Interview Magazin Nr. 06/2013 by Profmedia GmbH

Nr. 01/2013 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Steigerung der Internetpräsenz e-Etikette im Social Network Eine Online-Marketing-Strategie entwickeln – 10 Tipps

PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

ye bye 2012 – welcome 2013! Ein Jahr voller wirtschaftlicher, politischer und finanzieller Tiefen und Höhen gehört der Vergangenheit an.

Das neue Jahr 2013 soll uns wieder mehr Sicherheit und Stabilität geben. Ersten Meldungen zufolge haben die Pensionskassen im 2012 eine gute Performance erzielt. Das positive Ergebnis, ist gemäss Experten, ein Zeichen für eine kurzfristige Verbesserung der finanziellen Situation der Vorsorgeeinrichtungen. Dies führt zu einem positiven Effekt bei den Angestellten und vermittelt in Renten- und Vorsorgefragen wieder eine höhere Sicherheit.

Ressource der einzelnen Unternehmen, ohne die nichts funktionieren würde. Schenken Sie ihnen die Anerkennung, die sie verdienen, sie haben Ihr Unternehmen durch die Krise gebracht und sie werden gemeinsam mit Ihnen nach vorne schauen. Gehen Sie gestärkt in das neue Jahr und lassen Sie sich von unseren Berichten informieren und antreiben, um für Ihr Unternehmen das Bestmögliche zu verwirklichen. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen inspirierende Momente beim Lesen!

Die KMU in der Schweiz profitieren im 2013 – trotz Schuldenkriese und Frankenstärke im 2012 – weiterhin von guten Finanzierungsbedingungen. Eine Umfrage bei Schweizer Unternehmen belegt, dass im Jahr 2012 Unternehmen leichter Zugang zu Krediten hatten. Lediglich 5% erhielten eine Absage für einen Bankkredit im 2012, während es im 2010 noch 7% waren und im 2009 sogar 9%. Dies kurbelt die Wirtschaft weiter an und ermöglicht neue und innovative Investitionen in die Zukunft der Unternehmen. Zu Beginn des neuen Jahres verzeichnet der Eurokurs einen Anstieg. Die von der Schweizerischen Nationalbank angesetzte Untergrenze von CHF 1.20 wurde bei Weitem übertroffen. Zeitweise wies der Euro einen Kurs von CHF 1.25 auf. Bis anhin hält das Hoch an und wir dürfen gespannt sein, wie die Entwicklung des Euros weiter geht. Nach einem positiven Abschluss des vergangenen Jahres können wir nun gestärkt dem neuen Jahr entgegensehen. Es wird in diesem Jahr von einer moderat positiven Konjunkturperspektive ausgegangen, vorausgesetzt dass die Schuldenkrise im Euroraum unter Kontrolle bleibt und die Weltwirtschaft allmählich wieder Fuss fasst.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Wir können also kurz aufatmen, nach vorne schauen, unsere Ressourcen mobilisieren und die Wirtschaft wieder zum Aufblühen bringen. Vergessen Sie dabei nicht Ihre Mitarbeiter, sie sind es, welche tagtäglich Einsatz zeigen und es dadurch überhaupt erst ermöglichen, dass Ihr Unternehmen im Markt Gutes und Positives bewirken kann. Sie sind die wichtigste

interview Magazin, Ausgabe Nr. 1 / 2013

interview Magazin

inhalt Wirtschaft / Recht

Human Resource

Compliance6 Starre Regeln oder

Beurteilungsfehler 16 Die minimieren

Angemessenheit?

Management / Marketing

IT / Technik

im Social 41 e-Etikette Network

Business 48 Smarte Collaboration f端r agile Unternehmen

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Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Wirtschaft / Recht Starre Compliance-Regeln oder Angemessenheit?.........................6 Knöllchen für Energieverschwender?...............................................8

Human Resource Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (Teil 2)..............................12 Die Beurteilungsfehler minimieren.................................................16 Noch erfolgreicher.........................................................................20

Management / Marketing

Management / Marketing Angemessenheit? Was bedeutet das eigentlich?..........................24 Erfolgreiche Führung in der Produktion........................................27 Sinn und Unsinn von Missionen, Werten und Visionen..................30 Die Geschichte der drei Unternehmer...........................................34 Stoppt die ineffizienten Meeting-Marathons.................................38 e-Etikette im Social Network.........................................................41 Eine Lean Leadership-Kultur im Unternehmen entwickeln............44

Führung in 27 Erfolgreiche der Produktion

IT / Technik Smarte Business Collaboration für agile Unternehmen.................48 Eine Online-Marketing-Strategie entwickeln – 10 Tipps...............51

Seminare / Coaching

Die Freiheit sich nicht zu ärgern.....................................................54 Burnout...........................................................................................56

Gesundheit Micropausen am PC-Arbeitsplatz (4.Teil).......................................60 Das Rückenproblem in der Arbeitswelt heute...............................63

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................66

Freiheit sich nicht zu 54 Die ärgern

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Gesundheit/ Recht Wirtschaft

Starre Compliance-Regeln oder Angemessenheit? Sie entscheiden.

or kurzem habe ich dem Sprecher der Geschäftsführung eines namhaften Unternehmens mein Buch „Profitabel wachsen“ mit einer persönlichen Widmung gesendet, weil ich meine, dass das Buch dem Unternehmen helfen kann. Wer beschrieb mein Erstaunen, als das Buch mit einer Notiz retourniert wurde, die besagte, dass die Mitarbeiter des besagten Unternehmens generell keine

Geschenke annehmen dürften. Wohlgemerkt, unterzeichnet vom Sprecher der Geschäftsführung, dem Adressaten.

•• Der Adressat hätte uns einen Scheck über 39,95 Euro schicken oder um eine Rechnung bitten können.

Dies ist ein wunderbares Beispiel für mangelndes Gefühl für Angemessenheit. Selbst dann, wenn die Regel für ein 39,95-Euro-Buch wirklich Bestand haben sollte, hätten mehrere bessere Optionen bestanden. Hier sind vier:

•• Er hätte den Betrag spenden und mich darüber informieren können.

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•• Er hätte das Buch für eine unternehmensinterne Tombola ausloben können.

Wirtschaft / Recht

•• Er hätte das Buch in die unternehmenseigene Bibliothek stellen können, damit möglichst viele Mitarbeiter einen Nutzen davon haben. Dieser Adressat hat sich aber dafür entschieden, mir das gewidmete Buch, das ich in der festen Überzeugung gesendet habe, dass es ihm helfen würde, an mich zurückzusenden. Ich nehme das nicht persönlich, finde es aber völlig über das Ziel hinausgeschossen. Wenn ComplianceRegeln die Angemessenheit nicht mehr berücksichtigen, wenn sie statt dessen die Mitarbeiter – bis hin zur Geschäftsführung – von Entscheidungen freistellen, das Urteilsvermögen also gar nicht mehr fordern, sind diese Regeln Ausdruck einer gedankenlosen Bürokratie. Glaubt wirklich jemand, dass Beratungsmandate im Wert von ein paar Hunderttausend Euro wegen eines gesendeten Buches vergeben werden? Ich bitte Sie, bleiben wir doch ernst. Natürlich müssen Regeln durchgezogen werden, wenn sie einmal aufgestellt wurden, das ist nicht mein Punkt. Mein Punkt ist, dass die Regel in diesem Fall – und in vielen weiteren mir bekannten Fällen – unsinnig ist. Die Vermittlung von Angemessenheit, die intensive unternehmensinvterne Diskussion über „richtig“ und „falsch“, die Vermittlung der Fähigkeit fallweise Entscheidungen aus einem gesunden Ethik- und Moralverständnis heraus zu treffen, ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Zu häufig wird mit einer unternehmensweiten Compliance schlicht alles erschlagen. Den Mitarbeitern – erneut: bis hin zur Geschäftsführung – werden Ent-

scheidungen abgenommen, über die es besser gewesen wäre, zu diskutieren. Compliance ist ein wichtiges Thema. Verzichten Sie aber darauf, Ihre Mitarbeiter zu entmündigen. Sorgen Sie lieber für einen gesunden Dialog darüber, was das Unternehmen als richtig oder falsch ansieht. Dieser aktive Dialog, der ständig aufrechterhalten werden muss, sorgt dafür, dass im Unternehmen auch in anderen Fällen als dem der vermeintlichen Geschenkannahme, bessere Entscheidungen getroffen werden, weil sie eine ganzheitlichere Sicht enthalten. Lassen Sie sich nicht von Bürokraten einreden, alles müsse verboten

werden. Halten Sie dagegen, dass Sie es mit mündigen Erwachsenen zu tun haben, die ein Recht darauf haben, darüber zu sprechen, was im Unternehmen geschehen soll und was nicht. Das Recht auf aktive Entscheidungen enthält auch die Pflicht zur Urteilsfindung. Diese beiden Faktoren sind wesentliche Säulen eines Wachstumsdenkens.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 73 Januar 2013: CEO-Tipp des Monats, Starre Compliance-Regeln oder Angemessenheit? Sie entscheiden.

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter / Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)231 9742 390 +49 (0)231 9742 389

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

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Gesundheit/ Recht Wirtschaft

Knöllchen für Energieverschwender? Alle reden über Energieeinsparung, aber nur wenige setzten die Möglichkeiten um. Gerade jetzt zeigt die Befreiungsorgie bei der EEG Umlage für die energieintensive Industrie die Grenzen der „Einsparung auf Freiwilligkeitsbasis“. Wenn ähnliche Regelungen im Umweltschutz oder im Straßenverkehr bestehen würden, sähe es heute wohl schlimm für Umweltverschmutzung und Verkehrssicherheit aus.

Energieeinsparung setzt auf Einsicht Unsere Politik setzt auf den Trend der Zeit und auf Freiwilligkeit. Die gesetzlichen Vorschriften dazu sind heute so, als würde man im Straßenverkehr einzig und allein vorschreiben, dass ein Auto über eine Bremse verfügen muss. Energiesparen heißt Geld sparen und deshalb besteht

die feste Überzeugung, dass alle Unternehmen und Bürger intensiv auf Energieeffizienz setzen, um Geld einzusparen. Das ist so ähnlich, als würde man daran glauben, dass alle Menschen verbrauchsbewusst Auto fahren, um Treibstoff zu sparen. Es gibt Annahmen dass, wenn alle wirtschaftlich machbaren Energieeffizienzmaßnahmen durchgeführt würden, wir unsere Klimaschutzziele von 2020 schon

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Wirtschaft / Recht

erreicht hätten. Es scheint also noch andere Beweggründe zu geben, warum Unternehmen und Menschen Energieeinsparung auf die lange Bank schieben.

Einsparung im privaten Wohnungsbau Die wichtigsten 2 Gründe, warum der private Hausbesitzer keine Einsparmaßnahmen durchführt, liegen in Zukunfts- und Sicherheitsängsten. Viele Hausbesitzer sind unsicher, ob das privat genutzte Eigenheim zukünftig auch innerhalb der Familie weiter gegeben wird oder ob es veräußert werden kann. In beiden Fällen wird zu wenig an die Wertsteigerung eines Gebäudes gedacht. Es wird im Rahmen der demografischen Entwicklung immer mehr freier Wohnraum zur Verfügung stehen und Mieter und Käufer werden in immer stärkerem Maße die sogenannten Nebenkosten in ihre Kalkulation einbeziehen. Da haben energieoptimierte Wohnungen und Gebäude eindeutig die besseren Chancen.

Einsparung in Gewerbe- und Industriebauten Einsparpotentiale liegen in der Industrie nicht nur bei der Energie, sondern im Bereich aller eingesetzten Ressourcen. Die wichtigsten 2 Gründe, warum Un-

ternehmen hier zu wenige Maßnahmen durchführen, liegen beim Rückfluss des eingesetzten Kapitals und gerade beim Mittelstand im unzureichenden Focus auf dieses Thema. Rückfluss des eingesetzten Kapitals ist gerade bei kapitalgeführten Unternehmen eine kritische Größe, hier bestehen unzureichende Lösungen, die eine Einsparmaßnahme über die ein-

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gesparten Energiekosten refinanzieren (sogenannte Contracting Modelle). Zu wenig Focus bedeutet, dass Unternehmen sich zu stark auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und dabei keinen Blick auf Energieeffizienzmaßnahmen rund um das produzierte Produkt legen. Das Energieeffizienz aber wichtiger sein kann als neue Technologien, zeigt die Erfah-

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rung bei SCA, einem internationalen Papierkonzern. Dort erzielt man mittlerweile zwei Drittel der Einsparungen über Energieeffizienzmaßnahme und nur ein Drittel über den Einsatz neuer innovativer Technologien

Knöllchen für Energiesünder? Nun wird sicher gesteinigt, wer nach staatlicher Lenkung, z.B. durch Bußgelder für Energieverschwender ruft. Alle betroffenen Verbände schreien auf und

versuchen, solche Gesetzgebungen zu verhindern oder zumindest zu verschieben. Diese Lobbyarbeit gab es schon mal beim Umweltschutz, aber die heutige, von der Gesellschaft akzeptiere Gesetzgebung hat nicht nur dafür gesorgt, dass unsere Flüsse wieder sauberer geworden sind; sie hat auch eine Technologie entstehen lassen, die in die gesamte Welt exportiert wird und damit unsere Wirtschaft stärkt. Auch eine gezieltere Straßenverkehrsordnung hätte die Automobilindustrie sehr wahrscheinlich viel früher an verbrauchsarmen Motoren for-

schen lassen, hier waren andere Länder schneller als wir.

Gesetzliche Regelungen bei Energieverschwendung Irgendwann wird eine Regelung kommen, die die Verschwendung von Ressourcen wie Energie und anderen Rohstoffen unter Strafe stellt. Hoffnung in die Einsicht von Energieeffizienzmaßnahmen ist ein schönes aber zu wenig wirkungsvolles Mittel, als dass man darauf setzen könnte. Dabei ist die Gesetzgebung zur Energieeffizienz wichtiger als unsere Umweltschutzgesetze. Eine verschmutzte Umwelt kann man versuchen wieder zu reinigen, eine verbrauchte Ressource ist verbraucht und steht zukünftig nicht mehr zur Verfügung. Das dies heute noch nicht im Bewusstsein der Gesellschaft angekommen ist, liegt daran, dass Umweltverschmutzung oft sofort sichtbar ist und Auswirkungen zeigt, während verschwendete Ressourcen vielfach erst die Generationen nach uns treffen werden.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)60 337 466 34

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

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Human Resource

Arbeitsorganisatorische Gefährdungen (Teil 2) Arbeitsorganisatorische Gefährdungen existieren in allen Branchen, sind jedoch besonders aktuell in Dienstleistungsbetrieben. Die Anzahl dieser Betriebe ist im Zunehmen begriffen, wie allgemein bekannt ist.

achdem im ersten Teil dieser Beitragsfolge „Arbeitsorganisatorische Gefährdungen“ im interview-Magazin, Nr. 6/2012 das Spannungsfeld moderner Arbeitszeitgestaltung ausgeleuchtet und neue physische Risiken vorgestellt wurden, geht es im 2. Teil um alternative Büroarbeitsplätze, psychische Belastungen wie Mobbing, Stress und Burnout, richtige Ernährung und Gewalt am Arbeitsplatz.

3. Alternative Büroarbeitsplatzkonzepte Trotz leichter körperlicher Arbeit und dem vermeintlichen Fehlen «klassischer» Risikofaktoren für Muskel- und Skeletterkrankungen sind gerade Beschäftigte im Bürobereich besonders häufig von muskuloskeletalen Beschwerden betroffen. Zwar stellen die vorherrschenden

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Nacken- und Kopfschmerzen, NackenSchulter-Arm-Syndrome oder Kreuzund Rückenschmerzen eher reversible muskuläre Beschwerden dar, die im Vergleich zu Berufsgruppen mit schwerer muskulärer Arbeit seltener mit einer Arbeitsunfähigkeit verbunden sind, jedoch wird die Gesundheit der Beschäftigten im Bürobereich längst als wirtschaftlicher Faktor erkannt. Im Rahmen eines kürzlich

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abgeschlossenen Forschungsprojektes des FraunhoferInstituts für Arbeitswissenschaft und Organisation, das von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin angeregt und gefördert worden war, wurden die Präventionspotentiale alternativer Sitzgelegenheiten (Hochsitzer, verschiedene Formen von Pendelstühlen, Sitzball, Kniestuhl) mit herkömmlichen Bürodrehstühlen sowie von Sitz-Stehkonzepten (verschiedene Formen von Stehpulten, Steh-Sitzarbeitstisch mit extremem Höhenverstellbereich) im Vergleich zu einem herkömmlichen Sitzarbeitstisch untersucht. Das Resultat: Die zur Prävention von Muskel- und Skeletterkrankungen notwendige Bewegung in Form von alternierender Steh-Sitzarbeit lässt sich ohne riesigen Aufwand durch einen extrem und leicht höhenverstellbaren Arbeitstisch erreichen, an dem sowohl im Stehen als auch im Sitzen gearbeitet werden kann. Allerdings muss kritisch angemerkt werden, dass eine sinnvolle Verteilung der Arbeitsaufgaben, die sitzende, stehende Tätigkeiten und Bewegung kombiniert (Bildschirmarbeit, unterbrochen durch Telefonieren im Stehen, Gang zum Kopierer und Kopieren im Stehen etc.), hier ein zumindest ebenso hohes Präventionspotential zu besitzen scheint.

4. Mobbing, Stress und Burnout Fiese Methoden, Leute loszuwerden, erleben in der Krise einen Boom. Das Vorkommen von Mobbing und von sozialen Spannungen am Arbeitsplatz scheint in der Schweiz relativ hoch zu sein. Wegen seinen negativen Auswirkungen auf die Produktivität und den erhöhten Konsum medizinischer Leistungen ist das Problem mit markanten volkswirtschaftlichen Konsequenzen verbunden. Was ist Mobbing? „Mobbing“ ist der englischen Sprache entlehnt. Als Verb „to mob“ kann man es mit den Worten „über jemanden lärmend herfallen, anpöbeln, angreifen, attackieren“, als Substantiv „the mob“ mit „Mob, Gesinde, Pöbel(haufen)“ umschreiben. Geprägt wurde der Begriff „Mobbing“ von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz, der mit ihm Gruppen-

angriffe von unterlegenen Tieren (z.B. Gänse) bezeichnet hatte, um einen überlegenen Gegner (z.B. Fuchs) verscheuchen zu können. Der schwedische Arzt Peter-Paul Heinemann verwendete diesen Terminus zur Beschreibung von Gruppenverhalten von Schulkindern, welches so weit gehen kann, dass das betroffene Kind einen Suizid begeht. Hieran anknüpfend nahm der Arbeitspsychologe Heinz Leymann den Begriff auf, um mit ihm ähnliche Vorgänge in der Arbeitswelt der Erwachsenen beschreiben zu können. Leymann versteht unter Mobbing eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, während längerer Zeit mit dem Ziel des Verstossens aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird.

Hilfreich ist es immer für Mobbingbetroffene, mit jemandem über die belastende Situation zu sprechen. Wer diese Person ist, spielt häufig keine Rolle. Entscheidend ist, dass diese das Vertrauen des Mobbingbetroffenen geniesst. Nicht selten sind folgende Worte zu vernehmen: „Endlich mal jemand, der mir zuhört“. An das Gespräch kann sich der Gang zu einem Arzt, ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, eine Beschwerde beim Personaldienst oder sogar beim zuständigen Arbeitsinspektorat anschliessen. Die kantonalen Arbeitsinspektorate sind gesetzlich verpflichtet, sich den „Fällen“ anzunehmen. Leider sind ihre Ressourcen diesbezüglich sehr beschränkt und sie sind deshalb kaum in der Lage Betroffene zu begleiten. Aber sie können anlässlich einer umgehenden Kontrolle der vorgeschriebenen betrieblichen Arbeitssicherheitssysteme die Vorkehrungen gegen Mobbing überprüfen und den Betroffenen die Adressen von Mobbing-Spezialisten vermitteln.

Mobbing – Handlungsmöglichkeiten Was ist Arbeitsstress? Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um in einer akuten Mobbingsituation zu intervenieren. Der Erfolg einer Massnahme hängt schliesslich von vielen einzelnen Faktoren ab. In dem einen Fall kann das ernsthafte Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und dem Mobber bereits dazu führen, dass letzterer seine Mobbinghandlungen einstellt. In einem anderen Fall kann durch ein derartiges Gespräch allerdings auch erreicht werden, dass der Mobber seine Angriffe in den „Untergrund“ verlegt und zu subtilen, kaum nachweisbaren Handlungen greift. Ferner ist zu unterscheiden, ob das Mobbing von einem Kollegen oder von einem Vorgesetzten ausgeht. Mögliche präventive Lösungsansätze gegen Mobbing sind: 1. Die gezielte Auswahl und Weiterbildung von Führungspersonen müssen integraler Bestandteil der Prävention sein. 2. Nach Möglichkeit ist die Arbeitsbelastung auf ein stressfreies Mass zu reduzieren. 3. Die Vorgesetzten von Gruppen, in welchen Ausländer beschäftigt sind, haben bei Spannungen zwischen Ausländern und Schweizern möglichst frühzeitig zu intervenieren.

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Die neuesten Zahlen sind nicht ermutigend: Von den 13’067 Schweizer IV-Neurentnern des Jahres 2002 erhielten 6284 oder 48 Prozent die Rente wegen psychischer Leiden. Nicht alle wegen Stress am Arbeitsplatz, aber mit Sicherheit nicht wenige davon. Schon die im März 2003 publizierte Seco-Studie schätzte die finanziellen Kosten von Stress für die erwerbstätige Bevölkerung auf zirka 4,2 Milliarden Franken pro Jahr oder zirka 1,2 Prozent des BIP. Eine komplexe und teure Problematik, die es immer wieder zu thematisieren gilt. Die allgemein akzeptierte Definition für den Arbeitsstress kann wie folgt formuliert werden: Der emotionelle Zustand, verursacht durch eine Diskrepanz zwischen dem Grad der Arbeitsanforderungen und dem Vermögen sie zu bewältigen, definiert den Arbeitsstress. Er ist somit im Wesentlichen ein subjektives Phänomen und hängt von der individuellen Einsicht des Unvermögens, die Arbeitsanforderungen meistern zu können, ab. Stressprophylaxe Die wichtigste Frage ist, ob man in einem „stressigen Lebensstil“ bleiben will oder ob man bereit ist, sein Verhalten zu

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ändern und angelernte Muster umzugestalten. Grundsätzlich geht es um zwei Kriterien, die zu beachten sind: 1. Stärken und Fördern des Gesunden, des Schönen, der Freude am Leben, der Lust am Gestalten und am Vergnügen und 2. Vermeiden von Krankmachendem, von Spannung, Druck und Überforderung.

Selbständigkeit- das alles sind Faktoren, die den Burnout begünstigen können. Die Gefahr eines Burnouts ist besonders gross, wo Menschen bei ständigem hohem Einsatz nur wenige Erfolge der eigenen Arbeit sehen oder wo es keine Anerkennung für den geleisteten Einsatz gibt. Burnout erleiden Personen, die bei der Arbeit besonders hohe Ansprüche an sich stellen, die zum Perfektionismus neigen und sich übermässig engagieren.

Was ist Burnout?

Prävention.

Immer mehr Beschäftigte leiden unter dem so genannten Burnout-Syndrom. Mit der Begründung des Rücktritts von Ständerat Rolf Schweiger als FDP-Präsident ist „Burnout“ salonfähig geworden und findet die notwendige Beachtung. Der Begriff Burnout wird meist thematisch im Zusammenhang mit Stress und nicht als eigenes Phänomen betrachtet. Tatsache ist, dass immer mehr Menschen unter den typischen Burnout Symptomen leiden. Allgemein wird Burnout als Gefühlszustand der Erschöpfung verstanden, der von zuviel Arbeit und Stress und zuwenig Erholung herrührt. Druck, Frustrationen, Angst um den Job, Vereinsamung aufgrund der Arbeitsüberforderung, der Wunsch nach Erholung, Geselligkeit und Zeit für sich selber werden solange ignoriert, bis es schliesslich zum psychischen und physischen Zusammenbruch kommt.

Ist der Burnout erst einmal eingetreten, hilft nur noch eine grundlegende Lebensumstellung. Sinnvolle Strategien:

Ursachen. Stressfaktoren wie Leistungsdruck und Wettbewerb, ein besonders hohes individuelles Leistungsideal sowie berufliche

•• Erst einmal den Körperbedürfnissen Rechnung tragen, ausreichend schlafen, gesund essen und sich Zeit fürs Essen, für Körperpflege gönnen, vielleicht auch mal wieder mehr Zeit für Bewegung nehmen. •• Regelmässig am Tag kleinere Pausen einlegen, jede Woche grössere Pausen ohne Anstrengung fest einplanen, Urlaub machen ohne erneuten Freizeitstress. •• «Nein»Sagen Schuldgefühle.

lernen

ohne

•• Anderen Arbeit und Aufgaben delegieren, auch wenn andere Personen «das nur halb so gut machen» wie man selbst. •• Nicht alles perfekt machen müssen, nur «einfach eben so erledigt», auch

mit Fehlern, reicht öfter aus, als man denkt. •• Seiner eigenen Person selbst Wertschätzung entgegenbringen, nicht nur Anerkennung durch andere suchen. •• Gezielte Entspannungstechniken lernen, z.B. Yoga oder Autogenes Training. •• Mit einem Arzt gezielt über dieses Problem sprechen, sich in fachliche psychotherapeutische Behandlung trauen.

5. Richtige Ernährung Experten schätzen, dass rund ein Viertel aller Erwerbstätigen nicht zuletzt wegen mangelhaften Ess- und Trinkgewohnheiten im Büroalltag Schwierigkeiten haben, eine hektische Arbeitswoche durchzustehen. Konstant hohe Leistungen verlangen nach einer richtigen Flüssigkeits- und Energiezufuhr. Das Bewusstsein dafür bedingt eine entsprechende Verhaltensanpassung. Fachkompetenz und fundierte Berufserfahrung reichen allein nicht mehr aus, um komplexe Aufgaben im heutigen Berufsalltag zu bewältigen. Ausgewogene Ernährung kommt am Arbeitsplatz oft zu kurz. Viele Menschen wissen gar nicht, wie sehr sie sich durch schlechte Essgewohnheiten schaden. Durch das Weglassen von Frühstück und Zwischenmahlzeiten sinkt die Leistungskurve viel rascher ab. Zu Mittag oder abends werden meist grosse Portionen gegessen, die den Verdauungstrakt mehr belasten als mehrere kleine Mahlzeiten. Zur Aufrechterhaltung der täglichen Leistungsfähigkeit sind regelmässige Pausen während der Arbeitszeit genauso wichtig wie eine vielseitige, ausgewogene Ernährung. Durch eine geschickte Verteilung der Mahlzeiten über den Tag können grosse Schwankungen in der Leistungsfähigkeit vermieden werden. Folgendes ist bei der Ernährung zu beachten: •• Eine ausgewogene Zusammenstellung des Frühstücks •• Kleine Zwischenmahlzeiten

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Begrenzung der Schäden nach gewalttätigen Zwischenfällen

•• Ein fettarmes Mittagessen

•• Einzelarbeitsplätze,

•• Fünf Portionen Obst und Gemüse pro Tag

•• Inspektion, Kontrolle und allgemeine „Autoritätsfunktionen»,

•• Bewegung, Bewegung, Bewegung

•• Der Kontakt mit bestimmten Kunden – Personen, die einen Kredit beantragen, Arbeit suchen, Patienten mit einer Anamnese, die Gewalt oder Krankheiten aufweist, die bekanntermassen mit Gewalt einhergehen, unter dem Einfluss von Alkohol oder Drogen stehende Personen,

•• Geschädigte, die Opfer oder Zeugen von Gewalt wurden, in den Stunden nach dem Zwischenfall nicht allein zu lassen,

•• schlecht organisierte Unternehmen und Behörden, denn sie können die Aggression bei den Kunden erhöhen: Beispiele sind Rechnungsfehler, Abweichung der Produkte von der Werbung oder unangemessene Lagerbestände und Personalressourcen.

•• dem Opfer sofort und später im Falle von posttraumatischem Stress psychologische Hilfe zu leisten,

Wie kann Gewalt bei der Arbeit verhindert werden?

•• die anderen Beschäftigten zu unterrichten, um Gerüchten entgegen zu wirken.

•• Viel Flüssigkeit •• Schicht- und Nachtarbeit verlangt eine besondere Ernährungsweise

6. Gewalt am Arbeitsplatz Die Gewalt «von aussen» beinhaltet in der Regel physische Gewalt sowie verbale Beleidigungen, Bedrohungen, die von Aussenstehenden (z.B. Kunden) gegenüber Personen bei der Arbeit ausgesprochen bzw. ausgeübt werden, wobei Gesundheit, Sicherheit oder Wohlbefinden der Beschäftigten gefährdet wird. Die Gewalt kann auch einen rassistischen oder sexuellen Aspekt haben. Aggressive oder gewalttätige Handlungen nehmen folgende Formen an: •• unhöfliches Verhalten – mangelnder Respekt gegenüber anderen, •• körperliche oder verbale Gewalt – Absicht, jemanden zu verletzen, •• Überfälle, Übergriffe Dritter – Absicht, jemanden zu schädigen. Ein gefährliches Umfeld findet sich grösstenteils im Dienstleistungssektor und insbesondere in Betrieben des Gesundheits-, Verkehrs-, Einzelhandels-, Finanz- und Bildungssektors sowie der Verwaltungen. Der Kontakt mit „Kunden» erhöht das Risiko, Gewalt ausgesetzt zu sein. Das Gesundheitswesen und der Einzelhandel sind nach Angaben der EU die am meisten gefährdeten Branchen. Was sind die Risikofaktoren? Spezifische gewalttätige Handlungen sind vielleicht unvorhersehbar. Die Situationen, in denen Gewalt auftreten kann, hingegen nicht. Zu den häufigsten Risikofaktoren für Beschäftigte gehören: •• der Umgang mit Waren, Bargeld und Wertsachen,

Einige Beispiele Massnahmen:

für

Nach den Zwischenfällen ist es wichtig:

•• dass Führungskräfte einbezogen werden, Anteilnahme zeigen und dem Opfer helfen,

•• das Opfer bei administrativen und rechtlichen Verfahren zu unterstützen (Berichterstattung, Gerichtsprozess usw.),

ergriffene

•• Krankenhäuser: Qualifizierung des Personals, Ausbildung im Umgang mit gewalttätigen Patienten,

Über die Zwischenfälle sollten gründliche Ermittlungen angestellt werden. Dabei darf dem Opfer keine Schuld zugewiesen werden.

•• Banken: Ersetzen der Schalter durch Geldautomaten, •• Postämter: Einrichtung von „Führungsvorrichtungen für Warteschlangen», Bodenmarkierungen, um vertrauliche Atmosphäre zu gewährleisten, •• Verkaufsstellen: Einsatz einer pneumatischen Station zum regelmässigen Transfer von Geld aus der Registrierkasse, •• Gesundheits- und Verkehrssektor: Durchführung von „Null Toleranz» Kampagnen. Dabei wird deutlich gemacht, dass gegenüber dem Personal keinerlei Gewalt toleriert wird und gegen alle Täter Schritte unternommen werden, •• Regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV): Kundenberatungen im Grossraum- oder Gruppenbüro anstatt im Einzelbüro.

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Kontakt Dr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich Tel. Fax

+41 (0)43 259 91 02 +41 (0)43 259 91 01

peter.meier@vd.zh.ch www.arbeitsbedingungen.zh.ch

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Die Beurteilungsfehler minimieren Beim Beurteilen von Mitarbeitern gelangen Führungskräfte oft zu Fehleinschätzungen. Das führt unter anderem zu Fehlbesetzungen, ungeeigneten Entwicklungsmaßnahmen und einer erhöhten Personalfluktuation. Das kostet die Unternehmen viel Zeit und Geld.

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m Alltag beurteilen wir Menschen oft schnell und spontan. Kommt zum Beispiel ein Handwerker zur genannten Zeit, stufen wir ihn als zuverlässig ein. Und tritt uns eine Person mit einem Lächeln entgegen, denken wir, wir können ihr vertrauen. Meist liegen wir mit dieser Ersteinschätzung richtig, zuweilen aber auch falsch. In unserem Alltag hat dies in der Regel keine weitreichenden negativen Konsequenzen. Anders ist dies, wenn Führungskräfte zum Beispiel basierend auf Fehleinschätzungen Mitarbeiter einstellen oder befördern. Dann wirkt sich dies negativ auf den Erfolg ihres Unternehmens aus. Deshalb sollten Führungskräfte wissen, wann sie warum zu Fehleinschätzungen neigen. Denn dann können sie Entscheidungen, bevor sie diese treffen, nochmals überprüfen und gegebenenfalls revidieren. Personalentscheider stellen zum Beispiel aufgrund von Fehleinschätzungen zuweilen die falschen Bewerber ein. So der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Nach langer Suche hatte er scheinbar endlich den passenden Buchhalter gefunden. Der Bewerber erschien ihm, wie er selbst, als pragmatischer Macher. Er glänzte zudem mit Erfahrung. Und zu guter Letzt: Er spielte ebenfalls Tennis. Diese Punkte brachten den Geschäftsführer zur Überzeugung: „Das ist der richtige Mann.“ Doch dann trat der Neue die Stelle an und dem Geschäftsführer kamen schnell erste Zweifel. Denn es gab immer wieder Pannen bei der Buchführung. Und der pragmatische Macher entpuppte sich im Alltag als Besserwisser und Möchtegern-Chef. Seine Kollegen beklagten sich beim Geschäftsführer immer lauter: „Den Befehlston des Neuen lassen wir uns nicht bieten.“ Und: „Wir sind nicht seine Handlanger.“ Mit der Konsequenz: Drei Monate später suchte der Geschäftsführer erneut einen Buchhalter. Denn der Traumkandidat hatte sich als Fehlgriff erwiesen.

Der Sympathie-Effekt Warum beging der Geschäftsführer diesen Fehler? Warum stellte er den Bewerber ein? Ganz einfach: Er war ihm sympathisch. Denn er hatte ähnliche Cha-

rakterzüge, wie er selbst, und dasselbe Hobby. Was der Geschäftsführer jedoch vergaß war: Ein Buchhalter braucht andere Fähigkeiten und Eigenschaften als der Chef eines Unternehmens. So ist ein „Erbsenzähler“ an der Unternehmensspitze in der Regel eine Fehlbesetzung; in der Buchhaltung sind solche Typen jedoch durchaus gefragt. Und ein Chef muss auch mal auf den Putz hauen und seinen Leuten sagen, wo es lang geht. Anders ist dies bei einem Buchhalter. Er ist in erster Linie ein interner Dienstleister. Also sollte er „sozialverträglich“ sein. Dass die verschiedenen Funktionen in einer Organisation neben unterschiedlichen Fähigkeiten, auch verschiedene Persönlichkeitstypen erfordern, das machen sich Führungskräfte oft nicht ausreichend bewusst. Entsprechend häufig tappen sie beim Auswählen und (Be-) Fördern von Mitarbeitern in die Sympathiefalle, indem sie unbewusst Personen bevorzugen, mit denen sie auch privat gerne verkehren würden.

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Der „Ich-bin-der-MaßstabEffekt“ Oft machen Führungskräfte auch folgenden Fehler: Sie legen ihre Kompetenz als Maßstab beim Bewerten anderer Personen an. Das führt häufig zu Fehlentscheidungen. Ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen plant eine IT-Schulung und die verantwortliche Führungskraft ist in Sachen IT sehr fit. Dann besteht die Gefahr, dass sie die IT-Kompetenz ihrer Mitarbeiter eher schlecht einstuft, obwohl sie über die für ihren Job erforderlichen Kenntnisse verfügen. Dies wird sie auch ihren Mitarbeitern widerspiegeln, was diese selbstverständlich frustriert. Zudem besteht die Gefahr, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter zu IT-Schulungen schickt, die für ihren Job nicht nötig wären. Dann gibt das Unternehmen unnötig Geld aus. Umgekehrt ist dies, wenn eine Führungskraft von der IT keine Ahnung hat. Dann besteht die Gefahr, dass sie das ITKnowhow ihrer Mitarbeiter überschützt

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und ihnen nötige Schulungen verwehrt. Die Folge: Aufgaben werden nicht so gut oder schnell erledigt, wie dies möglich wäre.

Der Hierarchie-Effekt Insbesondere wenn eine solche Bewertung abteilungs- oder hierarchieübergreifend erfolgt, konstatiert man oft den Hierarchie-Effekt. Von ihm spricht man, wenn ranghöheren Personen automatisch mehr Kompetenz zugeschrieben wird als Personen in den niedrigeren Chargen. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn ein Abteilungsleiter einem Teamleiter automatisch mehr Sachverstand als einem normalen Sachbearbeiter unterstellt. Oder einem Diplom-Betriebswirt ein ausgeprägteres unternehmerisches Denken als einem Industriekaufmann. Dies geschieht im Führungsalltag häufig. Als Folge hiervon werden Mitarbeiter oft mit den falschen Aufgaben betraut. Eine weitere Folge ist: Wenn der Industriekaufmann Müller etwas sagt, wird seinen Aussagen eine geringere Bedeutung bei-

gemessen, als wenn Diplom-Kaufmann Mayer dasselbe sagt. Das frustriert Müller, weshalb er irgendwann nichts mehr sagt. Das heißt, der Mitarbeiter kündigt zumindest innerlich.

Der Benjamin-Effekt Eng verwandt mit dem Hierarchie- ist der Benjamin-Effekt. Von ihm spricht man, wenn jungen Mitarbeitern automatisch mehr oder weniger Kompetenz zugeschrieben wird als älteren Kollegen, die schon viele Jahre Berufserfahrung haben und eventuell schon lange fürs Unternehmen arbeiten. Dass jungen Mitarbeitern weniger zugetraut wird und sie sich erst einmal bewähren müssen, registriert man oft in Industrieunternehmen und Verwaltungen. Die Folge: Junge, talentierte Mitarbeiter wandern ab, weil sie in ihren Augen nur „Drecks-“ oder „Zulieferarbeiten“ erledigen müssen und kaum gefördert werden. Das Gegenteil registriert man häufig in IT-Unternehmen. Oder in Unternehmen

wie Werbeagenturen, die sich als KreativSchmieden verstehen. In ihnen wird älteren Mitarbeitern oft unterstellt, sie seien nicht mehr up-to-date. Oder sie seien weniger flexibel und kreativ, belastbar und lernfähig als die jungen. Dann wirkt sich der Benjamin-Effekt positiv für die Jungen aus. Und die Alten? Sie ziehen sich mental aufs Altenteil zurück, weil sie Tag für Tag, wenn auch subtil spüren: Das Unternehmen beziehungsweise meine Chefs haben mich bereits abgeschrieben.

Der Halo-Effekt Oft schließen Führungskräfte auch von einer Fähigkeit eines Mitarbeiters auf dessen sonstige Fähigkeiten. Diesen sogenannten Halo-Effekt registriert man in Unternehmen sehr oft. Hierfür ein Beispiel, das so häufig vorkommt, dass man es als Alltagsbeispiel bezeichnen kann. Angenommen ein Mitarbeiter ist ein eloquenter Redner, der sich und seine Leistungen sehr gut präsentieren und verkaufen kann. Dann neigen insbesondere Vorgesetzte, die mit ihm nicht tagtäglich Kontakt haben, dazu, anzunehmen: Das ist ein Top-Mitarbeiter – selbst wenn seine Leistung real nur durchschnittlich oder gar unterdurchschnittlich ist. Als fördern und befördern sie ihn. Das führt dazu, dass die Mitarbeiter, die die eigentlichen Leistungsträger, frustriert sind, weil ihre Leistung – im Gegensatz zu der des „Schaumschlägers“ – nicht angemessen gewürdigt wird. Eine weitere negative Konsequenz ist: Irgendwann sitzen in den gehobenen oder gar oberen Etagen des Unternehmens überwiegend „Blender“, die fachlich wenig Ahnung haben. Ein Phänomen, das man bis vor wenigen Jahren in Konzernen sehr häufig registrierte, weil ihre Führungskräfteentwicklungsprogramme primär smarte Karrieristen nach oben spülten. Doch inzwischen haben die meisten Konzerne dies erkannt und legen bei der Auswahl ihrer „High Potentials“ andere Kriterien an.

Der Kleber-Effekt Führungskräfte schließen häufig auch aus bisherigen Leistung eines Mitarbeiter auf dessen künftige Leistung. Dann nennt man den Kleber-Effekt. So registriert man zum Beispiel immer wieder, dass Führungskräf-

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te bei Mitarbeitern, die in der Vergangenheit zuverlässig, motiviert und erfolgreich waren, gar nicht wahrnehmen, wenn deren Leistung sinkt. Folglich suchen sie zum Beispiel auch nicht das Gespräch mit ihnen darüber, was die Ursachen hierfür sind. Das hat oft zur Folge, dass die Leistung des Mitarbeiters dauerhaft sinkt, ohne dass die Führungskraft dies registriert. Warum? Die Führungskraft hat dem Mitarbeiter ein für alle Mal den Stempel verpasst: Das ist ein guter Mitarbeiter.

einen Anzug und eine Krawatte tragen, oft Seriosität – weshalb zum Beispiel fast alle männlichen Bankangestellten so kostümiert sind. Dabei hat nicht nur die Finanzkrise gezeigt: Dies ist oft ein Trugschluss. Umgekehrt unterstellen Führungskräfte Mitarbeitern, die eher nachlässig gekleidet sind, oft, sie seien auch im Job nachlässig – und dies obwohl gerade diese Leute, die weniger Wert auf Äußerlichkeiten und Status-Symbole legen, häufig die besten Arbeiter sind.

Dasselbe registriert man umgekehrt. Fiel ein Mitarbeiter einer Führungskraft erst einmal durch Minderleistung auf, schaut sie selbstverständlich genauer hin: Wie

Noch stärker als das Aussehen wirkt sich auf die Beurteilung aus, welcher sozialen Gruppe eine Person erkennbar angehört – qua Geschlecht, kultureller oder nationaler Ab-

te auch mehr oder weniger stark die Art, wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. Der einzige Unterschied: Manchen Menschen ist dies mehr, manchen weniger bewusst. Der Vorteil davon, wenn Führungskräfte ihre „blinden Flecken“ kennen, ist: Sie können ihre Vor-Urteile, die sie aufgrund ihrer Herkunft oder Erfahrung haben, überprüfen, bevor sie ein Urteil fällen. Die Folge: Sie begehen weniger Beurteilungsfehler und Fehlentscheidungen, die häufig nicht nur gravierende Folgen für die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen haben.

Vor-Urteile hat jeder Mensch. Sie beinflussen daher auch wie wir Personen wahrnehmen, beurteilen und uns ihnen gegenüber verhalten. arbeitet der Mitarbeiter? Und weil die Führungskraft das Bild im Kopf hat „Das ist ein schlechter Mitarbeiter“, findet sie stets auch Fehler oder Dinge, die man besser machen könnte. Was sie jedoch nicht mehr sieht, ist: Was hat der Mitarbeiter gut gemacht? Das frustriert den Mitarbeiter, weshalb er sein Bemühen einstellt, seine Leistung zu verbessern.

Der Nimbus-Effekt Studien belegen: Attraktiven Menschen wird meist mehr Kompetenz zugeschrieben als weniger attraktiven. Dasselbe gilt für Personen, die in den Augen der Betrachter gut oder ihrer Position angemessen gekleidet sind. Auch hier kommt der sogenannte Nimbus-Effekt zum Tragen. So assoziieren wir mit Personen, die

stammung oder sozialer Herkunft. So haben auch Führungskräfte, schließlich sind auch sie nur Menschen, gewisse Stereotypen bezüglich Frauen und Männern im Kopf. Ebenso assoziieren wir in unserem Kultur mit Menschen aus dem asiatischen Kulturkreis fast automatisch selbstbeherrscht und fleißig. Und „Neger“? Die sind triebgesteuert! Solche Vorurteile haben wir fast alle mehr oder weniger bewusst verinnerlicht. Ebenso unterstellen wir Personen, die eine hohe Affinität zu Computern haben, den sogenannten „Nerds“ oft vorschnell, sie seien soziophob.

Weniger Beurteilungsfehler begehen Solche Vor-Urteile hat jeder Mensch. Also beeinflussen sie wie die genannten Effek-

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Noch erfolgreicher

mit mehr Anerkennung und der richtigen Einstellung in der Unternehmenskultur Welchen Platz nehmen Werte wie Anerkennung, Wertschätzung und Vertrauen in der Zeit des schnellen Wandels ein? Welche Auswirkungen hat das Streben nach Erfolg, wenn dieser hauptsächlich an materiellen Massstäben angelegt wird.

ir setzen hohe Qualitätsstandards für die materielle Welt, gleichzeitig haben wir die schlechtesten Qualitätsstandards für die Kommunikation, über die Werte vermittelt werden; oder kennen Sie einen Betrieb, der einen Qualitätsmanager für Werteerhalt und Kommunikation unterhält?

Auswirkungen der Wertschätzung und Anerkennung Alt und neu ist die Fähigkeit einer Führungskraft zu motivieren, mitzureissen und zu Leistungen anzuspornen, die ohne eine wertschätzende Anerken-

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nungskultur nicht möglich sind. Was aber, wenn die Leistungen nicht stimmen? Dann werden oft subtile Mittel eingesetzt zu vermitteln, dass die Arbeitsweise missfällt oder die erwarteten Ergebnisse unzureichend sind. Dem besagten Mitarbeitenden wird dann nicht einmal mitgeteilt, «…wegen mangelnder Leistung entlassen.“ Alt ist dabei die Fähigkeit der Führungskraft mittels Drohungen, ein Exempel zu statuieren. Über das antiquierte Führungsinstrument Angst wird Linie in die Mannschaft gebracht und brutal Macht

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ausgeübt, ja auch Macht missbraucht. Dass dabei oft die eigene Unfähigkeit zur Motivation, Verständnislosigkeit und mangelndes Vertrauen überdeckt wird, ist in vielen Beispielen offensichtlich. Es ist ein beliebtes Spiel, das das einzige nicht kopierbare Gut – die Mitarbeitenden - in Richtung innere Kündigung zu treiben. Verhaltensforscher haben nachgewiesen, dass durch ehrliche und angemessene Anerkennung ein wahrer Motivationssturm in unserem Körper ausgelöst wird. Mangelnde Anerkennung dagegen führt ausweglos zur inneren Kündigung. Die Folge ist, Dienst nach Vorschrift und das bedeutet für die Firma Produktivitätsverlust, den sich derzeit keine Firma leisten will. Auf die Arbeitswelt umgesetzt und auf den Punkt gebracht: Eine funktionierende Anerkennungskultur trägt wesentlich zur Qualitätsverbesserung – in allen Bereichen bei. Nicht jeder Mitarbeitende kann durch eine Führungskraft zum Überflieger werden wie das Beispiel der Technikerin Franziska B. zeigt. Sie selbst fühlt sich nicht ganz wohl bei der Arbeit. Gehalt und Arbeitsumfeld sind OK und gelegentlich kommt es, vorsichtig ausgedrückt, zu mehr Tadel als Lob. Im Mitarbeitergespräch vermit-

telt der Vorgesetzte klare Ziele mit dem Hinweis, „Das wird verlangt und ich traue Ihnen zu, dass Sie das können.“ Nach sechs Monaten beim nächsten Mitarbeitergespräch gelangen beide zur Erkenntnis, dass Franziska B. auf der falschen Position sitzt. Eine gemeinsame Lösung, in diesem Fall Jobwechsel, hilft beiden. Uralte Werte wie gegenseitige Achtung und Wertschätzung bleiben erhalten. Der aktuelle Wandel im Business fordert Hervorragendes. Durchschnittsleistungen sind out und fast nicht mehr tragbar. Gute Leistung ist normal. Spitzenleistungen die hervorragen gewinnen. “Anerkennung bewirkt, dass das Hervorragende an den anderen auch zu uns gehört”, sagte Voltair

Potentiale fördern ohne Budget Ein Lob braucht kein Budget. Gerade deshalb wirkt es wie ein Energiespender. Anerkennung ist ein Treibstoff zu hervorragenden Leistungen, die nur mittels Lust und Leidenschaft erreichbar sind. Kreativität, Stehvermögen, Einsatz, Veränderungen und vieles mehr, wird dann oft bis zur physischen Erschöpfung eingesetzt, um den gemeinsamen Horizonten näher zu kommen. Hervorragen aus dem Sumpf der Mittelmässig- und

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Gleichgültigkeit, um schneller und deutlicher wahrgenommen zu werden, spornt zu Höchstleistungen an. Lust und Leidenschaft für die Sache entwickeln heisst im weitesten Sinne nichts anderes als: Potentiale fördern, neuen Ideen aufgeschlossen begegnen, Veränderungen mitgestalten – führen im Wandel. Die Belohnung muss Anerkennung Wertschätzung und Vertrauen sein, dann entsteht die gewünschte Wirkung. In unseren Seminaren werden Führungskräfte mit Werten wie Anerkennung, Vertrauen, Wertschätzung und Achtung vertraut gemacht. Sie finden diese bei sich selbst, um sie mit ihren Mitarbeitern zu teilen. Wir können nur das teilen, was wir selbst besitzen. Sie entwickeln dann Lust und Leidenschaft, für sich und die Menschen um sie herum. Gemeinsame Erfolge feiern, eine Sicherheit mit der alle auf einen reichen Horizont zugehen können und wollen, das ist das Ziel. Kontinuität sehen Sie als ständige Veränderung, in der die notwendigen Chancen liegen. Die Stabilität bringt ihnen die Bewegung, mit der Sie unterwegs sind. Kreativität, Innovation und Weiterbildung lassen dabei Bewährtes erhalten und Neues gewinnen. Der Tod von Lust und Leidenschaft basiert auf der Unfähigkeit die Potentiale

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Anerkennung muss echt sein Jeder Mitarbeitende hat ein feines Gespür dafür, ob Anerkennung echt ist oder ob sie aus strategischen Gründen erteilt wird. Sprechen Sie nur dann eine Anerkennung aus, wenn diese auch ernst gemeint ist und nicht weil es der Trainer erzählt hat. Nutzen Sie Situationen, in denen ein Lob angebracht ist. Logischerweise gibt es mehrere Arten und Vermittlungen der Anerkennung. mittels Anerkennung und Wertschätzung zu fördern. Dabei sind die Potentiale sicher vorhanden. Gehen Sie nur 20 Generationen in Ihrer eigenen Familiengeschichte zurück und Sie werden feststellen, dass über 500´000 Menschen an Ihrer Zeugung beteiligt waren. Ein Meer an Eigenschaften, Fähigkeiten und Wissen und unendlichen Potentialen muss in Ihren Genen liegen! Stellen Sie sich auf den gewünschten Erfolgskurs ein, denn mit der richtigen Einstellung werden die Ergebnisse auf diesem Kurs beeinflusst.

Eigenlob, ein billiger Kraftstoff. Bei den Amerikanern z.B. hat Anerkennung im Alltag und Beruf einen viel höheren Stellenwert als bei uns. Auch ist die Begeisterungsfähigkeit der Menschen dort viel ausgeprägter. Dabei ist Anerkennung so wichtig für uns alle. Wir alle verspüren einen natürlichen Hunger nach Anerkennung. Wenn dieser Hunger nicht gestillt wird, trocknet der Mensch innerlich aus, er resigniert, wird kraftlos und unmotiviert. Verhaltensforscher stellten fest, dass nicht jede Anerkennung von aussen kommen muss. Jeder Mensch kann sich auch selbst Anerkennung geben.

zu geben. Nur wer auch seine eigene Leistung schätzt, kann die Leistung Anderer oder Mitarbeitenden loben. Deswegen sollten Sie sich selbst Anerkennung geben. Eric Bern nennt dies «Self-Stroking». Über 50.000 Gedanken sollen wir täglich durchschnittlich denken – und nach Expertenansicht besteht davon der größte Teil aus Gedanken über uns selbst. Das kann natürlich nicht wirkungslos bleiben. Stellen wir also unsere eigene Anerkennungskultur ein und die Ergebnisse werden entsprechend beeinflusst. Ob Sie etwas Können oder nicht, in jedem Fall haben Sie RECHT! Es liegt an Ihrer Einstellung.

Aufgabe aus dem Seminar “Erfolgsfaktor Anerkennung und Wertschätzung”: Überlege mindestens fünf Möglichkeiten, wie Du Dir selbst Anerkennung und Wertschätzung im Alltag geben kannst. Lege fest wie Du Dir etwas Gutes tust – Dich belohnst!

Zwei Beispiele verbunden mit der Frage:“ Was ist die stärkste Form der Anerkennung?“ •• Ich bin sehr zufrieden mit Ihrer Arbeit, vor allem weil Sie einen guten Kontakt zum Projektteam halten!“ •• Ich finde es toll, dass ich einen Christian wie Sie in meinem Team dabei habe!“ Beide Aussagen - nonverbal unterstützend und verbal ausgesprochen - haben unterschiedliche Wirkung! Emotionaler wirkt auf mich: „Ich finde es toll, dass ich Sie in meinem Team dabei habe“! da diese Anerkennung an keine Bedingung geknüpft ist. Überraschen Sie Ihren Partner oder Freund mit der Aussage:“Schön einen Menschen wie Dich zum Freund zu haben“.

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

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Mit ein Grund, warum jemand wenig Anerkennung ausspricht ist, dass dieser Mensch selbst wenig Anerkennung erhält. Wer sich selbst wenig Anerkennung gibt oder zulässt verfällt in Selbstzweifel und reduziert seinen Selbstwert. Wenn ich selbst von Anderen und mir nur kritisiert werde fällt es natürlich schwerer, Anerkennung zu vermitteln. Gerade bei Führungskräften gehört eine gute Portion Selbstbewusstsein dazu Anerkennung

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Management / Marketing

Angemessenheit?

Was bedeutet das eigentlich? In vielen unserer Beratungsmandate geht es darum, eine angemessene Entscheidung zu treffen. Es geht stets um Wachstum und den damit verbundenen Entwicklungsschritten. Die Fragen, um die es sich handelt, haben oft grundsĂ¤tzlichen Charakter, aber es geht teilweise ganz schĂśn in die Details hinab.

Management / Marketing

Beispiele für grundsätzliche Fragen sind: •• Was ist ein angemessener Betrag, der für die Akquisition eines Unternehmens in die Hand genommen werden soll? •• Wie ist die angemessene Höhe der finanziellen Mittel, die der Vertrieb erhalten soll, um den Markt einmal so richtig „aufzumischen“?

men, eine Vertriebsstrategie entwickelt, innerhalb derer es galt, den Marktanteil signifikant zu stärken und die Attraktivität bei den Kunden ebenso signifikant zu erhöhen. Wir haben gemeinsam erkannt, das die damit verbundenen Ziele nicht mit den Bordmitteln erreicht werden konnten. Somit waren Investitionen in die Mannschaft, Investitionen in die Marketingleistungen und Investitionen in das

bilitätsziel in angemessener Weise nach unten zu korrigieren.

angereicherte Leistungsangebot erforderlich. Das Unternehmen hatte aber ein vorgegebenes Renditeziel, das erstens vom Vorstand festgelegt, zweitens der Mannschaft kommuniziert, drittens den Aktionären versprochen und viertens vom Aufsichtsrat verabschiedet worden war.

mit den verfügbaren Mitteln umgegangen wurde. Die Initiative war im Übrigen hochgradig erfolgreich.

Dem Diskurs folgte ein Vorstandsbeschluss, eine Absicherung über den Aufsichtsrat und eine Mitarbeiterkommunikation. Die Herausforderung bestand dann darin, dass nicht alle Versprechen frohen Mutes über Bord geworfen wurden, sondern dass weiterhin angemessen

•• Was ist der angemessene Zusatznutzen (und der damit verbundene zeitliche und finanzielle Aufwand), den wir betreiben wollen, um unsere Top-Kunden besonders zu bedienen?

Beispiele für Detailfragen, die am Rande unserer Projekte mitunter in Teilprojekten auftauchen, können folgende sein: •• Was ist eine angemessene Reiserichtlinie für unsere Mitarbeiter? •• Wie sieht eine angemessen Dienstfahrzeugregelung aus (ein Thema, über das monatelang gestritten werden kann, was wir stets dramatisch abzukürzen versuchen). •• Was sind angemessene Antwortzeiten auf E-Mails und / oder Kundenanfragen? Ihnen fallen sicher noch wesentlich mehr Fälle ein, in denen das Thema der Angemessenheit eine Rolle spielt. Nicht immer ist die Antwort auf eine der anstehenden Fragen einfach, mitunter muss diskutiert werden. Aber genau diese Diskussion ist es, die werthaltig erscheint, denn der Diskurs über Angemessenheit schafft ein ganzheitlicheres Verständnis von Zusammenhängen und gibt ein Gefühl dafür, wo die Organisation steht.

Noch konkretere Beispiele aus unserer Beratungspraxis folgen hier: Beispiel 1: Vertriebsstrategie und Marktkraft Wir haben gemeinsam mit unserem Klienten, einem börsennotierten Unterneh-

Es galt also, einen angemessenen Zeitraum zu definieren, der geeignet erschien, die angemessenen Investitionen hinsichtlich ihrer Wirkung zu validieren und dabei das ausgesprochene Renta-

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Beispiel 2: Compliance Einem Unternehmen des gehobenen Mittelstands haben wir dabei unterstützt, einen Code of Conduct zu erarbeiten, der sicherstellen sollte, dass das Unternehmen und seine Mitarbeiter sich nicht den Vorwürfen der Bestechung oder Bestechlichkeit aussetzen lassen

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musste, wenn man sich an eben diesen Code of Conduct hielte. Im Gegensatz zu manchen absoluten Compliance-Regeln haben wir hier einen Weg gefunden, der nach wie vor die Urteilsfähigkeit der Mitarbeiter erhält und diese auch in ihrem Urteil ausdrücklich fordert. Im Übrigen war der Dialog, der natürlich auf Geschäftsführungsebene begann, außerordentlich fruchtbar, um auch benachbarte Themen zu diskutieren, denn bei einer solchen Diskussion kommt natürlich das Verhalten des Unternehmens und seiner Akteure in der Öffentlichkeit unweigerlich multidimensional auf den Tisch. Beispiel 3: Reisen und Kosten Ein ebenfalls mittelständisches Unternehmen, das mit seiner Rendite Maßstäbe in der eigenen Branche setzt, haben wir dabei unterstützt, seine internen Prozesse dem strammen Wachstum gemäß zu ordnen. Dabei kam am Rande auch die Frage nach Kosten für zum Beispiel Feierlichkeiten, Büroausstattungen, Reisen auf. Wir haben herausgearbeitet, dass es Sinn macht, die Angemessenheit solcher Aufwendungen an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu

Beispiel 4: Arbeitszeiten und Krankmeldungen Dies ist ein Beispiel aus unserem eigenen Unternehmen: Bei Mandat setzen sich unsere Mitarbeiter sämtlich besonders für das Wohl unserer Klienten und unseres Unternehmens ein. Die Arbeitsverträge beinhalten eine Regel, die besagt, dass man sich bereits am ersten Tag einer Krankheit zum Arzt zu begeben und eine Krankmeldung einzureichen hat. Mandat hätte das Recht, diese Verpflichtung in jedem einzelnen Fall abzurufen. Ist das

Auch der Dialog über Angemessenheit aus wirtschaftlichen Erwägungen heraus ist also förderlich. orientieren. So kann es in einer Phase hoher Leistungskraft – sprich Profitabilität – beispielsweise sinnvoll sein, dass Mitarbeiter First Class Interkontinentalflüge in Anspruch nehmen, wenn von ihnen erwartet wird, dass sie, auf dem anderen Kontinent angelangt, direkt in Verhandlungen eintreten. Bei sinkender Leistungskraft des Unternehmens kann dann immer noch auf Business Class Reisen zurückgegriffen werden (Economy Class bei harten Verhandlungen auf der Zielseite würden wir im Rahmen von „Angemessenheit“ übrigens nur empfehlen, wenn der Mitarbeiter einen Tag Pause einlegen kann, um verhandlungsfit zu sein – man denke einmal darüber nach, was teurer ist). Auch der Dialog über Angemessenheit aus wirtschaftlichen Erwägungen heraus ist also förderlich.

sinnvoll? Nein. Jeder, der bereits einmal hinreichend schlecht zurecht war, wegen eines grippalen Infekts oder wegen noch unangenehmerer kurzfristiger Erkrankungen, weiß, wie man sich fühlt, wenn man dann auch noch zum Arzt gehen muss. Es gibt Situationen, in denen dies bereits aus gesundheitlichen Gründen geboten erscheint, es gibt aber auch kurzfristige Erkrankungen, bei denen man am nächsten Tag wieder fit ist. Wir schauen auf diese Regel der sofortigen Krankmeldung stets in Zusammenhang mit der Leistung des Mitarbeiters. Hätten wir einmal einen Mitarbeiter, der diese Flexibilität, nicht bei jeder eintägigen Erkrankung sofort zum Arzt laufen zu müssen, ausnutzte und es stünde keine Gegenleistung gegenüber, würden wir die Verpflichtung einfordern, aber solange die Waage gehalten wird, ist alles bestens. Eine Frage von Angemessenheit.

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Das Gegenteil von der Diskussion über Angemessenheit sind starre Regeln, die zu Besitzstandswahrung führen. Häufig sind Mitarbeiter in streng regulierten Unternehmen mit einer „das-steht-mir-zu“Mentalität ausgestattet, denn schließlich ist klar geregelt, was erlaubt und was verboten ist. Unternehmen aber, die sich mit ihrer Mannschaft auf den Weg machen, um über Angemessenheit zu sprechen, kommen wesentlich seltener in die „das-steht-mir-zu“-Falle. Mitarbeiter, die in die Diskussion darüber eingebunden werden, was das Unternehmen als angemessen oder unangemessen erachtet, sind wesentlich eigenverantwortlicher, als Mitarbeiter, die sich aus der Verantwortung heraus stehlen und in das starre Regelwerk retten können. Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 73 Januar 2013: Strategie & Führung, Angemessenheit? Was bedeutet das eigentlich?

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter / Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

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Erfolgreiche Führung in der Produktion Meister nehmen in Produktionsunternehmen eine Schlüsselfunktion ein. Von ihrer Fähigkeit, die Mitarbeiter oft unter schwierigsten Bedingungen zielgerecht zu führen, hängt maßgeblich ab, ob Produktivität und Qualität des Unternehmens stimmen. Petra Klein von der Steinbeis Beratung GmbH in Rosenheim erklärt die Erfolgsfaktoren der Führung.

eister sind in einer schwierigen „Sandwich-Position“. Von oben kommt der Druck, das Ergebnis stetig zu steigern. Selbst dann, wenn die Teams Krankheitsausfälle zu kompensieren haben. Und die Mitarbeiter erwarten von den Meistern, dass diese jegliche Unbill von ihnen fernhalten. Hinzu kommt, dass die Meister es schaffen müssen, ihre Crew trotz immer komplexerer Rahmenbedingungen und verschärfter Hygiene-, Arbeitssicherheits-

wie Umweltvorschriften deren Einsatzbereitschaft zu steigern. In der Produktion gibt es neben dem Tagesgeschäft zudem ständig neue Projekte, für deren Erfolg die Meister hauptsächlich verantwortlich sind. Während die Meister wenigstens im Rahmen ihrer Ausbildung eine Grundqualifizierung in Sachen Führung erhielten - die aber sinnvollerweise vertieft werden sollte -, fehlt bei Schichtführern und Gruppenleitern, die sich oftmals von unten

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hochgearbeitet haben, in der Regel selbst dieses Minimalwissen. In der Regel gibt es daher keine Alternative, die Meister, Schichtführer und Gruppenleiter mit den wichtigsten Grundregeln erfolgreicher Führung in der Produktion vertraut zu machen, damit sie diese in der täglichen Praxis anwenden können. Entscheidend ist für die Qualifizierung, sich weniger auf Theorien, sondern auf die Schlüsselfähigkeiten für die Führungspraxis jeden Tag zu konzentrieren. Auf sieben Erfolgsfaktoren kommt es bei der Führung in der Produktion besonders an.

1. Mitarbeiter brauchen klare Vorgaben und Ziele Nicht nur die Meister müssen wissen, welche Ziele und Vorgaben es für die Produktion gibt. Sie selbst sollten mit den

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Gruppen klare Ziele vereinbaren. Diese Ziele müssen eindeutig, mess- und kontrollierbar sein. Wichtig ist es, die formulierten Ziele schriftlich zu fixieren und mit Terminen zu versehen. Die Ziele sollten durchaus anspruchsvoll, aber auch realistisch sein. Ziele sind grundsätzlich positiv zu formulieren. Damit die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, sollten Meister nicht zu viele Detailziele vereinbaren, sondern sich auf wenige, dafür aber elementare Ziele begrenzen. Die Erfahrung zeigt, dass die Vereinbarung von Zielen umso besser gelingt, wenn die Meister im Vorfeld mit dem Instrument „Führen mit Zielen“ vertraut gemacht wurden.

2. Richtig delegieren Vorgesetzte neigen dazu, selbst ihre besten Mitarbeiter zu sein. Statt Aufgaben zu delegieren, machen sie alles selbst. Doch auf Dauer funktioniert das nicht. Schließlich bekommen sie nicht nur ein echtes Zeitproblem. Noch negativer wirkt sich aus, dass die Meister ihrer eigentlichen Aufgabe, dem Führen ihrer Teams, nicht gerecht werden. Aufgaben zu delegieren, ist daher eine Schlüsselkompetenz. Zu den Aufgaben, die delegiert werden sollten, gehören Routineaufgaben und sehr spezielle Tätigkeiten. Letztere sind an Spezialisten zu übertragen. Auch Aufgaben ohne viel Abstimmungsbedarf bzw. wenn sie bereits gut vorbereitet und anhand einer Checkliste erfüllt werden können, sollten Meister nicht selbst übernehmen. Was Meister allerdings nicht delegieren können, sind ihre Führungsaufgaben, Aufgaben, die vertrauliche Angelegenheiten betreffen und alles, was sehr wichtig ist. Das ist und bleibt ihre Aufgabengebiet.

le und Vertrauen zu finden. Welches das ist, lässt sich durchaus erlernen. Generell gilt: Kontrollen dürfen nicht demotivierend sein. Jeder einzelne Mitarbeiter sollte im Gespräch mit seinem Meister von diesem eine individuelle Rückmeldung zu den erbrachten Leistungen erhalten. In solchen Gesprächen sollten Kritikpunkte ebenso geäußert werden wie Lob und Anerkennung für positive Arbeitsresultate. Denn die Bestätigung der Leistung ist ein wichtiger Motivator.

4. Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument Wie sicher schon deutlich wurde, sind Mitarbeitergespräche die verlässlichste Form der Motivation. Es ist daher entscheidend, Mitarbeitergespräche als feste Einrichtung zu etablieren – ohne dass diese inflationär werden. Der Erfolg von Mitarbeitergesprächen steht und fällt damit, wie gut die Meister über die erforderlichen Gesprächsführungskompetenzen verfügen. Die Erfahrung zeigt, dass sie sich diese meist erst noch aneignen müssen, damit sie in Anerken-

3. Kontrolle muss sein Mitarbeiter sind besser motiviert, wenn man ihnen ein Vertrauensvorschuss gewährt. Dennoch müssen Meister die Arbeitsergebnisse ihrer Mitarbeiter immer wieder kontrollieren. Die Frequenz der Kontrollen sollte von den Fähigkeiten und Kenntnissen des einzelnen Mitarbeiters abhängen. Manche arbeiten nun mal besser „an der langen Leine“, andere müssen akribisch überprüft werden. Es gilt daher, das richtige Maß von Kontrol-

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nungs- und Kritikgespräche den richtigen Ton treffen und die Gesprächsführung in eigenen Händen halten. In gut geführten Mitarbeitergesprächen machen die Mitarbeiter oftmals nützliche Anregungen und Verbesserungsvorschläge. Meister wären in doppelter Hinsicht schlecht beraten, wenn sie diese nicht aufgriffen. Das würde den betroffenen Mitarbeiter nachhaltig demotivieren. Zudem lässt sich mit Hilfe guter Ideen die Produktivität weiter steigern. Und davon profitiert auch der Meister, weil es sein Ansehen bei seinen Vorgesetzten stärkt.

5. Die Führungskraft als Vorbild Aus dem Verhalten der Meister lernen die Mitarbeiter, was im Unternehmen gewollt bzw. nicht gewollt, was richtig bzw. falsch, was verboten bzw. erlaubt ist. Meister sollten daher sich selbst und ihre Zeit gut organisieren können. Denn: Nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere gut führen! Authentische Handeln, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit sind entscheidende Erfolgsfaktoren guter Führung. Andererseits gilt es, von den Mitarbeitern die Selbstverpflichtung für die gemeinsamen Ziele einzufordern.

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6. Niemals everybody´s darling sein wollen Immer wieder ist zu erleben, dass es Meister allen recht machen wollen. Das gelingt nicht, nie! Wer zu soft auftritt oder versucht, selbst der fleißigste und fachlich kompetenteste Mitarbeiter zu sein, wird als Chef nicht wirklich ernst genommen. Vorsicht also, niemals everybody´s darling sein wollen! Meister sollten sich bewusst machen, dass sie situativ und abhängig von den Mitarbeitern verschiedene Rollen übernehmen müssen, mal als Partner oder Kontrolleur, mal als Coach oder Experte etc.. Meister sind zudem gut beraten, das richtige Maß an Nähe und Distanz zu den Mitarbeitern zu finden. Besser ist, deutlich zu machen, dass alle in einem Boot sitzen, das abtreibt, wenn nicht alle in dieselbe Richtung rudern.

7. Aus Konflikten Chancen machen Konflikte und Auseinandersetzungen sind etwas völlig Normales in Unternehmen. Sie werden zwar gern unter den berühmten Teppich gekehrt oder ausgesessen. Doch das hilft nicht wirklich weiter, wenn beispielsweise Konflikte

zwischen Mitarbeitern alles lahm legen oder die Produktion mit dem Vertrieb über Kreuz liegt. Schnell kommt es zur Eskalation, die für das Unternehmen richtig teuer wird. Meister sollten daher über ein Mindestmaß an Konfliktlösungskompetenz verfügen. Dann haben sie die beste Voraussetzung, um starke Teams zu formen. Andererseits sollten sie konsequent auftreten, wenn es gilt, innerbetrieblichen Störenfrieden – begründet - Grenzen aufzuzeigen. Auch das gehört zur Konfliktlösungskompetenz. Ein Meister ist noch nicht vom Himmel gefallen. Das gilt auch für die Meister der Führungskunst. Nur bei einer entsprechenden Führungsqualifizierung können daher überdurchschnittliche Erfolge erwartet werden.

•• Die Abstimmung zwischen den Sparten gelingt besser. •• Die Produktivität insgesamt.

erhöht

sich

•• Spannungen zwischen Mitarbeitern werden seltener. •• Die Konkurrenzfähigkeit wird gestärkt.

Kontakt Petra Klein Führungstrainerin

Effekte der Führungsqualifizierung von Meistern Die Motivation steigt und die Mitarbeiter sind eher bereit, Überstunden zu leisten.

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•• die Produktqualität verbessert sich. •• Der Rohstoffeinsatz wird effizienter.

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Sinn und Unsinn von Missionen, Werten und Visionen Für viele Führungskräfte besteht eine grosse Verunsicherung über den Mehrwert von Mission, Vision und Unternehmenswerten. Zu Recht, denn es braucht mehr als nur das Erfinden von einfachen Botschaften.

ringen wir es gleich auf den Punkt: Die meisten Missionen, Visionen und Werte von Unternehmen verfehlen komplett ihren Zweck. Bestenfalls haben sie keinerlei Bedeutung für den Erfolg der Organisation. Schlimmstenfalls bewirken sie Zynismus und Verwirrung bei der Belegschaft, manchmal mit geschäftsschädigenden Folgen. Nur sehr selten gelingt es Führungskräften, diese wichtigen strategischen Parameter tatsächlich für den Erfolg des Unternehmens zu nutzen.

Dabei zeigen unzählige Studien eines klar: Die erfolgreichsten Organisationen zeichnen sich durch eine sehr klare Mission, gelebte Werte und eine überzeugende Vision aus, siehe Abbildung 1. Was steht also im Weg, dass nicht mehr Unternehmensleiter diese Instrumente zu ihrem eigenen Vorteil nutzen? Warum verzweifeln mitunter ganze Führungsmannschaften schon am Versuch, auch nur eine klare Mission zu bestimmen?

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Der Grund besteht vereinfacht gesagt darin, dass die meisten Organisationen weitgehend losgelöst von diesen strategischen Parametern geführt werden. Sie existieren gewissermassen unabhängig davon, ob es eine Mission oder eine Vision gibt. Stattdessen werden sie eher nach den jeweiligen Anforderungen des Tagesgeschäftes und einer losen Strategie geführt (die nicht selten eher eine aus der Vergangenheit abgeleitete Planung denn eine wirkliche Strategie ist). Die Verwirrung bei den Führungskräften und Mitarbeitern tritt in diesem Fall erst dann auf, wenn auf diese Führungsphilosophie versucht wird, gewissermassen künstlich eine Mission oder Vision aufzupflanzen. Bevor wir näher darauf einge-

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hen, warum es für alle Organisationen unbedingt angeraten ist, dennoch alle drei strategischen Parameter klar zu definieren und zu leben, wollen wir kurz die Begrifflichkeiten klären.

Was bedeuten überhaupt Mission, Werte und Vision für eine Organisation? Hier die allgemein anerkannten und gleichzeitig nützlichen Definitionen: eine Mission ist der Unternehmenszweck. Sie beschreibt, warum die Organisation überhaupt besteht und an welchen positiven Einfluss sie glaubt. Umfang: 1-2 Sätze. Die Werte sind die Leitlinien für das Verhalten aller Mitarbeiter. Anzahl: maximal sieben Begriffe. Mission und Werte sind dauerhaft. Die Vision hingegen beschreibt den angestrebten Idealzustand in 2 bis 5 Jahren, kurz und prägnant. Sie ist die Grundlage für die Geschäftsstrategie. Alle drei Parameter bestimmen vor allem eines: Leitplanken für die Organisation. Sie definieren den Rahmen, in dem sich alle Mitarbeiter – und übrigens auch die Kunden – bewegen. Und hier kommen wir gleich zu dem Punkt, warum viele Führungskräfte damit nichts anfangen können: sie führen das Unternehmen nicht innerhalb von Leitplanken, sondern bestimmen in jeder Situation, was genau

zu tun ist. Leitplanken sind in dieser Situation obsolet, und das ist es, was viele Mitarbeiter unbewusst fühlen, wenn es um die Definition einer Mission geht: “Ja, das ist eine nette Übung, aber ohne, dass wir so etwas bräuchten.” Und damit entsteht dann genau das, was viele aus eigener Erfahrung kennen: Hübsche Sätze werden kreiert und verteilt, Workshops werden durchgeführt und Mitarbeitergespräche angepasst, ohne dass wirklich jemand versteht, wozu man diesen Aufwand treibt.

Das Spannungsfeld von Rahmenbedingungen und Handlungsfreiraum Leitplanken machen nur dann Sinn, wenn man den Mitarbeitern erlaubt, sich innerhalb dieser einigermassen frei zu bewegen. Und hier kommen wir zum Kern des Widerspruchs: Bevor man sich dazu entschliesst, eine Mission wirklich zu leben, Werte auszugeben und eine Vision zu zeichnen, muss erst einmal der notwendige Handlungsfreiraum geschaffen werden, in dem die Manager und Mitarbeiter diese Parameter ausleben können. Abbildung 2 illustriert diesen Zusammenhang: Viele Organisationen befinden sich in Zone 1. Sie definieren zwar mehr oder

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weniger klare strategische Parameter, lassen den Mitarbeitern aber nicht den Freiraum, diese auch zu leben. Zynismus und Resignation sind die Folge. Zone 2 ist in sich konsistent: Es besteht zwar keine klare Vision oder Mission, es wird aber von den Mitarbeitern auch nicht verlangt sich frei zu bewegen. Unternehmen in dieser Zone zeichnen sich durch enge Führung und oft geringe strategische Ambitionen aus. “Business as usual” bestimmt den Tagesablauf. Viele reifen Unternehmen befinden sich in dieser Zone. Organisationen in Zone 3 haben weder klar definierte strategischen Parameter, noch werden die Mitarbeiter eng geführt. Unsicherheit und Chaos sind die Folge. Dieser Zustand lässt sich nur mit Glück für längere Zeit aufrechterhalten. Typisches Beispiel: Start-ups. Der anzustrebende Bereich ist Zone 4: Unternehmen, die sich hier befinden, sind sehr klar in ihren strategischen Parametern und lassen den Mitarbeitern genügend Freiraum, die optimalen Wege innerhalb des Rahmen zu definieren. Begeisterung der Mitarbeiter, hohe Kundenzufriedenheit und eine ausserordentliche Innovationskraft sind einige typische Merkmale. Eine überdurchschnittliche Profitabilität, hohes Wachstum und Krisenresistenz sind einige der Folgen.

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Der Weg zu dauerhaft herausragenden Ergebnissen

lungsfreiheit unternommen wurden, kann der nächste Schritt angegangen werden.

Da es wie erläutert viele Gründe gibt, Zone 4 anzustreben, stellt sich nun die Frage, was die Geschäftsleitung tun kann, um dorthin zu gelangen. Im Folgenden erläutern wir die wichtigsten Schritte.

Schritt 2: Strategische Parameter definieren.

Schritt 1: Loslassen. Es mag ungewöhnlich klingen, aber der erste und gleichzeitig schwierigste Schritt besteht darin, den Handlungsfreiraum der Mitarbeiter deutlich zu erhöhen, jedenfalls wenn sich das Unternehmen in Zone 1 oder 2 befindet. Organisationen in Zone 3 können diesen Schritt überspringen. Wie bereits erläutert, führt das Kommunizieren jeder noch so guten Vision oder Mission zu Zynismus, wenn den Mitarbeitern kein Freiraum gegeben wird, diese in gewissem Rahmen nach ihren eigenen Vorstellungen zu interpretieren und auszuleben. Folgende Bereiche lohnen insbesondere eine genauere Betrachtung: •• Ist die Hierarchie flach und durchlässig? Ist es für Mitarbeiter einfach, Kollegen und Führungskräfte aus anderen Bereichen anzusprechen und einzubeziehen?

Jetzt, wo die Führungskräfte und Mitarbeiter verstanden haben, dass sie sich freier bewegen können, ja es sogar von ihnen erwartet wird, ist es entscheidend die Leitplanken festzulegen. Dadurch wissen alle in der Organisation, wofür das Unternehmen steht (Mission), welches Verhalten diese Mission optimal unterstützt (Werte) und wohin die Reise in den nächsten 2-5 Jahren geht (Vision). Wichtig: Schritte 1 und 2 müssen unmittelbar aufeinanderfolgen oder sogar parallel unternommen werden. Lange Abstände erhöhen die Unsicherheit. Schritt 3: Vorleben. Das bewährte Führungsprinzip des beispielhaften Vorangehens gilt auch hier. Die neuen Freiheiten im Rahmen der strategischen Parameter müssen von allen Führungsebenen täglich unter Beweis gestellt werden. Wichtig: Hierbei kann es

•• Geben die Geschäftsprozesse zwar einen Rahmen für effiziente Abläufe vor, erlauben aber auch einfache Anpassungen und flexible Handhabung? •• Wie viele Vorschriften und Richtlinien müssen von den Mitarbeitern in Ihrer täglichen Arbeit befolgt werden? Gibt es einen “Regulierungswildwuchs”, oft mit Vorschriften, deren Sinn nur noch wenige verstehen? •• Wird mehr Wert auf Methoden als auf Ergebnisse gelegt? Werden Mitarbeiter, die mit unkonventionellen Methoden manchmal sogar schneller zum Ziel kommen als Vorbild gesehen oder eher mit Argwohn betrachtet? •• Fördert das Bonussystem für die Mitarbeiter deren Risikobereitschaft und Innovationskraft zusätzlich zum Erreichen von vorgegebenen Zielen? Erst wenn zumindest deutliche erste Massnahmen zur Erhöhung der Hand-

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notwendig sein, sich von Mitarbeitern und insbesondere Führungskräften zu trennen. Manager, die die neue Organisation nicht voll unterstützen, entfalten schnell eine toxische Wirkung mit negativen Auswirkungen auf die gesamte Organisation.

Die typischen Fallen Kein fundamentaler Wandel einer Organisation bleibt ohne Risiko. Deshalb seien hier kurz die typischen Stolpersteine auf dem Weg in Zone 4 und die damit verbundene grössere Handlungsfreiheit für jeden einzelnen genannt. Falle 1: Keine klare Botschaft. Wie bei jedem grundlegenden strategischen Wandel, ist auch hier der entscheidendste Erfolgsfaktor zu Beginn die klare und unmissverständliche Botschaft. Die Geschäftsleitung muss sehr deutlich machen, dass sie die Organisation aus einer der Zonen eins, zwei oder drei in die Zone vier führen will. Die Gründe dafür müssen offenliegen, genauso wie die Risiken und die Erwartung, dass auf jeden Manager

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scheinlich wird auch die Fluktuationsrate steigen, was wiederum die Kreativität und Innovationskraft stärkt und bestehende Verhaltensmuster infrage stellt. Die Begeisterung der Mitarbeiter wird steigen, da sie im Rahmen von Mission, Werten und Vision in ihren Freiräumen agieren können. Häufig steigt auch der Kundenfokus deutlich, da dieser letztendlich immer von den Mitarbeitern ausgeht. Insgesamt wird die Organisation eine neue Dynamik entfalten. Das wichtigste ist nunmehr für die Geschäftsleitung, dem Verlangen nach mehr Regulierung – also Einschränkung der Handlungsfreiheit – zu widerstehen und gleichzeitig fortlaufend die Mission, die Werte und die Vision zu leben und anzupassen. Denn sonst droht der Abstieg aus Zone vier. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Falle von Mission, Werten und Vision als reine Papierbotschaften leicht umgangen werden kann. Im Gegenteil, kaum ein Führungsinstrument ist dermassen effektiv wie die Klarheit dieser strategischen Parameter. Der Erfolg erfordert aber ein klares Bekenntnis des Führungsteams zu mehr Handlungsfreiheit der Mitarbeiter. Ein mutiger Schritt für viele Manager!

und jeden Mitarbeiter gezählt wird. Ohne diese klare Botschaft wird gleich zu Beginn wertvolle Zeit verloren und das gesamte Unterfangen in Frage gestellt. Wichtig ist an dieser Stelle auch zu klären, in welchen Bereichen nach wie vor striktes Befolgen von Richtlinien erwartet wird. Falle 2: Zögern. Das Ende jeden Wandels ist zu langes Zögern an kritischen Weichenstellungen. Bisweilen sind schnelle Entscheidungen zu treffen, z.B. wenn es um das Abschaffen von Vorschriften oder das Starten von neuen Initiativen mit einigem Risikopotenzial geht. Die Ursache für Zögern ist häufig ein mangelndes Commitment des Führungsteams, wenn es um die tatsächliche Umsetzung von Änderungen geht.

guten Absichten. Beispiele dafür sind die Ermutigung der Mitarbeiter, mehr Verbesserungen der Abläufe selber im Team auszuprobieren, aber gleichzeitig zunächst für jede Änderung einen “Business Case” zu verlangen. Oder zu proklamieren, dass vor allem Ergebnisse zählen, dann aber vor dem Starten einer neuen Initiative einengenauen Überblick über die anzuwendenden Methoden zu verlangen.

Die Früchte ernten

Falle 3: Widersprüche.

Sobald der Weg zu mehr Handlungsfreiheit glaubhaft beschritten ist und die strategischen Parameter vorliegen und von allen Mitarbeitern verstanden wurden, werden sich die ersten Ergebnisse einstellen. Dazu gehören durchaus auch Nebeneffekte, die erfolgreiche Unternehmen der Zone 4 auszeichnen.

Einige Kompromisse sind immer notwendig, aber zu viele davon unterspülen alle

So werden neue und motivierte Mitarbeiter vom Unternehmen angezogen. Wahr-

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Kontakt Volkmar Völzke Geschäftsführer Leitender Berater

New Pace Consulting AG Seefeldstrasse 69 CH-8008 Zürich Tel. Fax

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v.voelzke@newpaceconsulting.com www.newpaceconsulting.com/de

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Die Geschichte der drei Unternehmer Wir entwickeln Produkte und Dienstleistungen – warum nicht die Organisation?

s waren einmal drei Unternehmer, die sassen beisammen und unterhielten sich. Sie hiessen Felix Falke, Richard Rabe und Valentin Vogel. VALENTIN VOGEL (seufzt): Die Zeiten sind schlecht: Meine Mitarbeiter faul, die Kunden nörglerisch, nie zufrieden mit dem Produkt. Darüber hinaus werden sie immer anspruchsvoller, sind aber nicht bereit, für bessere Qualität zu bezahlen. Und wenn sie zahlen, dann erst spät - nach Wochen und mehreren Ermahnungen.. Auch meine Lieferanten halten Termine und Qualität immer seltener ein. Ich habe jetzt eigentlich gar keine Zeit, um hier mit euch zu diskutieren. RICHARD RABE (beschwichtigt): Nun, ganz so schlimm ist es nicht. Es geht zwar

Das Feedback von den Kunden und von meinen Mitarbeitenden ist eher gut VALENTIN VOGEL erwidert: Das ist auch in deiner Branche kein Wunder. Bei mir wäre das nicht möglich.

immer auf und ab – das ist nun einmal der Lauf der Dinge, aber ganz so schlimm ist es nicht, man kann ja auch ein bisschen was tun: Mitarbeiter kommen und gehen – das ist so. Mit den schwierigen Kunden habe ich mich arrangiert. Wenn mir ein Lieferant nicht passt oder zu teuer wird, suche ich einen anderen, aber alles in allem lebe ich ganz gut. Die Zahlen stimmen. FELIX FALKE: Auch bei mir läuft nicht immer alles rund. Wenn ich so auf die letzten Jahre zurückblicke, so kann ich sagen, dass wir uns dennoch gut entwickeln. Wir haben verschiedene neue Produkte auf den Markt gebracht, Umsatz und Gewinn haben sich positiv entwickelt und ich habe sogar neue Arbeitsplätze in der Schweiz geschaffen.

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RICHARD RABE: Es ist nie besonders einfach, mit seinem Unternehmen erfolgreich zu sein. Mich interessiert: Wie hast du das geschafft, Falke? FELIX FALKE: Ich setze auf eine ganzheitliche Unternehmensentwicklung - das ist zugegebenermassen ein langer Prozess, der nie aufhört, aber es lohnt sich. Zunächst habe ich einen ganzheitlichen Ansatz gewählt. Mit einem umfassenden Vorgehen habe ich nicht nur meine Produkte entwickelt, sondern von Anfang an die ganze Organisation, nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch das Umfeld berücksichtigt. Nachdem bei meinen Führungskräften und mir klar war, weshalb und für wen wir

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da sind, und wohin wir wollen, haben wir uns zusammen gesetzt und ein langfristiges Vorgehen entwickelt. Wir haben definiert, wer welche Aufgaben übernimmt. VALENTIN VOGEL (unterbricht): Ich habe mich immer auf die Produkte konzentriert, mir aber noch nie Gedanken darüber gemacht, wohin ich will. RICHARD RABE: Ich habe vor allem finanzielle Ziele definiert. Die Kasse muss stimmen. FELIX FALKE: Es stimmt, am Ende zählt das finanzielle Ergebnis. Allerdings - um ein gutes finanzielles Ergebnis zu erreichen, muss man auf den verschiedensten Gebieten erfolgreich sein. Was nützt es, wenn die Produktivität steigt und die Kosten sinken, aber niemand das Produkt kaufen will?/. Deshalb ist Gewinnmaximierung nicht das Hauptziel meines Unternehmens, auch nicht der Kunde allein. Wir legen unser Hauptaugenmerk auf den Nutzen, den wir für alle unsere Interessensgruppen schaffen.

pen definiert hatten - gefragt: Wie wollen wir sein? VALENTIN VOGEL: Das ist eine ganze Menge auf einmal. Wie hast du die Zeit dafür gefunden? Wer hat das gemacht? FELIX FALKE: Ich habe bewusst Zeit für die Entwicklung meiner Organisation eingeplant. Wir haben uns in der Leitung zurückgezogen und haben einen für uns massgeschneiderten Plan entwickelt. Wir haben definiert, wer und auf welcher Ebene welche Aufgaben übernimmt, sodass alle sich mit einbezogen fühlten. Selbstverständlich hat die Führung die Steuerungsfunktion übernommen. Für die Mitarbeitende haben wir Anreize geschaffen, indem wir ein Vorschlagswesen und Qualitätszirkel eingeführt haben, um die Ideen der Mitarbeitenden für das Unternehmen zu nutzen. Ein systematisches Innovationsmanagement war dann die Folge davon. Darüber hinaus haben wir identifiziert, wer unsere Partner sind, und mit wem wir lediglich auf Vertragsbasis zusammen arbeiten.

Das ist zugegebenermassen manchmal ein ziemlicher Spagat…

RICHARD RABE: Habt Ihr die Partner auch zur Unternehmensentwicklung genutzt? Oder hattet Ihr sonstige externe Unterstützung?

Auch ist es wichtig, die Kernprozesse der eigenen Organisation genau zu kennen; sie regelmässig zu analysieren und zu optimieren.

FELIX FALKE: Ja, wir haben auch unsere Partner einbezogen, und zwar immer dann, wenn es für beide einen Gewinn bedeutete, im Sinne einer Win-win-Situation.

Auch war es für uns wichtig, die eigene Leistung zu messen und Vergleiche mit anderen anzustellen, um ehrgeizige Ziele zu setzen.

Ansonsten ist es eher schwierig, was externe Unterstützung betrifft. Die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens bei den Mitarbeitenden ist meistens grösser, wenn man Veränderungen aus eigener Kraft meistert, sonst könnte es leicht zu der Haltung kommen: „not invented here“. Aber es ist auch eine Tatsache –

Wir haben uns mit den Werten auseinander gesetzt. Wir haben uns – nachdem wir den Zweck und die Interessensgrup-

man kann nicht alles alleine machen. Dort, wo wir das Know-how oder die Erfahrungen nicht hatten, haben wir es extern beschafft, z. B. für Ausbildungen. VALENTIN VOGEL: Ach du meine Güte! Was das alles kostet! FELIX FALKE: Für uns sind das nicht Kosten, sondern Investitionen, und zwar Investitionen in unsere Zukunft. So wie Infrastruktur laufend erneuert werden muss, so muss sich auch eine Organisation weiter entwickeln. VALENTIN VOGEL: Wie viel hast du also „investiert“? FELIX FALKE: Um unser Unternehmen weiter zu entwickeln, haben wir mit einer Standortbestimmung angefangen, das heisst wir wollten wissen, welche „blinden Flecken“ wir haben. Daraus haben wir Programme und Projekte entwickelt. RICHARD RABE: Wie funktioniert diese Standortbestimmung genau? FELIX FALKE: Wir haben nach einem umfassenden Modell gesucht, das uns sowohl eine Bewertungsmethode als auch Entwicklungswerkzeuge bietet. Schliesslich haben wir uns für das Modell für Excellence, das EFQM-Modell, entschieden, weil es einen umfassenden Ansatz bietet: Neben den finanziellen Ergebnisse werden alle relevanten Resultate über einen längeren Zeitraum und in Bezug auf alle Interessensgruppen betrachtet. Dabei spielen auch Aspekte wie Zielerreichung und die Entwicklung der Ergebnisse eine Rolle. Darüber hinaus wird bei der Bewertung berücksichtigt, ob die Errungenschaften auf die eigenen Aktivitäten zurückzuführen sind und ob diese dem Stand der Technik entsprechen.

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Die Standortbestimmung selbst wird mit Hilfe eines Assessments auf Basis der RADAR-Methode des EFQM-Modells durchgeführt. Dazu kann man auf verschiedenen Wegen zum Ziel gelangen: Erstens kann man sogenannte externe Assessoren beauftragen. Das sind Spezialisten, die sich mit der Methode auskennen und bereits Erfahrungen bei anderen Unternehmen gesammelt haben. Der Vorteil dieser Betrachtung von aussen liegt darin, dass das Ergebnis des Assessments aufgrund objektiver Überlegung, die vor allem auf dem Quervergleich mit anderen Unternehmen beruhen, die von diesen schon einmal assessiert wurden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass externe Assessoren sich zunächst ein umfassendes Bild über das Unternehmen machen müssen. Im Allgemeinen benötigen sie dazu Informationen über relevante Ergebnisse sowie eine Beschreibung der Vorgehensweisen über das Zustandekommen der Resultate sowie die notwendigen Prozesse und Aktivitäten von Management und Mitarbeitenden eines Unternehmens zur Produkt- oder Dienstleistungserstellung unter Einbeziehung von Finanzen, Part-

nern und Ressourcen. Die Zusammenstellung dieser Unterlagen kann schnell einige Wochen, manchmal sogar Monate in Anspruch nehmen. Demgegenüber steht – vor allem für grosse Unternehmen – ein enormer Erkenntnisgewinn über die Vorgänge in der eigenen Organisation. Um das Bild abzurunden, werden mit Schlüsselpersonen aus dem Unternehmen Interviews zu relevanten Themen geführt und Mitarbeiter in Gruppeninterviews zum Umsetzungsstand der besprochenen Aktivitäten befragt. Wählt man den zweiten Weg, bei dem die Bewertung durch interne Assessoren durchgeführt wird, so ist die Materialsammlung weniger aufwändig, da die eigenen Mitarbeitenden in der Regel über die Abläufe und Strukturen im Unternehmen Bescheid wissen. Sie kennen darüber hinaus die Kultur und verstehen das Funktionieren der Organisation besser als die Externen. Indem die Interviews zwischen den Mitarbeitenden geführt werden, wird Wissen über das Unternehmen ausgetauscht und so die Schaffung einer gemeinsamen Sprache innerhalb

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der Organisation erreicht . Die Akzeptanz des Ergebnisses ist ggf. höher als bei einer Bewertung durch Aussenstehende. RICHARD RABE: Das klingt, als wäre es der vernünftigere Weg. FELIX FALKE: Ja, das scheint auf den ersten Blick auch so zu sein. Allerdings müssen interne Assessoren vorher hinsichtlich der Kenntnis und Anwendung des Modells und seiner darunter liegenden Philosophie ausgebildet werden. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass die eigenen Mitarbeitenden, das Unternehmen zu wenig kritisch bewerten, weil sie auch Kenntnisse über Absichten haben und Unausgesprochenes sowie noch nicht Implementiertes als bereits gegeben bewerten, was dann letztlich zu einer Fehleinschätzung führt. Wir haben uns daher für eine gemischte Variante entschieden. Auf diese Weise konnten wir die Aussensicht durch die externen Experten nutzen und intern Know-how aufbauen. VALENTIN VOGEL: Wie hoch war der Aufwand insgesamt?

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FELIX FALKE: Die Ausbildung der Assessoren dauert drei Tage. Ausgaben fallen an für die Schulungsgebühren der Mitarbeitenden und für den zeitlichen Aufwand der externen Assessoren – das beinhaltet das Kennenlernen des Unternehmens, das Führen der Interviews und das Schreiben des Abschlussberichtes - sowie gegebenenfalls ihre Reisekosten und Spesen. Daneben muss man den zeitlichen Aufwand für das Assessment (Interviews etc.) rechnen. Die Anzahl der geführten Interviews ist abhängig von der Unternehmensgrösse. Bei uns hat das Führen der Interviews drei Tage gedauert. VALENTIN VOGEL: Und was hat es gebracht? FELIX FALKE: Wie schon gesagt, geht es um herausragende Ergebnisse und die vorauslaufenden Aktivitäten eines Unternehmens. Ein Assessment nach dem EFQM-Modell beantwortet Fragen wie Tun wir die richtigen Dinge richtig? Packen wir die relevanten Themen an? Handeln wir zielorientiert und strategiekonform? Der Abschlussbericht zeigt die Stärken eines Unternehmens auf. Daneben gibt er Hinweise, was verbessert werden könnte. RICHARD RABE: Wenn ich dich vorhin richtig verstanden habe, geht es aber um mehr als um einzelne Massnahmen und das eigene Unternehmen, oder? FELIX FALKE: Ja, es geht darum als Unternehmen für unsere Anspruchsgruppen, insbesondere natürlich unsere Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen zu schaffen. Für unsere Mitarbeitenden bedeutet es, in einem innovativen und modernen Unternehmen, das die Leistung angemessen vergütet, einen Beitrag für die Gesellschaft zu erbringen. Involviert zu sein, an der Unternehmensentwicklung beteiligt zu sein. Nach dem ersten Assessment haben wir uns zunächst auf zwei Schwerpunkte konzentriert: Kundenzufriedenheit und Innovationsmanagement. Wir haben die Erfassung der Kundenzufriedenheit verbessert. Das heisst wir haben nach dem ersten Assessment nicht nur einmal im Jahr einen Fragebogen verschickt, um am Ende eine Prozent-

zahl zu erhalten, sondern wir haben uns gefragt, was wir wirklich von den Kunden wissen müssen, um für sie optimale Lösungen anzubieten. Denn der Kunde erwartet von einem Unternehmen keine Produkte, sondern die Lösung für seine Probleme. Die Erfassung der Kundenwünsche ist deshalb ein erster wichtiger Schritt. In der Kundenzufriedenheit fragen wir nicht nur nach der Zufriedenheit mit bestimmten Themen, sondern auch immer nach der Wichtigkeit. Ferner haben wir ein Beschwerdemanagementsystem eingeführt, um nicht nur Feedback zu erhalten, sondern auch die Erwartungen der Kunden zu erfassen. Hinsichtlich des Innovationsmanagements haben wir uns gefragt, wie wir Verbesserungen bewerkstelligen, welche Strukturen schon vorhanden sind. Dabei haben wir durch Vergleiche mit anderen Unternehmen festgestellt, dass wir unsere Marktbeobachtung systematisieren und ein Technologie-Radar aufbauen sollten.

Dabei ist das Wichtigste und auch das Schwierigste, für das alles ein Bewusstsein im Unternehmen schafft, bei den Führungskräften und den Mitarbeitenden. Die Definition der gemeinsamen Werte muss am Anfang stehen. Es muss klar sein, wofür ein Unternehmen da ist und wo es langfristig hin möchte. VALENTIN VOGEL: Das klingt, als wäre es Aufgabe des Managements. RICHARD RABE: Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen: Ich glaube, es braucht Führungskräfte, die diese Aufgabe anpacken und sich einsetzen wollen – kurz - Exzellente Führung.

RICHARD RABE: Würdest du diese beiden Schwerpunkte auch anderen Unternehmen zur vorrangigen Bearbeitung ans Herz legen? FELIX FALKE: Das kann man so nicht sagen. Es kommt ganz auf den Zweck eines Unternehmens sowie auf seine langfristigen Herausforderungen an. Ein Unternehmen im öffentlichen Sektor wird sich sicher stärker auf gesellschaftsbezogene Ergebnisse und Aktivitäten, wie z. B.

Kontakt Prof. Libero Delucchi

Lehrlingsausbildung, Umweltbewusstsein, Förderung der Kultur in der Region usw. konzentrieren.

Dozent und Projektleiter Fachhochschule Bern (Departement Wirtschaft, Gesundheit und Soziale Arbeit.)

RICHARD RABE: Ja, das klingt plausibel.

Susanne Schaub

VALENTIN VOGEL: Ich frage mich, ob ich das mit meiner Organisation auch bewerkstelligen kann und welches der erste wichtige Schritt ist.

Projektleiterin Business Excellence Assessorin für den Swiss Excellence Award und den Ludwig-Erhard-Preis.

RICHARD RABE: Ich glaube schon, dass jede Organisation in der Lage ist, sich weiter zu entwickeln. Dennoch frage ich mich, was der ausschlaggebende Faktor ist. FELIX FALKE: Erfolgsfaktoren sind von der Unternehmensgrösse und seinem Umfeld abhängig. Es geht darum, das Richtige von Anfang an richtig machen.

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SBB AG (Personenverkehr – Operating) Wylerstr. 123/125 CH-3000 Bern 65 Tel.

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Stoppt die ineffizienten Meeting-Marathons Meetings gelten als Allzweckwaffe für die Zusammenarbeit, doch meist sind sie nur unproduktiv. Wie eine moderne Besprechungs- und Informationskultur in Unternehmen entsteht, erklärt der Trend- und Innovationscoach Dirk Hellmuth.

esprechungen beanspruchen viel Zeit. Für die Teilnahme, aber auch für Vorbereitung und Nachbereitung. Außerdem zerklüften sie den Arbeitstag und machen dadurch ein konzentriertes Arbeiten über einen längere Zeit unmöglich. Auch die Ergebnisse sind meist dürftig. Denn wir

Menschen sind keine Maschinen, die auf Knopfdruck funktionieren. Mal sind wir müde oder haben den Kopf nicht frei für das Thema eines Meetings – und nehmen dennoch teil. Häufig dominieren „Lautsprecher“ und solche, die sich vor allem selbst gern reden hören, das Geschehen, während „Stille“ und

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„Langsame“ kaum eine Chance haben, sich zu beteiligen. Doch was ist die Alternative? Denn der Informationsaustausch und die Kommunikation in Unternehmen sind ohne Zweifel wichtig. Meetings lassen sich zum einen selektiver und bewusster einsetzen. Zum anderen empfiehlt es sich, den Informationsaustausch in ein Social Intranet zu verlagern. Social Intranets als interne Kollaborations-Plattform haben ihre Stärken genau da, wo Meetings schwächeln

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– beim Informationsaustausch und bei der Beteiligung aller. Werden im Social Intranet alle nicht-vertraulichen Informationen den Mitarbeitern zugänglich gemacht, können sich diese dort jederzeit informieren und mitwirken, auch bei Themen, an denen sie sonst nicht direkt beteiligt wären. Unternehmen binden auf diese Weise das Wissen von vielen in ihre Informationsarbeit ein und nutzen die Effekte, die Web 2.0-Plattformen, etwa Wikipedia, so erfolgreich gemacht haben.

Der Informationsaustausch per Social Intranet bewirkt: 1. Mehr Effizienz: Wenn Unternehmen ihre Projekte für alle sichtbar über eine Projekt-Website im Social Intranet steuern, brauchen die am Projekt

Beteiligten keine Meetings, um sich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen. Der aktuelle Stand ist jederzeit auf der Projekt-Website nachzulesen. 2. Höhere Qualität: Hat jemand eine Frage zum Projekt etc., kann diese in eine Wiki-Seite aufgenommen und alle Mitarbeiter einladen werden, ihren Input zur Beantwortung der Frage zu geben. Die Erfahrung zeigt, dass die Qualität der Ergebnisse besser wird, denn die Mitarbeiter können dann ihren Input geben, nachdem sie für sich die Fragestellung durchdacht haben und wenn sie Zeit dazu hatten. Durch das Einbeziehen von mehr Mitarbeitern entsteht zudem ein vielschichtigeres und umfassenderes Feedback.

3. Größere Motivation: Unternehmensnews sollten stets aktuell per Blog mitgeteilt werden, anstatt sie einmal im Monat in einer Mitarbeiterversammlung zu präsentieren. Die Themen werden dann behandelt, wenn sie aktuell sind. Alle Mitarbeiter, auch die “Stillen” und “Langsamen”, erhalten die Gelegenheit, sich zu äußern. Außerdem beweist das Unternehmen, dass es den Mitarbeitern vertraut und sie mitwirken lässt. Beides steigert deren Motivation.

Meeting-Guideline Natürlich macht die Nutzung eines Social Intranets Meetings nicht obsolet. Daher sollten Unternehmen eine MeetingGuideline erarbeiten, die dafür sorgt, das Besprechungen selektiver eingesetzt, vor allem effektiver werden. Beispielsweise sollten Meetings nur dann angesetzt werden, wenn der Mehrwert einer Besprechung auch aus dem direkten persönlichen Austausch zwischen den Teilnehmern entsteht. Eine solche Meeting-Guideline legt insbesondere dem Einladenden einige Pflichten auf. So muss sich dieser überlegen und dokumentieren, ob der persönliche Austausch einen Mehrwert für das Ergebnis bringt und •• vor der Einladung Agenda und Ziel des Meetings veröffentlichen •• den Termin nicht ungefragt anhand freier Kalender-Plätze der Teilnehmer festlegen, sondern drei Vorschläge machen, über welche die Teilnehmer abstimmen •• für die Moderation, Protokollierung und auch die Bewirtung sorgen. Zusätzlich gilt, dass jeder Teilnehmer die genannten Punkte vor und während des Meetings einfordern darf. Wird dies nicht erfüllt, darf der Teilnehmer die Einladung ablehnen oder das Meeting verlassen. Sind der intensive Diskurs, der direkte persönliche Kontakt und das wechselseitige Kennenlernen wichtig für den Erfolg eines Meetings, sollte der Einladende dies bewusst fördern. Ebenso hat er dafür zu sorgen, dass auch die „stilleren” und

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“langsamen” Teilnehmer Gelegenheit bekommen, mitzuwirken. Last, but not least, hat der Einladende darauf zu achten, dass die Rahmenbedingungen wie Location und Bewirtung stimmen. Meetings werden auf diese Weise zum sozialen „Event“ – und darin liegt im Grunde die Stärke von Meetings. Dann nimmt auch jeder gern daran teil. Checkliste: Effekte einer modernen Kommunikations- und Informationskultur, die die Stärken von Meetings und eines Social Intranets verbindet

•• die Mitarbeiter können sich selbstbestimmter mit den relevanten Themen beschäftigen •• Transparenz und zentraler Zugriff erhöhen die Informationsqualität für alle Mitarbeiter •• „langsame“, „stille“ und vormals unbeteiligte Mitarbeiter können mitwirken und Impulse geben

•• Aufwände für Informations-Suche verringert sich •• bessere Informationsqualität

Dirk Helmuth Inhaber & Geschäftsführer

•• die Qualität der Entscheidungen steigt durch die transparente Mitwirkung vieler Mitarbeiter

•• effizienteres Arbeiten •• weniger Meetings und mehr Zeit zum Arbeiten für die Mitarbeiter

Kontakt

•• höhere Motivation und selbstbestimmteres Arbeiten

trends2move e.K. Platanenweg 12 D-53797 Lohmar

•• die Mitarbeiter können ihren Tagesablauf wieder stärker selbst bestimmen

Tel.

•• Meetings werden vom TagesablaufZertrümmerer zum sozialen Event.

dhellmuth@trends2move.de www.trends2move.de

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+49 (0)15 150 407 158

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e-Etikette im Social Network Soziale Netzwerke wachsen rasant und sind zum wichtigen Bestandteil unseres Lebens geworden. Wir nutzen sie täglich, doch sind wir uns oft zu wenig bewusst, welchen Eindruck wir im Word Wide Web hinterlassen. Dabei sind die Regeln sehr einfach: Was offline gilt, gilt auch online. Anstand, Moral und Ethik haben auch im Netz ihre Gültigkeit und sollten immer beachtet werden.

ocial-Media-Plattformen wie Facebook, XING, LinkedIn, Goolge+ und Twitter sind aus unserem Alltag nicht mehr wegzudenken. Besonders der Netzwerk-Gigant Facebook erfreut sich immer grösserer Beliebtheit. Weltweit sind auf dieser Plattform bereits über eine Milliarde Menschen registriert und nehmen Anteil am virtuellen Leben der Anderen. Auch in der Schweiz ist Facebook beliebt: 2.98 Millionen User (Stand September 2012) nutzen hierzulande das Netzwerk bereits regelmässig, teilen Urlaubsfotos, chatten mit Freunden im In- und Ausland

und spüren alte Schulbekanntschaften auf. Neben allen praktischen Faktoren, die einem die globale Online-Community bietet, sollte man nicht vergessen, dass man sich mit seinem Online-Profil öffentlich macht. Um sich nicht vor Kunden, Vorgesetzten, Arbeitskollegen, Freunden, Eltern oder Kindern zu blamieren gilt es, einige Regeln zu beachten und immer zu bedenken, dass die eigenen Social Media-Aktivitäten möglicherweise mehr Leute sehen, als einem lieb ist. Die soziale Vernetzung soll Spass machen und einen Nutzen bringen. Damit es auch so bleibt,

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ist ein freundlicher und respektvoller Umgang miteinander unabdingbar. Mit den folgenden Verhaltensregeln sind Sie gut gerüstet für das soziale Leben im Internet:

Seien Sie ehrlich, stehen Sie zu Ihrem Namen Egal wie viele Informationen Sie in Ihrem Profil angeben: seien Sie ehrlich. Benutzen Sie Ihren richtigen Namen und verzichten Sie auf Phantasienamen. Kein Mensch heisst «Zuckermaus» oder «Cyberhase». Desweiteren sollten Beiträge oder Fotos, zu denen Sie nicht mit Ihrem persönlichen Namen stehen können, besser unveröffentlicht bleiben. Und was die Job-Beschreibung angeht – egal ob online oder offline: Sich für jemand auszugeben, der man gar nicht ist, macht keine guten Eindruck. Im Gegenteil. Alleine Facebook schätzt, dass auf ihrer Plattform

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rund 100 Millionen Profile falsch oder Zweitaccounts sind. Das Unternehmen hat deshalb begonnen, Fake-Profile zu löschen.

Veröffentlichen Sie nur Fotos, die auch Ihre Mutter absegnen würde Ein Ferienfoto vom Après-Ski, das Sie und Ihre beste Freundin oder Ihren besten Freund völlig betrunken tanzend auf dem Tisch zeigt, sollten Sie lieber für sich behalten. Denn Sie wissen nie, ob es irgenwann an einem anderen, nicht erwünschten Ort auftaucht. Bedenken Sie: Das Internet vergisst nichts! Überlegen Sie sich gut, welche Fotos Sie hochladen und ob Ihnen diese auch in zwei Jahren nicht peinlich sind. Auf Business-Netzwerkplattform wie XING oder LinkedIn sind Profilbilder aus den Ferien fehl am Platz. Veröffentlichen Sie ein Profil-Foto, das Sie auch bei einer Bewerbung einsetzen würden. Ein Bild auf dem Sie seriös, kompetent und sympathisch wirken.

Weniger ist mehr

und das sind nicht selten ein paar hundert Nutzer. Wählen Sie besser den diskreten und vertrauensvollen Weg mittels privater Nachricht.

Ihre Freunde mit langweiligen Statusbeiträgen und Eigenwerbung im Übermass einzudecken nervt. Man kann diese Einträge zwar ignorieren, doch insgeheim ärgern sie gewaltig. Miteinander vernetzt sein, heisst nicht, dass Sie jeden Tag etwas «twittern» müssen. Und Social Media bedeutet auch nicht Social Advertising. Vermeiden Sie Banales oder täglich aktualisierte Standortangaben. Schreiben und posten Sie lieber sorgfältig und fragen Sie sich, ob eine Information auch wirklich für die Allgemeinheit bestimmt ist. Sie interessiert es schliesslich auch nicht, dass der Mann ihrer Freundin gerade extrem müde ist.

Kritik

Damit die Pinnwand nicht zum Fettnäpfchen wird

Sammeln Sie nicht wahllos virtuelle Freunde, sondern kontaktieren Sie Personen, die Sie auch im wirklichen Leben kennen. Bedenken Sie, dass Ihre Kontakte eine ganze Menge über Sie erfahren können. Es macht also Sinn, diese Mitglieder mit Bedacht auszuwählen. Misten Sie Ihre Freundesliste von Zeit zu Zeit aus. Eine Garderobe muss schliesslich auch ausgemistet werden. Überlegen Sie sich genau,

Persönliches sollte persönlich bleiben. Details über die Familie, Religion, Krankheiten und Sex gehören nicht ins Netz. Schreiben Sie generell Privates niemals auf die Pinnwand eines Freundes oder Familienmitglieds. Vergessen Sie nicht, dass dort deren Freunde mitlesen können

was Ihnen die Verbindung bringt. Trennen Sie sich von Verbindungen, die ohnehin nur auf Social-Media-Plattformen existieren. Übrigens, der Verschmähte bekommt keine Nachricht, dass Sie ihm Ihre Liebe gekündigt haben. Auch nicht per SMS.

Negative Kommentare die nur den Adressaten betreffen, haben im Netz nichts zu suchen. Hier gilt die Regel: «Öffentlich loben, privat kritisieren.» Überlegen Sie sich, ob es wirklich Sinn macht, Personen, Firmen, Organisationen und Institutionen sofort im grossen Stil in Foren zu kritisieren. Vielleicht sind Sie mit Ihrer Meinung alleine und der grosse Entrüstungssturm bleibt aus. Gehen Sie mit Ihrer Kritik direkt auf den Adressaten zu und klären Sie Ihr Anliegen direkt.

Lehnen Sie unerwünschte Kontaktanfragen ab

Qualität vor Quantität

Geschäftliches und Privates trennen

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Ist Ihnen eine Person im richtigen Leben unsympathisch? Dann lehnen Sie die Einladung einfach ab. Menschen, die Sie niemals persönlich kennengelernt haben, dürfen Sie auch ablehnen. Wer aus Nettigkeit jede Anfrage annimmt, wird bald mit belanglosen Nachrichten überschwemmt und verschlechtert die Qualität des persönlichen Netzwerks.

Entscheiden Sie sich, ob Sie das soziale Netzwerk privat oder geschäftlich nutzen wollen. Wenn Sie auf Facebook nur mit Ihren privaten Freunden kommunizieren wollen, dürfen Sie Freundschaftsanfragen von Geschäftspartnern und auch vom Chef ablehnen. Erklären Sie, dass Sie Facebook nur privat nutzen und greifen Sie für berufliche Kontakte auf andere

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Die Rechtschreibung Auch das wird online gern vernachlässigt: Achten Sie auf eine korrekte Rechtschreibung, besonders wenn Sie mit Personen kommunizieren, mit denen Sie geschäftlich in Kontakt sind oder die Sie nicht so gut kennen. Denn versenden Sie eine Nachricht mit vielen Tippfehlern, kann das schnell einen schlechten Eindruck hinterlassen. Überlegen Sie sich auch, ob Smileys angebracht sind. Im privaten Rahmen sind sie zwar in Ordnung, doch wenn Sie Social Media auch beruflich nutzen, sollten Sie die kleinen Symbole besser vermeiden.

Duzen oder Siezen?

Netzwerke, zum Beispiel auf XING oder auf LinkedIn zurück. Alternativ können Sie Ihre Facebook-Freunde in verschiedene Gruppen unterteilen. Diese Gruppen können dann unterschiedliche Inhalte sehen und gezielt mit Nachrichten versorgt werden.

Bewahren Sie beim Schreiben Stil und Etikette Bevor Sie etwas in die digitale Aussenwelt versenden, sollten Sie es gründlich prüfen. Erst denken, dann schreiben, dann nochmals lesen und wirklich erst dann versenden. Soviel Zeit muss sein. Wenn Sie verärgert, frustriert oder emotional geladen sind, sollten Sie besser keine Mitteilungen versenden oder veröffentlichen. Besser: Schlafen Sie darüber.

Gross- und Kleinschreibung Viele Benutzer beachten die Gross- und Kleinschreibung nicht. Sie rechtfertigen es mit Zeitgründen. In Wirklichkeit stecken sie nur halbherzigen Aufwand in ihre Kommunikation mit Anderen und verlernen dabei erst noch die Rechtschreibung. Machen Sie es besser, machen Sie einen Unterschied und kommunizieren Sie mit Stil. Sie werden positiv im Gedächtnis bleiben.

Zugegeben, in Foren wird häufig geduzt, manchmal auch in sozialen Netzwerken. Doch wahren Sie auch online die korrekten Umgangsformen und beginnen Sie nicht, flüchtige Bekannte oder Geschäftskontakte zu duzen, wenn Sie dies nicht auch im realen Leben tun.

Auf Jobsuche Soziale Netzwerke können Ihnen helfen einen Job zu finden. Sie können sich mit Menschen vernetzen, die Sie bei Ihrer Karriere unterstützen können. Bei falscher Handhabung hingegen, kann Social Media ein Jobangebot gefährden oder Ihnen sogar Ihren aktuellen Job kosten. Überlegen Sie sich, was passieren kann, wenn Ihr derzeitiger oder zukünftiger Arbeitgeber Ihre Fotos der letzten feucht-fröhlichen Party sieht.

Cyber-Mobbing Soziale Netzwerke haben leider auch ihre Schattenseite und Mobbing auf eine ganz neue Ebene gebracht. Personen werden bewusst aus Freundesgruppen ausgeschlossen oder ihre digitalen Pinnwände werden mit Beleidigungen bombardiert. Personen werden bewusst bloss gestellt oder es wird gezielt gegen sie intrigiert. Sogenannte «Cyberstalker» legen bewusst unechte Profile an, in denen sie sich als eine reale oder fiktive andere Person ausgeben. In vollkommener Anonymität belästigen sie dann andere Personen

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über das soziale Netzwerk. Obwohl das schweizerische Recht keinen einzelnen Tatbestand kennt, wird Cybermobbing oder Mobbing unter Strafe gestellt. Je nach Sachverhalt (Belästigung, Drohung, verunglimpfende Handlung, Erpressung, Nötigung etc.) können sie als Straftatbestände erfasst und mit Geldstrafen oder mit Freiheitsstrafen bis zu fünf Jahren geahndet werden.

Empfehlung für den Arbeitgeber Wenn Sie die Verwendung von Social Networks im Unternehmen erlauben, sollten Sie eine sogenannte Social Media Weisung erstellen und die Mitarbeitenden mit dem Umgang entsprechend sensibilisieren. Die Social Media Weisung soll als Ergänzung zum Arbeitsvertrag von jedem Mitarbeiter unterschrieben werden.

Und zum Schluss: Gehen Sie offline Schalten Sie den Computer aus und treffen Sie Freunde und Kontakte auch im wahren Leben, denn nur so bleiben echte Beziehungen auch wirklich erhalten!

Kontakt Monika Seeger Dipl. Imageberaterin und Inhaberin

Imagenow GmbH Hauptstrasse 64 CH-6315 Oberägeri

Tel.

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monika.seeger@imagenow.ch www.imagenow.ch

Management / Marketing

Eine Lean Leadership-Kultur im Unternehmen entwickeln Viele Unternehmen spüren: Wir müssen unsere Führungskräfteentwicklung auf eine neue Grundlage stellen. Sonst können wir den Changebedarf in unserer Organisation nicht mehr meistern und unsere Führungskräfte brennen aus. Meist orientieren sie sich beim Entwickeln neuer Führungskräfteentwicklungskonzepte am Lean Leadership-Development-Modell.

Management / Marketing

m wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir die Qualität unserer Leistung kontinuierlich steigern. Top-down können wir aber immer schwieriger erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Also müssen unsere Mitarbeiter lernen, selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um Qualität zu produzieren, und die erforderlichen Initiativen ergreifen. Das erkannte in den zurückliegenden Jahren das Management vieler Unternehmen. Entsprechend viele Lean Management-Projekte wurden nicht nur in Produktionsunternehmen mit den Zielen gestartet, •• Verschwendung zu vermeiden, •• die Qualität der Leistung und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und •• die Innovationsgeschwindigkeit und -kraft und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Dabei lautete ein übergeordnetes Ziel stets: Die kontinuierliche Verbesserung soll ein stabiler Prozess werden, der sich selbst trägt, weil das Streben nach Qualität und kontinuierlicher Verbesserung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.

Viele Lean-Projekte erreichen die Ziele nicht Ein hehres Ziel, ein erstrebenswertes Ziel! Doch leider stellten die Unternehmen nach einiger Zeit meist fest: Wir haben zwar unsere Mitarbeiter im Umgang mit den Lean-Methoden und -Tools geschult. Und unsere Führungskräfte haben das Einführen von „Lean“ in ihren Zielvorgaben stehen. Doch trotzdem bleiben in unseren Lean Management-Projekten die erhofften Ergebnisse aus. Zwar haben wir einige punktuelle Verbesserungen erzielt, ein grundlegender Wandel hat sich in unserer Organisation aber nicht vollzogen. Und in unseren Meetings wird zwar immer wieder der Geist der kontinuierlichen Verbesserung beschworen, doch im Betriebsalltag ist er nicht spürbar. Und weil wir die Köpfe der Mitarbeiter nicht erreicht haben, schlafen unsere Lean-Initiativen immer wieder ein – zumindest wenn wir

top-down nicht viel Zeit und Energie investieren, um den Prozess am Leben zu erhalten.

Illusion ist, das haben die meisten Unternehmen inzwischen erkannt.

Eine Ursache dafür, dass viele Unternehmen diese Erfahrung sammelten, ist: Sie unterschätzten anfangs oft,

Lean- und KVP-Kultur bleibt ein Muss

•• welch radikalen Kulturwandel es im betrieblichen Alltag darstellt, eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung in einer Organisation zu verankern und •• wie viel Ausdauer, Mühe und Geduld es bedarf, bei den Mitarbeitern das erforderliche Mindset, also das erforderliche Bewusstsein und Selbstverständnis zu schaffen. Viele Unternehmen dachten: Es genügt, wenn wir die erforderlichen Instrumente implementieren – entweder durch eine temporäre externe Beratungsunterstützung oder indem wir unsere Mitarbeiter zu ein, zwei KVP- oder Lean Management-Seminaren schicken. Dass dies eine

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Deshalb suchen sie nach Wegen, wie sie trotzdem das angestrebte Ziel erreichen können – nämlich in ihrer Organisation eine Kultur der kontinuierlichen Veränderung zu schaffen. Denn hieran führt kein Weg vorbei, und zwar nicht nur in der Produktion. Auch dies wurde den Unternehmen in den letzten Jahren bewusst. Aus folgenden Gründen: In vielen Unternehmen ist inzwischen aufgrund der Globalisierung, des rasanten technischen Fortschritts und der raschen Veränderungen, die sich in ihrem Markt vollziehen, der Change-, sprich Innovationsbedarf in allen Bereichen und auf allen Ebenen so groß, dass er in Top-down-Projekten allein nicht mehr gemanagt werden kann – auch weil die Mitarbeiter zunehmend in bereichs-und teilweise sogar unternehmensübergreifenden netzwerkartigen

Management / Marketing

Strukturen arbeiten. Deshalb kann der Change- und Innovationsbedarf auch immer schwieriger zum Beispiel durch eine zentrale Organisationsentwicklungsabteilung erfasst werden. Also muss sich die Initiative zur Innovation und somit auch zum Produzieren von Qualität auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

men in ihren Führungsleitlinien verankert, ihre Führungskräfte sollten Coachs ihrer Mitarbeiter sein, also Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass diese die für die (künftige) Arbeit erforderliche Kompetenz aufbauen.

Entsprechendes gilt für den Lern- und Entwicklungsbedarf, der aus dem Change- und Innovationsbedarf resultiert. Auch er ist in vielen Unternehmen so groß, dass er mit top-down organisierten Personalentwicklungsmaßnahmen immer schwieriger gedeckt werden kann. Zudem ist er so individuell, dass er zentral, also zum Beispiel durch die Personalabteilung, immer schwieriger erfasst werden kann. Folglich muss sich auch die Initiative zum Aufbau der zum Produzieren von Qualität erforderlichen Kompetenz und zum Befriedigen des hiermit verbundenen Lernbedarfs stärker auf die Bereichs- und Prozessebene verlagern.

Führungskräfte sind überfordert Dies ist ein richtiger Ansatz, der jedoch unter den gegebenen Rahmenbedingungen bei den oft ohnehin an der Belastungsgrenze arbeitenden Führungskräften zu einer weiteren Mehrbelastung führt. Denn zum einen sind sie selbst nicht hinreichend für diese Aufgabe qualifiziert, und zum anderen sehen sie sich vielfach mit Mitarbeitern konfrontiert, die •• weder das Bewusstsein verinnerlicht haben, dass sie ihre Kompetenz kontinuierlich weiterentwickeln müs-sen,

Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden Viele Personalmanager haben diese Entwicklungslinien bereits vor Jahren erkannt. Und unter dem Stichwort „Employability“ formulierten sie die These: Die Mitarbeiter müssen „Selbstentwickler“ werden. Das heißt, die Mitarbeiter müssen selbst erkennen, wo bei ihnen ein Lern- und Entwicklungsbedarf besteht und diesen entweder selbst befriedigen können oder mit selbstorganisierter Unterstützung. Und die Führungskräfte an der operativen Front? Sie müssen zu Persönlichkeiten heranreifen, die diese Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern fördern und so dazu beitragen, dass •• die Performance ihres Bereichs kontinuierlich steigt und •• das Unternehmen schneller auf Veränderungen reagieren kann. Thematisiert wurde dieser Sachverhalt in Personalerkreisen jedoch zumeist theoretisch. Konkrete Konsequenzen wurden hieraus selten gezogen und wenn dann primär im Bereich Führungskräfteentwicklung. So haben inzwischen viele Unterneh-

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um gute Mitarbeiter (und somit beschäftigungsfähig) zu bleiben, •• noch über die Kompetenz verfügen, die aufgrund veränderter Anforderungen bei ihnen entstehenden Lern- und Entwicklungsbedarfe zu erkennen, •• noch über die Kompetenz und/oder Bereitschaft, erkannte Lern- und Entwicklungsbedarfe selbstständig zu befriedigen. Die Folge: Die Führungskräfte müssen im Arbeitsalltag nicht nur viel Überzeugungsarbeit leisten. Sie müssen auch mit Widerständen kämpfen. Und immer wieder müssen sie korrigierend und unterstützend eingreifen, weil die erbrachte Leistung nicht mehr den Kundenanforderungen entspricht. Oder anders formuliert: Das Streben nach einer kontinuierlichen Kompetenz- und somit Qualitätsverbesserung stellt bei ihren Mitarbeitern noch keinen stabilen Prozess dar. Er muss stets aufs Neue angestoßen

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werden, was viel Zeit und Energie seitens der Führungskräfte erfordert und ihr Gefühl des Überlastetseins forciert.

in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.

Ein solcher Ansatz greift zu kurz, das haben inzwischen viele Unternehmen erkannt. Zentrales Ziel muss es vielmehr sein, den Mitarbeitern das Bewusstsein zu vermitteln, dass die Notwendigkeit, sich zu verändern beziehungsweise regelmäßig die eigenen Denk- und Handlungsmuster zu überdenken, ein integraler Bestandteil nicht nur des Arbeitsalltags ist; des Weiteren ihnen das Selbstbewusstsein zu vermitteln „Irgendwie schaffe ich …“ beziehungsweise „… schaffen wir das schon“, so dass sie, wenn sie vor neuen Herausforderungen stehen, nicht in eine Schockstarre verfallen, sondern

Lean Leadership: ein potenzieller Lösungsweg

Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.

Diesen Zusammenhang hat eine Reihe von Unternehmen erkannt. Deshalb stellen sie neben ihren Führungskräfteentwicklungs- auch ihre Personalentwicklungskonzepte grundlegend in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu lösen. Dabei orientieren sie sich zunehmend an den Grundmaximen des Lean Leadership-Development-Modells.

In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte und die gesamte Organisation eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen.

Auf dem Weg zur lernenden Organisation

Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen. Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren. Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche)

oder vergleichbare Work-Life-BalanceAngebote unterbreitet werden.

Von einer Führungskräfteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen, dass sich die Innovationskraft ihrer Organisation erhöht; des Weiteren, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der Führungskräfte führt – und zwar in dem Maße wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenständig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln. Insofern sehen die Unternehmen hierin auch eine Maßnahme, einem Burn-out, der vielen Führungskräften droht, entgegenzuwirken. Denn eine Fiktion ist es, darüber sind sich alle Personalverantwortlichen einig, anzunehmen, dass der Veränderungsdruck, der auf den Unternehmen und somit ihren Mitarbeitern lastet, in den kommenden Jahren sinkt. Also gilt es die Resilienz, sprich die Fähigkeit der Mitarbeiter, mit dem Druck umzugehen, zu erhöhen – jedoch nicht wie in der Vergangenheit dadurch, dass ihnen ein, zwei Stressmanagement-Seminare

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•• diese eigeninitiativ angehen und •• sich eigeninitiativ die erforderlichen Kompetenzen aneignen, um auch künftig gute Mitarbeiter zu sein und Qualität zu produzieren. Je mehr die Mitarbeiter hierzu bereit und fähig sind, umso stärker werden auch ihre Führungskräfte entlastet, da sie seltener korrigierend, steuernd und unterstützend eingreifen müssen. Und das Unternehmen? Es hat seine Innovationsfähigkeit und -kraft und somit Wettbewerbsfähigkeit erhöht, da es sich zu einer lernenden Organisation entwickelt hat.

Kontakt Dr. Daniela Kudernatsch Inhaberin Unternehmensberaterin Fachbuchautorin

KUDERNATSCH Consulting & Solutions Fußsteinerstraße 3 D-82064 Straßlach bei München Tel.

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IT / Technik

Smarte Business Collaboration für agile Unternehmen Die Erkenntnis, dass Wissen eine Ressource ist, ist längst Allgemeingut. Eine Disziplin wie das Wissensmanagement beschäftigt sich seit geraumer Zeit mit Strategien, diese Ressource zu systematisieren und in Unternehmen besser verfügbar zu machen.

n der Regel läuft das auf eine Veränderung bestehender Arbeits- und Kommunikationsstrukturen hinaus – sie werden entweder ergänzt oder gar ersetzt. Das kann Vorteile haben und zu nachhaltigen Verbesserungen führen. Solche Veränderungen sind aber immer mit einem beträchtlichen Aufwand verbunden und stoßen meist auf wenig Gegenliebe.

Denn die etablierten Strukturen sind im Arbeitsalltag fest verankert, und sie haben sich in vielen Szenarien bewährt. Wesentlich einfacher und effizienter ist es daher, die bestehenden Strukturen zu optimieren, präziser ineinandergreifen zu lassen, stärker zu vernetzen, kurz: ihre Intelligenz zu steigern. Anstatt Arbeitsprozesse und Unternehmenskommunikation

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völlig neu zu organisieren, wird die bestehende Organisation effizienter. Business Collaboration geht diesen Weg – und webbasierte Business CollaborationLösungen ebnen ihn. Hinzu kommt: In vielen Branchen findet schon heute Wertschöpfung an unterschiedlichen Orten statt, zu unter-

IT / Technik

schiedlichen Zeiten, in unterschiedlichen Teamkonstellationen. Technologien wie Cloud Computing und Mobility geben dabei die Richtung vor: „Bring Your Own Device“ und leistungsfähige mobile Netze machen Mitarbeiter hierbei unabhängiger, schaffen persönliche Freiräume und flexibilisieren Arbeitszeiten. Auch Führung und Management werden unabhängiger: weitreichende Entscheidungen werden unterwegs getroffen, durch einen Klick aufs Tablet. Zukunftsfähige Business Collaboration-Lösungen – im Folgenden kurz BC-Lösungen – müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen, oder mehr noch, ein Teil davon sein.

Prozesse zwischen Erfolg und Chaos Business Collaboration-Initiativen und die hierbei eingesetzte Software müssen Herausforderungen in mehreren Kategorien bewältigen. Prinzipiell sind dies Organisation, Kommunikation und Compliance sowie respektive Sicherheit. Organisation betrifft beispielsweise die Ordnung und Systematisierung von unternehmensweiten Inhalten, wie sie Dokumente, Verträge, Mediadateien und E-Mail darstellen. Eine Systematik festzulegen, ist Aufgabe des Unternehmens, BC muss sie nur vollständig abbilden können. Hier lässt sich einwenden, das sei die Aufgabe von Dokumentenmanagement-Systemen. Richtig: Deswegen ist jedwede Business Collaboration-Lösung, die nicht über ausgereifte ECM-Funktionalitäten verfügt, schlicht mangelhaft. Gerade bei großen Projektteams, eventuell unter Einschluss von freien externen Mitarbeitern, ist es unabdingbar, den Überblick über die Anzahl und die Aktualität von Dokumenten zu behalten. Damit hier kein Chaos ausbricht, muss eine BC-Lösung gewährleisten, dass jedes Dokument seinem Absender eindeutig zugeordnet werden kann und sich in der Versionierung von den anderen unterscheidet. Außerdem muss sie gewährleisten, dass diese Dokumente entweder automatisiert oder über einen nicht zu übergehenden, klar definierten Workflow in einem Ablagesystem geordnet hinterlegt werden. Das verhindert Versionswirrwarr und einzelne Dokumente lassen sich jederzeit schnell wiederfinden. Außerdem entscheidend: die Vielzahl der einzelnen Arbeitsschritte

zwischen dem Beginn eines Projekts und seinem Abschluss sind so revisionssicher und nachvollziehbar dokumentiert. Abgesehen von der großen Arbeitserleichterung wird damit auch eine zentrale Forderung der Compliance erfüllt. Im Regelfall führen Unternehmen aber nicht nur ein Projekt durch bzw. sind nicht nur an einem Projekt beteiligt. BC-Initiativen müssen daher in der Lage sein, unterschiedliche Projekte so darzustellen, dass die Übersichtlichkeit für alle Beteiligten gewahrt bleibt, gleichzeitig aber für den einzelnen Mitarbeiter kein unnötiger Arbeitsaufwand entsteht. Eine Möglichkeit ist die Einrichtung unterschiedlicher virtueller Projekträume über eine BC-Plattform, in der die oben beschriebenen ECM-Funktionen für jedes Projekt zu Verfügung stehen. Nachvollziehbarkeit, sichere Ablage und schnelles Auffinden von Ergebnissen sind dann für jedes Projekt garantiert. Damit auch die Mitarbeiter den Überblick behalten, sollte die Plattform über eine ausgefeilte Managementoberfläche verfügen, in der alle persönlichen Projekte übersichtlich zusammengefasst werden. Von hier aus muss ein direkter Zugriff auf alle Informationen wie Termine, Kontaktdaten, Nachrichten sowie Dokumente möglich sein. Inhalte sollten sich einfach und nut-

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zerfreundlich per Drag & Drop einbinden lassen, und Statusanzeigen visualisieren den Fortschritt bei einzelnen Aufgaben und Projekten. Das erleichtert es den Mitarbeitern, ihre Tätigkeiten zu priorisieren, dokumentiert für das Projektteam sichtbar das bis dato erreichte und wird in Verbindung mit definierten Workflows zu einem Garanten effizienter Zusammenarbeit. Die Oberfläche sollte zudem so gestaltet sein, dass sie auch auf den kleineren Displays mobiler Endgeräte problemlos dargestellt werden kann.

Alle machen mit – und jeder was er soll Der zweite Garant für eine effiziente Zusammenarbeit ist eine funktionierende, offene Kommunikation. Offen meint hier nicht einen für alle transparenten Dialog, bei dem wie im Brainstorming-Verfahren alle alles in einen Topf werfen und hoffen, dass etwas Nützliches dabei herauskommt. Offen meint eine Kommunikation, die prinzipiell alle Projektbeteiligten einbindet und ihnen die Möglichkeit bietet, sich über konkrete Fragestellungen auszutauschen – allerdings in dem Maße, wie sie von diesen Fragestellungen betroffen sind. Die flexible Definition von Berechtigungsstufen und Verwaltung von

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aufweisen: Erstens gewährleisten Cloud Computing-Technologien und Apps für mobile Endgeräte einen browserbasierten Zugang rund um die Uhr und von jedem Ort der Welt aus. Die Investitionskosten sind niedrig, und die Plattform kann auch von Businesspartnern sofort eingesetzt werden. Das zweite Kriterium ist eine hohe Usability. Nur wenn die Plattform intuitiv zu bedienen, optisch an bekannte grafische Oberflächen angelehnt und zudem mehrsprachig ist, wird sie ohne Schulungsaufwand einsetzbar sein und von allen Nutzern, auch von internationalen Partnern, akzeptiert werden.

Fazit Teams sowie Filterfunktionen ermöglicht es hier, den Austausch besser zu koordinieren und in gewinnbringende Bahnen zu lenken. Für allgemeine Fragen oder Anmerkungen sollte es ein virtuelles Forum geben. Offen bedeutet zudem, dass die Kommunikation über Kanäle geführt wird, die jedem Projektmitarbeiter zur Verfügung stehen. Das ist in der Regel die E-Mail. Unter den Gesichtspunkten Organisation und Compliance müssen die E-Mail-Funktionalitäten einer BCPlattform aber garantieren, dass die relevanten Nachrichten nicht in einer Flut von E-Mails verloren gehen. Der zentrale Ort für vertrauliche wie auch projektrelevante Nachrichten eines Nutzers sollte daher ein persönliches Konto innerhalb der Plattform sein – inklusive intelligenter Ablagestrukturen, einer leistungsstarken Suche und der Möglichkeit, direkt von einer Nachricht in das richtige Projekt zu springen. Vor dem Hintergrund der Zusammenarbeit mit externen Projektmitarbeitern oder dem Einsatz von mobilen Endgeräten muss die Übermittlung zudem sicher bzw. bei Bedarf vertraulich sein. In den Bereich Kommunikation fällt schließlich auch die Aufgabe, Verantwortlichkeiten transparent und eindeutig zu verteilen. Kennt jeder seine und die Aufgaben der anderen, versandet nichts mehr im Zuständigkeitschaos. Beachten BC-Initiativen diese Aspekte, dann verfügen alle Mitarbeiter jederzeit über den gleichen Kenntnisstand, sind optimal miteinander vernetz und wissen immer genau, wer für spezifische Fragestellungen der richtige Ansprechpartner ist. Wird das Know-how derart über eine

BC-Plattform gebündelt, steht einer effizienten, produktiven Zusammenarbeit fast nichts mehr im Weg.

Entscheidungsmanagement Eine Hürde gilt es allerdings noch zu meistern. Denn Projekte werden nicht verwirklicht, indem jeder nur einen Teil beisteuert und schließlich wie durch Zauberhand ein verwertbares Ergebnis entsteht. Regelmäßig müssen Entscheidungen getroffen werden – im Regelfall von einem kleinen Kreis von Führungskräften, manchmal auch von nur einer Person. Dank des einheitlichen Wissensstands und der Nachvollziehbarkeit von Prozessen ermöglicht Business Collaboration den Entscheidern bereits die grundlegende Meinungsbildung. Aber BC-Plattformen bieten noch mehr. Durch sie können Entscheidungen als eigenständiger Projektarbeitsschritt definiert und dann im kleinen Kreis geprüft, diskutiert und schließlich getroffen werden. Stehen besonders weitreichende Entscheidungen an oder fällt die Konsensbildung schwer, stehen Umfrageund Abstimmungstools zur Verfügung. Zusätzlich kann festgelegt werden, ob die Entscheidung nur die Entscheider oder alle Teammitglieder sehen dürfen. Ein eigenständiger Bereich in der persönlichen Projektmanagementoberfläche sollte alle Entscheidungen eines Nutzers sammeln – bereits getroffene wie noch ausstehende. Neben der breiten Palette an Funktionalitäten und einer zentralen übersichtlichen Managementoberfläche sollten BC-Plattformen zwei weitere Merkmale

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Die ideale Business Collaboration-Plattform verbindet also nutzerfreundliche Collaboration-, Projektmanagementund DMS-Funktionen, erlaubt damit standortunabhängige, effizient vernetzte Arbeitsprozesse und garantiert mittels durchgängiger Dokumentation der Arbeitsschritte und projektbezogener Speicherung von Dokumenten und Nachrichten einen sicheren Rahmen für alle Entscheidungen. Unternehmen werden intelligenter, Effizienz und Produktivität steigen und die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter bleibt auf hohem Niveau.

Kontakt Matthias Kunisch Geschäftsführer

forcont business technology gmbh Nonnenstraße 39 D-04229 Leipzig Tel. Fax

+49 (0)34 148 503 21 +49 (0)34 148 503 99

matthias.kunisch@forcont.de www.forcont.de

IT / Technik

Eine Online-Marketing-Strategie entwickeln – 10 Tipps Freiberufler und Dienstleister, gleich welcher Couleur, müssen heute möglichst viele Spuren im World-Wide-Web hinterlassen, damit ihre potenziellen Kunden sie finden. Das fällt ihnen oft schwer, weil sie für ihre Unternehmen keine OnlineMarketing-Strategie entwickelt haben.

„Wie machen Sie Ihre Kunden darauf aufmerksam, dass es Ihr Unternehmen gibt?“ „Wie vermitteln Sie ihnen, dass es ihnen einen Nutzen bieten könnte?“ „Wie …..?“ Stellt man Dienstleistern und Freiberuflern solche Fragen, dann merkt man meist schnell: Sie haben keine Marketing- und Vertriebsstrategie für ihr Unternehmen formuliert, obwohl der Marketing- und Vertriebsprozess ein Kernprozess in jedem Unternehmen ist.

Entsprechend zufallsgesteuert sind ihre Marketing- und Vertriebsaktivitäten, und entsprechend schwankend ist oft ihr Auftragsvolumen. Noch trostloser sieht es im Bereich Online-Marketing aus. Die meisten persönlichen Dienstleister wie Trainer, Berater und Coachs haben sich noch nie systematisch mit der Frage befasst: Wie stelle ich sicher, dass potenzielle Kunden bei ent-

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sprechenden Suchabfragen bei Google & Co schnell auf mich beziehungsweise mein Unternehmen stoßen? Die meisten geben sich der Illusion hin: Wenn eine Webseite von mir im World-Wide-Web steht, dann habe ich meine Hausaufgaben gemacht. Und die Marketingaffinen unter ihnen? Sie schalten noch einige AdWords-Anzeigen, dann denken sie: Jetzt kann ich mich relaxt zurücklehnen. Eine echte Online-Marketing-Strategie haben auch sie nicht. Diese wird für den Marketing- und Vertriebserfolg von Dienstleister, gleich welcher Couleur, aber immer wichtiger. Denn das Kauf- und Mediennutzungsverhalten ihrer potenziellen Kunden hat sich verändert. Wenn sie heute zum Beispiel einen IT- oder Management-, Ver-

IT / Technik

triebs- oder Steuerberater suchen, dann geben sie in der Regel die betreffenden Suchbegriffe bei Google & Co ein. Und anhand der angezeigten Suchergebnisse verschaffen sie sich einen Überblick, wer ein potenzieller Unterstützer sein könnte. Entsprechend wichtig ist es für Dienstleister bezogen auf die für ihr Unternehmen relevanten Suchbegriffe in den Trefferlisten der Suchmaschinen möglichst weit vorne angezeigt zu werden, damit ihre potenziellen Kunden sie überhaupt als Unterstützer in Betracht ziehen können. Deshalb hier einige Tipps, wie Dienstleister wie Berater, Trainer und Coaches beim Entwickeln einer Online-MarketingStrategie vorgehen sollten.

1. Die Suchbegriffe auflisten. Erstellen Sie zunächst ausgehend von Ihrem Geschäftsfeld eine Liste der potenziellen Begriffe, mit denen potenzielle Kunden von Ihnen nach Anbietern Ihrer Leistung im Netz suchen könnten. Vergessen Sie dabei die Begriffsvarianten nicht. Also beim Begriff „Vertriebstraining“ zum Beispiel die Begriffe „Ver-

triebsseminar“ und „Vertriebsschulung“; des Weiteren „Verkaufstraining“, Verkaufsseminar“ und „Verkäuferschulung“.

2. Die Suchbegriffe analysieren. Analysieren Sie dann mit dem entsprechenden (kostenlosen) Google-

bei Google ein, selbst wenn die „Ausbildung“ faktisch eine Weiterbildung ist.

3. Die Konkurrenz analysieren. Geben Sie die wirklich relevanten Begriffe selbst als Suchbegriffe bei Google & Co ein. Schauen Sie, wie viele Mitbewer-

„Wie machen Sie Ihre Kunden darauf aufmerksam, dass es Ihr Unternehmen gibt?“ AdWords-Tool, wie häufig die von ihnen aufgelisteten Begriffe als Suchbegriffe bei Google eingegeben werden. Überlegen Sie sich anschließend im zweiten Schritt, welche der häufig genutzten Begriffe wirklich von Ihren Zielkunden genutzt werden. So sind zum Beispiel in der Investitionsgüterindustrie eher die Begriffe „Vertriebstraining“ und „Vertriebsseminare“ gebräuchlich, während man im Handel eher von „Verkaufstraining“ oder „Verkaufsschulung“ spricht. Und wenn sich Männer und Frauen für eine Weiterbildung zum Coach interessieren. Dann geben sie häufiger den Begriff „Coach-Ausbildung“

ber von Ihnen bezogen auf den Begriff AdWords-Anzeigen geschaltet haben; des Weiteren, welche Organisationen auf den ersten beiden Trefferseiten stehen. Stehen dort zum Beispiel wie bei den Begriffen „Projektmanagement“ und „Personalmanagement“ viele Universitäten und Großunternehmen oder wie beim Begriff „Coaching“ viele Verbände und Fachzeitschriften, dann überlegen Sie: Habe ich mit meinen Mitteln selbst bei einer optimalen Optimierung meiner Webseite überhaupt eine realistische Chance weit vorne zu landen? Wenn nein, überlegen Sie sich, ob es nicht sinnvoller wäre, Ihre Webseite statt auf Einzelbegriffe auf solche Suchwortkombinationen wie „Coaching Rhein-Main“ oder „Personalmanagement Mittelstand“ oder auf konkretere Begriffe wie „Change-“ oder „Vertriebscoaching“ zu optimieren.

4. Die Suchbegriffe definieren und kategorisieren. Entscheiden Sie nach den genannten Analyseschritten, auf welche Suchbegriffe Sie Ihre Webseite optimieren. Mehr als ein halbes Dutzend Begriffe sollten dies bei den meist eher schmalbrüstigen Trainer- und Beraterwebseiten nicht sein. Unterscheiden Sie bei den Suchbegriffen zwischen den ein, zwei Top-Begriffen beziehungsweise Suchbegriff-Kombinationen, bei denen Ihre Webseite auf alle Fälle vorne landen muss, und denen, bei denen Sie auch mit einem mittelprächtigen Ergebnis leben können. Überlegen Sie bei den eher weniger umkämpften Suchbegriffen, auf die Sie Ihre Webseite nicht optimieren, inwieweit Sie bei ihnen auch mit Pressemitteilungen auf solchen

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IT / Technik

lichungen von PR-Portalen, auf denen jeder jeden Mist veröffentlichen kann.

9. Die Webpräsenz regelmäßig checken.

(kostenlosen) PR-Portalen wie www.openpr.de oder www.offenes-presseportal. de in den Trefferlisten recht weit vorne landen können. Oder mit Fachartikel, auf redaktionellen Online-Portalen. Denn über die von den Pressemitteilungen und Artikeln generierten Links können Ihre Zielkunden über Umwege auf Ihre Webseite stoßen.

5. Ihre Webseite optimieren. Optimieren Sie den (Quell-)Text Ihrer Webseite auf die von Ihnen gewählten Suchbegriffe. Achten Sie dabei unter anderem darauf, dass, wenn Sie eine Seite zum Beispiel auf „Personalberatung“ optimieren, dieser Begriff mehrfach auf der Seite steht – möglichst als Überschrift gekennzeichnet.

6. Eventuell AdWords-Anzeigen schalten. Schalten Sie, sofern Ihr Budget dies zulässt, für die weniger umkämpften und damit günstigeren Begriffe, auf die Sie Ihre Webanzeigen nicht optimiert haben, AdWords-Anzeigen. Achten Sie dabei darauf, dass die Begriffe schon sehr konkret sind (zum Beispiel „Vertriebsmanagement“ oder „Vertriebssteuerung“), damit die Streuverluste gering sind. Schalten Sie zudem, wenn es schnell gehen muss, nach dem (ersten) Optimieren Ihrer Webseite eventuell zeitlich

begrenzt AdWords-Anzeigen für die Begriffe, auf die Sie Ihre Webseite optimiert haben. Denn es dauert einige Zeit, bis die optimierte Seite im Google-Ranking nach oben geklettert ist.

7. Den Linkaufbau auf die Webseite forcieren. Ein zentraler Einflussfaktor, wie hoch Google eine Webseite rankt, ist, wie viele Links auf die Webseite verweisen. Schließen Sie deshalb mit befreundeten Kollegen, Kunden, Lieferanten sogenannte Linkpartnerschaften ab; das heißt, verweisen sie wechselseitig auf ihre Seiten. Tragen Sie Ihre Kontaktdaten außerdem nebst Webadresse in (kostenlose) Online-Branchenverzeichnisse ein. Platzieren Sie zudem regelmäßig Pressemitteilungen über Ihre Produkte und Leistungen in den PR-Portalen, in denen jeder kostenlos Pressemitteilungen veröffentlichen kann, damit immer mehr Links auf Ihre Webseite entstehen.

Die Google-Rankings verändern sich ständig – unter anderem weil Google regelmäßig seine Kriterien ändert. Hinzu kommt: Auch Ihre Mitbewerber sind nicht inaktiv. Betreiben Sie deshalb mit einem Google-Analyse-Programm ein Monitoring, wie sich Ihre Webseite bezogen auf die von Ihnen definierten Suchbegriffe entwickelt. Aus den Ergebnissen können Sie ableiten, bezogen auf welche Begriffe Sie Ihre Webseite weiter optimieren sollten; des Weiteren für welche Begriffe Sie eventuell unterstützend AdWords-Anzeigen schalten sollten und bei welchen Sie sich dieses Geld künftig sparen können, weil Ihre Webseite bei einer entsprechenden Suchabfrage schon sehr weit vorne angezeigt wird.

10. Daran denken: Die Mühe lohnt sich. Denken Sie beim Optimieren Ihrer Webseite stets daran: Je schneller, einfacher und häufiger Ihre Webseite von Ihren Zielkunden im Netz gefunden wird, umso weniger Zeit und Geld müssen Sie ansonsten in Ihr Marketing investieren. Deshalb lohnt sich Ihr Engagement.

Kontakt Andreas Lutz PR-Journalist SEO-Spezialist

8. Mit Online-PR für Umwege sorgen. Schreiben Sie zu Ihren Kernthemen (beziehungsweise Kernbegriffen) auch regelmäßig Fachartikel, unter denen Ihre Kontaktdaten stehen, und bieten Sie diese den redaktionellen Presseportalen an. Denn Veröffentlichungen auf ihnen beziehungsweise Links von ihnen werden von Google höher bewertet als Veröffent-

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PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. Fax

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Seminare / Coaching

Die Freiheit sich nicht zu ärgern Ärger ist ein ständiger Begleiter vieler Menschen. Einmal Dampf ablassen schadet sicher nicht, wer hingegen stets „geladen“ ist, lebt ungesund. Dabei hätten wir den freien Willen „Stopp“ zu sagen, bevor wir in die Ärgerfalle tappen.

a soll man sich nicht ärgern, wenn man am Morgen bei strahlendem Wetter aus dem Hause geht und beim Verlassen des Büros von einem sintflutartigen Platzregen überrascht wird – selbstverständlich hat man den Schirm zu Hause gelassen. Oder der Lieferant hat Ihnen zum x-ten Mal versprochen,

die wichtige Lieferung komme morgen. Ihre Kunden machen Ihnen derweil die Hölle heiss. Oder Sie ärgern sich und sind gestresst, weil Sie bis zum Abend einen wichtigen Auftrag erledigen sollten, Ihr Chef aber nicht mit den nötigen Informationen herausrückt. Oder Ihr rücksichtsloser Nachbar setzt wieder einmal mitten

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in der Nacht seinen Turbo-Staubsauger in Betrieb. Oder, oder, oder: Gründe sich zu ärgern gibt es jeden Tag zuhauf. Wenn sich keine finden, schafft man sich welche, weil man inzwischen auf Ärger konditioniert ist und nicht mehr ohne auskommt. Man wird zum „Ärger-Junkie“, immer leicht reizbar, stets „geladen“. Wenn wir

Seminare / Coaching

uns ärgern, wütend werden, löst das in unserem Körper eine Reihe von hormonellen Veränderungen aus. Unser Adrenalinspiegel steigt, ebenso i.d.R. unsere Herz- und Atemfrequenz. Der Blutdruck erhöht sich, die Muskeln werden angespannt – man ist bereit zu kämpfen oder zu fliehen.

Ärger mit fatalen Folgen Dieser menschheitsgeschichtlich sehr alte biologische Mechanismus ist an und für sich eine äusserst sinnvolle Einrichtung. Nur kämpfen oder fliehen wir heutzutage oftmals in Ärgersituationen nicht mehr, sondern die Wut und der Ärger bleiben als negative Gefühle in uns gespeichert. Dort entfalten sie ihre unheilvolle Wirkung. Selbst, wenn wir unseren Ärger verbal rauslassen oder in sportliche Aktivitäten umlenken, ist häufiger Ärger ein Gesundheitsrisiko. Wer sich viel ärgert, neigt zu Herz- und Kreislaufbeschwerden wie Bluthochdruck, Schwindelgefühlen, Herzrasen, und Atembeschwerden. Dass ständiger Ärger Magengeschwüre begünstigen kann, ist eine Binsenwahrheit. Dazu kommen die sozial negativen Folgen bei Ärger und Wut. Freundschaften und Partnerschaften gehen in die Brüche, Geschäftskontakte ebenso. Triftige Gründe sich nicht mehr zu ärgern gäbe es also genug. Nur wie soll das

gehen? Sie ärgern sich eben, die Wut überkommt Sie - da helfen keine gut gemeinten Beruhigungsratschläge. Stimmt. Ist man erst einmal verärgert oder wütend, können einen diese negativen Gefühle für Stunden oder im Extremfall für Tage besetzen. Sie müssen nur an den Auslöser Ihres Ärgers denken, und schon sind Sie wieder mitten drin im Strudel. Ärger und Wut sind mächtige Kräfte, die uns – wenn sie uns einmal im Griff haben – nicht mehr so schnell loslassen.

Den Ärgerprozess stoppen Sind wir also unserem Ärger hilflos ausgeliefert? Ich wage zu behaupten: nein, sind wir nicht. Nach meiner Erfahrung gibt es so etwas wie einen freien Willen, ob man sich auf Ärger und Wut einlassen will oder nicht. Wenn die moderne Hirnforschung diesen freien Willen heute relativiert, sagt sie ja nur, dass unsere Willensfreiheit eine beschränkte ist. Sie haben diese Erfahrung sicher schon selbst gemacht: Es gibt ein Zeitfenster, wo Sie noch entscheiden können, ob Sie sich jetzt ärgern oder wieder abregen wollen. Dieses Zeitfenster ist allerdings sehr klein, umfasst nur Bruchteile von Sekunden. Um es wahrzunehmen, braucht es ein hohes Mass an Achtsamkeit. Oft ist es bereits zu spät und der Ärgerprozess nimmt seinen unheilvollen Lauf. Versuchen Sie trotzdem das nächste Mal, wenn Wut

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und Ärger in Ihnen hochkommen, diesen kurzen Moment des freien Willens in Ihrem Bewusstsein festzuhalten. Oft fühlt er sich an wie die berühmte „Stille vor dem Sturm“. In diese Stille atmen Sie dreimal tief aus und denken dabei an nichts. Es klappt vielleicht nicht beim ersten Mal, aber wenn Sie diesen „Ärgerpunkt“ mit der Zeit immer besser spüren, werden Sie weniger in die Ärgerfalle tappen. (Der Autor führt am 6.4.2013 im Zürcher Technopark einen Stressbewältigungs-Workshop durch zum Thema: „Mit Mikropausen entspannt und leistungsfähig durch den Arbeitstag“.)

Kontakt Claude Weill lic. phil. I Erwachsenenbildner SVEB

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Burnout Burnout - Was ist das? Ein Burnout-Syndrom (englisch, to burn out: „ausbrennen“) bzw. Ausgebrannt sein ist ein Zustand ausgesprochener emotionaler Erschöpfung mit reduzierter Leistungsfähigkeit. Es kann als Endzustand einer Entwicklungslinie bezeichnet werden, die mit idealistischer Begeisterung beginnt und sich über frustrierende Erlebnisse zu Desillusionierung und Apathie, psychosomatischen Erkrankungen und Depression oder Aggressivität und einer, wenn nicht schon vorhandenen Sucht, entwickeln kann.

flutung und überhöhten Leistungs- und Erfolgserwartungen. Persönliche Charaktermerkmale wie Perfektionismus oder Unfähigkeit sich abzugrenzen und nein zu sagen, spielen dabei mit. Burnout kann sich auch zu einer eigentlichen Lebenssinnkrise: Was soll dies alles noch entwickeln? Leitende Werte, die dem Leben eine Richtung geben, sind abhanden gekommen. Die gewohnten Möglich-

Burnout ist keine Krankheit, sondern ein Problem der Lebensbewältigung. Es handelt sich um eine körperliche, emotionale und geistige Erschöpfung aufgrund beruflicher Überlastung. Diese wird meist durch Stress ausgelöst, der aufgrund verminderter Belastbarkeit und Beeinträchtigung des individuellen Stressmanagements nicht mehr bewältigt werden kann. Burnout ist ein stressbedingtes Erschöpfungssyndrom und hat zur Folge, dass der Mensch seine Selbststeuerung verliert. Ursache davon ist u.a. die gesamte gesellschaftliche Entwicklung mit zunehmender Hektik, Informationsüber-

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keiten, Einfluss auf sich selbst und das eigene Bedürfnis zu nehmen funktioniert nicht mehr. Die sieben Erkennungsmerkmale von Stress: 1. Konzentrationsstörungen 2. Schlafprobleme

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3. Verspannungen in Form von Kopfund Nackenschmerzen, Rückenbeschwerden 4. Fehlleistungen in der Arbeit 5. Emotionale Instabilität, Gereiztheit und Vergesslichkeit

Das äußert sich in einer zunehmenden Gleichgültigkeit und teilweise zynischen Einstellung gegenüber diesen Personen. Mit anderen Worten: Sie lassen die Probleme und Nöte der Mitmenschen nicht mehr an sich herankommen und konzentrieren sich auf den sachlichen Aspekt der Beziehung. Die Arbeit wird zur reinen unpersönlichen Routine.

6. Mühe, sich zu entspannen 7. Gedanken kreisen, man kann nicht mehr abschalten

Die folgenden Symptome charakterisieren ein Burnout: Emotionale Erschöpfung (exhaustion oder fatigue): Diese Erschöpfung resultiert aus einer übermäßigen emotionalen oder physischen Anstrengung (Anspannung). Es ist die Stress-Dimension des BurnoutSyndroms. Die Betroffenen fühlen sich schwach, kraftlos, müde und matt. Sie leiden unter Antriebsschwäche und sind leicht reizbar. Die Fähigkeit sich zu regenerieren geht verloren. Depersonalisierung: Mit dieser Reaktion auf die Überlastung stellen die Betroffenen eine Distanz zwischen sich selbst und ihren Kunden und Mitarbeitenden her mit schwankenden Gefühlslagen zwischen Gereiztheit, Gefühllosigkeit und Kontaktvermeidung (sozialer Rückzug).

Erleben von Misserfolg: Die Betroffenen haben häufig das Gefühl, dass sie trotz Überlastung nicht viel erreichen oder bewirken. Es fehlen Erfolgserlebnisse. Weil die Anforderungen quantitativ und qualitativ steigen und sich ständig verändern, erscheint die eigene Leistung im Vergleich zu den wachsenden Anforderungen gering. Diese Diskrepanz zwischen Anforderungen und Leistungen nimmt man als persönliche Ineffektivität bzw. Ineffizienz wahr. Dies ist auch eine Folge der Depersonalisierung, weil die Betroffenen sich von ihren Kunden / Mitarbeitern entfernt haben und auf deren Erwartungen nicht mehr wirksam eingehen können. Darunter leidet der Glaube an den Sinn der eigenen Tätigkeit. Menschen mit dem sogenannten «A-TypVerhalten» haben ein erhöhtes Risiko ein Burnout oder auch eine Herz-Kreislauf Erkrankungen, wie Herzinfarkt zu erleiden. Menschen mit Typ-A-Verhalten (Miller 1996) sind Persönlichkeiten die

dazu neigen, sich wettbewerbsorientiert zu verhalten, einen erfolgsorientierten Lebensstil zu führen und unter Zeitdruck zu arbeiten. Gerade Menschen, die mit einer hohen emotionalen Beteiligung, sehr engagiert an ihre Aufgabe herangehen, haben ein erhöhtes Risiko, in einen Burnout-Prozess einzutreten. Wenn neben dieser individuellen Disposition zudem eine betriebliche Kultur besteht, wo nicht das persönliche und emotionale Engagement der betroffenen Person gewürdigt wird, sondern einzig und allein das Ergebnis, der «Outcome» zählt, kann dies zu grosser Frustration und Enttäuschung führen.

Die Symptome des Burnout Ein verbreitetes Modell zur Erklärung des Burnout-Syndroms vor allem in Unternehmen und im Management ist das Konzept des Ungleichgewichts zwischen Anforderungen und Ressourcen, kurz ERI (effort-reward imbalance model) von Johannes Siegrist. Dazu hat Siegrist ein entsprechendes Messinstrument entwickelt, den Fragebogen zur Erfassung beruflicher Gratifikationskrisen (engl. ERI questionnaire). Beispiele für Skalen und Items des ERI sind: „Effort“ •• „Ich habe permanenten Zeitdruck.“ •• „Ich trage viel Verantwortung.“ •• „Ich werde bei der Arbeit häufig gestört.“ •• „In den letzten Jahren wurde meine Aufgabe immer anspruchsvoller.“ „Reward“ •• „Ich werde von meinen Vorgesetzten nicht mit dem nötigen Respekt behandelt.“ •• „Bei Schwierigkeiten bekomme ich keine adäquate Unterstützung.“ •• „Ich werde oft unfair behandelt.“ •• „Meine berufliche unsicher.“

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Zukunft

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Das Ungleichgewicht zwischen Effort und Reward ist laut ERI häufig begleitet durch ein übermäßiges Verpflichten (Commitment (Over-Commitment)), bei dem die Betroffenen sich regelrecht aufopfern. Das äußert sich in Aussagen wie zum Beispiel: „Schon beim Aufwachen denke ich an die Probleme, die mich tagsüber erwarten“. Hinzu kommen oftmals Schlafstörungen. Die Grafik veranschaulicht zusammenfassend die wichtigsten Kerngedanken der Modelle des Ungleichgewichts von Anforderungen und Ressourcen zusammen. Das bedeutet, dass ein signifikantes Ungleichgewicht (zwischen Anforderungen und Ressourcen) mit großer Wahrscheinlichkeit zum Burnout-Syndrom führen wird - insbesondere dann, wenn noch die persönlichkeitsbedingten Verhaltensmuster dazukommen. Der Belastung des Menschen durch seine Umwelt steht seine persönliche Widerstandsfähigkeit (Resilienz) gegenüber. Folgende persönliche Aspekte vermindern diese persönliche Belastbarkeit und begünstigen das Burnout: •• Neurotizismus: Eigenschaften wie Ängstlichkeit, mangelnde Selbstachtung, Neigung zu Irritationen, Sorgen und Depressionen, Neigung zu Zwanghaftigkeit, Schuldanfälligkeit und ein labiles Selbstwertgefühl sind bei Ausbrennern auffällig. •• Perfektionsstreben: Ausbrenner setzen sich oft zu hohe Ziele und haben Probleme, Kompromisse einzugehen. Das wirkt sich nachhaltig auf ihre Handlungsplanung und -bewertung aus. •• Helfersyndrom: Es wird versucht, Versagenserlebnisse und versagte Zuwendung in der Kindheit nun durch die eigene soziale Tätigkeit zu kompensieren. Der Helfer gibt die Zuwendung, die er empfangen möchte. Personen mit dem Helfersyndrom versuchen, ihr labiles Selbstwertgefühl durch die Aufopferung an eine große Aufgabe und die damit verbundene Dankbarkeit vieler Hilfsempfänger zu stabilisieren. •• krankhafter Ehrgeiz: Menschen, deren Selbstwertgefühl größtenteils auf ihren beruflichen Leistungen beruht, zeigen eine häufig krankhafte Sucht nach Er-

folg. Diese wird meist durch die elterliche Erziehung geprägt, nämlich genau dann, wenn die Zuneigung und Liebe direkt von den vorgezeigten Erfolgen der Kinder abhängt. •• besondere persönliche Defizite: Eine schlechte Ausbildung, die Misserfolge provoziert und die Unfähigkeit, anderen Grenzen zu setzen, können ein Burnout begünstigen. Als Ansatzpunkt zur Vorbeugung und Therapie dieses Syndroms resultiert aus diesem Modell die Wiederherstellung des Gleichgewichts. Dazu sind bestimmte Kompetenzen, wie zum Beispiel der Selbstregulierung, des Selbstmanagements oder der Umsetzungskompetenzen notwendig. Das Burnout-Syndrom kann ähnliche Symptome wie das Boreout-Syndrom aufweisen. Dieser Begriff kommt aus dem englischen to bore: sich langweilen und bezeichnet den Zustand beruflicher Unterforderung und Unzufriedenheit. Dieser Zustand kann von gleichzeitig hoher Geschäftigkeit und reduzierter Leistungsfähigkeit sowie emotionaler Erschöpfung begleitet sein. Ein Burnout hat ähnliche Symptome wie eine Depression. Der wesentliche Unterschied ist der, dass ein Burnout ausschliesslich im Zusammenhang mit der Arbeit bzw. dem Arbeitsstress entsteht, es handelt sich also um eine kontextuelle Störung, während der Depression ein solcher Bezug fehlt. Eine Depression entwickelt sich hingegen im allgemeinen Lebenskontext. Wenn sich aber ein Burnout intensiviert, kann es in eine voll ausgeprägte Depression übergehen.

Burnout und Neurobiologie Burnout ist ein neurobiologisches Problem. Langanhaltende Stressbelastung führt zu neurobiologischen Reaktionen im Gehirn. Die Verarbeitung der über die Sinneskanäle aufgenommen Ereignisse, die normalerweise im Tiefenschlaf aus dem Emotionszentrum unseres Gehirns verarbeitet und abgelegt werden, können nicht mehr bewältigt werden. Aufgrund der

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Schlafstörungen werden die Erlebnisse nicht verarbeitet und stauen sich. Es entsteht eine Fragmentierung, weil die Nerven unter Stress nur noch Fragmente leiten (NSF) in Verbindung mit Cortisol-Ausschüttung. Der Körper schaltet in einen Ausnahmezustand. In diesem Ausnahmezustand verengt sich die Wahrnehmung. Das bedeutet, dass Menschen mit Burnout eine Realitätsverminderung haben bis hin zum Realitätsverlust. Sie können die Situation, in der sie sich befinden, und ihr Handeln nicht mehr richtig einschätzen. Dieser Stressspeicher und die damit verbundene Fragmentierung muss zuerst aufgelöst werden, bevor man sich mit den Themen und Lebensumständen beschäftigen kann, die zu den Stressbelastungen geführt haben.

Was ist Neuroimagination? Das Neuroimaginations-Coaching (http://neuroimagination.de) macht im Prinzip das, was sonst im Traum passiert. Durch Entspannungsübungen wird der Körper zuerst heruntergefahren. Mit Hilfe einfacher Methoden können die neuronalen Netze des Körpers aktiviert und beide Gehirnhälften synchronisiert werden. Mit dem Imaginieren von inneren Bildern, werden die negativen Bilder bearbeitet und Schritt für Schritt der Stresspeicher aufgelöst und der Betroffene kommt wieder zu Kraft. Durch die Auflösung von limitierenden Ereignissen in der Biographie kann sich das individuelle Potenzial wieder entfalten. Neuroimagination® wurde in der Schweiz in interdisziplinärer Forschungsarbeit unter der Leitung von Horst Kraemer entwickelt. Das Entwicklungs-Team hat die methodischen Ansätze, Erkenntnisse und Forschungsergebnisse der •• Neurobiologie, •• Stressforschung und •• Psychotraumatologie zu einem neuen Coachingansatz synthetisiert. Mit Neuroimagination® kann man aktiv die Stresshormone steuern und verfügt somit über eine

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starke Methode zur Selbststeuerung. Neuroimagination® wirkt durch eine sehr fein abgestimmte Kombination verschiedenster Techniken, die in ihrem Zusammenspiel für schnelle, effiziente und nachhaltige Ergebnisse sorgen. Neuroimaginations-Coaching wirkt, weil das Coaching gezielt Einfluss nimmt auf die Hormonproduktion: •• durch die innere Ausrichtung auf einen gewünschten Zustand •• durch die Atmung •• durch die Aktivierung beider Gehirnhälften •• durch die Absenkung der Körper frequenz •• durch innere Bilder •• durch eine Aufmerksamkeitsfokussierung •• durch die Verankerungstechnik mittels Hypnose, die eine Wiederholbarkeit der Stimulation erleichtert •• durch die Integration auf körperlicher Ebene.

Neuroimaginations-Coaching Das Stresscoaching mit Neuroimagination findet in folgenden Phasen statt:

den angestrebten inneren und äusseren Zielen zusammen? 7. Neuausrichtung: Wie gestalte ich mein Leben nach der Krise?

1. Erfassung der Grundsituation, Analyse durch einen Check-up 2. Kognition: Die Stressbiologie wird erklärt und in Beziehung zur eigenen Situation gebracht. 3. Selbststeuerung und Entspannungsfähigkeit: Der Mensch lernt, den Stoffwechsel im Gehirn wieder zu aktivieren und seine Willensfähigkeit zu erreichen.

Kontakt Heinz Léon Wyssling

4. Auflösen von Stressspeichern, Aufheben der Nervenfragmentierung durch Stress. Herstellen der inneren Wahl und Entscheidungsfähigkeit.

Dipl.Supervisor Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginationscoach®

5. Lokalisieren der inneren Antreiber und Saboteure. Welche unbewussten Beweggründe treiben den Menschen an, welche Werte und Sinnkonflikte trägt ein Mensch?

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6. Erzeugen einer persönlichen Zielsicherheit: Inwieweit passen Planung und Gestaltung meines Lebens mit

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Micropausen am PC-Arbeitsplatz (4.Teil – Die besten Übungen für die Augen)

Bildschirmarbeit ist Schwerstarbeit für unsere Augen. Mehrere Tausend Kopf- und Blickbewegungen zwischen Bildschirm, Tastatur und Vorlage und 8.000 bis 16.000 Pupillenreaktionen pro Tag. 30 % der Beschäftigten am Bildschirmarbeitsplatz klagen über häufige und ständige Augenbeschwerden. Die beste Vorbeugung sind einmal mehr kurze, regelmässige Pausen am PC.

„Distanz schärft den Blick...“ Mit diesem Zitat möchte ich kurz darauf hinweisen dass unsere Augen von der Evolution primär einmal für das Jagen und Sammeln in der freien Natur „konzipiert“ sind. Der Homo sapiens ist ein sehr anpassungsfähiger Organismus, aber es ist erst wenige Jahre her dass wir unsere

Augen (zu) viele Stunden auf die Displays unserer PC´s , Natels und Handhelds richten. Dies sowohl bei der Arbeit als auch privat, beim «Surfen» im Internet oder bei PC-Spielen. Die Augen werden dabei stark beansprucht. Sie müssen sich ständig an unterschiedliche Sehentfernungen anpassen. Je

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nach Tätigkeit wandert der Blick zwischen 12.000-33.000 Mal vom Bildschirm zur Vorlage und zurück. Und die unterschiedlichen Helligkeiten provozieren zwischen 8000-16000 Pupillenreaktionen pro Tag. Hinzu kommt noch das Problem der Sichtfixationen. Damit ist das lange Starren auf gleiche Objekte im gleichen Winkel und in gleich naher Entfernung gemeint. Auch das ist wenig entspannend für die Organe unseres primären Wahrnehmungskanals. Kein Wunder, wenn die Augen bei diesen Anstrengungen „schlappmachen“. Denn eigentlich sind sie für umherschweifende Blicke geschaffen. Nur dann sind die Belastungen ausgewogen, die Beanspruchungen gering.

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Abwechslung ist also auch hier gefragt! Und die lässt sich nicht durch eine gute Beleuchtung oder einen ergonomischen Bildschirm ersetzen! Wirklich wohltuend für die Augen ist eine Organisation der Arbeit, die einen Wechsel zwischen Bildschirmarbeit und anderen Tätigkeiten vorsieht, Stichwort ist hier: Mischarbeit! Grundsätzlich gilt: Jeder Tätigkeitswechsel ist auch ein visueller Belastungswechsel und damit ein Schongang für die Augen. Und die vorgeschriebenen Kurzpausen sollten dafür genutzt werden, die Blicke schweifen zu lassen, oder noch besser, ein wenig Augengymnastik zu machen. Doch zuvor ein prüfender „Blick“ auf die „augengerechten“ Verhältnisse an Ihrem PC-Platz:

Kleine Checkliste „Bildschirm“

•• Genügend großen Sehabstand einhalten! (> 50 cm bei 15 Zoll-Monitoren, entsprechend mehr bei größeren Bildschirmen, maximal 80cm) •• Für Flimmerfreiheit sorgen Bildschirme mit hoher Bildwiederholfrequenz (ab 14 Zoll Bilddiagonale > 90Hz). Dies können Sie einstellen unter „Eigenschaften von Anzeige“ (rechter Mausklick auf Ihrem Desktop) dann „Einstellungen“, „Erweitert“ dann unter „Monitor“ auf „Bildschirmwiederholfrequenz“ oder Bildschirmaktualisierungsrate“. Wählen Sie die höchste Hz (Hertz) Zahl die Ihr Monitor hergibt.

Anmerkung zu den Micropausen Die vorgestellten Übungen sind der Vorbeugung zuzuordnen und daher bei chronischen Schmerzen kein Ersatz für eine individuelle und fachliche Diagnose und ggf. eine individuelle Therapie. Ich wünsche Ihnen, dass Sie durch Ihre präventiven Massnahmen davon verschont bleiben. Damit die positiven Wirkungen voll zum Tragen kommen, gilt: •• Mehrere kurze Pausen sind erholsamer als wenige lange Pausen.

•• Ausreichende Zeichengröße schont die Augen! (bei 50 cm Sehabstand Schriftgröße nicht kleiner als 3 mm)

•• Je schwieriger die zu bewältigende Aufgabe, desto häufiger und länger sollten Pausen eingelegt werden.

•• Bei jeder Helligkeits- und Kontrasteinstellung müssen die Zeichen scharf und deutlich sein!

•• Empfohlen werden drei bis fünf Micropausen von etwa 30-60sec. pro Stunde.

•• Bildschirm nicht direkt ans Fenster stellen! (Abstand: > 60 cm) •• Blickrichtung parallel zur Fensterfläche! •• Die oberste Bildzeile sollte unterhalb der Augenhöhe liegen (bei einer bequemen und aufrechten Sitzposition, mit einem leicht nach unten geneigten Blickwinkel, etwa 25-30°)! •• Bildschirme mit Positivdarstellungen verwenden! (Dunkle Zeichen, heller Hintergrund)

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Micropausen in der Praxis – die Übungen Nachfolgend die besten Übungen die Ihnen helfen sich vorbeugend gegen Ermüdung und einseitiger Belastung der Augen schützen. Die beste Frequenz ist eine Micropause von etwa 30-60sec. alle 15-20 Minuten:

Übung 1 - «Palmieren» Reiben Sie Ihre Handinnenflächen bis diese gut warm werden. Nun stützen Sie sich mit Ihren Ellenbogen auf dem Tisch ab und legen den Kopf in die Hände. Dabei bedecken Sie die Augen mit den Handinnenflächen, ohne dabei die Augäpfel zu berühren. Atmen Sie 3x tief und bewusst ein

Übung 2 - «Blinzeln» Schliessen Sie Ihre Augenlieder so dass sich die Lieder sanft berühren. Bewegen

Sie nur die Augenlieder die bei der nahezu Schliessung der Augen stark blinzeln. Dies reinigt und befeuchtet die Augen.

Übung 3 – «Achterbahn» Schliessen Sie Ihre Augen. Denken Sie an eine liegende Acht. Beginnen Sie nun mit den Augen die Acht nachzuzeichnen. Zunächst 6x in die eine Richtung und dann wechseln.

Halten Sie den Kopf ruhig. Bewegen Sie Ihre Augen bzw. Ihren Blick soweit es geht nach oben und dann nach unten (2x) Dann rechts und links 2x. Nun fahren Sie mit den Augen ein Viereck nach, erst 2x in die eine Richtung, dann wechseln.

Übung 4 – «Daumenfokus» Halten Sie einen Daumen so nahe vor die Nasenspitze dass Sie ihn gerade noch scharf sehen können. Wechseln Sie nun Ihren Blick vom Daumen zu einem Gegenstand der am anderen Ende des Raumes ist. Wechseln Sie 10x.

Übung 5 – «Blick in die Ferne»

Kontakt

Schauen Sie aus dem Fenster und fokussieren den entferntesten Punkt. Dann wechseln Sie ohne den Kopf zu bewegen zu einem Gegenstand im Raum, z.B. Fensterbrett. 10x wiederholen.

Ole Petersen

Übung 6 – «Der Stift»

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Halten Sie einen Bleistift in Augenhöhe nahe an der Nase. Fixieren Sie den Bleistift mit Ihren Augen. Nun bewegen Sie Ihre Hand von der Nase weg bis der Arm gestreckt ist. Der Blick bleibt auf der Spitze des Bleistifts. Langsam vor und zurück für etwa 25sec.

Übung 7 – «Augenjogging»

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Das Rückenproblem in der Arbeitswelt heute Sie kennen dieses Gefühl. Seit längerer Zeit sitzen Sie praktisch bewegungslos an Ihrem Arbeitsplatz vor dem PC und konzentrieren sich auf eine Aufgabe. Irgendwann dringt dieses Gefühl von Unwohlsein oder sogar Schmerz langsam in Ihr Bewusstsein, was Sie endlich wieder dazu bringt, sich kurz zu bewegen.

nd obwohl Ihnen vielleicht das Strecken des Rückens einerseits ein wenig Erleichterung bringt, spüren Sie andererseits dieses tief sitzende dumpfe Gefühl von dauerhaften Verspannungen, von permanent „einge-

SECO zeigen alarmierende Werte: 21% der Befragten leiden oft oder häufig an Rückenbeschwerden.

rostet“ sein, vielleicht auch von chronischem Schmerz, der halt gerade noch so auszuhalten ist.

Wenn ich in Seminaren zum Thema Kraft & Dysbalancen die Teilnehmenden frage, sieht die Bilanz meistens noch düsterer aus. In der Regel bestätigen 35% bis 50% von ihnen häufige oder sogar regelmässige Rückenbeschwerden. Wir können davon ausgehen, dass die nächste Studie der SECO wiederum höhere Werte zeigen wird.

Mit dieser Erfahrung stehen Sie nicht alleine da. Zwei Vergleichsstudien der

Natürlich hat Ihr Arbeitgeber ein Interesse daran, den unternehmerischen

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„Verlust“ durch Krankheits- und Fehltage möglichst zu vermeiden. Es leuchtet schliesslich ein: Jemand der Schmerzen hat, ist in seiner Leistungsfähigkeit eingeschränkt, wird stärker abgelenkt, hat weniger Energie, ist weniger motiviert, weniger konzentriert, da sein Körper immer wieder oder sogar ständig alarmiert (Schmerzen). Aber in erster Linie sollten Sie persönlich daran interessiert sein, ihre Leistungsfähigkeit hoch zu halten, und damit den täglichen Herausforderungen mental und körperlich fit zu begegnen.

Was ist das Problem? Woran liegt es, dass so viele Menschen mit dem Rückenproblem zu kämpfen haben? Hier seien nur die häufigsten bekannten Faktoren genannt, die zu Rückenbeschwerden führen können: •• Stress •• Bewegungsmangel •• Haltungsdefizite •• Zwangshaltungen am Arbeitsplatz

Quelle: Spiraldynamik

Ich möchte Ihnen aber noch die Wirkung eines Faktors beschreiben, dem wir zwar alle ausgesetzt sind, dessen Einfluss in Bezug auf unsere Haltung uns aber kaum bewusst ist. Die Schwerkraft. Die Schwerkraft wirkt auf alles ein und „zieht“ alles Richtung Erdmittelpunkt. Was das mit Ihrem Rücken zu tun hat? Wenn wir unsere Wirbelsäule nicht korrekt in der Schwerkraft aufrichten (mehr dazu im Dritten Teil dieser Serie), zieht

uns die Schwerkraft unweigerlich nach unten. Und nach unten bedeutet in Bezug auf unseren Rücken in eine gebeugte Sitzhaltung. Rundrücken beim Sitzen, nach vorne fallende Schultern, geknickte Halswirbelsäule ist dann das häufigste Bild. Die Folgen aus dieser Fehlhaltung: Verspannungen, Verkürzungen, Kompressionsdruck in der Lendenwirbelsäule und so weiter. Leider können wir die Wirkung der Schwerkraft auf unseren Rücken nicht ver-

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meiden. Wir können aber lernen, unsere Strukturen (Skelett und Muskulatur) wieder so einzusetzen, dass wir die Schwerkraft zu unserem Vorteil nutzen. Prüfen Sie doch einmal kurz, ob die Schwerkraft Sie oder Sie die Schwerkraft im Griff haben:

Testen Sie sich selbst! Wie sieht es bei Ihnen aus? Welches ist Ihre häufigere Haltung am Arbeitsplatz? Bild A oder B?

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1. Würden Sie bei Ihrem Auto permanent die Kupplung während dem Fahren schleifen lassen? Würden Sie Ihre Bandscheiben durch eine krumme Sitzhaltung ständig überbelasten? 2. Würden Sie mit einem platten Reifen einfach weiterfahren, ohne das Problem dauerhaft zu beheben? Würden Sie Druckschmerzen in der Wirbelsäule einfach aushalten, ohne das Problem dauerhaft zu beheben?

Wenn Sie dieses Rezept regelmässig anwenden, garantiere ich Ihnen eine Abnahme von Beschwerden, erhöhtes Wohlbefinden, bessere Konzentration und mehr Lebensqualität.

Fazit: Die Botschaft ist so simpel wie klar: Sie können auf einfache Weise seine Beschwerden vermindern oder ihnen vorbeugen, Ihre Konzentration und Ihr Wohlbefinden steigern und damit auch ein Stück mehr Lebensqualität für sich selbst schaffen.

3. Würden Sie entsprechende Massnahmen ergreifen, damit Ihr Auto keine Standschäden erleidet? Würden Sie entsprechende Massnahmen ergreifen, damit Ihr Rücken / Bewegungsapparat keine „Standschäden“ erleidet? Sie haben nicht ganz Unrecht, wenn Sie finden, dass diese Vergleiche an den Haaren herbei gezogen sind. Bedenken Sie dabei einfach folgendes: Ihr Auto können Sie jederzeit gegen ein neues eintauschen. Ihren Körper behalten Sie ein Leben lang. Beeinträchtigungen durch jahrelange Fehlhaltungen sind schwieriger zu beheben, wenn sie nicht sogar zum Teil irreversibel sind.

Falls Sie mit A geantwortet haben, hat Ihr Gehirn da nicht automatisch Argumente geliefert wie: •• Ja, aber man kann ja nicht 8 Stunden so gerade sitzen… •• Ich habe halt keinen ergonomischen Stuhl, Tisch, etc… •• Haltung A ist halt einfach bequemer… •• Weder noch. Ich sitze ja meist zurückgelehnt im Stuhl und das ist nicht belastend... Es ist nur natürlich, dass wir uns für unser Verhalten uns selbst gegenüber mit „einleuchtenden“ Argumenten rechtfertigen. Am beherrschen wir das dann, wenn wir sehr genau wissen, dass das eigentlich Ausreden sind. Aber betrachten Sie doch das Phänomen Haltung einmal aus folgendem Blickwinkel:

Die gute Nachricht ist: Sie können mit wenigen und einfachen Mitteln zu einer besseren Haltung finden und damit viele Beschwerden vermeiden, vermindern oder vorbeugen. Eine gute, Rücken schonende Haltung ist wie Zähne putzen. Man gewöhnt sie sich einfach an. Ich kann Ihnen sogar einfaches Rezept hierfür geben:

Kontakt Viviana Simonetta Abati Seminarleiterin Arbeits- und Organisationspsychologin

1. Seien Sie sich Ihrer Haltung am Arbeitsplatz (und im Privatleben) bewusst. 2. Nutzen Sie die physikalischen Kräfte von Schwerkraft und Zugspannung für eine mühelose aufrechte Haltung (mehr dazu später). 3. Machen Sie mehrmals täglich für wenige Minuten ein paar Übungen am Arbeitsplatz (mehr dazu später).

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