenen Typen:

Rot: der kontrollierte Macher Rote Menschen sind selbstbewusst und ehrgeizig. Sie haben klare Ziele, die sie konsequent verfolgen. Dabei sind sie es gewohnt, die Fäden in der Hand zu halten. In ihrem beruflichen wie privaten Umfeld wird ihnen meist viel Respekt entgegengebracht. Wer mit ihnen Geschäfte macht, der muss es erst einmal mit ihnen aufnehmen können. Deshalb sind sie in Verhandlungen meist forsch und direkt und provozieren gern - mit dem Ziel, ihr Gegenüber zu testen und eventuell aufgesetzte Sicherheit aufzudecken. Rote Mitarbeiter und rote Bewerber nehmen selten auch Ihnen gegenüber ein Blatt vor den Mund. Tipps für den richtigen Umgang: Rote Menschen sind anspruchsvoll. Die wichtigste Regel im Umgang mit ihnen: Treten Sie kompetent und bestimmt auf – und verschwenden Sie keine Zeit! Beschränken Sie sich auf die wichtigsten Informationen. Fordern Sie den roten Bewerber ruhig auch heraus, im Wettbewerb und im Kräftemessen ist er stark: Er will sich vor Ihnen beweisen.

Gelb: Der erlebnisorientierte Bauchmensch Charmant, humorvoll und optimistisch: Gelbe Menschen sind erstmal sehr angenehm. Sie sind kommunikativ und kontaktfreudig, weshalb Sie sie schnell für sich gewinnen können. Ihre flammende Begeisterung ist allerdings nicht immer ein Zeichen für eine Zusage: Gelbe Charaktertypen fällen Entscheidungen meist spontan aus dem Bauch heraus. Tipps für den richtigen Umgang: Gestalten Sie Begegnungen mit diesen Menschen möglichst angenehm und erlebnisorientiert. Wenn Sie Ihre Begeiste-

rung erst einmal geweckt haben, ist der Abschluss ein Kinderspiel.

Grün: der freundliche Zurückhaltende Der grüne Typ wirkt zunächst sehr reserviert und zeigt wenig Emotionen. Dahinter verbirgt sich jedoch ein freundlicher und herzlicher Mensch. Mit Geduld und aufrichtigem Interesse an seinen Belangen können Sie eine Vertrauensbasis aufbauen – erst dann wird er sich öffnen und mehr von sich offenbaren. Grüne Menschen sprechen - auch im Vorstellungsgespräch - kaum etwas von sich aus an und brauchen viele Informationen, bis sie sich entscheiden. Tipps für den richtigen Umgang: Das erste Ziel im Gespräch mit einem grünen Typen: Wecken Sie sein Vertrauen! Da grüne Bewerber und Mitarbeiter sehr verschlossen sind, müssen Sie viele Fragen stellen, um herauszufinden was sie eigentlich wollen. Strahlen Sie Zuversicht und Optimismus aus, die sich auf ihn übertragen! Und reagieren Sie unbedingt verständnisvoll und geduldig auf seine Bedenken - profitieren Sie von seiner Sozialkompetenz!

Blau: Der kritische Analytiker Der blaue Typ ist ein Rationalist. Er geht distanziert, gewissenhaft und kritisch in Gespräche. Grosse Angst hat er vor Fehlern und scheut deshalb Risiken und Veränderungen, wo er nur kann. Das Drumherum von Gesprächen inklusive Smalltalk ist für ihn eher unangenehm, er ist mehr an Informationen als an Menschen orientiert. Mit einem guten Kaffee und einer angenehmen Atmosphäre begeistern Sie keinen blauen Typen – wohl aber mit der hohen Qualität Ihrer Dienstleistungen beziehungsweise Produkte, mit klaren Zahlen und deutlichen Zielen. Tipps für den richtigen Umgang: Mit Kompetenz und umfassenden Informationen können Sie den blauen Typen gewinnen. Er will ganz genau wissen, worauf er sich einlässt. Gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber Ihr Angebot mit

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anderen vergleicht, die er zuvor bereits eingeholt hat. Blaue Menschen sind häufig genauestens über die Wettbewerber in Ihrer Branche und die anderen Arbeitgeber, die für sie in Frage kommen, informiert. Reagieren Sie bei Einwänden nüchtern und überlegt, denn auf Überredungsversuche reagiert der blaue Mitarbeiter sehr sensibel.

Die richtigen Infos einholen Natürlich kommen diese Typen nie in Reinform vor, meist zeigen Menschen Verhaltensweisen aus allen vier Farbbereichen. Doch dominiert eine häufig derart stark, dass Sie als Personalentscheider oder Unternehmer mit dem richtigen Auge und dem richtigen Ohr die Informationen bekommen, die Sie zur ersten Einschätzung benötigen. Das alleine gibt Ihnen noch nicht die Sicherheit, wirklich den für Sie besten Bewerber, wirklich die für die neue Führungsaufgabe geeignete Mitarbeiterin vor sich zu haben. Doch hier können Sie mit professionellen Tools zur Persönlichkeitsdiagnostik und ebenso zur Kompetenzermittlung ansetzen. Und dann wird eines nie mehr passieren: Sie werden nie mehr auf den Zweitbesten setzen! Sondern auf den Bewerber, den Mitarbeiter, der bei Ihnen glücklich wird und mit dem Sie lange zusammenarbeiten werden.

Kontakt Rainer Skazel Experte für Recruiting, Vertriebsmanagement, General Manager

SCHEELEN® AG Klettgaustr. 21 D-79761 Waldshut-Tiengen Tel. Fax

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Fachkräfte binden, statt mühsam finden Die Suche nach gutem Personal ist aufwändig und teuer. In Zeiten, in denen qualifizierte Fachkräfte immer mehr zur Mangelware werden, sollten Betriebe stärker auf die vorhandenen Mitarbeiter setzen.

rbeitsintensive Branchen werden es im Zuge der demografischen Entwicklung immer schwieriger haben, gutes Fachpersonal zu finden. Die Devise muss daher lauten: Qualifizierte Kräfte an den Betrieb binden. Damit das gelingt, sollte jedes Unternehmen bemüht sein, die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.

Wo ist der Hebel anzusetzen? Entscheidend, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, sind Aspekte wie Arbeitsplatzqualität, Karrierechancen, Eigenverantwortung und Bezahlung. Frauen schätzen es, wenn sie noch dazu Familie und Beruf in Einklang bringen können, wenn es entsprechende Arbeitszeitmodelle gibt. Insbesondere auch Aus- und

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Weiterbildungs-Angebote eignen sich, um für (neue) Mitarbeiter als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Betriebe, die ihre Mitarbeiter zielgerichtet fördern, tun sich leichter, freie Stellen intern zu besetzen. Die interne Stellenbesetzung hat den Vorteil, dass das Fehlbesetzungsrisiko geringer ist als

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bei Kandidaten von aussen und dass sie günstiger ist als eine externe Besetzung. Ausserdem können Stellenvakanzen durch nicht geplante Personalfluktuationen schneller ausgefüllt werden. Nicht zu vergessen: Es motiviert die Mitarbeiter ungemein, wenn sie erkennen, dass Bewerbern aus den eigenen Reihen ein Vorrang eingeräumt wird. Die Potenzialförderung sollte sich an dem zukünftig zu deckenden Personalbedarf orientieren. Sonst wird aus der beabsichtigten Bindung der Mitarbeiter eine ungewollte Fluktuation. Diejenigen Mitarbeiter, die Potenzialförder- und Entwicklungsprogramme durchlaufen, müssen anschliessend eine echte Chance haben, eine für sie angemessene Fach- und Führungskarriere vollziehen zu können. Zunächst sollte daher ermittelt werden, welche Stellen kurzfristig (innerhalb eines Jahres) und mittelfristig (2 bis 5 Jahre) neu zu besetzen sind. Die Personalverantwortlichen können dann mit diagnostischen Instrumenten die Mitarbeiter herausfinden, die zum Kreis der potenziellen Nachfolger gehören und wer wie zu fördern ist, um den Anforderungsprofilen gerecht zu werden.

Führungskompetenzen ausbauen Studien, etwa des Personalberatungsunternehmens Rundstedt HR Partners, verdeutlichen, dass auch das Verhalten der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern einen enormen Einfluss auf deren Bindungsbereitschaft hat. So erwarten die Mitarbeiter beispielsweise einen fairen, respektvollen Umgang, Unterstützung in schwierigen Zeiten, Anerkennung ihrer täglichen Arbeit, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sowie Teamgeist. Das Bewusstsein, dass Führung mehr bedeutet, als Ziele vorzugeben und deren Erreichen zu kontrollieren, ist insbesondere den Führungskräften im Produktionsbereich, also den Meistern, Gruppen- und Schichtführern, deutlich zu machen und zu vermitteln. Denn während die Meister wenigstens im Rahmen ihrer Ausbildung eine Grundquali-

fizierung in Sachen Führung erhielten - die aber vertieft werden sollte -, fehlt bei Schichtführern und Gruppenleitern, die sich oftmals von unten hochgearbeitet haben, in der Regel selbst dieses Minimalwissen. Von ihren Fähigkeiten, die Mitarbeiter zu motivieren und zielgerecht zu führen, hängt jedoch massgeblich nicht nur die Produktivität und Produktqualität ab, sondern auch, wie ausgeprägt Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind. Es lohnt sich daher, hier anzusetzen und die Führungskräfte in der Produktion mit den wichtigsten Grundregeln erfolgreicher Führung vertraut zu machen. Dabei kommt es weniger auf Theorien an, sondern darauf, Meistern und Schichtführern praxisnah die Schlüsselfähigkeiten für die Führungspraxis zu vermitteln. Dazu gehört die Fähigkeit, mithilfe von Zielen zu führen und Aufgaben angemessen zu delegieren. Doch ebenso geht es um weiche Führungsfaktoren wie Einfühlungsvermögen, Anerkennung und Lob. Entscheidend dafür sind Gesprächsführungskompetenzen. Denn es gilt, während des Dialogs mit Mitarbeitern, insbesondere in Anerkennungs- und Kritikgesprächen, den richtigen Ton zu treffen und die Gesprächsführung in eigenen Händen zu halten. Mitarbeiterbefragungen belegen: Arbeitnehmer wünschen sich Vorge-

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setzte, die glaubwürdig, integer und ehrlich sind. Denn nur Glaubwürdigkeit, Ehrlichkeit und Integrität erzeugt das Vertrauen, das erforderlich ist, damit der Geführte dem Führenden ohne Wenn und Aber folgt. Letztlich bewirkt dieses Vertrauen, dass sich Mitarbeiter in einem Unternehmen gut aufgehoben fühlen. Und darum geht es.

Kontakt Michael Wittmann Geschäftsführer, Dipl. Ing (FH) Lebensmitteltechnologie

Steinbeis Beratung GmbH Kirchenweg 41 D - 83026 Rosenheim Tel. Fax

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Internationalisierung: „Die Schweizer müssen von Gewohntem abrücken“ Internationale Kooperationen, Expansion ins Ausland, interkulturelle Teams, Projekte mit Schweden, den USA, Japan, Brasilien... - in der globalisierten Wirtschaftswelt spüren inzwischen selbst kleine und mittelständische Schweizer Unternehmen zunehmend die Notwendigkeit, sich für den Weltmarkt fit zu machen. Die Expertin für internationales Personalmanagement Ursula Vranken schildert im Interview, auf was es dabei insbesondere in Sachen internationale Personalarbeit ankommt.

rau Vranken, was bedeutet es, das Thema Internationalisierung aktiv anzugehen?

Ursula Vranken: Für die Unternehmen kommt es darauf an, die mit der Globalisierung einhergehenden Marktveränderungen zu erkennen und sich optimal an diesen Veränderungen anzupassen. Wichtig dabei ist, die Dynamik der Internationalisierung in der Unternehmensstrategie zu verankern. Beispielsweise müssen die Arbeitszeitmodelle und Jobs des Unternehmens den Erwartungen der „global natives“ entsprechen. Damit aber die Internationalisierung in die Unternehmensstrategie einfliessen kann, muss das Unternehmen zunächst einmal sicherstellen, dass das Personalmanagement und auch die anderen Managementbereiche hundertprozentig hinter den Bestrebungen zur Internationalisierung stehen. Ansonsten kann es leicht zu Widerständen und Reibungsverlusten kommen. Es muss eine globale Unternehmenskultur etabliert werden, zu deren Leitlinien es gehört, dass im

Unternehmen keinerlei Vorurteile gepflegt werden. Eine Kultur, bei der sich nicht nur „die Anderen“ anpassen müssen, sondern bei der die gegenseitige Annäherung im Vordergrund steht. Das bedeutet natürlich auch, dass auch die Schweizer Mitarbeiter bereit sein müssen, von Gewohntem abzurücken. Auf jeden Fall ist es wichtig, Spielregeln für ein fruchtbares Zusammenspiel der Kulturen zu entwickeln. Hierzu gehört unter anderem, dass sich die Mitarbeiter im Umgang miteinander immer reflektierend verhalten und sich z. B. die Frage stellen, was sie voneinander lernen können und wie die unterschiedlichen Perspektiven und Herangehensweisen positiv – etwa für Innovationen – genutzt werden können. Womit muss sich ein Unternehmen auf jeden Fall auseinandersetzen, wenn es ins Ausland expandiert? Vranken: Sobald ein Unternehmen eine Niederlassung im Ausland eröffnet, wird es unweigerlich mit dem internationalen

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Arbeitsmarkt konfrontiert. Und hier müssen die Unternehmen sich darauf einstellen, dass dieser oft ganz anders tickt als der heimische. Insgesamt ist die Rekrutierung von Mitarbeitern auf internationalen Märkten immer aufwändiger, schwieriger und kostenintensiver. Denn selbst wenn die Unternehmen Headhunter engagieren, sind Kandidaten nicht leicht zu finden. Daher sollten die Unternehmen auch immer vorher gut prüfen, ob sich der teure Wechsel in ein anderes Land auch tatsächlich auszahlt. Geht es gar darum, ein interkulturelles Team zusammenzustellen, reicht ausserdem der Schweizer Blick nicht mehr aus, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber auch Erwartungen und kulturellen Voreinstellungen der Menschen aus den unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen zu erkennen. Hierbei helfen international ausgerichtete Instrumente der Personaldiagnostik (etwa The International Profiler oder ASSESS), welche die notwendigen internationalen Kompetenzen mit abklopfen. Darüber hinaus sollte bei den Auswahlgesprächen ein interkultureller Profi dabei sein, der darauf achtet, dass die Kandidaten auch hinsichtlich ihrer interkulturellen Eignung befragt werden. Wie gelingt es letztlich, die richtigen Mitarbeiter für ein internationales Team einzustellen? Vranken: Entscheidend ist es, Personalauswahlprozesse wie Assessment Center und

Human Resource

Bewerbergespräche an die Erfordernisse der Internationalität anzupassen. Sie müssen so konzipiert werden, dass von Anfang an interkulturelle Besonderheiten der Bewerber bedacht und abgebildet werden. Nur wenn so vorgegangen wird, können Talente und Potenziale - auch zum Wohl des Unternehmens - wirklich erkannt und auch in die folgenden Phasen des so genannten Talentmanagement-Cycles wie Entwicklung und Training sowie Laufbahnmodelle und Mitarbeiterbindungs-Programme eingebaut werden. Bei alldem ist Sprachkompetenz gefordert. Darüber hinaus Toleranz und der Wille zum kulturellen Verständnis. Vor allem aber ist es wichtig, kulturbedingte Verhaltensweisen zu kennen und sie zu verstehen. Was für einen schweizer und auch deutschen Arbeitnehmer als „normal“ gilt, kann für einen Mitarbeiter aus einem anderen Kulturkreis völlig „unnormal“ sein oder sogar als Tabu gelten. Während die Deutschen beispielsweise sehr direkt kommunizieren, sagen die Briten und erst recht die Japaner ihre Meinung in der Regel nicht direkt. Etwas Negatives geradeheraus zu sagen empfinden die Briten als unhöflich, in Japan wird dies gar mit Gesichtsverlust in Verbindung gebracht. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es also wichtig, die kulturellen Parameter - wie eben geschildert die Kommunikation, aber auch Hierarchiedenken und Zeitplanung - zu kennen. Dann lässt sich auch so Einiges am nonverbalen Verhalten ablesen. Können Sie das anhand eines Beispiels veranschaulichen? Vranken: Selbstverständlich. In einem Bewerbungsgespräch erwartet man als Schweizer Human Ressource Manager, dass der Kandidat aufmerksam zuhört und dies durch nonverbale Signale wie Nicken und stetigen Augenkontakt signalisiert. Die Scheizer leiten davon Aufmerksamkeit und Interesse ab. In asiatischen Kulturen zeigt man aber Respekt mit dem genau gegenteiligen Verhalten, nämlich der Vermeidung des Augenkontakts. Auch verbale Zustimmungen oder Kommentierungen wie „ja , das sehe ich auch so“, „interessant“ sind nicht üblich. Das gleiche gilt für die Art und Weise, wie wir uns selbst in ein Gespräch einbringen. Erwarten wir in westlichen, besonders zentraleuropäischen Kulturen eher, dass ein Applikant Eigeninitiative zeigt, in dem er das Wort ergreift, gehen Asiaten davon aus, dass ihnen das Wort

erteilt wird und sie eingeladen werden, sich zu beteiligen. Jemandem ins Wort zu fallen, insbesondere jemandem, der höher in der Hierarchie steht, ist ein Tabu.

Wie lauten ihre fünf wichtigsten Tipps für das Human Ressources Management bei einer Unternehmensexpansion ins Ausland?

In Auswahlverfahren wie einem Assessment Center, das eher mit einer westlichen Kulturerwartung konzipiert wurde, könnte es aus diesem Grund in Gruppenübungen zu Benachteiligung von eher ruhigen Teilnehmern kommen. Die höfliche Zurückhaltung von Mitarbeitern aus asiatischen Kulturkreisen könnte als zu geringes Engagement oder mangelnde Durchsetzungsstärke (miss-) interpretiert werden. Darauf ist zu achten.

1. Eine Expansion ins Ausland lässt sich vom Heimatland aus oft nur mit Schwierigkeiten umsetzen. Die Unternehmen sollten sich daher lokale HR-Expertise in Form von Arbeitsrechtsexperten sowie Personal- und Organisationsentwicklern ins Boot holen.

Zur Teamarbeit mit Mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen selbst: Aufgrund der genannten unterschiedlichen Verhaltensweisen sind Missverständnisse und Konflikte ja quasi vorprogrammiert; Was kann getan werden, um ein relativ konfliktfreies Arbeiten in internationalen Teams zu gewährleisten? Vranken: Grundlegend ist, dass interkulturelle Kompetenzen im Unternehmen gefördert werden. Es ist von äusserster Bedeutung, dass die Mitarbeiter sich darüber bewusst sind, dass unser Verhalten massgeblich von unseren eigenen kulturellen Präferenzen, also unbewussten Verhaltensmustern und Wertvorstellungen, beeinflusst wird. So müssen sie zum Einen angeregt werden, ihr eigenes Verhalten zu reflektieren, um Reaktionen von Mitarbeitern aus anderen Ländern zu verstehen, zum Anderen dürfen sie auch „anderes Verhalten“ nicht vorschnell verurteilen oder sich etwa vorschnell angegriffen fühlen. Damit die Mitarbeiter die Besonderheiten aus den verschiedenen Kulturen kennen lernen können, bieten sich Workshops an. Hier wird nicht nur Hintergrundwissen zu Land und Leuten vermittelt, es werden auch unterschiedliche Herangehensweisen verdeutlicht sowie Perspektiven zu bestimmten Führungssituationen ausgetauscht beziehungsweise diskutiert. Zudem wird häufig mit Metaphern und Symbolen gearbeitet. So werden die Teilnehmer etwa aufgefordert, Artefakte vorzustellen, anhand derer sie Werte und Verhalten ihrer Kultur illustrieren. Über solche Workshops hinaus gehört es zur Pflicht der Führungskraft, die Mitarbeiter für die kulturellen Unterschiede zu sensibilisieren. Vor allem aber müssen die Führungskräfte selbst eingehend geschult und sensibilisiert werden.

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2. Verantwortlichkeiten sollten an die Kollegen im Ausland abgegeben werden. Gleichzeitig muss aber für eine enge Anbindung der neuen Kollegen an Werte und Kultur des „Mutterschiffs“ gesorgt werden. 3. Führungskultur und -kommunikation müssen den internationalen Gegebenheiten angepasst werden, ohne die eigenen Stärken und Schwerpunkte aus den Augen zu verlieren. 4. Wie bereits erwähnt: Führungskräfte müssen in ihrer Kompetenz geschult werden, damit sie internationale – und unter Umständen auch virtuelle – Teams führen können. Zudem müssen die Führungskräfte lernen, wie sie Steuerungsinstrumente – etwa Zielvereinbarunssysteme – auch international anwenden können. 5. Es gilt, die Selbstführung der Mitarbeiter zu unterstützen und so die Teamentwicklung voranzutreiben.

Kontakt Ursula Vranken Geschäftsführerin, Beraterin für internationales Personalmanagement IPA Institut für Personalentwicklung und Arbeitsorganisation Zollstockgürtel 67 D-50969 Köln Tel. Fax

+49 (0)221 550 94 76 +49 (0)221 550 93 82

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Management / Marketing

Leadership

Strategische Weichenstellungen sind in wirtschaftlich turbulenten Zeiten eine delikate Herausforderung In Krisenzeiten sind Leadership-Kompetenzen massgeblich entscheidend, um das Unternehmen sicher durch stürmische Zeiten zu navigieren. Wie das KMU-Management die Herausforderung nutzt.

nmöglich, das geht nicht!», so drückte es kürzlich ein Mitglied einer KMU Geschäftsleitung aus. An dem Beispiel erlebte ich in meiner Tätigkeit als Berater und Coach auf eine eindrückliche Art und Weise, dass Krisenzeiten auch viele Chancen bieten.

In turbulenten Zeiten werden Entscheidungen oft unter Zeitdruck gefällt. Einige dieser kurzfristigen Entscheidungen sind unbewusste Weichenstellungen, welche weitreichende Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben. Der stärkere Einfluss von Fremdfaktoren ist deutlich spürbar. Der Druck führte bei der erwähnten KMU-Geschäftsleitung dazu,

dass man sich zu schnell auf die kurzfristigen Massnahmen konzentrierte. Die sich daraus ergebenden mittelfristigen Veränderungen wurden vernachlässigt und Abweichungen zur festgelegten Strategie zu dem Zeitpunkt nicht berücksichtigt. Gerade jetzt wäre es wichtig gewesen, dass die Organisation es versteht, mit der höheren Fremdsteuerung gekonnt umzugehen. Change- Fähigkeiten der Führung und der Mitarbeitenden sind dafür erforderlich. Nicht abschätzbare Zukunftsaussichten und die finanziellen Einbussen erzeugen Druck. Das sind zwei Hauptfaktoren, welche die Verunsicherung im Unter nehmen anwachsen lässt. Um dem entgegen zu wirken, sind Management und Eigentümer gefordert. Risikoanalyse,

interview Magazin, Nr. 2 / 2012

Einschätzung der Marktentwicklung und Stellung der eigenen Unternehmung im Markt sind drei Hauptaufgaben. Konkret besteht die Aufgabe darin, die grössten Gefahren zu ermitteln und geeignete Sofort-Massnahmen einzuleiten.

Kostensenkungsmassnahmen Bevor man einschneidende Massnahmen einleitet, ist es notwendig eine mittelfristige Marktbetrachtung von zirka ein bis zwei Jahren zu machen und nicht in Hektik und Kurzschlusshandlungen zu verfallen. Die Entwicklung des Kundenmarktes gibt überlebenswichtige Antworten auf folgende Fragen: «Wie ändert sich das

Management / Marketing

Konsumverhalten? Sind neue Trends vorhanden? Stellen die Kunden neue Anforderungen?». Das Management erkennt dadurch die mittelfristigen Chancen und Gefahren des Unternehmens und beurteilt die Situation unter Einbezug dieser Erkenntnisse umfassender, als wenn sie lediglich auf die bedrohliche Situation reagiert. Zudem ändern sich die sachlichen Themen, mit denen sich das Unternehmen zwangsläufig auseinandersetzt. Waren es bis dato mehrheitlich Themen über Kundenpflege, Produkteentwicklungen und Produktionsverfahren, so sind jetzt Themen auf der Tagesordnung, welche auf Kostensenkungen ausgerichtet sind. Da zahlreiche Unternehmen in den vergangenen zwei bis drei Jahren bereits diverse Kostensenkungsprogramme und Rationalisierungen durchgeführt haben, löst die Ankündigung erneuter Kosteneinsparungen in vielen Fällen Widerstand oder Ohnmachtsgefühle aus. Erschwerend kommt hinzu, dass durch den hohen Druck in turbulenten Zeiten das Nervenkostüm dünner wird. Dies kann schnell zu handfesten Konflikten zwischen Abteilungen, der Belegschaft und dem Management oder unter Einzelpersonen führen und sich blockierend auswirken. Aus Sicht der Führungsperson passiert genau das, worüber sie denkt «Jetzt nicht auch das noch!»

Menschen und Prozess professionell führen Konflikte können gelöst werden und sollten als Chance verstanden werden. Häufig entstehen aus erfolgreichen Konfliktprozessen sogar Massnahmen zur Verbesserung eines Arbeitsablaufs, eines Produkts u.s.w. Mit Widerständen wird man in der Führung öfter konfrontiert. Besonders in unsicheren Zeiten ist das eines der Hauptthemen. Dies liegt an den Gewohnheiten der Menschen. Veränderung ist keine einfache Sache und nicht selten kommt es bei Mitarbeitenden zu inneren Kündigungen. Zum Abbau von Widerstand ist das beste Instrument, die Belegschaft in den Veränderungsprozess zu integrieren, sie partizipieren zu lassen und vom Betroffenen zum Beteiligten zu befördern.

Dann entsteht Positives. Viele eindrückliche Beispiele aus meiner Praxis belegen, dass dieses Prinzip unabhängig von der Firmengrösse Gültigkeit hat. Die Handlungsmuster in Krisenzeiten verändern sich im Handumdrehen. Nur ist man sich oft der Auswirkungen nicht bewusst. Werden zum Beispiel die vom Management gewohnten Entscheidungswege verändert, so ist das neben der rein sachlichen Information auch eine emotional verschlüsselte Botschaft an die Mitarbeitenden. Die Art und Weise der Kommunikation entscheidet letztendlich darüber, ob die Mitarbeitenden Veränderungen als positives oder negatives Zeichen wahrnehmen. Ein weiterer zu beachtender Aspekt in Krisenzeiten sind Informationsveranstaltungen. Dort werden oftmals einfach Massnahmen verkündet, ohne der Belegschaft einen Folgeprozess anzubieten, an dem sie beteiligt ist. Die Erfahrung zeigt, dass diese Art der Information Ängste auslöst und somit Widerstand entsteht. Im Gegensatz dazu ist es richtig, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, dass es Verhandlungsspielraum für sie gibt. Das heisst nicht, dass das Management keine klaren Ziele setzt. Es soll heissen, dass man der Belegschaft mit den Zielsetzungen gleichzeitig ein Gesprächsangebot macht. Das erschafft Vertrauen, im Sinne «Meine Anliegen werden ernst genommen». Die Umsetzung erfolgt am besten in der Form eines Workshops oder in kleineren Gruppengesprächen und sinnvollerweise mit einem Moderator.

halten des Managements, führt kurz- oder mittelfristig zum Scheitern. Eine neue Ordnung entsteht dann, wenn veraltete Zöpfe wohlüberlegt über Bord geworfen werden. Brachliegendes Potenzial wird genutzt, wenn es dem Management gelingt, die Belegschaft für den Veränderungsprozess zu gewinnen. Um Schiffbruch zu verhindern, muss der Veränderungsprozess frühzeitig richtig aufgegleist werden. Dazu ist es notwendig, eine erfahrene Person mit einer unabhängigen Sichtweise zu integrieren oder ihr sogar die Prozessführung zu übergeben. Eine Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Coach stellt dieses sicher. • Klare Zielsetzungen • Angemessene Informationspolitik • Partizipation der Belegschaft • Aufgaben mit kühlem Kopf, mit Mut und Geschicklichkeit anpacken So werden auch die unpopulären Entscheidungen im Unternehmen von der Belegschaft angenommen.

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Fazit Jörg Meerholz In Krisenzeiten sind Leadership-Kompetenzen massgeblich entscheidend, um das Unternehmen sicher durch die stürmischen Zeiten zu navigieren. Eine ehrliche, sachliche Einschätzung der Realität und ein gesundes Mass an Bescheidenheit sind zwei notwendige Eigenschaften von guten Führungskräften. Aus Entscheidungen und Weichenstellungen in Krisenzeiten kann durchaus grosser Nutzen gewonnen werden. Entscheidend ist die Art und Weise, wie man damit umgeht. Unprofessionelles, in der Praxis teilweise bedenklich eigensinniges Ver-

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Inhaber Executive Master of BA Professional Certified Coach ICF merik unternehmensberatung & coaching gmbh Grisigenstr. 12 CH-6048 Horw Tel.

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Typ- oder Verhaltensgerecht kommunizieren Menschen drängen in einen vollbesetzten Aufzug. Eine Person steigt ein und will mittels des „Tür zu Drückers“ die Tür schnell schliessen, schliesslich nimmt man den Aufzug um schnell nach oben zu kommen. Die andere Person lässt den Kollegen einsteigen und sagt:» Einer passt immer noch rein». Die andere Person wechselt ständig zwischen den beiden Aufzügen hin und her, während eine andere Persönlichkeit die Menschen im Aufzug zählt und da die Anzahl der zulässigen Personen überschritten ist, bittet sie jemanden zum Verlassen des Aufzugs. Wir können also vier total unterschiedliche Verhaltenstypen beobachten. Sie sind so unterschiedlich wie die Krawatten.

uch in unserem Kommunikationsverhalten sind uns unterschiedliche Typen durchaus bewusst. In der Kommunikationstheorie geht man

davon aus, dass die entscheidende Information beim Empfänger ankommen muss. Also nicht was gesagt wird ist das Entscheidende, sondern wie es vom Emp-

fänger aufgenommen wird. Noch so gut gemeinte Ratschläge können vom Empfänger auf die Goldwaage gelegt und entsprechend interpretiert werden. Dass darin die Wurzel der Missverständnisse zu sehen ist und deren Konfliktfolgen ersichtlich sind, liegt auf der Hand. Wir alle haben schon erlebt, dass eine gleich lautende Aufforderung oder Anweisung an verschiedene Kollegen zu unterschiedlichen Handlungen führte. Vor über 30 Jahren hat der Kommunikationsexperte und Psychologe William Moulton typische Verhaltensmuster bei Menschen entdeckt. Der Psychologe John G. Geier entwickelte aus den Überlegungen Marstons eine Typologie und einen selbstbeschreibenden Persönlichkeitstest. Er legte damit den Grundstein für eine wirksame Methode, Verhaltenstypen zu bestimmen. Inzwischen ist dieses millionenfach bewährte Tool hilfreich, damit

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Menschen ihr eigenes Verhalten noch besser meistern, die Kommunikation verbessern und die Zusammenarbeit mit anderen optimieren. Die vier Verhaltenstypen bilden eine Art Muster, die bei jedem Menschen unterschiedlich zusammen gestellt sind. Natürlich hat jeder Mensch seinen persönlichen Stil bei der die Dimensionen D – i – S – G alle in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Kennt man seine primäre Tendenz, kann insbesondere bei einer Kommunikation oder einer Verhandlungsposition noch wirkungs- und verständnisvoller reagiert werden. Einfluss nehmende Kommunikationspartner erkennen die Dominanz der Gesprächspartner. Dadurch können Sie Ihre Argumentation und ihre Kommunikationsverhalten Erfolg versprechend einbringen. So mancher Personalchef wird von seinem Abteilungsleiter gefragt, was er sich wohl dabei gedacht hat diesen «Typen» einzustellen. Das kann zum Beispiel in einer Entwicklungsabteilung daran liegen, dass in dieser Gruppe Menschen gewissenhaft - stetigen Dimensionen stark vertreten sind. Dann erscheint ein neuer Kollege, der sehr dominant auftritt. Durch sein natürliches Verhalten provoziert er unbewusst unnötige Konflikte. Erfolgreiche Projektgruppen und Teams zeichnen sich insbesonders dadurch aus, dass die Kommunikation stimmt. Bezugnehmend auf die Verhaltensmuster ist es deshalb hilfreich, bei Teambildungen darauf zu achten, dass alle Dimensionen D – i – S – G angemessen vertreten sind.

Praktische Anwendungen. Führungskräfte wissen, dass sie mit unterschiedlichen Typen zurechtkommen müssen. Dass diese unterschiedlichen Menschen auch andere Bedürfnisse in der Kommunikation erwarten, wird an nachfolgendem Beispiel deutlich.

und „Herr G.“ der Aufgabe annehmen? Der Kollege D. fragt noch nach dem Budget und wer ihm stellvertretend zur Seite stehen soll. Lässt sich einen Termin geben, bei dem er seinen Vorschlag präsentiert: «Chef, ich habe mir genau überlegt, dass wir in den letzten Jahren immer etwas anderes den Mitarbeitern geboten haben. Deshalb habe ich mir auch für dieses Jahr etwas Neues einfallen lassen. 1. Abfahrt 7:30 mit dem Bus nach Astadt. 2. Wir machen dort eine zweistündige Wanderung. 3. Versandabteilung organisiert das zweite Frühstück. 4. Zum Mittagessen sind wir im Gasthof Ochsen. 5. Vor dem Dessert können Sie Ihre Ansprache halten. 6. Besichtigung der Schokoladenfabrik ab 14:30 Uhr 7. Rückfahrt 16:00 Uhr und Ankunft am Firmengelände gegen 17:30 Uhr

„Gut Herr D. «, Sagt der Chef. „Das sieht durchdacht aus, das machen wir so!» „Einen tollen Chef haben wir, versteht sofort was Sache ist“, erzählt der Herr D. seinen Kollegen Der Kollege I. ist begeistert den Betriebsausflug zu organisieren und lässt sich auch einen Termin geben, bei dem er seinen Vorschlag präsentiert. „Mir hat in den letzten Jahren immer gefallen, wenn wir die Möglichkeit hatten miteinander etwas zu unternehmen. Deshalb schlage ich vor, dass wir in diesem Jahr eine Schokoladenfabrik besichtigen. Der Genuss der Schokolade wird uns gut tun, und den Betriebsausflug noch zusätzlich versüssen. Ich habe auch an Abwechslung gedacht so dass wir mit dem Bus in die Nähe der Schokoladenfabrik fahren, eine kleine Wanderung machen und nach dem Mittagessen die Firma besichtigen. Am Vormittag können wir zusammen Spass haben

John G. Geiers Grundmuster der Verhaltenstypen DiSG

Dominant:

Initiativ:

Direkt und bestimmt:

Optimistisch und aufgeschlossen

„D“s sind entschlossene, willensstarke Menschen, die gerne Herausforderungen annehmen, Aktionen setzen und sofortige Resultate bekommen.

„I“s sind Menschen, die gerne in Teams arbeiten, Ideen teilen und andere unterhalten und anregen.

Gewissenhaft:

Stetig:

Bedacht und korrekt

Einfühlsam und kooperativ

„G“s sind auf Qualität bedacht. Sie planen gerne voraus, wenden systematische Zugänge an und prüfen laufend die Genauigkeit.

„S“ geprägte sind hilfsbereite Menschen, die gerne hinter den Kulissen agieren, gleichmässig und vorhersehbar arbeiten.

Eine Führungskraft gibt eine Anweisung zur Ausarbeitung eines Vorschlages zum Thema Betriebsausflug. Wie werden die Kollegen „Herr D.“, „Herr I.“, „Herr S.“

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und uns auch mal über Dinge unterhalten die nicht im Zusammenhang mit der Arbeit stehen. Ich hab schon mit ein paar Kollegen gesprochen die total begeistert sind und bei der Organisation und Umsetzung einiger Highlights dabei sind.“ „Toll Herr I.“, sagt der Chef, «schön, dass Sie an das leibliche Wohl der Kollegen und Kolleginnen gedacht haben. Ich weiss, es ist nicht immer ein Zuckerschlecken unsere gesetzten Ziele zu erreichen! Sie organisieren das, ich verlasse mich auf Sie!“ „Der Chef war auch begeistert,“ erzählt Herr I. seinen Kollegen. Der Kollege S. weiss wie lange er Zeit hat und wann der Chef den Vorschlag haben will und macht sich an die Organisation. Er berichtet: „Ich habe mit verschiedenen Abteilungen ein Gespräch geführt. Manche sind der Meinung, dass wir unseren diesjährigen Betriebsausflug dazu nutzen sollten, eine Firma zu besuchen. Mehrere Kollegen haben die Schokoladenfabrik in A. vorgeschlagen. Ich hab es noch nicht mit allen Abteilungen abgestimmt, aber es scheint, dass der Vorschlag eine Mehrheit gefunden hat, am Vormittag noch etwas gemeinsam zu unternehmen, um dann nach dem Essen bei der Schokoladenfabrik die Besichtigung zu machen. Dabei Chef haben Sie auch die Möglichkeit, wie in jedem Jahr, ihren kurzen Ausblick für das restliche Jahr zu geben. Viele Kollegen wollen 17:30 zurück sein. Was meinen Sie Chef, wäre das ein Konzept für einen gelungenen Betriebsausflug?!“ „O.K. Herr S.“ „Haben Sie auch mit den Damen aus der Spedition gesprochen?“ „Ja, Ja das habe ich!“ „Ich schau mir Ihren Vorschlag in Ruhe an und geb Ihnen Bescheid wie wir das dann machen.» „Einen tollen Chef haben wir“, meint Herr S. Zu seinen Kollegen, „er schaut sich meinen Vorschlag an und wird in den nächsten Tagen entscheiden.“

DiSG® ist eine, vom Inscape Publishing, Inc. mit Copyright in U.S. und Ausland geschütztes und bewährtes Verfahren zur Verhaltens- und Persönlichkeitsbeschreibung. DiSG® gibt einen ganzheitlichen Einblick in die Komplexität menschlicher Verhaltensweisen und Entwicklungspotentiale. Es ermöglicht jährlich mehr als 1 Million Menschen, die eigenen Verhaltenstendenzen noch besser zu verstehen, persönlich Entwicklungspotentiale zu erkennen und einen noch effektiveren Umgang im beruflichen und privaten Umfeld zu erreichen.

gen teil. Sicher werden auch in diesem Jahr nicht alle mitkommen. Mit einem kleinen Fragebogen habe ich den Bedarf erhoben und dabei ist folgendes herausgekommen. 49 % sind dafür am Vormittag etwas gemeinsam zu unternehmen. 48 % sind an einer Betriebsbesichtigung in der Schokoladenfabrik interessiert. 3 % sind mit allem einverstanden. Mein Vorschlag lautet: wir treffen uns pünktlich 7:45 Uhr zur Abfahrt der Firma. Starten 8:50 Uhr mit einer kleinen Wanderung. 10:30 Uhr organisiert die Versandabteilung ein Frühstück. Wenn es regnet wird die Entwicklungsabteilung ein Zelt mit Sitzmöglichkeiten aufbauen. Mittagessen ist dann 12:00 Uhr im Gasthof Ochsen. Ihre obligatorische Ansprache können Sie dann vor dem Dessert 13:10 Uhr bis 13:25 Uhr einbringen. Die Schokoladenfabrik besichtigen wir von 14:30 Uhr bis 16:00 Uhr. Die Ankunft in der Firma ist für 17:20 Uhr geplant. „Gut Herr G., dann schau ich mir das Ganze noch einmal in Ruhe an und wenn ich Fragen habe ruf ich Sie an.“ „Einen sehr gewissenhaften Chef haben wir, arbeitet überlegt und schaut sich die Details aufmerksam an“, berichtet er seinen Kollegen. Die Herren D. I. S. und G. haben dem Chef eine Planung geliefert, mit der er zufrieden ist.

Aufgeregt über eine so unpräzise Aufgabe wird auch Herr G. nach 21 gestellten Fragen einen Termin vereinbaren und seinen Vorschlag präsentieren.

Interessant sind die Aussagen, die der Chef nach der Präsentation seinen Mitarbeitern vermittelt. Typgerecht lobt er Herrn D., erkennt die Faktenlage und entscheidet.

“87.5 % der Belegschaft nehmen im Durchschnitt an unseren Betriebsausflü-

Herrn I. unterstützt er in seiner Begeisterung und spricht ihm sein Vertrauen aus.

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Herrn S. prüft er nach der Ausgewogenheit des Vorschlags, und wie bei Herrn G. entscheidet er nicht sofort. Herrn G. versichert er gewissenhafte Ausarbeitung. Herr D. und I. akzeptieren eine schnelle Entscheidung, weil sie auch selbst schnell und zügig Entscheidungen treffen. Die Herrn S. und G. benötigen Zeit für Entscheidungen. Schnelle und spontane Entscheidungen sind für sie oft nicht genug ausgewogen.

Die Kombination macht’s! Das Verhalten einer Persönlichkeit die gemäss des DiSG Test über einen hohen I Anteil, ausgeglichenen S sowie G Anteil und einen durchschnittlichen D Anteil verfügt, zeigt uns die Zusammenhänge der Kombination D - i - S - G. Das gesamte Verhaltensmuster zeigt bei diesem Typ auf einen typischen Motivator, der die Grundtendenz hat, andere zu akzeptieren. Er bewertet andere gerne aufgrund ihrer Wortgewandtheit. Beeinflussen wird er seine Kommunikationspartner durch Lob, Gefälligkeiten und der Möglichkeit mit Alternativen umzugehen. Er ist ein Mensch der Spannungen löst und sich selbst und andere fordert. Unter Druck kann er nachlässig und unsystematisch agieren. Er leidet, wenn er gesellschaftliches Ansehen verliert und sein Selbstwert in Frage gestellt wird. Motivatoren verfügen über ein umfassendes Netzwerk an Kontakten. Sie sind üblicherweise sehr gesellig, bewegen sich selbstbewusst im Kreis von anderen und schliessen schnell Kontakte. Sie kommunizieren sehr gerne und geben sich schon mal mit 80 % bei der Fertigstellung

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und mehr Wert auf Ergebnisse zu legen.

Einstellung und aktuellem Wissen über das eigene Verhaltensprofil leichter möglich.

Fazit

einer Aufgabe zufrieden. Mit ihrem Optimismus neigen Motivatoren dazu, die Fähigkeiten anderer zu überschätzen. Mit ihrer Begeisterungsfähigkeit schiessen sie manchmal über das Ziel hinaus oder verlieren durch die Begeisterung die eigentliche Aufgabe aus den Augen. Durch Coaching und Anleitung können Motivatoren lernen, objektiver zu sein

Ein eigenes Verhaltensprofil bedeutet, die eigenen Stärken, Begrenzungen und Entwicklungspotentiale im Umgang mit sich selbst und anderen besser zu erkennen. Erst dadurch können entsprechende Potentiale erkannt und Verbesserungen umgesetzt werden. Führungskräfte werden darauf sensibilisiert ihre persönlichen Präferenzen und Defizite in der Beziehungsgestaltung zu ihren Mitarbeitern anzuwenden. Angemessen und erfolgreich Führen sowie geführt zu werden, ist mit der richtigen

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Kirchstrasse 15 CH-8274 Gottlieben Tel.

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Teamarbeit effektiv und effizient gestalten Team? Teamarbeit? Effizienz? Effektivität? Verhärtete Teamsituationen und mühsame Teamdiskussionen sind Alltag. Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur durch gemeinsame Visionen und Ziele möglich. Dieser Leitfaden zeigt Ihnen wie es funktioniert.

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in Team besteht aus mehreren Personen mit unterschiedlichen Eigenschaften und Fähigkeiten. Jedes einzelne Teammitglied hat eine andere Wahrnehmung. Wo mehrere Personen zusammenkommen, entstehen automatisch Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Weltbilder prallen aufeinander.

Wie effektiv und effizient ist Ihr Team? Wie ist die Stimmung in Ihrem Team? Beantworten Sie die Fragen im Selbst-Test ehrlich mit Ja oder Nein.

Selbsttest: • Bei uns herrscht eine harmonische Teamstimmung?

deren psychischen Zusammenbruch zurück. Diese Signale sollten dem Team zeigen, dass die Situation betrachtet werden muss und ein Umdenken notwendig ist. Externe Unterstützungen von Fachpersonen helfen schneller aus der Sackgasse herauszufinden und neue Perspektiven zu erkennen.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse bei Teamkonflikten oder einer neuer Teamzusammensetzung ist, dass es nicht mehr so weitergehen kann wie bisher. Es müssen neue Visionen und Ziele für die Zusammenarbeit und anstehende gemeinsame Projekte entwickelt werden.

Ein wichtiger Grundsatz, der in der Teamarbeit beachtet werden sollte: „Konflikte immer zuerst bereinigen, bevor gearbeitet wird!“ Effektive und effiziente Teamarbeit ist nur möglich, wenn die Teamatmosphäre gereinigt ist. Konflikte werden durch eine klare offene Kommunikation vermieden. Kommt es trotzdem zu Konflikten, helfen unterschiedliche Massnahmen.

Um einen gemeinsamen Nenner zu finden, ist eine gemeinsame Vision, eine gemeinsame Stossrichtung das A und O. Das „Projektmanagement“ ist ein Vorgehen in fünf Schritten, welches die effektive und effiziente Teamarbeit unterstützt.

Möglichkeiten zur Konfliktlösung

Setzen Sie in nächster Zeit einen Workshop an, in dem Visionen und Ziele für Ihr Unternehmen, Ihr Team oder ein bevorstehendes Projekt entwickelt werden. Setzen Sie das klassische Projektmanagement als Ablauf ein.

• Unstimmigkeiten ansprechen, sich verständigen • Rollen klären

• In unserem Team finden verhärtete Diskussionen statt?

• Aufgaben und Kompetenzen definieren

• Die einzelnen Teammitglieder sind kompromissbereit?

• Gemeinsame Lösung erarbeiten (Synthese bilden, keine faulen Kompromisse)

• Die Teammitglieder treffen bei Sitzungen pünktlich ein?

• Den anderen als Partner sehen

1. Schritt: Visionen und Ziele entwickeln In dieser Phase werden gemeinsame Visionen und Ziele entwickelt. Dadurch wird eine gemeinsame Stossrichtung festgelegt und Leerläufe und Fehltritte können vermieden werden. Fragen zur Visions- und Zielfindung:

• Alle eingeladenen Teammitglieder nehmen an den Sitzungen teil? • Die Teammitglieder sind selten Krank und abwesend? • Die Teammitglieder sind aufmerksam und sehen sich beim Gespräch in die Augen?

Druck erzeugt Gegendruck, deshalb sollte im Umgang mit anderen Menschen Feedbackregeln beachtet werden. Sie erleichtern den Umgang und die Zusammenarbeit im Team und allgemein in Interaktion mit anderen Menschen.

Feedbackregelen

• Die Teammitglieder sind zuverlässig? • Ich-Botschaften (Nicht anklagend wie z.B. Du machst…, Du hast…) Bereits ein Nein ist ein Hinweis auf eine verhärtete Teamsituation. Entscheidend ist die Dauer und Intensität der schlechten Stimmung. Ausserdem spielt die persönliche Belastbarkeit und das Empfinden jedes einzelnen Teammitglieds eine entscheidende Rolle. Je mehr negative Faktoren auf ein Team einwirken, desto höher wird der Druck. Kann die Verhärtung nicht mehr abgebaut werden, führt der Überdruck am Schluss zu einer Explosion. Oftmals verlässt in solchen Situationen ein Teammitglied das Unternehmen, oder zieht sich durch Krankheit wie z.B. Burnout oder einem an-

• Was sind unsere Visionen, resp. Idee für dieses Projekt? • Was haben wir für Visionen als Team und als Unternehmen? • Was wollen wir gemeinsam erreichen? • Wohin soll es gehen? Tipp: Visionen dürfen visionär sein! Setzen Sie hoch gesetzte Visionen, die Sie anspornen und motivieren.

• Nur, wenn hilfreich (auch unangenehme Dinge ansprechen)

2. Schritt: Planung und Organisation

• Nicht bewerten, interpretieren oder verletzen

In dieser Phase wird geplant, organisiert und strukturiert. Die Managementfähigkeiten der verantwortlichen Teammitglieder sind gefragt.

• Konkrete Eindrücke, Beobachtungen ansprechen Beispiele: “Ich bin der Meinung, dass Sie mit Ihrer Lösung X nicht zum Ziel kommen.” “Ich habe Mühe mit Ihrem Verhalten gegenüber Frau X.“

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Fragen zur Planung und Organisation: • Was für Massnahmen sind notwendig, damit wir unsere Visionen verwirklichen und unsere Ziele erreichen können?

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• Welche Massnahmen haben höchste Priorität? • Wie viel Zeit müssen wir für die einzelnen Massnahmen einplanen (worst und best case)? • Was für unvorhergesehene Ereignisse könnten eintreten und wie viel Zeit müssen wir dafür einplanen? Tipp: Schriftlichkeit schafft Verbindlichkeit. Schreiben Sie Ihre kurz-, mittel- und langfristigen Ziele auf.

3. Schritt: Umsetzung In dieser Phase werden die Schritte der Planung umgesetzt. Dafür benötigen alle Beteiligten Motivation und Durchhaltewille. In dieser Phase stehen Taten vor Worten. Fragen für die Umsetzung: • Mit welchen Planungsmassnahmen starten wir unmittelbar? • Wer ist das Zugpferd des Teams, welcher die gesamte Gruppe mitreist? Tipp: Setzen Sie Ihre Unternehmens-, Team und persönlichen Werte fest und leben Sie sie. Werte wirken motivierend und zeigen eine klare Ausrichtung.

4. Schritt: Leadership In dieser Phase werden die allgemeine Zufriedenheit und das Wohlbefinden des Teams überprüft. Ausserdem sollten Un-

stimmigkeiten und Missverständnisse offen gelegt und geklärt werden. Der Leadership beinhaltet den Teamgeist und die Teamkultur. Die unbewussten Themen kommen hier zu tragen. Fragen für den Leadership: • Liegen unbewusste Konflikte vor? • Wie kann die Teamatmosphäre gefördert werden? • Wie halten wir unsere Motivation und unseren Durchhaltewillen hoch? • Was braucht jedes einzelne Teammitglied, damit es seine volle Leistungsfähigkeit einsetzt? • Wer ist für das Wohlergehen des Teams besorgt? Tipp: Leadership beginnt bei jeder einzelnen Person. Nur wer sich selber führen kann, kann auch andere führen und ein Vorbild sein!

• Fehlt noch etwas zum erfolgreichen Abschluss des Projektes? • Wie feiern wir den Abschluss des Projekts? Tipp: Kontrollieren Sie regelmässig Ihre beruflichen Vorhaben. Schliessen Sie altes ab, damit Sie wieder neue Kraft für Ihre bevorstehenden Projekte haben.

Kontakt Caroline Bernardi

5. Abschluss und Controlling

Betriebsökonomin FH selbstständiger Coach Seminarleiterin

In dieser Phase wird die Zielerreichung des Projekts überprüft und das Projekt abgeschlossen. Ausserdem sollte der Erfolg des Projekts gefeiert werden, so dass Motivation für neue Vorhaben gesammelt werden kann. Der richtige Abschluss eines Projektes ist Erfolgsvoraussetzung für neue Vorhaben.

BERNARDI Persönlichkeit.Potential.Erfolg Langensandstrasse 74 CH-6005 Luzern

Fragen zum Abschluss und Controlling:

Tel.

• Haben wir unsere Ziele erreicht? • Wurden unsere Visionen realisiert?

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Mehr Gewinn durch motivierte Mitarbeiter Engagierte Mitarbeitende verhelfen ihren Unternehmen zu einem viermal höheren Gewinnwachstum als wenig engagierte Belegschaften (Gallup-Studie, 2011). Eine massgeschneiderte Zufriedenheitsumfrage zeigt die Beeinflussungshebel für mehr Engagement und Motivation auf.

Vorteile motivieren Unsere Umfrageergebnisse bestätigen die Gallup-Studie: Das Commitment zum Unternehmen, zum Vorgesetzten oder auch zu Veränderungsprojekten ist ein zentraler, stabiler Zufriedenheitsindikator. Wie entwickelt sich Commitment? Es entfaltet sich, wenn eine Person für sich realisiert, dass sie durch ihren Einsatz in der betreffenden Organisation zusätzliche Vorteile erhält (M.

Treier, 2011). Diese emotionale Bindung an das Unternehmen wirkt vorteilhaft auf Loyalität, Verweildauer im Betrieb und Arbeitgeberattraktivität. Repetitive und anspruchslose Jobs verursachen deshalb eher Fehlzeiten und Fluktuation. Commitment wächst vor allem auch aus intrinsischer Motivation: Die Arbeit ist interessant und macht Spass. Warum ist mit dem zweiten Beeinflussungsinstrument – der extrinsischen Belohnung – höchste Vorsicht geboten?

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Belohnungen führen zum Konkurs Einige Branchen versuchen, ihre Schlüsselleute mit mehr Geld zu halten. Erstaunt und überrascht realisieren die Führungskräfte später, dass Geld nur sehr kurzfristig wirkt und – noch katastrophaler –extrinsische Belohnungen sich oft destruktiv auf die intrinsische Motivation auswirken. Die mit Geld «Geköderten» verlieren das Interesse an ihrer spannenden Arbeit,

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Mitarbeiterzufriedenheit führt zu finanziellem Erfolg Arbeit an sich

Unternehmenskultur, Werte, Vertrauen, Umgang miteinander

• Vielfalt • Freiheitsgrade • Verantwortung • Perspektiven • Herausforderung

Eigenes Team • Teamkultur • Spass • Positiver Geist • Hilfestellung • Dream-Team

KundenZufriedenheit Commitment Engagement Motivation

Finanzieller Erfolg

MitarbeiterZufriedenheit

Vorgesetzter

• Anerkennung • Wertschätzung • Feedback • Lob • Zeit für Mitarbeiter

Arbeitgeberattraktivität für Schlüsselmitarbeiter, Firmenimage

© Consultingworld AG weil dadurch deren Autonomieerleben eingeschränkt wird. Wer sich auf Fremdmotivation eingelassen hat, wird immer unselbständiger, abhängiger und vor allem unzufriedener. Deshalb sind dann Abgänge von «gekauften» Leistungsträgern auf der Suche nach einer neuen inhaltlichen Herausforderung nicht selten. Dies hat für das Unternehmen letztendlich einen schleichenden «Konkurs» in punkto Schlüsselpersonen, know how und Arbeitgeberimage zur Folge.

Ist Motivation beeinflussbar? Frage eines Geschäftsführers: Was muss ich tun, um die Mitarbeitermotivation zu verbessern? Grundsätzlich geht es darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die es der Belegschaft erlaubt, sich selbst zu motivieren. Eine zentrale Rolle kommt den direkten Vorgesetzten zu: Echte Anerkennung, Wertschätzung und Rückmeldungen werden von den Mitarbeitern erwartet. Sie steigern die intrinsische Motivation. Ebenso wirken vielfältige Arbeitsinhalte, Freiheitsgrade und Verantwortung für die eigenen Arbeitsergebnisse günstig. Diese idealtypischen Anforderungen kollidieren heute

oft mit der kostensparenden Realität: Prozessstandardisierung, Restrukturierung und Funktionszentralisierung. Dies hat negative Auswirkungen auf die legitimen Vorstellungen der (Schlüssel-)Mitarbeiter von abwechslungsreichen Jobs. Deren Erlebniszustände und Zufriedenheit werden dadurch negativ beeinflusst. Der Preis, den das Unternehmen mit nicht durchdachter Standardisierung und Rationalisierung zahlt, ist der Verlust von Schlüsselmitarbeitern. Verlieren die Kunden ihre geschätzten Ansprechpartner, so wenden auch sie sich vom Unternehmen ab.

Schlüsselmitarbeiter halten Die Frage «Wann würden Sie den Arbeitgeber wechseln?» wurde in einer Studie mit den folgenden zwei zentralen Statements beantwortet: «Wenn mir die Arbeit keine Freude bereitet» und «Wenn mir keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten in Aussicht gestellt werden» (CVMFSurvey, 2010). Diese Studie bestätigt also die Relevanz von Spassfaktor und Karrieremöglichkeiten. Warum zahlt sich ein professioneller Umgang mit den sog. key people aus? Weil hohe Fluktuationsraten

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von Schlüsselmitarbeitern doppelt teuer sind: Erstens verliert das Unternehmen wichtiges know how und irgendwann bekommt es das Image eines wenig attraktiven Arbeitgebers für karriereorientierte Mitarbeiter. Unsere Mitarbeiterumfragen

Praxistipps für Führungskräfte • Interessante und abwechslungsreiche Jobs anbieten • Freiräume und Autonomie gewähren, sowie Selbstverantwortung einfordern • Anerkennung, Lob und Wertschätzung periodisch zeigen • Sympathien und Antipathien nicht zeigen: Gleichbehandlung aller anstreben • Erkannte Ungleichbehandlungen und fehlende Fairness sofort bereinigen • Feedbacks in Bezug auf das eigene Führungsverhalten einfordern

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Auswertungsmuster aus einer Mitarbeiterumfrage Meine Arbeit I von II

Ich weiss immer, wen ich bei Problemen fragen kann

Mein Job entspricht meinen Idealvorstellungen 10 9

Ich kann meine Kenntnisse und Fähigkeiten voll einsetzen

8 7

Ich bin zufrieden mit meinem Lohn

Meine Arbeit fordert mich persönlich stark heraus

6 5 Ich kann mich beruflich und persönlich gut weiterentwickeln

Meine Arbeit bietet Freiraum für Eigeninitiative

Das Aus- und Weiterbildungsangebot entspricht meinen Bedürfnissen

Wichtige Entscheide, die meine Arbeit betreffen, kann ich beeinflussen

Unsere Arbeitsabläufe werden laufend überprüft und verbessert

Firma gesamt

Filiale A

Filiale B

Filiale C

Filiale D

© Consultingworld AG ergeben oft auch fehlende Zeit der direkten Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter. Führungskräfte, die sich komplett mit Projekten eindecken (lassen), sind dann wohl fehl am (Führungs-)Platz.

KMU im Vorteil Unsere Erfahrung zeigt, dass es in Grossunternehmen deutlich schwieriger ist, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu erzielen als in KMU‘s. So zeigt die Zufriedenheitsskala in Grossbetrieben nicht selten (nur) 60 von maximal 100 Punkten. Kleine und mittlere Unternehmen erreichen oft

80 bis 90 Punkte. Kommt hinzu, dass sich in Grossunternehmen oft nur knapp 50% der Mitarbeitenden an der Umfrage beteiligen, sodass die Ergebnisqualität dürftig ist. Dies lässt Adäquanz und Wirksamkeit der ergriffenen Massnahmen als fragwürdig erscheinen. Wir erachten es in Grossunternehmen als zielführender, die Botschaften der Nichtteilnehmer zu verstehen! Die Meinungen der schweigenden Mehrheit sind der Schlüssel zu mehr Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Und somit auch zu mehr Gewinn.

Kontakt Andreas D. Baumann lic.oec.HSG, M.A. Geschäftsführer

Gut zu wissen: Zufriedenheit ist eine Entscheidung. Ich entscheide mich, zufrieden Consultingworld AG Dammstrasse 19 Postfach CH-6301 Zug

Zusammenfassung: Eine anonyme Mitarbeiterbefragung ist oftmals das einzige Instrument dafür, die ehrlichen Befindlichkeiten der Belegschaft frühzeitig kennenzulernen. Clevere Führungskräfte haben das erkannt und überholen ihre Konkurrenz mit motivierten, loyalen und kompetenten Mitarbeitern.

oder eben unzufrieden zu sein. Love it, leave it or change it!

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Präsentismus - die unsichtbaren Fehlzeiten Krank zur Arbeit aus Angst den Job zu verlieren? Häufig wird Präsentismus als das „Arbeiten trotz Kranksein“ verstanden. Dieses Verhalten wird mit der Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes erklärt. Daher auch die Zunahme von Präsentismus in Krisenzeiten mit zunehmender Arbeitslosigkeit. Diese populistische Umschreibung des Präsentismus ist zum Teil falsch und greift ausserdem zu kurz. Erstens ist der Hauptgrund für das „Arbeiten trotz Kranksein“ das Pflichtbe-

wusstsein der Mitarbeitenden und nicht die Angst vor dem Jobverlust. Dies gilt auch in Krisenzeiten (vergleiche AOK Fehlzeiten-Report 2009: 30% weil die Arbeit sonst liegen bleibt, 20% fürchten den Jobverlust, 10% wollen Ärger mit Kollegen vermeiden, 6% Angst vor Problemen mit dem Arbeitgeber). Zweitens kann das «Arbeiten trotz Kranksein» als ein positives und lobenswertes Verhalten verstanden werden. Vor allem aus der Sicht des Arbeitgebers. Es demonstriert das Pflichtbewusstsein und die Loyalität der Mitarbeitenden. Und

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das wichtigste: Eine Leistung wird erbracht, auch wenn sie durch Krankheit reduziert ist. Dies sei einer physischen Abwesenheit vorzuziehen. Wieso sollten Unternehmen hier Handlungsbedarf sehen? Drittens darf man nicht vergessen, dass die Arbeit den Menschen Sinn, Zugehörigkeit, Anerkennung und Befriedigung schenkt. Sie ist ein wichtiger Faktor für das eigene Wohlbefinden. Bei einigen Krankheiten, meistens chronischer Natur, ist es für die Betroffenen besser, wenn sie einer geregelten Arbeit nachgehen

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können. Es wäre für sie viel schlimmer, wenn sie zu Hause bleiben müssten. Dies könnte sie nicht nur noch kranker machen, sondern sie wären auch unglücklicher. In diesem Sinne wäre „Arbeiten trotz Kranksein“ ein positives und kein zu vermeidendes Verhalten. Und zuletzt, viertens, wird mit „Arbeiten trotz Kranksein“ in erster Linie das menschlich Unzumutbare angesprochen. Es entlarvt aber nicht das betriebswirtschaftlich relevante Übel: die Kostenund Ressourcenverschwendung. Um die gewünschte Veränderung im Unternehmen zu erzielen, muss dieser Aspekt hervorgehoben werden.

Die betriebswirtschaftliche Betrachtung Wenn Mitarbeitende wiederholt Krank zur Arbeit kommen, hat dies in der Regel auch negative Auswirkungen auf die Erfolgrechnung des Unternehmens.

Abgesehen von der Ansteckungsgefahr und der langsameren Genesung muss mit längerfristigen und schwerwiegenden Folgeschäden gerechnet werden: schlechtere Abwehrkräfte, Erschöpfung und grössere Stressanfälligkeit, Gefahr von Chronifizierung von Krankheiten, psychische Leiden wie Depression, Burn-out und Ähnlichem. Es entsteht ein Teufelskreis. Präsentismus verursacht noch mehr Präsentismus. Und mit einer gewissen Verzögerung steigert er auch den Absentismus, die vermeidbaren Fehlzeiten. Zunehmender Präsentismus im Sinne von „Arbeiten trotz Kranksein“ wird zu einem späteren Zeitpunkt die Fehlzeitenrate übermässig ansteigen lassen. Absentismus hat fast immer eine Vorgeschichte: Präsentismus.

unnötig reduziert ist. Beim „Arbeiten trotz Kranksein“ ist der Grund für die Leistungseinbussen vor allem die verminderte Konzentrationsfähigkeit, die eine Krankheit verursacht. Aber Achtung: Die verminderte Konzentrationsfähigkeit entsteht nicht allein durch das Leiden sondern auch durch die Probleme, Sorgen und Ängste, die mit einer Krankheit verbunden sind. Diese Unterscheidung zwischen den Belastungsarten Leiden, Probleme, Sorgen und Ängste ist betriebswirtschaftlich wichtig, denn sie bringt eine ganz entscheidende Erweiterung des Präsentismusbegriffs, die bessere Voraussetzungen schafft, die mit dem verminderten Konzentrationsfähigkeit verursachten Produktivitätsverluste und Kosten zu verringern.

Das betriebswirtschaftliche Relevante ist nicht die Krankheit an sich, sondern die damit zusammenhängenden vermeidbaren Produktivitätsverluste bzw. Kosten. Betriebswirtschaftlich gesehen ist jeder „Krank“, dessen Leistungsvermögen

Probleme, Sorgen und Ängste können auch ohne Leiden bzw. Krankheit bestehen. Zum Beispiel in Zusammenhang mit einem Beziehungskonflikt oder mit finanziellen Schwierigkeiten. Verringerte Konzentrationsfähigkeit wird nicht nur

Präsentismus & Absentismus Absentismus:

Die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit abwesende Mitarbeiter aufgrund von Leiden, Sorgen und Probleme Grenze der Arbeitspräsenz

Langfristige Absenzen

Sichtbar

„Physische Abwesenheit“ „Sichtbare Fehlzeiten“

Ursachen: ¥  Physisches Leiden

Kurz- und mittelfristige Absenzen

¥  Psychisches Leiden

Präsentismus:

Die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit anwesende Mitarbeiter aufgrund von Leiden, Sorgen und Probleme

Geistige Abwesenheit, verminderte Konzentrationsfähigkeit, Stress, physische und psychische Einschränkung

¥  Probleme am Arbeitsplatz

¥  Probleme im Privatleben

Unsichtbar © ICAS Schweiz AG, Wallisellen

besser zusammen arbeiten

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durch Krankheiten verursacht, sondern auch durch nicht krankheitsbedingte Schwierigkeiten, denen jeder Mensch in seinem Leben täglich begegnet. Es gibt gute Gründe auch diese Art von Belastungen in Lösungen zur Verringerung des Präsentismus zu berücksichtigen. Sie vermindern die Konzentrationsfähigkeit. Es entstehen Produktivitätsverluste und Kosten, die mindestens gleich hoch wie diejenigen sind, die durch Leiden und Krankheiten entstehen. Diese Einschätzung beruht auf der Tatsache, dass fast alle Menschen täglich mit den nicht krankheitsbedingten Belastungen zu kämpfen haben. Sie sind nicht nur viel mehr verbreitet, sondern in der Anzahl und Vielfalt mehrfach höher. Sie erzeugen Krankheiten. Fast jede Krankheit hat eine Vorgeschichte. Häufig ist der Stress ein wichtiger Faktor für die Entstehung einer Krankheit – physisch wie psychisch. Die nicht krankheitsbedingten Belastungen sind Stressoren. Wenn es zu einer Überforderung wegen der Schwere bzw. der Anzahl der Belastungen kommt, entsteht der krankmachende Stress, was bereits ein Leiden ist. Sie verursachen Absentismus. Für fast die Hälfte der Fehlzeiten sind nicht Krankheiten die Ursache, sondern die nicht krankheitsbedingten Problemen, Sorgen und Ängsten. Häufig nehmen sie den Mitarbeitenden die Motivation, zur Arbeit zu gehen. Auch wenn Fehlzeiten, die bei ärztlich attestierter Arbeitsunfähigkeit entstehen, zum Teil vermeidbar sind, so sind die Fehlzeiten, die von nicht krankheitsbedingten Belastungen verursacht werden, fast immer vermeidbar. Konklusionen: Vor allem die nicht krankheitsbedingten Belastungen verursachen Absentismus. Absentismus entsteht aus den gleichen Gründen wie Präsentismus. Mit dem Unterschied, dass Präsentismus häufig die Vorstufe von Absentismus ist. Lösungen zur Verringerung des Präsentismus, die auch die nicht krankheitsbedingten Belastungen einbezieht, werden auch den Absentismus, die vermeidbaren Fehlzeiten, reduzieren.

Mit dem Einbezug der nicht krankheitsbedingten Belastungen ist die Entscheidenden Frage bei Präsentismus nicht, wie kann Gesundheit erhalten bzw. wiederhergestellt werden, sondern, wie können Mitarbeitende entlastet werden, sodass sie sich besser auf ihre Arbeit konzentrieren. Mit dieser Frage wird deutlich, dass bei der Lösungssuche der Arzt überfordert ist. Wenn wir unter Präsentismus – so auch die Definition von mir – die nicht eingebrachte Leistung bei der Arbeit anwesender Mitarbeitende auf Grund vermeidbarer verringerter Konzentrationsfähigkeit verstehen, wird das Phänomen Präsentismus zu einer betriebswirtschaftlichen Herausforderung. Es wird endlich klar, dass die Unternehmensleitungen, Vorgesetzten und auch die Mitarbeitenden die Fähigkeit aber auch die Verantwortung haben, wirksame Lösungen zur Verringerung des Präsentismus zu entwickeln.

Die Externe Mitarbeiterberatung EAP Viele Unternehmen wissen, dass Präsentismus und Absentismus grosse Kostenfaktoren im Personalmanagement darstellt. Neu hingegen ist die Erkenntnis, dass Präsentismus einen Leistungs- und Kostenverschwendung verursacht, die ca. zehnmal grösser ist als bei Absentismus. Der Vergleich mit dem Eisberg ist sehr zutreffend. Absentismus ist sichtbar (über dem Wasser), Präsentismus ist weitgehend unsichtbar (unter dem Wasser). Daher kann der Präsentismus mehr oder weniger ungehindert sein Dasein frönen. Jetzt ist die Zeit gekommen, gegen diese Verschwendung von Ressourcen geeignete Gegenmassnahmen zu ergreifen. Eins davon ist die Externe Mitarbeiterberatung EAP (Employee Assistance Program).

direkten Lohnkosten. Mit Einberechnung der zusätzlichen Begleitkosten, wie Produktionsausfälle, Fehlleistungen, Unfälle, verminderte Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Fluktuation, administrativer und infrastruktureller Mehraufwand, können diese Prozentsätze ohne weiteres verdoppelt werden. Ausgehend von der vorsichtigen Annahme, dass die Externe Mitarbeiterberatung diese Kosten nur um 1% reduziert, würde dies einen sofortigen Return-on-Investment von bereits 1:15 bedeuten. Damit gehört die Externe Mitarbeiterberatung zu einer der lukrativsten Investitionen, die ein Unternehmen tätigen kann. Die Einführung einer Externen Mitarbeiterberatung ist ausserdem ein deutliches Zeichen der Wertschätzung gegenüber der Mitarbeiterschaft und der Beweis einer modernen Mitarbeiterpflege. Dass sich dies auch positiv auf das Image der Organisation niederschlägt, ist ein im Personalmarketing und Employer Branding gern gesehener Zusatzeffekt. Aber der sofort spürbare Nutzen ist die Entlastung in der Personalarbeit.

Kontakt Stefan Boëthius President of the Executive Board

Die Externe Mitarbeiterberatung EAP wird von der WHO als wirksames Werkzeug für Organisationen empfohlen. Diese Empfehlung basiert auf verschiedenen wissenschaftlichen Studien, die zeigen, dass EAP eine signifikante Abnahme von Stress sowie eine signifikante Zunahme von Gesundheit und Wohlbefinden bewirkt.

ICAS Schweiz AG Hertistrasse 25 CH-8304 Wallisellen

Präsentismus und Absentismus kosten ein Unternehmen zwischen 20% und 30% der

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Wege aus der Beschleunigungsfalle Das Burn-out in Unternehmen

Wenn nicht nur der Einzelne sondern das ganze Unternehmen den Blues hat, dann sitzt das Unternehmen in der Beschleunigungsfalle. Das Burn-out gibt es nicht nur beim einzelnen Mitarbeiter, es kann auch Teams oder ganze Organisationen erfassen.

enn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, halsen Sie dem Unternehmen häufig mehr auf, als diese vertragen: Die Zahl der Projekte steigt, die Leistungsvorgaben werden erhöht und Innovationszyklen verkürzt. Eine Zeitlang mag das funktionieren, aber wenn das rasante Tempo zum Normalzustand wird, führt es zu chronischer Überlastung aller Beteiligten. Die Folgen sind demotivierte Mitar-

beitende. Eine zu hohe Drehzahl - ständig im roten Bereich - führt nicht nur beim Einzelnen zum Burn-out sondern kann das ganze Unternehmen treffen. Eine Untersuchung 2009 von 92 Unternehmen in Deutschland hat gezeigt, dass die Hälfte in die Beschleunigungsfalle geraten ist - und die meisten sich dessen gar nicht bewusst waren. Das ständige Auf-AchseSein führt dazu, nicht mehr zur Ruhe zu kommen. Das System kollabiert und die

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Entscheidungsfähigkeit des Managements nimmt ab.

Ist Ihr Unternehmen Burn-out gefährdet? Bei den in der Beschleunigungsfalle gefangenen Unternehmen sagten 60% der Mitarbeitenden, dass sie nicht ausreichend Ressourcen für Ihre Arbeit zur

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Verfügung hätten - bei Unternehmen die nicht von diesem Phänomen betroffen sind, sind es nur 2%. Ein ähnliches Bild ergab sich bei Aussagen: «Ich arbeite ständig unter erhöhtem Zeitdruck» (80% zu 4%) und «Die Prioritäten ändern sich häufig» (75% zu 1%). Regelmässige Erholungspausen werden in überlasteten Unternehmen (86% zu 6%) vermisst. In die Beschleunigungsfalle geraten Unternehmen nach einem rasanten Boom, wie zum Beispiel ABB nach dem Zusammenschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen Brown Boveri. Durch Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was zum Teil dazu führte, dass in den einzelnen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste was die rechte tat und die ABB-Verkäufer, in den verschiedenen Länder, in Sparten und Bereichen organisiert, um die gleichen Kunden konkurrierten und sich gegenseitig kannibalisierten. Mit der Folge, dass sich die Kunden verärgert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.

Erste Symptome des Organizational Burn-Out (nach G. Greve; Organizational Burnout): Unsicherheit in der Marktakzeptanz mit Umsatzrückgang: Umsatzrückgang bedeutet Unsicherheit, mit der Folge, dass die Vertriebsintensität erhöht wird ohne vorherige, vertiefte Situationsanalyse. Übersteigerter Qualitätsanspruch: Wann ist gut gut genug? In Institutionen des Service-Public wird, da der Markt und damit die Preis-Absatz-Funktion fehlt, eine immer höhere Qualität gefordert, ohne final zu bestimmen, welche Qualität überhaupt hinreichend ist. Unrealistische Leistungsvorgaben: Insbesondere in Organisationen die eine steile Hierarchie haben - wie sie in Service-Public- Institutionen die Regel sind, verstärken sich die Leistungsvorgaben. Unspezifische Ziele und fehlende Konkretisierung: Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg (Laotse). Unpräzise Ziele führen zu einer Fehlallokation der Ressourcen. Die Motivation leidet und der Energieeinsatz bleibt enttäuschend.

Wertearmut des Unternehmens - mangelnde Sinnhaftigkeit: Der Zweck des Unternehmens kann nicht nur darin bestehen, möglichst viel Geld zu verdienen. Peter Drucker sagt, der Zweck eines Unternehmens ist den Kunden glücklich zu machen. Das Unternehmen braucht eine moralisch-ethische Antwort. Die «Gier des Money-Makings», die zur Finanzkrise geführt hat und vor allem bei der Investmentbank «Lehman Brothers zum Kollaps führte, ist ein Ausdruck davon. Wenn Unternehmen und damit verbunden die Mitarbeitenden auf dem Ozean der Sinnlosigkeit hin und her treiben, dann fehlen ethische Zielvorgaben. Die Identifikation mit der Firma nimmt ab. Hohe Fluktuation und wenig aktive Bewerbungen: Ausdruck davon ist, wenn die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitenden erst bei der Kündigung steigt und sie nur als Kostenstellen, nicht jedoch als «human capital» gesehen werden. Fehlende Initiativbewerbungen sind ein Frühindikator für Imageverlust. Isolation der mittleren Führungsebene zwischen oben und unten: Von der mittleren Führungsebene wird erwartet die Strategie des Unternehmens aktiv umzusetzen und überzeugend zu kommunizieren. Die Realität ist jedoch, dass sie in die Entwicklung der Strategie nicht einbezogen ist. Die Kultur ist geprägt durch Zynismus, hohe Fluktuation und einem nicht mehr zuhören können. Die Beschäftigten wie auch das Unternehmen verlieren dabei die klare Ausrichtung. Bei fehlender klaren Ausrichtung verhält sich das Unternehmen wie ein Schiff das ohne Navigation , bei diffuser Sicht, den Zielhafen sucht. Innovationen, auch im Kleinen, finden nicht mehr statt. Ergebnisdruck von Kunden, Eigentümer oder der Öffentlichkeit: Bei börsenkotierten Unternehmungen besteht die Gefahr, dass unrealistische Returns-onEquity verlangt werden. Eine Kurspflege, koste es was es wolle, mit Kosten runter und Gewinne rauf, lässt den Erwartungsdruck und die Versagensängste wachsen. Unüberlegte Hektik, Hypermotorik und Fehler sind die Folge. Angst vor Verlust des Vertrauens des Kapital- und Absatzmarktes: Das Vertrauen zu Marken und Organisationen

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(intern und extern), entwickelt sich in einem langwierigen Prozess. Der Vertrauensbruch hingegen kann sich in einer einzigen Handlung vollziehen. Die UBS als exemplarisches Beispiel hat noch immer an der exorbitanten Spekulation des Investmentbankings und dem Versagen des ehemaligen Top-Kaders beim RiskManagement zu leiden. Veränderungen im Dauerzustand: Das Change-Management mit aussergewöhnlichen Belastungen wird zum Dauerzustand. Bei fehlenden Erholungsphasen bewegt sich das Unternehmen ständig an der Auslastungsgrenze. Die Ressourcenübernutzung der Mitarbeitenden führt zur Demotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich in einem latenten Erschöpfungszustand, mit leeren Batterien wie in einem Hamsterrad gefangen. Erfolgsarroganz macht blind: Eine Unternehmung die über Jahre stets erfolgreich ist, läuft Gefahr, sich als unfehlbar zu halten und die vitalisierende Selbstregulation zu verlieren. Erfolg macht nicht nur angenehm träge, man braucht immer mehr Energie um den gleichen Erfolg zu erzielen. Die Energiedosen müssen ähnlich wie bei der Drogenabhängigkeit erhöht werden - um den Erfolgsrausch zu erleben. Alles läuft weiter wie bisher, nur die Outputs will der Markt - zunächst schleichend, dann immer deutlicher in dieser Form nicht mehr. Nokia, der einst unbestrittene Marktleader bei den Mobilephones, läuft Gefahr in der Befriedigung der Kundenbedürfnisse den technologischen Anschluss zu verlieren und von dem Smartphones aus Amerika und Asien überrollt zu werden.

Gibt es eine Lösung? Um ein Unternehmen aus der Falle zum Organizational Burn-out herauszuführen, sind folgende Massnahmen möglich: Stabilisierung durch Wachstum: Einen konsequenten Wachstumskurs gehen, heisst unnötige Arbeits- und Projektgruppen, die nur zur Verbesserung von internen Prozessen dienen, aufzulösen und die freiwerdenden Ressourcen für Marktbearbeitung und Innovationen verwenden. Die Anzahl der Projekte muss heruntergefahren, weniger wichtige Projekte gestrichen

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und eine Kommunikation mit emotionaler Ansprache implementiert werden. Projekt streichen, Innovationsinitiative aufbauen: Anstatt die Mitarbeitenden nach neuen Initiativen zu fragen, können sie eingeladen werden, sich zu überlegen, welche Initiativen sie streichen würden. Die zentrale Frage ist dabei: «Welche unserer Projekte würden wir auch heute noch anstossen, wenn sie nicht schon laufen würden»? «Welche Projekte haben strategische Bedeutung und haben geholfen, dass Unternehmen klar auszurichten, Erfolgspositionen aufzubauen»? Strategie klar kommunizieren: Das Streichkonzert erfordert vom CEO Mut und Durchsetzungsvermögen und ein verständlich machen der Strategie auf allen Führungsebenen, damit die Projekte auch auf die Kongruenz zur Strategie überprüft werden können. Stressphase offiziell beenden: Wenn die Beschleunigungsphase nicht allein durch zu viele Projekte sondern vor allem durch ständige Unruhe zustande kommt, kann der CEO das Unternehmen befreien, indem er durch sein Wort, bildlich gesprochen mit einem TankstellenStopp der aktuellen Veränderung ein Ende setzt. Neue Projekte filtern: Projektmanagementsysteme auch zum filtern verwenden. Ressourcenbedarf, Projektführung klären. Projekte priorisieren und Platz schaffen. Regelmässige Streichrunden im Projektportfolio sowie das Festlegen einer Obergrenze für Unternehmensziele um die gewünschte Entlastung zu erreichen. Das kann bedeuten nur drei, dafür jedoch wettbewerbsfähige Ziele/ Projekte verfolgen. Die Vermeidung eines Ausufern des Projektportfolio ist das eine, um jedoch die Entschleunigung zu erreichen, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Eines nach dem andern: Eine bestimmte Wachstumsphase kann dazu führen, dass im Unternehmen alle Kräfte auf die Erreichung dieses Ziel ausgerichtet werden müssen, zum Beispiel bei einem Markteintritt ausserhalb der bisherigen Region. Eine Projektsperre kann helfen, diese Aufgabe zu bewältigen.

Verschnaufpause einlegen: Bei den 92 untersuchten, deutschen Unternehmungen, steckten 46 in der Beschleunigungsfalle. 86% der betroffenen Mitarbeitenden beklagten sich das sie zu wenig Zeit hätten um nachzudenken und sich nach Stressphasen zu erholen. Werden Pausen als störende Unterbrechungen betrachtet, dann provoziert man die Mitarbeitenden nicht nur in ein Burn-out hinein, sondern man behindert Kreativität. Kreativität entsteht in aller Regel nicht in einem Zustand von Druck und Stress, sondern setzt ein gewisses Mass an Entspannung und Gelassenheit voraus. Einen Gang zurückschalten: Ein regelmässiger und bewusst strukturierter Rhythmus zwischen Hochleistungs- und Erholungsphasen, wie es zum Beispiel der Gehörgerätehersteller Sonova macht, um wieder Energie tanken und die Batterien aufladen zu können, führt in diesem Konzern dazu, dass sie nicht nur aussergewöhnliche Innovationen schaffen sondern auch 2008/2009 mit 8% Wachstum deutlich besser abschnitten als die Konkurrenz. Erfolge geniessen: Erfolge und aussergewöhnliche Anstrengungen verdienen Anerkennung und können im Rahmen einer kleinen Feier institutionalisiert werden. Mit gutem Beispiel vorangehen: Ein Rückzug auf die grüne Wiese zum nachdenken kann helfen in Ruhe und ohne die täglichen Störungen, Ideen durchzuarbeiten und Energien zu tanken. Bill Gates macht dies mit zwei jährlichen Denkwochen. Dieser passagere Rückzug zum Denken ist zwischenzeitlich fester Bestandteil der Microsoft-Kultur geworden. Feedbacksysteme einsetzen: Beim monatlichen Feedback zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird unter anderem auch darauf geachtet, ob sich die Mitarbeitenden ausreichend erholen, also eine Balance haben zwischen Anspannung und Entspannung.

Fazit: Der strategische Umgang mit Burn-out ist Chefsache. Zentral ist die Strukturen, Funktionen und Aufgaben so zu gestal-

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ten und zu optimieren, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Wenn Mitarbeitende als das grösste Kapital bezeichnet wird, dann darf es nicht verbrannt werden. Gnadenlose Beschleunigung führt zu Orientierungslosigkeit, einer unkontrollierten Flut von Aktivitäten und «Burn-out» für Alle. Eine heissgelaufenen Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale, die vom hektischen Aktionismus zu Chaos führt und letztendlich einen Tunnelblick zur Folge hat. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt. Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In der Schweiz belaufen sich die stressbedingten Kosten 4 Milliarden Franken (SECO 2011). Nachhaltiger und auch profitabler in Bezug auf Produktivität und finanziellem Gewinn ist es deshalb, das Unternehmen langfristig auf einem tragfähigen Energieniveau zu halten. Nur wenn die Mitarbeitenden und die Organisation gesund sind, können Wertschöpfung und Profitabilität wachsen. Gesundheit ist ein strategischer Wirtschaftsfaktor. Das reine Effizienzdenken führt in den Blues, zuerst bei den Mitarbeitenden, dann bei den Teams und erfasst am Schluss das ganze Unternehmen. Ein Business-Coaching kann das Management bei einer Gefährdung zum Organizational Burn-out unterstützen um aus der Beschleunigungsfalle herauszukommen.

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor/ Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginations-Coach® Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

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Cheffing – Wenn Mitarbeiter ihren Boss führen Viele tun es: Sie führen ihren Chef! Manchmal unbewusst, manchmal planvoll und absichtlich. Für das Unternehmen und die betroffene Führungskraft ist das ein Desaster.

enn Mitarbeiter ihre Chefs führen, tun sie dies in den meisten Fällen nicht etwa aus Vergnügen oder Geltungsdrang, sondern weil ihre Abteilung sonst in Handlungsunfähigkeit erstarren würde. Der Grund: Ihr Chef trifft längst besprochene Entscheidungen nicht - mit der Folge, dass fertige Konzepte in der Schublade verstauben und nichts voran geht. Dass Vorgesetzte unfähig sind, Entscheidungen zu treffen, ist in Unternehmen

verbreitet. Wie Sylvia Edler übernehmen daher immer mehr Mitarbeiter die Führungsaufgabe und verhelfen ihrem Chef zu einer guten Entscheidung, indem sie diese optimal vorbereiten und intern absichern. Das Problem für das Unternehmen: Die Zeit, die diese Mitarbeiter für die Führung ihres Chefs aufwenden müssen, fehlt ihnen für ihre eigentlichen Aufgaben. Ausserdem verlieren sie auch den Respekt und die Achtung vor ihren Chefs. Sie empfinden nämlich dessen Entscheidungsunfähigkeit

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als Inkompetenz und Schwäche, sein Absicherungsverhalten als politisches „Es-jedem-recht-machen-wollen“. Ausserdem: Erfüllt ein Vorgesetzter nicht seine Pflichten, macht er sich und seine gesamte Abteilung angreifbar und gefährdet seine Mitarbeiter. Chefs, die spüren, dass sie von unten geführt werden, sollten schleunigst aktiv werden und ihre Führungskraft stärken. Dazu gilt es zunächst, ihr Führungsverständnis zu überprüfen. Methoden und Instrumente zur Mitarbeiterführung sollten intensiv eingeübt werden. Zu empfehlen ist auch, dass sie die Anzahl ihrer „direct reports“ reduzieren und gegebenenfalls eine Zwischenebene einfügen. Dies kann bedeuten, dass

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Gruppenleitungen etabliert werden, die einen Teil der Führungsarbeit übernehmen. Aufgaben, die Teile der Führungsarbeit sind, können durchaus delegiert werden, doch dies ist offen zu kommunizieren. Und Chefs sollten auch die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, schliesslich können fähige Mitarbeiter sie besser entlasten. Am besten sucht sich der Chef unter seinen Mitarbeitern eine Vertrauensperson, die bereit ist, ihm ehrliches Feedback zu geben. Bewährt hat sich auch, wenn Vorgesetzte ein gutes Verhältnis zu Kollegen pflegen, mit denen sie Entscheidungen besprechen können. Bei Entscheidungen sollten sie nach dem Pareto-Prinzip handeln, schliesslich kann niemand alle Eventualitäten im Blick haben. Das bedeutet auch, dass es normal ist, Fehler zu machen – nur sollte man auch dazu stehen. Im Zweifel empfiehlt sich die Orientierung an Kants Kategorischem Imperativ: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“ Mitarbeiter, die sich in dieser gewolltungewollten „Führungsübernahme“Situation sehen, sollten sich die Zeit nehmen, das eigene Tun unter verschiedenen Gesichtspunkten zu reflektieren: Denn als „führender“ Mitarbeiter muss man sich darüber im Klaren sein, dass man nicht nur einen Teil der operativen Aufgabe des eigenen Chefs übernommen hat, sondern auch die moralische und ethische Verantwortung, die damit einhergeht. Daher ist es unerlässlich, die eigenen Motive bei der „Führungsarbeit“ konsequent zu hinterfragen. Egoismus, Machtstreben, Abteilungskonkurrenz oder Geltungsdrang sind hier nur Beispiele, die das eigene Handeln massiv beeinflussen können. Als Leitmotiv der eigenen „Führungsphilosophie“ kann hier nur gelten: „Zum Wohle des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.“ Diesem Motto entsprechend erscheint es sinnvoll, dass sich diese Mitarbeiter die Frage stellen, inwieweit sie auf Dauer die „Führung von unten“ übernehmen wollen. Aus dem eigenen Tun entsteht nicht nur für einen selbst Verlässlichkeit,

auch die „ geführte Führungskraft“ und ebenso die Kollegen in der Abteilung verlassen sich bewusst oder unbewusst auf den „Unter-Führer“. Die so hergestellte Stabilität in der Abteilung gerät in Gefahr, wenn der Mitarbeiter seine „Unter-Führung“ beendet. Es ist eine Illusion zu glauben, dass Führungs- und Entscheidungsschwäche einer Führungskraft nur von seinen direkten Mitarbeitern wahrgenommen wird. Nichts wird vom „System“ so schnell aufgespürt wie ein schwacher Führer. Ein Mitarbeiter, der unabgesprochen die Führungsaufgabe übernimmt und damit beweist, dass er womöglich mehr Alpha-Tier-Qualitäten als die eigentliche Führungskraft besitzt, macht sich daher nicht nur Freunde. Die eigenen Kollegen reagieren unterschiedlich auf die Führungsübernahme, auch wenn sie nicht immer wissen, dass ein „Führungswechsel“ stattgefunden hat. Erleichterung macht sich bei denen breit, die es begrüssen, dass es nun wieder vorangeht und sie die lästige Aufgabe nicht selbst übernehmen müssen. Andere Kollegen - aus der eigenen als auch aus anderen Abteilungen - reagieren mit Neid und beäugen argwöhnisch jeden Schritt des „Unter-Führers“, getrieben von der Furcht, selbst ins Hintertreffen zu geraten oder benachteiligt zu werden. In der Rolle des führenden Mitarbeiters bekommt die Hierarchie auf einmal eine besondere Bedeutung. War man es sonst gewohnt, die hierarchischen Kommunikationswege einzuhalten, weil sich eine Automatisierung eingestellt hat und Regeln beachtet wurden, kann es jetzt passieren, dass unsichtbare „dotted lines“ entstehen: Kollegen der eigenen Hierarchieebene beauftragen den „Führungskollegen“, Themen beim Chef durchzubringen, Vorgesetzte anderer Abteilungen wählen den „UnterFührer“ als Ansprechpartner aus, um schnellere Absprachen zu erzielen. Und der Mitarbeiter selbst umgeht womöglich die Hierarchie, und damit seinen Chef, und holt sich die Entscheidungsfreigaben von der nächst höheren Führungsebene, die den „illegalen“ Weg gegebenenfalls auch gerne nutzt, um Themen voranzutreiben.

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Tipp am Rande: Hier ist äusserste Vorsicht geboten, denn nur ein sehr umsichtiges und diplomatisches Vorgehen unter grösstmöglicher Einbeziehung der nominellen Führungskraft kann auf Dauer die eigene Position sichern. Allzu schnell wird man sonst in kritischen Situationen zum „Bauernopfer“ im Schachspiel des Unternehmens! Unternehmen sollten ein besonderes Augenmerk auf führungsschwache Führungskräfte legen. Da diese dazu neigen, Entscheidungen zu verzögern, stagnieren Projekte, was zu beträchtlichen Kosten führen kann – von der Demotivation der betroffenen Mitarbeiter ganz zu schweigen. Coachings zur Rollenklärung und Vermittlung von Führungsmethoden können die Führungskräfte stärken und ihr Verhalten zu Gunsten des Unternehmens und der geführten Mitarbeiter erfolgswirksam verändern.

Kontakt Julia Raddatz Dipl.-Psychologin

einserteam An der Grauen Burg 11 D-53332 Bornheim Tel.

+49 (0)17 352 484 53

julia.raddatz@einserteam.de www.einserteam.de

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Stilvolle Kommunikation Gerade in der schnelllebigen, digitalen Gesch채ftswelt macht die Art und Weise, wie und in welchem Ton man sich mitteilt, den feinen aber entscheidenden Unterschied aus.

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icht nur bei der persönlichen Begegnung mit Kunden, Partnern oder Firmenmitgliedern, sondern auch im E- Mail-Verkehr oder am Telefon hinterlassen wir einen Eindruck. Ob dieser zu unserem Vorteil oder Nachteil ausfällt, liegt allein in unserer Hand. Dabei befinden sich auch hier diejenigen im Vorteil, die Wert auf höfliche und respektvolle Umgangsformen in der Kommunikation legen.

Telefonieren mit Manieren Je freundlicher und kompetenter man am Telefon wahrgenommen wird, desto besser gestalten sich die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung. Damit das sicher gelingt, ist man gut beraten, am Telefon einige Benimm-Regeln zu befolgen. So sollte man sich vorbereiten, bevor man einen Anruf entgegennimmt oder tätigt. Wichtig ist es, einen Schreibstift bereitzulegen, um sich den Namen des Gesprächspartners zu notieren und Vereinbarungen, Termine, Preise oder Konditionen festzuhalten. Wenn das Telefon klingelt, ist darauf zu achten, dass man den Hörer nicht bereits nach dem ersten Klingelton abhebt. Vor dem Abheben des Hörers sollte ein Lächeln das Gesicht zieren. Man sollte sich aufmerksam dem Gespräch widmen und

nicht parallel noch Aufgaben am Computer erledigen oder das Pausenbrot essen, denn das hört der Anrufer und empfindet es als störend. Dann nennt man zuerst den Namen des Unternehmens, dann den eigenen Vor- und Nachnamen. Wer möchte, kann auch ein freundliches «Grüezi» beifügen und bei interner Verbindung die Abteilung nennen. Dies alles wird stets durch ein Lächeln begleitet, denn auch wenn der Gesprächspartner einen nicht sieht: Ein freundliches Gesicht überträgt sich auch auf die Stimme. Es empfiehlt sich, den Namen des Anrufers unbedingt zu notieren; versteht man den Namen nicht, darf man den Anrufer ruhig darum bitten, diesen zu wiederholen oder zu buchstabieren. Während des Gesprächs wird der Gesprächspartner immer wieder beim Namen genannt, das ehrt ihn. Dann gilt es, den Grund des Anrufs zu ergründen, Auskunft zu geben und behilflich zu sein. Muss der Anrufer weiterverbunden werden, ist darauf zu achten, dass er nicht zu lange warten muss. Jedes Telefonat wird mit einer freundlichen Verabschiedung beendet

Das geht im E-Mail-Verkehr in der Geschäftswelt nicht: • Kleinschreibung • Nur Grossbuchstaben • Abkürzungen «mfg», «fyi», «thx», «asap» • Smileys und andere Emoticons sind im geschäftlichen E-Mail-Verkehr fehl am Platz. • Informelle Anreden wie «Hallo», «Liebe/r» • Lange Inhalte, Romane schreiben • Keine Signatur anhängen • Verwendung von mehreren oder schlecht  lesbaren Schriftarten und Schriftfarben oder grafische Hintergründe. • Beim Einsatz von Fotos in der Signatur ist auf die Grösse und Aktualität der Aufnahme zu achten.

Mobiltelefonie richtig gemacht Auf das Mobiltelefon möchte heute niemand mehr verzichten. Schliesslich will oder sollte man immer und überall

Wichtig zu Wissen: • Wenn man Nachrichten weiterleitet, sollte man dies nicht kommentarlos tun, sondern ein paar Worte dazuschreiben. • Vorsicht bei vertraulichen Informationen über das Netz. Zudem sollte man es vermeiden, E-Mails zu lang werden zu lassen. Es kann passieren, dass die E-Mail am Schluss bis zu zehn Sendungen beinhaltet und an zusätzliche Personen weitergeleitet wird. Vielleicht sollten diese nicht alle Details der Mail erfahren. • Das Geschäfts-E-Mail-Konto sollte so eingerichtet sein, dass man die Mails täglich, innert 24 Stunden bearbeiten kann. Dank der intelligenten mobilen Lösungen, die heute zur Verfügung stehen, ist das auch möglich. Denn die Nutzer eines schnellen Mediums erwarten auch eine schnelle Antwort. Eine E-Mail sollte auf jeden Fall spätestens nach zwei Tagen eine Reaktion auslösen. Das heisst, man sendet eine Antwort oder einen Zwischenbescheid. Wenn man nicht in der Lage ist, seine Mail innert 24 Stunden zu prüfen, so aktiviert man die elektronische Abwesenheitsmeldung mit Verweis auf Erreichbarkeit, Rückkehr oder Stellvertretung.

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erreichbar sein. Und je mehr es klingelt, desto wichtiger scheint jemand zu sein – egal, ob sich die Umwelt am Dauerklingeln stört. Nicht nur aufdringliche Klingeltöne belasten die Umwelt. Oft werden die Mitmenschen gezwungen, Gespräche mit anzuhören, die sie gar nicht interessieren. Deshalb gibt es einige Orte, an denen das Handy ausgeschaltet bleiben sollte. Je nach Beruf und Position gehört es zur Aufgabe, immer auf Empfang zu sein. Wer einen dringenden Anruf erwartet, der nicht verpasst werden darf, sollte gleich zu Beginn einer Sitzung die anderen Teilnehmer darüber informieren. Ist jemand gezwungen, in der Öffentlichkeit einen Anruf anzunehmen, sollte er versuchen, seine Mitmenschen so wenig wie möglich damit zu belästigen. Man entfernt sich ein paar Schritte oder geht in einen Nebenraum, so dass niemand das Telefonat mit anhören muss. Kommt der Anruf ganz ungelegen, so entschuldigt man sich beim Anrufer und sagt ihm, dass

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es zurzeit ungünstig ist und man ihn innert einer bestimmten Frist zurückrufen wird. Falls ein Anruf eingeht und auf dem Display zu erkennen ist, dass es nicht wirklich dringend sein dürfte, kann man auch den Anrufbeantworter einsetzen lassen. Doch das Mobiltelefon ermöglicht neben dem Telefonieren auch noch eine Menge anderer Beschäftigungen. Zum Beispiel das Versenden von Kurznachrichten. Hier ist zu erwähnen, dass das Empfangen oder Senden von SMS in Gesellschaft als sehr störend empfunden wird. Zudem gibt es gewisse Angelegenheiten, die man persönlich und nicht per SMS erledigen sollte.

E-Mail – eine zwanglose Kommunikationsform?  Der elektronische Brief hat den Geschäftsbrief in den letzten Jahren immer mehr abgelöst. Was nicht bedeutet, dass man dem Inhalt und dem Stil einer E-Mail weniger Aufmerksamkeit beimessen soll. Im Gegenteil, auch eine elektronische Nachricht kann ausgedruckt werden und wirkt sich auf das Image aus. Niemand versendet einen fehlerhaften Brief, denn dies könnte das Image schädigen. Man gibt sich Mühe, achtet auf die Rechtschreibung und tippt den Text in Gross- und Kleinbuchstaben. Oft gibt man den fertigen Brief einer zweiten Person zur Überprüfung, denn bekanntlich sehen vier Augen mehr als zwei. Doch wie sieht es im E-Mail-Verkehr aus? Hier stellt man fest, dass viele Leute nicht so sensibel sind und Nachrichten wesentlich salopper formuliert werden als in Geschäftsbriefen. Es soll vor allem schnell gehen und da kann es schon einmal vorkommen, dass eine Nachricht unvollendet, ohne Grussformel und ohne Signatur im Postausgang verschwindet, was sehr peinlich ist.

E-Mail, Brief oder Telefon? Beim Schreiben einer E-Mail sollte man sich zuerst bewusst fragen, welches Medium man für die Kommunikation seiner Mitteilung benutzen will. Oft wird heute viel zu schnell auf E-Mails zurück-

Im Umgang mit den Adressfeldern: an, cc oder Bcc • In das Feld «An» einer E-Mail kommen nur die Empfänger, die direkt betroffen sind oder eine Aufgabe aus der E-Mail erhalten. • In das Feld «CC» (Carbon Copy, Durchschlag) werden die Empfänger eingetragen, die die E-Mail nur zur Information erhalten, aber keine direkte Aufgabe in diesem Vorgang haben. • Das Feld «BCC» (Blind Carbon Copy, Blindkopie) ist vor allem dann einzusetzen, wenn man Gruppen-E-Mails versendet und nicht jeder die Adressen der anderen Empfänger sehen soll. Das BCC-Feld als Überwachungstool im Geschäftsleben einzusetzen ist eher fragwürdig.

gegriffen. Ein E-Mail ist ideal, wenn man beispielsweise Dateien als Hintergrundinformation zu Vorgängen mitschicken will. Bei persönlichen Einladungen, Glückwünschen oder Entschuldigungen ist jedoch eine schriftliche Karte oder ein Brief stilvoller. Auch sollte man sich überlegen, ob sich gewisse Abklärungen nicht einfach besser und schneller telefonisch erledigen lassen.

Grundregeln für den erfolgreichen E-Mail-Verkehr  Oberstes Ziel in der E-Mail-Kommunikation ist es, dem Empfänger eine aussagekräftige, verständliche, schnell auf den Punkt kommende Nachricht zu senden. Für Romane ist dieses Medium also nicht geschaffen. Eine aussagekräftige Betreffzeile ist wichtig, damit der Empfänger beim Prüfen des Posteingangs sofort erkennt, worum es bei der Nachricht geht und später die Chance hat, die E-Mail wieder zu finden. Danach folgt eine vollständige formelle Anrede wie bei einem Brief, also zum Beispiel «Sehr geehrter Herr Meier», «Guten Tag» oder «Grüezi». Ein «Hallo» ist sehr unfreundlich und eine Anrede mit «Lieber Herr Meier» ist zu persönlich und wirkt privat. Beim Inhalt ist darauf zu achten, dass der Text in Absätze unterteilt wird. So lässt er sich besser lesen und das Auge kann sich optisch an Marken festhalten. Gross- und Kleinschreibung werden in der Geschäftswelt beibehalten und eine fehlerfreie Rechtschreibung ist Pflicht.

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Zur Unterstützung empfiehlt es sich, die automatische Rechtschreibehilfe zu benutzen. Die Nachricht sollte kurz bleiben, bei umfangreicheren Informationen hängt man diese als Datei an oder verweist für zusätzliche Hinweise auf einen Web-Link. Am Schluss einer E-Mail fügt man den vollständigen Absender, auch Signatur genannt, hinzu. Diese beinhaltet Absenderdaten wie Firmenname, Anschrift, Telefon und Fax, so dass der Empfänger weiss, wie er einen sonst noch erreichen kann.

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Wann Menschen weiterempfehlen und warum sie dies tun Das Social Web hat die Art und Weise, wie wir kaufen und miteinander Geschäfte machen, für immer verändert. Heute ist alles ‚like‘ oder ‚dislike‘. Da müssen Unternehmen zunehmend zeigen, dass sie zu den wirklich Guten gehören. Am wirkungsvollsten ist es, wenn dies nicht vom Anbieter selbst behauptet, sondern von begeisterten Kunden bezeugt wird. Die von enthusiastischen Fans persönlich ausgesprochenen oder im Web platzierten Empfehlungen, Hinweise und Tipps sind heutzutage der Kaufauslöser Nummer eins.

mpfehlungsmarketing schlägt klassisches Marketing. Engagierte Empfehler verkaufen wirksamer als jede Werbesendung, sämtliches Prospektmaterial und jede Internetseite. Empfehler wirken vertrauenswürdig, machen neugierig und verbreiten Kauflaune. Hierdurch verringern sich Kaufwiderstände erheblich. Empfohlenes Geschäft ist quasi schon vorverkauft. Dies führt beim Empfehlungsempfänger zu vermehrtem Interesse, zu einer positiveren Wahrnehmung, einer höheren Gesprächsbereitschaft, einer geringeren Preis-Sensibilität, zügigen Entscheidungen, höherwertigen Käufen und loyalerem Treueverhalten. Und schnell zu neuem Empfehlungsgeschäft.

Empfehler sind die besten Vermarkter Empfehlungsmarketing ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kostengünstigste Form der Kundenneugewinnung – und damit die intelligenteste RenditeZuwachsstrategie aller Zeiten. Fan-Kunden, die die Angebote eines Unternehmens regelmässig weiterempfehlen, sind die effizientesten Wachstumstreiber. Sie haben die höchste Glaubwürdigkeit und die geringsten Streuverluste. Demnach lautet die alles entscheidende Frage: Wie mache ich meine Kunden und

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Kontakte zu Top-Verkäufern meiner Angebote und Services? Zunächst: Empfehlungsgeschäft ist Vertrauensgeschäft, denn man tritt mit seinem guten Namen für einen Dritten ein. Deshalb werden nur Spitzenleistungen weiterempfohlen. Und nur Spitzenleister erbringen Spitzenleistungen. Wer empfohlen werden will, braucht also ein exzellentes Image und eine hoch qualifizierte Verkäuferschar, die nicht nur fachlich, sondern auch emotional gut drauf ist. Denn: Wen wir nicht leiden können, den empfehlen wir nicht. Wen wir hingegen für hochkompetent halten und sympathisch finden, der hat die Grundvoraussetzung geschafft. Wer darüber hinaus fair berät und seine Versprechen einhält, wer sich begehrenswert macht, wer beeindruckt, verblüfft, überrascht und begeistert, wer auf seine Art und Weise einzigartig ist und seinen Kunden immer wieder neue faszinierende Erlebnisse verschafft, bringt sich ganz sicher ins Gespräch und sorgt für den so wichtigen Erzählstoff, der Mundpropaganda auslöst und schliesslich Empfehlungen bewirkt.

Management / Marketing

Es ist geradezu erstaunlich, wie viel Energie Marktteilnehmer bisweilen investieren, um über ihre Lieblingsmarken zu reden und sie anderen schmackhaft zu machen. Damit im Beziehungsdreieck zwischen Empfehlungsgeber, Empfehlungsempfänger und empfohlenem Anbieter virale Effekte nun gezielt ausgelöst werden können, gilt es, die Psychologie zu verstehen, die dabei passiert.

Warum Empfehlungen uns Menschen so wichtig sind Verlässliche Empfehlungen Dritter geben uns Orientierung und verringern damit das Risiko einer bedrohlichen Fehlentscheidung. Sie ersetzen mangelndes Wissen durch Vertrauen. Sie schaffen Sicherheit. Und sie helfen uns, eine Menge Zeit zu sparen. Sie sorgen, wie die Hirnforscher sagen, für ‚Brain-Convenience‘. Und sowas mag unser Oberstübchen besonders gern. Wir greifen insbesondere dann auf eine Empfehlung zurück, • wenn es schwierig oder aufwändig ist, sich einen Überblick über den jeweiligen Markt, alle Anbieter und ihre Leistungen zu verschaffen • wenn Angebote komplex oder stark erklärungsbedürftig sind • wenn uns die notwendige Fachkenntnis fehlt • wenn uns die notwendige Musse fehlt • wenn Produkte verhältnismässig teuer sind • wenn wir ein langfristiges Engagement eingehen müssen • wenn wir uns einen Fehlkauf nicht leisten können • wenn wir uns nicht entscheiden können • wenn es um unsere Sicherheit geht • wenn es um ein hohes Mass an Vertrauen geht. Wenn wir uns also einer Sache nicht sicher sind, hören wir auf die, die ihre praktischen Erfahrungen gutgemeint mit uns teilen. Empfehler sind das Bindeglied zwischen Gewohntem und Ungewissheit. Sie legen die Trittsteine und machen so den Weg ungefährlich und frei. Genau deshalb ist empfohlenes Geschäft auch so leicht zu bekommen.

Und warum werden Menschen als Empfehler aktiv? Nur, wenn man etwas geboten bekommt, worüber es sich zu reden lohnt - womit

man sich also schmücken und bei Anderen punkten kann - nur dann wird man eifrig berichten. Das Empfehlen ist also äusserst emotional. Es muss funken zwischen Anbieter und Kunde. Und enttäuschte Fans? Sie können zu zerstörerischen Saboteuren werden. Liebe und Hass sind bekanntlich nah beieinander. Eine wohlwollende Mundpropaganda setzt also nicht nur bemerkenswerte Produktfeatures, sondern immer auch Beziehungsarbeit voraus. Und dazu werden zwei Dinge benötigt: Menschenversteher-Wissen und Superlative. Mittelmass wird niemals empfohlen. Erst im Bereich der Spitzen, wenn wir also zutiefst zufrieden oder unzufrieden sind, tragen wir dies vehement weiter. Mundpropaganda und Empfehlungsbereitschaft entstehen insbesondere dann, • wenn man hiermit seiner Persönlichkeit Ausdruck verleihen kann • wenn man dadurch Coolness und Geltungsbedürfnis nähren kann • wenn man zum Wohlergehen Anderer beitragen kann • wenn man sich durch Insider-Wissen oder als Vorreiter profilieren kann • wenn man sich zugehörig und als Teil einer Gemeinschaft fühlen kann • wenn man in Entstehungsprozesse mitgestaltend involviert wurde • wenn etwas Unterhaltsames oder Sensationelles bereitgehalten wird • wenn etwas völlig Neues oder sehr Exklusives offeriert wird • wenn etwas überaus Nützliches oder höchst Begehrenswertes angeboten wird • wenn es etwas zum Gewinnen oder zum (miteinander) Spielen gibt. Auf einen Nenner gebracht: Menschen wollen nicht nur Geld und Spass, sie wollen sich auch als ‚wichtig‘ erleben. Sie wollen Sinnhaftes tun. Und Spuren hinterlassen. Und als geschätztes Mitglied einer Gemeinschaft gelten. Wer ihnen dazu verhilft, dem wird dies mit reichlich Empfehlen vergolten.

Den Empfehlungserfolg messen und steuern Auf dem Fundament dieses Wissens kann dann das Empfehlungsgeschäft systematisch entwickelt werden. Die Methoden sind facettenreich und implizieren die Offline- wie

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auch die Onlinewelt. Schliesslich muss der Empfehlungserfolg analysiert und gemessen werden. Was Sie hierbei im Einzelnen anschauen können: • Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau? • Welche Produkte und Services werden am stärksten empfohlen? • Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür? • Wer spricht die meisten/die wirkungsvollsten Empfehlungen aus? • Wie ist der Empfehlungsprozess im Einzelnen abgelaufen? • Gibt es dabei erkennbare und somit wiederholbare Muster? So lassen sich dann Erfolgsparameter definieren, um Empfehlungsprozesse zukünftig gezielt zu gestalten und steuerbar zu machen. Dabei zählt die Empfehlungsrate, die aussagt, wie viele neue Kunden man aufgrund von Empfehlungen gewinnt, zu den wichtigsten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Sie sollte im Businessplan ganz weit vorne stehen. Denn wer heute nicht mehr empfehlenswert ist, ist morgen schon nicht mehr kaufenswert.

Kontakt Anne M. Schüller Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

Anne M. Schüller Marketing Consulting Harthauser Str. 54 D-81545 München

Tel.

+49 (0)89 642 32 08

info@anneschueller.de www.anneschueller.de

Management / Marketing

Überwinden Sie Ihre Gegenspieler Viele Unternehmen nutzen Messen, um neue Produkte zu präsentieren, neue Kundengruppen kennen zu lernen oder einfach um mehr zu verkaufen. Messen sind in der Theorie für Verkäufer eine ideale Plattform, denn viele Besucher sind potenzielle Käufer. Die Praxis sieht leider anders aus.

ast alle Verkäufer bzw. ihre Unternehmen erzielen nicht den gewünschten Erfolg auf der Messe. Die Frage nach dem Warum steht im Raum und kann einfach beantwortet werden: sie haben Gegenspieler. Erstens ist es die Zeit, und zweitens sind es Gesprächspartner, die zuhören, aber nicht kaufen. Diese Einschränkungen haben an der Messe eine viel höhere Bedeutung als im «normalen» Verkauf. Auf einer Messe muss alles schnell, effizient und vor allem «ansprechend» ablaufen. Es geht darum, am Ende des Tages so viel wie möglich verkauft, terminiert oder für die Zukunft angebahnt zu haben. Und vor allem geht es auch darum, möglichst schnell die Spreu vom Weizen zu trennen. An Mes-

sen werden viel zu viele und zu lange Gespräche mit Personen geführt, die nicht kaufen werden. Der Messetermin steht, der Standplatz ist reserviert und die unterschiedlichsten Vorbereitungen wurden getroffen. Auf dieser Messe will man den Erfolg. Man hat ein massgeschneidertes Standkonzept geplant und umgesetzt. Die Messebesucher bekommen etwas geboten und sollten beeindruckt sein. Herr Bergmann, einer der Top-Verkäufer seiner Firma, ist hoch motiviert. Es kann losgehen, er ist bereit für den Kunden. Die Tore öffnen sich und die Besucher strömen herein. Die Messe ist dieses Jahr gut besucht und Herrn Bergmanns Firma hat extra

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Werbung gemacht. Er freut sich schon auf fantastische Umsätze und grosse Folgegeschäfte. Das neue Standkonzept greift, denn es sind immer aussergewöhnlich viele Besucher am Stand. Herr Bergmann geht wie gewohnt auf die Leute zu und nimmt sich, wie meist in seinen Verkaufsgesprächen, viel Zeit, um sein Produkt zu zeigen und zu erklären. Es sind über den Tag viele interessierte Menschen am Stand gewesen, und mit vielen von ihnen konnte Herr Bergmann Gespräche führen. Als nach einem anstrengenden Tag die Tore der Messe schliessen, wird Bilanz gezogen. Herr Bergmann ist gespannt, hat er doch den ganzen Tag aktiv geredet und freut sich nun auf das Ergebnis. Unterm Strich hat er einen Verkauf getätigt, drei weitere Gespräche geführt, aus denen vielleicht ein Folgegeschäft werden könnte, und sieben Visitenkarten von möglichen Interessenten gesammelt. Die Enttäuschung ist gross. Wie konnte das passieren? Er hat doch den ganzen Tag so kommuniziert wie sonst auch, und im Verkauf ist er einer der Besten.

Management / Marketing

Genau hier liegt ein grosses Verbesserungspotenzial. Die Investition und der Vorbereitungsaufwand sind gross. Daher gilt es, sein Verkaufsverhalten so anzupassen, dass die Messe zum vollen Verkaufs-Erfolg werden kann. Das bedeutet, dass mit den Gegenspielern «Zeit» und «Gesprächspartner, die zuhören, aber nicht kaufen» so umgegangen wird, dass am Ende des Tages gute Ergebnisse erreicht werden. Worauf also kommt es bei einer Messe an? Was will man erreichen? Abgesehen von Spezialfällen lauten die Ziele einer Messe: Umsatz, sammeln von Adressen, anbahnen von Folgegeschäften und die Vorbereitung grösserer Aufträge. Auf einer Messe gilt es, die Fähigkeit zu besitzen, einem Interessenten innerhalb kürzester Zeit den Nutzen des Produkts zu erklären und sofort zu testen, ob derjenige wirkliches Kaufinteresse hat oder nicht. Ist er kein potenzieller Kunde, sollte sich der Verkäufer auf positive Art von ihm lösen, um den nächsten Interessenten ansprechen zu können. Wie funktioniert das am wirkungsvollsten? Messebesucher kann man gut ansprechen, indem man den Nutzen der eigenen Waren und Dienstleistungen in eine Meinungsfrage verpackt. Zum Beispiel: «Was meinen Sie zu (markantem Nutzen)?» Oder: Zuerst markanten Kundennutzen sagen und dann: «Wie klingt das in Ihren Ohren?» Meinungsfragen werden nicht mit Ja oder Nein beantwortet. Man erhält immer mehr Informationen. Wenn die Antwort positiv ist, lässt sich gleich die Kaufbereitschaft testen. Zum Beispiel: «Ab wann möchten Sie diese ‚Nutzen’ haben?» Wann-Fragen sind Wunderfragen und es gibt viele Variationen, wie man sie stellen kann. Mit ihnen gibt sich der Gesprächspartner zu erkennen. Er gibt entweder einen Zeitpunkt an oder er bringt Einwände. So ist man schon nach einer Minute beim Thema Abschluss. Bei den einen wird das Gespräch konkret und man kann sofort oder später (Anbahnung) Richtung Abschluss marschieren, oder man merkt, dass man nicht den richtigen Gesprächspartner hat. Wenn die Antwort auf die Meinungsfrage nicht positiv ist, kann die nächste

Wie Sie den Nutzen wirkungsvoll präsentieren Grundlage: Nutzen ist nicht gleich Vorteile oder Produkteigenschaft. Dies wird von vielen Verkäufern verwechselt. Eigenschaften oder Vorteile können zum Beispiel bei einer Bohrmaschine sein: • Hohe Drehgeschwindigkeit • Geräuscharm • Anschluss für Staubsauger usw Der Nutzen ist hingegen ein präzises, sauberes Loch in der Wand. Um die Nutzen eines Produktes treffend und klar zu formulieren, ist es hilfreich sich folgende Fragen zu stellen, und die Antworten in einer Liste zu notieren: • Was haben potenzielle Kunden mit meinem Produkt vor? • Wozu wollen oder können potenzielle Kunden mein Produkt benutzen? • Warum hat mein Produkt entsprechende Eigenschaften? • Was fehlt einem potenziellen Kunden, wenn er mein Produkt nicht kauft? Mit den Nutzen werden Bedürfnisse befriedigt. Die Grundbedürfnisse lassen sich in die Kategorien Profit, Sicherheit, Ansehen, Komfort und Freude einteilen. Um sich die Nutzen eines Produktes bewusst zu machen, kann man sich folgende Fragen in Bezug auf diese 5 Kategorien beantworten: • Was hat ein Kunde davon? • Welche Folgen hat es für den Kunden, wenn er das Produkt nicht hat? • Warum soll ein Kunde bei mir und nicht beim Mitbewerber kaufen? • Welche Folgen hat es für einen Kunden, wenn er woanders kauft? • Warum sollte ein Kunde heute kaufen und nicht zu lange warten? • Was könnte in Richtung „Schmerz“ eintreten, wenn ein Kunde länger mit dem Kauf warten würde?

Frage gestellt werden: «Worauf legen Sie dann Wert?» Schon ist der Verkäufer mittendrin, Bedürfnisse und Wünsche abzuklären und hat noch keine Minute dafür gebraucht. Hat man sich ein Bild über die Bedürfnisse und Wünsche gemacht, lässt sich die Kaufbereitschaft wie vorher beschrieben testen. Eine weitere, leicht abgeschwächte Frage ist: «Wann ist das ein Thema für sie?» Oder: «Ab wann möchten Sie denn davon profitieren?» Es braucht nur die Fähigkeit, den Nutzen kurz und markant zu sagen und den Mut, bei positiven Antworten eine konkrete Wann-Frage zu stellen. Richtig angewendet kann damit der Erfolg auf einer Messe enorm gesteigert werden.

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Kontakt Dirk Reuter Leiter Marketing Diplom Betriebswirt FH

Umberto Saxer Training AG Hertizentrum 6 CH-6303 Zug Tel. Fax

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Management / Marketing

Flickschusterei Beschwerdemanagement Reklamationen sind normal, aber eine Beschwerde löst das Problem nicht. Nur die Kombination mit Reklamations- und Organisationsmanagement bringt ein Unternehmen voran.

Beschwerden gelöst, das Problem bleibt

Reklamationsmanagement steht auf drei Säulen

Prozess, der angestossen wird, um sein Problem zu lösen.

Reklamationen sind so unabwendbar wie Sommer und Winter. Keine Reklamationen gibt es nicht, aber ein gut geführtes Unternehmen kann seine Qualitätsabweichungen minimieren. Leider wird immer wieder Reklamation mit Beschwerdemanagement verwechselt. Beschwerden zu befriedigen, löst das Problem im Moment, vergisst aber den langfristigen positiven Effekt fürs Unternehmen; die Abweichung als Chance zu sehen, Qualität nachhaltig zu verbessern und das Problem endgültig zu lösen.

Gutes Management von Reklamationen untergliedert sich in drei Bereiche; Beschwerdemanagement, Verbesserungsprozess und eine gut funktionierenden Organisation. Beschwerdemanagement beschreibt den Kontakt mit dem Kunden und hat die Aufgabe, den Kunden so schnell wie möglich zufrieden zu stellen.

Beschwerdemanagement wird nicht von Personen durchgeführt, die die Reklamation verursacht haben, die sind sowieso im Moment unzufrieden mit sich selbst und daher schlechte Gesprächspartner. Solche Gespräche werden von speziellen Mitarbeitern geführt, die aufgrund ihrer guten Kommunikationsfähigkeit besonders dafür geeignet sind.

Die Reklamation muss vom Kunden abgekoppelt werden und der Kunde braucht entweder eine sofortige Lösung seines Problems oder eine Information über den

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Anschliessend erfolgt die Analyse der Reklamation mit den Personen, die in den Kunden- oder Produktionsprozesse einge-

Management / Marketing

bunden sind. Sinn der Analyse ist nicht die Kritik am Verursacher, sondern die Suche nach Wegen, um zukünftige Qualitätsabweichungen dieser Art zu vermeiden. Die Reklamation führt so zu einem Lernprozess, der das Unternehmen voranbringt. Diese Prozesse sind häufig in Qualitätsmanagementsysteme, wenn diese funktionsfähig sind, eingebunden. Eine Auswertung der Reklamationen nach vordefinierten Kriterien führt auch zu interessanten Ergebnissen. So kann man z.B. herausfinden, ob Häufungen von Reklamationen auf ungenügende Ausbildung, falsch konzipierte Prozesse oder Qualitätsabweichungen der eigenen Vorlieferanten zurückzuführen sind. Beschwerde- und Reklamationsmanagement funktionieren nicht oder eskalieren sogar bei einer unzureichenden Organisationsstruktur. Wenn Telefone nicht besetzt sind und Mitarbeiter nicht entscheidungsfähig sind oder keine Abwesenheits- oder Vertretungslisten existieren, bleibt jede Reklamation auf der Strecke. Da wird schnell aus einer Mücke ein

Elefant, wenn der Kunde lange am Telefon wartet oder nicht zurückgerufen wird. Wer hier ansetzt und hier konsequente, verständliche und durchgängige Regeln schafft, wird nicht nur Reklamationsprozesse verbessern. Klare Regeln sorgen für gute interne und externe Kommunikationsprozesse und verbessern Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

Vorleben für Kopf und Seele

kostensparenden Unternehmensprozessen und emotional zu harmonischeren Geschäfts- und Mitarbeiterbeziehungen.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

Dass Mitarbeiter die Hauptschuld an Reklamationen haben, ist eine Schutzbehauptung, um im Management nicht agieren zu müssen. Sicher kommt es immer wieder vor, dass einzelne Mitarbeiter sich nicht in Prozesse integrieren lassen, die grosse Mehrheit aber ist an gut laufenden und harmonischen Unternehmensaktivitäten interessiert. Reklamationsprozesse lassen sich nur verbessern, wenn das Management voran geht. Wird dieser Geist nicht vorgelebt, kommt er beim Mitarbeiter nicht an. Ist er vorhanden, führt dies sachlich zu besseren

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel. Fax

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Gesundheit / Marketing Management

Wer wagt, gewinnt - früher oder später! Ein Seefahrer, der Angst hat, sich zu weit von bekannten Küsten zu entfernen, wird nie Neuland entdecken. Entfernt er sich aber von den ihm bekannten Gewässern, wird er möglicherweise den einen oder anderen Rückschlag erleiden müssen bevor ihm eine Entdeckung gelingt. Scheitern ist eine häufige Nebenwirkung der Kreativität.

oody Allen sagte einmal: “Wenn man nicht hie und da auf die Nase fällt, ist das ein Zeichen, dass man nichts wirklich Innovatives tut.” Innovationen erscheinen im Nachhinein oft logisch, im Vorfeld aber kann man sich nie sicher sein, ob man mit seiner kreativen Idee nicht auf die Nase fällt. Nur wer das Risiko zu Scheitern in Kauf nimmt, kann wirklich kreativ sein. Denn Kreativität bedarf einer Unbefangenheit gegenüber dem Unbekannten. Wir Menschen stützen uns im Alltag - wenn immer möglich - auf unsere Erfahrung, auf das uns Bekannte. Je mehr Erfahrungen wir haben, desto einfacher lässt sich der Alltag meistern. Das macht durchaus Sinn, denn so müssen wir nicht zu viel Energie für wiederkehrende Situationen aufbringen. Stehen wir nun vor einer ganz neuen Situation, sucht unser Gehirn in Sekundenbruchteilen nach vergleichbaren Erfahrungen, findet eine Lösung nach einem bekannten, bereits im Gehirn abgelegten Muster und speichert auch diese Erfahrung ab. Originelle Lösungen werden so höchst selten geboren. Begegnet ein Kind einem neuen Gegenstand, entwickelt es bei der Suche nach dessen Zweck unglaublich kreative Vorschläge - und dies nur, weil das Gehirn von Kindern noch über zu wenig festge-

fahrene Denkmuster verfügt. Neue Ideen entstehen dann, wenn wir sicheres Gewässer verlassen und unserem Gehirn die Möglichkeit geben, auf eine abenteuerliche Reise ohne sicheren Ausgang zu gehen. Es ist eine Reise, welche ohne den Blick auf unseren Erfahrungskompass unternommen werden muss, so wie wir sie alle als Kind etliche Male angetreten sind. Eine solche äusserst spannende Reise kann dann am besten unternommen werden, wenn die Erwartungshaltung nach einem erfolgreichen Ergebnis möglichst gering gehalten wird. Solche Reisen können und werden in Sackgassen enden - Misserfolge sind oft ein Zeichen dafür, dass neue Wege eingeschlagen wurden. Wenn wir also die Kreativität fördern wollen, müssen wir Misserfolge zulassen können. Besser noch: Wir sollten den Misserfolgen, welche Ergebnisse kreativer Bemühungen sind, Anerkennung zollen, so wie es der indische Weltkonzern Tata mit dem Preis “Dare to try” vormacht. Dieser wird an Teams verliehen, welche eine kreative Idee ernsthaft umzusetzen versuchten, auch wenn dies in einem Misserfolg endete. Denn Tata hat gemerkt: wer nichts falsch macht, macht aller Wahrscheinlichkeit nach auch nichts Neues. Vor allem in unserer westlichen Kultur ist es verpönt, Fehler zu machen. Häufig ent-

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scheiden wir uns dazu, etwas unversucht zu lassen anstatt einen Fehler zu riskieren. Dabei geht vergessen, dass wir gerne jede Abweichung vom gewünschten Resultat unter die Rubrik Fehler subsumieren. Doch Fehler zu begehen ist nicht nur menschlich - wie es die Römer bereits mit dem Ausspruch “errare humanum est” ausdrückten - Fehler zu begehen ist notwendig. Denn Fehler werfen uns aus unserer gewohnten Denkbahn und nur ausserhalb dieses eingetretenen Denkpfades sind Innovationen zu finden. Vielleicht sollten wir uns das nächste Mal, wenn wir vor der Entscheidung stehen, ein Wagnis einzugehen trotz der Gefahr, damit Schiffbruch zu erleiden, den chinesischen Ausspruch in Erinnerung rufen: “Ein Fehler ist erst dann ein Fehler, wenn wir nichts daraus machen, dass wir ihn begangen haben.”

Kontakt Jean-Philippe Hagmann Kreativitätstrainer und Innovationsberater

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IT / Technik

Differenzieren Sie sich im Wettbewerb dank crossmedialer Kommunikation Dank des gezielten Einsatzes crossmedialer Lösungen können Organisationen ihre „Botschaften“ bestmöglich an die Anforderungen ihrer Endkunden anpassen und damit auf dem hart umkämpften Markt entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. Der derzeitige Boom von Web-Videos, Podcasts sowie On-DemandAnwendungen im Internet ist ein klares Zeichen dafür, dass bereits ein neues Zeitalter in der Kommunikation angebrochen ist. Wer crossmedial kommunizieren will muss aber unbedingt beachten, dass die verschiedenen Kanäle und Instrumente optimal aufeinander abgestimmt sind.

rossmedia bezeichnet die Kommunikation über mehrere inhaltlich, gestalterisch und redaktionell verknüpfte Kanäle, die den Konsumenten zielgerichtet über die verschiedensten Medien führen und auf einen Rückkanal verweisen. Crossmediales Marketing ist nur dann möglich,

wenn benötigte Technologien sowie entsprechendes Know-how zur Verfügung stehen. Ein effizientes Dokumentenmanagementsystem (DMS) steht dabei im Mittelpunkt und kann Informationen in zahlreichen Datenformaten – z.B. Word, Excel, Powerpoint, E-Mails, Grafik-, Video- oder Tondatei – sammeln,

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konvertieren und ausgeben. Wird ein multifunktionales Digitaldruckgerät mit einem DMS vernetzt, so entsteht daraus ein leistungsstarkes Ein- und Ausgabesystem, das drucken, kopieren, scannen und faxen kann und darüber hinaus auch vielfältige Finishing-Möglichkeiten anbietet. Ergänzt mit professionellen Software-Lösungen für variablen Datendruck oder Bildpersonalisierung kann die Wirkung der produzierten Dokumente auf die Zielgruppe zusätzlich gesteigert werden. Attraktiv gestaltete Dokumente mit entsprechender Personalisierung und einem Verweis auf eine interaktive Web-Seite mit Video-Botschaften sowie Response-Möglichkeiten für den Zielkunden schaffen die Voraussetzung für erfolgreiches „Campaign Management“ und sind heute der Grundstein jeder professionellen Crossmedia-Kampagne .

IT / Technik

Auf die Wiedererkennbarkeit kommt es an In der Praxis ist es bei medienübergreifenden Kommunikationsmassnahmen wichtig, dass diese aufeinander abgestimmt sind und die diversen crossmedialen Bausteine vom Erscheinungsbild her zueinander passen. Ein Empfänger muss sofort erkennen, dass die verschiedenen Kanäle – seien dies ein Inserat, ein kurzes Web-Video oder ein personalisiertes Direct Mailing – zu ein und derselben Kampagne gehören. Darüber hinaus muss darauf geachtet werden, dass die verschiedenen Kommunikationsmassnahmen beim Start einer crossmedialen Aktivität allesamt bereitstehen. Es wäre unprofessionell, in einer personalisierten Anzeige auf eine Webseite zu verwiesen, die zu jenem Zeitpunkt noch gar nicht aufgeschaltet ist. Bei Canon baut jede gut geplante Crossmedia-Strategie auf dem sogenannten „5-C“-Konzept auf: Zunächst ist es wichtig, dass ein gut durchdachtes Konzept (Concept) vorliegt, welches die weiteren Prozessschritte definiert und später als Grundstein jeder einzelnen CrossmediaKampagne dient. Erst danach kann man sich an die Sammlung des benötigten Inputs machen (Capture). Anschliessend erfolgt das Zusammenführen und Gestalten der Dokumente, beispielsweise in einem Layoutprogramm wie InDesign (Create). Das Aufbereiten der Daten für die verschiedenen Medien (Compile) wie Internet, Print oder Stream ist der nächste Schritt. Dabei spielt das richtige Dateiformat eine grosse Rolle, da für jedes Medium unterschiedliche Formate und Auflösungen benötigt werden. In der letzten Phase des Prozesses geht es dann um die Veröffentlichung der Inhalte (Communicate), sei dies per Digital- oder Offsetdruck, E-Mail, Internet usw.

Textdateien, Baupläne und Bilder seiner Liegenschaften zugreifen muss. Daneben möchte der gleiche Verwalter die besagten Informationen seiner Kundschaft auch auf seiner Webseite verfügbar machen – inklusive Videodateien. Dank eines DMS kann der Immobilienverwalter nun alle unterschiedlichen Dateiformate in ein- und demselben System archivieren, anschliessend jederzeit wieder aufrufen und wunschgemäss zusammenführen. Die Produktion von Broschüren und weiteren papierbasierten Verkaufsmaterialien erfolgt nach Bedarf und in variabler Auflagenhöhe bequem auf einem hauseigenen Multifunktionssystem. Die Daten im DMS können jederzeit nachgeführt werden, so dass die Verkaufsunterlagen künftig immer topaktuell und auf Wunsch personalisiert sind. Mit einer geeigneten Publishing-Software können hochwertige Dokumente kostengünstig und professionell erstellt werden. Selbst das Einpflegen von Videos auf der firmeneigenen Webseite wird dadurch kinderleicht. Es leuchtet ein, dass jeder Unternehmer sofort vielfältige Einsatzmöglichkeiten der crossmedialen Kommunikation im eigenen Unternehmen vor Augen sieht.

Dokumentenmanagement – mehr als ein Schlagwort Ein modernes Dokumentenverwaltungssystem ist unabdingbar, will man erfolgreich crossmediale Kampagnen realisieren. Man stelle sich beispielsweise einen Immobilienverwalter vor, der seine Verkaufsdossiers intern produziert und dafür auf verschiedene Dokumente wie

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Hohe Aufmerksamkeit dank Web-TV Web-TV erzielt eine besonders hohe Aufmerksamkeit und löst bei überdurchschnittlich vielen Konsumenten Folgehandlungen wie eine Kontaktaufnahme oder einen Kaufentscheid aus. Wichtig ist, dass Web-TV-Beiträge professionell produziert werden. Bei laienhaften Produktionen läuft man Gefahr, dass sich diese negativ auf das Image eines Unternehmens auswirken. Die Canon Full-HDProficamcorder XF300 und XF305 setzen neue Massstäbe im professionellen Videobereich. Die besagten Modelle zeichnen auf Speicherkarte im Full-HD-Video und im offenen MXF-Format gemäss MPEG-2-Standard auf. Bei den beiden Modellen handelt es sich um die ersten Canon-Proficamcorder mit einem neuen Codec für die Full-HD-Aufzeichnung von MPEG-2-Dateien: das Abtastverhältnis 4:2:2 und eine Datenrate von bis zu 50Mbps stehen dabei für überzeugende Videoqualität. Der fortschrittliche Codec sorgt für eine doppelt so hohe Farbauflösung im Vergleich zu HDV und anderen Aufnahmeformaten mit 4:2:0 Abtastung.

IT / Technik

eines eigenen Profi-Equipments und die Ausbildung eines Mitarbeiters im Bereich Videoschnitt rechnen sich in diesem Fall schon nach wenigen Videoproduktionen.

IT und Facility Management gehören mit ins Boot

Die neue Camcorderserie, welche zu sehr attraktiven Preisen die höchste SamplingRate des Marktes bietet, eignet sich aus diesem Grund besonders gut zur Produktion von Web-TV und jeglicher Art von Videobeiträgen. Bewegte Bilder werden im Web 2.0 idealerweise via Streaming-Server bereitgestellt. Beim Streaming werden die digitalisierten Daten kontinuierlich übertragen (variable Bitrate). Ein Vorteil gegenüber anderen Web-PublishingTechnologien ist dabei, dass ein Video auch dann nicht unterbrochen wird, wenn Datenpakete verloren gehen. Zudem wird die Infrastruktur beim Sender und Empfänger weniger belastet, da nur diejenigen Daten übertragen werden, die sich der Anwender auch ansieht. Videos starten darüber hinaus schneller und können an beliebigen Stellen wahlfrei angesteuert werden. Im Rahmen einer crossmedialen Kampagne kann ein bestehender Microsoft SharePoint Portal Server als Publishing Plattform eingesetzt werden, um den gewünschten Adressaten nebst Web-Videos auch Printmedien, Fotos und andere Dateien zur Verfügung zu stellen. Da insbesondere bei KMUs

viele IT-Abteilungen keinen separaten Streaming-Server aufbauen wollen, bietet hier Cloud-Computing eine ideale Alternative.

Unterstützung durch externe Dienstleister Generell stellt sich für viele KMUs die Frage, ob es wirklich nötig ist, die erforderlichen Kompetenzen zur Durchführung crossmedialer Kampagnen im eigenen Unternehmen bereitzustellen. Solange Web-TV nur wenige Male im Jahr selektiv bei Events oder Werbekampagnen eingesetzt wird, ist es in der Regel einfacher, das Know-how bei einem externen Dienstleister einzukaufen. Dieser setzt jeweils die neusten Technologien ein und steht immer dann bereit, wenn das Unternehmen auf Unterstützung angewiesen ist. Anders sieht es aus, wenn Firmen regelmässig Web-TV produzieren und diesen Kanal nicht nur nutzen, um extern zu kommunizieren. Auch im Rahmen der internen Kommunikation ist Web-TV nämlich ein geeignetes Medium, um Informationen schnell und auf aufmerksamstark zu kommunizieren. Die Anschaffung

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Schon bei der Beschaffung der für eine crossmediale Kampagne benötigten Systeme wird klar, dass Marketingabteilungen auf die Unterstützung weiterer Stellen im Unternehmen angewiesen sind. Oftmals kommt es zu Konvergenzen, wenn die Zuständigkeiten nicht schon frühzeitig geregelt werden. Nicht nur bei der Beschaffung, Installation und beim Betrieb moderner, vernetzter Kommunikationssysteme wird klar, dass Marketing, IT und Facility Management zusammenarbeiten müssen. Auch in anderen Bereichen – beispielsweise beim Verbrauchsmaterialmanagement der ITInfrastruktur oder bei der Bereitstellung crossmedialer Komponenten wie einer Landing Page auf der firmeneigenen Webseite oder bei der Einpflege eines Videos auf einer Produktseite im Internet sind die Marketingverantwortlichen auf technische Unterstützung durch die IT-Abteilung angewiesen. Crossmediale Lösungen erfordern daher eine vorausschauende Planung und eines intelligenten Betriebsmodells, damit sie sich erfolgreich in einem Unternehmen etablieren können.

Kontakt Christian Mossner Marketing Director

Canon (Schweiz) AG Industriestrasse 12 CH-8305 Dietikon Tel.

+41 (0)84 883 38 35

info@canon.ch www.canon.ch

IT / Technik

ERP-Evaluation

Schwerpunkte der Produktion Kurze Durchlaufzeiten in der Fertigung sind Voraussetzung für die Einhaltung extrem kurzer Lieferzeiten. Die klare Abstimmung aller Abläufe führt zum gemeinsamen Unternehmenserfolg.

er Markt für ERP-Systeme ist durch eine grosse Dynamik gekennzeichnet. Die Vielfalt von Lösungen in Verbindung mit unterschiedlichsten funktionellen Schwerpunkten, lassen die Investitionsentscheidung zu einem anspruchsvollen Vorhaben werden. Welche wichtigen Themengebiete sind für produzierende Betriebe bei der Evaluation besonders genau zu beachten?

Optimale Lagerbewirtschaftung Die Bestandsführung ist ein wesentliches Fundament für erfolgreiche Unternehmen. Zu hohe Bestände binden wichtiges Kapital, das dann an anderen Stellen zur Finanzierung des Tagesgeschäftes fehlt. Darum sollte neben dem klassischen Dispositionsverfahren auch die streng auftragsgebundene Disposition abgedeckt sein. Beschaffungsbedarfe, die es für einen individuellen Auftrag benötigt, werden kurzfristig genau in der aktuellen Bedarfsmenge beschafft, um die häufig langen Lieferzeiten auszugleichen. Serien-Nr.- Verwaltung und chargenorientierte Bestandesführung sind wichtig, um die Rückverfolgbarkeit bei Wartungs- oder

Serviceaufgaben für einmal ausgelieferte Geräte zu erfüllen. Absatz- und Produktionsprogrammplanung sind zwingend, um langfristige Bedarfe einzuplanen, auch wenn sie saisonalen Schwankungen unterworfen sind. Die Planung und Durchführung von Inventuren sollen vereinfacht werden. Permanente Inventur oder Stichtagsinventur sollen möglich sein. Lager müssen auch während der Inventur laufend bebucht werden. Die Bestandsführung muss einen besonders hohen Benutzerkomfort aufweisen. Dies ist von grosser Bedeutung, denn in den Lagerbewegungen bildet sich der ganze Wertefluss innerhalb des Unternehmens ab. Sind die Buchungsfunktionen zu komplex, steigt die Versuchung, im täglichen Betrieb unvollständig zu arbeiten - wichtige Auswertungen verlieren dann leider ihre Aussagekraft.

Von der Auftragsstückliste bis zur Plantafel Stücklisten und Arbeitspläne sind unverzichtbar zur Beschreibung von Produktstrukturen und zur Definition qualitätshaltiger Produktionsabläufe. Neben

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der Herstellung von Standardprodukten, soll die ERP-Lösung insbesondere Auftragsfertiger bis hin zum Einmalfertiger im Maschinen- und Anlagenbau unterstützen. Fast beliebig tief gestaffelte Strukturstücklisten, flexible Baugruppenund Betriebsauftragsstrukturen, Langläufer- und Gleichteilestücklisten sollen keine Wünsche offen lassen. Neben Material und Zeiten ist häufig für die Fertigung die Verfügbarkeit von Betriebsmitteln entscheidend. Informationen über Menge, Qualität und Einsatzbereitschaft sämtlicher im Unternehmen eingesetzter Betriebsmittel müssen jederzeit zur Verfügung stehen - ob es sich um sehr aufwändige formgebende Werkzeuge oder um einfache Prüfmittel handelt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die termingerechte Herstellung hochwertiger Produkte. Material, Maschinen und Personal - im Bedarfsfall auch weitergehende Ressourcen wie Betriebsmittel, sollen in einem Durchlauf verplant - im einfachsten Fall gegen offene Kapazitäten. Darüber hinaus müssen Engpassstellen oder alternativ alle Kapazitätsstellen auch mit begrenzten Kapazitäten eingeplant werden. Die Ergebnisse der Planungsrechnung sollen dem Disponenten in einer detaillierten grafischen Anzeige (Gantt-Diagramm) zur Verfügung stehen. Notwendige Feinkorrekturen und Verschiebungen müssen sich direkt in der Plantafel vornehmen lassen.

IT / Technik

Produkte individuell herstellen Variantenfertiger benötigen einen leistungsfähigen Produktkonfigurator, der Alternativpositionen in Stücklisten oder Arbeitsplänen, Formeln für Mengen- oder Massvarianten umfangreich abgedeckt. Darüber hinaus sind auch komplexe Produktlogiken sowohl für den Verkaufs- als auch für den Produktionsbereich konsistent abzubilden. Klassisch orientierte Anwender wollen daneben auch auf das bewährte Instrument wie umfangreiche Entscheidungstabellen zurückgreifen.

Laufende Kalkulation Von grosser Bedeutung für die Optimierung der Produktionsprozesse und den wirtschaftlichen Erfolg sind differenzierte und umfangreiche Kalkulationsfunktionen. Detaillierte wie auch produktionsgerechte Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation inklusive detaillierter Abweichungsanalysen sind Voraussetzung und als klare Muss-Anforderungen zu verstehen. Insbesondere der Auftragsfertiger erwartet die Möglichkeiten, alle Kosten direkt dem verursachenden Auftrag zuzuordnen. Konkret sind dies Lagermaterial, Eigenfertigung, aber auch Fremdfertigung oder Reisekosten der Monteure und sämtliche auftragsbezogenen Beschaffungsvorgänge inklusiv aller zu verrechnenden Zusatzkosten. Der typische Wiederholfertiger bevorzugt in den meisten Fällen die Standardkostenrechnung.

Kapazitäten im Überblick Eine Plantafel gewährleistet eine optimale Übersicht über sämtliche anstehenden Fertigungsaufträge auf allen oder ausgewählten Kapazitätseinheiten. Mit erwünschten Zoom-Funktionen sollte die Darstellung von einem Tag bis hin zu ganzen Wochen oder Monaten skalierbar sein. Bei der Auswahl eines per Balken auf dem Zeitstrahl dargestellten Arbeitsgangs müssen automatisch alle wichtigen Auftragsinformationen eingeblendet und abhängige Arbeitsgänge markiert sein. Zusätzlich soll das Gesamt-Kapazitätsgebirge der betroffenen Stellen sichtbar sein um bei Bedarf die Terminierung der

Arbeitsgänge per Drag & Drop zu verändern. Zusätzlich soll innerhalb einer speziellen Ansicht für Projekte die Möglichkeit bestehen, die Tätigkeiten mehrfach zu splitten und auf der Zeitachse bedarfsgerecht zu verteilen.

Werkstatt noch besser steuern Im Fokus steht die papierlose Abwicklung von Fertigungsaufträgen. Dabei sollen die Produktionsmitarbeitenden in die Lage sein, Arbeitsgänge in einer optimierten Reihenfolge unter Berücksichtigung der freigegebenen Aufträge und vorgegebenen Termine zu bearbeiten. Der Verantwortungsspielraum von Angestellten in der Produktion wird somit wesentlich vergrössert und damit attraktiver. Die Prozessketten der Produktion wie auch die Tätigkeiten für den Werker sollen über den Status des Arbeitsganges gesteuert sein. Der Disponent gibt explizit die Werkstattaufträge zur Fertigung frei. Ihm stehen dann die Informationen der Kapazitätssituation und die Verfügbarkeit des benötigten Materials zur Verfügung. Der Werker sieht an seinem Anmeldungsbildschirm alle Tätigkeiten, die auszuführen sind und zusätzlich Informationen über das benötigte Material. Bei folgenden Aufgaben wird damit die Werkstatt unterstützt: •• Fertigungsfreigabe der Werkstattaufträge •• Kapazitätsanalyse der Arbeitsgänge •• Priorisierung von Werkstattaufträgen •• Verfügbarkeitsprüfungen •• Anzeige anstehender Arbeitsgänge •• Erfassung der Personal- + Auftragszeiten

rechnungsmodelle, Überstundenabrechnung inklusive Jahresarbeitszeitkonten und Ferienverwaltung sollen den Aufbau einer modernen Präsenzzeitverwaltung unterstützen. Alternativ zu hochwertigen Industrieterminals ist auch eine Erfassungsmaske vorstellbar, die auf Grund ihrer technischen Fähigkeiten die Erfassung dezentraler Zeitmeldungen erlaubt.

Fazit Ein ERP-Projekt lässt sich nur dann richtig steuern, wenn es zuvor konsequent durchgeplant wird. Um eine fundierte Entscheidung treffen zu können, muss der Auswahlprozess bestimmte Kernbereiche beinhalten. Dazu gehören: •• eine sorgfältige Analyse der Geschäftsprozesse •• die Bildung eines Projektteams •• die Erstellung eines Pflichtenhefts •• das Sammeln von Marktinformationen •• ein strukturiertes Auswahlprozedere Die grösste Herausforderung ist und bleibt der Mensch. In der prozessorientierten Arbeitswelt kann sich kein Bereich autonom organisieren. Dies obwohl mit der Einführung einer integrierten ERPLösung zwangsläufig einschneidende Veränderungen in der Arbeitsweise für jeden einzelnen Angestellten verbunden sind.

Kontakt Norbert Deplazes

Leistungen auftragsbezogen integrieren Sobald ein Auftrag im System angelegt und die Werkstattauftragspapiere inklusive Barcode erstellt sind, sollen auch Meldungen auf den Auftrag gestempelt werden. Einmal zurückgemeldete Zeiten müssen sofort in der Auftrags- oder in der Projektfortschrittsverfolgung zur Verfügung stehen. Im Bereich der Personalzeiterfassung sind auch anspruchsvolle Anforderungsprofile gewünscht: flexibel zu definierende Zeit-, Schicht- und Ab-

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Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root Tel. Fax

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IT / Technik

Elektronische Archivierung Was Unternehmen beachten sollten

Täglich gehen Briefe, E-Mails, Rechnungen oder Lieferscheine in Unternehmen ein und aus. Es werden Anträge gestellt, Angebote ausgearbeitet und eingehende Aufträge schliesslich in Vertragsform besiegelt. All diese Dokumente gilt es zu verwalten und ordnungsgemäss aufzubewahren. Ab einer bestimmten Menge sind dabei elektronische Helfer quasi unverzichtbar, es sei denn man lässt wirtschaftliche Gesichtspunkte aussen vor.

ysteme für Dokumenten-Management (DMS), Archivierung und Enterprise-Content-Management (ECM) verarbeiten sowohl papiergebundene als auch elektronische Dokumente. Sie ermöglichen hohe Transparenz, schnellen Zugriff und rechtskonforme Archivierung bzw. Datenlöschung im Sinne des Record Management. Viele empfinden gerade das Einhalten gesetzlicher Anforderungen als notwendiges Übel. Dabei birgt das Thema Compliance beträchtliches wirtschaftliches Potential für die Unternehmen. Es fungiert als treibender Faktor für mehr Transparenz sowie höhere Verfügbarkeit von Daten entlang deren Lebenszyklus. Ob übersichtliche

Prozesse, ein geordnetes E-Mail-Management oder die Chance, bei Rechtsstreitigkeiten sichere Nachweise zu erbringen: Compliance beinhaltet zahlreiche erfolgskritische Aspekte. Je schneller Informationen zur Verfügung stehen und je transparenter sich die Abläufe gestalten, desto effizienter und gewinnbringender ist die Qualität der Unternehmensprozesse. Die ordnungsgemässe Aufbewahrung, Bereitstellung und Erschliessung von Informationen ist also mit die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung. In der heutigen Zeit spielen elektronische Informationen die entscheidende Rolle im effizienten Arbeitsprozess und verdrän-

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gen das Papier mehr und mehr. Anträge, Bestellungen, Rechnungen oder Verträge werden mittlerweile nahezu ausschliesslich elektronisch erstellt, ausgetauscht und bearbeitet.

Durchblick im Gesetzesdschungel mit ECM Mit dem exponentiellen Wachstum der elektronischen Verarbeitung von Informationen sind auch die Anforderungen an deren Aufbewahrung, Handhabung und Transparenz gestiegen. Diverse nationale und internationale Regularien wie (Euro-)SOX, Obligationsrecht (OR) die Geschäftsbücherverordnung (GeBüV) oder das Steuerrecht schreiben daher die Erfordernisse an deren rechtskonforme Archivierung verbindlich fest. So regelt der GeBüV die Grundsätze der ordnungsgemässen Führung, Datenhaltung und Aufbewahrung von Geschäftsbüchern, insbesondere hinsichtlich der anzuwendenden Informationstechnologie. Werden die Geschäftsbücher elektronisch geführt, sind die Grundsätze der ordnungsge-

IT / Technik

mässen Datenverarbeitung einzuhalten. Dabei gelten die allgemein anerkannten Regelwerke und Fachempfehlungen. Auch bei der Archivierung von Dokumenten sorgen DMS- und ECM-Systeme für die Einhaltung rechtlicher Bestimmungen. Laut OR hat der Empfänger eine elektronische Rechnung so zu speichern, dass eine nachträgliche Manipulation ausgeschlossen ist. Darüber hinaus muss der gesamte Prozess der Rechnungsbearbeitung nachvollziehbar protokolliert werden – vom Eingang der Rechnung und ihrer Konvertierung über die weitere Verarbeitung bis hin zu ihrer Archivierung. Auch hier kommen die Stärken eines ECM-Systems zum Tragen: So ist die Software des ECM-Herstellers ELO Digital Office darauf ausgelegt, ein rechtskonformes Informationsmanagement im Dokumentenhandling zu gewährleisten. Dies beinhaltet die Erfassung, Verwaltung, Bereitstellung, Speicherung und Langzeitarchivierung von elektronischen Inhalten und Dokumenten.

Vor Gericht und bei der Steuerprüfung auf der sicheren Seite Aber auch wenn es um die Aufbewahrung von Geschäftsdokumenten geht, kann ein Fehlverhalten rasch zu einer gerichtlichen Auseinandersetzung und im Unterliegensfall zu erheblichen Kosten führen. Das Stichwort E-Discovery fasst die Massnahmen der elektronischen Beweiserhebung vor Gericht zusammen. Hierunter sind alle Abläufe zu verstehen, in denen elektronische Daten mit der Absicht gesucht, geortet und gesichert werden, diese in einem zivilen oder strafrechtlichen Prozess zu verwenden. Zur Beweisführung zugelassen werden diese Daten nur, wenn sie innerhalb einer definierten, unverrückbaren Frist lückenlos aufgefunden und bereitgestellt werden. In der Praxis blieben schon verschiedene Konfliktparteien den Nachweis schuldig – die fraglichen E-Mails oder Dokumente waren gelöscht bzw. nicht mehr auffindbar. Die entstandenen Schäden hätten vermieden werden können. Klare Regeln zur Verwaltung elektronischer Dokumente in den Unternehmen sind daher eine Notwendigkeit. Nur so ist die organisato-

rische Basis für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften gegeben. Hier kommt ECMSystemen als wichtigem Werkzeug eine führende Rolle zu, um mehr Verfahrensund Dokumentensicherheit zu gewährleisten. Sie sorgen beispielsweise mit Hilfe der serverbasierten E-Mail-Archivierung für die automatisierte und vorgangsbezogene revisionssichere Ablage der E-Mails.

Weg zu finden, um alle Unternehmensressourcen so effektiv wie möglich einzusetzen. Compliance bedeutet in diesem Kontext kein notwendiges Übel, sondern die Grundlage für sichere und effektive Geschäftsprozesse. Im Zuge dessen sind ECM-Systeme als elementare Werkzeuge anzusehen, die dazu beitragen, die Compliance-Anforderungen auf einfache Weise im Unternehmen umzusetzen.

Basis für sichere und effektive Geschäftsprozesse Vor dem Hintergrund der vergangenen Finanzmarktkrise gewinnt die Thematik Compliance – insbesondere der SarbanesOxley-Act (SOX) und Basel II – verstärkt an Bedeutung. Sofern ein Schweizer Unternehmen seine Wertpapiere an US-Börsen handelt wird zum Beispiel der SOX relevant. Informationstransparenz und Prüfbarkeit der Unternehmensprozesse sind hier die Schlüsselworte. Nur wenn effiziente Kriterien zur Informationsverwaltung definiert sind, ist es auch wirklich möglich, Geschäftsabläufe zu überschauen und Kennzahlen zu bewerten. Durch die Globalisierung bestimmt ein harter Wettbewerb die wirtschaftlichen Anforderungen an die Unternehmen. Es geht darum, den bestmöglichen

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Kontakt Karl Heinz Mosbach Gründer & Geschäftsführer

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IT / Technik

Schulung im Zeitalter der Intuition Zuwenig IT-Training kann teuer werden

Wann haben Sie zum letzen Mal an einem IT-Weiterbildungskurs teilgenommen? Brauchen Sie das überhaupt? Oder sind Sie in der Lage, sich ganz gut selbst mit neuen Programmen und Versionen bekannt zu machen, auch wenn diese sehr komplex sind?

ines der besten Verkaufsargumente für moderne Geräte heisst heute Benutzerfreundlichkeit. Die allermeisten Hersteller sind stolz darauf, dass sie ihren Kunden hochleistungsfähige Geräte - zum Beispiel Smartphones und Tablets - verkaufen können, ohne dass sie zusätzliche umfangreiche Erklärungen in dicken Büchern oder auf CD mitliefern

müssen. Intuition heisst das Schlüsselwort; eine Eigenschaft, die der heutigen Generation von Anwendern schon in die Wiege gelegt wird. Die intuitive Benutzeroberfläche, von Apple perfektioniert und von vielen anderen kopiert, hat sich in der digitalen Kommunikation längst durchgesetzt: In der Unterhaltungselektronik, im Auto (Bordcomputer und GPS)

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und natürlich am PC. Damit hat sich bei den Konsumenten ein Anwendersegment durchgesetzt, dessen Mitglieder sich schon immer ungern in die Details eines neuen Geräts vertieft haben, nach dem Motto: “Betriebsanleitungen sind für die Anderen“. Diese Einstellung scheint sich nun auch auf der Ebene von Business-Software ausgebreitet zu haben.Zumindest wäre dies eine Erklärung dafür, dass bei der neusten ERPZufriedenheitsstudie (Ausgabe 2011/2012) des unabhängigen Zürcher Consulting- Unternehmens i2s die Schulungsoptionen der ERP-Anbieter durchwegs schlechter beurteilt werden, als andere, leistungs-

IT / Technik

bezogene Aspekte der Software. Ganz logisch ist es allerdings nicht. Es ist nämlich nicht so, dass sich die Kunden der ERP-Hersteller um deren Schulungsprogramme reissen würden – im Gegenteil. “In Anbetracht des Nutzens, den diese Kurse für ERP-Anwender bieten, sind sie unserer Meinung nach bei weitem nicht gut genug besucht“, sagt Prof. W. Dettling, Leiter OpaccCampus. Wieso das so ist, weiss Dettling allerdings auch nicht: “Wir können nur Vermutungen anstellen“, sagt er. Am Angebot kann es jedenfalls nicht liegen. Für OpaccOne User bietet der OpaccCampus eine grosse Auswahl von ein- bis dreitägigen Kursen an, die auf Systemverantwortliche, Anwenderinnen und Anwender zugeschnitten sind, die sich in der Evaluations-, Einführungs- und Betriebsphase mit OpaccOne befassen. Die Basiskurse vermitteln Grundlagenwissen über die Anwendung von OpaccOne. Bei diesen Kursen wird Wert darauf gelegt, schnell einen Überblick über die Gesamtfunktionen und deren Zusammenhänge zu bieten.

Wissenslücken verursachen Fehler Da investieren also viele Unternehmen viel Geld, um sich hochkomplexe ERP-Systeme zu beschaffen, nur um dann später die Aus- und Weiterbildung der Anwender zu vernachlässigen – wie passt denn das zusammen? Eigentlich überhaupt nicht! Trotzdem ist dieses Verhalten nicht nur im ERP-Sektor ein Problem. Die Computerwoche hat das Thema schon vor längerer Zeit unter dem Titel “Wissenslücken kosten Milliarden“ aufgegriffen. Viele Unternehmen hätten in den vergangenen Jahren an der IT Weiterbildung ihrer Mitarbeiter gespart, hiess es da. Die Folge seien fehlerhafte Software-Implementierungen, die hohe Folgekosten verursachen könnten. Kein Wunder: An einem hochwertigen ERPSystem hängt eben doch noch ein bisschen mehr, als an einem iPhone mit seinen Apps. Um das ganze Potenzial auszuschöpfen, braucht es dann auch bei einem benutzerfreundlichen System

oft ein bisschen mehr als nur Intuition. Die vielfältigen Schulungsangebote am OpaccCampus bieten Ihnen die Sicherheit, das Potenzial Ihres ERPSystems immer voll auszuschöpfen.

Kontakt Urs P. Amrein Marketing Manager Partner

Opacc Software AG Industriestrasse 13 CH-6010 Kriens Tel. Fax

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Software-Familie für vernetzte Unternehmen

r Schweiz Platz 1 in de der i2s Ergebnis aus nheitsstudie ERP-Zufriede 2011 / 2012

Opacc, Industriestrasse 13, 6010 Kriens / Luzern Telefon 041 349 51 00, welcome@opacc.ch, www.opacc.ch

Seminare / Coaching

Fit für Leistung – Burn In statt Burn Out Körperliche, seelische und organisatorische Fitness bildet die Grundlage für die persönliche Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden. Die steigenden Anforderungen in Beruf und auch im privaten Bereich, führen einerseits zu immer grösseren Erwartungen an die Leistungsfähigkeit. Anderseits fehlt oft die Zeit und die Energie für die Erhaltung und Förderung der persönlichen Fitness. Dadurch kann ein Ungleichgewicht entstehen, dass im besten Fall als leichte Überforderung wahrgenommen werden kann. Im schlechtesten Fall führt es zu körperlichen und seelischen Schäden bis hin zum Burnout.

in bewusster Umgang mit dem eigenen Zeitmanagement, dem eigenen Bewegungs- und Ernährungsverhalten sowie mit der persönlichen inneren Einstellung trägt wesentlich zur Leistungsfähigkeit und zum Wohlbefinden bei.

1. Persönliches Zeitmanagement «Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen. Diese Person sind sie selbst.» Peter F. Drucker (Begründer der modernen Managementlehre)

Wir haben heute eine ganz einmalige Situation. Es gab noch nie so viele Zeit-

spargeräte und Zeitsparmöglichkeiten wie gerade jetzt, dennoch haben immer mehr Menschen das Gefühl, dass die Zeit immer knapper wird. Ein gutes persönliches Zeitmanagement kann da sehr viel bewirken und es fängt mit einer Standortbestimmung an. Diese beinhaltet vor allem die Frage, was die persönlichen Ziele (beruflich und privat) sind: • Was sind meine wichtigsten Ziele? • Was kann ich tun, um noch zielorientierter zu arbeiten? • Was hindert mich daran, zielorientiert vorzugehen? Sehr viele Menschen haben keine klaren Ziele und sind daher in der Situation zu

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reagieren statt zu agieren. Klare Zielsetzungen mit einer entsprechenden Setzung von Prioritäten sind der Schlüssel zum Erfolg im persönlichen Zeitmanagement. Mit dem Setzen von Prioritäten kann sichergestellt werden, dass man an den wirklich wichtigen und dringenden Aufgaben arbeitet. Zeitplanungsinstrumente wie zum Beispiel Outlook erlauben es auf einfache Weise Prioritäten nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu setzen. Prioritäten setzen ermöglicht auch eine Standortbestimmung nach den Kriterien von „erledigt“ bzw. noch „nicht erledigt“. Prioritäten sind die Ausgangslage für weitere Planungen von Zeit und Ressourcen wie z.B. der Tagesplan. Zudem sind Prioritäten auch eine wesentliche Grundlage für die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Eine gute Zeiteinteilung bedeutet auch die konsequente Anwendung von Zeitplanungsprinzipien, wobei das erste Prinzip sein sollte, nicht zu viel und nicht zu wenig zu planen. Im Alltag ist die Umsetzung der Planung in Form eines Tagesplanes sehr wichtig. Menschen, die konsequent eine Tagesplanung machen, erreichen we-

Seminare / Coaching

sentlich mehr. Eine gute und permanent aktuelle Frage zur Zeiteinteilung ist auch: Was ist gerade jetzt der beste Gebrauch meiner Zeit bzw. was sollte ich jetzt tun, um den besten Nutzen aus meiner Zeit zu haben?

2. Bewegung und Ernährung – Körperliche Fitness

Unten sind 12 Prinzipien aufgeführt, die wesentlich zur Zeiteinsparung führen können:

Schon die alten Römer gingen davon aus, dass in einem gesunden Körper ein gesun-

«Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen.» Sokrates (Griechischer Philosoph)

der Geist lebt. Das Erstaunliche mit der Gesundheit ist, dass es mit ihr oft wie mit dem Salz in der Suppe ist. Solange es da ist, bemerkt es keiner. Sobald es fehlt, schreit jeder danach. Es ist erstaunlich, faszinierend und abschreckend zugleich, wenn man sieht, was manche Leute mit und aus ihrer Gesundheit machen. Unser Krankenversicherungssystem ist im Wesentlichen ein Reparaturbetrieb.

7. Ordnung

-- Intelligenz besser nutzen als zum suchen -- 20-40% produktiver Arbeiten

-- Rasche Einmalerledigung -- Keine Verzettelung -- Bessere Qualität, weniger Fehler

8. Zeitblöcke bilden

-- 60-90 Minuten -- Morgen früh, Mittag, Abend -- Im Zug, Flug…

2. Fristen setzen - Terminieren

-- Effizienz -- Ohne Frist braucht jede Arbeit so viel Zeit wie zur Verfügung steht -- „Ohne Frist ist es ein Mist“…

9. Übergangszeit besser nutzen

-- Hörbücher im Zug, Bus, Auto -- Lesen im Zug, Bus, Flug z.B. mit E-Book -- Learn more – earn more -- 1 Stunde pro Tag damit für Bildung gewinnen

3. Zeitverwendungsbilanz

-- Z.B. am Ende des Tages: Was habe ich erreicht, was nicht? -- Bewusster mit der Zeit umgehen

10. Ordnung

-- Intelligenz besser nutzen als zum suchen -- 20-40% produktiver Arbeiten

11. Telefon

-- Rasch abnehmen und rasch auflegen -- Direkt zur Sache: Was kann ich für Sie tun? -- Vielredner: Anderes Tel. kommt, Chef kommt, Auflegen -- Sich gute Notizen machen -- Bestätigungsmail…

12. Pünktlichkeit

-- Nur ca. 50 % sind es -- 5 Min. zu früh sein -- Schafft Vertrauen -- Respekt vor der Zeit anderer

Prinzipien

Umsetzung und Auswirkungen

1. Konzentration auf eine Sache

4. Do it now statt Aufschieberities -- Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, weil wir es nicht wagen ist es schwer. Seneca 5. Delegation

-- Zeitersparnis -- Delegationsprinzipien (Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung) einhalten

6. Umgang mit Störungen

-- Nein-Sagen können -- Weniger Unterbrechungen, bessere -- Konzentration und Qualität der Arbeit

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Seminare / Coaching

persönliche Lebensgefühl, vermindert das Risiko, krank zu werden, hilft das Gewicht zu reduzieren und zu behalten usw. Angemessene Bewegung ist lebenswichtig. Darüber hinaus machen Bewegung und körperliche Aktivität auch Spass. Es ist ein grossartiges Gefühl körperlich fit zu sein. Es braucht nicht allzu viel dazu und man kann in jeder Lebensphase damit beginnen. Kann ich mein Verhalten bezüglich Bewegung und Ernährung wirklich dauerhaft und nachhaltig selber verändern? Die Antwort heisst ja und nein zugleich. Ja, wenn wir es wirklich selber wollen. Nein, wenn wir es (bewusst oder unbewusst) nicht selber wollen.

Über 97 % der Aufwendungen werden ausgegeben, um die Gesundheit wieder zu erlangen. Weniger als 2-3 % wird für Prävention ausgegeben. Etwas überspitzt gesehen, kann man sagen, dass es kaum eine Branche gibt, die so konsequent an den Bedürfnissen der Kunden vorbeiproduziert, wie das Kranken- bzw. Gesundheitswesen. Dabei ist allerdings zu sagen, dass es immer zwei braucht, nämlich sowohl den Anbieter als auch der Nachfrager. Langsam beginnt sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass die eigene Verantwortung und die Prävention sehr wesentlich sind. Dabei geht es um Einstellungs- und Verhaltensveränderungen insbesondere gegenüber Ernährung und Bewegung. Man ist was man isst. Im Grunde genommen wissen wir es. Was gesund ist, ist oft nicht gut und was gut ist, ist oft nicht gesund. Es sind langjährige Gewohnheiten und Einstellungen, die unser Verhalten prägen. Viele essen noch wie unsere Vorfahren vor hundert Jahren als man 4000 Kalorien und mehr brauchte wegen der harten körperlichen Arbeit. Dabei reichen 2300 Kalorien bei einer bewegungsarmen Tätigkeit voll und ganz. Dazu gibt überall genug Tipps und Anleitungen zur gesunden Ernährung.

Der Punkt ist nicht das Wissen, sondern die Umsetzung. Solange wir meinen, gegen unseren eigenen „inneren Schweinehund“ kämpfen zu müssen werden wir nur dafür sorgen, dass wir mit einem schlechten Gewissen rumlaufen und daher ein schlechtes Gefühl haben. Es braucht eine Änderung der eigenen persönlichen Einstellung – ja eine eigentliche persönliche Umprogrammierung. Es ist eine Frage der eigenen Vorstellung. Im Prinzip machen wir uns die Realität selber. Wer denkt, dass er viel und ungesundes Essen braucht, braucht das eben. Wer denkt es ist gesund und es macht Spass, sich gesund und ausgewogen zu ernähren, braucht das eben auch. Man nennt dies auch Visualisieren bzw. es vor und mit dem eigenen inneren Auge sehen. Jüngste Erkenntnisse zeigen, dass Bewegung einen sehr positiven Einfluss auf viele Bereiche hat. Bewegung steigert das Wohlbefinden, das

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Verhaltensveränderungen sind immer möglich und um ein neues Verhalten dauerhaft zu etablieren braucht es eine gewisse Übung. Wenn ich z.B. an 21 Tagen hintereinander mein Verhalten bezüglich Ernährung und Bewegung konsequent ändere, besteht eine sehr gute Chance, das dauerhaft zu etablieren. Im Grunde genommen sind alle unsere Gewohnheiten (die guten wie die schlechten) nur ritualisiertes Verhalten. Was man genügend im Alltag praktiziert wird zum gewohnten Verhalten. Folgende Darstellung kann helfen, dies besser zu verstehen und umzusetzen:

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3. Mentale Fitness „Andere beherrschen erfordert Kraft. Sich selbst zu beherrschen erfordert Stärke.“ Laotse (Chinesischer Philosoph)

Wir führen einen ständigen inneren Dialog mit uns selber. Dabei besprechen wir uns je nachdem mit positiven, neutralen oder negativen Inhalten. Dieser innere Dialog spielt sich quasi automatisch ab. Es ist sogar viel schwerer, nichts zu denken als etwas zu denken. Dabei wirkt dieser Dialog sowohl auf der Ebene des persönlichen Bewusstseins als auch auf der Ebene des Unterbewusstseins. Das Bewusstsein ist dabei sozusagen der „Denker“ und das Unterbewusstsein ist der „Prüfer“. Wenn wir uns zum Beispiel gegen unsere eigene innere Überzeugung zwingen etwas zu tun, das wir eigentlich nicht wollen, so wird dies quasi durch das eigene Unterbewusstsein sabotiert. Wer z.B. sagt, ich muss weniger essen, macht das eigentlich nicht aus echter Überzeugung, sonst würde er sagen, ich will weniger essen. Das Unterbewusstsein prüft es und es kommen dann Gedanken zurück wie „lass es doch sein, Essen macht doch Spass und tut gut“. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von dem eigenen inneren Schweinehund, des es zu überwinden gilt. Wenn wir es wirklich überzeugt wollen, dann können wir es mit der richtigen inneren Einstellung und mit gezielter Übung auch erreichen. Folgende Techniken können uns dabei wirksam unterstützen:

Affirmationen Sie sind positive Glaubenssätze und wirken – richtig formuliert – positiv auf das Bewusstsein und das Unterbewusstsein ein. Da wir uns ja sowieso schon dauernd besprechen, ist es naheliegend, zu versuchen, dies auf eine konstruktive und aufbauende Art zu tun. Affirmationen sollten daher möglichst konkret und in der Gegenwartsform formuliert werden. Wer zum Beispiel sagt: „Es wäre schon, wenn man mit dem Rauchen aufhören

könnte“, erzielt garantiert eine andere Wirkung als derjenige, der sagt: „Ich will und werde mit dem Rauchen am 1. Tag des nächsten Monats aufhören.“ Der innere Dialog bestimmt letztendlich unsere Selbstwahrnehmung. Innere Stärke manifestiert sich schlussendlich in äusserer Stärke. Jeder von uns kennt aus eigener Erfahrung positive und negative Beispiele. Beispiele von Affirmationen: 1. Ich beherrsche mein Fach und gewinne durch meine positive Einstellung. 2. Es gelingt mir sehr gut, mit schwierigen Kunden umzugehen. 3. Ich finde auch in dieser Situation eine sehr gute Lösung.

Visualisierung Mit Visualisierung oder Veranschaulichung (Sichtbarmachen) meint man im Allgemeinen, abstrakte Daten (z. B. Texte) und Zusammenhänge in eine graphische bzw. visuell erfassbare Form zu bringen. Visualisierungen werden z.B. auch mit grossem Erfolg im Sport angewendet. So schliessen z.B. Skischanzenspringer kurz vor dem Start noch einmal kurz die Augen und visualisieren vor dem eigenen inneren Auge einen optimalen Start, ein optimales Abspringen und einen maximal langen und schönen Sprung. Diese Fokussierung auf das Gelingen, den Erfolg ist, richtig und mit Übung ausgeführt, eine sehr starke und wirksame Kraft. Man kann sagen, es ist die geistige Vorwegnahme des Gelingens, des Erfolgs. Es brauch dabei allerdings ein gewisses Mass an Übung und Konzentration.

Mentales Training Der Sportpsychologe Dr. James E. Loehr definiert mentale Stärke als die Fähigkeit, sich ungeachtet der Wettkampfbedingungen an seiner oberen Leistungsgrenze zu bewegen. Dies erfordert seiner Ansicht nach emotionaler Flexibilität, Stärke, Spannkraft und entsprechendes Engagement. Diese Grundsätze gelten jedoch nicht nur im

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(Hochleistungs-)Sport. Sie lassen sich prinzipiell auch auf den beruflichen Alltag übertragen. Das mentale Training ist eine spezielle Technik, die sich auch dadurch auszeichnet, dass sie im entspannten Zustand durchgeführt wird. Daher werden zu Beginn des mentalen Trainings in der Regel Entspannungsübungen gemacht. Ein zentraler Teil des mentalen Trainings ist dabei auch die Visualisierung eines gewünschten Zieles bzw. Zustandes, das man erreichen will. Durch die Vorstellung im entspannten Zustand entfaltet es seine Wirkung auch im Unterbewusstsein, was wiederum dazu beiträgt, dass man im bewussten Wachzustand konzentrierter und effizienter auf sein Ziel hin arbeitet. Damit kann und wird man mehr Erfolg in alltäglichen und in besonderen Situationen haben.

Kontakt Christian H. Fravi lic.oec.et iur. HSG Trainer und Berater

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+41 (0)32 325 35 80 +41 (0)32 325 35 81

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

Gesundheit

„Das bisschen Alkohol schadet doch nicht!“ Coaching für Rotweintrinker

laus Müller* , 53 Jahre alt, übergewichtig, verheiratet, pubertierende Kinder, Banker. Sichtlich gestresst hastet er mit Verspätung in mein Büro. Er hat ein Coaching gebucht, um sein Zeitmanagement in den Griff zu bekommen. Zeit hat er dafür keine – seine Frau schickt ihn. Seine Frau meint, dass er zu ungesund leben würde, mit

zu viel Essen und zu wenig Sport. Sein Job sei eben recht anspruchsvoll, da könnte er nicht durch den Wald rennen und bei den Geschäftsessen kann es auch nicht beim Salatblatt bleiben! Herr Müller hat damit erst mal alles gesagt, lehnt sich zurück und gibt mir so zu verstehen, dass er seine Situation nicht ändern kann. Da wir nun aber einmal

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beide hier im Büro sind gehe ich der Sache auf den Grund. Nach und nach kommt heraus, was seine Frau am meisten stört – und ihn, wenn er ehrlich sein soll, auch. Ja er trinkt abends zum Abschalten gerne mal einen Rotwein, es kommt auch häufiger vor, dass er schon mal die ganze Flasche leertrinkt, wenn der

Gesundheit

Stress zu gross war, er nicht abschalten kann, wenn die Gedanken weiterkreisen und er einfach nicht zur Ruhe kommt. Gewohnheiten entspringen immer einem Bedürfnis und haben immer einen Gewinn – es steckt eine positive Absicht in allem was wir tun oder nicht tun. Wenn wir „schlechte“ Gewohnheiten loswerden wollen, müssen wir neue Wege finden, damit wir unsere positiven Absichten behalten können – sonst funktioniert die Verhaltensänderung nicht. Im NLP (Neurolinguistischen Programmieren)

3. Step: „Welche Möglichkeiten gäbe es noch, genau diese positiven Ergebnisse, wie oben beschrieben, zu erzielen ohne betrunken zu sein? (Also nach der Arbeit erst einmal seine Ruhe zu haben, nicht mehr über familiäre Probleme sprechen zu müssen, entspannt zu sein) Ganz schön knifflig diese Frage…. am liebsten wäre es ihm, wenn er nach der Arbeit erst mal eine Weile allein sein kann, ohne dass er mit jemand reden muss. Er will am Abend nicht sofort mit allen möglichen Problemen belastet werden, er möchte

«Er will am Abend nicht sofort mit allen möglichen Problemen belastet werden.» gilt, dass jedem Verhalten eine positive Absicht zu Grunde liegt. Das Verhalten kann dabei in Frage gestellt werden, der Mensch dahinter nicht. Auch Jemand, der z.B. aggressiv reagiert, hat zunächst eine positive Absicht für sich, um sich besser zu fühlen – ggf. will er seinem Ärger lautstark Luft machen, vielleicht auch jemand einmal zeigen, wie viel Kraft er hat. Es ist wichtig bei jeder „schlechten“ Gewohnheit hinter die positive Absicht zu kommen. Ich schlage Herrn Müller das „Six-Step-Reframe“ als Übung aus dem NLP vor, um eine Verhaltensänderung auf einfachem Weg herbeizuführen. Er ist einverstanden, er will sich nicht mehr jeden Abend betrinken müssen. 1. Step: „Was wollen Sie ganz konkret ändern?“ Herrn Müller stört nicht das Glas Wein, sondern die Flasche. Es stört ihn, dass er oft mit der Trinkerei nicht mehr aufhören kann, bis die Flasche leer ist. 2. Step: „Was ist das Gute daran, dass Sie eine Flasche Wein trinken und es nicht bei einem Glas Wein bleibt?“ Herr Müller muss lange überlegen, da er genau das was er tut , ja nicht gut findet. Zögerlich kommen die Antworten. 1. er muss nicht mehr ans Geschäft denken, weil er völlig benebelt ist. 2. Er muss sich nicht mehr mit seiner Frau über ihre Probleme unterhalten, weil sie sauer ist, dass er schon wieder betrunken ist. 3. Er ist viel entspannter, weil er betrunken alles leichter findet.

sich mit seiner Frau über angenehme Dinge unterhalten, er würde gerne so weit kommen, dass er zu Hause nur Mensch sein kann und nicht Banker sein muss. Er will Billard spielen und sich entspannen. 4. Step: „Suchen Sie sich eine Sache aus, was Sie am liebsten tun würden, um nach der Arbeit loslassen zu können, ohne sich zu betrinken. Beschreiben Sie genau was Sie tun könnten anstatt zu trinken“. Herr Müller ist sich bewusst, dass er sich darauf freuen „muss“ nach Hause zu kommen. Die Angst vor den nächsten Problemgesprächen lassen ihn bisher seine Arbeitstage künstlich verlängern. Es fällt ihm spontan ein, dass er ja zu Hause ein Arbeitszimmer hätte. Er könnte das in den nächsten Tagen ausmisten und das Zimmer für sich gemütlicher einrichten. Er entwickelt den Plan, dass er dort einen Billardtisch aufstellt, und nach der Arbeit erst einmal eine Runde spielt und danach für die Familie da ist. Wenn er erst mal Abstand von der Arbeit hätte, dann könnte er sich auch entspannter dem Familienalltag widmen und sich Freuden und Sorgen seiner Frau und von den Kindern anhören. Ja, 45 Minuten nach der Arbeit für sich in seinem Arbeitszimmer zum „Runterfahren“, das wäre eine prima Idee!

Herr Müller will noch heute mit seiner Familie sprechen und sie bitten ihm jeden Abend eine kleine Auszeit zu gönnen. Er will sich sofort einen Billardtisch bestellen. 6. Step: „Sind Sie also bereit, pünktlich nach Hause zu gehen und Ihre Geschäftsessen am Abend zu reduzieren? Können Sie Ihre Familie überzeugen, dass Sie nach der Arbeit eine Auszeit brauchen? Sind Sie auch bereit diese 45 Minuten Auszeit dann zu nutzen, um loszulassen und danach Ehemann und Vater zu sein? Herr Müller ist uneingeschränkt einverstanden und wirkt sehr erleichtert und energiegeladen. Ich schlage ihm vor, die neue Gewohnheit – 45 Minuten–Auszeit am Abend, anstatt 1 Flasche Wein, für 21 Tage auszuprobieren und sich dann wieder zu melden. Herr Müller hat mich angerufen, sein Sohn hätte bei der Renovierung geholfen und spielt jetzt auch Billard. Seine Tochter würde die Musik abends leiser drehen, Seiner Frau und ihm ginge es zusammen gut. Na also! Geht doch!

*Name geändert

Kontakt Doris Wimmer Dipl. Kauffrau (FH) NLP Lehrtrainerin (DVNLP e. V.)

Doris Wimmer - Seminare & Coaching Hochstrasse 13A D-78476 Allensbach Tel.

5. Step: „Was können Sie ab heute tun, um die „schlechte“ Gewohnheit durch die neue Gewohnheit zu ersetzen?“

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Gesundheit

Guter Schlaf – gutes Business Der Schlaf ist die wichtigste Regenerationsquelle für uns alle. Meist schenken wir ihm kaum Beachtung und halten die Wachzeit für wichtiger. Für viele Mitarbeitende aber wird der regenerierende Schlaf immer häufiger zu einem Problem. Schlafstörungen sind immer eine Folge von übermässigen Einflüssen und Stressoren. Neben dem Befinden leidet auch die berufliche Leistungsfähigkeit. Ein Grund mehr die persönliche Schlafqualität unter die Lupe zu nehmen.

Gesundheit

gekennzeichnet durch unterschiedliche Aktivitäten des Nervensystems und der Körperfunktionen, insbesondere der Muskulatur. Schlaf wird über eine innere Uhr, Dunkelreize und ganz bestimmte Hormone und Transmitterstoffe ausgelöst. Die Gehirnaktivität wird nicht gemindert, sondern findet während des Schlafes lediglich in anderen Gehirnregionen statt als während des Tages.

ls Gegenpol zu unserem schnelllebigen Berufsalltag muss es das oberste Ziel sein, den Schlaf wieder zu finden und zu optimieren. Die vielseitigen Mechanismen des Schlafes helfen uns nämlich, unser Nerven-, Hormon- und Immunsystem wieder ins natürliche Gleichgewicht zu bringen. Die aktuelle Schlaf- und Gehirnforschung deutet darauf hin, dass der Schlaf einer der wichtigsten Faktoren für unsere Gesundheit und unser Wohlergehen ist.

Die Störung des Schlafes ist ein Alarmsignal. Über unseren Körper wird damit mehr oder weniger deutlich angezeigt, dass mit unserem vernetzten KörperSeele-Geist-System etwas nicht stimmt.

Mechanismus & Schlafdauer Der Schlaf ist ein dynamischer Vorgang, der verschiedene Phasen hat. Er ist

Unser Tagesablauf sollte daher so geplant sein, dass wir genug Zeit zum Schlafen haben. Die meisten Menschen schlafen zwischen 7 bis 8 Stunden. Wer oft spät ins Bett geht und morgens einen Wecker zum aufstehen braucht, baut sich unter Umständen ein Schlafdefizit über mehrere Tage hin auf. Das kann so gross werden, dass man es nicht an einem Wochenende durch Ausschlafen wieder abbauen kann. Deutlich längeres Schlafen am Wochenende (über 2 Stunden mehr) ist in Hinweis dafür dass unter der Woche ein Defizit aufgebaut wurde.

Der Schlaf ist das Spiegelbild vom Tag und umgekehrt Für den vermeintlich gesunden Zivilisationsmenschen wird der regenerierende Schlaf immer häufiger zu einem Problem. Dass der Schlaf und damit die wichtigste Regenerationsquelle des modernen Menschen gestört ist, kann nur als eine Folge von zahlreichen Einflüssen, körperlich-seelischer Disharmonie und Stressoren während des Tages und der Nacht gesehen werden. Nicht nur der Schlaf leidet unter Stress, sondern der ganze Mensch: unser Körper, unser gesamtes Befinden, unsere Beziehungen, unser Leistungsvermögen und vor allem das Lebensgefühl.

interview Magazin, Nr. 2 / 2012

Gesundheit

• Benutzen Sie Ihr Bett nur zum Schlafen und nicht zum Fernsehen, Essen, Arbeiten oder ähnlichen Beschäftigungen. • Vermeiden Sie Elektrosmog: Kein TV, Radiowecker, Halogenlampen mit Trafo, Quarzuhren, Natel oder schnurloses Telefon. • Halten Sie die Schlafzimmertemperatur kühl. • Achten Sie im Bett auf ein warmes und trockenes Schlafklima, da der Körper pro Nacht bis zu einem Liter Feuchtigkeit abgibt. • Sollten Sie nicht schlafen können, verlassen Sie das Bett! Stehen Sie auf und machen Sie etwas Entspannendes, bis Sie wieder müde werden. • Stehen Sie morgens, wenn möglich, immer zur gleichen Zeit auf, und gehen Sie auch immer zur gleichen Zeit schlafen. • Ein Einschlafritual (Monotonie) hilft dem Körper zum Abschalten z.B. Gebet, Schlaftee usw. Auch für einen energetischen Schlaf gilt das 3-Säulen-Prinzip Bewegung-Ernährung-Entspannung. Ein erholsamer Schlaf resultiert aus dem Zusammenwirken verschiedener Massnahmen. Suchen Sie sich aus der Palette an Tipps 2-3 Massnahmen heraus die Sie ausprobieren werden.

Auswertung Wenn Sie bei den Aussagen zum Schlafverhalten mehr als drei Mal mit „Ja“ geantwortet haben, ist Ihr Schlafverhalten zumindest zeitweilig deutlich gestört. Haben Sie zusätzlich die Aussage zur Häufigkeit mit „Ja“ beantwortet, leiden Sie wahrscheinlich unter einer chronischen Schlafstörung. Dann sollten Sie unbedingt einen Arzt aufsuchen. Tipps für einen gesunden Schlaf • Regelmässige körperliche Aktivität am Morgen oder am frühen Nachmittag kann die Schlaftiefe verbessern. • Tanken Sie täglich 10 Minuten Sonnenlicht. • Halten Sie kein Mittagsschläfchen, wenn Sie Schwierigkeiten haben, abends einzuschlafen oder nachts durchzuschlafen.

• Vermeiden Sie körperliche Aktivitäten (Sport und Anstrengungen) kurz vor dem Zubettgehen. • Machen Sie, bevor Sie ins Bett gehen, einen kleinen Spaziergang an der frischen Luft. Die Dunkelheit wirkt stimulierend auf die Ausschüttung des Schlafhormons „Melatonin“. • Nehmen Sie ein heisses Bad 90 Minuten vor dem Zubettgehen. Der Rückgang der Körperkerntemperatur nach dem Bad kann zu Schläfrigkeit führen. • Vermeiden Sie schwere Mahlzeiten in den letzten 2 Stunden vor dem Zubettgehen. • Essen Sie abends kohlenhydratbetont, wenig Ballaststoffe, keine Rohkost wie Salat, wenig Eiweiss. • Vermeiden Sie Aufputschmittel wie Kaffee, kolahaltige Getränke, etc. nach 15 Uhr.

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Kontakt Ole Petersen Geschäftsführer Dipl. Betriebswirt

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