Interview Magazin Nr. 04/2013 by Profmedia GmbH

Nr. 04/2013 CHF 12.50 / EUR 11.00

interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Erfolgreiches Marketing Strategische Positionierung f端r Privatbanken Polarisieren.Positionieren.Profitieren

PUSCHL AV ( SCHWE IZ ), 2005

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

er Sommer ist endlich da und mit ihm die Halbjahreszahlen diverser nationaler- und internationaler Unternehmen.

In den USA legten die Firmen von der S&P 500 (Die 500 grössten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen) eine durchwachsene Bilanz vor. Nur knapp 50 Prozent der Unternehmen konnten den prognostizierten Umsatz erreichen. Der Effekt der Wachstumsverlangsamung in Europa und China ist deutlich spürbar und trägt massgeblich zu der enttäuschende Bilanz der US- Amerikanischen Firmen zu. Welche sich mit einem konjunkturell sehr anspruchsvollen Umfeld konfrontier sehen.

Pharmaunternehmens schreitet im Eiltempo voran und der Konzerngewinn konnte um 40 Prozent gesteigert werden. Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich die Erholung des Euroraums auf die exportorientierte Schweizer Wirtschaft auswirken wird. In diesem Sinne viel Vergnügen beim Lesen.

Doch dies sind nicht die Einzigen negativen Nachrichten aus den USA. Der grösste Bankrott einer US-Amerikanischen Stadt hat sich ereignet. Detroit auch „Motor City“ genannt hat am 19.07.2013 offiziell Konkurs an. Mit der rekordhohen Pleite von 18 Mrd. Dollar müssen nun Investoren erstmals einen Wertverlust der General Obligation Bonds befürchten. Der Restrukturierungsplan sieht einen Wertverlust der GO Bonds von 80 bis 90 Prozent vor. Dies macht das Umfeld für Investoren sehr unsicher, zumal zu befürchten ist, dass andere Städte Detroits Beispiel folgen werden. Obwohl die Konjunkturdaten in Europa auch sehr durchzogen ausfielen, ist doch mit einem baldigen Ende der Rezession zu rechnen. Der Juli-Einkaufsmanagerindex ist so gut wie seit zwei Jahren nicht mehr. Der PMI für Eurozone ist erstmals wieder mit 50,4 über die Wachstumsgrenze von 50 gestiegen, nach 48,7 im Juni. Auch in der Schweiz gaben die Firmen Ihre Quartalszahlen bekannt. Forallem die Zahlen der Pharmafirme wussten zu überzeugen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

Im Gegensatz zu der Ausländischen Konkurrenz (Pfizer und Merck) wussten die Zahlen von Novartis und Roch zu überzeugen. Vor allem Roch konnte die Erwartungen der Analysten deutlich übertreffen. Die Entschuldung des

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interview Magazin

inhalt Finanz / Wirtschaft

Human Resource

6 Strategische Positionierung für

und 14 Personalauswahl Personalentwicklung in

Privatbanken

Osteuropa

IT / Technik

Seminare/ Coaching

als Retter in der 44 „Social“ Email-Not?

48 Lernziel: Sich kontinuierlich

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verbessern

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Finanz / Wirtschaft Strategische Positionierung für Privatbanken..................................6 „Avis bietet für jedes Unternehmen die passende Mobilitätslösung“.............................................................................8 Das Verhältnis zwischen Bauherr und Architekt.............................10

Management / Marketing

Human Resource Personalauswahl und Personalentwicklung in Osteuropa.............14 Lernen setzt Feedback voraus.......................................................18 Die zukünftige Arbeitswelt.............................................................21

Management / Marketing

36 Polarisieren. Positionieren. Profitieren.

8 typische Fehler auf dem Weg zur radikalen Innovation..............24 Innovationen als Wachstumsbasis..................................................26 7 Schritte zum Aufbau von Telefonmarketing im eigenen Unternehmen.................................................................................28 Wertewandel von Aufmerksamkeit, Attraktivität und Wirkung ....32 Wie bereit ist Ihr Unternehmen wirklich zur Internationalisierung......................................................................34 Polarisieren.Positionieren.Profitieren.............................................36

IT / Technik

Gesundheit

Professionelles Dokumentenmanagement....................................38 Customer Touchpoint Management .............................................40 Ganzheitliche Werbe-Erfolgskontrolle...........................................42 „Social“ als Retter in der Email-Not?.............................................44

Seminare / Coaching Lernziel: Sich kontinuierlich verbessern.........................................48 Swiss Office Management..............................................................52

Gesundheit

spart 53 Fitness-Check Ärger!

Fitness-Check spart Ärger! ............................................................53 Unser Lieblingsgetränk..................................................................55

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................58

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Finanz / Wirtschaft

Strategische Positionierung für Privatbanken Wer im Herzen Zürichs, z.B. an der Bahnhofstrasse flaniert, nimmt unweigerlich zur Kenntnis wie sich Mann und Frau über sichtbare Attribute positionieren. Wer in der Kronenhalle diniert, kann mühelos beobachten wie sich Mann mit seinem „comment“ gegenüber dem Vis-a-vis positioniert.

enauso wie alles Kultur ist – auch die Unkultur – ist alles Positionierung. Niemand und nichts ist nie positioniert. Subjektiv ordnet der Mensch eine Person, eine Marke, ein Produkt, eine Dienstleistung umgehend ein, er positioniert also. Eine Beweisführung: Lesen Sie die nachfolgenden Marken und vergleichen Sie deren Grobpositionierung mit Ihrer persönlichen subjektiven Wahrnehmung. •• Volvo - sicheres Automobil

•• Swatch - modischer Plastikzeitmesser •• Hermes - ultimativeHighend-Accessoires •• Rössli - des Arbeiters Raucherware

90% der vom Hersteller oder Dienstleister gewünschten Abgrenzung entsprechen. Was aber, wenn alle Automobilhersteller behaupten, sichere Fahrzeuge zu produzieren, was mehrheitlich einer Tatsache entspricht? Dann muss das Einzigartigkeitsziel vertieft werden. Oder es drängen sich neue, andere Differenzierungen auf, als im Markt üblich. Wobei wir beim ursprünglichen Thema, „Strategische Positionierung für Privatbanken“ angelangt sind. Ein vertiefter Blick in die Selbstdarstellungen der meisten Schweizerischen Privatbanken, oder in deren Website offenbart eine erstaunliche „Positionierungseinheit“. Die wiederkehrenden Attribute •• persönlich

•• Schlossberg - allerfeinste Luxusbettwäsche •• Singapore Airlines - serviceorientierte Fluglinie

•• kundenorientiert •• fokussiert •• langfristig

•• Swarovski - luxuriöser Glasschmuck

Die Liste kann endlos weitergeführt werden; die Positionierungen der Leser werden zu

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•• nachhaltig etc.

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erscheinen für eine Branche im Umbruch doch eher zu standardisiert. Solche Prädikate sind bereits seit Jahren für den vermögenden Kunden notwendige „Standards“ und genügen als vertrauensbildende Alleinstellung kaum mehr. Mit diesen obgenannten „(Teil)-Positionierungen“ lassen sich weder Erfolgspotenziale aufbauen, noch erhöhen sie die Erinnerungsfähigkeit für den Interessenten. Das führt zu einer sogenannten „Unterpositionierung“, das heisst, die vom Nachfrager gesuchte (Privatbank)-Dienstleistung erscheint ihm als austauschbar, als déja-vue oder déja-entendue. Kommt eine Privatbank zum Schluss, dass sie über die Jahre mit ihrer Absetzung als Resultat des veränderten Wirtschaftsumfeldes „austauschbar“ geworden ist, die

onierungen als Erfolgsfaktor (noch) zu wenig Beachtung geschenkt. Der klassische Rationalnutzen, z.B. höhere Rendite, wird nach wie vor in der direkten und indirekten Kommunikation zig Mal höher gewichtet, als der „Footprint“ der Bank. A propos Rationalnutzen: Keine Privatbank hat ihre Vergütungspolitik für Kundenberater – und deren möglicherweise damit einhergehende Unabhängigkeit – zum Positionierungsfaktor erhoben. Ein offenes Feld für zuversichtliche Langfristdenker. Wenn es um die Spezifizierung der Kundenutzen geht – rational wie emotional – wird uns oft vermittelt, diese Aspekte würden im direkten Kundengespräch sachgerecht kommuniziert. Man geht also davon aus, dass es zu einem solchen

Keine Privatbank hat ihre Vergütungspolitik für Kundenberater – und deren möglicherweise damit einhergehende Unabhängigkeit – zum Positionierungsfaktor erhoben.

Attraktivität ihrer Marke im Begriff ist stetig abzunehmen, drängt sich eine proaktive „Soll-Positionierung“ auf. Schrittweise müssen für diesen Fall •• Angebote •• Leistungskriterien •• Kernkompetenzen •• Geschäftsfelder •• Kommunikation etc. offen und möglichst vorbehaltlos hinterfragt werden. Ob die dazu notwendige Kritikfähigkeit exklusiv mit dem bestehenden Kreis an Verantwortlichen erreicht werden kann, ist eine zentrale und ebenso heikle Frage. Auffällig ist auch die Erkenntnis, dass bei vielen Instituten zu wenig klar zwischen Rationalnutzen und Emotionalnutzen unterschieden wird. Hans Magnus Enzensberger sagt „grosse Entscheide fällt man im Bauch, kleine Entscheide im Kopf“. Für Positionierungsspezialisten die wohl treffenste Erkenntnis, leider wird ihr bei strategischen Markt-Positi-

kommt. In Zeiten detaillierter elektronischer Vorabklärungen ein nicht zu unterschätzender Irrtum. Der potenzielle Kunde will heute vorab erkennen, ob das untersuchte Geschäftsmodell möglichst nahe an seine Vorstellungen kommt, oder nicht. Die Antwort sollte er schnörkellos unter „Spezifizierung“ erhalten. All das braucht unternehmerischen Mut. In einem von Traditionen geprägten Umfeld fällt es nicht leicht, sich möglichst weit weg von den Wettbewerbern zu positionieren, oder sich gar mit anderen Dimensionen als im Markt üblich abzusetzen.

Faktum, dass der erste Punkt, die „Absetzung“, ähnlich der Eröffnung eines Schachspiels, von zentraler Bedeutung ist, denn alle nachfolgenden müssen in zwingender Logik auf diesem aufbauen. Folgende Kriterien sind mit strategischem Inhalt präzis zu füllen: •• Absetzung •• Begründung •• Rationalnutzen •• Emotionalnutzen •• Spezifizierung •• Untermauerung Was hier so trivial in sechs Nomen präsentiert wird, kann und darf nur von entscheidungsbefugten Persönlichkeiten mit ausgeprägtem Marketingwissen umgesetzt werden. Grund: Die Konsequenzen einer unsorgfältigen Positionierung kann zu unabsehbaren Schäden für das Gesamtgeschäft und die Reputation führen. Und ein weitsichtig kundenorientiert erstellter Positionierungsraster wird zu einem unternehmerischen Erfolgsfaktor und dient als direkter Qualitätsmesser für die interne wie die externe Kommunikation.

Kontakt Jörg Schminke

Eine weitere Herausforderung besteht in der Kommunikation, nach erfolgter, sachgerechter Positionierung. Der Respekt vor souveräner, den Klischees nicht entsprechender Vermittlung der neu geordneten Werte bleibt meistens gross. Kaum eine Privatbank verfügt über einen zielführenden, selbstbewussten Slogan. Ebenso wenig sprühen die Websites von überraschender Eigenständigkeit. Noblesse oblige ist nach wie vor spürbarer als markante und verblüffende Selbstsicherheit. Ein sachgerechtes Positionierungsraster sei hier vorgestellt. Wichtig ist das

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Inhaber

Schminke und Team AG Gämsenstrasse 11 CH-8042 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 360 90 00 +41 (0)44 360 90 01

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Finanzen / Wirtschaft

„Avis bietet für jedes Unternehmen die passende Mobilitätslösung“ Ob kleiner Betrieb, mittelständische Firma oder Grossunternehmen – die Avis Autovermietung bietet individuelle Businesslösungen ohne Fixkosten an. Warum Avis eine ideale Alternative zum festen Fuhrpark darstellt, erläutert Martin Gruber, Managing Director Germany, Switzerland, Austria & Czech Republic.

Herr Gruber, welchen Service bietet Avis? Die Firmenkonditionen richten sich nach dem Kundenbedarf und werden in einem individuell zugeschnittenen Rahmenvertrag

festgehalten. Innovative Abrechnungsarten wie AirPlus und eInvoicing sowie individuelle Reports über das eigene Anmietverhalten erleichtern das Kostenmanagement. So bieten wir für jedes Unternehmen die passende Mobilitätslösung.

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Von welchen Vorteilen profitieren die Avis Kunden? Avis bietet überwiegend Fahrzeuggruppen mit Navigationsgarantie an. Services wie das Drei-Minuten-Versprechen,

Finanzen / Wirtschaft

das eine Schlüsselübergabe in maximal drei Minuten garantiert, ermöglichen einen schnelleren Mietvorgang. Viele weitere Vorteile wie die Zustellung der Mietwagen an den Firmenstandort bzw. die Abholung erleichtern die Mietwagennutzung.

Wie flexibel lässt sich der AvisService nutzen? Mit rund 5.750 Stationen in über 165 Ländern garantiert Avis internationale Mobilität. Die Buchung läuft unkompliziert auch von unterwegs mit Apps für das Smartpho-

Ob kleiner Betrieb, mittelständische Firma oder Grossunternehmen – die Avis Autovermietung bietet individuelle Businesslösungen ohne Fixkosten an.

Wie groß ist die Avis Flotte? Wir haben 38 Mietstationen in der Schweiz. Damit steht unseren Kunden eine Flotte von rund 2.500 Mietwagen zur Verfügung. Sie wählen aus top-aktuellen Modellen, vom Kleinwagen über Sprinter bis zur Luxus-Limousine.

ne oder mit einer individuellen Buchungsmaske, die im Firmen-Intranet integriert werden kann – so werden die mit Avis vereinbarten Firmenkonditionen mit internen Reiserichtlinien optimal kombiniert. Alle Informationen zum Avis Firmenprogramm: www.avis.ch/firmenkunden

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Martin Gruber Managing Director Germany, Switzerland, Austria & Czech Republic

Avis Budget Autovermietung AG Flughofstrasse 61 CH-8152 Glattbrugg

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Finanz / Wirtschaft

Das Verhältnis zwischen Bauherr und Architekt Der Architekt übt neben seiner klassischen Rolle als Planverfasser eine Vielzahl von weiteren Aufgaben im Rahmen eines Bauprojekts aus. Dem Bauherrn ist oftmals nicht bewusst, welche Rechte und Pflichten sich aus der Zusammenarbeit mit dem Architekten ergeben. Der nachfolgende Beitrag widmet sich dieser Thematik.

er Architekt übt neben seiner klassischen Rolle als Planverfasser eine Vielzahl von weiteren Aufgaben im Rahmen eines Bauprojekts aus. Dem Bauherrn ist oftmals nicht bewusst, welche Rechte und Pflichten sich aus der Zusammenarbeit mit dem Architekten ergeben. Der nachfolgende Beitrag widmet sich dieser Thematik. Um sich mit Rechten und Pflichten von Vertragsparteien überhaupt ausein-

andersetzen zu können, ist zuerst zu prüfen, welchen Regeln das Rechtsverhältnis überhaupt unterliegt. Mangels klarer Vereinbarung löst dies aber oftmals die ersten Unsicherheiten und Fragen aus. Hinzu kommt, dass die bundesgerichtliche Rechtsprechung zum Architektenrecht keineswegs einheitlich ist. Die nachfolgenden Grundsätze fassen die wichtigsten Eckpunkte zur Charakterisierung der Rechtsverhältnisse zusammen:

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•• Der Schweizerische Ingenieur- und Architektenverein, SIA, hat ein breit angewendetes und prägnantes Normenwerk anerkannter und unverzichtbarer nationaler Regeln der Baukunde geschaffen. Allerdings gelten diese SIA-Normen und Ordnungen nur, wenn die Parteien sie ausdrücklich für anwendbar erklären. Ansonsten finden ausschliesslichen die gesetzlichen Bestimmungen des Obligationenrechts (OR) Anwendung.

Finanz / Wirtschaft

•• Ob Werk- oder Auftragsrecht massgebend ist, hängt von der Art der Aufgaben des Architekten ab. –– Ist ein Architekt verpflichtet, Pläne, Gutachten, Protokolle oder Submissionsunterlagen zu erstellen, findet Werkvertragsrecht (Art. 363 ff. OR) Anwendung. –– Beauftragt der Bauherr den Architekten hingegen mit der Arbeitsvergabe, der Bauaufsicht oder der Erstellung eines Kostenvoranschlages, so ist Auftragsrecht (Art. 394 ff. OR) anwendbar. •• Wenn der Architekt sowohl werkvertragliche als auch auftragsrechtliche Aufgaben wahrnimmt, handelt es sich um einen gemischten Vertrag (sog. Gesamtvertrag). Diesfalls findet das Recht der spezifischen Einzelleistung Anwendung. Die Auflösung eines Gesamtvertrages richtet sich jedoch immer nach Auftragsrecht. Daher kann der Vertrag jederzeit von beiden Parteien aufgelöst und gekündigt werden. Allerdings führt eine Kündigung zur Unzeit zu entsprechenden Schadenersatzpflichten gegenüber dem Vertragspartner. •• Haben die Parteien sich widersprechende Abmachungen getroffen, aber nichts Spezielles vereinbart, ist folgende Reihenfolge zu berücksichtigen: Zuerst gilt die individuelle Vereinbarung zwischen den Parteien. Enthält diese keine Regelung, sind die vereinbarten SIA-Ordnungen und Normen sowie zu guter Letzt die gesetzlichen Vorschriften massgebend. Sobald klar ist, auf welchen Grundlagen die Zusammenarbeit zwischen Architekt und Bauherr beruht, lassen sich die Rechte und Pflichten jedes einzelnen Vertragspartners bestimmen. Die Punkte, welche in der Praxis zwischen Bauherren und Architekten Konfliktpotential bieten, sind oftmals dieselben. Am häufigsten führen wohl Kostenüberschreitungen zu Auseinandersetzungen zwischen den Parteien. Aber auch die Nichteinhaltung von Fristen und Terminen sowie Baumängel infolge mangelhafter Planung oder falscher Beratung können Ursache von Streitigkeiten bilden. Zu den aufge-

führten Themen kann – unabhängig von der vertraglichen Grundlage –Folgendes festgehalten werden:

Kostenschätzung und -kontrolle Um Kostenüberschreitungen zu verhindern, ist der Architekt verpflichtet, die Kosten eines Bauvorhabens zu schätzen. Gleichzeitig ist er gehalten, die Kostenentwicklung laufend zu überprüfen, um zu verhindern, dass ohne Einverständnis des Bauherrn die Kosten überschritten werden. Kommt der Architekt diesen Verpflichtungen nicht nach, kann dies zu einer Haftung des Architekten für den dem Bauherrn hieraus entstandenen Schaden führen. Von einem Schaden wird allerdings nur dann ausgegangen, wenn der Bauherr im Wissen um die Mehrkosten das Projekt nicht oder anders realisiert hätte. Falls die Kostenüberschreitung Folge eines unsorgfältigen Vorgehens des Architekten ist, hat der Architekt die den Kostenvoranschlag überschreitenden Mehrkosten dem Bauherrn zu erstatten. Die Beweislast für den Nachweis des Schadens trägt der Bauherr. Soweit dieser allerdings über dem mit dem Architekten vereinbarten Toleranzbereich des Kostenvoranschlags – z.B. +/- 10% – wird das Verschulden des Architekten vermutet. Der Architekt riskiert zudem bei unsorgfältiger Tätigkeit eine Honorarkürzung als Folge der nicht richtigen Vertragserfüllung.

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Beratungspflicht Bei sämtlichen Fragen, welche die Vertragsabwicklung mit sich bringt, hat der Architekt den Bauherrn entsprechend zu beraten. Dies betrifft jedoch nicht nur die rein baulichen Fragen, sondern z.B. auch Unklarheiten in Zusammenhang mit dem Abschluss eines Werkvertrages, d.h. auch rechtliche Fragen. Auch muss der Architekt auf die Notwendigkeit des Abschlusses einer Bauherren- oder Bauwesenversicherung hinweisen. Die Beratung kann, muss aber nicht zwingend durch den Architekten selber erfolgen. Vielmehr reicht der Hinweis des Architekten aus, sich an eine Fachperson wie z.B. einen Baujuristen zu wenden. Führt der Verstoss gegen diese Beratungspflicht zu einem Schaden, so haftet der Architekt dem Bauherrn dafür.

Termin- und Fristenmanagement Der Architekt ist gehalten, die vereinbarten Leistungen termin- und fristgerecht zu erbringen. Ob die Nichteinhaltung von Terminen oder Fristen Haftungsfolgen auslöst, hängt davon ab, ob es sich um verbindliche Termine handelt oder solche mit lediglich informellem Charakter. Letztere können nur angemahnt werden, lassen aber keine Schadenersatzpflicht entstehen. Um welche Art von Termin

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bzw. Frist es sich handelt, ist durch Vertragsauslegung zu ermitteln. Grundsätzlich gilt ein Termin oder eine Frist als verbindlich, wenn sie auch ausdrücklich so bezeichnet ist. Gemäss Gesetz als auch SIA-Ordnung 102 kann der Bauherr den Architekten bei nicht fristgerechter Leistungserbringung durch schriftliche Mahnung in Verzug setzen. Ebenfalls berechtigt die Nichteinhaltung von verbindlichen Terminen und Fristen unter Umständen zur Honorarkürzung.

Planung Zum Pflichtenheft des Architekten gehört auch die Planung. In Bezug auf Planungsfehler kann auf die Ausführungen zur falschen Kostenschätzung verwiesen werden. Die Erstellung von Plänen untersteht dem Werkvertragsrecht, was eine kausale Haftung des Architekten zur Folge hat. Ein Verschulden des Architekten ist nicht erforderlich. Der Bauherr kann daher bei Planungsfehlern alternativ Minderung, Wandelung oder Nachbesserung verlangen. In der Praxis bedeutsam sind Mangelfolgeschäden (z.B. Baumängel oder Ertragsausfall) aufgrund eines fehlerhaften Planes. Bei Mangelfolgeschäden haftet der Architekt jedoch nur, wenn ihm ein Verschulden nachgewiesen werden kann. Mängel des Bauwerks infolge von Planungsfehlern des Architekten verjähren innert 5 Jahren.

Rechte des Bauherrn Eine Haftung des Architekten entsteht nicht alleine aufgrund seines Fehlverhaltens. Erforderlich ist vielmehr eine Rüge des Bauherrn bezüglich des entsprechenden Mangels. Je nachdem ob es sich um werk- oder auftragsrechtliche Leistungen handelt, ist der Zeitpunkt der Rüge unterschiedlich. Im Werkvertragsrecht ist der Bauherr verpflichtet, das Bauwerk nach Ablieferung umgehend zu prüfen. Entdeckt er im Rahmen dieser Prüfung Mängel, so sind diese sofort zu rügen, sonst gilt das Werk als akzeptiert. Bei der Anwendung von Auftragsrecht hat der Bauherr mehr Zeit für die Überprüfung. Bei Vereinbarung der SIA-Ordnung 102 kann der Bauherr Mängel am Bauwerk während der ersten zwei Jahre nach der Abnahme jederzeit rügen. Allerdings

ist auch in diesem Zusammenhang zu berücksichtigen, dass gerügte Mängel nach fünf Jahren verjähren – sofern der Bauherr die Verjährungsfrist nicht mittels z.B. Klage oder Betreibungsbegehren unterbricht.

Pflichten des Bauherrn Nicht nur der Architekt hat Pflichten, sondern auch der Bauherr. Letzterer ist verpflichtet, das vereinbarte Honorar zu bezahlen. Die Durchsetzung des Honorars stellt bei unumstrittenen Leistungen des Architekten bei vorhandener Zahlungsfähigkeit des Bauherrn grundsätzlich kaum ein Problem dar.

Schutzrechte des Architekten Der Architekt hat Anspruch darauf, dass sein Arbeitsergebnis, unabhängig davon, ob es sich um Pläne oder um das vollendete Bauwerk selber handelt, nicht beliebig verändert wird. Das Gesetz schützt die schöpferische Leistung des Architekten in vielerlei Hinsicht. Gestützt auf das Urheberrechtsgesetz (URG), welches die Arbeitsergebnisse vor unberechtigter Veränderung schützt, hat der Architekt am Werk Persönlichkeitsrechte und vermögensrechtliche Ansprüche. Allerdings besteht dieser Schutzanspruch nur, wenn das zu schützende Werk einen individuellen Charakter hat, d.h. in einer originellen Idee verkörpert ist. Nach Fertigstellung des Bauwerks darf der Bauherr die Baute gestützt auf seine Bedürfnisse erweitern oder ändern. Gegen solche Veränderungen des Bauwerks kann sich der Architekt nur wehren, wenn diese eine persönlichkeitsverletzende Entstellung des Bauwerks zur Folge haben. Allerdings hat die bundesgerichtliche Rechtsprechung dies bislang noch nie bejaht. Der Architekt kann anderen gestützt auf das Designgesetz (DSG), welches Schöpfungen schützt, die sich durch ihre Gestaltungen – namentlich durch die Anordnung von Linien, Flächen, Konturen oder Farben oder durch das verwendete Material – charakterisieren, den Gebrauch seiner Pläne, Skizzen oder Veränderungen seiner Bauten zu gewerblichen

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Zwecken verbieten. Allerdings muss das Design auch neu und von einer gewissen Eigenart sein. Das Gesetz über den unlauteren Wettbewerb (UWG) schliesslich schützt die unlautere Verwertung der schöpferischen Leistung des Architekten wie z.B. von Plänen durch einen Dritten. Darunter fällt insbesondere, wer anvertraute oder fremde Arbeitsergebnisse eines Dritten (z.B. Offerten, Berechnen oder Pläne) verwertet oder das marktreife Arbeitsergebnis eines andern ohne eigenen Aufwand durch technische Reproduktionsverfahren als solches übernimmt.

Fazit Wie eingangs des Beitrags aufgezeigt wurde, ist nach Art der Teilleistung des Architekten zu unterscheiden, ob das Verhältnis zwischen Bauherr und Architekt auf Werk- oder Auftragsrecht beruht. Je nachdem bestehen unterschiedliche Ansprüche an den Vertragspartner – insbesondere auch im Haftungsfall. Die Verantwortung des Architekten gegenüber dem Bauherrn hinsichtlich Planung, Beratung sowie Termin- und Kostentreue ist nicht zu unterschätzen, zumal die bundesgerichtliche Rechtsprechung die Anforderung an die Sorgfalt des Architekten verschärft hat.

Kontakt Mathias Birrer Rechtsanwalt/Sachwalter Fachanwalt SAV Bau- und Immobilienrecht

Kaufmann Rüedi Rechtsanwälte AG Alpenquai 28a CH-6005 Luzern Tel. Fax

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Personalauswahl und Personalentwicklung in Osteuropa Firmen, die in Osteuropa eine Niederlassung oder Filiale gründen, müssen vor Ort qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte finden. Ein Instrument hierfür sind Assessment-Center und Management-Audits. Sie müs-sen den kulturellen Bedingungen und den Marktbedingungen vor Ort angepasst werden.

Human Resource

ei der Erwerbsbevölkerung in den osteuropäischen Ländern und in der Russischen Föderation lassen sich drei Generationen unterscheiden: •• die ältere Generation, geboren vor 1965, •• die „Perestroika-Generation», geboren zwischen 1965 und 1975, und •• die junge Generation, geboren nach 1975. •• Hinzu kommt die Gruppe der Menschen unterschiedlichen Alters, die in der Vergangenheit ihre Heimatländer verließen und nun mit ExpatriateStatus zurückkehren. Die vier Gruppen unterscheiden sich in puncto Ausbil-dung, Qualifikation, Werte und Soft-Skills. Verallgemei-nert formuliert gilt: •• Die ältere Generation ist an Status, einem sicheren Arbeitsplatz sowie einem sozialen und politischen Engagement interessiert. •• Die „Perestroika-Generation“ entscheidet sich für Ein-kommen, Familie, Status und Stabilität. •• Die jüngere Generation legt Wert auf finanzielle Anreize, Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten, Flexibilität, Chancen, ins Ausland zu gehen, und Status. Und:

personal, zum Beispiel in Prag und Warschau. •• Aufgrund der Cluster-Bildung in der Produktion fehlt an anderen Standorten qualifiziertes und unqualifiziertes Personal. So liegt zum Beispiel die offizielle Arbeitslosenrate in den Regionen, in denen die Automobilindustrie und ihre Zulieferer (wie Magna und Lear) beheimatet sind, bei unter 0,3 Pro-zent. •• Es gibt keine nennenswerte „Kultur” der Migration zu den Orten, wo die Arbeit ist. Zudem ist die Tradition, am Geburtsort zu bleiben und zu leben, sehr stark. Für deutsche Unternehmen, die in Osteuropa oder Russ-land Fuß fassen möchten, haben sich Assessments und Management-Audits als Personalsucheund -auswahlinstrumente bewährt. Beim Gestalten des Asses-sment-Prozesses müssen jedoch einige Besonderheiten beachtet werden.

Im deutschsprachigen Raum basieren fast alle modernen Assessment-Prozeduren auf dem Kompetenzprofil von Werner Sarges. Das Kompetenzprofil für Fachkräfte und Experten besteht hiernach aus den vier Hauptblöcken „Persönlichkeit und soziale Kompetenz“, „Fachkompetenz und Leistung“, „kognitive und methodi-

sche Kompetenz“ sowie „Kommunikation und Soft Skills“. Das Kompetenz-profil für Manageraufgaben ist differenzierter. Diese Kom-petenzblöcke werden jeweils auf definierte Kriterien heruntergebrochen. So kann das Kompetenzprofil für bestimmte Aufgaben auf verschiedenen Ebenen beurteilt werden.

Assessment-Prozess in Osteuropa und Russland Diese Evaluation der Kompetenzen liefert valide und ob-jektive Ergebnisse im deutschsprachigen Raum. In den 0steuropäischen Ländern und in Russland laufen Asses-sment-Prozesse und ManagementAudits jedoch schief, wenn sie sich auf die genannten Hauptblöcke beschrän-ken. Weitere Kriterien müssen berücksichtigt werden. a. Haupt-Zusatzkriterium „wirtschaftlicher Hintergrund“: Ein Assessment der Faktoren, die die Profitabilität ei-nes Unternehmens bestimmen, ist sehr wichtig. Denn einige Generationen im Osten neigen dazu, diese Pa-rameter zu ignorieren. •• Die ältere Generation zeigt einen Mangel an Be-wusstsein für ökonomische Belange. Das ist zum einen der früheren Planwirtschaft geschuldet, in der kein Wert auf Profitabilität gelegt wurde, zum anderen dem Statusbewusstsein dieser Generati-on. Denn

•• Die Expatriate-Gruppe zeigt großes Interesse an Ver-antwortung, Status, Aufstiegschancen, Stabilität und an Anerkennung der individuellen Leistung.

Das passende Personal suchen und auswählen Auf den ersten Blick haben die für eine Auslandsinvestiti-on infrage kommenden Länder einen unproblematischen Arbeitsmarkt. Doch die Realität sieht anders aus: •• Weil die Unternehmen sich auf einige große Städte und deren Umfeld beschränken, gibt es einen Mangel an qualifiziertem Büro- und Verkaufs-

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Human Resource

es ist eine Tradition, seinen Reichtum zu zeigen und sich teure Dinge zu kaufen, die man sich kaum leisten kann, was eine Kosten-Nutzen-Kalkulation entbehrlich macht. •• Die „Perestroika-Generation“ hat gelernt, Geld in einem sich ändernden Umfeld zu verdienen. Sie versucht häufig, „schnelles Geld” zu machen. In Polen, Russland und der Slowakei sind beispiels-weise die meisten wegen Steuerhinterziehung o-der Betrug mit Firmen mit Sitz im Ausland verurteilten Personen zwischen 46 und 58 Jahren alt. •• Die junge Generation ist sich der finanziellen Be-lange bewusst, da ihr dieses Wissen bereits in der Schule und Universität vermittelt wurde. Dieses Wissen bleibt jedoch häufig sehr theoretisch – auch weil die Firmen in der Regel den Mitarbeitern auf den unteren Hierarchieebenen die finanziellen Zusammenhänge und Abhängigkeiten nicht ver-mitteln. •• Die Expatriate-Zielgruppe verfügt über das größte Bewusstsein für diesen Faktor. Doch selbst in ihr das Bewusstsein für die finanziellen Belange häufig gering, insbesondere bei den

Spezialisten mit überwiegend technischem Fachwissen. b. Haupt-Zusatzkriterium „Projektmanagement“: Pro-jektmanagement verlangt unter anderem folgende Fähigkeiten: Projektkonzipierung, Entwurf eines Projekt-plans, Ressourcenplanung, Zeitdisziplin, Termintreue und Durchführung von Kommunikationsplänen. In Osteuropa und Russland müssen beim Assessment-Prozess und im Management-Audit folgende generationsbedingten Besonderheiten beachtet werden: •• Die ältere Generation zeigt Verständnis für große Projekte mit einer langen Laufzeit. Mittel- und kurzfristige Projekte hingegen werden häufig als weniger wichtig angesehen und die meisten Kan-didaten sind nicht motiviert, diese umzusetzen •• Die „Perestroika”-Generation verfügt über eine sehr pragmatische, manchmal sogar intuitive Her-angehensweise an Projekte; man improvisiert gern, hat aber keine strukturierten Projektfähigkei-ten. •• Die junge Generation zeigt recht gute Projektma-nagementfähigkeiten, doch häufig unterschätzt sie die Be-

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deutung der Planungsphase. Zunächst wird ohne Planung und detaillierte Analyse agiert, und führt das nicht zum Ziel, wird das Projekt umdefiniert. Mehrausgaben und zeitliche Verzögerungen sind die Folge. Daher ist das Assessment dieser Fähigkeit in dieser Zielgruppe wichtig. •• Die Expatriate-Zielgruppe verfügt aufgrund ihrer Arbeitserfahrung in westlichen Firmen meist über gute Projektmanagementfähigkeiten. Es kann je-doch eine gewisse „Ermüdung” („Das haben wir ja schon so oft gemacht“) beobachtet werden mit der Folge, dass der persönliche Vorteil höher eingeschätzt wird als das Projektergebnis. c. Haupt-Zusatzkriterium „Interkulturelle Kompetenz“: In-terkulturelle Kompetenz ist die Kompetenz zum Kommunizieren, Betreiben und Erreichen von Ergebnis-sen in einem länderübergreifenden Umfeld. Dazu gehören auch kognitive Aspekte, wie die Fähigkeit zu lernen, die Bereitschaft, andere Lebens-, Arbeitsund Verhaltensweisen zu akzeptieren, sich anzupassen, also offen zu sein. Auch bei diesem Zusatzkriterium gilt es in Osteuropa und Russland generationsbedingte Besonderheiten zu beachten.

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•• Die ältere Generation hat wenig interkulturelle Kompetenz. In der Sowjetzeit war Russland das bestimmende Land, und die ältere Generation pflegt noch immer diese Einstellung und erwartet von anderen, sich anzupassen. Deshalb muss bei dieser Zielgruppe diese Kompetenz gemessen und beurteilt werden. •• Die „Perestroika-Generation“ hat auf die harte und praktische Weise gelernt, diesen Aspekt im geschäftlichen Umgang mit Ausländern zu beachten – durch Fehler und verlorene Aufträge. Niemand vermittelte ihnen das diesbezügliche Wissen, es ließ sich nur aus Erfahrungen ableiten. Das Assessment dieser Kompetenz ist deshalb in dieser Gruppe von besonderem Inte-resse. •• Die junge Generation glaubt, diese Kompetenz zu haben. In multi- oder internationalen Projekten zeigt sich jedoch oft das Gegenteil. Sammeln Ver-treter der jungen Generation diese Erfahrung, sind sie oft frustriert. Als sollte beim Auditieren überprüft werden, wie sie mit Enttäuschungen umgehen und wie sie lernen. •• Die Expatriate-Zielgruppe bildet sozusagen den Gegenpol zur älteren Generation. Ihre Bezugs-größe stellen die westlichen Länder, in denen sie arbeiteten, dar. Sie erwarten, dass die lokalen und nativen Kulturen sich deren Standards anpassen und ihr Verhalten ändern. Das führt zu zahlreichen Konflikten, in denen sie Hartnäckigkeit und wenig Kompromissbereitschaft zeigen.

Effizienz aus dem Erreichen eines Ziels zu ziehen, ziehen sie ihre Effizienz und Motivation aus einer guten persönlichen Beziehung. Das bedeutet: Der Prozess ist langsam, solange keine Beziehung aufgebaut ist, und er gewinnt an Effizienz, wenn eine Beziehung besteht. Betrachtet man das Projektmanagement, heißt das, dass zum Beispiel beim ersten Projekt zunächst einmal 150 Prozent mehr Zeit benötigt wird, um die Ziele zu erreichen. Ist aber erst mal ein gemeinsames Projekt gelaufen und ist die Beziehung aufgebaut, kann das nächste in weniger als 100 Prozent der Zeit durchgeführt werden. Information als Instrument der Machtausübung: Informati-on wird in Osteuropa oft als Instrument der Machtaus-übung eingesetzt. Daher erhalten viele Angestellte keine Informationen und wissen nicht, warum sie bestimmte Aufgaben erledigen. Das führt zu einem Verlust an Effizi-enz. Es gibt keinen Raum für Fehler, und häufig werden die Angestellten für Fehler bestraft. Deshalb treffen sie Entscheidungen nicht selbst, sondern verlagern diese auf die nächsthöhere Managementebene. Das macht den Entscheidungsfindungsprozess langsam und ineffizient. Dieses Verhalten sollte bei allen Teilnehmern beurteilt werden. Unsicherheitsvermeidung: Die Menschen streben nach Sicherheit und Stabilität. Das macht es für die Unterneh-men einfach, ihre Angestellten durch Stabilität und siche-res Einkommen an sich zu binden. Es bedeutet aber gleichzeitig ein geringes Interesse am Unternehmertum und eine geringe Bereitschaft zu Veränderungen. Diese Dimension sollte bei Assessments und Audits berücksichtigt werden.

ist die individuelle Leistung wichtiger ist als die der Gruppe, in Russland, Rumänien und Bulgarien hingegen wird die Leistung des Teams höher bewertet als die Leistung des Einzelnen. Diese Faktoren können mit den Aspekten „Teamkompetenz” und „Kooperationsfähigkeit” gemessen werden. Fazit: Deutsche Firmen, die im östlichen Ausland Fuß fassen und geeignete Mitarbeiter sowie Führungskräfte finden und binden wollen, müssen den AssessmentProzess und ihre Management-Audits modifizieren. Denn die osteuropäischen Kulturen prägen die Arbeit und das Arbeitsumfeld der Menschen. Also müssen sie in die Beurteilung der Zielgruppen einfließen.

Kontakt Dr. Michael Finkelstein

Zusatzkriterium „Einfluss der Kultur“ Des Weiteren sind beim Planen und Durchführen von Assessments und Audits folgende Spezifika und Beschränkungen der osteuropäischen Kultur zu be-achten. Beziehungsorientierte Geschäftskultur: Anders als westeu-ropäische Länder agieren Firmen in Osteuropa und Russland nicht auf Basis einer zielgerichteten Geschäfts-kultur, sondern einer beziehungsorientierten. Statt Motivation und

Motivation nur durch Sicherheit: Viele Menschen in den östlichen Ländern suchen primär eine sichere Arbeit und Sicherheit motiviert sie. Die Motivation hingegen, aktiv den Prozess zu gestalten, ist gering. Daher sind Aspekte wie „Bereitschaft zu lernen“, „proaktive Erweiterung der Erfahrung” und „Mut zur Entscheidungsfindung” von größter Wichtigkeit bei Assessments und Audits. Abweichendes Führungsverständnis: Die Erwartungen an den Führungsstil variiert im Osten sehr deutlich. In Polen, Tschechien, Ungarn, Slowenien und der Slowakei

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Senior Berater Unternehmensberatung

Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Werner-von-Siemens-Str. 2-6 D-76646 Bruchsal Tel. Fax

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Lernen setzt Feedback voraus Das 360-Grad-Feedback ist in Unternehmen sehr beliebt. Wirkungsvoll wird Soll-/Ist-Vergleiche der das Verfahren aber erst, wenn Grundregeln bei der Konzeption und Umsetzung Kompetenzen durchführen beachtet werden. Welche dies sind, erklärt Professor Waldemar Pelz vom Bad Es existiert (nicht nur im Internet) Sodener Institut für Management-Innovation. Beliebtheit des 360-Grad-Feedbacks Das 360-Grad-Feedback ist eine Methode zur Einschätzung von Kompetenzen und des Potentials von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Befragt werden zum Beispiel Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Fremdbild). Hinzu kommt die Selbsteinschätzung (Selbstbild). Durch diese größere Objektivität und Vielfalt der Meinungen hat sich das 360-GradFeedback als eines der wirksamsten und beliebtesten Instrumente der Personal- und Führungskräfteentwicklung weltweit etabliert. Schließlich ist Lernen ohne Feedback kaum möglich.

Auf inhaltliche Qualität achten Damit ein 360-Grad-Feedback seinen praktischen Nutzen für das Unternehmen entfaltet, sind folgende Aspekte zu beachten. Vor der Einführung ist das Ziel des Verfahrens zu klären. Geht es darum, die derzeit ausgeübten Kompetenzen der Führungskräfte zu verbessern, oder soll der Kandidat auf die Übernahme von mehr Verantwortung vorbereitet werden? Abhängig von der Beantwortung dieser Fragen, gilt es, den Fragebogen zu konzipieren. Mit anderen Worten: Es gibt praktisch keine allgemein gültigen Kompetenzen. Vielmehr sind die notwendigen Fähigkeiten (Eignung) immer in Bezug auf die bevorstehende Aufgabe zu definieren.

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eine unüberschaubare Vielzahl verschiedener wohl klingender Fragebögen, die mehr oder weniger gut zum Unternehmen passen. Doch darauf kommt es bei einem 360-Grad-Feedback nicht an, obwohl auch dies sehr unterhaltsam sein kann. Wichtig ist vielmehr, dass die Fragen aus den strategischen und operativen Zielen des Unternehmens und den daraus resultierenden Kennzahlen abgeleitet sein müssen. Schließlich wird jede Führungskraft an ihrem Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg gemessen (zum Beispiel: Rentabilität und Produktivität als Spätindikatoren oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit als Frühindikatoren). Um den Praxisbezug herzustellen, muss also ein klarer Zusammenhang zwischen (unternehmerischen) Zielen und den dazu notwendigen Fähigkeiten (Managementoder Führungskompetenzen) sichtbar sein. Ansonsten kann es bei den Linien-

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Managern Probleme mit der Akzeptanz geben. Die aus den Zielen und der Strategie abgeleiteten Soll-Kompetenzen werden bei der Auswertung mit den Ist-Kompetenzen der Führungskraft verglichen. Aus dem Soll-Ist-Vergleich leiten sich konkrete Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ab.

Nach „messbaren“ Kompetenzen fragen Man muss immer wieder betonen, dass der Fragebogen Kompetenzen (Verhalten, Erfahrungen, messbare Ergebnisse etc.) und nicht etwa Persönlichkeitsmerkmale, Motive oder Führungsstile ermitteln sollte. Beispielsweise haben fundierte wissenschaftliche Untersuchungen gezeigt, dass beliebte Modelle wie zum Beispiel der DISG-Test, das Reiss-Profil oder die Theorie des Situativen Führens genauso aussagekräftig sind wie ein Horoskop (plausibel, aber sachlich falsch). Das liegt im Wesentlichen daran, dass diese Modelle so allgemein formuliert sind, dass man alles Mögliche hineininterpretieren kann („Barnum-Effekt“). Aus den Ergebnissen lassen sich also keine konkreten Empfehlungen ableiten. Der Fachbegriff für die Qualität eines Fragebogens heißt „Validität“. Was bedeutet das?

Worauf es beim Fragebogen ankommt Eine wesentliche Voraussetzung für die Validität eines Fragebogens sind konkrete, beobachtbare Verhaltensbeschreibungen, die zu messbaren Ergebnissen führen. Das Abfragen von Motiven ist problematisch, weil die Praxis gezeigt hat, dass ein ausgeprägtes Machtmotiv gar nichts darüber aussagt, ob diese Person mit Macht verantwortungsvoll umgehen kann. Auch der Zusammenhang zwischen

dem Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung ist nach einer Studie der Stanford Universität in der Praxis nicht nachweisbar: Jedenfalls haben andere Faktoren wie zum Beispiel Zielsetzung und die Selbstwirksamkeitsüberzeugung einen wesentlich größeren Einfluss auf die Leistung. Die Frage nach Führungsstilen ist ebenfalls problematisch. Ein „Stil“ beschreibt bestimmte Merkmale von Personen, die wiederholt beobachtet und meist statistisch ermittelt wurden. Manche Theorien wie zum Beispiel die des Situativen Führens behaupten, dass man einen solchen „Stil“ anwenden sollte um erfolgreich zu sein. Tatsächlich gibt es keinen empirischen Beleg dafür, dass man den „Stil“ eines Anderen erfolgreich nachahmen kann. Vielmehr kommt es auf Individualität und Authentizität an, wenn eine Führungskraft ihre Vorbildfunktion erfüllen will. Eine Untersuchung der Harvard Universität hat gezeigt, dass in den vergangenen 50 Jahren über 1.000 Studien versucht haben, Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive herauszufinden, die eine ideale Führungskraft auszeichnen. Das Ergebnis: Keine dieser Studien hat ein klares Profil gefunden (Harvard Business Review Februar 2007). Fazit: Nicht Stile, Motive oder Charaktereigenschaften, sondern aufgabenbezogene Fähigkeiten und Umsetzungskompeten-

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zen, also die Fähigkeit, Ziele in Ergebnisse umzuwandeln, sollten mit dem Fragebogen ermittelt werden.

Weitere Empfehlungen für die praktische Durchführung Für die praktische Durchführung haben sich folgende Empfehlungen als hilfreich erwiesen: (1) Für Leistungsbewertungen ist das 360-Grad-Feedback grundsätzlich nicht zu empfehlen. (2) Beginnen Sie mit einer überschaubaren organisatorischen Einheit, einem sehr kurzen Fragebogen und sorgen Sie dafür, dass Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt werden. Nur so kann die notwendige Vertrauensbasis entstehen. (3) Allen Beteiligten sollte klar sein, dass es um eine Verbesserung der Kompetenzen und der Zusammenarbeit zur Realisierung der Unternehmensziele geht - und nicht etwa um eine Aufarbeitung (vergangener) Probleme. (4) Die Einführung erfordert ein Training aller Betroffenen, damit sie den Sinn und die Vorteile dieser Maßnahme erkennen und den Fragebogen verstehen. (5) Die Auswertungsberichte müssen erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und sowohl mit dem Vorgesetzten als auch mit den Mitarbeitern besprochen

werden. (6) Ein 360-Grad-Feedback ist ein erster Schritt zur Entwicklung einer leistungsorientierten Feedbackkultur. Deshalb sollte man beim ersten Mal nicht zu viel erwarten. (7) In keinem Fall sollte man dieses Instrument in Krisensituationen oder während größerer Umstrukturierungen einsetzen. (8) Für die Qualität des 360-Grad-Feedbacks gelten die gleichen Kriterien wie für jede andere Befragung: Validität und Reliabilität des Fragebogens. (9) Das gilt auch für viele Führungsmodelle, die zwar plausibel erscheinen, de facto aber nicht valide sind (Beispiel „Situatives Führen“). (10) Schließlich sollte man besonders darauf achten, dass die Befragung anonym erfolgt. Die Vertrauensbasis entsteht nicht durch verbale Bekundungen, sondern durch wiederholte Erfahrung.

Das 360-Grad-Feedback: Vorteile aus verschiedenen Perspektiven Mitarbeiterperspektive: Die Leistungsund Beurteilungskriterien werden für alle Betroffenen transparent. Sie erkennen klarer, worauf es in der Organisation ankommt, um erfolgreich zu sein. Gleichzeitig tritt die subjektive Meinung eines einzelnen (direkten) Vorgesetzten in den

Hintergrund. Perspektive der Teammitglieder: Wegen der Anonymität sind verdeckte Konflikte leichter erkennbar. Außerdem verdeutlicht ein 360-Grad-Feedback auch die (oft unausgesprochenen) Werte und Normen in einem Team und fördert damit den Zusammenhalt. Perspektive der Vorgesetzten: Der unmittelbare Vorgesetzte hat in der Regel wenig Informationen darüber, wie sein Mitarbeiter von andern Personen in andern Abteilungen gesehen wird. Das verbessert seine Einschätzung der Management- und Führungskompetenzen seines Mitarbeiters. Perspektive des Top-Managements: Für das Top-Management ist eine Zusammenfassung der Ergebnisse eines 360-Grad-Feedbacks besonders wertvoll im Hinblick auf gezielte strategische Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Außerdem bekommt man relativ objektive Informationen über die tatsächlich gelebte Unternehmens- und Führungskultur (an der Basis). Perspektive des Unternehmens: Aufgrund der größeren Objektivität hat sich das 360-Grad-Feedback als ein hervorragender erster Schritt in Richtung einer leistungsorientierten Feedbackkultur etabliert – man muss es nur regelmäßig anwenden und die Erkenntnisse auch umsetzen.

Kontakt Prof. Dr. Waldemar Pelz Professor für Management

Institut für Management-innovation Im Hopfengarten 31 D-65812 Bad Soden am Taunus Tel. Fax

+49 (0)61 962 30 48 +49 (0)32 121 312 930

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Die zukünftige Arbeitswelt Rasante Entwicklungen durch Globalisierung und Technisierung führen zu Veränderungen in zahlreichen Lebensbereichen. Wie wird die Arbeitswelt und überhaupt das Konzept von Arbeit in Zukunft aussehen? Werden wir kein eigenes Büro mehr haben und unsere Kunden und Kollegen nur noch über Videokonferenzen kennen? Eine Studie des Fraunhofer-Institutes für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO skizziert die Entwicklungen aus Expertensicht.

Wie arbeiten wir morgen? In naher Zukunft wird beinahe alles vernetzt sein, egal ob Handy, Zeitung, Roboter oder Haustechnik. Unser Leben wird sich aufgrund dieser rasanten Entwicklungen weiterhin verändern. Wie sieht hier insbesondere die Zukunft der Arbeit aus?

Werden wir in Zukunft vor allem telearbeiten, werden künstliche Personen unsere Routinearbeiten übernehmen? Oder werden wir vielleicht von einer Arbeitsstelle zur anderen hasten, weil lebenslange Beschäftigungsverhältnisse in Vollzeit nur noch von einer Minderheit ausgeübt werden und die Mehrzahl mehrere Beschäfti-

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gungsverhältnisse sowohl nebeneinander als auch hintereinander eingehen muss? Mit diesen Fragen setzt sich eine Studie des Fraunhofer IAO auseinander. Im Rahmen dieser Studie wurden Untersuchungen anhand von Fallstudien durchgeführt sowie Experten aus Unter-

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nehmen, Wissenschaft und Forschung im Bereich Arbeit befragt. Die Umfrage hatte ihren geographischen Schwerpunkt mit 4.000 angeschriebenen Experten in Deutschland. International wurden 2.084 Personen kontaktiert. Insgesamt haben 516 Experten, davon 431 aus Deutschland (Rücklaufquote: 10,8 Prozent) und 85 international (Rücklaufquote: 4,1 Prozent), Angaben dazu gemacht, wie sich die Zukunft entwickeln wird. Dieser Beitrag gibt eine Zusammenfassung über die Ergebnisse der Befragung. Dabei liegt der inhaltliche Schwerpunkt auf der These einer zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit durch Konzepte wie zum Beispiel Telearbeit, durch virtuelle Unternehmen oder non-territoriale Bürokonzepte. Im vorliegenden Beitrag werden die drei folgenden wichtigen Bereiche beleuchtet: • Nutzung von InformationsKommunikationstechnik,

und

• Organisation der Arbeit sowie • Qualifikation und Lernen

Nutzung der Informations- und Kommunikationstechnik In der Untersuchung zeigte sich, dass die befragten Experten insbesondere den Internettechnologien wie dem World Wide Web und E-Mail-Anwendungen eine hohe Relevanz zuschreiben und erwarten, dass sich diese innerhalb der nächsten fünf Jahre noch mehr als heute zu einem festen Kommunikationsstandard entwi-

ckeln werden. In diesem Zeitraum wird auch die Verbreitung von E-CommerceAnwendungen stark zunehmen, wodurch diese zu einem absolut üblichen Medium in unserer Arbeitswelt werden. Darüber hinaus wird auch die flächendeckende Nutzung mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien stark ansteigen. Beispielsweise rechnen mehr als 80 Prozent der Experten damit, dass drahtlose Telefone in den nächsten fünf Jahren für jeden Arbeitsplatz und Mitarbeiter zum Standard werden. Ein Grossteil der Befragten ist der Ansicht, dass die meisten Mitarbeiter zukünftig per mobilem Internet und via Mobiltelefon mit allen relevanten Informationen versorgt werden. Weiterhin zeigte sich, dass eine Mehrheit der Experten mit einer intuitiveren Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstellen rechnet. So wird von ca. 60 Prozent der Befragten angenommen, dass die Spracheingabe die Tastatureingabe innerhalb der nächsten fünf Jahre weitestgehend ersetzen wird. Darüber hinaus werden voraussichtlich intelligente elektronische Akteure (zum Beispiel: Suchmaschinen, künstliche Personen, Roboter, elektronische Butler) die Mitarbeiter selbstständig bei Assistenzfunktionen unterstützen.

Organisation der Arbeit Im Bereich der Organisation der Arbeit sollte untersucht werden, wie die durch Informations- und Kommunikationstechnik aufgezeigten Potenziale auch tatsächlich in organisatorische Lösungen integriert werden. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass auf allen organisatorischen

Ebenen innerhalb der nächsten fünf Jahre zahlreiche Veränderungen zu erwarten sind. Auf der Ebene der Konzernorganisation wird insbesondere mit einer weiteren Zunahme von Fusionen und damit mit dem Entstehen von Grosskonzernen gerechnet. Zu beachten ist, dass diesen Konzernstrukturen die Grösse und Bedeutung von Staaten zugesprochen wird. Andererseits bedeutet dies nicht automatisch, dass hier bürokratische Konzerne entstehen. So nimmt ein Grossteil der Befragten (über 65 Prozent) an, dass zwischen den Unternehmen eine strikte Arbeitsteilung im Sinne einer Konzentration auf die Kernkompetenzen stattfinden wird. Diese Entwicklung könnte sich zum Beispiel in äusserst flexiblen Kooperationsbeziehungen zwischen kleinen weitestgehend selbständigen Einheiten innerhalb eines Konzerns konkretisieren. Auf der meso-organisatorischen Ebene zeigt sich sehr deutlich eine starke Verbreitung von flexiblen virtuellen Kleinstunternehmen, die mit anderen Unternehmen lediglich zeitlich begrenzte Kooperationen eingehen. Bemerkenswert ist hier die hohe Eintrittswahrscheinlichkeit bei den Experten (93 Prozent). Weiterhin räumen die Experten auch der flexiblen Arbeitsform Telearbeit einen deutlich höheren Stellenwert ein. So gehen 61 Prozent der Befragten davon aus,

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wird es hingegen in der Gestaltung der Arbeitsplätze und der Aufgaben der Beschäftigten geben. • Deutlich wird auch, dass es keine beziehungsweise wenig Hoffnung auf die Überwindung eines der grossen strukturellen Probleme unserer Zeit geben wird: der Arbeitslosigkeit. • In vielen Berufsfeldern vollzieht sich heute ein Paradigmenwechsel. Flexibilität und Flexibilisierung werden auf allen Ebenen gefordert. • Die Trends „Globalisierung der Unternehmen“, „Technisierung der Kommunikation“ und „Flexibilisierung der Arbeitsplätze“ können in ihrer Gesamtheit zu einem sozialen Konfliktpotenzial führen.

dass innerhalb der nächsten fünf Jahre etwa ein Drittel aller Beschäftigten Telearbeit praktizieren wird. Diese Veränderungen bleiben nicht ohne Konsequenzen. Hier gehen insbesondere die Befragten mit 47 Prozent von einer deutlichen Verschlechterung des Gesundheitszustandes der Beschäftigten aufgrund unzureichender Arbeitsplatzgestaltung oder der Zunahme unterschiedlicher Belastungen aus. Die Ergebnisse der Untersuchung lassen darauf schliessen, dass flexible Organisationsformen weiterhin weltweit zunehmen werden.

Qualifikation und Lernen Wie wirken sich die Veränderungen auf Qualifikationsprofile und das Lernen aus? Heute geht man allenthalben von einer zunehmenden Bedeutung der Sozialkompetenzen aus, die in manchem Umfeld für wichtiger erachtet werden als Fachkompetenzen. Wie schätzen die Experten dies ein? Auch sie messen den Sozialkompetenzen eine hohe Bedeutung bei. Doch stehen diese gleichwertig in einem Gesamtbündel von Kompetenzerwartungen, das für die berufliche Qualifikation als bedeutend erachtet wird: Methodenkompetenz für Problemanalysen und -beschreibungen, Medienkompetenz und natürlich Fach-

kompetenz. Die Experten gehen davon aus, dass die Fachkompetenz vor allem zur Produktivitäts- und Qualitätssteigerung beiträgt. Diese Funktion wird auch der Methoden- und der Medienkompetenz zugeschrieben, wobei beiden ein deutlicher Beitrag zur Kooperationsverbesserung beigemessen wird. Sozialkompetenzen hingegen wirken sich vor allem auf eine Kooperationsverbesserung und die Verbesserung der Arbeitsbedingungen aus. Welche Berufsgruppen brauchen in Zukunft gut ausgebildetes Personal und ab wann werden die Bedarfe erwartet? Die Experten sehen mit etwa 45 Prozent einen hohen Bedarf in den kaufmännischen, Verwaltungs- und Gesundheitsberufen. Zwischen 35 und 42 Prozent erwarten diesen Bedarf in spätestens fünf Jahren.

Die angesprochenen Trends sind grösstenteils schon erkennbar oder werden für die nächsten fünf Jahre erwartet. Quelle: Studie „Zukunft der Arbeit“, FraunhoferInstitut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO), Nobelstrasse 12, D-70569 Stuttgart

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Dr. Peter Meier

Fazit Die Untersuchung zeigt, dass ständiger Wandel ein Kennzeichen unserer gegenwärtigen Arbeitswelt ist: • Die Befragung zeugt von einem grossen Vertrauen in die Technik: Es werden mehr technische als organisatorische Veränderungen erwartet. • Nach Einschätzung der Experten wird sich an der Struktur der Unternehmen wenig ändern, weit mehr Bewegung

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8 typische Fehler auf dem Weg zur radikalen Innovation Innovationen sind der Motor unserer Wirtschaft. Überall werden Innovationen gefordert und jedes Unternehmen würde hie und da gerne mit radikal neuen Lösungen aufwarten können. Doch auf dem Weg zu radikalen Innovationen passieren viele Fehler und ich bin überzeugt, dass Ihnen die einen oder anderen dieser 8 typischen Fehler bekannt vorkommen werden.

1. In unserem Unternehmen sind alle für innovative Ideen zuständig Viele Unternehmen behaupten stolz, dass alle Mitarbeiter dafür verantwortlich sind, mit neuen Ideen aufzuwarten. Glauben Sie, es wäre eine gute Idee, wenn alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen fürs Marketing oder für den Verkauf zuständig wären? Es braucht eine Person, die für Innovationen verantwortlich ist! Und dies muss nicht die Entwicklungsleiterin oder der technische Leiter sein. Die Aufgabe der Innovationsmanagerin ist es immer wieder – routiniert – neue Innovationen zu generieren.

Radikale Ideen sind nicht intuitiv, sondern ecken an, stossen auf Unverständnis und auf Widerstand. Es muss also auch der Geschäftsleitung bewusst sein, dass die für die Innovation verantwortliche Person provozieren soll und wird. Innovation ist das Verschieben von Ansichten. 2. Unser Innovationsteam besteht nur aus Experten Je tiefer das Wissen in einem bestimmten Bereich, desto schwieriger ist es, aus gewohnten Denkbahnen auszubrechen. Erfahrungen und Fachwissen fördern

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das schnelle Lösen von Problemen, blockieren aber überraschende Lösungen. Scheuen Sie sich deshalb nie davor fachfremde Querdenker mit ins Innovationsteam zu nehmen. Denn deren wilde, ja sogar naive Lösungsvorschläge ermöglichen es den Experten ihre Komfortzone zu verlassen. 3. Wir investieren jeweils in nur eine vielversprechende Idee Es ist wichtig, mehreren Ideen eine Chance zu geben. Die ersten Schritte eines Innovationsprozesses – testen der Annahmen,

Management / Marketing

einfache und günstige Prototypen, bei Kunden Rückmeldungen einholen – dauern nicht lange und kosten nicht viel. Nur wenn man nicht eingleisig fährt, bewahrt man sich die Flexibilität und Lockerheit auf Herausforderungen zu reagieren und allenfalls Projekte frühzeitig fallen zu lassen. Anfänglich vielversprechende Ideen können sich rasch in Sackgassen verlaufen. Nur wenn Sie nicht auf lediglich ein Pferd setzen, werden Sie gewinnen. Lassen Sie auch Fehlschläge zu. Um es mit Woody Allen zu sagen: „Wer nicht hie und da auf die Nase fällt, ist nicht wirklich innovativ.“ 4. Der Weg von der Idee bis zum Endprodukt ist bei uns klar definiert Wenn Sie etwas Bestehendes verbessern möchten, macht es Sinn, den Prozess von der Idee bis zur Umsetzung zu planen. In solchen Fällen können Sie auf frühere Erfahrungen zurückgreifen. Ungewöhnliche Ideen jedoch sind der Beginn von ungewöhnlichen und oft sehr langen Prozessen. Diese Prozesse von vornherein bestimmen zu wollen ist nicht realistisch und führt zwangsläufig zu Fehlplanungen, denn Sie stehen am Anfang einer noch nie begangenen Reise. Um auf innovative Ergebnisse zu kommen ist es essentiell, immer nur die nächsten kleinen Schritte zu planen und so eine hohe Flexibilität aufrecht zu halten. 5. Zuerst müssen die Ressourcen zur Verfügung stehen bevor wir mit einem Innovationsprojekt starten Oft werden mangelnde Ressourcen – allen voran das fehlende Geld – als Grund für ausbleibende Innovationen genannt. Natürlich brauchen Innovationen Ressourcen. Aber meistens gibt es einfache, gar primitive Arten, eine radikale Annahme zu testen. Und diese rudimentären Prototypen kosten wenig Geld und nehmen wesentlich weniger Zeit in Anspruch, als aufwendige Funktionsmodelle oder grossangelegte Pilotprojekte und haben den grossen Vorteil, Schwachstellen schnell und günstig auszumachen. Kreative Köpfe finden Möglichkeiten, mit wenigen Ressourcen Projekte zu starten. Auch die grösste Abenteuerreise beginnt mit einem ersten kleinen Schritt. 6. Die Idee muss alle überzeugen Wenn alle von Beginn an von einer Idee begeistert sind, ist die Idee wahrschein-

lich nicht neu. Es liegt in der Natur von radikalen Ideen, auf Widerstand zu stossen. Radikale Innovationen widersprechen per Definition der Intuition. Um ein Innovationsprojekt zu starten genügt es somit, eine kleine Gruppe zu finden, die an die Idee glaubt. Aber es müssen bei Weitem nicht alle im Unternehmen vom Erfolg der Idee überzeugt sein, denn sonst werden viele kreative Ideen im Keim erstickt. 7. Natürlich wissen wir, was die Kunden wollen und was sie nicht wollen Alle Unternehmen glauben Ihre Kunden zu kennen. Doch stimmt das wirklich? Wie oft hören Sie Ihren Kunden zu? Wenn Sie sich in eine neue Idee verlieben, fällt es Ihnen schwer zu glauben, dass Ihre Kunden anders darüber denken könnten. Reden Sie direkt mit Ihren Kunden darüber. Jedes mal wenn Sie mit einem Kunden sprechen werden Sie neue Einsichten gewinnen. Lassen Sie Ihre Idee von Ihren Kunden weiterentwickeln. Es ist viel bequemer aber auch gefährlich im Büro zu sitzen und anzunehmen Ihre Kunden zu kennen und somit bereits die perfekte Lösung gefunden zu haben. 8. Radikale Innovationen sind in unserem Bereich kaum möglich Radikale Lösungen sind unerwartete und überraschende Lösungen. Dies bedeutet, dass die natürliche Reaktion auf die zu Beginn gestellte Herausforderung lautet: „Es ist nicht möglich“. Aus diesem Grund fühlen sich Innovationsteams sehr wohl mit realistischen Herausforderungen

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wie zum Beispiel: Unser Produkt soll 5% günstiger hergestellt werden. Für radikal neue Lösungen ist es aber wichtig vermeintlich unrealistische Ziele zu fordern. Das Produkt soll nicht bloss 5% günstiger werden, sondern dreimal günstiger! Mit Sicherheit stossen Sie damit auf grossen Widerstand und Ihr Innovationsteam wird Ihnen versichern, dass dies nicht möglich ist. Wenn Sie nun aber Ihrem Team erzählen, es sei Ihnen zu Ohren gekommen, dass Ihr bedeutendster Konkurrent dabei ist ein ähnliches Produkt zu einem Drittel Ihrer Kosten zu entwickeln, dann sollten Sie nicht erstaunt sein, wenn Ihr Team in zwei Wochen mit einer radikal neuen Lösung auf Sie zukommt. Getrauen Sie sich, den Bereich des Möglichen in den Köpfen Ihrer Innovatoren grosszügig zu erweitern.

Kontakt Jean-Philippe Hagmann Innovator und Kreativitätstrainer

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Management / Marketing

Innovationen als Wachstumsbasis wie Sie das Spektrum Ihrer Innovationen signifikant vergrößern

ede vernünftige Wachstumsstrategie muss einen Innovationsanteil beinhalten, ansonsten ist sie das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben steht. Dabei können Innovationen in zwei Dimensionen erfolgen: Es kann sich – naheliegenderweise – um Innovationen hinsichtlich des Angebots, also bezogen auf Produkte und Leistungen handeln, aber auch Prozessinnovationen müssen berücksichtigt werden; ein Aspekt, der unserer Beobachtung zufol-

ge noch wesentlich unterschätzt wird. Hinsichtlich der Prozessinnovationen ist die Unterscheidung in direkt kundenwirksame Prozessinnovationen und solche Prozessinnovationen, die sich auf die interne Leistungserstellung (und damit auf eine Produktivitätserhöhung) beziehen. Wir favorisieren stets die direkt kundenwirksamen Innovationen, wenngleich die permanente Optimierung der Leistungsproduktivität selbstverständlich auch relevant ist.

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Ich habe bereits zahlreiche Veröffentlichungen zu Innovationen verfasst, so kommt das Thema selbstverständlich auch in meinem Buch „Profitabel wachsen“ (Gabler, Wiesbaden, 2011) ausführlich zu Wort, weil ich der festen Überzeugung bin, dass Innovationen – und hier auch gerade die Prozess-/Dienstleistungsinnovationen – in vielen Unternehmen noch vernachlässigt werden. Verständlich, birgt doch bereits der Begriff „Innovation“ immer einen Aspekt des vermeintlich

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Komplizierten in sich. Überdies ist hoher Erfolg oft eine Innovationsbremse, denn der Erfolg der Vergangenheit wird mancherorts als Garant für den zukünftigen Erfolg gesehen – ein fataler Irrtum. Kein Händler benötigt das vierunddreißigste Haarshampoo im Regal, kein produzierendes Unternehmen muss die achtundzwanzigste Variante desselben Produkts herstellen, nur um noch einen Zipfel mehr Marktanteil zu erhaschen. Es sind nicht die vermeintlich niedrig hängenden Früchte, die den Erfolg bringen. Es sind die großen Sprünge, die getan werden müssen, für die man trainieren muss, für die es sich lohnt, Zeit und Geld zu investieren und ein Risiko einzugehen. Es sind die vermeintlich schwierigen Dinge, die den größten Erfolg bringen. Unbenommen davon sind die „vermeintlich schwierigen“ Dinge mitunter gar nicht so schwierig, wenn man seinen Markt kennt und ihn aufmerksam beobachtet und wenn man sein Ziel vor Augen hat. Sie sind dann nur „schwierig“ für diejenigen Wettbewerber, die genau das nicht tun. Wer sich mit Innovationen durch die Zeit zu retten versucht, springt zu kurz. Schauen wir uns einmal Nespresso an: Kaffee ist ein Commodity – zumindest war er das. Nespresso hat den Markt mächtig aufgemischt und dabei sind die auf den Kaffee und seine Darreichungsform bezogenen Innovationen nur die eine Seite der Medaille. Die limitierten Serien bestimmter Nespresso-Geschmacksrichtungen sind die andere Seite der Produktinnovationen. Hinzu kommen aber auch eine Reihe von Prozessinnovationen: Wenn man Mitglied im Nespresso-Club ist (Prozessinnovation 1), bekommt man nicht nur besondere Angebote (Prozessinnovation 2), sondern kann bei einem Kaffeemaschinendefekt direkt eine Austauschmaschine erhalten, um die Zeit bis zur Reparatur der eigenen Maschine zu überbrücken (Prozessinnovation 3). Genial: Der Kunde ist glücklich und Nespresso auch, denn die Pipeline reißt gar nicht erst ab. Bleiben wir einmal bei Nespresso: Nespresso grenzt bewusst Kunden aus (Prozessinnovation 4). Jemand, der keine Bestellungen über das Internet vornehmen kann oder möchte und der nicht in der Nähe eines Nespresso Stores (Prozessinnovation 5) – also meist in einer Metro-

pole – wohnt, ist „draußen“: Er oder sie kann keine Nespresso-Kapseln erhalten. Man bekommt ja selbst beim Erwerb einer Maschine, die nie von Nespresso selbst kommt, sondern für die entsprechenden Hersteller von Nespresso lizenziert wird (Prozessinnovation 6) nur wenige Probekapseln hinzu und im Elektrofachhandel gibt es den Kaffee auch nicht. Verweilen wir noch ein wenig in der Welt des Kaffees und schauen wir auf Jura: Jura stellt keinen Kaffee, sondern lediglich Kaffeemaschinen her und dies in der Premium-Liga der Branche – seit vielen Jahren erfolgreich. Eine Jura-Maschine ist ein kompliziertes technisches Werk, das der regelmäßigen Wartung und Inspektion bedarf, worauf die Maschine mitunter auch geräuschvoll hinweist, wenn wieder einmal irgendeine Dichtung defekt oder ein mechanisches Problem vorliegt. Ein wenig divenhaft sind sie mitunter schon, die guten Mahl- und Brühapparate. Jura also ruht sich nicht auf der reinen Produktinnovation aus und verbessert und erneuert seine Produkte regelhaft, sondern Jura hat sich auch etwas Geniales einfallen lassen, um den Kundenservice auch außerhalb der Garantiezeit zu erhöhen: Ein Pauschalsystem zur Reparatur mit oder ohne Komponententausch. Nicht nur, dass dies die Kosten vorher transparent macht und begrenzt, es ist auch hochkomfortabel: Im Störfall kontaktiert der Kunde das (im Übrigen hochkompetente) Jura-Kommunikationscenter, nennt sein Modell, beschreibt die Störung und kann einen Leerkarton für den Transport anfordern. Dieser Leerkarton kommt in der Regel, genau auf das Modell zugeschnitten, nebst Styroporteilen, einen oder zwei Tage später, der Kunde lässt die Maschine von DHL abholen oder gibt sie bei einer DHL-Annahmestelle ab, die Maschine wird binnen kurzer Zeit repariert und kommt postwendend zurück. Bequemer geht es nicht, wer will da noch zum Elektrofachhandel gehen? Jura, indes, lernt dadurch die Kunden noch besser kennen und ist nicht auf Informationen des Handels angewiesen. Das war doch schon nicht schlecht, oder? Derlei Beispiele gibt es auch in unseren Klientenunternehmen zahlreiche und nicht nur in der Kaffeewelt. Um Innovationen schlagkräftig zu machen,

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um das Spektrum der Innovationen zu vergrößern, bedarf es, wie immer bei Wachstum, nicht „mehr des Gleichen“, sondern es ist etwas Neues erforderlich, etwas, das entweder das Angebotsspektrum signifikant erweitert (man denke an die iPod-, iPhone-, iPad-Story von Apple), oder das vor allem auch die Art und Weise des Umgangs mit den Kunden und die Art und Weise des Beziehens von Leistungen und Produkten verändert. Prozessinnovationen sind dabei wesentlich flexibler anpassbar als Produktinnovationen und, das ist meine feste Überzeugung, sie haben ihre besten Zeiten noch lange nicht erreicht. Wenn Sie also das nächste Mal mit Ihrer Mannschaft darüber sprechen, was Sie Ihren Kunden Gutes tun können, durchaus auch mit einem ambitionierten eigenen Wachstumsanspruch, dann schauen Sie auch auf die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Kunden künftig umgehen möchten. Schauen Sie auf Prozessinnovationen.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 76 Juli 2013: Strategie & Führung, «Innovationen als Wachstumsbasis»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)231 9742 390 +49 (0)231 9742 389

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Management / Marketing

7 Schritte zum Aufbau von Telefonmarketing im eigenen Unternehmen Für fast jeden Vertrieb stellt sich heute die Frage, ob und wenn ja, wie er ein eigenes Outbound Team aufbauen möchte. Doch viele Versuche Outbound Telefonmarketing umzusetzen sind schon gescheitert. Vor allem dann, wenn Telefonmarketing „so neben bei“ gemacht werden sollt. Wenn eine Sekretärin beauftragt wird, Termine für den Außendienst zu legen, versinkt in der Regel dieser Ansatz im Alltagsgeschäft. Der Aufbau eines Outbound Teams ist keine Hexerei – wenn man ein paar grundsätzliche Dinge beachtet.

Schritt 1: Zieldefinition Wie sollen die outbound Kontakte in die Vertriebsstrategie eingebunden werden und was soll durch Outbound erreicht werden? – dies ist die grundlegende Frage für alle weiteren Aktivitäten. Soll in neue Kundenzielgruppen vorgedrungen werden oder brauchen die Bestandskunden zusätzliche Betreuung? Oder soll das Interessentenmanagement in einem Outbound Team bewältigt werden? Nur wenn feststeht, welche Ziele im aktiven Telefon-

marketing erreicht werden sollen kann das Outbound Projekt erfolgreich sein. Weiterhin ist wichtig festzulegen: Soll Outbound aktionsspezifisch – also in zeitlich begrenzten punktuellen Kampagnen – umgesetzt werden soll (z.B. zweimal im Jahr für Messeeinladungen oder zur gelegentlichen Vorstellung von neuen Produkten und Angeboten), oder soll das Team der neuen Vertriebseinheit kontinuierlich eine Aufgabenstellung verfolgen und einen Kundenstamm betreuen.

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Die Zielsetzung der Anrufe bestimmt die Mitarbeiterqualifikation. Entscheidend für das benötigte Mitarbeiterprofil und der Mitarbeiterausbildung ist, ob die Outbound-Mitarbeiter ausschließlich vertriebsunterstützende Maßnahmen durchführen oder Produkte am Telefon direkt verkaufen sollen. Im ersten Fall werden in der Vertriebseinheit Aufgaben wie Adressqualifikation, Terminvereinbarungen, Beratungen, Einladungen, Zufriedenheitsbefragungen oder ähnliches umgesetzt. Im Falle des Direktverkaufs wird der komplette Verkaufsprozess vom Angebot bis zum Abschluss am Telefon realisiert. Für den Direktverkauf am Telefon werden Telefonverkäufer benötigt. Diese brauchen fundierte Produktkenntnisse für die sie entsprechend qualifiziert werden, müssen Spaß am Verkaufen haben, sollten zielgerichtet und sicher Verkaufsabschlüsse tätigen und müssen mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet sein, um am

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Telefon Preise zu verhandeln. Für andere Zielsetzungen hingegen sind Produktkenntnisse in der Regel eher zweitrangig, bzw. nur begrenzt nötig

Schritt 2: Festlegung des Teams Um die Größe der neuen Vertriebseinheit festlegen zu können, sollte eine Vorstellung über die Anrufvolumina bestehen, die telefoniert werden sollen. Daraus und aus Eckdaten zu den geplanten Aktivitäten können man grob die Mitarbeiter Kapazitäten berechnen. Eine Mindestgröße von vier bis fünf Teammitgliedern sinnvoll, die am Tag ca. 4 Stunden Outbound Aktivitäten telefonieren. Einzelkämpfertum ist gerade im Outbound nicht zielführend. Die Mitarbeiter müssen ihre Erfolge und Misserfolge miteinander teilen können, kontinuierlich motiviert zu telefonieren und mit Freude die Kundenkontakte zu pflegen. Geeignete Mitarbeiter für das aktive Telefonmarketing. Natürlich müssen die Telemarketer „Biß“ haben, geschickt in der Kommunikation und gewandt im Umgang mit den Kunden sein. Wichtiger ist jedoch, dass die Mitarbeiter zu der Kundenzielgruppe und auch zu den Produkten passen. Wer Verbrauchsmaterial und Werkzeuge an Handwerker verkauft, sollte z. B. ein faible für „do it your self“ haben. Dem Mitarbeiter müssen das Umfeld und die Situation von Handwerkern vertraut sein und er muss in der Lage sein, ihre Sprache zu sprechen. Trotz der Motivation im Team brauchen Outbounder eine hohe Selbstmotivation und Belastbarkeit. Allein die Anzahl der Telefonate, die – in der Regel ohne viel Nachbearbeitungszeit – hintereinander weg geführt werden, erfordern Durchhaltevermögen. Telemarketer sind deshalb im Idealfall Halbtagskräfte bzw. sollten nicht länger als 4-5 Stunden Outbound telefonieren. Die Teamleitung. Die beste Garantie für die Weiterentwicklung der Outbound Vertriebseinheit ist eine Teamleitung, die das Team führt, die Aktionen und Kampagnen vorbereitet, Skripts und andere Argumentationsleitfäden verfassen kann und den Kontakt zum Vertrieb und anderen Abteilungen hält. Die Teamleitung ist die Schnittstelle zum Management.

Schritt 3: Anforderungen an Datenbank und Technik

Schritt 5: Die Pilotkampagne als Teil der Ausbildung

Headset: Am besten telefoniert dasTeam nicht mit klassischen Telefonhörern, sondern gewöhnt sich gleich an die Verwendung von „Headsets“. Diese haben den Vorteil, dass beim Telefonieren die Hände frei bleiben. Die Mitarbeiter können den Dialog mit dem Kunden körpersprachlich unterstützen, gestikulieren oder aufstehen und um her gehen. Dies wirkt sich positiv auf eine lockere Gesprächsführung aus. Beim Tragen eines Headsets können die Ergebnisse des Dialoges außerdem während des Telefonats in die Datenmaske eingegeben werden und stehen sofort zur Verfügung.

Die Mitarbeiter sollen entlang der ersten Kampagne ausgebildet werden – dies garantiert eine praxisnahe, motivierende und effiziente Einarbeit ins Outbound. Deshalb ist die frühzeitige Festlegung, welche Kampagnen und Aktionen umgesetzt werden sollen und mit was begonnen werden soll notwendig. Wird mit einer einfachen, Erfolg versprechenden Aktion gestartet, werden die Mitarbeiter entlang dieser Aktion nicht nur qualifiziert, sondern gleichzeitig dadurch motiviert, weitere Aufgabenstellungen mit Engagement und Spaß anzugehen. So könnten sinnvoll auf einander aufbauende Aktionen in der Aufbauphase aussehen:

Die Datenbank In den Outbound-Aktionen werden neue, relevante Kundeninformationen generiert und die Kundenbindung soll systematisch, durch sinnvoll aufeinander abgestimmte (Anruf-) Kontakte aufgebaut werden. Deshalb machen die Outbound Aktivitäten nur Sinn, wenn die Gesprächsergebnisse im IT- System auswertbar dokumentiert werden können und die kontinuierliche Nachverfolgung der Kontakte (Wiedervorlage) sowie die Kommunikation mit dem Außendienst technisch unterstützt werden. Auswertbarkeit der Anrufergebnisse Die erfassten Informationen können in einer speziell für den Outbound-Bereich zugeschnittenen Datenbank während einer Kampagne schnell eingesehen und ausgewertet werden. Wichtig sind vor allem die Kontaktergebnisse (Abschluss, besetzt, Fehlverbindung, Termin etc.)

Schritt 4: gezieltes Mitarbeiter Rekruting Sollen für das Team neue Mitarbeiter rekrutiert oder interne Mitarbeiterressourcen genutzt werden? Oft wird zu schnell der Blick nach außen gerichtet, da man den eigenen Mitarbeitern dieses neue Feld nicht zutraut. Sicherlich haben viele der eigenen Mitarbeiter anfängliche Hemmschwellen Kunden aktiv anzusprechen. Sind diese Ängste aber durch erste Erfolgserlebnisse und Praxiserfahrungen überwunden, merken die Mitarbeiter, dass der Kunde sogar eher zugänglicher als im Inbound.

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Mögliche Zielsetzung: Gewährleistung der Betreuung der Kunden mit mittlerem Potenzial in Gebieten, die nicht vom Außendienst bearbeitet werden Aufgabenstellungen: Erste Phase (Start): Potenzialermittlung und Qualifizierung, Terminvereinbarung für den Außendienst im besonders hohen Potenzial- und Bedarfsfall, Aussteuerung von KleinstPotenzialen, Abfrage Akzeptanz für telefonische Betreuung. Zweite Phase: Erneuter Anruf der Kunden mit Potenzial, mit dem Ziel des Direktverkaufs und der kontinuierlichen telefonischen Betreuung. Dritte Phase: Vorstellung spezieller Aktionsangebote Eine gute argumentative Vorbereitung und Gesprächsleitfäden für die Mitarbeiter unterstützen ein erfolgreiches Telefonat.

Schritt 6: Infrastruktur und Räumlichkeiten Auch der Arbeitsplatz ist mitentscheidend für die Ergebnisse Ihres OutboundTeams.. Herrscht eine angenehme Arbeitsatmosphäre sind dies gute Voraussetzungen zur Leistungssteigerung des Teams. Da vor allem in kleinen Teams die Teamleitung zeitweise mittelefoniert sollte sie im Team sitzen. Ein separater Raum, den sie für Mitarbeitergespräche nutzt, der aber auch als Besprechungsraum und für Schulungszwecke und Coachings zur Verfügung steht ist sinnvoll.

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Schritt 7: Umsetzungs- und Zeitplan Als letzter Schritt steht nun die Entwicklung eines Zeitplans, der die nächsten Schritte zum Aufbau Ihrer neuen Vertriebseinheit gliedert. Es geht darum vier „Baustellen“ vernetzt zeitlich zu planen: 1. Mitarbeiter Rekruting und Schulung, 2. Technikauswahl, Bestellung Programmierung,

für

die

Als Richtlinie für die Umsetzung Ihres Outbound-Projektes ist ein Zeitraum von etwa sechs Monaten realistisch.

Ausbildung von Outbound Mitarbeitern Grundsätzlich ist die Ausbildung für Mitarbeiter, die in der Vertriebsunterstützung eingesetzt werden etwas anders als derjenigen, die direkt am Telefon verkaufen, da die Anforderungen an Gesprächsführung und Produktkenntnisse andere sind.

Dennoch, trotz guter Vorbereitung, es werden Ängste und Widerstände auftauchen. Stellen Sie sich darauf ein, sie lassen sich in der Regel nicht verhindern. Nur die konsequente und verbindliche Haltung vor allem von Seiten der Vertriebsleitung garantiert, dass Outbound wirklich erfolgreich umgesetzt wird. Der Außendienst wird die Vorteile für sich erst im Nachhinein richtig schätzen lernen.

Die Integration von Outbound in den Vertrieb Die Entscheidung, ob Outbound eingeführt wird, ist oft sehr emotional belastet. Gerade der Außendienst, der aus logischen Gründen der Outbound Unterstützung durch den Innendienst zugestimmt hat, reagiert sensibel, dann wenn er merkt, dass es ernst wird. Die Vertriebsleitung sollte den Außendienst deswegen kontinuierlich über die geplanten und umgesetzten Schritte in dem Thema informieren. Die Außendienst Mitarbeiter werden, wo sinnvoll frühzeitig einbezogen, also z. B. bei der Auswahl der Adressen, welche auch aus dem eigenen Interessenten und Kunden Bestand zur Verfügung gestellt werden können. Die Außendienst Mitarbeiter können beim Texten der Argumentationsunterlagen und der Produktschulung der Mitarbeiter unterstützen.

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bzw.

3. Bereitstellung der nötigen Räumlichkeiten und des Arbeitsmaterials 4. die Kampagnenplanung Pilotkampagne.

Bei beiden Ausbildungen ist identisch, dass der Einstieg schon entlang einer praktischen Aktion und sehr schnell mit Live Telefonaten erfolgen soll. Dies ist auch deshalb so effizient, weil gleichzeitig auch die Outbound Prozesse und die EDV in der Praxis geschult werden. Ein professionelles Trainingsprogramm hat Lern- und Praxissequenzen, die sinnvoll aufeinander aufbauen und sich ergänzen. Ein Programm im Überblick findens Sie oben.

Kontakt Helga Schuler Inhaberin

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Wertewandel von Aufmerksamkeit, Attraktivität und Wirkung

eränderungen bestimmen in allen Lebenslagen mehr und mehr unser Verhalten.

Das war im Grunde immer so. Wir waren gewohnt, dass sich alles langsam verändert, berechenbarer ist. Dass die Börse im Herbst anzieht war fast sicher. „Sell in May and go away“ war ein lohnenswerter Ratschlag mit dem Spekulanten verdienten. Der Wandel hat eine schwindelerregende Geschwindigkeit angenommen. Sehen wir auch die darin enthaltenen Chancen? Nutzen wir konsequent diese zwangsweise neu entstehenden Chancen? Jetzt ist es an der Zeit etwas zu tun, damit uns die

Chancen nicht davonlaufen. Der Boss eines Computerherstellers meinte schon vor Jahren: “........ die Geschäfts- und damit die Investitionsplanungen der Kunden können sich täglich ändern.“ Das geht anderen voraussichtlich im Maschinenbau heute auch so. Ein Schweizer Unternehmen entwickelt über Jahre ein super Produkt. Investition in Millionenhöhe werden getätigt. Markttrends erforscht, jahrzehntelange Erfahrung wird eingebracht und trotzdem ist nach dem Markteintritt das

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Produkt nicht zu verkaufen - in wenigen Monaten vergessen. Die Lager noch voll bis unters Dach. Die Betroffenen sind alle MitarbeiterInnen. Sie tragen ihren individuellen Arbeitsanteil, der in Summe den Unternehmenserfolg und -misserfolg ausmacht.

Wertewandel ist angesagt. In vielen Situationen ändern Werte ständig ihre Bedeutung. Eine Momentaufnahme von Aufmerksamkeit, Attraktivität / Faszination und Wirkung verdeutlicht das.

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Aufmerksamkeit: Ein gut gemeinter Rat, sich bedeckt zu halten und abwartend auf das Geschehen zu reagieren, führt heute oft zum Stillstand. Aufmerksamkeit ist heute extrem wertvoll. Das Beispiel des vorgenannten Unternehmers zeigt, dass das Produkt am Markt keine Aufmerksamkeit erreichte und somit erfolglos blieb. (Nur am Rand bemerkt, ist der Chef dieses Unternehmens immer noch überzeugt, dass WEB 2 mehr Unsinn als Sinnvolles hervorbringt). Auch der Mitarbeiter, der seine Arbeit gut macht wird aufmerksam zur Kenntnis genommen. Noch mehr Aufmerksamkeit gewinnt er oder sie, wenn aussergewöhnliche Ideen, Neuerungen oder Impulse entstehen. Ja, selbst wenn Fehler gemacht werden. Bei einem Forum wird einem sehr erfolgreichen Unternehmer die Frage gestellt: „Was tun Sie, wenn im Mitarbeitergespräch behauptet wird das ganze Jahr keinen Fehler gemacht zu haben!“ Der Unternehmer spontan: „Diesen Mitarbeitenden muss ich sofort entlassen. Entweder hat er das ganze Jahr nichts gemacht – also auch keine Fehler oder er lügt. Beides sind ausreichende Gründe für eine Trennung.“ Führungskräfte mit einer verantwortungsbewussten Fehlertoleranz erzeugen positive Aufmerksamkeit. Sie begeistern ihr Team und motivieren wenn sie einen gemeinsamen Horizont aufzeigen können. Lenkung und Führung vereinfachen sich frei nach Antoine de Saint-Exupery: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern zeige einen Horizont auf und wecke Lust und Leidenschaft diesen zu erreichen.“

Attraktivität / Faszination: Erfolgreiche Unternehmen und Persönlichkeiten verstehen diese Karte der Attraktivität und Faszination gekonnt zu spielen. Hand aufs Führungskräfteherz: Wer hat im Mitarbeitergespräch schon mal die Frage gestellt: „Was fasziniert sie an ihrem Job? An unserer Firma? An unseren Produkten?“ Hoch engagierte

Mitarbeitende wissen darauf sofort eine Antwort! Nach dem Engagementsindex Studie von Gallup - sind das leider nur ca 15%. Die Herausforderung der Führung muss es sein diese 15% auf mindestens 20% zu steigern.

Wie intensiv uns diese Werte erhalten bleiben oder gar verändern entscheidet der Wandel – die Veränderung um uns herum.

„Immer wenn ich mit Lust und Leidenschaft einer Sache nachgehe, bin ich attraktiv und faszinierend“, so die Künstlerin Ria Falken. Dem ist nichts hinzuzufügen.

Genaugenommen kennen wir Wandel ganz gut. Wir müssen uns nur daran erinnern wie wir damit positiv umgehen. Wandel war schon immer. Er ist nur etwas anders – schneller und umfassender und vielleicht heftiger geworden.

Wirkung:

Die Einstellung mit Veränderungen zu gewinnen muss das Ziel sein.

Ein Projektleiter startet beim Kick Off zum Projekt mit einer faszinierenden Geschichte. Alle Beteiligten, das Projektteam und die Mitarbeitenden am Rande, kommen nicht umhin diesem Projekt angemessene Aufmerksamkeit zu zollen. Die Wirkung auf den Erfolg ist unvermeidlich.

Entscheidend für Erfolg oder Misserfolg, Gelingen oder Misslingen ist heute stark davon abhängig, wie der betreffende Wandel – Veränderung gemeistert wird. Das gilt für Unternehmen und deren Menschen. Die Einstellung dazu wird die Ergebnisse massgeblich beeinflussen.

Diese „faszinierende“ Geschichte kann ganz einfach sein. Wenn sie ein Gebrauchtmöbelgeschäft eröffnen, können sie über den Eingang auf ihr Firmenplakat schreiben: Gebraucht Möbel Markt oder MÖBEL MIT GESCHICHTE - was sicher andere Wirkungen erzeugt. Eine Bewerberin stellt sich bei der Firma vor, indem sie ihre Erwartungen mit der Firmenvision in eine attraktive Geschichte verpackt. Sie wird zum Interview eingeladen. Beim Personalleiter und der Fachabteilung erreicht sie die Wirkung, die 29 andere Bewerberinnen auf die hinteren Plätze verweist.

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Anerkennungskultur und Einstellung tunen Kirchstrasse 15 CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

Auf eine Formel gebracht: Aufmerksamkeit + Attraktivität = Wirkung!

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Wie bereit ist Ihr Unternehmen wirklich zur Internationalisierung?

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llerorten hört man, dass das angestrebte Wachstum nicht mehr allein aus dem Inland kommen könne. Ob dies in jedem Einzelfall wirklich so richtig oder nur eine Ausrede ist, wollen wir an dieser Stelle einmal dahingestellt sein lassen. Fakt ist aber, dass die Internationalisierungsbemühungen vieler Unternehmen deutlich zunehmen und dabei auch mitunter skurrile Stilblüten treiben. Was hilft es beispielsweise, wenn ein Unternehmen in Russland sein Heil sucht, ohne sich mit der Tatsache beschäftigt zu haben, dass die Geschäftsgegebenheiten in Russland gänzlich andere sind, als in Deutschland? Was nutzt es, wenn die feste Absicht besteht, in Asien zu wachsen, wenn wir als „Langnasen“ dort auftauchen und versuchen, unsere westliche Vorstellung davon, wie man Geschäft zu machen hat, durchzudrücken? Eine wichtige Notiz, rasch gemacht auf einer gerade erhaltenen Visitenkarte, ist in Japan das annähernd sichere Rückflugticket. Wir brauchen aber gar nicht so weit zu schauen: Auch in Europa gibt es für uns Deutsche hinreichend Potenzial, Geschäftsbeziehungen auf eine solidere Basis zu stellen. Wer die erforderliche Höflichkeit in Frankreich oder die Indirektheit in Großbritannien nicht beherrscht, wird es schwer haben. Gewiss, deutsche Unternehmen haben zur Zeit ein wachsendes Ansehen in der Welt. Die Frage, die sich stellt, ist aber: Was tun die Eigentümer und das Management von deutschen Unternehmen, um dem Internationalisierungsvorhaben tatsächlich eine Basis zu bieten? Hier sind einige Testfragen:

•• Wie steht es um verhandlungssicheres Englisch der Unternehmensführung und der an der Internationalisierung maßgeblich beteiligten Mitarbeiter? •• Wie ist es um das „Alltags-Englisch“ bestellt? Oder reduziert sich die Kenntnis der Sprache auf das Fachspezifische? •• Wie schaut es mit der entsprechenden Kenntnis der Landessprache Ihres Zielmarktes aus, wenn diese nicht Englisch ist?

„hinüber“ und hilft dem dortigen Management (das im Übrigen aus dem Zielmarkt stammen sollte)? Ich habe zu häufig erlebt, dass deutsches, „bolleriges“ Verhalten, gepaart mit einer „das-wird-schon-klappen“Mentalität Kopfschütteln auf der anderen Seite erzeugt hat. Wenn Sie dies vermeiden möchten, stellen Sie sich und Ihre Mannschaft gezielt auf die Internationalisierung ein. Sie erhöhen die Erfolgschance mit der richtigen Vorbereitung erheblich.

•• Welche Kenntnis besteht über Verhandlungsprinzipien, die im Zielmarkt geschätzt und weniger geschätzt werden? •• Welche weiteren interkulturellen Spezifika des Zielmarktes sind bekannt und werden beherrscht?

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 79 Juli 2013: CEO-Tipp des Monats, Wie bereit ist Ihr Unternehmen wirklich zur Internationalisierung?»

•• Wie viele Manager und Mitarbeiter Ihres Unternehmens stammen aus dem Zielmarkt (auch in der Unternehmensführung)?

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•• Welche Beziehungen haben Sie zur Presse im Zielmarkt?

Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen»

•• Welche Vorteile hat Ihr Marketing formuliert und vom deutschen auf den internationalen, jeweils länderspezifischen Markt übertragen?

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•• Wie bereit ist Ihre Mannschaft, internationale Geschäftsbeziehungen auf- und / oder auszubauen?

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•• Wenn Sie eine Repräsentanz im Ausland aufbauen: Wer von Ihnen geht

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Polarisieren. Positionieren. Profitieren.:

Der Club 55 zeigt neue Perspektiven für Marketing und Vertrieb auf

nter dem Motto „Gipfelstürmer: Polarisieren. Positionieren. Profitieren.“ kamen vom 4. bis 8. Juni die Mitglieder des Club 55, der Europäischen Vereinigung von Vertriebs- und Marketingexperten, zu ihrem Jahreskongress 2013 im Schweizerischen Thun zusammen. Im Laufe der fünf gemeinsamen Tage kristallisierte sich das Veranstaltungsmotto mehr und mehr als Erfolgsrezept heraus – denn gleich ob in Wirtschaft, Politik oder Gesellschaft, den Gipfel erreicht nur, wer eine klare Zielsetzung verfolgt und eine gute Strategie sowie den Mut hat, hinter dem zu stehen, was er tut. Gute Leistung alleine reicht nicht aus, um es bis ganz nach oben zu schaffen. Gute Produkte sind heute kein herausragendes Alleinstellungsmerkmal mehr, neue Angebote sprießen wie Pilze aus dem Boden. Der Kunde hat die Qual der Wahl zwischen zahlreichen sich ähnelnden Produkten und Dienstleistungen, die er nur durch mühsame Kleinarbeit und mit viel Zeitinvestition alle sichten kann. Für Unternehmen wird es so immer schwieriger, aus der Masse herauszustechen. Aber deswegen die Vertriebsmannschaft bis aufs äußerste zu pushen, um die eigenen Angebote mit allen möglichen Tricks an den Mann zu bringen – das war gestern. Heute zählt nicht mehr nur die reine Verkaufsstrategie, in Geschäftsbeziehungen stehen auch Werte wie Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Vertrauen hoch im Kurs. Was heißt das für Sie als Unternehmer oder Vertriebsleiter? „Unternehmen müssen genau wissen, wie ihre Kunden denken, was sie brauchen und wie sie durch das Angebot profitieren

können. Viele machen leider immer noch zu selten ihr ‚lovely Homework‘“, so Andreas Bornhäußer, seit über 30 Jahren als Performance-Coach tätig. „Wenn wir Menschen und Unternehmen besser verstehen wollen, müssen wir vorher genau wissen, wo wirklich der Schuh drückt.“

Der Kunde von heute: vernetzt und bestens informiert Potenzielle Kunden sind inzwischen schon vor dem ersten Gespräch bestens informiert, haben Preise verglichen und bereits alternative Angebote eingeholt – das Internet macht es möglich. Was ist die Folge dieser Entwicklung? Laut Vertriebsexperte Andreas Buhr findet dadurch das Gespräch zwischen Verkäufern und Kunden auf einer anderen Ebene statt als noch vor fünf Jahren. „Die Vertriebler stehen heute vor der Herausforderung, dass ihre Kunden scheinbar besser informiert sind als sie selbst.“ Anstatt nervös zu werden, sollten Verkäufer sich daran ein Beispiel nehmen: Heute ist es eine wichtige Voraussetzung, zu wissen, wie das Unternehmen, dem Sie Ihr Produkt verkaufen wollen, funktioniert, wie es organisiert und strukturiert ist. „Heute ist diese Vorgehensweise wesentlich wichtiger als noch vor 15 Jahren, da die Informationen mit Hilfe der Webseiten, veröffentlichter Artikel und Wikipedia viel leichter zugänglich sind. Noch wichtiger ist, ein intensives Gespräch mit dem Unternehmen zu führen. Dadurch erhält man wichtige Fakten, und kann zwischen den

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Zeilen hören, was wirklich entscheidend ist, wo es hakt und wo Unterstützung benötigt wird“, so Sabine Hübner, Mitglied des Club 55 und Expertin für exzellenten Service. „Zusätzlich zur Vorbereitung spielt auch die Situationsanalyse eine wichtige Rolle, Verkäufer sollten sich genau mit ihren Kunden auseinandersetzen und abklopfen, was dem Kunden fehlt und wie sie ihm genau das geben können,“ ergänzt Christian Reist, Experte für Kommunikation, Verkauf und Präsentation. Unternehmen sollten zudem die Zeichen der Zeit erkennen und ihre potenziellen Kunden dort abholen, wo sie unterwegs sind: Online. „Bisher werden Onlinekanäle häufig falsch oder unzureichend genutzt, dabei führt eine Optimierung dieses modernen Wegs zum Kunden nachweislich zu einer höheren Erfolgsquote“, betont Martina Dalla Vecchia, Expertin für OnlineMarketing. „Gerade auch im Social-Media Bereich gibt es für Unternehmen noch viel zu tun. Es ist unerlässlich, dass sie sich dort präsentieren und ihre Social MediaKommunikation auf einer ausgearbeiteten Strategie fußt“, pflichtet ihr Michael Ehlers, Rhetoriktrainer und Mitglied des Club 55, bei.

Vorbereitung ist das A und O Auch die Kunden haben sich im Laufe der Zeit geändert, sie ticken heute anders als noch vor ein paar Jahren. Es geht heute nicht mehr nur darum, das beste Angebot zum günstigsten Preis zu bekommen – Ihre Kunden wollen ein gutes Gefühl haben,

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wenn sie sich für Sie und Ihre Dienstleistung entscheiden. Daher sollten Sie Verkäufertricks schnell vergessen und stattdessen dafür sorgen, dass Sie durch Authentizität, Verlässlichkeit und Qualität überzeugen. Potenzielle Kunden sind weit mehr als bloße Dienstleistungsabnehmer, sie erwarten, dass Sie auch für das einstehen, was ihnen vorab in Flyern und Broschüren versprochen wurde. Im ersten Gespräch von Angesicht zu Angesicht liegt es an Ihnen, zu zeigen, dass Ihre Werteversprechen nicht nur leere Worte sind, sondern auch von Ihnen gelebt werden. Alles steigt und fällt mit der Vorbereitung: „Wenn ich meine Kunden frage, wie wichtig die Vorbereitung für sie in Bezug auf Kundengespräche ist, bekomme ich immer ein sehr überzeugtes „Das ist das Allerwichtigste!“. Wenn ich dann frage, wie viel Zeit sie auf diese Vorbereitung verwenden, wird es schon sehr übersichtlich. Obwohl Vertriebler wissen, dass die Vorbereitung einer der wichtigsten Schritte auf dem Weg zum Abschluss ist, vernachlässigen sie diesen meistens“, kritisiert Hans-Peter Frei, seines Zeichens Spezialist für den Verkauf von hochwertigen Dienstleistungen, im Rahmen des Club 55-Kongresses. Auch Uwe Günter-von-Pritzbuer, Vertriebspraktiker und Vollblutverkäufer, sieht in der Vorbereitung noch Verbesserungspotenzial: „Viele Verkäufer fangen viel zu spät an, sich auf potenzielle Kunden vorzubereiten. Das gilt nicht nur für den Direktvertrieb, sondern auch für die Akquise von potenziellen Unternehmenspartnern. Wenn sie zum Kunden gehen, sollten sie drei Kernpunkte parat haben: eine Strategie, eine Story und eine Nutzenliste. Das heißt, dass ich nicht nur mein Produkt kenne, sondern dem Kunden eine Geschichte erzählen kann. Dadurch nehme ich ihm die Arbeit ab, zu erkennen, welchen Nutzen das Produkt für ihn hat. Diesen Dreiklang von Strategie, Story und Nutzenliste sollten Unternehmer ebenso wie klassische Vertriebler vor jedem Kundengespräch verinnerlichen.“

Nicht nur Umsatz, sondern auch gesellschaftliche Verantwortung Die eine Hand am Gipfelkreuz, in der anderen das Smartphone, um den Erfolg direkt aller Welt mitzuteilen – was dann? Sich auf den Lorbeeren auszuruhen ist definitiv

die falsche Entscheidung, denn ganz oben ist die Luft dünn und der Wettbewerb groß. Unternehmen, die wirklich aus der Masse herausstechen wollen, müssen ihre prominente Stellung behaupten und auch jenseits von Erfolgs- und Profitdenken einsetzen. „Jede Auszeichnung ist eine Verpflichtung, sich für mehr Verständnis und eine bessere Welt einzusetzen“: Mit dieser Aussage brachte Adolf „Dölf“ Ogi die Intention der Diskussionen, Vorträge und Auszeichnungen des Club 55-Jahreskongresses 2013 auf den Punkt. Ogi, ehemaliges Mitglied des Schweizer Bundesrats und aktueller UNO-Sonderberater, war einer der Preisträger, die beim Jahreskongress mit dem AWARD OF EXCELLENCE geehrt wurden. Ebenfalls ausgezeichnet wurde der Schweizer Milliardär Hansjörg Wyss für sein Lebenswerk. Dabei war es bei weitem nicht nur seine unternehmerische Leistung, die ihm diese Ehrung eingebracht hat: Wyss, der aus einem mittelständischen Hersteller von Medizinaltechnik den international führenden Weltkonzern Synthes AG machte und mittlerweile mehrfacher Milliardär ist, beeindruckte mit Aussagen wie „Ich habe keinen meiner Erfolge alleine errungen. Ich habe immer Menschen um mich herum gehabt, die es gut mit mir meinten.“ Unternehmen, die es ebenfalls bis ganz an die Spitze schaffen wollen, sollten sich daran ein Beispiel nehmen und sich dessen bewusst werden, dass sie damit auch eine Rolle annehmen, die mit gesellschaftlicher Verantwortung verbunden ist. Wer heute erfolgreich sein will, muss glaubwürdig zeigen, dass seine Wertversprechen nicht nur leere Worte sind, sondern auch gelebt werden. Hier wird offensichtlich, ob das Portemonnaie des Kunden das erklärte Ziel ist oder ob Sie ihn auch als Mensch wahrnehmen und auf seine Bedürfnisse und Emotionen eingehen. Daher sollten Unternehmen wie Verkäufer auch immer zuerst daran denken, welchen Nutzen ihre Kunden von ihren Produkten und Dienstleistungen haben. Management-Trainer Tom Schmitt bringt es auf den Punkt: „Den Kunden interessiert nicht, wie viel Arbeit im Produkt steckt. Er möchte wissen, was es ihm persönlich bringt“. Service-Experte Wolfgang Ronzal ergänzt: „Die Kundenorientierung muss an erster Stelle stehen, es darf nicht mehr heißen „Ich und der Kunde“, sondern „Der Kunde und ich““.

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Menschlich und wirtschaftlich voneinander profitieren Eine gemeinsame Erkenntnis konnten alle Teilnehmer des diesjährigen Kongresses aus Thun mit nach Hause nehmen: Unabhängig von Unternehmensgröße, Position, Branche und Aufgabenbereichen ist es in der heutigen Wirtschaft unerlässlich, für einen ständigen Ausgleich zu sorgen – zwischen Erfolg und Erfüllung, Gewinn und Geschenk und Karriere und privatem Glück. Erfolg allein ist eben nicht alles: Das verkörperte auch das UnternehmerEhepaar Daniela Spuhler-Hoffmann und Peter Spuhler, das für seine überzeugte Mischung aus sozialer Verantwortung und erfolgreicher Leistungsorientierung den AWARD OF EXCELLENCE verliehen bekam. Spitzenleistung ist die Grundvoraussetzung für Erfolg – aber man muss sich bewusst machen, dass man an dieser Stelle auch immer wieder überboten werden kann. Auf den Punkt brachte es Extrembergsteiger Ueli Steck, der ebenfalls zu Gast in Thun war: „Entscheidend ist die Positionierung, mit der man sich verkauft“, so Steck. Für Unternehmen gilt daher, sich auffällig zu präsentieren: Zeigen Sie, dass Sie von Ihrem Angebot überzeugt sind und bewegen Sie die Menschen dazu, zu glauben, dass Sie ihnen die bestmögliche Lösung für ihre Probleme anbieten.

Kontakt Bettina Klevers

Laura Krüppel

Club 55, European Community of Experts in Marketing and Sales Dorfgasse 9 CH-4710 Balsthal Tel. Fax

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Grenzenlose Mobilität mit ELO for Mobile Devices

Professionelles Dokumentenmanagement: Mehr Effizienz, mehr Übersicht, weniger Papierberge! Unsere neuen digitalen Helfer wie Smartphones, Netbooks und Tablets sorgen dafür, dass immer mehr Daten ausgetauscht werden. Das hat viele Vorteile, bringt aber auch neue Herausforderungen mit sich. Insbesondere diese: Wie lassen sich die riesigen Mengen an relevanten Geschäftsdaten effizient verwalten? Ein modernes Dokumentenmanagementsystem (DMS) bietet genau dafür interessante Lösungen. Die Mitarbeitenden im Unternehmen profitieren von einem vereinfachten Arbeitsalltag und erhöhter Produktivität.

äglich verschicken und erhalten Unternehmen unzählige E-Mails und elektronische Dokumente wie Briefe, Statistiken, Verträge, Präsentationen, Grafiken usw. Sie müssen sie nicht nur bearbeiten, sondern auch übersichtlich verwalten. Eindämmen lässt sich diese Flut kaum – dafür aber kanalisieren und übersichtlich verteilen. Für Unternehmen ist das sehr lohnenswert. Denn ohne wirksame Dokumentenmanagementsysteme (DMS) schleichen sich schnell Fehler und Gefahren ein: Dieselben Dokumente werden doppelt abgelegt, Dateien werden verwechselt, Dokumente sind schwer auffindbar, Änderungen sind nicht mehr nachvollziehbar usw. Da erstaunt es doch ein wenig, dass noch lange nicht alle Unternehmen die Vorzüge eines DMS nutzen. Doch die Nachfrage nach solchen Lösungen steigt: „Besonders gefragt sind Lösungen, die benutzerfreundlich funk-

tionieren, in bestehende Systeme wie Windows integrierbar sind und die riesige Menge an Daten effizient bewältigen, archivieren und zugänglich machen“, erklärt Helmar Steinmann, Niederlassungsleiter von ELO Digital Office CH AG, einem der führenden DMS-Anbieter in der Schweiz.

Blitzschnelle Suchmaschine Schnell wird klar: Unternehmen stellen hohe Ansprüche an ein DMS. Aber was können ihnen moderne Systeme bieten? Die von ELO Digital Office entwickelte Software gestaltet das Arbeiten mit Dokumenten effizienter. „Das funktioniert einfach gesagt so ein bisschen wie die Suchmaschine Google“, erklärt Steinmann. „Die Dokumente sind zentral abgespeichert und über eine schnelle Suchfunktion abrufbar.“ Dabei filtert die

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Suchmaschine „ELO iSearch“ blitzschnell die relevanten Ergebnisse heraus. Zudem zeichnet die Software von ELO nachvollziehbar auf, welche Person zu welchem Zeitpunkt welchen Inhalt an einer Datei verändert hat. So ist sichergestellt, dass von einem Dokument immer die aktuellste Version verfügbar ist. Dateien mit demselben Inhalt werden von der Software erkannt – Doubletten gehören somit der Vergangenheit an. Das gilt für Word-, Excel- und Power Point-Dateien ebenso wie für E-Mails, PDF-Dokumente und weitere Formate. Das System verwaltet auch die E-Mails. Bei der heutigen Flut an elektronischen Nachrichten ist das für viele unverzichtbar. Archiviert sind die Dokumente an einer zentralen Stelle. Von allen berechtigten Arbeitsplätzen aus können sie abgerufen werden. Mit diesen Eigenschaften und Funktionen hilft das DMS den Nutzern, den Überblick über die zahlreichen Dokumente zu behalten, bringt also Ordnung in den Datendschungel.

Keine Papierberge mehr „Die Aufgabe von ELO ist es denn auch, den Arbeitsalltag der Nutzer zu vereinfachen“, sagt Steinmann. So bleibt mehr Zeit für das Kerngeschäft und die

IT / Technik

welche wiederum ihre direkten Mitarbeitenden instruieren können. Das entlastet einerseits das Projektteam. Andererseits haben die Mitarbeitenden damit eine direkte Anlaufstelle, wenn Probleme und Fragen zum DMS auftauchen. Vorgängig kann auch eine Informationsveranstaltung hilfreich sein – bei Unternehmen mit mehreren Standorten eignet sich dafür eine Roadshow. Doch der Aufwand lohnt sich: Mit einem DMS sparen die Nutzer viel Zeit und sind produktiver.

Einfach & schneller finden mit der ELO iSearch

Die Vorteile eines DMS im Überblick: •• Alle Daten werden zentral verwaltet

Mitarbeitenden können untereinander schneller Dokumente austauschen oder gemeinsam bearbeiten. Oder anders formuliert: Die Produktivität des Unternehmens steigt. Weitere Vorteile bieten DMS im Hinblick auf einen sparsamen Umgang mit Papier. Weil die Dateien auch über Tablets und Smartphones abrufbar sind, brauchen Mitarbeitende für Sitzungen die Informationen nicht mehr extra auszudrucken. Sie können sie direkt auf ihrem Tablet anschauen. Damit sind auch die Zeiten vorbei, als noch riesige Papierberge die Büroarbeit erschwerten. „Dieser ökologische und zugleich praktische Effekt kommt bei den Unternehmen gut an“, weiss Steinmann. ELO geht jedoch noch einen Schritt weiter: „Zusätzlich bieten wir für unsere Lösungen Apps an, damit die ganze Funktionalität von ELO auch

auf dem Smartphone oder Tablet verfügbar ist.“ Das sei vor allem bei denjenigen Kunden beliebt, die häufig unterwegs sind und geschäftliche Informationen über ihr Smartphone abrufen möchten.

•• Vollständiger Daten-Überblick •• Versionskontrolle für Dokumente •• Dokumenten schnell wiederfinden

Schrittweise Einführung Ein DMS einzuführen ist eine komplexe Aufgabe. Es kann hilfreich sein, zuerst nur ein Element einzuführen und nach erfolgreicher Testphase weitere Module zu integrieren. Da die Implementierung eines DMS den praktischen Arbeitsalltag und auch die Unternehmenskultur beeinflusst, ist es ratsam, diese Aufgabe mit einem professionellen Change Management anzugehen. Dazu gehört zum Beispiel die Schulung von so genannten „Key Usern“,

•• Sichere Archivierung vertraulicher Dokumente •• Mehr Zeit fürs Kerngeschäft •• Effizientere Zusammenarbeit in den Teams und Abteilungen

Kontakt Helmar Steinmann Niederlassungsleiter

ELO Digital Office CH AG Industriestr. 50 CH-8304 Wallisellen Tel. Fax

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Customer Touchpoint Management:

Wie Sie Kundenbeziehungen meistern in Zeiten des Web 3.0 Der Siegeslauf von Smartphones, Tablets und Apps hat uns im Nu in die Web-3.0-Welt katapultiert – und die Art und Weise, wie Menschen kaufen, unwiderruflich verändert. Die Reputation eines Anbieters rückt mehr und mehr in den Vordergrund. Und Empfehler sind die neuen Vermarkter. So gilt es, alte und neue Kundenkontaktpunkte zeitgemäß zu gestalten. Ein Weg zum Ziel: das Begeisterungsmanagement.

ie war das Werben und Verkaufen leicht, als es nur ein paar wenige Kundenkontaktpunkte zu meistern galt: Beratungsgespräche, das Telefon, Anzeigen, Werbebriefe und die eigene Website zum Beispiel. Heute sind die Touchpoints dort, wo die Kunden ihre Zeit verbringen: auf Zickzackkurs zwischen physischer und virtueller Welt, ‚social‘ und ‚mobile‘ vernetzt. Hierzu bescheren uns emsige SoftwareSchmieden fast täglich neue Tools, die Interaktionen zwischen (potenziellen) Kunden und Anbietern möglich machen. Es kommt schon fast einer Sisyphusarbeit gleich, Passendes auszuwählen und so virtuos zu mixen, dass Transaktionen für kaufwillige Konsumenten immer wieder begehrenswert sind. Obendrein muss der gute Ruf ge-

pflegt und positive Mundpropaganda erzeugt werden. Denn wir leben in einer Empfehlungsgesellschaft.

Die neue Empfehlungsökonomie Die indirekten Touchpoints, wie etwa Meinungsportale, User-Foren, Testberichte und Blogbeiträge, spielen eine zunehmend wichtige Rolle. Sie werden auch als ‚Earned Media‘ bezeichnet und heißen so, weil Anbieter sich die Meinungen dort durch ihre Taten verdienen. Ferner sind wir schon längst in der Web3.0-Welt angekommen. Diese wurde eingeläutet durch das mobile Internet, das vollautomatisch eine digitale Informationsschicht über die Offline-Sphäre legt, und uns mit dem kompletten

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Online-Wissen überall und immerzu in Echtzeit vernetzt. Die Dimensionen, in die uns diese neue Technologie führen wird, können wir heute nur ahnen. Doch eines ist schon jetzt offenbar: Alles, was Unternehmen sagen und eine Marke verspricht, kann nun live vor Ort auf den Wahrheitsgehalt überprüft und blitzschnell mit den Erfahrungen anderer abgeglichen werden. So ist aus der ‚Weisheit der Vielen‘ (James Surowiecki) eine ‚Macht der Vielen‘ und aus der ‚Weisheit der Freunde‘ (Dan Rose) eine weltumspannende ‚Macht der Freunde‘ geworden. Wer lügt und betrügt, wird geteert und gefedert und für die ganze Welt sichtbar an den Online-Pranger gestellt. Im Social Web bleibt (fast) nichts mehr verborgen. Und Öffentlichkeit erzeugt immer sozialen Druck. Solcher Druck zwingt zu fairem Verhalten. Nicht mal hinter verschlossenen Türen kann man heute noch tricksen. Denn verschlossene Türen gibt es in einer Netzwerkgesellschaft nicht mehr. Und das Mauscheln in Hinterzimmern lässt man besser sein. Denn Irgendeiner guckt immer durchs Schlüsselloch. Und im Web erzählt er allen, was er dort sieht.

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hin optimiert. Die Frage ist, was der Kunde im Vorfeld erwartet, und was er im Vergleich dazu wirklich erhält. Hierzu sollten sich die Mitarbeiter regelmäßig zusammensetzen und das Vorgehen an den einzelnen Touchpoints wie folgt untersuchen: Das neue Verkaufen: Am Anfang und am Ende steht Mundpropaganda (Word of Mouth)

Vom Jäger zum Gejagten Die Social Media und das mobile Web haben also die Gesetze der Businesswelt in kürzester Zeit für immer verändert. Die Unternehmen wurden vom Jäger zum Gejagten. Das ‚Reh‘ hat nun die Flinte in der Hand. Früher redeten die Unternehmen, die Kunden hörten brav zu und kauften dann. Heute ist es genau umgekehrt. Die Kunden kaufen, reden dann darüber, und bringen so Dritte zum Handeln. Jetzt sind es die Unternehmen, die zuhören sollten. Am Anfang und am Ende eines Kaufprozesses stehen nun Mundpropaganda und Weiterempfehlungen. Die Konsumenten sind die neuen Vermarkter. Marken können nur noch dann überleben, wenn die Kunden und die Netzwerke sie lieben. „Sei wirklich gut und bringe die Leute dazu, dies engagiert weiterzutragen!“ So lautet das neue Business-Mantra. Links und Likes sind die neue Währung. Und Suchmaschinen sind das neue Weltgewissen. Ob bei dieser neuen Konstellation ein Anbieter die Zukunft erreicht, entscheidet sich in den ‚Momenten der Wahrheit‘ (Jan Carlzon) an den Touchpoints zwischen Marke und Kunde. Was Unternehmen dazu brauchen? Ein Tool, das schnell und wendig macht, das einfach zu steuern ist und die neue Wirklichkeit komplett integriert. Ein Tool, das aus dem Blickwinkel der Kunden agiert und diese in ihrer neuen Funktion als Mitgestalter und Mitvermarkter aktiv involviert. Das Customer Touchpoint Management ist ein solches Tool. In einem Prozess aus vier Schritten führt es die Unternehmen zum Ziel.

Betrachteter Touchpoint

EnttäuschungsFaktoren

Die ‚Momente der Wahrheit‘ gestalten Ziel des Customer Touchpoint Management, im deutschen Kundenkontaktpunkt-Management genannt, ist das Optimieren der Kundenerlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten, um bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und via Weiterempfehlungen hochwertiges Neugeschäft zu erhalten. Dabei muss es im Rahmen der Marktbearbeitung vor allem um folgende Fragen gehen: Wird das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun 1. unser öffentliches Ansehen stärken? 2. ein Immer-wieder-Kaufen bewirken? 3. unsere Kunden zu Fans und aktiven Empfehlern machen? Hierzu wird untersucht, was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise erhalten und wie ihre Reaktion darauf ist. Dabei können neue Touchpoints gefunden, bestehende veredelt und veraltete über Bord geworfen werden. Insgesamt gelangt man zu einer Reihenfolge der aus Kundensicht einflussreichsten Berührungspunkte, zu ihrem verbesserten Zusammenspiel und zu einer Optimierung ihrer Wirkungsweise.

•• Was ist enttäuschend? (= Was wir keinesfalls tun dürfen.) •• Was ist OK? (= unser Minimum-Standard, die Null-Linie der Zufriedenheit) •• Was ist/wäre begeisternd? (= Was wir bestenfalls tun können.) Dabei geht es sowohl um die Leistungen an sich als auch um die sie begleitenden Emotionen. Das Ergebnis für den Kunden schwankt irgendwo zwischen herber Enttäuschung und hehrer Begeisterung. Solche Überlegungen lassen sich in einer einfachen Übersicht listen (Bsp. Tabelle unten links). Außerdem sollte an folgender Aufgabe gearbeitet werden: Was ist die verrückteste Idee, die uns zum Kundenbegeistern einfällt? Es sind vor allem kleine Gesten, die der Kunde nicht erwartet hat, und die sein Herz berühren, die schließlich zur Begeisterung führen. Wir können gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken. Derart emotionalisierende Details nenne ich übrigens ‚Sternenstaub‘. Gerade durch sie entsteht am Ende Gesprächsstoff für reichlich Mundpropaganda – und Empfehlungen kommen dann fast wie von selbst.

Kontakt Anne M. Schüller

Das Begeisterungsmanagement Sind die zu bearbeitenden Kontaktpunkte definiert, werden diese auf ihre Enttäuschungs-, OK- und Begeisterungsfaktoren

OK-Faktoren

BegeisterungsFaktoren

Diplom-Betriebswirtin Keynote-Speaker Businesscoach

Anne M. Schüller Marketing Consulting Harthauser Str. 54 D-81545 München

Tel.

Faktisch

+49 (0)89 642 32 08

info@anneschueller.de www.anneschueller.de

Emotional

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Ganzheitliche Werbe-Erfolgskontrolle: vom Erstkontakt bis zur Konversion

Bereits 1898 entwickelte Elmo Lewis das als AIDA-Modell bekannte Werbewirkungs-Prinzip. Veraltet ist dieses Modell deswegen aber noch lange nicht. Denn die zugrunde liegende Überzeugung, dass Konsumenten die vier Phasen Attention, Interest, Desire und Action durchlaufen, bis sie eine Kaufentscheidung treffen, behält auch für das moderne Online-Business seine Gültigkeit.

ei einem typischen Einkauf im Internet können Nutzer in der Regel erst zu einem Produktkauf aktiviert werden, wenn sie mit mehreren Werbemitteln Kontakt hatten. Werbetreibende müssen potenzielle Käufer daher über verschiedene Aktivierungsphasen hinweg mithilfe unterschiedlicher Werbemaßnahmen zur Kaufentscheidung führen. Doch viele Website-Betreiber setzen das AIDAModell in der Praxis nicht um. Selbst wenn sie alle vier Phasen mit entsprechenden Kampagnen unterstützen, konzentrieren sie sich bei der Werbe-Erfolgskontrolle häufig ausschließlich auf die letzte Phase, die Aktion. Warum sie dies tun, welche negativen Folgen dies hat und wie WebsiteBetreiber stattdessen vorgehen sollten, zeigt der folgende Fachbericht. Während eines Kaufentscheidungsprozesses haben meist mehr als die Hälfte der Nutzer mit verschiedenen Werbeträgern wie Newslettern, Bewertungsportalen oder (Preis)-Suchmaschinen sowie der Anbieter-Website Kontakt. Website-Betreiber

müssen deswegen herausfinden, welchen Beitrag das einzelne Werbemittel an der Kaufentscheidung hatte. Nur so erfahren sie, welche Werbeform am effizientesten ist und können dieses Werbemittel mit mehr Budget ausstatten.

Modelle zur Erfolgsverteilung Zur Ermittlung des Erfolgsbeitrags gibt es verschiedene Verteilungsmodelle. Im Online-Marketing benutzt man heute in der Regel sogenannte Conversion Attribution-Modelle zur Effizienzanalyse. Der de facto-Standard zur Analyse von Online-Kampagnen ist die sogenannte last ad-Analyse. Hierbei wird vorab festgelegt, dass immer das letzte Werbemittel, mit dem der Nutzer vor einem Kauf Kontakt hatte, 100 Prozent des Erfolgs zugesprochen bekommt. Die last ad-Analyse konzentriert sich somit ausschließlich auf die Aktions-Phase des AIDA-Modells. Dagegen legt die first ad-Analyse den Fokus auf die erste Phase, in der die Aufmerksamkeit

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erregt wird. Bei weiteren üblichen Verteilungsverfahren wird der Erfolg entweder gleichmäßig auf alle vom Konsumenten genutzten Werbeträger verteilt oder die Erfolgsverteilung variiert abhängig von der Größe oder der Art des Werbemittels. Alle Conversion Attribution-Modelle haben jedoch eines gemeinsam: sie sind statisch. Im Vorfeld der Wirkungsanalyse wird bereits festgelegt, welchem Werbemittelkontakt man den höchsten Erfolgsanteil zuspricht. Der große Nachteil: dies spiegelt in der Regel nicht den tatsächlichen Einfluss des einzelnen Werbeträgers wider und führt damit zu verzerrten Ergebnissen. Dennoch sind Conversion AttributionModelle nicht per se falsch. Die last adAnalyse beispielsweise weist den Erfolg eines Werbemittels genau dann korrekt aus, wenn nur ein einziges Werbemittel eingesetzt wird oder wenn die Konsumenten stets nur einen Werbemittel-Kontakt vor der Kaufentscheidung haben. Die Praxis zeigt jedoch das Gegenteil. Die last ad-Analyse und damit die Fokussierung auf den letzten Werbemittel-Kontakt hat zwei negative Folgen: Einerseits wird Suchmaschinenwerbung oft überbewertet. Denn haben Nutzer ihre Kaufentscheidung bereits getroffen, verwenden sie die Suchmaschine häufig nur zur Navigation auf die gewünschte Website. Andererseits lässt sich mit ihr keine Aussage über den

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tatsächlichen Erfolgsbeitrag der einzelnen Werbeträger treffen. Aus diesem Grund ist sie – wie auch alle anderen Conversion Attribution-Modelle – nicht geeignet, um strategische Budgetentscheidungen für Online-Kampagnen zu treffen. Bei BudgetAllokationen auf Basis der last ad-Analyse wird das Online-Marketing nämlich nur im Hinblick auf die letzte Phase optimiert. Wichtige Hebel-Kampagnen, die den Nutzer anregen oder überzeugen, bleiben unberücksichtigt und werden daher unterbudgetiert. Die Folge: wertvolle finanzielle Ressourcen werden für ineffektives OnlineMarketing verschwendet.

Betrachtung der gesamten Customer Journey Für die korrekte Ermittlung des Erfolgsbeitrags von Online-Kampagnen sollten Website-Betreiber stets die gesamte Customer Journey betrachten. Sämtliche Kontaktpunkte eines Nutzers mit Werbemitteln und der zugehörigen Website, die „touch points“, werden dann ganzheitlich erfasst und analysiert. Neben den Wechselwirkungen zwischen Werbemitteln wird so auch der Kampagnenpfad transparent. Dieser beschreibt die Abfolge einzelner Werbemittelkontakte bis zur Konversion, zum Beispiel dem Kauf. So wird deutlich, welchen Einfluss welches Werbemittel in welcher Werbewirkungsphase hat und wie häufig es insgesamt am Kaufentscheidungsprozess beteiligt ist. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben Website-Betreiber die Möglichkeit, ihr Online-Marketing-Budget optimal auf die eingesetzten Werbemittel zu verteilen. Voraussetzung für diese umfassende Analyse ist die Aufzeichnung sämtlicher touch points in Form von Rohdaten. Bei der Rohdatenhaltung wird jeder Werbemittelkontakt erfasst und gespeichert, ohne die Daten zuvor zu verdichten: Wie häufig kommt der Nutzer mit welchem Werbemittel in Kontakt? Wie lange verweilt er auf der Website des Werbetreibenden? Stehen die Daten als Rohdaten zur Verfügung, können sie in der Auswertung beliebig kombiniert werden. Website-Betreiber erfahren damit nicht nur, dass Werbemittel A insgesamt 5.000 Mal geklickt wurde, sondern auch, welche Kontaktabfolgen einzelne Nutzer hatten. Im Gegensatz zu statischen Conversion AttributionModellen steht bei der Betrachtung der

gesamten Customer Journey der Nutzer im Mittelpunkt der Untersuchung. Man spricht deshalb auch von nutzerzentrischer Analyse. Bei der nutzerzentrischen Analyse werden umfassende Informationen über den Nutzer und seine Interaktionen mit Werbemitteln und Websites gesammelt, um die daraus resultierenden Wechselwirkungen aufdecken zu können. Analyse der Kontaktkombinationen Im ersten Schritt der nutzerzentrischen Analyse muss herausgefunden werden, ob die Nutzer überhaupt mehr als einen Werbemittelkontakt vor einer Aktion benötigen. Ist dies der Fall, gilt es, die Beziehungen zwischen den Werbemitteln genau zu verstehen. Dafür müssen Website-Betreiber analysieren, in welcher Reihenfolge die Nutzer mit den Werbemitteln in Kontakt treten und wie häufig bestimmte Reihenfolgen vorkommen. Haben die meisten Nutzer beispielsweise vier Werbemittelkontakte vor einer Aktion, wird durch eine Analyse der Kontaktkombinationen ersichtlich, welche Werbemittelkontaktabfolgen besonders erfolgreich sind. Steht ein Werbemittel bzw. ein Werbeträger häufig am Anfang der Kontaktkette, weiß der Website-Betreiber, dass über diese häufig Erstkontakte mit seiner Website zustande kommen, die im weiteren Verlauf möglicherweise zum Erfolg führen. Analyse der Werbewirkung Gemäß des AIDA-Modells sollten die Nutzer über alle vier Phasen bis zur Kaufentscheidung begleitet werden. Deshalb müssen Website-Betreiber ihre Kampagnen entsprechend aufbauen und dafür sorgen, dass sie alle Phasen abdecken. Ob ihnen das gelungen ist und ob die Werbeträger und Werbemittel in der jeweiligen Phase wirken, können Website-Betreiber mittels einer Werbewirkungs-Analyse untersuchen. Sie basiert auf einem vereinfachten AIDA-Modell, das auf die drei Phasen Anregung, Überzeugung und Aktion reduziert wird. Die WerbewirkungsAnalyse gibt Aufschluss darüber, welche Funktion eine Kampagne beziehungsweise ein Werbemittel im Kaufentscheidungsprozess erfüllt. Website-Betreiber können so überprüfen, ob eine Kampagne bzw. ein Werbemittel das jeweilige Ziel – also Anregung, Überzeugung oder Aktion – erreicht hat und wie stark sie auf das jeweilige Ziel

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eingezahlt haben. Auf Basis dieser Ergebnisse kann der Werbetreibende künftige Kampagnen optimieren und damit bessere Resultate erzielen. Die Informationen zur Werbewirkung sollten natürlich auch bei der Budgetallokation berücksichtigt werden, um nicht nur Werbemittel und Werbeträger zu fördern, die in der Phase Aktion punkten. Im Gegenteil: Häufig entsteht ein größerer Hebel für den Gesamterfolg, wenn Werbemittel stärker gepusht werden, die zum Kauf führende Entscheidungsprozesse initiieren.

Fazit Website-Betreiber haben eine Fülle verschiedener Online-Marketing-Maßnahmen zur Auswahl, um auf ihr Angebot aufmerksam zu machen. Doch bei der Erfolgsauswertung müssen sie unbedingt darauf achten, dass sie keine Analysemethode wählen, mit der sie lediglich das letzte Werbemittel vor dem Abverkauf untersuchen. Vielmehr müssen alle Werbeträger in jeder Phase analysiert und entsprechend der Ergebnisse budgetiert werden. Denn Website-Betreiber können das Budget nur dann optimal auf die verschiedenen Werbeträger verteilen, wenn sie wissen, welches die effektivsten Werbemittel in den unterschiedlichen Phasen sind, wie sie wirken und wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Fakt ist: Der Schlüssel zum Online-Marketing-Erfolg liegt beim Nutzer und seinen Werbemittelkontakten.

Kontakt Olaf Brandt Director Product Management

etracker GmbH Erste Brunnenstraße 1 D-20459 Hamburg Tel.

+49 (0)40 555 659 50

info@etracker.com www.etracker.com

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„Social“ als Retter in der Email-Not? Unternehmen wie Mitarbeiter leiden zunehmend unter der Email-Überflutung. Social Enterprise Berater Dirk Hellmuth von beyond email erklärt, warum das Social-Prinzip die beste Antwort darauf ist und was Unternehmen bei der Implementierung entsprechender Tools beachten sollten.

ie Email-Flut in Unternehmen nimmt stetig zu, mit den allseits bekannten Folgen: Übervolle Postfächer sorgen dafür, dass die EmailKommunikation nicht mehr verbindlich ist, Informationen verloren gehen und Missverständnisse auftreten. Spätestens, wenn sich Anrufe mit dem Einstiegssatz „Ich habe dir gerade eine Email geschickt…“ häufen, muss gehandelt

werden - im Interesse des Unternehmens und der Mitarbeiter, die unter diesem zunehmenden Druck leiden. Doch wie sehen Lösungen aus? Können öffentlichkeitswirksame „Zero-Email-Strategien“ wie die mancher IT-Dienstleister tatsächlich helfen? Und wie funktioniert der Austausch, wenn keine Emails mehr geschrieben werden können? Ein Lösungs-

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ansatz, der heutzutage bei der Frage nach Optimierungen in der Informationsarbeit immer wieder genannt wird, hat die Vorsilbe „Social“. Social Media, Social Intranet, Social Business, Social CRM. Alle Anbieter versprechen, dass «Social» der Weg ist, die bestehenden Abläufe zu verbessern und Probleme zu lösen. Dabei steckt hinter Social das Facebook-Prinzip, in dem jeder mit jedem und immer kommunizieren

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kann, also noch mehr Information. Wie soll das helfen, wenn bereits jetzt zu viele Informationen via Email verschickt werden? Fakt ist: Unternehmen müssen mit immer mehr Informationen umgehen. Das Social Web, also Facebook & Co. spielen dabei eine wichtige Rolle, denn schliesslich lässt sich hier einiges über die Kundensicht auf das Unternehmen und seine Leistungen bzw. Produkte erfahren. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, effektiv und effizient mit Informationen umzugehen sowie die richtigen Menschen im Unternehmen zu vernetzen. Dies ist Voraussetzung, um Innovationen entstehen zu lassen, die im immer stärker werdenden Wettbewerb Grundlage für dauerhaften Erfolg sind.

Neue Lösungen erforderlich Informationen sind also immens wichtig, doch wir verarbeiten Sie mit den Werkzeugen der 1990er Jahre, der Email. Während Außendienstler alle drei Jahre ein neues Auto bekommen und von Innovationen wie Navigationssystem und Freisprecheinrichtung profitierten, wird im Informationsaustausch weiter auf die „gute alte“ Email gesetzt.

Eine Email-zentrierte Arbeitsweise skaliert nicht mehr und kann die heutigen Anforderungen an Informationsaustausch nicht mehr adäquat bedienen. Stellen Sie sich vor, die mehrere tausend aktiven Autoren, die in Wikipedia Beiträge erstellen, würden sich die Artikel zur Abstimmung per Email hin und her schicken. Das wäre das reinste Chaos. Niemand hätte einen Überklick, wer gerade woran arbeitet und wer den neuesten Stand hat. Der Aufwand würde dramatisch steigen und die Qualität sinken. Doch genau so wird heute noch in vielen Unternehmen gearbeitet… Doch Wikipedia funktioniert und ist heute fester, geschätzter Bestandteil unseres Alltags. Und es funktioniert, weil es „social“ organisiert ist. Was steckt hinter dem Begriff „Social“? «Social»-Technologien sind Plattformen, die allen Beteiligten an einer Stelle den Zugriff auf die aktuelle Information ermöglichen. Im Vergleich zur Arbeit mit Email hat das „Social“-Prinzip die Vorteile, dass •• es die Aufwände für Informationssuche vermindert, da Information an zentraler Stelle gesammelt und bereitgestellt werden

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•• Nachfragen und Missverständnisse vermieden werden, da jeder jederzeit den Zugriff auf die selbe, aktuelle Information hat. Dies macht die Arbeit mit Informationen um ein Vielfaches effizienter und effektiver. Mehr noch: Es fördert die Mitwirkung aus «fremden» Bereichen, ermöglicht neue Impulse und steigert die Identifikation mit den Aufgaben und dem Unternehmen.

Hoher Nutzen Damit Unternehmen vom „Social“-Prinzip profitieren können, müssen sie ihre alltäglichen Anwendungsfälle von Email auf Plattformen wie ein Social Intranet mit Wiki’s, Blog usw. umstellen. Ein Beispiel zeigt, wie viel Potenzial darin steckt: Stellen Sie sich vor, Sie müssen im Auftrag Ihres Vorgesetzten eine Agenda für ein Meeting mit acht Teilnehmern abstimmen, bei der jeder Teilnehmer AgendaPunkte melden kann. Das nachfolgende Schaubild zeigt die Schritte Email vs. Social im Vergleich (Annahme: Email schreiben/lesen und Blog/Wiki schreiben lesen je 2 Min je Teilnehmer):

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Das Ergebnis verdeutlicht: Während der klassische Email-Weg 33 Emails und 83 Minuten Zeit benötigt (davon ausgehend, dass niemand ein Email in CC erhält), kommt eine Abstimmung mittels Blog und Wiki mit einem Blog-Post und 28 Minuten Aufwand aus - bei gleichzeitig steigender Informationsqualität. Das „Social“-Prinzip lässt sich auf sehr viele Anwendungsfälle im Unternehmen adaptieren. Beispielsweise beim Erstellen eines Protokolls. Auch unproduktive

Umstellung dieser Abläufe auf die neue, plattformbasierte Arbeitsweise realisiert diese in der Praxis. Das dargestellte Agenda-Beispiel zeigt, dass dies mit einfachen Mitteln möglich ist. Zum anderen etabliert das „Social“Prinzip eine direktere, transparentere Form der Zusammenarbeit im Unternehmen. Die Kultur entwickelt sich weiter, denn plötzlich redet der Azubi im Blog direkt mit dem Geschäftsführer - und das für alle sichtbar! Dies ist gewünscht

Die drei Bereiche Technik, Prozesse und Kultur bei der Einführung des „Social“-Prinzips im Unternehmen in gleichem Maße zu beachten, ist ein Schlüssel zum Erfolg.

Gerüchte werden vermieden, wenn die Unternehmensleitung regelmäßig zur Situation des Unternehmens bloggt und mit den Mitarbeitern für alle sichtbar darüber diskutiert.

Die Umsetzung Das «Social»-Prinzip funktioniert und kann die Arbeit mit Informationen effizienter und effektiver machen. Doch wie wird sie im Unternehmen implementiert? Eine gute Nachricht vorab: Die Technologien sind oft in der Unternehmens-IT bereits vorhanden, denn die führenden Anbieter von Unternehmenssoftware integrieren diese immer stärker in ihre Standard-Produkte. Microsoft SharePoint, IBM Connections, Salesforce Chatter seien hier als Beispiele genannt. Sollten diese nicht vorhanden sein oder den Anforderungen nicht genügen, können diese alternativ als Cloud-Service einfach integriert werden, etwa Yammer, bitrix24, Microsoft Office365. Für eine erfolgreiche Einführung des «Social»-Prinzips bedarf es neben der IT der Beachtung zweier weiterer Bereiche im Unternehmen. Zum einen müssen die Anwendungsfälle aus der „alten“, Email-zentrierten Arbeitsweise in die „Social“-Welt überführt und Prozesse sukzessive angepasst werden. Eine Analyse bestehender Abläufe zeigt die Potentiale auf, die konsequente

und bringt vielfältigen Nutzen - ist jedoch sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte ungewohnt und kann im ersten Moment Ängste und Widerstände hervorrufen. Hier gilt es, die Mitarbeiter und Führungskräfte bei dieser Entwicklung mitzunehmen, indem

sukzessive weiter auszubauen. Dies gibt allen Beteiligten im Unternehmen die Möglichkeit, das „Social“-Prinzip kennenzulernen, eventuell vorhandene Skepsis durch das Erleben der Vorteile abzubauen und Schritt für Schritt den Nutzen auf weitere Bereiche im Unternehmen auszudehnen.

Fazit Von einer übergreifenden, erfolgreichen Einführung des Social-Prinzips in den Unternehmensalltag profitiert das Unternehmen durch schnellere Abläufe (Effizienz), intensivere Nutzung des vorhandenen Wissens, etwa mehr Innovationen, und einer gesteigerten Mitwirkung und Identifikation der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter profitieren davon, dass sie mehr vom Unternehmen wissen und mitwirken können. Und sie erhalten deutlich weniger Emails. «Social» rettet sie aus der Email-Not.

•• die Vorteile für das Unternehmen als Ganzes erklärt werden •• die Vorteile für jeden einzelnen erlebbar gemacht werden, zum Beispiel indem Agenda-Abstimmungen vereinfacht werden und die Mitarbeiter weniger Emails haben •• die neue Form der Zusammenarbeit von der Führung vorgelebt und eingefordert wird. Nach Einführung der Technik und Umstellung von Prozessen ist es umso wichtiger, dass die neuen Arbeitsweisen von der Führung vorgelebt und in der Entwicklung der Mitarbeiter verankert werden. Die drei Bereiche Technik, Prozesse und Kultur bei der Einführung des „Social“Prinzips im Unternehmen in gleichem Maße zu beachten, ist ein Schlüssel zum Erfolg. Dies mag nach einer Herkules-Aufgabe klingen – sie ist es allerdings nicht, denn es muss nicht alles von jetzt auf gleich gehen. Es ist sinnvoll, schrittweise vorzugehen, zum Beispiel in einem Team oder mit einem übergreifenden Anwendungsfall zu beginnen und anschließend

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Kontakt Dirk Hellmuth Geschäftsführer

beyond email GmbH Godesberger Allee 139 D-53175 Bonn Tel.

+49 (0)15 150 407 158

dhellmuth@beyondemail.de www.beyondemail.de

Seminare / Coaching

Lernziel: Sich kontinuierlich verbessern Routine und Verbesserung – passt das zusammen? Das bei Toyota entwickelte Kata Coaching bewirkt durch eine gezielte Entwicklung von Lern- und Verhaltensroutinen systematische Veränderungen und nachhaltige Verbesserungen bei den Mitarbeitern und im gesamten Unternehmen.

elcher (Lean-)Manager träumt nicht davon, dass das Suchen und Streben nach Verbesserung im betrieblichen Ablauf zur Routine wird – also eine Alltagstätigkeit, die jeder Mitarbeiter und jedes Team nicht nur wie im Schlaf beherrscht, sondern auch ganz selbstver-ständlich ausübt?

Vermutlich fast jeder! Denn dann hätte das jahrelange Predigen wie wichtig ein kontinuierliches Sich-Verbessern für den Unternehmenserfolg ist ein Ende. Mit Hilfe des Kata Coachings, einer speziellen Form des Coachings, die bei dem Unternehmen Toyota entwickelt wurde und praktiziert wird, kann dieser Traum

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Realität werden – nicht über Nacht, aber in absehbarer Zeit. Doch noch ist er nicht betriebliche Realität. Viele Unternehmen führten in den zurückliegenden Jahren Lean Management in ihrer Organisation ein. Und anfangs erzielten sie damit auch „Quick Wins“

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– also schnelle Erfolge. Doch dann stagnierte der Prozess und der Lean-Gedanke mutierte zu einer „Methode“. Eine echte Verwurzelung im Arbeitsalltag blieb aus. Unternehmen können sich heute nicht mehr auf einmal erreichten „Lorbeeren“ ausruhen. Hierfür verändert sich das Unternehmensumfeld zu rasch. Nötig ist es vielmehr, den Ist-Zustand permanent zu hinterfragen und zu optimieren – und gegebenenfalls sogar ganz neue Problemlösungen zu entwerfen. Die Fähigkeit hierzu entwickelt sich zu einer Kernkompetenz von Unternehmen. Denn den Zielzustand ‚ bei dem alles „gut“ ist und es keiner Verbesserung mehr bedarf, gibt es nicht mehr. Unternehmen, die dieser Illusion noch nachhängen, überleben auf Dauer am Markt nicht.

Ziel: eine Verbesserungskultur entwickeln Um von einem formalisierten Streben nach Verbesserung auf die nächsthöhere Ebene des Lean Managements zu gelangen, bedarf es einer Veränderung des Denkens und Handelns der Mitarbeiter. Das Streben nach Verbesserung muss ihnen in Fleisch und Blut übergehen. Diesen Musterwechsel nicht nur bei einzelnen Mitarbeitern, sondern in der gesamten Organisation herbeizuführen, ist die Königsdisziplin beim Lean Management. Hier ist das Management mehr denn je gefordert.

die sich durch stetiges Üben und Anwenden zu Routinen entwickelt haben, die beinahe reflexartig ausgeführt werden. Und genau dies ist auch das Ziel des Kata Coachings: Die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten und das Streben nach Verbesserung sollen in den Köpfen der Mitarbeiter so verankert sein, dass sie ein integraler Bestandteil ihrer Alltagsarbeit sind, so dass von der Führung und Unternehmensleitung hierfür nicht permanent neue Impulse gesetzt werden müssen, was letztlich auch zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Beim Kata Coaching wird zwischen der Verbesserungskata und der Coachingkata unterschieden.

Die Verbesserungskata Die Verbesserungskata zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern (und ihren Führungskräften) schrittweise eine Lernroutine zu entwickeln, wie man sich einem definierten Ziel-Zustand nähert. Dabei ist der Weg zum Ziel nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt für Schritt gefunden. Wichtige Voraussetzungen hierfür sind eine möglichst genaue Beschreibung des Ist- und des Ziel-Zustands.

Ein Verbesserungskata-Zielzustand zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus: Der angestrebte Zustand ist herausfordernd. Er ist erreichbar und die Lösung ist noch unbekannt. Sie muss in einer regelmäßigen Auseinandersetzung mit dem eigenen Tun und den gegebenen Rahmenbedingungen gefunden beziehungsweise allmählich entwickelt werden. Was auf den ersten Blick sehr pragmatisch erscheint, ist in der Umsetzung nicht einfach. Denn das Streben nach einer (Lern-)Routine beim Streben nach Verbesserung erfordert von den Mitarbeitern, dass sie sich bewusst und ohne Scheu mit ihrem (Noch-)Nicht-Wissen beziehungsweise ihren noch bestehenden Inkompetenzen befassen. Sie müssen sich zum Beispiel fragen: Was steht einer Verbesserung im Weg? Beispielsweise unsere Angst vor Veränderung? Oder unsere Tendenz bei neuen Herausforderungen reflexartig zu sagen „Das kann ich nicht“, statt sich zu fragen: Wie und unter welchen Voraussetzungen könnten wir das ‚Problem‘ doch lösen? Das Entwickeln einer solchen Denk-Haltung fällt Menschen nicht leicht. Trotzdem führt beim Versuch, unbekannte Probleme

Ein Instrument zum Erreichen dieses Zieles ist das bei Toyota entwickelte Kata Coaching. Es zielt darauf ab, bei den Mitarbeitern die Denk-, Verhaltens- und Lernroutinen zu entwickeln, die ein permanentes Streben nach Verbesserung erfordert; des Weiteren, bei den Mitarbeitern und in der Organisation die Kompetenz zu entwickeln, mit Unsicherheiten, Problemen und Veränderungen produktiv und kreativ umzugehen. Oder anders formuliert: Das Unternehmen soll sich zu einer lernenden Organisation entwickeln, die weil sie ihre Performance permanent erhöht, nachhaltig mit Erfolg im Markt agiert. Der Begriff Kata stammt aus dem asiatischen Kampfsport. So werden in ihm Denk- und Verhaltensweisen bezeichnet,

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Seminare / Coaching ndheit

zu lösen und Neues zu schaffen, kein Weg daran vorbei, die eigene Wissensgrenze, die gewissermaßen eine Art Mauer um unser heutiges Wissen bildet, Schritt für Schritt auszudehnen. Das heißt: Die Mitarbeiter müssen gezielt, die Komfortzone ihres aktuellen Wissens verlassen. Das fällt ihnen, wenn sie noch keine Routine hierin entwickelt haben, nicht leicht, denn unser Gehirn besteht sozusagen aus zwei „Denk-Systemen“:

Mitarbeiter mit Hilfe einer Coachingkata das Anwenden der Verbesserungskata erleichtern. Das heißt, durch ein gezieltes Coaching arbeiten sie darauf hin, dass das Anwenden der Verbesserungskata bei ihren Mitarbeitern zur Gewohnheit, sprich Routine und Selbstverständlichkeit wird, was wiederum zu einer Entlastung der Führungskräfte führt. Eine Coachingkata basiert auf folgenden fünf Fragen:

•• einem schnellen, unterbewussten System, das abgespeichertes Wissen anhand von Mustern schnell erkennt und uns intuitiv handeln lässt und •• einem langsameren System, das systematisch vorgeht und durch eine gezielte Analyse und Neu-Verknüpfung neue Erkenntnisse und Ergebnisse „schafft“. Bei der Verbesserungskata geht es genau darum, diese beiden Denksysteme in Zusammenhang zu bringen. Und hierbei benötigen die Mitarbeiter Unterstützung: in Form des Kata Coachings.

Die Coachingkata Aufgabe der Führungskräfte ist es, ihre Mitarbeiter beim Beschreiten des steinigen Wegs vom Nicht-Wissen hin zur Kompetenz, ausgehend von einem aktuellen Ist-Zustand einen angestrebten ZielZustand zu erreichen, zu unterstützen. Oder anders formuliert: Sie sollen ihre

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1. Was ist der Ziel-Zustand? 2. Was ist der Ist-Zustand? 3. Welche Hindernisse stehen dem Erreichen des Ziel-Zustands aktuell im Weg? 4. Was sind deshalb die nächsten Schritte und welche Erkenntnisse werden daraus voraussichtlich gewonnen? Und:

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Gas geben, Kuppeln und Lenken in der ersten Fahrstunde? Und wie oft musste der Fahrlehrer unterstützend, korrigierend und ermunternd eingreifen? Und heute, nachdem wir die notwendigen Verhaltensabläufe durch Üben, Üben und nochmals Üben verinnerlicht haben? Da funktioniert das Auto-Fahren fast wie von selbst, und wir können zugleich Radiohören, die Landschaft anschauen oder uns mit dem Beifahrer unterhalten. Ebenso ist es beim „Verbesserung lernen“‘ (Verbesserungskata). Auch der Weg dorthin erfordert eine professionelle und systematische Instruktion und Anleitung (Coachingkata) und setzt ein kontinuierliches Üben voraus.

5. Bis wann können erste Ergebnisse aus Punkt 4 betrachtet werden und was wurde daraus gelernt? Die Coachingkata gibt also keinen konkreten Lösungsweg vor. Vielmehr werden die Mitarbeiter dabei unterstützt, durch ein experimentelles Vorgehen eigene Lösungen zu finden. Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung des Kata Coachings ist denn auch eine vertrauensvolle, von wechselseitigem Respekt geprägte Beziehung zwischen Coach und Coachee beziehungsweise Führungskraft und Mitarbeiter. Denn es erfordert von dem Coachee oder Mitarbeiter Mut, sich immer wieder gezielt mit der Grenze seines persönlichen Wissens zu befassen und in den „Abgrund des Nichtwissens“ zu schauen. Hieran führt aber kein Weg vorbei, wenn das übergeordnete Ziel lautet: Ich will mich beziehungsweise wir wollen uns kontinuierlich verbessern und stets bessere Problemlösungen für unsere exund internen Kunden erarbeiten.

Ein „Vehikel“ zur effektiven Nutzung der Lean Tools Kata Coaching ist kein neuer Trend im Lean Management. Es wird mehr oder minder explizit von den meisten Unternehmen,

die den Lean-Gedanken und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung in ihrer Organisation verankern wollen, bereits praktiziert – jedoch häufig in einer wenig strukturierten und systematisierten Form. Deshalb steht das Kata Coaching auch nicht im Widersprich zu den traditionellen Lean-Tools und -Methoden wie SMED, 5S, Kanban und Co.. Im Gegenteil! In den letzten Jahren wurde vielen Unternehmen jedoch bewusst, dass diese „Tools» nur dann gezielt genutzt werden können, wenn in ihrer Organisation auch der erforderliche Geist lebt. Das heißt: Kata Coaching ist letztlich nicht mehr und nicht weniger als ein Instrument, um in Unternehmen die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen, damit die bewährten Lean Management-Methoden und -Tools nicht formalistisch sondern zielführend genutzt werden, weil die Mitarbeiter das Streben nach Verbesserung verinnerlicht haben.

Führung definiert sich neu Letztlich lautet das übergeordnete Ziel des Kata Coachings, beim Lernen und im Umgang mit Veränderung eine ähnliche Alltagsroutine zu entwickeln wie beispielsweise beim Autofahren. Wie schwierig war das Koordinieren von Bremsen,

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Kata Coaching erfordert folglich auch ein neues Führungsverständnis und eine veränderte Art zu führen. Auch diese muss von den Führungskräften eingeübt werden. Sie entwickeln sich beim Kata Coaching Schritt für Schritt zu LernMotivatoren und -Begleitern ihrer Mitarbeiter, die lösungsfrei führen und ihren Mitarbeiter ein schrittweises Erweitern ihrer Wissenszone ermöglichen. Hiervon profitieren alle Beteiligten: die Mitarbeiter, die Führungskräfte und das gesamte Unternehmen.

Kontakt Dominique Keith Unternehmensberin Lean- und Changemanagement

Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Werner-von-Siemens-Str. 2-6 D-76646 Bruchsal Tel. Fax

+49 (0)72 519 890 34 +41 (0)72 519 890 35

dominique.keith@krauspartner.de www.kraus-und-partner.de

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Swiss Office Management

Fachmesse für gut informierte Assistenzen und zufriedene Chefs

ie Halle 9 der Messe Zürich ist am 11. und 12. September 2013 wieder der Treffpunkt für Assistenzen, Office Manager und Co. Die Swiss Office Management, Fachmesse für Sekretariat & Management Assistenz, präsentiert sich dort zum zweiten Mal als einmalige Plattform. Sie adressiert die Mitarbeiter der Unternehmen, die zwar häufig im Hintergrund agieren, dort aber die Fäden fest in der Hand halten und für reibungslose Abläufe sorgen. Waren sie früher für Korrespondenz und Kaffee zuständig, erfüllen die einstigen Vorzimmerdamen heutzutage verantwortungsvolle und vielseitige Aufgaben und leisten wichtige Unterstützung für den Erfolg und die Effizienz eines Unternehmens. Ein aktueller Marktüberblick, regelmässige Weiterbildung und intensiver Austausch ist für die „Chef-Entlaster“ deshalb ein Muss. Optimale Unterstützung bietet deshalb

die Swiss Office Management, und zwar durch einen bunten Ausstellermix, vielseitige Vorträge in den Praxisforen, spannende Keynote-Speaker, ein anspruchsvolles Workshop-Angebot und viele Gelegenheiten zum Netzwerken. Glanzpunkte im Vortragsprogramm sind die vier Keynote-Speaker: Slatco Sterzenbach setzt sich in seinem Vortrag „Der perfekte Tag“ für einen verantwortungsvollen Umgang mit den eigenen Ressourcen ein und präsentiert sofort anwendbare Techniken für mehr Energie im Arbeitsalltag. IT-Experte Johannes Hennekeuser thematisiert die Tyrannei der Technik und zeigt den Messebesuchern Möglichkeiten, dem Dilemma zu entkommen. Meike Wilmowicz ist Expertin für Business Excellence und stellt ihren Werkzeugkasten für funktionierende Organisation und strukturierte Abläufe vor. Ein Plädoyer für die Rückkehr der Klarheit in der Kommunikation hält die

Speakerin Ilona Lindenau in ihrer Keynote „Auf den Punkt. Mehr Klarheit und Effizenz dank motivierender Kommunikation“. Praxisorientierte Weiterbildungsworkshops zu vielfältigen Themenbereichen rund um die Assistenzarbeit ergänzen das Angebot der Swiss Office Management. Hier geht es zum Beispiel um Chefentlastung, Mitarbeiterführung, Selbstmanagement oder Online-Marketing. Die 80-minütigen Workshops sind separat buchbar und individuell kombinierbar; abschliessend erhalten die Teilnehmer ein Zertifikat der HRM Research Institute GmbH. Wer sich vorab unter www.swiss-officemanagement.ch/registrierung als Besucher registriert, spart Geld und Wartezeit vor Ort. Weitere Infos, auch zur Buchung der Workshops, sind unter www.swissoffice-management.ch zu finden.

WIR BEFLÜGELN SIE!

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Swiss

Office

Management

11.–12. September 2013 Messe Zürich 2. Fachmesse für Sekretariat & Management Assistenz

KEYNOTES Ilona Lindenau Expertin für motivierende Kommunikation „Auf den Punkt. Mehr Klarheit und Effizienz dank motivierender Kommunikation.“ präsentiert von Speakers Excellence

Slatco Sterzenbach Ironman- / Thriathlon-Finisher & Lebenskraftexperte „Der perfekte Tag“ präsentiert von German Speakers Association

Meike Wilmowicz Selbstständige Unternehmensberaterin „Abhaken macht glücklich! Die Kunst einfach professionell organisiert zu sein“ präsentiert von Speakers Excellence

Johannes Hennekeuser Credit Suisse AG „Der Tyrann PC – Wie entrinne ich dem Dilemma?“ präsentiert von German Speakers Association

Weitere Vorträge und Weiterbildungs-Workshops Ende Juni auf www.swiss-office-management.ch JETZT ANMELDEN!

Gesundheit

Fitness-Check spart Ärger! Probleme schnell, nachhaltig und günstig beheben und damit «chronische Krankheiten» im Unternehmen verhindern: Diese Verantwortungen liegen bei der Unternehmensführung!

n Ihrem Ellbogengelenk werden lebenslange chronische Schäden zurückbleiben! So der Arzt zu einem gemeinsamen Sportsfreund, der mit seinem schmerzenden Badminton-Ellbogen über ein Jahr mit der Diagnose gewartet hatte. Zahnhygienechecks, Autoservices und persönliche Fitnesschecks stehen für die meisten von uns selbstredend jährlich an. Und Fitness-Checks des Unternehmens? Auch dort bewährt sich eine günstige Einstellung: Schmerz ja, Behandlung sofort! Denn Schmerzvermeidung führt unweigerlich zu chronischen Erkrankungen. Aufgeschobene Probleme fliegen den Verantwortlichen später erfahrungsgemäss mit aller Garantie um die Ohren.

Chronische Schmerzen Wir stellen bei unserer Arbeit fest, dass wir oft spät für Problemsanierungen beigezogen werden. Ab und an ist es auch schon zu spät, wenn es um die Jobsicherung des Geschäftsführers geht. Kleine, erst kürzlich entstandene Probleme gibt es in jedem Unternehmen. Sie sind schnell, unkom-

pliziert und günstig zu beheben. Clevere Verantwortliche holen sich frühzeitig Hilfe und sichern somit ihre eigene Position. Sehr viel schwieriger, risikoreicher und teurer zu kurieren sind dagegen die sog. «chronischen Probleme», wie z.B. jahrelang geduldete Führungsinkompetenz, fehlende Strategiekorrekturen, verpasste Effizienzsteigerungen und als «normal» taxierte wiederholte Abgänge von Schlüsselpersonen. Sie brennen sich in das Unternehmensgedächtnis ein und gehören irgendwann einfach dazu. Das Unternehmen wird zum chronischen Langzeitpatienten. Interessant ist, dass bei «chronischen Problemen» erst dann gehandelt wird, wenn diese dem Verwaltungsrat zu Ohren kommen. Der Suchauftrag für den neuen Geschäftsführer ist dann meist schon erteilt. Das muss nicht sein!

Vier Minuten sichern Ihre Karriere Zwei Defizite führen erfahrungsgemäss zur «chronischen Krankheit»: Ein fehlendes Frühwarnsystem, gepaart mit der nicht

interview Magazin, Nr. 4 / 2013

vorhandenen Selbstkritik der Führungsmannschaft. Dann tappt das Unternehmen unweigerlich in die Fallgrube «chronische Krankheit». Ein neutraler, praxisbewährter Fitness-Check kann helfen, dies zu vermeiden. Alles was es dazu braucht, ist den Mut über den eigenen Schatten zu springen. In Anlehnung an das bewährte Burke-LitwinModell haben wir in den vergangenen Jahren einen Fitness-Check entwickelt, der die wirklich relevanten neun Dimensionen der erfolgreichen Unternehmensführung abdeckt (Abb. 1). Die abgespeckte Musterversion ist in einer vollständig überarbeiteten Form neu öffentlich zugänglich (siehe Textbox). Wer weiss, vielleicht lohnen sich die vier Minuten Einsatz?

Praxisbeispiel 1 «Bei uns klappt die Zusammenarbeit zwischen Produktmanagement, Kundendienst und Aussendienst seit längerem nicht mehr!», so der Chef eines Deutschen Lebensmittelgrosshändlers. Unsere fokussierte Analyse – basierend auf dem hier beschriebenen Tool – hat zusammenhängende Baustellen ergeben: Kernprozesse existierten nicht, weder auf dem Papier noch in den Köpfen der Akteure, Schnittstellenprobleme zwischen den Teams, sowie Führungsprobleme in einer und fehlendes Know-how in einer anderen Abteilung. Suboptimale

Gesundheit

IT-Instrumente und erste Kundenreklamationen wegen Logistikverzögerungen haben die Problempalette vervollständigt. Diesen priorisierten und vernetzten Handlungsbedarf lieferte unser Tool innerhalb weniger Tage. Praktisch ohne externe Kosten. Alle betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter durften einen auf die Problemstellung fokussierten Fragenkatalog internetbasiert und anonym beantworten. «Endlich dürfen wir uns zu den Problemen äussern!», so die Meinung. Interessant waren v.a. die teils stark unterschiedlichen Einschätzungen zwischen Kader und Mitarbeitern wie auch zwischen den Teams. Die Abteilung mit der Überzeugung «Bei uns gibt’s keine Probleme!» wies tatsächlich die grössten Defizite auf. Soviel zur Verlässlichkeit von Selbsteinschätzungen. Eine anonyme Befragung liefert erfahrungsgemäss offene, ehrliche und konstruktive Antworten. Diese wurde im Unternehmen durch einen ungünstigen Führungsstil (Angstkultur) verhindert.

Fitnessplan für Ihr Unternehmen So wie Sie (hoffentlich) einen wöchentlichen Sport-Fitness-Plan einhalten, wäre es wohl günstig, wenn es diesen auch für Ihr Unternehmen gäbe. Bei der Diagnose des IST-Zustandes und beim Aufsetzen eines massgeschneiderten Fitnessplanes kann unser Tool wertvolle, praxisbewähr-

te und zukunftssichernde Tipps liefern. Diese werden ergänzt mit 50 Jahren Berufserfahrung in diversen Branchen. Keine Angst – wir sprechen Klartext!

Lösungen dank Fitness-Check Der Fitness-Check wurde aufgrund der bei Kunden bereits langjährig akzeptierten Lösung weiterentwickelt. Die visualisierten Auswertungen werden ergänzt durch die wertvollen Textrückmeldungen, bei denen der Mitarbeitende seine Einschätzungen mit eigenen Worten umschreibt. Dies ist ein grosser Vorteil für das Unternehmen, fallen doch diese Feedbacks gemäss unserer Erfahrung sehr direkt und objektiv aus. Deshalb sollte ein solcher Fitness-Check aber nur dann durchgeführt werden, wenn die Führung an ehrlichen Antworten auch wirklich interessiert ist.

Detail-Check: Wo brennt’s? Neu ist die Ausdehnung des FitnessChecks auf die neun Dimensionen der erfolgreichen Unternehmensführung. Um auf unser Ellbogenbeispiel zurückzukommen: Vielleicht waren Sie ja erst kürzlich beim Arzt und wissen, dass der Gesundheitscheck positiv verlaufen ist. Trotzdem zwickt und schmerzt es Sie im Ellbogen. Also gilt es, diese Problemzone genauer

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unter die Lupe zu nehmen und geeignete Behandlungsmassnahmen zu erkennen, die einen einwandfreien Gebrauch des Ellbogens ermöglichen. Auch im Unternehmen braucht es diese Detailanalysen, was uns von Unternehmern bestätigt wird. Punktgenau werden die relevanten Themen abgefragt und der wunde Punkt kompromisslos diagnostiziert. Höchste Zeit für die Behandlung! Diesbezüglich verhält es sich bei Unternehmen wie beim Menschen: Liegt der Zusammenbruch bereits vor, wird die Behandlung schwieriger, langwieriger und teurer. Wird nicht behandelt, tritt irgendwann der Tod ein. Der Detail-Check schafft rasch Klarheit: Vielfach ist der Auslöser nicht der Kern des Problems. Es besteht somit die Gefahr, dass nicht der Feuerherd gelöscht, sondern im Umfeld repariert wird. Dadurch haben Sie die Garantie, dass schon bald das nächste Thema eskaliert. Die fokussierten Checks helfen, den wahren Brandherd zu erkennen und gezielt zu bekämpfen. Dies kann unangenehm sein, weil das Management oftmals selbst Teil des Problems ist. Aber gerade hier erkennt man den wahren Leader: Springen Sie über diese Hürde!

Praxisbeispiel 2 Betrachten wir das Industrieunternehmen, das aufgrund von teuren Herstellkosten

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und chronischer Doppelbelastungen die spezifische Prozess- und Organisationsfitness des Teams erfragte. Und die Diagnose? Die Schwierigkeiten lagen bei zwei Abteilungsleitern, die sich gegenseitig blockierten. Als Folge davon wurden die Prozess schwerfällig und die Mitarbeiter litten unter dauernder Überlastung. Aufgrund der Erkenntnisse konnte rasch eine erfolgsversprechende Behandlung verschrieben werden. Die Abteilungsleitung wurde neu organisiert und Verantwortlichkeiten klar zugeschieden. Fazit: Die Prozesse sind heute schlank aufgestellt und die chronischen Doppelbelastungen sind kein Thema mehr. Das ursprünglich als zentral vermutete Kostenproblem wurde durch die Reorganisation ebenfalls gelöst.

Zeitnah und massgeschneidert Der Fitness-Check kann auf zwei Arten nützlich sein. Wenn die Geschwindigkeit im Fokus steht, setzen Sie auf die standardisierte Lösung, die auf fertig ausformulierte und vernetzte Analysefragen zurückgreift. Bereits nach 5 Arbeitstagen liegen ausgewertete und kommentierte Umfrageergebnisse auf Ihrem Schreibtisch. Und dies dank der internetbasierten Umfrage auch, wenn Ihre Filialen weltweit verstreut sind. Ein weiterer Vorteil dieser Variante ist die Möglichkeit, von Benchmarks mit anderen Unternehmen zu profitieren. Bei der massgeschneiderten Lösung steht meistens eine ganz konkrete Fragestellung im Raum. Der Fragenkatalog wird gemeinsam erarbeitet und gemäss Ihren spezifischen Bedürfnissen zusammengestellt. Die Auswertung mit Massnahmenvorschlägen erfolgt themenzentriert, detailliert und massgeschneidert auf Basis Ihrer spezifischen Aufgabenstellung.

Wer soll zum Fitness-Check? Alle! Präventiv handeln ist besser als heilen. Zudem profitieren Sie von einem oft nicht beachteten Aspekt: Der Fitness-Check zeigt nicht nur Schwachstellen, sondern auch Stärken. Erkennen Sie die Wettbewerbsvorteile und bauen Sie diese gezielt aus! Speziell interessant ist der Fitness-Check auch für die öffentliche Hand, Institutionen, Verbände und deren Mitglieder (Verbands-

lösungen). Auch in diesen Bereichen hält der Markt immer mehr Einzug und Wettbewerbsspielregeln müssen zunehmend beachtet werden. Zusätzliche Lasten, wegbrechende Steuern oder Beiträge erfordern Entwicklungs-Fitness, um nicht unliebsame Beitrags- oder Steuererhöhungen präsentieren zu müssen. Mit Hilfe der Checks erhalten Sie Ergebnisse, die überzeugend kommuniziert werden können. Zeigen Sie Ihre Erkenntnisse an einer Gemeinde- oder Generalversammlung und in der Mitgliederwerbung auf: «Wir machen uns fit für die Zukunft und beeinflussen das Wohl unserer Institution aktiv».

Hier finden Sie die Musterversion des Fitness-Checks Investieren Sie 4 Minuten Zeit in Ihre Unternehmens-Fitness und testen Sie die neuen FitnessChecks „Quick“ und „Spezial“: www.bachmann-gmbh.ch/Unternehmensanalyse www.consultingworld.ch/analyse

Kontakt Peter Bachmann Betriebswirt FH Geschäftsführer

Ihr Mehrwert: Entscheid-Fitness Als Führungskraft sind Sie es Ihrer Entscheid-Fitness schuldig, Probleme früh und aktiv anzupacken, damit sie nicht chronisch werden. Die Fitness-Checks bieten zudem fast unbegrenzte Kombinationsmöglichkeiten von Themen. Durch die Umfrage holen Sie zusätzliche Beteiligte ins Boot, welche die Mitwirkungsmöglichkeit mit lösungsorientierten Feedbacks honorieren werden. Für Sie und das Unternehmen entsteht rasch Mehrwert: Durch die differenzierten Antworten erhöht sich die Entscheidungssicherheit frappant und schafft einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Innerhalb der Organisation bietet die Umfrageauswertung eine ideale Kommunikationsplattform: Mit transparenter Information gewinnen Sie Sicherheit, Vertrauen und einen Glaubwürdigkeitsbonus. Zudem dürfen Sie vom Fitnesstrainer ihres Vertrauens glasklare Diagnosen, sowie praxisbewährte Feedbacks erwarten.

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Peter Bachmann + Partner GmbH Bahnhofstrasse 10 CH-5000 Aarau Tel.

+41 (0)62 550 01 30

p.bachmann@bachmann-gmbh.ch www.bachmann-gmbh.ch

Andreas D. Baumann lic.oec.HSG, M.A. Coach Geschäftsführer Consultingworld AG Dammstrasse 19 / Postfach CH-6301 Zug Tel.

+41 (0)41 727 76 54

andreas.baumann@consultingworld.ch www.consultingworld.ch

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„Unser Lieblingsgetränk? Leitungswasser!“ Leitungswasser als liebstes Getränk? Wer seine Arbeitskolleginnen und Kollegen werden. Bei all dem das Wichtigste für fragt, wird eher Kaffee oder eine bekannte Süssgetränkemarke genannt bekommen. den Geschäftsinhaber: “Die MitarbeiWasser als wichtigster Energielieferant für unsere Leistungsfähigkeit und tenden fühlen sich fitter, gesünder und leistungsfähiger.“ Konzentration im Job? Darüber hat man vielleicht schon gelesen, aber die Realität in den Büros sieht oft anders aus: Kaffee und Softgetränke dominieren auf den Schreibtischen der Mitarbeiter. Ohne genügend Wasser droht ein Leistungsabfall

as Schweizer Unternehmen Toweb GmbH, das Dienstleistungen im Bereich Webdesign und Google-Optimierung anbietet, hat das Experiment gewagt: Leitungswasser statt Softgetränke für alle – mit einem erstaunlichen Resultat: die Mitarbeiter fühlen sich nicht nur leistungsfähiger und gesünder, sondern sagen auch, ihr neues Lieblingsgetränk sei… Wasser! Anfangs war Firmengründer und Geschäftsführer Jesper Olsen etwas skeptisch, als er in seinem Zürcher Büro einen Wasserwirbler an den Wasserhahn installieren liess. Dieser sollte fortan alle Mitarbeiter mit quellfrischem Leitungs-

wasser versorgen. Der Aufsatz erhöht durch ein innovatives Wirbelsystem die Wasserqualität, indem er das Wasser mit zusätzlichem Sauerstoff anreichert, die Struktur des Wassers verändert und es damit für den Körper aufnahmefähiger macht. Das Resultat des Vergleichstests nach der Installation war verblüffend: „Der bessere und weichere Geschmack des Wassers hat die Mitarbeitenden vom ersten Tag an überzeugt und dazu geführt, dass mehr Leitungswasser getrunken wird“, so Jesper Olsen. Dadurch konnten Kosten für Süssgetränke und Kaffee gespart, die Abfallmenge an PET-Flaschen reduziert und die Ordnung in der kleinen Küche verbessert

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Wissenschaftlich ist längst bewiesen, was Jesper Olsen bei sich im Büro beobachtet hat. „Für unsere Gesundheit ist das richtige, regelmässige und ausreichende Trinken mindestens ebenso wichtig wie die richtige Ernährung“, so Matthias C. Mend, Trinkwass-Erexperte und Mitbe-gründer der Firma VortexPower® AGDer menschliche Körper besteht zu rund zwei Drittelnaus Wasser – ohne genügend Wasser kann er nicht optimal arbeiten. Da das Gehirn mit 91 % zu den wasserreichsten Organen gehört, treten, nachteile einer unzureichenden Flüssigkeitsaufnahme deshalb auch als erstes bei den geistigen Fähigkeiten wie Konzentration und Gedächtnis auf. Somit ist es wenig überraschend, dass laut

Gesundheit

einer Vielzahl von Studien die häufigste Ursache für fehlende Motivation, Konzentrationsschwäche und Leistungsabfall falsches oder ungenügendes Trinken ist. Die Faustregel für die richtige Menge Wasser lautet: Mindestens 30 bis 40ml Wasser pro Kilo Körpergewicht. Das bedeutet, dass man bei einem Körpergewicht von 75 Kilo 2,5-3 Liter Wasser pro Tag trinken sollte. Die Wasserzufuhr sollte über den Tag verteilt stattfinden – bevor der Durst kommt – und nicht erst dann, wenn dieser schon spürbar ist. Wer auf das Durstgefühl wartet, bis er etwas trinkt, hat oft bereits ein Flüssigkeitsdefizit.

Ausreichend Wasser trinken Aufgrund von Stress und Meetings vergessen viele Arbeitnehmer am Arbeitsplatz ausreichend Wasser zu trinken. Oftmals werden auch einfach die falschen Getränke konsumiert. Viele Berufstätige greifen im Büro zu zuckerhaltigen und kalorienreichen Süssgetränken und Kaffee, der über den Tag verteilt oft tassenweise getrunken wird – und dem Körper zusätzlich Wasser entzieht. Wasser aber ist die beste, natürlichste und effektivste Energiequelle der Welt. Es ist wichtig, dass Mitarbeitende am Arbeitsplatz stets ein Glas Wasser griffbereit haben, um Körper und Gehirn während der Arbeit optimal zu versorgen. Denn nur wer rechtzeitig genug Wasser trinkt, liefert seinem Körper wichtige Energie nach, versorgt das Gehirn ausreichend mit Flüssigkeit und ermöglicht so eine längere und konstantere geistige Leistungsfähigkeit. Zudem ist man weniger anfällig für Krankheiten und Allergien.

Leitungswasser: nicht nur gesund, sondern auch günstig Immer mehr Unternehmen, denen die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden wichtig sind, stellen kostenlos Getränke zur Verfügung. Das erhöht einerseits die Motivation und Wertschätzung, andererseits fördert es die Gesundheit, denn wer viel trinkt, tut seinem Körper etwas Gutes und bleibt fit. Es ist wichtig, gesunde Getränke zu konsumieren, wie z.B. Leitungswasser. Es ist ein wichtiger Nährstofflieferant und enthält Mineralstoffe und Spuren-

elemente, wie Magnesium, Calcium, Kalium und Natrium. Eine neue Studie von Stiftung Warentest zum Thema Stille Mineralwässer hat ergeben (2012), dass – anders als der Name vielleicht vermuten lassen würde – abgefüllte Mineralwässer oft wesentlich weniger Mineralstoffe enthalten als das Wasser aus dem Wasserhahn. Leitungswasser ist das am besten kontrollierte Lebensmittel – es gelten wesentlich strengere Schadstoffgrenzwerte als für Mineralwässer. Zudem weiss man, dass PET-Flaschen nicht nur ökologisch bedenklich, sondern auch durchlässig für externe Einflüsse sind, so dass Wasser bei falscher Lagerung fremde Gerüche und Geschmäcker annehmen kann.

betragen kann.

Veredelung heisst das Schlagwort der Zukunft

Matthias C. Mend

Mangelnder Sauerstoffgehalt im herkömmlichen Leitungswasser kann ausgeglichen und die Wasserqualität zusätzlich erhöht werden durch die Installation eines Wasserwirbelsystems. Der Umstieg auf „Wirbelwasser ab Wasserhahn“ lässt Unternehmen auch Kosten sparen: Berechnungen haben ergeben, dass bei einem Verbrauch von 2 Litern FlaschenMineralwasser pro Tag und Person bei 230 Arbeitstagen im Jahr die Ersparnis bei einem Unternehmen mit 100 Mitarbeitern gegen 33’000 Franken pro Jahr

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Jesper Olsen jedenfalls ist begeistert: „Es ist für mich eine Freude, ein kaltes Glas Leitungswasser in der Hand zu haben und zu wissen, dass das niemand abfüllen und zu uns ins Büro transportieren musste. Ich habe auch privat angefangen mehr Wasser zu trinken. Und durch die positiven Erfahrungen im Büro haben sich auch weitere Mitarbeitende von uns für frisches „Quell“-Wasser ab eigenem Wasserhahn entschieden, auch zu Hause“. Quellenangabe: -- Bilder Seite 53, Copyright: © Retap -- Bilder Seite 54, Copyright: © www.vortexpower.ch

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