interview Magazin Nr. 06/2013

Nr. 06/2013 CHF 12.50 / EUR 11.00

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interview

Das Magazin f체r kompetente & innovative Unternehmen

Kompetente Mitarbeiter Wie aus guten Mitarbeitern Spitzenkr채fte werden Quereinstieg als Wachstumschance

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

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ezember 2013 – Der Jahresendspurt hat begonnen! Letzte matchentscheidende Beschlüsse werden noch gefasst und umgesetzt, um einen perfekten Start ins 2014 zu realisieren.

von 0.3%. Diese Erhöhung ist vergleichsweise niedrig: In den letzten zehn Jahren lag der reale Lohnanstieg im Durchschnitt bei 0.8% pro Jahr.

2013 – was für ein bewegendes Wirtschaftsjahr. Amerika wartet bis in die letzte Minute um die Schuldenobergrenze anzuheben und eine drohende Zahlungsunfähigkeit abzuwenden, die Schweiz schafft es zum fünften Mal in Folge zum wettbewerbsfähigsten Land der Welt, der Abhörskandal in Deutschland, mehr Beschäftigte und mehr Arbeitslose, Proteste in der Türkei, Unruhen in Ägypten fordern mehr als 600 Tote und das Wirtschaftsrad dreht sich munter weiter.

Wir bedanken uns für die informative und innovative Zusammenarbeit im 2013 und freuen uns auf interessante Berichterstattungen im neuen Jahr. Wir wünschen Ihnen für 2014 einen guten Start und viel Erfolg.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Das SECO vermeldet, dass sich das Vermögen der Schweizer Haushalte im 2012 insgesamt um 6.4% erhöht hat. Gemäss Angaben der Schweizerischen Nationalbank ist diese Zunahmen aufgrund der gestiegenen Aktienkurse und Immobilienpreise zu verdanken.

Und obwohl das Vermögen der Schweizer Haushalte gemäss Studio angestiegen ist, wird im gleichen Atemzug vermeldet, dass jede vierte Person in der Schweiz angibt, Ende Monat – nach Bezahlung aller Rechnungen – kein Geld mehr zu haben. Die hohen und stets steigenden Gesundheitskosten sind gemäss Studie die häufigste Ursache für diese finanziellen Schwierigkeiten. Weitere Gründe sind die Arbeitslosigkeit und die hohen Versicherungsprämien.

Zwar ist im Oktober die Arbeitslosigkeit leicht angestiegen, jedoch sind die Schweizer Unternehmen wieder optimistischer angesichts der Arbeitsmarktlage. Gemäss einem Beschäftigungsindikator der Konjunkturforschungsstelle KOF zeigt sich in der Industrie und im Bankensektor ein Weideraufschwung ab. Es bestehen allerdings Branchenunterschiede. Einige schaffen optimistisch neue Arbeitsplätze, andere bauen weiter Stellen ab. In der Abwärtsspirale befindet sich das Gastgewerbe ebenso im Gross- und Detailhandel ist die Beschäftigung eher rückläufig. Industrie und Banken zeigen beim Beschäftigungsindikator den höchsten Stand seit dem dritten Quartal 2011.

Im 2014 erwarten wir voraussichtlich einen Lohnanstieg in der Schweiz um voraussichtlich 0.9%. Bei einer zu erwartenden Inflation von 0.6%, bedeutet dies am Ende eine reale Lohnerhöhung

Chefredaktor Adriano Sibilia

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interview Magazin

inhalt Finanz / Wirtschaft

Human Resource

8 Individuell, praxisorientiert, gezielt:

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aus guten 16 Wie Mitarbeitern

Spitzenkräfte werden

Management / Marketing

IT / Technik

Reklamationen in 27 Wenn die Hose gehen

das Wissen im 48 Ăœber Schwarm

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Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Finanz / Wirtschaft Erfolgreiche SEPA-Umstellung ........................................................6 Individuell, praxisorientiert, gezielt: ................................................8

Human Resource

Management / Marketing

Konzertierte Weiterbildung im Unternehmen ...............................10 Arbeitslos im Alter? Vorbeugung und Realität..............................13 Wie aus guten Mitarbeitern Spitzenkräfte werden........................16 Spitzenleistungs-Impuls .................................................................19

Management / Marketing

Tipp des Monats: 22 CEO Wie quer darf es sein?

CEO Tipp des Monats: Wie quer darf es sein? .............................22 WERTE im Wandel - Weshalb etwas verändern?...........................24 Wenn Reklamationen in die Hose gehen ......................................27 Schlummerndes PR-Potential?.......................................................29 Quereinstieg als Wachstumschance ..............................................32 Wie man mit digitalen Vertriebsmaterialen analoge Herzen gewinnt...........................................................................................35 Wachstum erfordert Veränderung und Anpassung.......................37 Auch Fehler machen glücklich.......................................................39

IT / Technik

Seminare / Coaching

Sozialer Einfluss und Kundenempfehlungswert im Zeitalter der Social Media...................................................................................42 Der Marke treu bleiben .................................................................45 Über das Wissen im Schwarm........................................................48

Seminare / Coaching Effiziente Lerntechniken für Verkaufstrainings...............................51 «Ich bin mein eigener Coach»........................................................55

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«Ich bin mein eigener Coach»

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................58

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Finanz / Wirtschaft

Erfolgreiche SEPA-Umstellung Herausforderung Datenqualität

Ab 1. Februar 2014 wird die Umstellung des Zahlungsverkehrs auf die Single Euro zu optimieren und beide Szenarien, SEPA Payments Area (SEPA) verbindlich. Die gewohnte Kombination aus Kontonummer und Datenqualität, in einem Projekt zu und Bankleitzahl entfällt zugunsten der bis zu 34-stelligen International Bank integrieren.

Account Number (IBAN) und des 11-stelligen Bank Identifier Code (BIC). Eine aktuelle Studie von ibi research zur SEPA-Umsetzung in Deutschland zeigt, dass Kontakt aufnehmen trotz leichter Besserung bei einem Fünftel der befragten Organisationen das Thema Damit Unternehmen ihre GeschäftsbezieSEPA noch nicht ins Bewusstsein gedrungen ist.

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it der SEPA-Umstellung ändern sich nicht nur die Bankdaten, sondern auch damit verbundene Prozesse – mit entsprechendem Aufwand und Kosten.

Datenqualität ist dabei ein entscheidender Faktor. Es geht darum, nicht nur die neuen Bankdaten korrekt im System zu haben, sondern auch die korrekten zugehörigen Adressdaten der Kunden und Ansprechpartner.

Für die SEPA-Umstellung gilt es, Kundendaten zu aktualisieren und unternehmensweit zur Verfügung zu stellen,

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Stammdatenformate anzupassen sowie Vertriebs- und Invoicing-Prozesse zu überarbeiten. Unternehmen müssen neue Lastschriftermächtigungen einholen, und die neue Informationspflicht zwingt sie dazu, ihren Kunden die Abbuchung einer Lastschrift 14 Tage im Voraus mitzuteilen.

Wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche und kosteneffiziente Umstellung sind aktuelle, korrekte Kunden- und Lieferantenstammdaten. Daher sind Unternehmen gut beraten, bereits im Vorfeld der SEPA-Umstellung ihre Datenqualität

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hungen nach der SEPA-Umstellung überhaupt aufrechterhalten können, müssen sie vorab die neuen Bankdaten ihrer Kunden in Erfahrung bringen. Ungepflegte und veraltete Kunden- und Lieferantendaten erhöhen den Aufwand und führen zu Fehlern bei der Kontaktaufnahme, etwa wenn Unternehmen ihre Kunden aufgrund von Dubletten in der Datenbank mehrfach kontaktieren. Dies verursacht zusätzliche Kosten und ist für manchen Kunden ein Ärgernis. Unternehmen sollten deshalb rechtzeitig die Qualität ihrer Stammdaten prüfen. Unabhängig von der Art und Weise, wie die Kundendaten Eingang in eine Datenbank finden, werden die Daten dabei häufig unvollständig oder gar fehler-

Finanz / Wirtschaft

haft erfasst – und gehen ungeprüft in den Datenbestand ein. Für das Thema Datenqualität im Rahmen der SEPA-Umstellung sind daher insbesondere die folgenden Datenqualitätsservices relevant:

1. Postalische Prüfung Die postalische Prüfung kontrolliert und korrigiert die Adressdaten, idealerweise auf internationalem Niveau in den verschiedensten Sprachen und Schriftsätzen. Dafür muss die Software Unicode-fähig sein und darf nicht nur das lateinische Schriftsystem unterstützen, sondern auch Schriften wie Arabisch, Griechisch, Kyrillisch, Hebräisch, Katakana, Hiragana und Hangul. Für eine entsprechend hohe Ergebnisqualität ist es wichtig, dass sich die Lösung auf umfangreiche Referenzdatenbanken stützt. Und nicht zuletzt wird dieser Datenqualitätsservice idealerweise, wie alle zum Einsatz kommenden Services, direkt in die Unternehmensprozesse integriert. Nur so ist sichergestellt, dass Datenqualität dauerhaft und in wirklich jedem Prozessschritt gewährleistet ist.

2. Dubletten Dubletten entstehen meist durch die Zusammenlegung von Adressen aus unterschiedlichen Systemen und eine dezentrale Erfassung – im Unternehmensalltag keine Seltenheit. Auch hier ist es ratsam, eine dauerhafte Lösung einzuführen. Denn ohne eine solche entstehen im Laufe der Zeit immer mehr doppelte und mehrfach vorhandene Datensätze. Für beste Ergebnisse sollten beim Stammdatenabgleich sowohl nationale als auch internationale Datenbestände geprüft werden können. Wichtig ist, dass beim Suchlauf auch Namens- und Identitätsvarianten – Stichwort „Customer Identity Resolution“ – sowie Variationen der Schreibweise und des Zeichensatzes fehlertolerant verglichen werden. Weitere Bereiche sind adressnahe Felder wie beispielsweise Telefonnummer, E-Mail-Adresse, Web-Adresse oder Geburtsdatum.

3. Telefonnummern Gerade bei der SEPA-Umstellung ist die Kommunikation mit Kunden via Telefon in vielen Fällen die beste Art des Dialogs.

Telefonnummern wechseln aber häufig

und liegen daher oft nur veraltet oder unvollständig vor. Daher gilt es, diese zu aktualisieren oder geprüfte Adressen mit Telefonnummern anzureichern.

Bankdaten kontrollieren Mittels der optimierten Kundendaten ist sowohl für die Aktualisierung der Bankdaten als auch für die Einführung der unterschiedlichen, neu entstandenen Prozesse und Abläufe eine wesentliche Voraussetzung erfüllt. Im nächsten Schritt gilt es somit, auch die Qualität der neuen Bankdaten sicherzustellen. Idealerweise ist schon bei der Eingabe zu prüfen, ob die IBAN syntaktisch korrekt ist, ob alle Vorgaben zum Aufbau einer IBAN erfüllt sind und ob es möglich ist, die IBAN eindeutig einer Bank zuzuordnen. Als Referenzdaten sollten immer die Daten von SWIFT, der Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication, zum Einsatz kommen.

In der telefonischen Bestellannahme sind beispielsweise allein dadurch Fehler programmiert, dass Mitarbeiter die lange IBAN akustisch aufnehmen. Diese durch Zahlendreher, Tipp- oder Hörfehler manchmal falsch erfassten Bankdaten führen im weiteren Verlauf zu Transaktionsfehlern und damit zu doppelten Buchungskosten, zu Mahnkosten oder gar zu Vertragsstrafen, und sie haben negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit. Eine in die Eingabemaske integrierte Plausibilitätsprüfung kann bereits in diesem frühen Prozessschritt und damit von Anfang an Sicherheit schaffen.

ben der Bereinigung der Bankdaten sollte zudem die Möglichkeit bestehen, die Qualität durch Anreicherung der Daten weiter zu steigern, beispielsweise um Angaben wie den vollständigen Banknamen, die Bankleitzahl, die Postleitzahl, den Ort und die Art der Zweigstelle.

Erfolgreiche SEPA-Umstellung Wenn Unternehmen also die richtigen Maßnahmen zur Sicherung der Datenqualität ergreifen, verliert die SEPAUmstellung viel von ihrem Schrecken.

Mit geprüften Kunden- und Lieferantendaten vermeiden Unternehmen schon im Vorfeld unnötige Mehrarbeit. Zudem können die Verantwortlichen sicher sein, dass die mit der SEPA-Umstellung verbindlich werdenden Pre-Notifications den richtigen Adressaten erreichen.

Dank der Prüfung der neuen Bankdaten vermeiden sie zudem Kosten aufgrund fehlerhafter Transaktionen.

Kontakt

Mehrwerte durch Vielseitigkeit

Holger Stelz

Die direkte Eingabe ist natürlich nicht die einzige mögliche Fehlerquelle. Auch in anderen Prozessen, etwa beim Einscannen von Transaktionsbelegen oder bei der Zusammenführung von Kundendatensätzen, können Fehler und Lücken entstehen oder in den Datenhaltungssystemen weiter verteilt werden. Eine Plausibilitätsprüfung sollte sich daher auch in automatisierte Geschäftsprozesse und entsprechende Einsatzszenarien einbinden lassen. Die flexible Bereitstellung von wahlweise lokalen oder Cloud-basierten Services muss dabei heute selbstverständlich sein. Ne-

Leiter Marketing & Geschäftsentwicklung

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Uniserv GmbH Rastatter Straße 13 D-75179 Pforzheim Tel. Fax

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Gesundheit Finanz / Wirtschaft

Individuell, praxisorientiert, gezielt: Kompetenzorientierte Führungsentwicklung

Menschen bestärken und bewegen – Der Titel des LeadershipEntwicklungsprojektes bei der bank zweiplus ist Programm. Mit ihrem Führungsprogramm hat die Bank es geschafft, seine Teamleiter nicht einfach nur zu trainieren, sondern sie regelrecht zu „packen“ und für die eigene Entwicklung zu begeistern. Ein Garant für effektive und effiziente Weiterbildung. Denn die rund 14 Führungskräfte der unteren Führungsstufe arbeiten so aus wirklichem Interesse an sich selbst.

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ührungskräfte-Entwicklung muss individuell, unternehmensorientiert und gezielt erfolgen. Das war der noch jungen bank zweiplus – das Unternehmen mit Sitz in Zürich wurde vor fünf Jahren gegründet – schnell klar, nachdem sie zunächst wie die meisten anderen Firmen auch auf allgemeine Standard-Führungsseminare gesetzt hat.

Die Erkenntnis der Bank: Zur Vermittlung von Führungsgrundlagen sind externe, standardisierte Führungstrainings ohne Zweifel ausreichend. Doch sie können eines nicht erfüllen: die Führungskräfte dort abzuholen, wo sie mit ihrer Persönlichkeit und ihren spezifischen Kompetenzen gerade stehen. Schliesslich haben nicht alle der Kandidaten die gleichen Ausgangsbedingungen. Zudem kann im allgemeinen Führungsseminar nur bedingt auf die unternehmensinternen Besonderheiten

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eingegangen werden. Gerade aber das Heranziehen von regelmässig auftretenden Situationen und Erschwernissen im realen Führungsalltag, von spezifischen individuellen Herausforderungen, von strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen sowie das Eingehen auf die spezielle Unternehmenskultur ist ein entscheidender Aspekt, wenn Weiterbildung nicht nur in der Theorie verharren, sondern wirklich praxisorientiert und nachhaltig sein soll.

Führungskräfte-Entwicklung auf Basis eines Kompetenzmodells Um den Aspekten „individuell“, „unternehmensgerecht“ und „gezielt“ besser gerecht werden zu können, hat sich die bank zweiplus dafür entschieden, ein

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internes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zu implementieren. Dieses Leadership-Programm wird in Form einer kompetenzorientierten Weiterbildung auf Basis eines Kompetenzmodells durchgeführt. Das Tool ASSESS® des auf Kompetenzmanagement spezialisierten Consulting-Unternehmens Scheelen AG gibt dabei den modularen Rahmen vor, in dem das Programm eingebunden ist. Es bildet die Kernkompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führung ab und legt somit ein Soll-Profil vor. Das heisst: Die Führungskräfte haben für ihre Entwicklung ein Ideal-Profil an der Hand, an dem sie sich orientieren und messen lassen können.

Natürlich setzt dies voraus, dass die Teamleiter ihren persönlichen Status quo kennen. Wie steht es aktuell um ihre Kompetenzen? Wo liegen ihre Stärken, wo ihre Schwachpunkte? Nur mit diesem Wissen ist auch ein Vergleich mit dem vorgegebenen Soll-Profil möglich. Der aktuelle SeinsZustand der Teamleiter hinsichtlich ihrer Kompetenzen (Ist-Profil) wird im Rahmen von ASSESS® mit einer Analyse anhand eines computerbasierten Fragebogens erfasst. Der Abgleich zwischen Soll- und Ist-Profil erfolgt dann automatisch und ebenfalls computerbasiert. Dabei machen

Finanz / Wirtschaft

ein Ergebnisbericht und Grafik-Analysen deutlich, wie ausgeprägt die für gute Führung bedeutsamen Kompetenzen bei der jeweiligen Führungskraft sind, und wo konkret Entwicklungsbedarf besteht.

Coaching als Transfer: Individuell und mit grosser Wirkung In einem Coaching wurden die Analysen mit den einzelnen Führungskräften besprochen und persönliche Transferziele abgeleitet. So wussten die Teamleiter von Anfang an, an welchen Themen sie während des sechsmonatigen Führungsprogramms für sich arbeiten müssen.

Betrifft dies bei dem einen beispielsweise den Umgang mit Konfliktsituationen, ist bei einem anderen eher das Thema Entscheidungsfindung anzugehen.

In zwei weiteren Coachings in der Mitte und am Ende des Entwicklungsprogramms konnten die Teamleiter ihre Fortschritte überprüfen: Inwieweit wurden die festgelegten Ziele erreicht? Welches sind die Stolpersteine? Wo gilt es, weiterhin „dran zu bleiben“? Der geschützte Raum eines Coachings gibt im Allgemeinen immer eine gute Gelegenheit zur angeleiteten Selbstreflexion. Fragen wie „Wie schätze ich mich ein?“, „Wie wirke ich auf andere?“, „Wo liegen meine Potenziale?“ können überdacht werden und ebnen den Weg, um sich zu verändern, an sich zu arbeiten. Von grosser Bedeutung dabei: Die Führungskraft kann sich öffnen, kann ihre Schwächen und Ängste zeigen, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen.

Denn Coaching ist eine absolut vertrauliche Angelegenheit zwischen Coachee und Berater.

Der Wirkungsgrad eines Trainings unter Einbindung von Coaching ist im Übrigen enorm. Das belegt nicht zuletzt eine Untersuchung von Prof.

Dr. Harald Geißler von der HelmutSchmidt-Universität Hamburg, der Coaching seit Jahren wissenschaftlich erforscht. Dem Experten für Berufsund Betriebspädagogik zufolge hat ein klassisches Training nach drei Monaten einen Wirkungsgrad von zehn bis 20 Prozent. Wird das Training jedoch von Coachingeinheiten begleitet, beträgt der Wirkungsgrad 40 bis 60 Prozent.

Zurückzuführen sind diese Ergebnisse wohl nicht zuletzt auf den individuellen Ansatz im Coaching. Dieser war für einige Skeptiker unter den Teamleitern der bank zweiplus bezüglich eines Führungstrainings auch ausschlaggebend, am internen Programm teilzunehmen. Förderlich zudem war die Kommunikation der Bank, die das Privileg der Auswahl statt das Beheben von Defiziten in den Vordergrund rückt: „Ich hatte nicht das Gefühl, auf das Führungsprogramm angesprochen zu werden, weil ich es nötig habe, sondern weil man mich fördern möchte“, so einer der Teamleiter.

Aha-Erlebnisse durch Rollenspiele Dass die bank zweiplus bei der Führungskräfte-Entwicklung auf Motivation und Eigenverantwortung der Teilnehmer setzt, kommt bereits im Titel des Programms zum Ausdruck: „Menschen bestärken und bewegen“. Er deutet zudem auf den methodischen Ansatz der Weiterbildung: Aktivieren der Teilnehmer anstelle von frontalem Lehren. Von den Teilnehmern eingebrachte Beispielsituationen aus der Praxis, Rollenspiele und der kollegiale Austausch als Art Intervision standen bei den Trainings im Vordergrund. Thematisch ging es um die eigene Führungsrolle, um zielorientiertes Führen und Mitarbeiterentwicklung, um Kommunikation und Konfliktmöglichkeiten sowie um Entscheidungsstärke und Überzeugungskraft. Aha-Erlebnisse sorgten für neue Erkenntnisse und nachhaltiges Lernen – und vor allem für Veränderung in der Haltung und Einstellung. Einem Teamleiter ist z.B. durch verschiedene Rollenspiele bewusst geworden, dass es nicht darum geht, einem bestimmten Führungsprinzip zu folgen. Jeder Mitarbeiter, so hat er erkannt, muss ganz individuell geführt werden.

Schlicht, weil es unterschiedliche Kommunikationstypen mit unterschiedlichen Bedürfnissen gibt.

Lernpartnerschaften und Gruppenarbeiten liefern der bank zweiplus bis heute Unterstützung beim Lerntransfer. Dabei sind Letztere so angelegt, dass sie direkten Nutzen bringen. So haben die Teamleiter einen Fragebogen zum Mitarbeiter-Feedback entwickelt, der bereits im Unternehmen im Einsatz ist. Zudem haben sie ihr

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Führungsverständnis formuliert, woraus die HR-Abteilung acht authentische Leitsätze ableiten konnte, die nun als Führungsleitsätze Gültigkeit besitzen.

Eine weitere Gruppenarbeit betrifft den Entwurf eines Stage-Modells: Entwickelt wurde ein Konzept für das Hineinschnuppern bzw. befristete Arbeiten in anderen Teams. Hintergrund eines solchen Modells ist nicht nur ein flexibler Einsatz der Mitarbeitenden. Auch führt das Wissen um die Arbeitsprozesse in anderen Abteilungen zu einem grösseren Verständnis für Abläufe bei der Zusammenarbeit mit diesen Teams, Schnittstellen werden klar und eventuellen Missverständnissen kann in Zukunft vorgebeugt werden.

Grundstein für erfolgreiche Führung gelegt Auch wenn es zu früh ist, einen Return on Invest aus der Weiterbildung zu benennen. Das Programm ist erst seit Ende Oktober 2013 abgeschlossen. Eines ist bereits spürbar: Die Teamleiter setzen sich mit ihrer Rolle als Führungskraft stärker auseinander als früher. Sie bringen sich mehr ein, sind mutiger geworden, was das Ansprechen von Ideen betrifft.

Zudem sind sie sich ihrer Bedeutung und Wirkung im und für das Unternehmen deutlicher bewusst. Und das legt den Grundstein für erfolgreiche Führung.

Kontakt Claudia Lanz Consultant

Scheelen AG Schweiz Zeltweg 44 CH-8032 Zürich Tel.

+41 (0)43 343 99 61

cl@scheelen-institut.ch

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Human Resource

Konzertierte Weiterbildung im Unternehmen - Spannungsfeld oder spannendes Feld?

Wie Sie die Kr채fte im Unternehmen b체ndeln und Ihre High Potentials nachhaltig entwickeln

Human Resource

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ie Diskussion um Sinn und Unsinn von Weiterbildung in Unternehmen reißt nicht ab - sie bekommt im Gegenteil sogar fast täglich neue Nahrung durch Beiträge in den Medien oder in den Social Media, etwa bei Xing. In den Foren, Artikeln oder Berichten kommt allerdings ein Aspekt häufig zu kurz oder wird sogar ganz übersehen, nämlich das Zusammenspiel der verschiedenen Kräfte, die im Unternehmen wirken, und das oft über Erfolg oder Misserfolg einer Weiterbildungsmaßnahme entscheidet. Wie dieses Zusammenspiel funktioniert, und wie es sich zum Erfolgsfaktor entwickeln kann, lesen Sie im Folgenden.

Von welchen Kräften ich hier spreche?

Aus meiner Sicht spielen auf dem Feld der Weiterbildung drei Parteien mit: Die Management- und Führungskräfteebene, die Personaler, also die Human Resources-Abteilung, und die Mitarbeiter. Und alle drei Parteien können das Ihre zu einer gelungenen und erfolgreichen Weiterbildung beitragen: Das Management gibt idealerweise die grundlegende Strategie vor, wie Weiterbildung im Unternehmen funktionieren soll, wo die Schwerpunkte liegen und was die Ziele von Trainings, Seminaren & Co. sind. Der HR-Abteilung obliegt dann die Umsetzung: Sie geht auf die Suche nach geeigneten Maßnahmen und Anbietern, koordiniert alles mit den Teilnehmern, überwacht die Umsetzung und koordiniert Follow-up und Nachhaltigkeit. Und die Mitarbeiter? Die sind engagiert bei der Sache, bringen ihre Arbeitskraft und -zeit ein - und überlegen sich im besten Fall schon im Vorfeld, wie und wohin sie sich entwickeln möchten.

Baustelle Nachhaltigkeit - Personaler müssen zu Lernexperten werden Dabei ist besonders eine der drei Gruppen und ein Bereich äußerst sensibel und für den Erfolg von Training und Weiterbildung entscheidend: Die Personaler und die Frage nach der Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Die Erfahrung lehrt nämlich, dass die Mitarbeiter nach einem Training oder einer Fortbildung mit ihrem neuen Wissen oft allein gelassen werden. Das schadet nicht nur dem Lernerfolg, sondern auch dem Ansehen der Personaler, die den Mitarbeiter begleiten sollten. Eine

kürzlich in Österreich durchgeführte Studie hat gezeigt, dass gut drei Viertel der befragten Personaler die Verantwortung für den Lerntransfer nach einem Training beim Teilnehmer sehen. Dies kann bedeuten, dass sich die Personaler vor einem Teil ihrer Verantwortung drücken, wenn es gänzlich den Fähigkeiten des Mitarbeiters überlassen bleibt, aus dem Training effektiven Nutzen für seine tägliche Arbeit zu ziehen. Dabei ist der Lerntransfer eine

ten. Aufgrund ihres Werdegangs stellen die Personaler den Menschen und sein Wohlergehen in den Mittelpunkt ihres Schaffens.

Sie sind nicht so hart und faktenorientiert wie die Betriebswirtschaftler vom Management, die vor allem die Zahlen im Auge haben. Das Lernen und die Weiterbildung müssten daher ganzheitlicher betrachtet dazu dienen, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben besser erledigen kann, so dass es ihm besser geht - aber, um allen Interessen

zentrale Aufgabe der Personaler, denn das Übertragen der Inhalte und Erkenntnisse aus einem Training in die berufliche Praxis ist ein Schlüsselelement des Lernerfolgs. Ohne Lerntransfer verpufft der Nutzen des Trainings, die Investition lohnt sich nicht - und das wiederum wird dem Management nicht gefallen und erhöht die Spannungen zwischen den ohnehin gegenteilig gepolten Parteien Human Resources und Unternehmensleitung.

im Unternehmen gerecht zu werden, auch so viel besser, dass auch das Unternehmen von der Mehrleistung des Mitarbeiters profitiert.

Management und HR - zwei Welten treffen aufeinander

Beginnend mit dem individuellen Lernstil über die Analyse der persönlichen „Lernkarriere“ bis hin zum Lerntransfer können sie Mitarbeitern wertvolle Impulse geben.

Diese Impulse sind auch bei der Auswahl der Maßnahmen wichtig, denn nicht jede Weiterbildung ist für jeden Lerntyp gleich geeignet. Personaler analysieren im Idealfall mit den Mitarbeitern deren Bedürfnisse und wählen eine entsprechende Maßnahme aus. Wenn Personaler diese Aufgaben ernst nehmen, dann erzielen sie nicht nur bessere Lernergebnisse, sondern weisen

Denn ein Grund für die häufig mangelnde Akzeptanz der Personaler im Management liegt darin, dass man sie gerne in die „weiche Ecke“ drängt, da sie sich mit Menschen-fokussierten und schwer messbaren Themen beschäftigen und häufig auch einen weichen Bildungsweg hinter sich haben: Psychologen, Soziologen und andere Geisteswissenschaftler sind überproportional unter den Personalern vertre-

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Wie Personaler sich als „Learning Experts“ im Unternehmen positionieren Personaler als Experten können den Mitarbeitern zeigen, wie sie Lernen gestalten können.

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Human Resource

...und Praxisanwendung als Schlüssel zum Lernerfolg

die strategische Bedeutung ihrer Aufgabe mit messbaren Ergebnissen nach und machen ihren unbestritten wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg sichtbar - was wiederum das Management zufrieden stellt und zum gegenseitigen Verstehen beiträgt.

Was konzertierte Maßnahmen bringen: Zusammenspiel und Wirkung Aus wirtschaftlicher Perspektive muss es sowieso das Kardinalziel sein, das Unternehmen als Ganzes nach vorne zu bringen - und dafür ist es optimal, wenn Management, Human Resources und Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Und das funktioniert erfahrungsgemäß am besten bei Maßnahmen, die von längerer Hand vorbereitet und passgenau ins Unternehmen implementiert werden, weil es dann alle drei Parteien leichter haben, ihre Rolle zu kennen und zu leben.

Hier können Personaler sich schon bei der Konzipierung zusammen mit dem Weiterbildungsanbieter und später auch bei der Umsetzung und Implementierung im Unternehmen direkt profilieren - und eine Maßnahme wählen, die schon aus sich selbst heraus auf Nachhaltigkeit und Transfer in die Praxis angelegt ist.

Fallbeispiel: IT goes Business Nehmen wir ein Beispiel aus unserer Praxis: Ein großes Telekommunikationsunternehmen will seine High-PotentialITler weiter qualifizieren. Sie sollen mehr

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Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge entwickeln und zusätzlich auf eine mögliche zukünftige Führungsrolle vorbereitet werden. Statt nun mit einzelnen Trainings und Seminaren zu arbeiten, lassen sich die Ziele für Unternehmen und Mitarbeiter optimal im Rahmen einer längerfristigen Maßnahme realisieren: Über drei Jahre hinweg wurde ein dreistufiges Programm, das an den Erwerb eines Masters of Science in Enterprise Information Management gekoppelt war, entwickelt. Teil eins fokussierte dabei die Entwicklung der strategischen Kompetenzen, Teil zwei richtete das Augenmerk auf das Managen von IT-gestützten Change-Prozessen und Teil drei schließlich hatte den Erwerb des Master-Abschlusses zum Ziel.

Zwei besondere Erfolgsfaktoren: Praktischer Nutzen fürs Unternehmen...

Das Management war begeistert, weil in der Maßnahme ein direkter Return on Investment für das Unternehmen eingearbeitet war: Das Thema der „Management Challenge“, Teil des Programms und selbstständig vom Mitarbeiter aus der Praxis für die Praxis zu erarbeiten, war mit dem direkten Vorgesetzten abzustimmen und brachte so mit den erarbeiteten Ergebnissen die Abteilung und damit das Unternehmen nach vorne. Die Teilnehmer sollten außerdem intensiv den Kontakt zu ihrer Führungskraft halten, in der sie idealerweise einen Sparringspartner fanden. Außerdem war das CIO-Führungsteam eingebunden und in allen Modulen präsent.

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Und warum hat das auch so gut für den Mitarbeiter funktioniert? Erstens wussten sie ganz genau, worauf sie sich bei so einer langfristigen Maßnahme einlassen und waren entsprechend motiviert. Dann ist schon lange erwiesen, dass Menschen am besten lernen, wenn sie die Theorie in der Praxis anwenden. Und damit ist nicht das Üben mit Fallstudien und Rollenspielen im geschützten Raum des Trainings gemeint, sondern die Anwendung im realen Umfeld des Arbeitsplatzes, so wie in unserem Bespiel. Es gibt genügend Beispiele von Trainingsteilnehmern, die hochmotiviert aus dem Training kommen und dann am ersten Arbeitstag mit der harten Realität des Alltags konfrontiert werden. In Kombination mit manchmal wenig verständnisvollen Chefs führt dies dazu, dass alle Anwendungspläne über den Haufen geworfen werden und der Effekt des Trainings verschwindet. Nicht so bei einer konzertierten Maßnahme dieser Art: Alle sind mit im Boot, eben auch die Führungsriege. Und die Personaler? Die haben die Fäden in der Hand und können hier für ein besseres Verständnis aller Beteiligten sorgen, etwa indem sie von vorneherein Maßnahmen einkaufen und planen, die den Lerntransfer unterstützen.

Kontakt Felix Müller Geschäftsführer

Henley Business School Deutschland

Tel.

+49 (0)69 921 018 211

felix.mueller@henleybusinessschool.de www.henleybusinessschool.de

Human Resource

Arbeitslos im Alter?

Vorbeugung und Realität

„Über 50-Jährige finden kaum einen Job“, titelte die NZZ am Sonntag am 23. Juni 2013. In der Tat ist der Tenor eindeutig: Wer mit 50 Jahren und mehr seinen Job verliert, der hat es schwer auf dem heutigen Arbeitsmarkt. Sorgen wegen der Zuwanderung von ausländischen Fachkräf-

ten und die Angst, durch einen Jüngeren ersetzt zu werden treiben zusätzlich die Unsicherheit an. Selbst in der öffentlichen Verwaltung hat die Angst die Stelle zu verlieren Einzug gehalten, seit New Public Management und privatwirtschaftliche Denkweise immer stärker Einfluss nehmen.

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Realitäten auf dem Arbeitsmarkt Wie kann heute ein Arbeitnehmer in diesem Umfeld agieren und was ist Realität auf dem Arbeitsmarkt? Während im Juli 2013 3.1% Arbeitslose gemeldet wurden,

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Human Resource

waren in der Gruppe der 55- 64 Jährigen nur 2.5% arbeitslos. Es ist eine Tatsache, dass ältere Arbeitnehmende weniger häufig arbeitslos werden, als Jüngere.

Die Jugendarbeitslosigkeit lag im Juli bei 3.1%. Wenn man sich die Erwerbstätigenzahlen vor Augen hält, stellt man fest, dass 54% der Erwerbstätigen bereits älter als 40 sind. Der grösste Anteil an Erwerbstätigen, nämlich 1‘685‘000, sind zwischen 40 und 55 Jahre alt. Damit stellen ältere Arbeitnehmende den Grossteil der Schweizer Erwerbstätigen und sind damit unverzichtbar für unsere Wirtschaft.

Selbstmarketing

Durch die Globalisierung steht der Schweizer Arbeitnehmende nicht mehr länger nur im Wettbewerb mit Kollegen aus derselben Stadt oder dem Kanton, wie es früher der Fall war. Er steht in Konkurrenz mit der ganzen Welt. Doch auch hier gilt es zu relativieren. Während Schweizer im Juli 2013 zu 2.2% arbeitslos waren, waren es Ausländer zu 5.4%. Bei 3% Arbeitslosigkeit spricht der Volkswirtschaftler von Vollbeschäftigung. De facto haben wir in der Schweiz eine reine Sucharbeitslosigkeit. Ältere Arbeitnehmende sind aufgrund ihrer Erfahrung und ihres Wissens das Rückgrat jedes Unternehmens.

Grossunternehmen vs. KMU

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Wer Angst vor Jüngeren hat, verkauft sich schlecht. Ein junger Arbeitnehmer verkauft sein Potenzial, während ein älterer Arbeitnehmender seine Erfahrung verkauft. Er funktioniert im neuen Job rascher, braucht weniger Einführung, weiss wie mit Kunden umzugehen ist und kann seine Erfahrung ausspielen. Wer sich richtig vermarktet, wird nie in Konkurrenz zu einem Jüngeren stehen, der 20 Jahre weniger Berufserfahrung mitbringt.

Generell sollte man davon abkommen nur bei grossen und bekannten Unternehmen seine Zukunft zu suchen. Grossunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden machen in der Schweizer Wirtschaft lediglich 0.4% aller Unternehmen aus. Durch ihre Präsenz in den Medien, bewerben sich eine Vielzahl von Personen. Grossunternehmen sehen sich eher mit dem Problem konfrontiert, wie sie aus der Vielzahl der Bewerbungen die Besten aussortieren.

Bei KMUs hingegen herrscht viel eher der viel beschriebene „War for Talents“.

Der Grossteil der Schweizer Wirtschaft

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besteht aus kleinen und mittelgrossen Unternehmen. Diese bilden das Rückgrat der Schweizer Wirtschaft. Hinzu kommt, dass es sich ein KMU nur schwer leisten kann, einen Mitarbeitenden aus der EU oder EFTA einzustellen, geschweige denn aus einem Drittstaat. Die Rekrutierungskosten sind schlichtweg zu hoch. Umso mehr sind diese Unternehmen auf Mitarbeitende aus der Schweiz angewiesen, die möglichst rasch funktionieren und keine lange Einarbeitungsphase durch Mitarbeitende benötigen. Kriterien, die gerade ältere Arbeitnehmende mit grossem Know-how bestens erfüllen.

Körperlich und geistig fit Vor einer Kündigung ist leider niemand gefeit. Aber es gibt Möglichkeiten einer Kündigung vorzubeugen bzw. sich selbst „markttauglich“ zu halten. Ein wichtiges Instrument dazu ist lebenslanges Lernen. Leider nimmt gerade das Weiterbildungsbudget für ältere Arbeitnehmende in Unternehmen im Vergleich zu jüngeren Kollegen stark ab. Doch auch ein 50jähriger hat noch 15 Jahre zu arbeiten und ist obendrein nachweislich ein treuerer Arbeitnehmer

Human Resource

als ein 25 Jähriger. Gerade deshalb lohnt es sich aus Unternehmenssicht in ältere Mitarbeitende zu investieren. Die Weiterbildungskosten sind durch die durchschnittlich längere Verweildauer des älteren Arbeitnehmers im Unternehmen besser investiert. Der nette Nebeneffekt einer Weiterbildung ist, dass man wieder lernt zu lernen und sich so geistig fit hält.

Daneben gehört auch die körperliche Fitness dazu. Wer nur noch schwitzt, wenn der Chef im Büro seine Runde dreht, der sollte schnell zusehen, dass er sich die Zeit nimmt für das Fitnessstudio, den Vita Parcours oder was einem gerade zusagt. Auch hier gilt: wichtig ist, dass man sich bewegt, nicht wie.

Netzwerken Das wichtigste Mittel, um markttauglich zu bleiben ist ein funktionierendes soziales Netzwerk. Hier lohnt es sich Zeit zu investieren und echtes Interesse an seinen Mitmenschen zu zeigen. Heute werden 10 Prozent aller Stellen nur über Mitarbeitende kommuniziert und auch über sie besetzt. Ganze 50% der Stellen werden zwar breit gestreut, aber dennoch

über Mitarbeitende besetzt. Dies hat zwei entscheidende Vorteile für Unternehmen.

Zum einen wird ein Mitarbeitender nur einen Kollegen empfehlen, von dem er absolut überzeugt ist und zum anderen spart das Unternehmen viel Geld, das es sonst für die Suche über Stelleninserate oder Personalberater ausgeben muss.

Der Suchende hat den Vorteil, dass er meist nicht in Konkurrenz zu vielen anderen Bewerbern steht, wenn er proaktiv mit Entscheidungsträgern spricht und er lernt durch Netzwerken den Markt kennen. So erhält er Zugang zum verdeckten

wartet, bis eine geeignete Stelle „vorbeischwimmt“, verlängert seine Suchdauer wesentlich oder läuft Gefahr tatsächlich nichts zu finden.

Erfolg im Alter Wer älter als 50 Jahre ist, gehört auf dem Arbeitsmarkt definitiv nicht zum alten Eisen. Erfahrung ist für Unternehmen und öffentliche Institutionen ein sehr wertvolles Gut. Wichtig ist, dass der Mitarbeitende geistig und körperlich fit ist und sein

„Über 50-Jährige finden kaum einen Job“, titelte die NZZ am Sonntag am 23. Juni

2013. Wer mit 50 Jahren und mehr seinen Job verliert, der hat es schwer auf dem heutigen Arbeitsmarkt

Stellenmarkt. Der verdeckte Stellenmarkt umfasst alle Stellen, die nicht in den Medien ausgeschrieben sind. Gründe für ein nicht Ausschreiben können vielfältig sein: noch kein Budget für die Stelle bewilligt, unmittelbare Kündigung eines Mitarbeitenden, Suche durchgeführt, aber niemand Passendes gefunden etc. In unserer Beratungspraxis finden mehr als 50% der Klienten eine neue Stelle über ihr Netzwerk. Wer also nicht netzwerkt und

Netzwerk laufend erweitert. Dann steht der Neuorientierung auch im Alter nichts im Wege. Und was heisst schon Neuorientierung im Alter. Als die AHV geschaffen wurde, lag die Lebenserwartung der Schweizer Männer bei 65. Heute liegt Sie bei 80 Jahren und steigt weiter. So verwundert es nicht, dass im ersten Quartal 2013 145‘000 Menschen über 65 weiter arbeiteten. Eine Zahl, die gegenüber der Vorjahresperiode um 8% zunahm. Unserer Wirtschaft geht es gut und wir brauchen qualifizierte Arbeitnehmende, insbesondere die Älteren.

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Wie aus guten Mitarbeitern Spitzenkräfte werden Viele Führungskräfte begreifen es noch nicht als ihre Aufgabe, die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter neue Aufgaben zu übernehmen, mit System zu entwickeln. Schade!

Denn dies würde die Führungskräfte mittelfristig entlasten.

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„Meine Mitarbeiter kann man in der Pfeife rauchen. Wenn ich denen eine Aufgabe übertrage, muss ich permanent korrigierend eingreifen.“ Solche resignativen Aussagen hört man oft von Führungskräften, wenn man mit ihnen unter vier Augen spricht. Dann stimmen sie häufig ein Klagelied an, dass sie sich im Arbeitsalltag oft im Stich gelassen fühlen. Doch nicht nur dies. Sie beklagen auch, dass sie an ihre Belastungsgrenzen stoßen – weshalb ihnen mittelfristig ein Burn-out droht.

nen nicht vermittelt wurde. So liegt zum Beispiel in den meisten Führungskräfteentwicklungsprogrammen der Unternehmen der Fokus darauf, das operative Tagesgeschäft zu managen. Kaum behandelt werden dort jedoch Fragen wie: •• Wie kann ich die Entwicklung von Mitarbeitern för-dern?

•• Welche Stufen der Kompetenz-Entwicklung kann man bei den Mitarbeitern unterscheiden?

Spricht man länger mit besagten Führungskräften, dann zeigt sich meist: Sie sind an dieser Situation teils selbst schuld.

Denn sie übertragen immer wieder Mitarbeitern Aufgaben,

•• Woran erkenne ich, auf welcher Entwicklungsstufe sich ein Mitarbeiter beim Wahrnehmen einer Aufgabe befindet? Und:

•• ohne ihnen ausreichend Information zu geben, wie die Aufgaben zu erfüllen sind, und

•• Welche Art von Führung ist auf den verschiedenen Entwicklungsstufen angesagt?

•• ohne sich vorab davon zu überzeugen, ob der Mitarbeiter die Aufgabe adäquat lösen kann.

Da viele Führungskräfte ein solches Entwicklungsmodell nicht verinnerlicht haben, fällt es ihnen im Betriebsalltag oft schwer, das adäquate Führungsverhalten zu zeigen.

Deshalb müssen sie regelmäßig unterstützend und korrigierend eingreifen.

Das Führungsverhalten dem Gegenüber anpassen Paul Hersey, einer der Erfinder des Situativen Führens, unterscheidet bei der Fähigkeit von Mitarbeitern, Auf-gaben zu lösen, vier Selbstständigkeitsgrad-Stufen.

Diese seien kurz skizziert.

Angenommen ein Mitarbeiter erhält eine neue Aufgabe. Dann ist in der Regel seine Fähigkeit, diese eigenständig zu lösen, noch sehr gering, denn ihm fehlen das erforderliche Wissen und die nötige Erfahrung. Also muss seine Führungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen ge-ben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte sie sein Vorgehen überwachen.

Angenommen nun, der Mitarbeiter macht sich so unterstützt ans Werk und sammelt erste Erfahrungen beim Lösen gewisser Teilaufgaben. Dann zeigt sich beim konkreten Tun oft: Die neue Aufgabe ist schwieriger als vom Mitarbeiter zunächst gedacht. Hieraus resultiert

Führungsaufgabe „Mitarbeiter entwickeln“ Ein weiterer Punkt zeigt sich in den Gesprächen meist: Die Führungskräfte betrachten es primär als ihre Aufgabe, das Alltagsgeschäft zu managen. Sie betrachten es aber nicht als ihre Aufgabe sicherzustellen, dass ihre Mitarbeiter die Kompetenz erwerben, neue Aufgaben zu übernehmen und weitgehend eigenständig zu lösen.

Diese Führungsaufgabe professionell wahrzunehmen wird aber in einer Zeit, in der sich die Arbeitsinhalte und -strukturen in den Betrieben immer schneller wandeln, zunehmend wichtig. Denn wenn sich die Kompetenz der Mitarbeiter nicht erhöht, stagniert die Organisation.

Sie verliert also ihre Wettbewerbsfähigkeit, weshalb sie irgendwann vom Markt verschwindet.

Dass viele Führungskräfte ihre Aufgabe „Mitarbeiter entwickeln“ nur bedingt wahrnehmen, liegt auch daran, dass ihnen häufig das hierfür nötige Wissen und Kön-

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eine gewisse Ernüchterung, die zu einem Nachlassen der Motivation führt.

Also ist nun seitens der Führungskraft ein anderes Verhalten gefragt. Sie muss den Mitarbeiter verstärkt motivieren und überzeugen. Das heißt, sie erläutert ihm Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen.

Angenommen nun, der Mitarbeiter nimmt die Aufgabe weiter wahr. Dann entwickelt er allmählich ein Gespür dafür, wie er sie meistern kann. Er ist aber noch unsicher, wenn unvorhergesehene Ergebnisse eintreten oder situationsbedingt ein etwas anderes Vorgehen nötig ist. Dann fühlt er sich schnell überfordert. Also muss die Führungskraft nun erneut ein anderes Verhalten zeigen. Sie muss dem Mitarbeiter als Ansprechpartner und Ratgeber zur Seite stehen. Außerdem muss sie ihn ermutigen, eigenständig auch vom Standard-Vorgehen abweichende Lösungswege zu beschreiten und ihm hierüber ein Feedback geben.

Ganz anders sollte das Führungs- und Gesprächsverhalten wiederum sein, wenn der Mitarbeiter bereits eine gewisse Routine im Lösen der Aufgabe entwickelt hat und auch nicht in Panik gerät, wenn hierbei ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss.

Dann kann die Führungskraft die Aufgabe loslassen. Sie kann diese also an den Mitarbeiter delegieren, was auch zu einer Entlastung der Führungskraft führt. Weiterhin sicherstellen muss sie aber, dass Zielklarheit

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besteht. Zudem muss sie die Leistung des Mitarbeiters überwachen – denn dies ist eine nicht-delegierbare Führungsaufgabe.

Führungskräfte sollten sich als Lernende verstehen Wenn Führungskräfte die vier Selbstständigkeitsgrad-Stufen und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste

Orientierung, welches Verhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern zielführend zu kommunizieren.

Das ist auch wichtig, weil sich die Arbeitsstrukturen in den Unternehmen gewandelt haben.

In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter klar definierte und in seiner Stellenbeschreibung fixierte Aufgaben, und seine Führungskraft überwachte, wie kompetent er diese wahrnahm. Heute hingegen müssen die Mitarbeiter meist in Teams weitgehend eigenständig die ihnen übertragenen Aufgaben lösen. Das erfordert mehr Kompetenz von ihnen.

Auch die Rolle ihrer Führungskräfte wandelt sich hierdurch. Eine Kernaufgabe von ihnen wird es zunehmend, •• die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit zu schaffen und diese zu mode-rieren und

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•• dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter auch morgen noch über die erforderliche Kompetenz verfügen, um ihre Aufgaben professionell wahrzunehmen.

Das setzt ein verändertes Verhalten und Selbstverständnis der Führungskräfte voraus. Sie müssen sich zunehmend selbst als Lernende verstehen.

Eine neue Führungskultur entwickeln Ebenso wie ihre Mitarbeiter sollten auch Führungskräfte nach einer kontinuierlichen Verbesserung ihrer Leistung streben.

Das setzt voraus, dass sie regelmäßig ihr Führungsverhalten hinterfragen. Das kann in Trainings und Coachings geschehen. Doch dies allein genügt in der Regel nicht. Denn das Ziel eines Unternehmens sollte es nicht sein, dass sich das Führungsverhalten einzelner Führungskräfte verbessert, vielmehr sollte in der gesamten Organisation eine neue Führungskultur entstehen. Also gilt es auch Foren zu schaffen, wo sich die Führungskräfte regelmäßig im Kollegenkreis über ihr Führungsverhalten austauschen und gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Denn nur dann verändert und entwickelt sich die Organisation.

Kontakt Julia Voss Geschäftsführerin

Voss+Partner Hugh-Greene-Weg 2 D-22529 Hamburg Tel. Fax

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Spitzenleistungs-Impuls:

Die ungenutzte Inspiration Ihrer Mitarbeiter Es gibt unzählige Ideen zum Thema Produktivität und Effizienzsteigerung in Unternehmen. Dabei wird meist die menschliche Psychologie sträflich vernachlässigt. Das rächt sich in niedrigerer Leistung, ausbleibender Begeisterung der Mitarbeiter und abwandernden Kunden.

sich selbst verstärkt und bei der die Menschen es kaum abwarten können, mit Ihrer täglichen Arbeit zu beginnen?

Inspirieren oder manipulieren Sie? Die erstaunlichen Effekte begeisterter Mitarbeiter Es gibt kaum ein Thema, das in der Literatur so umfassend behandelt und gleichzeitig in den meisten Unternehmen weitgehend ignoriert wird, wie die Gründe ausserordentlicher Leistung von Menschen. Die meisten Unternehmen verwenden einen beachtlichen Aufwand für Programme zur Steigerung der Produktivität, für “zufriedenere” Mitarbeiter, für besseren Kundenservice und vieles mehr. Lean, 6Sigma, Design Thinking usw. sind durchaus nützliche Methoden, die aber alle nur unzureichend funktionieren, wenn die Antriebe menschlicher Motivation ausser Acht gelassen werden.

Die Fakten sind erstaunlich. Studien zeigen immer wieder, dass begeisterte Menschen bis zu zehnmal produktiver sind als unmotivierte. Das sind eintausend Prozent! Wenn

Sie nur einmal vorsichtigerweise annehmen, dass das Verhältnis lediglich eins zu zwei sei, dann heisst das immer noch, dass Sie Ihre Produktivität um 100%(!) steigern können, wenn Ihre Mitarbeiter voll begeistert sind von dem, was Sie tun und erreichen. Wie armselig nehmen sich dagegen die 5, 10 oder manchmal 20% Produktivitätssteigerungen aus, die man mit “herkömmlichen” Programmen und Methoden erreicht. Und dabei sind noch nicht einmal die “Kollateraleffekte” wie das Anziehen weiterer begeisterter Mitarbeiter, die Generierung eines positiven “Buzz” im Internet, das Auftreten als unternehmerisches Vorbild in den Medien und weiteres eingerechnet.

Nun ist die grosse Frage, wie schafft man es, Menschen so für ihre Arbeit zu begeistern, dass Sie “alles” geben und sich auch durch Wiederstände nicht aufhalten lassen? Wie kreieren Sie eine Kultur der Inspiration, die

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Dazu ist zunächst einmal eine Erkenntnis entscheidend, die die Frage beantwortet, warum Menschen überhaupt tun was sie tun.

Es gibt nämlich im Prinzip nur zwei verschiedene Antriebe: Manipulation und Inspiration.

Manipulation kommt von aussen, Inspiration kommt von innen.

Typische Manipulatoren sind Geld, Werbung, Zielvereinbarungen usw. Inspiration hingegen ist das, was jeder von uns aus eigenem Antrieb machen möchte. Wo man nicht nach der Kompensation fragt, sondern einfach startet, weil man fühlt, dass es gut ist. Wo man leidenschaftlich dabei bleibt, auch wenn es manchmal schwierig wird. Beispiele? Partnerwahl, Reisen in spannende Länder, Hobbys usw.

Und hier kommt der Punkt: Manipulation funktioniert bestens, aber immer nur kurzfristig. Sie muss immer wieder erneuert und gesteigert werden, wie eine Droge,

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die man immer wieder neu spritzen muss.

Inspiration hingegen ist wie ein Feuer, das befeuert wird vom guten Gefühl und von Erfolgen. Inspiration ist nachhaltig, und nur Inspiration für zu wirklichen Quantensprüngen in der Produktivität. Denken Sie selber an Ereignisse, bei denen Sie zutiefst inspiriert waren. Mit Sicherheit haben Sie sehr zielgerichtet auf die Ergebnisse hingearbeitet. Schwierigkeiten haben Sie aus dem Weg geräumt. Einwände haben Sie entkräftet. Und sehr wichtig: wahrscheinlich haben Sie auch andere aus Ihrem Umfeld begeistert. Inspiration ist ansteckend!

Schauen wir uns jetzt einmal die Realität in den meisten Unternehmen an. Wie viel wird manipuliert, wie viel inspiriert? Das Verhältnis variiert sicher stark, aber eines ist sicher: in den allermeisten Organisationen wird bei weitem mehr manipuliert als inspiriert. Alle Gehälter und Bonusse sind Manipulatoren. Genauso Vorschriften und Zielvereinbarungen.

Die erfolgreichsten Unternehmen gehen einen anderen Weg: sie erhöhen die Inspiration der Mitarbeiter deutlich und fahren Manipulation herunter. Der Zusammenhang funktioniert wie eine Waage: Je mehr mehr Organisationen auf Manipulation basieren, desto weniger sind sie inspirierend für die Mitarbeiter (Bild 1). Und je mehr die Leute inspiriert sind, desto weniger Manipulation ist nötig (Bild 2).

Wie schafft man Inspiration?

Die grosse Frage lautet nun: Wie können Sie als Führungskraft die Inspiration der Mitarbeiter deutlich steigern? Es gibt hierzu eine Vielzahl von Massnahmen, die auch von der jeweiligen Ausgangslage abhängen. Hier für den Einstieg drei universelle Schritte, mit denen Sie Ihr Unternehmen von der Manipulation auf die Schiene der Inspiration führen können.

1. Sind Sie selber inspiriert?

Dies ist eine alles entscheidende Frage. Wenn Sie als Führungskraft oder sogar Geschäftsleiter nämlich Zweifel an Ihrer Inspiration für das Unternehmen und Ihre Arbeit haben, spüren das alle Mitarbeiter sofort. Menschen sind extrem gut darin, ehrliche Inspiration von Floskeln zur Manipulation zu unterscheiden. Testfragen: Wie begeistert sind Sie morgens, Ihre Arbeit zu beginnen? Betrachten Sie es Abends oder im Urlaub eher als Störung oder als Motivation, ab und zu die Emails zu checken?

Wichtig: Das hat nichts mit Workaholic zu tun. Im Gegenteil! Inspirierte Menschen sind auf einer Mission. Sie spüren, dass sie mehr für ihr Umfeld und manchmal sogar die Welt tun wollen.

Oft “arbeiten” sie sogar weniger, sind aber kreativ und setzen neue Ideen um.

2. Wie klar ist der Grund der Existenz des Unternehmens?

Der Hauptantreiber für Inspiration ist Sinn und Zweck. Deshalb ist es so entscheidend zu klären, was Ihr Unternehmen Gutes tut für die Welt oder zumindest für seine Kunden. Können Sie das in einem Satz klarmachen? Wenn nicht, dann arbeiten Sie daran. Es führt kein Weg an einer starken Mission vorbei, wenn Sie die Inspiration der Mitarbeiter entscheidend steigern wollen.

Ich habe in einem anderen Artikel ausführlich darüber geschrieben (“Sinn und Unsinn von Missionen, Werten und Visionen“, erschienen im Interview Magazin, Ausgabe Nr. 1/2013).

3. Wie stark befriedigen Sie die menschlichen Bedürfnisse?

Es ist eine altbekannte Tatsache, dass Menschen nur dann Höchstleistung bringen können, wenn ihre grundlegenden Bedürfnisse abgedeckt sind. Egal welcher Lehrmeinung Sie folgen, es gibt eine begrenzte Anzahl von grundlegenden Dingen, die einfache “stimmen” müssen, bevor Sie überhaupt inspiriert sein können. Dies sind Themen wie Sicherheit, Zugehörigkeit, Abwechslung, Einfluss und Entwicklungsmöglichkeit.

Machen Sie wieder den Test mit sich selbst: In Momenten höchster Inspiration sind die meisten dieser fünf Faktoren extrem gut abgedeckt: Sie fühlen sich selbstsicher, sehen Abwechslung, fühlen sich in guter Gesellschaft, haben Einflussmöglichkeiten und können sich weiterentwickeln. Schauen Sie jetzt in Ihr Unternehmen und fragen Sie Ihre Mitarbeiter: wie sieht das Profil aus, wenn Sie jeden Faktor einzeln bewerten lassen?

Den Weg beginnen Die gute Nachricht zum Schluss: Es ist nie zu spät zu beginnen. Selbst wenn Sie momentan wenig Inspiration in Ihrem Unternehmen spüren, so können Sie durch die beschriebenen und weitere Massnahmen das Blatt in relativ kurzer Zeit entscheidend zum besseren drehen. Die Potenziale sind enorm. Umso wichtiger ist es, zügig die ersten Schritte zu gehen.

Kontakt Volkmar Völzke Geschäftsführer Leitender Berater

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14. bis 23. Februar 2014

muba.ch

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CEO Tipp des Monats: Wie quer darf es sein?

In vielen Unternehmen, wenn nicht sogar in den meisten, wird das Thema „Querdenken“ verbal gefördert. Man müsse auch einmal querdenken, Querdenker seien ausdrücklich erwünscht, wenn man nicht auch einmal querdächte, würde man ja stehenbleiben. So ist zumindest die offizielle, verlautbarte Position vieler Unternehmen.

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Die Wirklichkeit, indes, deckt sich mit den verlautbarten Forderungen nicht immer, genauer: sie deckt sich selten mit den verlautbarten Wünschen des Querdenkens. Das operative Geschäft fordert seinen zeitlichen und ressourcenmäßigen Tribut, Zeit zum Denken bleibt also ohnehin schon wenig – ein Zustand, der in vielen Führungsgremien, die wir betreuen, beklagt wird – und wenn einmal jemand den Mut aufbringt, quer zu denken, wird er (oder sie) oft abgebügelt, als Spinner abgetan, als realitätsfern abgestempelt.

Kurz: Mit dem Querdenken ist es nicht immer weit her. Was können Sie als CEO tun, um ein zielgerichtetes, das bedeutet, wachstumsförderndes Querdenken in der Kultur Ihres Unternehmens zu etablieren?

Unserer Erfahrung nach eine ganze Menge, hier sind drei Möglichkeiten:

1. Definition Häufig ist gar nicht klar, was unter „Querdenken“ verstanden werden soll.

Es klingt gut, aber was genau ist damit gemeint? Machen Sie unmissverständlich klar, was Sie und das Unternehmen unter „Querdenken“ verstehen, welche Richtung dieses Querdenken haben soll, dass es sich mitnichten um ein „Herumspinnen“ handelt, sondern, dass Sie das Querdenken als wertvollen Beitrag zur wachstumsorientierten Zukunft Ihres Unternehmens ansehen.

2. Rahmen Geben Sie dem Querdenken einen Rahmen. Hoffen Sie nicht sofort darauf, dass sich Querdenken im operativen Geschäft einstellt. Wenn Ihr Unternehmen noch ungeübt im Querdenken ist, bedarf es eines zunächst festen Rahmens. So kann zum Beispiel im Rahmen einer Zukunftsklausur gezielt darüber nachgedacht werden, wie sich die Rahmenbedingungen des Unternehmens in Zukunft verändern werden, welchen Einfluss gesellschaftliche, technologische und globale Entwicklungen auf das Unternehmen haben werden und wie man damit umgehen kann. Dieser Prozess muss unbedingt gesteuert und darf nicht sich selbst überlassen werden. Unsere Klienten haben ausgesprochen gute Erfolge mit solchen Zukunftsklausuren erzielt.

3. Kommunikation Wenn sich aus einer Zukunftsklausur Erfolge eingestellt haben, die sich zunächst auch nur in Beschlüssen äußern können, kommunizieren Sie dies. Kommunizieren Sie unbedingt auch dann, wenn sich erfolgreiche Innovationen auf Grund von Querdenken eingestellt haben.

Beschränken Sie sich dabei nicht auf Produkt- oder Leistungsinnovationen, sondern beziehen Sie auch interne und externe Prozessinnovationen ein. Die Kommunikation hat zwei Wirkungen: Sie zeigt, das Taten gefolgt sind und sie

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animiert diejenigen, die sich vielleicht bisher nicht getraut haben, „quer zu denken“, sich anzuschließen.

Eines noch: Wichtig ist, dass Sie zwischen Kreativität und Innovation unterscheiden. Kreativität und Querdenken um der Kreativität und des Querdenkens willen machen keinen Sinn. Es muss immer darum gehen, in Innovationen zu denken. Innovationen sind angewandte Kreativität und damit oft Resultate des Querdenkens.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 82 Oktober 2013: CEO-TIPP, «Wie quer darf es sein?»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)23 197 423 90 +49 (0)23 197 423 89

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WERTE im Wandel - Weshalb etwas verändern?

Goethe meinte einst: „Nichts ist höher zu schätzen als der Wert des Tages.“ Welchen Wert er wohl gemeint hat?

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M

einte Goethe: Werte als Tugenden, Haltungen und Qualitäten des Willens, die für menschliches Handeln objektiv vorgegeben und unverzichtbar sind; gesellschaftliche Grundwerte wie Treue, Solidarität und Gerechtigkeit.

Werte die nach individueller und sozialer Einschätzung als erstrebenswert, gut, bereichernd, nützlich und fördernd angesehen werden.

Sittliche Werte an denen der Mensch sein sittliches Verhalten ausrichtet, also Grundeinstellungen oder Überzeugungen, z.B. Gewaltlosigkeit, Wahrhaftigkeit.

Präsittliche Werte, die der menschlichen Gemeinschaft «vorgegeben» sind, damit sie überhaupt funktioniert, z.B. Recht auf Leben und Eigentum.

Im Wirtschaftslexikon finden wir eine ganz andere Definition von Wert: Ausdruck der Wichtigkeit eines Gutes, die es für die Befriedigung der subjektiven Bedürfnisse besitzt, wie sie sich etwa in seinem Nutzen und in der betreffenden Präferenzordnung des Wirtschaftssubjektes widerspiegelt. *** Welche Werte braucht eine Führungskraft um zu führen? Sind es dieselben Werte, die ein Familienoberhaupt braucht, um die Geschicke und das Wohlergehen der Familie zu sichern?

Ein Vereinsvorstand um das Vereinsleben aufrecht zu halten?

Sicher sind Werte auch dazu da eigene Macht zu entwickeln und sich ein Schutzschild gegen Manipulationen und Machtspiele oder Krisen aufzubauen.

Wertehaushalt Unsere Werte sind von uns selbst gebildet und ausgewählt. Über unser Handeln sind sie nach aussen sichtbar.

Eigentlich möchten wir stets so handeln wie das unseren Werten entspricht. Verhalten wir uns nicht unseren Werten gemäss, dann geraten wir in Widerspruch mit demjenigen Menschen, dem wir nichts vormachen oder verzeihen können: uns selbst.

Fall A: Mitten im besten Schaffen beschleichen uns Zweifel. Alles läuft bestens; so wird es zumindest von aussen wahrgenommen. Gerade deshalb stellt sich manchmal die Frage: „Treiben wir nur vor uns hin oder werden wir getrieben?“ Wir beginnen, uns selbst nach dem Sinn unseres geschäftigen Spiels, genannt Leben, zu fragen.

Was uns dann schnell weiterhilft, sind unsere Werte – vorausgesetzt wir kennen sie.

Fall B: Menschen reagieren in Stresssituationen unterschiedlich. . Führungsherausforderungen verbunden mit weitreichenden und unplanbaren Emotionen schlagen hohe Wellen. In Krisen, stellen wir dabei gerne die Frage was eigentlich wirklich wichtig ist und schnell gelangen andere Dinge in den Vordergrund. Dabei bemächtigen wir uns Werten in zwei Richtungen: •• Die eigene Macht entwickeln.

•• Missbräuchlicher Macht anderer widerstehen können.

Dann brauchen wir ein starkes Selbstwertgefühl um gegen Manipulationen und Machtspiele zu bestehen.

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Was uns weiterhilft, sind unsere Werte – vorausgesetzt wir kennen sie. Mit ihnen navigieren wir dann sicher durch unzivilisiertes Gebiet und gehen mit Werten in Führung.

Fall C: In Panik geraten wir, wenn unvorhergesehene Ereignisse uns bedingungslos auffordern über uns und unser Leben nachzudenken. Das kann eine Trennung oder der unverschuldete Jobverlust sein.

Eine vergleichsweise harmlose Tatsache, gegen die Diagnose einer teuflischen todbringenden Krankheit. Ohnmächtig stehen wir diesen Phänomenen gegenüber. Das Leben ändert sich schlagartig - von einer Sekunde auf die andere. Der Sinn des Lebens und der Blick auf die unsere Endlichkeit wirft unbeantwortbare und schmerzende Fragen auf.

Was uns auch dann weiterhilft, sind unsere Werte – vorausgesetzt wir kennen sie.

Werte für alle Fälle In der Konferenz der Weltreligionen haben führende „Religionskompetenzen“ viele Gemeinsamkeiten erkannt, die bei allen Religionen gleichartig definiert sind. Dabei sind Werte zitiert wie: Menschlichkeit – Ehrfurcht – Rücksicht – Gewaltlosigkeit – Bescheidenheit – Freiheit – Gelassenheit – innerer Frieden - gegenseitiger Respekt.

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Wissenschaftliche und religiöse Verallgemeinerungen helfen persönliche Werte leichter zu verinnerlichen und zu leben.

Dass es sich lohnt herauszufinden welche der fünf in jeder Hinsicht lebenswerten Werte für jeden Menschen bedeutend sind ist einfach dahingesagt. Sie wirklich jederzeit oder situationsbezogen zu benennen – bewusst wahrzunehmen und zu pflegen, kann ein lebenslanges Projekt werden.

Hierarchie/Wertetabelle erstellen Seminarteilnehmende in unserem Seminar „Einstellung und Anerkennungskultur optimieren“ bestätigen oft Wochen später noch die Wirksamkeit über ein Werkzeug zur Navigation durch oder zu eigenen Werten. Das Echo darauf ist immer sehr persönlich und so gesehen auch nachhaltig.

Eine vereinfachte Version dieses Tools bildet die nachstehende Möglichkeit, mit Hilfe der Tabelle, über die eigenen Werte zu reflektieren.

•• Welche Werte wollen Sie konsequent aufrecht erhalten?

•• Welche Werte sollen auch deutlich nach aussen sichtbar sein?

********** Notieren Sie ALLEINE mindestens 7 wichtige Werte. Zeitfenster sind max.

12 Minuten. Erstellen Sie danach eine Hierarchie, in der Sie die Werte in ihrer momentanen Situation eine Priorität verleihen.

Fragen Sie sich z.B. •• Welche Werte müssen für Sie unbedingt da sein?

In diversen Befragungen zu den fünf wichtigsten Werten in unserem Kulturkreis werden meistens genannt: 1. Ehrlichkeit 2. Verantwortung 3. Vertrauen 4. Zuverlässigkeit 5. Loyalität/Treue

•• Welche Werte braucht es, damit Sie sich gut fühlen?

•• Mit welchen Werten möchten Sie sich umgeben?

Studien belegen, dass von Führungsverantwortlichen vor allem die Werte Anerkennung und Wertschätzung erwartet werden.

Gelebte Werte, an denen wir uns selbst orientieren, wirken auf unser Umfeld im Beruf und Privatbereich. Mit einem deutlichen Wertebewusstsein haben wir dadurch die Chance, dass unser Handeln an unseren Werten gemessen und leichter akzeptiert werden kann.

Was uns immer leicht weiterhilft, sind unsere persönlichen Werte – vorausgesetzt wir kennen sie...

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing (FH)

A&E Institut Theo H. Koch Anerkennungskultur und Einstellung tunen CH-8274 Gottlieben

Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.theokoch.net ; www.disgprofil.ch

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Wenn Reklamationen in die Hose gehen Reklamationen werden im Unternehmen oft als großes Übel empfunden und führen leicht zur Eskalation. Dabei sind Reklamationen von Kunden und erkannte interne Abweichungen von Mitarbeitern eine Chance, das Unternehmen besser zu machen.

Erstarrung, Angriff oder Flucht Beim Bekanntwerden einer Reklamation setzt in vielen Unternehmen Panik ein und man fällt unbewusst in urzeitliche Verhaltensweisen zurück. Beim Erkennen einer Gefahr gab es dort die drei Hauptreaktionen Erstarrung, Angriff oder Flucht, denn es war instinktive

Handlung angesagt, zum Überlegen blieb keine Zeit. Heute sind diese Reaktionen fehl am Platze, jetzt kann strategische Planung und überlegtes Handeln helfen, eine Reklamation kundengerecht anzunehmen und im Sinne aller Beteiligten zu lösen. Vier Hauptpunkte sollte ein Unternehmen beachten, wenn es eine Reklamation gut lösen will.

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Die kurzfristige Reaktion Wenn eine Reklamation vom Kunden aufgenommen wird, ist neben einer guten Gesprächsannahme vor allem die kur fristige Reaktion wichtig. Egal, welche Prioritäten im Unternehmen vergeben sind, Reklamationen sollten immer sofort die Stufe 1 bekommen. Der Kunde hat ein

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Problem, ist verängstigt oder bedrückt und fragt um Hilfe, wenn auch manchmal aggressiv. Aber so, wie wir einem guten Freund helfen, der mit Sorgen zu uns kommt, sollte man auch versuchen, dem Kunden zu helfen. Verständnis für die Situation und das Versprechen nach schneller Hilfe entzerren die Gesprächssituation. Leider ist es oft so, dass schnelle

Hilfe nicht gegeben werden kann, weil bestimmte Dinge nicht geklärt werden können, dann dauert die Bearbeitung länger als erwartet. Auch hier sollte der Kunde trotzdem sofort zurückgerufen werden, um ihn über die weitere Vorgehensweise zu informieren. So ist er in den meisten Fällen erst mal beruhigt, denn jetzt weiß er, dass man sich um sein Anliegen kümmert. Das ist nicht anders, als wenn wir bei einer Verabredung auf jemand warten, der sich verspätet hat.

Es wird kein unnötiger Ärger und Druck aufgebaut, wenn uns ein kurzer Anruf darüber informiert, wann die Verabredung ankommen wird. Eine solche Vorgehensweise sorgt im Unternehmen auch dafür, dass hektische Betriebsamkeit entfällt und man sich wieder seinen normalen Prioritäten zuwenden kann.

Die langfristige Reaktion Auf die kurzfristige Reaktion folgt erst die mittel- dann die langfristige. Mittelfristig muss die Reklamation geklärt werden und eine für alle Parteien akzeptable Lösung gefunden werden. Ziel ist, den Kunden weiter als zufriedenen Geschäftspartner zu behalten. Dann aber trennen sich Reklamation und Kunde voneinander, die Reklamation hat noch einen weiteren Weg im Unternehmen vor sich, sie ist noch nicht erledigt. Eine Reklamation ist

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eine Qualitätsabweichung. Abweichungen können im eigenen Unternehmen oder beim Kunden festgestellt werden. Es muss dazu ein System vorhanden sein, alle Abweichungen zu erfassen, auszuwerten und zu bearbeiten. Solche Vorfälle bieten einer Organisation nämlich immer auch die Gelegenheit, besser zu werden. Auf entsprechenden regelmäßigen Qualitäts-

treffen können alle Vorgänge besprochen werden mit dem Ziel der zukünftigen Vermeidung. Dabei kommen auch intern bemerkte Abweichungen hinzu, denn eine Reklamation auszumerzen, bevor sie beim Kunden ankommt, ist die Königsdisziplin.

Die Organisation Sehr viele Reklamationen scheitern an der Organisation eines Unternehmens.

Dies betrifft zum einen den Kontakt mit dem Kunden, zum anderen den Ablauf der weiteren Bearbeitung. Wenn Telefone nicht besetzt sind, Kunden nicht schnell zurückgerufen werden, Entscheidungskompetenzen nicht bekannt oder Entscheidungsträger nicht kurzfristig zur Verfügung stehen, wird aus einer Mücke leicht ein Elefant. Diese Dinge gut zu organisieren, zu delegieren und entscheidungsfähig zu machen, bringt ein Unternehmen nicht nur bei Reklamationen in der Gunst des Kunden nach vorn.

Ein guter Ablauf hilft zusätzlich, aus der Reklamation zu lernen. Dies betrifft vor allem die verantwortlichen Hände im Unternehmen, die die Reklamation weiterleiten. Gute geplante Besprechungen und effektive leicht zu verstehende und umzusetzende Entscheidungen sind wichtig.

Sie unterstützen mit realistischen Zielsetzungen ein Unternehmen bei seinem KVP (kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess))

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System. Eine zusätzliche Auswertung findet Fehlerquellen in der Produktion, Mankos bei der Ausbildung und schwarze Schafe bei Kunden oder Lieferanten.

Sie bringt auch Argumentationshilfen, um gegenüber der Geschäftsleitung Investitionen begründen zu können.

Der Geist im Unternehmen Wenn dem Chef eines Unternehmens seine Reklamationen scheinbar egal sind, gilt das auch für seine Mitarbeiter. Der Geist im Unternehmen, der unbedingte Wille für den Kunden das Beste zu liefern, ist die wichtigste Voraussetzung für eine schnelle und kundenfreundliche Bearbeitung von Reklamationen. Unternehmensgeist wird vorgelebt nicht aufgezwungen.

Dabei zeigen die Dinge, die man macht, weil man will und nicht weil man muss, die wahre Einstellung eines Managers oder Unternehmers. Freiräume für Mitarbeiter sind dabei genauso selbstverständlich wie das offene Zugehen auf Kunden und Lieferanten. Wenn ein Unternehmen z.B. angestoßen durch eine Reklamation eines Kunden eine Produktionsverbesserung realisieren konnte, die Geld spart und den Kunden von dieser Einsparung profitieren lässt, ist es im Zenit des guten Unternehmergeistes. Das führt dann auch zur hohen Schule der Kundenbeziehung, zur Kundenbegeisterung. Begeisterte Kunden empfehlen weiter und bringen dem Unternehmen neue Geschäftsfelder und neue Absatzmärkte.

Kontakt Helmut König Geschäftsführer

KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)60 337 466 34

helmut-koenig@koenigskonzept.de www.koenigskonzept.de

Management / Marketing

Schlummerndes PR-Potential?

Wann PR wirkungsvoller als klassische Werbung ist Ihre neu lancierte Dienstleistung als Titelstory des Tagesanzeigers? Ein 10vor10 Bericht über Ihren erfolgreichen Event? Oder ein Bericht im Blick über Ihr neues Produkt? Dies zu erreichen ist schwierig aber nicht komplett unmöglich. Mit medialer PR lässt sich oftmals mehr erreichen als mit klassischen Werbemassnahmen.

P

R macht sich auf die Suche nach der Geschichte hinter Ihrem Angebot und publiziert das Einzigartige. PR richtet den Fokus auf Geschichten fernab den klassischen Werbebotschaften. PR findet das Spezielle, das Leuchtende und das Erzählenswerte an Ihrem Angebot. Oder PR

definiert, was getan werden muss, um dem vielleicht noch farblosen Angebot einen goldenen, gewinnenden Anstrich zu verpassen.

Klassische Werbung kennen wir: Plakatwände, TV-Spots, Zeitungsinserate und viele weitere knallige, marktschreieri-

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sche Eye-Catcher, die um unsere Aufmerksamkeit buhlen. Mal ringt uns die Werbung ein Lächeln ab, mal bleiben unsere Augen an den grellen Farben kleben. Wenn’s gut kommt, können wir uns noch Tage später an das Produkt erinnern. Mal bewusst, eher aber un-

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bewusst. Doch im Normalfall wird die Werbung meistens übersehen. Bewusst und auch unbewusst.

Die mediale PR verfolgt ein Ziel: Ihr Produkt, Ihr Angebot, Ihre Dienstleistung, Ihren Event etc. in den redaktionellen Teil unserer Medien zu bringen.

Ein vom Journalisten erfasster Bericht erreicht unser Publikum um ein vielfaches eher als eine Anzeige. Oder wie oft haben Sie die Werbeanzeige schon Wort für Wort durchgelesen? Monetär gemessen hat folglich ein redaktioneller Bericht einen x-fach höheren Wert als ein Zeitungs-Inserat, ein TV-Spot oder eine Radio-Werbung. Der Schnitt aller Studien liegt aktuell etwas beim 5-fach höherem Wert. Es ist aber anzunehmen, dass die steigende Flut von Werbebotschaften unsere Aufmerksamkeit noch weiter sinken lässt und folglich der redaktionellen Berichterstattung immer mehr Gewicht zukommen wird.

Doch wann ist mediale PR wirkungsvoller als klassische Werbung? Nicht immer eignet sich Ihr neues Angebot für eine Titelstory. Wir beurteilen das Potential anhand von 5 Kriterien: 1. Ihre Neuheit hat’s in sich! – Weg mit der rosaroten Firmenbrille – Ihr neues Produkt oder Ihre Dienstleistung ist etwas Einmaliges. Es ist mehr als eine simple Sortimentserweiterung, sondern, leicht überspitzt gesagt, eine Weltneuheit, eine Forschungssensation oder gar ein Meilenstein in der Industrie-Geschichte.

bereits belegt. Lassen Sie dieses Tram abfahren und gehen Sie stattdessen mit dem Bus. 4. Ihr Budget reicht nicht aus um teure Platzierungen zu kaufen – Klassische Werbung ist nicht ganz billig.

Eine Kampagne kostet schnell mal sehr viel Geld. Entdecken Sie das ‚schlummernde PR-Potential’ und erreichen Sie mit relativ geringen Ressourcen tolle Platzierungen.

2. Ihre Neuigkeit liefert Potential für eine spannende Story – Wo Geschichte geschrieben wird, werden Geschichten erzählt. Nutzen Sie diese Stories und berichten Sie, welche Hintergründe hinter ihrer Neuigkeit stecken. Sie haben jemand im Betrieb, der 9’999 Lernenden den Einstieg ins Berufsleben ermöglicht hat? Oder jemand der 5’000 neue Shampoos getestet hat? Oftmals geht es nur darum, den Scheinwerfer ans richtige Ort zu richten.

5. Ihre Neuigkeit ist nicht bahnbrechend, dennoch möchten Sie medial was erreichen – Mit einem gut geplanten PR-Stunt lässt sich oftmals eine Geschichte rund ums Produkt bauen. Beispiele? Gerber Fondue feierte zum 100 Jahre Jubiläum das grösste Gerber-Namenstreffen weltweit. Mit prominenten GerberGästen und viel Publicity. Oder eine coole Social-Media Kampagne rund um eine neue Produkt-Lancierung.

3. Ihre Konkurrenz pflastert bereits den Werbemarkt zu – Die besten Plätze für klassische Werbung sind

Überlegen Sie sich bei Ihrer nächsten Kampagne also ganz genau, ob Sie Ihre Werbeausgabe zu 100% in klassische

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interview Magazin, Nr. 6 / 2013

Werbung investieren möchten oder ob Sie schlummerndes Potential für die Blick-Titelseite sehen. Mit ein wenig Hirnschmalz und der professionellen Aufbereitung Ihrer Geschichte lässt sich oftmals mit wenig Budget viel erreichen.

Kontakt Steven Loepfe Geschäftsführer PR- und Kommunikationsagentur Loepfe Reputation

Loepfe & Partner AG Alpenstrasse 16 CH-6304 Zug Tel.

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Marketing / Marketing

Quereinstieg als Wachstumschance – wie Sie gezielt interne Fähigkeiten nutzen

Auch wenn der Titel dieses Beitrags suggerieren mag: Es geht im folgenden nicht um den Quereinstieg eines Mitarbeiters in ein Unternehmen. Die Rede soll vielmehr sein von einem möglichen Quereinstieg eines Unternehmens in eine andere Branche. Auch wenn dies oft einen Kraftakt darstellt, auch wenn mitunter möglicherweise Glück eine Rolle spielt, auch wenn viele Entwicklungen, die Quereinsteiger gemacht haben, sich so anfangs nicht haben absehen lassen können, lässt sich doch methodisch einiges auf Unternehmensführungsebene tun, um das Thema „Quereinstieg“ systematischer zu betrachten, als es in der Regel getan wird.

Management / Marketing

Z

unächst ein paar Argumente für einen Quereinstieg in eine andere Branche, festgemacht an zwei prominenten Beispielen:

Beispiel 1: amazon Amazon, zunächst als Internet-Buchhändler argwöhnisch beäugt, hat seine technologische Kompetenz genutzt, um seine Kunden rundum zu bedienen. Das Sortiment wurde zunächst mit buch-affinen

ist. Diesen gesamten Bezahlprozess kann inzwischen jeder Händler auf seiner Website nutzen, um den Check-Out des Kunden so einfach wie möglich zu machen und ohne sich bei diesem Händler mit seinen Zahlungsdaten registrieren zu müssen. Ein Händler, der dies möchte, fügt einfach den amazon-CheckoutButton in seinem Internet-Shop ein, regelt die administrativen Details einmalig mit amazon und Kunden können fortan auf der Händler-Seite über ihren eigenen amazon-Account auschecken. Die

gnkompetenz von Computern zunächst auf Musikspieler, dann auf Telefone und schließlich auf Tablet-Computer übertragen hat. Ohne diese drei Kompetenzen hätte Apple schwerlich so einen durchschlagenden Erfolg mit der iP**-Linie gehabt.

Dies ist aber nicht alles: Apple hat „nebenbei“ die gesamte Musikindustrie revolutioniert. Dem unbedarften Beobachter zufolge mag dies still und leise vonstatten gegangen sein, Tatsache ist aber, dass iTunes heute niemals das wäre, was es ist, wenn nicht Steve Jobs permanent mit der Musikindustrie gekämpft hätte. Leise geht anders. iTunes, so wies es sich heute darstellt, war ein großer Knall. Genutzt wurden vorhandene Kompetenzen.

Was können Sie tun?

Sortimenten angereichert, inzwischen erstreckt es sich auf nahezu alle Bereiche des täglichen Lebens ausgedehnte Sortiment. Bücher, CDs, Uhren, Schmuck, Gartengeräte, Kleidung, was auch immer: Man findet es bei amazon nahezu garantiert. Viele der Branchen haben damit nicht gerechnet. Eine ausgeklügelte Sortimentssteuerung und Logistik machen es möglich.

Nicht genug damit: Die Kenntnis des Kaufverhaltens seiner Kunden nutzt amazon gezielt, um neue Angebote maßgeschneidert zu eröffnen. Marktforschung? Überflüssig. Amazon verfügt über reale Kaufdaten, wie vermutlich kein zweites Unternehmen. Cross-Selling wird hier beispielhaft betrieben.

Immer noch nicht genug: amazon bietet, unter anderem mit „1-Click“, einen Bezahlprozess an, der beispielhaft bequem

Gebühren dafür trägt der Händler, sie werden direkt bei amazon einbehalten.

PayPal wird das nicht lustig finden, den Kunden aber freut es und den Händler auch, braucht er doch keine separaten Verträge mit Kreditkartengesellschaften oder Banken mehr.

Amazon wurde erst argwöhnisch betrachtet, dann als Buchhändler akzeptiert, aber nicht als Gegner in anderen Branchen gesehen. Heute mischt amazon nicht nur sortimentsbezogen, sondern auch prozessbezogen Märkte auf.

Beispiel 2: Apple Hier können wir es kurz machen, es wurde schon vieles über Apple geschrieben. Für diesen Beitrag bedeutend ist, dass Apple seine technologische Kompetenz, seine Ergonomiekompetenz und seine Desi-

interview Magazin, Nr. 6 / 2013

Im Nachhinein stellen sich solche Entwicklungen oft als ganz natürlich dar, sie sind es aber selten. Auch spielt selten der viel bemühte „Zufall“ eine Rolle. Vielmehr handelt es sich um das gezielte Nutzen vorhandener Fähigkeiten, um ein neues Feld zu beackern. Diese Fähigkeiten und die Kenntnis darüber sind der Schlüssel.

Zunächst einmal müssen Sie sich also im Klaren darüber sein, dass Sie in Ihrem Unternehmen mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit über (Kern-) Kompetenzen verfügen, die für einen Quereinstieg in eine andere Branche genutzt werden können. Das Problem ist, dass sich viele Unternehmen dieser überragenden Vorteile gar nicht bewusst sind. Diese Kernkompetenzen gilt es, herauszuarbeiten. (Über Kernkompetenzen wurde an anderer Stelle im Mandat Growthletter bereits einiges verfasst. Wenn Sie die entsprechenden Beiträge nicht verfügbar haben, sende ich sie Ihnen gern. Mail an guido. quelle@mandat.de) Im zweiten Schritt sind die Kernkompetenzen auf ihre Übertragbarkeit zu überprüfen. Das findet im besten Falle nicht als Trockenübung statt, nach dem Motto „Was können wir denn mit den Kernkompetenzen noch so alles tun?“.

Besser ist es, wenn die Kernkompetenzen gezielt im Hinblick auf absehbare Trends, Bedürfnisse der Zielgruppe,

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Management /Marketing

neue, attraktive Zielgruppen, abgeprüft werden. Welches Trends, Bedürfnisse und vielversprechende Zielgruppen sind, ist das Ergebnis einer zuvor strukturiert stattfindenden Zukunftsklausur, in der das Know-how des Unternehmens gezielt zu Tage gefördert wird.

Der dritte Schritt schließlich besteht darin, die gefundenen Antworten zu strukturieren, die Aktionsfelder zu priorisieren, um sich nicht zu verzetteln und ein konkretes Maßnahmenbündel zu schnüren, um eines der Aktionsfelder konkret anzugehen.

Dies geschieht selbstverständlich im Rahmen eines präzise geplanten Projektes, was den Vorteil hat, dass Sie die Reißleine ziehen können, wenn Sie erkennen, dass eine Initiative keinen Fortschritt erzielt.

Wo können Sie konkret beginnen?

Aus meiner Beratungspraxis weiß ich, dass sich Unternehmen mit dem Querdenken und dem Quereinstieg nicht immer leicht tun. Zusätzlich zu den oben genannten drei Schritten können Sie, wenn Sie etwas „softer“ einsteigen möch-

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ten, sich zunächst überlegen, wie Sie vorhandene Kompetenzen miteinander verbinden können, um in der Welt Ihrer Kunden ein wenig unentbehrlicher zu werden. Ein Beispiel dazu aus dem B2CBereich: Nespresso, das Kundenbindung par excellence durchführt für seine „ClubMitglieder“, inklusive des Austauschs einer defekten Kaffeemaschine gegen ein Ersatzgerät, damit die Pipeline nur nicht reißt. Im B2B-Bereich geht es oft darum, vom Commodity-Anbieter zu einem höherwertigen Teil der Wertschöpfungskette der Kunden zu werden, zum Beispiel durch Fertigung komplexerer Aggregate.

Im Großhandel werden austauschbare Leistungen weniger austauschbar, wenn den Kunden gezielt Markt-Know-how (das im Großhandel massiv vorhanden ist) verfügbar gemacht wird, gegen Gebühr, versteht sich.

Die Möglichkeiten des Quereinstiegs werden damit zwar nicht immer genutzt, aber die Übung, sich bei den Kunden etwas unentbehrlicher zu machen, ist ein guter erster Schritt für diejenigen Unternemen, die sich den großen Schritt des Quereinstiegs noch nicht sofort zutrauen.

Auch hier zeigt sich wieder, dass die stra-

interview Magazin, Nr. 6 / 2013

tegische Arbeit auch durch noch so viel operatives Geschäft nicht leiden darf, will man nicht vom Wettbewerb plötzlich abgehängt werden. Die unnötigsten Sätze beginnen schließlich so: „Das hätten wir auch gekonnt ...

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 82 Oktober 2013: Strategie & Führung, «Quereinstieg als Wachstumschance - wie Sie gezielt interne fähigkeiten nutzen»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)23 197 423 90 +49 (0)23 197 423 89

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

Management / Marketing

Wie man mit digitalen Vertriebsmaterialen analoge Herzen gewinnt Überzeugende Präsentation schafft Vertrauen beim Kunden

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Es ist kein Geheimnis, dass Kaufentscheidungen – auch im B2B-Bereich – nicht nur rational getroffen werden. Weiche Faktoren wie das berühmte Bauchgefühl spielen ebenfalls eine durchaus wichtige Rolle. Das gilt besonders dann, wenn sich ein Produkt

kaum vom Wettbewerb abhebt oder nicht die Zeit bleibt, das Für und Wider sorgfältig abzuwägen. Es kommt also nicht nur darauf an, wie gut das Produkt und der Verkäufer sind, sondern auch auf den Einsatz von gutem Präsentationsmaterial.

Damit sind heutzutage weder Broschü-

interview Magazin, Nr. 6 / 2013

ren noch Datenblätter gemeint, sondern digitale Vertriebsmaterialien, die das persönliche Gespräch auf Messen und im Außendienst unterstützen.

Einfach verständlich Für Vertriebsmaterialien gilt prinzipiell: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche – auf den Mehrwert für den Kunden.

Um Vertrauen aufzubauen muss der Kun-

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Management / Marketing

de diesen Mehrwert schnell erkennen können. Bilder sind dabei oft effektiver als Text. Daher bieten sich für Verkaufspräsentationen insbesondere Infografiken an, mit denen Zusammenhänge anschaulich beschrieben werden können. Auch Storytelling ist eine Möglichkeit, komplexe Inhalte verständlich und spannend zu präsentieren – etwa über Erklärfilme, die wichtige Nutzungsszenarien darstellen.

Bei Präsentationen ist eine individuell wählbare Informationstiefe oder Verkaufsstory hilfreich. Das schafft die nötige Flexibilität, um gerade im Vertrieb komplexer Produkte und Leistungen gezielt auf individuelle Kundenwünsche oder auf die Anforderungen der jeweiligen Situation – hektische Messe oder ruhiger Showroom – eingehen zu können.

Langeweile ist verboten Ein Verkaufsgespräch soll für die Beteiligten keine langweilige Pflichtübung sein.

Setzen Sie in der Präsentation bewusst Unterhaltungselemente wie kleine Gags ein. Schaffen Sie interaktive Elemente wie Regler, etwa um den Bedarf oder Verbrauch des Kunden zu visualisieren.

Machen Sie das Gespräch zwischen Vertriebsmitarbeiter und Kunden zu einem Erlebnis, indem Sie Nutzungsszenarien anschaulich in Bilderwelten inszenieren.

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Beide Seiten profitieren außerdem davon, wenn der Vertriebsmitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit hat, Notizen, Antworten auf Kundenfragen oder Skizzen in das Präsentationsmaterial einzubauen. Im Anschluss an das Gespräch kann er dem Kunden dann diese personalisierte Version der Präsentation zusenden.

Souveränität macht Eindruck Damit individualisiertes Vertriebsmaterial optimal wirkt, ist es unerlässlich, dass der Vertriebsmitarbeiter souverän und kompetent mit dem Material und der nötigen Technik umgehen kann. Wer während eines Gesprächs lange nach Funktionen und Informationen suchen muss, ist nicht glaubwürdig. Sorgen Sie daher für eine klar strukturierte Benutzerführung in der Präsentation und schulen Sie Ihre Mitarbeiter im Umgang mit dem Vertriebsmaterial. Falls Sie in Ihrem Unternehmen verschiedene Gerätetypen, etwa unterschiedliche Tablets, verwenden, stellen Sie sicher, dass die Materialien auf allen Geräten identisch ausgegeben werden.

So vermeiden Sie unangenehme Situationen für Ihren Mitarbeiter. Fühlt der sich mit der Präsentation wohl, überträgt sich dieses Gefühl auch auf den Kunden. Präsentieren Sie Botschaften und Nutzerszenarien zusätzlich auf Ihrer Website, erhält

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der Vertrieb zudem ein Hilfsmittel für eine wirksame Vor- und Nachbereitung der Gespräche.

Berücksichtigen Sie in Ihrem Marketingkonzept die Bedürfnisse des Vertriebs und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter mit den passenden digitalen Materialien bei der Herausforderung, individuell auf Kundenwünsche einzugehen. So wird der Vertriebsmitarbeiter als Botschafter des Unternehmens und des Produktes noch erfolgreicher.

Kontakt Alexander Stendel Inhaber

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Management / Marketing

Wachstum erfordert Veränderung und Anpassung Bei einem zu schnellen Unternehmens-Wachstum bleiben häufig Führungs-, Organisations‐ und Strukturfragen auf der Strecke. Wie verhindert wird, dass die Umsatzblase aus organisatorischen Gründen zerplatzt.

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rodukte boomen, die Umsätze explodieren. Wenn sich Unternehmen in einer Wachstumseuphorie befinden, kann das böse enden. Dann nämlich, wenn die internen Strukturen und Prozesse nicht angepasst werden, wenn die Führung inkonsequent wird und die neuen Mitarbeiter

ihre Aufgaben nur „irgendwie“ übernommen haben, kurz: wenn der Erfolg nicht auf einem soliden Fundament gründet.

Fehler – auch von den Mitarbeitern – werden nämlich nur solange verziehen, wie der Markterfolg und das Wachstum

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anhält. Mangelt es jedoch an der Strukturierung des Unternehmens, werden die Mitarbeiter unzufrieden, vor allem die guten gehen. Teure Fehlentscheidungen folgen, dann verlangsamt sich das Wachstum – die Versäumnisse kommen zurück wie ein Bumerang.

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Management / Marketing

selbst wenn sie noch nicht so effizient getan werden können. Mit der Zeit erhöht sich diese Effizienz.

•• Weniger ist mehr! Beim Optimieren der Arbeitsweise und –prozesse hilft es, sich auf wenige „Baustellen“ zu konzentrieren. Dies verhindert Verzetteln und garantiert einen effizienteren Ressourceneinsatz.

Dabei lässt sich bereits mit einfachen Maßnahmen viel bewirken. Ziel muss es sein, eine Struktur und Organisation zu schaffen, die der Unternehmensgröße entspricht und die die Kernprozesse des Unternehmens, in denen die Wertschöpfung stattfindet, nachhaltig sichern. Die Abteilungen benötigen dazu klar umrissene Aufgaben und jeder Mitarbeiter definierte Kompetenzen und Ziele. Allein dadurch werden die Reibungsverluste weitgehend beseitigt. Wichtiger als Aktionismus ist es daher, in Ruhe über Führung, Ordnung und Struktur nachzudenken, die erforderlichen Impulse zu setzen und die Energien in die richtigen Kanäle zu leiten.

Hilfreich ist in diesem Zusammenhang der unabhängige Blick eines externen Beraters oder Coaches, der aus neutraler Warte auch die „blinden“ Flecken innerhalb einer Organisation ansprechen kann.

Zu klären sind beispielsweise die mittelund langfristige Strategie sowie die Ziele des Unternehmens. Müssen diese angepasst werden? Fragen, die es zu diskutieren gilt, sind auch: Welche Projekte sind wichtig, welche können zurückgestellt werden? Wie ist die interne Organisation aufzubauen, damit die einzelnen Abteilungen bestmöglich arbeiten können?

Wer entscheidet was im Unternehmen?

Wer hat welche Aufgaben? Wie gelingt es, dass alle Mitarbeiter stets über das Wichtigste informiert sind? Wie können mögliche Konflikte konstruktiv gelöst werden? Wie wird sicher gestellt, dass die Personalentwicklung strategisch und zielgerichtet erfolgt? Usw..

Chefs als Wegweiser Die Geschäftsführung sollte ihrer Rolle als „Wegweiser“ der Mitarbeiter gerecht werden. Je besser sie diese Aufgabe er-

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füllt, desto besser folgen diese ihr. Das bedeutet: Sagen, was man tut, und tuen, was man sagt. Wer sich in Unternehmen umschaut, wird schnell feststellen, dass dieser Anspruch längst nicht überall erfüllt wird. Dabei sind die Mitarbeiter deutlich motivierter, wenn ihnen ihre Vorgesetzten transparent machen, wohin sie das Boot steuern, in dem sie alle sitzen.

Die Bedeutung einer guten Führung und Kommunikation kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Denn speziell Mitarbeiter von schnell wachsenden Unternehmen, die häufig schon seit der Gründung dabei sind, schätzen, dass es lange Zeit keine strikte Arbeitsteilung gab, die schnelle, unkomplizierte Informationsübermittlung, demokratische Entscheidungsfindung und dass es nur wenige Regeln gab. Die meisten wollen genau das nicht verlieren. Häufig sind es die Chefs selbst, die neue Strukturen und Regeln ablehnen, obwohl sie deren Bedeutung für den gemeinsamen, langfristigen Erfolg kennen. Ängste vor Veränderungen haben daher keineswegs nur die Mitarbeiter.

Dies ändert aber nichts an der Tatsache, dass Anpassungen unvermeidlich sind.

Daher sollten in der Zusammenarbeit folgende Aspekte beachtet werden: •• Resultate zählen! Ziele werden effizienter und schneller erreicht, wenn Projektgruppen und Mitarbeiter sich auf das Ergebnis ihrer Arbeit konzentrieren. Hindernisse werden dann leichter aus dem Weg geräumt.

•• Die richtige Dinge tun! Das „Was“ am Anfang ist wichtiger als das „Wie“. Im Vordergrund sollte es stehen, die richtigen Dinge zu tun,

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•• Lernen als Verbesserungsprozess!

Fehler sind normal und sollten auch so betrachtet werden. Fehlermuster sind indes zu identifizieren und in Zukunft zu vermeiden.

•• Die Besprechungskultur verbessern!

Besprechungen sind Zeitfresser Nr. 1.

Es lohnt sich daher andere Formen der Kommunikation zu nutzen und sicher zu stellen, dass auch Besprechungen einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

•• Kunden in den Fokus rücken! Wer Prozesse optimieren möchte, sollte sich stets an den internen und externen Kunden orientieren. Nur auf die Werte, die für die Kunden erbracht werden, kommt es an.

Fazit: Unternehmen, die wachsen wollen, müssen ein vernünftiges Fundament dafür schaffen. Je eher das erkannt wird, desto besser für alle Beteiligten

Kontakt Petra Klein Beraterin Führungstrainerin

Steinbeis Beratung GmbH Asternstr. 4 a D-83101 Rohrdorf Tel. Fax

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Management / Marketing

Auch Fehler machen glücklich.

Wie Pannen helfen, bessere Entscheidungen zu fällen

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08 Sekunden dauerte es vom Einschlag eines Schwarms Wildgänse in die Turbinen des Airbus 320, der gerade in New York gestartet war, bis zur Notwasserung auf dem Hudson River. Das Wichtigste, was in diesen 208 Sekunden passierte: Der Pilot Chesley B. Sullenberger traf eine Entscheidung, die

nicht nur 155 Passagieren, sondern auch vielen New Yorkern das Leben rettete.

Der Druck war riesig. Schon in 208 Sekunden kann uns der Zwang, die unbedingt beste Entscheidung treffen zu wollen, in Handlungsstarre fallen lassen. Die Angst vor Fehlern kann uns so lähmen, dass wir Unglücke hinnehmen, große Chancen

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verpassen oder uns tatenlos den Umständen ausliefern statt unser Glück aktiv in die Hand zu nehmen.

Die Angst, zu versagen, ist immer der Co-Pilot in unserem Cockpit. Wer im Sportteam schon einmal eine große Chance versiebt hat, weiß wie schwer die

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Management / Marketing

Verantwortung für andere schon in den kleinen Dingen des Lebens wiegen kann.

Meistens sind aber nicht unsere Kameraden die härtesten Kritiker. Wir sind es höchstpersönlich, die uns mit Selbstvorwürfen vor den Gewissens-Kadi zerren.

Fehler sind etwas Negatives. Das scheint auf der Hand zu liegen. Aber bei tieferer Betrachtung stellen wir fest, dass ein

Die Wahrheit klingt paradox. Wer entscheidet, der will auch Fehler machen, unabsichtlich natürlich. Er akzeptiert die Fehler, die unvermeidbar zum Leben gehören, und hat gelernt, welche Vorteile er aus ihnen ziehen kann. Weil zu jeder fehlerhaften Entscheidung Handlungen gehören, bleiben wir in aktiver Spannung und können auch spät noch Korrekturen vornehmen. Wenn Chesley B. Sullenber-

wenn der Pilot die Maschine zu langsam fliegt. Straße und Flugzeug machen hier vor allem eins: Sie liefern ein Feedback, wenn der Lenker einen Fehler macht. Und wie im Auto oder Flugzeug, so ist es auch im Leben.

Jeder unserer Fehler liefert eine Rückmeldung. Wenn wir Glück haben, können wir die Situation noch retten und Lehren aus ihr ziehen. Aber das müssen wir auch konsequent tun und nicht nur reden: „Rudder ratio, Mach Speed Trim, Overspeed und Stickshaker“: So heißen die teils widersprüchlichen Warnmeldungen, über die die Crew eines Birgenair Fluges am 6.

Februar 1996 diskutierte, während ihre Boeing 757 per Autopilot der Katastrophe zusteuerte. Statt eine Entscheidung zu treffen, den Autopiloten abzuschalten und selbst zu fliegen, wurde Kriegsrat gehalten. Das Ergebnis: 189 Tote, darunter 164 Deutsche und ca. 100 Familien, deren Leben sich für immer geändert hatte.

Nach dem Fehler ist vor dem Fehler

Leben ohne Fehler schon rein statistisch nicht möglich ist. Ob es an Fakten oder Fähigkeiten mangelt – wir kommen nicht ohne Fehler durchs Leben. Wenn das aber so ist, müssen wir vor allem lernen, das Beste aus unseren Fehlern zu machen.

Fehler zu riskieren ist besser, als nichts zu entscheiden Das Nichtstun, wenn es etwas zu entscheiden gibt, ist ziemlich praktisch.

Einerseits können wir keine Fehler machen, weil wir keine aktive Entscheidung treffen. Schicksal, Fatum, Kismet oder wie immer wir es nennen – unser komplettes Pleiten-Pech-Pannen-Portfolio können wir den Umständen in die Schuhe schieben.

Und es kommt noch besser: Andererseits können wir uns als Opfer fühlen. Auf die Idee, dass wir etwas hätten tun können, kommen wir gar nicht mehr. Und das Mitgefühl der anderen gibt’s gratis dazu, wenn wir nur laut genug jammern.

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ger im Angesicht der Gefahr die Hände vom Ruder genommen, die Augen geschlossen und gebetet hätte, wäre das Schicksal der Maschine in diesem Moment besiegelt gewesen. Nur das pure Glück hätte ein paar Passagieren das Leben retten und eine gigantische Katastrophe im Big Apple verhindern können. Doch der Kapitän behielt die Kontrolle und hätte auch im letzten Augenblick noch lebensrettende Entscheidungen treffen können.

Das größte Glück im Unglück?

Aus Schaden wird man klug!

Warum haben Mittelstreifen auf gefährlichen Landstraßen ein Relief? Sie liefern ein Feedback, wenn wir aus Unaufmerksamkeit die Grenze zur Gegenfahrbahn überfahren. Die Streifen sind so sehr profiliert, dass sie einen Fahrer sogar aus dem Sekundenschlaf holen können, wenn er übermüdet am Steuer sitzt. In Verkehrsflugzeugen vibriert der Steuerknüppel,

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Wenn das Kind schließlich doch in den Brunnen fällt, haben wir fast schon die Pflicht, aus unserem Fehler zu lernen.

Wirkliches Lernen aus Niederlagen heißt aber nicht nur, sie einzugestehen, sondern auch nach dieser Einsicht zu handeln. Unser „Aus Schaden wird man klug“ muss sich in gelebten Entscheidungen ausdrücken und nicht nur in ewig guten Vorsätzen und vollmundigen Absichtserklärungen.

Entscheidungen zu treffen bedeutet, von ihren Konsequenzen profitieren zu wollen.

Da ist es nur logisch, aus jeder dieser Konsequenzen so viel zu lernen wie möglich.

Im Umgang mit Fehlern sind zwei Dinge wichtig: erstens, ihnen schonungslos ins Gesicht zu sehen und jede nur mögliche Erkenntnis aus ihnen herauszupressen.

Das mag anstrengend und schmerzhaft sein. Aber es geht kein Weg daran vorbei.

Zweitens: Abhaken, und zwar so bald wie möglich, nachdem wir unsere Analyse abgeschlossen und unsere Lehre gezogen haben. Sicher gibt es Entscheidungen, deren negative Folgen uns ein Leben lang begleiten. Aber was haben wir davon, wenn wir uns zusätzlich noch jeden Tag

Management / Marketing

aufs Neue geißeln für etwas, das Jahre zurückliegt? Verantwortung etwa für einen Unfall zu übernehmen, heißt nicht, den Rest seiner Tage zu wehklagen, sondern aus seinem Fehler zu lernen, damit andere und man selbst beim nächsten Mal nicht mehr zu Schaden kommen.

auch ähnliche Anlagen haben. Wenn wir also die kleinen und großen Katastrophen nicht analysieren und den Mitarbeitern Hilfen und Trainings vorenthalten werden, laufen wir Gefahr, in immer wieder die gleichen Fallen zu tappen.

Die Angst, zu versagen, ist immer der Co-Pilot in unserem Cockpit Im Leben gibt es keinen Reset-Knopf, der unser Leben auf die Werkseinstellung zurücksetzt. Aber im schlimmsten Fall gibt etwas anderes, das genauso gut ist: einen Aufstieg aus Ruinen, der neben manch schwerem Eingeständnis auch viele nützliche Erfahrungen und neue Chancen beinhaltet.

Gain Culture statt Blame Culture – Seit wann wissen Sie das?

Fehler in Unternehmen sind oft teuer, aber auch hier schon fast notwendig. Man kann das Pannenrisiko vermindern, aber es ist unmöglich, es ganz zu verbannen.

Wenn der Fehlerteufel zuschlägt, gibt es vielfach eine Standardprozedur. Zusammenrotten – Hetzjagd – Lynchjustiz: Zuerst sucht man den Schuldigen, und wenn man ihn gehenkt hat, glaubt man, der gleiche Fehler käme nie wieder. Dummerweise machen wir Menschen in aller Regel ziemlich ähnliche Fehler, weil wir

Ist es schlimmer, einen Fehler zu begehen, ihn zu ignorieren oder gar ihn zu vertuschen? Zuerst kreisen wir den Fehler ein, stellen ihn ab und minimieren seine Folgen. Dann aber fragen wir nicht: „Wie konnten Sie das tun?“, sondern „Seit wann wissen sie das?“. Wir sorgen immer dafür, dass die Konsequenzen von Verschweigen und Vertuschen härter sind als die, die für den Fehler selbst fällig werden. So schaffen wir eine Fehlerkultur, die auch einen Gewinn aus bedauerlichen Pannen zieht, statt nur einen Kopf rollen zu lassen.

Unternehmen: Was ist damals schiefgegangen? Wie und warum wurde fehlreagiert? Wie hatten sich die Probleme angekündigt? Und wie lassen sich solche Erfahrungen künftig vermeiden?

Wer das leistet und in Worst-case-Planspielen zusätzlich überlegt, was auch zukünftig alles schief gehen kann, ist gegen Krisen gewappnet. So werden mutigere, bessere und richtigere Entscheidungen möglich und der Spruch eines berühmten Golfers wird verständlich: „Sonderbar. Je mehr ich übe, desto mehr Glück habe ich.“

Kontakt Peter Brandl Unternehmer Managementexperte Berufspilot

Im Flugsimulator des Lebens Natürlich lernen Piloten im Flugsimulator, wie man seinen Flieger störungsfrei von A nach B bringt. Sie lernen aber ebenso, Stress ohne reales Risiko zu meistern und sich gegen Fehler in Krisen an Bord zu wappnen. Nützlich sind solche Simulationen aus negativen Erfahrungen auch für Menschen und

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IT / Technik

Sozialer Einfluss und Kundenempfehlungswert im Zeitalter der Social Media Social Media, Big Data und sozialer Einfluss sind zurzeit in aller Munde. Doch wie wirken sie sich auf den Kundenwert aus? Zufriedene Kunden stellen in vielen Branchen mittels Empfehlungen eine wichtige Quelle der Neukundegewinnung dar. Die Akquisitionskosten des Anbieters werden durch ihre „Verkaufsaktivitäten“ gesenkt. Ihre Bindung steigt. Sind jedoch die Kunden unzufrieden, kann durch negative Mundwerbung ein grosser Marktschaden verursacht werden.

I

n diesem Beitrag wird gezeigt, wie das individuelle Kundenempfehlungspotential mit Hilfe eines Modells quantifiziert werden kann. Mit einem Kundenempfehlungsportfolio wird der Versuch unternommen, Kunden strategisch aufgrund ihres sozialen Einflusses und ihrer Kundezufriedenheit zu segmentieren.

Die Märkte verändern sich radikal. Diese Veränderungen werden durch Markt-, Technologie- und Businesskräfte vorangetrieben. Die zunehmende Vernetzung der Märkte verleiht Kunden eine höhere Verhandlungsmacht und verringert die Markteintrittsbarrieren für neue Konkurrenten. In diesem veränderten Umfeld soll

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sich das Unternehmen auf die strategisch relevanten Kunden konzentrieren, damit die Profitabilität der Unternehmung langfristig sichergestellt werden kann.

Welche sind jedoch die strategisch relevanten Kunden einer Unternehmung?

Oft werden reine umsatz- und kostenbezogene Parameter herangezogen, um die Kunden zu bewerten. Der Empfehlungswert des Kunden wird dabei vernachlässigt, obwohl in vielen Branchen Kundenempfehlungen die bedeutendste Quelle der Gewinnung von neuen Kunden ist. Dies ist vor allem bis jetzt auf die Schwierigkeit der Messung des sozialen Einflusses des Kunden zurückzuführen.

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Das kann sich jedoch sehr schnell ändern. Viele Unternehmungen, darunter Klout, PeerIndex und Kred, nehmen für sich in Anspruch, Meinungsmacher mit hohem sozialem Einfluss in den Social Media identifizieren zu können. Unter sozialem Einfluss in diesem Kontext wird die Fähigkeit verstanden, das Verhalten anderer so zu beeinflussen, damit direkt oder indirekt ein geschäftsrelevantes Ergebnis erzielt wird.

In einer ersten Phase sammelt ein Social Scoring Dienst Daten aus Social Networking Sites, Blogs, Foren, Q&A Seiten und sonstige Auftritte aus dem Social Web. In der nächsten Phase werden Profile, Followers, Interaktionen und verschiedene Beiträge bewertet. Jeder Scoring-Dienst verwendet dazu seine eigene Bewertungsmethode. Anschliessend werden die Scores berechnet und angezeigt. Damit allerdings der Score berechnet wird, muss der Benutzer dem Social Scoring Dienst ein Zugriffsrecht erteilen (vgl. Schaefer, 2012). Zusätzlich zu diesem Score werden Werte für Teilbereiche angegeben.

IT / Technik

Klout beispielweise bietet folgende Subscores: Die Reichweite (Treu Reach) gibt die Zahl der Personen an, die der potentielle Meinungsmacher beeinflussen kann.

Die Verstärkung (Amplification) zeigt die Stärke des Einflusses an. Wenn Personen häufig auf die Inhalte des potentiellen Meinungsmachers reagieren, steigt der Verstärkungswert.

Der Network-Einfluss (Network Impact) quantifiziert den Einfluss des potentiellen Meinungsmachers auf andere Meinungsmacher.

Diese Scores können wertvolle Daten für die Erfassung des Empfehlungswertes des Kunden liefern. Man sollte jedoch die Grenzen dieser Dienste verstehen. Wenn man verschiedene Länder betrachtet, darf

man z.B. die Ratings nicht Eins zu Eins vergleichen. Personen im deutschsprachigen Raum sind vor allem im Xing tätig. Xing wird jedoch bei den meisten Diensten für die Berechnung des Social Scores nicht berücksichtigt. In China werden vor allem lokale Social Networks genutzt, da die westlichen sozialen Netzwerken von der Regierung blockiert werden. Ausserdem werden Personen, die ihre Daten für die Bewertung des Social Scores nicht zur Verfügung stellen, schlechter gestellt.

Aus diesem Grund soll die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden mit Hilfe von Umfragen erfasst und in

einem Data Warehouse abgelegt werden. Entsprechend ihrer Angaben zu ihrer Weiterempfehlungsbereitschaft können die Befragten in die Segmente „aktive positive Botschafter“, „neutrale Botschafter“ und „aktive negative Botschafter“ eingeteilt werden. Mit Hilfe interner Daten kann der Einfluss eines Kunden abgeschätzt werden. In einem Projekt bei einer Telekommunikationsfirma haben wir beispielweise die Opinion Leaders durch die Auswertung der Anzahl eingehender und ausgehender Telefonate abgeschätzt. Kunden mit einer überdurchschnittlichen Anzahl von Anrufen an eine überdurchschnittlich grosse Anzahl von unterschiedlichen Nummern galten als Personen mit hohem Einfluss (vgl. Xevelonakis, Som 2011).

Der Empfehlungswert des Kunden kann auch mit Hilfe der Angaben der Kundenbetreuer quantifiziert werden. Dabei

können Kriterien wie Image des Kunden, seine Bekanntheit in der Öffentlichkeit, seine Zugehörigkeit zu interessanten Zielgruppen und die Anzahl der Kunden, die er via Mund-zu-Mund Werbung kontaktiert hat, für die Bewertung herangezogen werden.

Ein interessanter Ansatz, entwickelt von Straus und Seidel im Jahre 2002 und erweitert von Helm im 2004 (vgl.

Helm 2004), versucht die Nutzen- und Schadenswirkungen von Kundenempfehlungen abzuschätzen. Allerdings basiert dieser Ansatz auf einer einfachen Durchschnittsrechnung für die gesamte

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Kundenbasis. Im Folgenden werden diese Überlegungen adaptiert und wird versucht, das Modell um individuelle Kundenempfehlungswerte zu erweitern.

Zu diesem Zweck werden die oben diskutierten Ansätze der Social Scores um Zufriedenheitsanalysen und interne Daten ergänzt.

Um das Modell zu illustrieren, wird ein fiktives Beispiel von zwei Kunden einer Unternehmung herangezogen. Der erste Kunde ist mit der bezogenen Leistung begeistert und der zweite enttäuscht. Ziel ist es, den Empfehlungswert beider Kunden zu berechnen. In der Tabelle 1 werden die Daten aufgeführt, die für die Berechnung verwendet werden.

Der Zufriedenheitsgrad der Kunden kann aus Befragungen ermittelt werden.

Zusätzlich können aus einer Analyse von Beschwerden, relevante empfehlungsbezogene Rückschlüsse gezogen werden.

Die Grösse des sozialen Netzwerkes des Kunden (SNt) kann mit Hilfe der Kennzahl Reichweite bestimmt werden, die z.B. beim Social Scoring-Dienst Klout angeboten wird. Diese Grösse kann mit Hilfe von internen Daten genauer spezifiziert werden. Die Kaufempfehlungsrate bzw. die Kaufwarnungsrate (ut) kann mit Hilfe der Kennzahl Verstärkung (Amplification) ermittelt werden. Eine negative Kaufempfehlungsrate zeigt, dass der Kunde vom Kauf abrät. Je höher der Verstärkungswert, desto höher der Einfluss des Kunden auf sein Netzwerk. Zusätzlich soll der Anteil der Personen des Netzwerkes (yt), die von den Erlebnissen des Kunden erfahren, bestimmt werden. Damit kann die Anzahl der durch den Kunden k gewonnenen Neukunden (at), innerhalb einer Periode wie folgt abgeschätzt werden:

Der Empfehlungswert EW des Kunden k wird somit durch die Multiplikation der Anzahl gewonnen Kunden at mit deren Zahlungsüberschuss (Rt - Ct) ermittelt.

Durch die Abzinsung der erwarteten Erträge mit Hilfe eines Kalkulationszinssatzes (i) wird der Kapitalwert berechnet.

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IT / Technik

Der Empfehlungswert des Kunden Meyer, der durch positive Mundwerbung entsteht, wird wie folgt berechnet: •• Potentiell gewonnene Kunden aufgrund von Kaufempfehlungen: 5%*100* 60% = 3 Kunden •• zusätzlicher Gewinn: 3*(1000-200) = SFr. 2‘400.- pro Jahr •• zusätzlicher Lebenszeitgewinn: SFr. 13‘391.30 Der Empfehlungswert des Kunden Müller, der durch negative Mundwerbung entsteht, wird analog berechnet: •• Potentiell verlorene Kunden aufgrund von Kaufempfehlungen: 15%*100* 80% = 12 Kunden •• entgangener Gewinn: 12*(1‘000-200)= SFr. 9600.- pro Jahr •• entgangener Lebenszeitgewinn: SFr. 53‘565.20 Durch die Variation der Daten können im obigen Beispiel unterschiedliche Szenarien abgeleitet werden und entsprechend Massnahme ergriffen werden. Im Rahmen eines umfassenden Empfehlungsmanagement sollen Kunden mit hohem Einfluss rechtszeitig identifiziert werden

mit dem Ziel, negative Mundwerbung zu verhindern und durch positive Mundwerbung die Gewinnung neuer Kunden voranzutreiben. An dieser Stelle wird ein Kundenportfolio vorgeschlagen, welches die Entwicklung einer Empfehlungsstrategie der Unternehmung unterstützen soll (siehe Abb.1).

Als erste Dimension dieses Portfolios wird der soziale Einfluss des Kunden herangezogen. Die zweite Dimension stellt die Kundenzufriedenheit dar. Dadurch entstehen vier strategische Segmente: Der abratende Beeinflusser (in unserem Beispiel Kunde Müller) ist enttäuscht mit dem Anbieter und hat einen hohen sozialen Einfluss. Durch negative Werbung kann er einen hohen Marktschaden generieren. Eine allgemeine Faustregel besagt, dass die Kommunikation unter Personen asymmetrisch verläuft. Negative Erlebnisse verbreiten sich massiv stärker als positive. Man geht davon aus, dass positive Erfahrung 1- bis 3-mal negative 3- bis 10-mal berichtet werden.

Die Intensität der Verbreitung hängt sicher vom sozialen Einfluss der Person und vom Grad seiner Unzufriedenheit ab.

Der Werber (in unserem Beispiel Kunde Meyer) hat einen hohen sozialen Einfluss und ist begeistert mit den Leistungen der Unternehmung. Er kann durch seine po-

sitive Mundwerbung Neukunden gewinnen und Mehrwert für das Unternehmen generieren.

Die abratenden Kunden und die Verfechter weisen entsprechend eine niedrigere Wirkung auf und sollen im Rahmen des Empfehlungsmanagement mit einer niedrigeren Priorität berücksichtigt werden.

Somit kann eine reine umsatz- und kostenbezogene Bewertung der Kunden nicht befriedigen. Durch den Einsatz von Social Scores, interne Daten und Wissen der Kundenbetreuer kann der Empfehlungswert des Kunden abgeschätzt und bei der Entwicklung der Marketingstrategie miteinbezogen werden.

Literatur •• Helm S. (2004): Kaufempfehlungen als Baustein des Kundenwertes, in: Hippner H.;Wilde K.D. (Hrsg.): Grundlage des CRM, Gabler, S. 321-335 •• Schaefer, M. W., (2012): Return On Influence: The Revolutionary Power of Klout, Social Scoring, and Influence Marketing, New York: McGraw-Hill.

•• Xevelonakis E. / P. Som (2012): The impact of social network based segmentation on customer loyalty in the telecommunication industry, Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management (2012) 19, 98 – 106, doi: 10.1057/dbm.2012.12, published online 7 May 2012, London

Kontakt Prof. Dr. oec. UZH Evangelos Xevelonakis Unternehmensberater und Dozent an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Swiss Valuenet Seminarstrasse 99 CH-8057 Zürich Tel.

+41 (0)44 350 22 50

xevelonakis@swiss-valuenet.ch www.swiss-valuenet.ch

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interview Magazin, Nr. 6 / 2013

IT / Technik

Der Marke treu bleiben

So sorgen Marketer für Konsistenz und Aktualität in Präsentationen

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nternehmen investieren enorme Summen in ihre Markenführung: in TV-Spots, in Hochglanzanzeigen und in die Schulung ihrer Verkäufer.

Deshalb ist es wichtig, dass ihr Markenversprechen auch in der schriftlichen Korrespondenz konsistent ist. Häufig weisen aber gerade Präsentationen deutliche Defizite auf. Unübersichtlich gestaltete Folien sowie mangelnde Corporate

Design-Konformität (CD) aufgrund beliebig gewählter Schriften und Farben hinterlassen bei Kunden, Bewerbern, Lieferanten und anderen Stakeholdern einen unprofessionellen Eindruck. Wenn man dann noch bedenkt, dass kleine und mittelständische Unternehmen jährlich Tausende Präsentationen nach außen kommunizieren, wird offensichtlich, wie groß das Risiko eines Imageverlusts ist.

interview Magazin, Nr. 6 / 2013

Marketer legen Wert auf CDKonformität und Aktualität Viele Unternehmen – ganz gleich ob Startup, Mittelständler oder Konzern – haben für die Nutzung von PowerPoint verbindliche CD-Richtlinien geschaffen. Laut einer Studie, die das Marktforschungsinstitut Toluna im Auftrag der Made in Office GmbH im Sommer 2011 durchgeführt hat,

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IT / Technik

gibt es in knapp 65 Prozent der befragten Unternehmen mit einer Größe ab 500 Mitarbeitern entsprechende Vorgaben.

Allerdings halten sich nur rund 22 Prozent der Mitarbeiter sehr gut und 44 Prozent gut an die CD-Richtlinien, wenn sie mit PowerPoint arbeiten. Und hier liegt der Knackpunkt: Unternehmen lassen sich ihren konsistenten Markenauftritt viel Geld kosten – und werden dem Markenimage in der externen Kommunikation dann doch nicht gerecht. Um zumindest bei der Office-basierten Kommunikation in Sachen CD und Aktualität der Inhalte

die Zugriffsrechte unkompliziert zu steuern: Änderungen an einer Präsentationsvorlage sind in der Regel der Marketingabteilung vorbehalten. Auch können Marketer festlegen, auf welche Folien und Medienobjekte der Vertrieb zugreifen darf. Wichtig ist auch, dass die Software umfassende Funktionalitäten zur Sicherung des Corporate Design bietet: Lädt das Marketing neue Präsentationen, Folien oder Medienobjekte hoch, sollte die Applikation automatisch prüfen, ob diese dem Corporate Design entsprechen. Weicht das neue Element davon ab, sollte der Upload gar nicht erst möglich

ein Unternehmen veraltete Informationen, etwa hinsichtlich Preisen, Referenzkunden oder Produkten, kann es ernsthaft Schaden nehmen – vom Imageverlust bis hin zu finanziellen Einbußen. Darum ist es wichtig, den Folienbestand stets aktuell zu halten und inhaltliche sowie auch formale Updates unternehmensweit zur Verfügung zu stellen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass Unternehmen ihrer Marke in regelmäßigen Abständen einen Neuanstrich verpassen und subtile Änderungen vornehmen, etwa am Logo, am Slogan oder an der Farbgebung. An vielen Mitarbeitern gehen diese Anpassungen aber unbemerkt vorbei. Ein PowerPoint Add-in tauscht nun das Logo oder den Slogan entweder automatisch in allen Dokumenten aus, die in der Bibliothek gespeichert sind, oder es macht den Nutzer auf veraltete Inhalte aufmerksam, sobald er eine Präsentation öffnet. Dann kann er die Aktualisierung einfach per Mausklick vornehmen.

Wichtig für den Vertrieb: Schnelligkeit und Einfachheit

Mit aktuellen und CD-konformen Präsentationen leisten Marketers einen wesentlichen Beitrag in der Markenführung. Bildquelle: istockphoto

auf der sicheren Seite zu sein, empfiehlt sich die Integration einer Zusatz-Software für PowerPoint. Mithilfe eines solchen Zusatzprogramms können Marketingverantwortliche einen verbindlichen Rahmen setzen, was das Layout und den Inhalt von Präsentationen angeht.

Das Herzstück: eine zentrale Bibliothek Grundlage einer solchen Applikation bildet eine zentrale Datenbank, eine Art Bibliothek, in der sämtliche Folien, Präsentationen, Grafiken, Tabellen, Diagramme und Videos nach Kategorien gespeichert sind.

Auf Basis eines flexiblen Rechtekonzepts ist es Marketingverantwortlichen möglich,

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sein. Hilfreich ist auch, wenn Marketer verbindliche Sets aus Farben, Schriften und Grafiken definieren können, sodass ihre Vertriebskollegen zur Bearbeitung einer Folie nur auf diese ausgewählten Gestaltungsmöglichkeiten zurückgreifen können.

So ist es gar nicht erst möglich, vom CD abweichende Elemente in eine Präsentation einzufügen.

Immer auf dem aktuellen Stand Neben der CD-Konformität von Folien und Präsentationen legen Marketingverantwortliche besonderen Wert auf die Aktualität der Inhalte. In vielen Unternehmen kursieren überholte Präsentationen oder Folien mitunter jahrelang. Doch kommuniziert

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Während es dem Marketing um die CD-Konformität und Aktualität von Präsentationen geht, stellt der Vertriebsmitarbeiter ganz andere Anforderungen an PowerPoint. Er möchte eine Präsentation so schnell und einfach wie möglich an seinen individuellen Bedarf anpassen können. Wer schon einmal eine Präsentation erstellt hat, weiß, wie lange die Formatierung und Gestaltung des Layouts dauern kann. Dieser Aufwand entfällt nun größtenteils, da in der Bibliothek nur CD-konforme Vorlagen und Folien gespeichert sind – kategorisiert etwa nach Produkten oder Branchen. Die Vertriebsmitarbeiter müssen sich also nicht mehr selbst darum kümmern, dass sie die aktuellen Folien verwenden. Sie stellen einfach Folien und Foliensets je nach Anwendungsbedarf zusammen, passen diese stellenweise an – und fertig. Einige wenige Applikationen machen Anwender selbst dann auf Updates aufmerksam, wenn sie eine lokal gespeicherte Präsentation mit veralteten Inhalten oder überholtem Layout öffnen.

Die Zeitersparnis ist enorm: Wie die Toluna-Studie zeigt, arbeiten Mitarbeiter mit einem PowerPoint Add-in um über 20 Prozent effizienter. Zudem stellen Formatierungsleisten für Schriften, Farben, Diagramme und Textelemente das Cor-

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porate Design bei der Bearbeitung sicher.

Selbst die Gliederung einer Präsentation lässt sich mit nur wenigen Eingaben und Mausklicks erstellen – sonst eine zeitaufwändige und fehleranfällige Aufgabe.

Idealerweise verfügt eine Applikation auch über eine leistungsstarke Suchfunktion, mit der man die gesamte Bibliothek einschließlich aller Bilder, Grafiken und Logos durchsuchen kann. Wenn verschiedene Parameter, wie etwa Beliebtheit, Häufigkeit und Aktualität, in die Suche einfließen, erhält der Anwender eine nach Relevanz sortierte Trefferliste.

Offline-Fähigkeit ist entscheidend Um mit PowerPoint schnell und effizient zu arbeiten, ist die Offline-Fähigkeit eines Addins eine Grundvoraussetzung. Vertriebler müssen auch von unterwegs – im Flugzeug, im Zug oder im Auto – ohne Internetverbindung auf die zentrale Bibliothek zugreifen können. Das ist wichtig, um etwa letzte Änderungen an einer Präsentation unmittelbar vor dem Kundentermin vornehmen oder im ungünstigsten Fall auch eine komplette Präsentation mit minimalem Aufwand erstellen zu können. Natürlich legen auch Vertriebsmitarbeiter Wert auf optisch ansprechende

Präsentationen im Corporate Design. Doch geht es ihnen nicht vordergründig darum, dem Markenimage zu entsprechen und ein konsistentes Markenversprechen zu geben.

Die Aufgabe des Vertriebs besteht vielmehr darin, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen. Eine auf den potenziellen

geht, legt man im Vertrieb Wert auf die einfache und schnelle Vorbereitung von Präsentationen. Doch trotz dieser verschiedenen Ansätze verfolgen beide Unternehmensbereiche im Grunde dasselbe Ziel: sie möchten ihr Unternehmen in der Außenkommunikation so professionell wie

Die Arbeit mit PowerPoint gehört für beide – für Marketing und Vertrieb – zum Arbeitsalltag.

Kunden optimal zugeschnittene Präsentation dient dabei als nötiges Mittel zum Zweck. Dass solch eine Präsentation dem CD entspricht, ist ein willkommener Zusatznutzen, steht aber auf der Prioritätenliste des Vertriebs nicht an oberster Stelle.

Nichtsdestotrotz gilt: eine vom CD abweichende Präsentation vermittelt immer den Eindruck von Unprofessionalität und beeinträchtigt den Wiedererkennungswert eines Unternehmens.

möglich präsentieren. Aber das gelingt ihnen nur, wenn die nötigen Arbeitsmittel, also die Präsentationen, den inhaltlichen und formalen Vorgaben entsprechen.

Wenn Marketingverantwortliche nun dafür sorgen, dass ihre Vertriebskollegen aktuelle und CD-konforme Präsentationsvorlagen mühelos adaptieren können, leisten sie damit einen wesentlichen Beitrag in der Markenführung und sichern den Markenwert ihres Unternehmens.

Eine starke Marke Die Arbeit mit PowerPoint gehört für beide – für Marketing und Vertrieb – zum Arbeitsalltag. Aber während es dem Marketing um CD-Konformität und Aktualität

Kontakt Stephan Kuhnert Geschäftsführer

Made in Office GmbH Im Mediapark 8 D-50670 Köln Tel.

Über eine zentrale Datenbank haben alle Mitarbeiter Zugriff auf aktuelle und CD-konforme Präsentationsvorlagen. Bildquelle: istockphoto

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Über das Wissen im Schwarm Unternehmen müssen wachsen. Dabei befinden sie sich in einem Dilemma: um stetig wachsen zu können braucht es Ideen und Innovationen von bestehenden Produkten und Dienstleistungen. Doch das betriebliche Vorschlagswesen oder zeitgedrängte Brainstormings führen oft nicht zum gewünschten Resultat. Was aber, wenn man sich die Intelligenz der Masse zu Nutze machen könnte? Dank den Möglichkeiten des Web 2.0 geht das: Nachfolgender Artikel beschäftigt sich mit dem Thema Crowdsourcing.

W

er gibt das bessere Urteil ab: Ein Experte oder die Masse?

Schon Aristoteles wusste: «Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile». In überraschend vielen Fällen ist es die Masse, die richtig liegt. Und über das Internet wird die Weisheit der Vielen (auch: Crowd Wisdom) bereits auf verschiedene Weisen angezapft.

Das Tierreich macht es vor: Zugvögel, Fische, Bienen und Ameisen sind für sich genommen keine besonders intelligenten Wesen. In der Masse aber bilden sie beeindruckende Gesellschaftsordnungen und treffen scheinbar kluge Entscheidungen. Schwarmintelligenz heißt das und auch der Mensch habe sie, so die Theorie

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der Weisheit der Vielen. Denn egal, ob man eine neues Getränk lancieren oder ein neues Firmalogo gestalten möchte: Kreativität und Innovation sind in der modernen Arbeitswelt das A und O und das Wissen wächst, wenn es geteilt wird, schon fast ein alter Hut. Der erste, fast klassische Ansatz von Crowdsourcing wird bereits seit Jahren bei Wikipedia eingesetzt: viele Autoren, Spezialisten und Fans leisten (kostenlosen) Einsatz in Form von Informationen, Ergänzungen und dem Zusammenbringen von Wissen. Nun hat aber das Web 2.0 dank Social Media also Partizipations-Möglichkeiten einen weiteren Entwicklungsschritt gemacht, in Richtung «Mitmachweb» oder anders

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ausgedrückt: Crowdsourcing. Crowdsourcing ist ein neu-deutscher Begriff, der sich aus ‘Crowd’ und ‘Outsourcing’ zusammensetzt. Der Prozess hat seinen Ursprung im Innovations-Bereich und beschreibt die Auslagerung von Arbeitsund Kreativprozessen (Outsourcing) an die Masse der Internetnutzer (Crowd).

Das Wort als solches wurde in 2006 erstmals von Jeff Howe in einem Wired Artikel erwähnt. Nach Jeff Howe gibt es (derzeit) 4 Kategorien von Crowdsourcing: 1. Crowd Intelligence (Kollektive Intelligenz auch Schwarmintelligenz genannt): Hier werden die Kunden, Benutzer oder Fans aufgefordert ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben.

Oft geht es dabei darum bestehende Produkte zu verbessern oder Fragen zu klären.

2. Crowd Creation: Hierbei geht es darum Ideen von einer Masse von Menschen (crowd) zu sammeln. Die “Crowd Creation” kommt dann zustande, wenn eine Unternehmung ihre Kunden oder Fans auffordert ein Produkt zu kreieren oder zusammen

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mit dem Unternehmen ein Produkt zu entwickeln (co-creation) wie später am Beispiel Migipedia erläutert wird.

3. Crowd Voting: Von Crowd Voting spricht man dann, wenn eine Unternehmung Beurteilung von Benutzern für Entscheidungen einbezieht um sich so eine bessere Entscheidungsgrundlage verschaffen zu können.

4. Crowdfunding: unter Crowdfunding versteht man, die Möglichkeit MikroKredite über Plattformen vergeben zu können zum Beispiel bei Start-Up‘s.

Crowdfunding wird aber auch im Bereich des Fundraising eingesetzt also für Non-Profit-Organisationen.

Durch so genannte Crowdsourcing Markplätze haben Unternehmen und Private plötzlich Zugang zu einem internationalen Experten Pool wie am Beispiel Wikipedia einfach zu illustrieren ist. Daneben gibt es aber auch Plattformen mit Vergütungen, was für Studenten, Hausfrauen aber auch Teilzeit(Fach-)Kräfte interessant ist, ob hier oder im Ausland: atizo.com, odesk. com, clickworker.com, jovoto.com, starmind.com und guru.com gehören dazu.

Die Gründe für einen Unternehmer, sich die Kreativität der Masse zu Nutze zu machen, können neben den oben genannten ebenso vielfältig sein: Mangel an Personal, Mangel an Zeit oder finanzieller Spielraum (Start-Up z.B.) kann durch Crowdsourcing kompensiert werden. Aber es muss nicht immer ein «Outsourcing» sein. Besonders im Bereich des Ideenmanagements kann

man die kollektive Intelligenz auch gut intern einsetzen also «Insourcen». In den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter steckt ein unglaubliches Potenzial.

Lebensmittelindustrie und Softwareentwicklung als Vorreiter Wer sich auf den hiesigen Plattformen umsieht, kann schnell zwei Hauptindustrien identifizieren: Die Lebensmittel- und Softwareentwicklungsindustrie. Letztere hat wohl, basierend auf dem Open-SourceGedanken ein leichteres Spiel, motivierte und intelligente Mitarbeiter zu finden, um eine Software weiterzuentwickeln oder Innovationen voranzutreiben. Ob bezahlt oder nicht spielt gerade hier keine grosse Rolle, da viele Code-Schreiber der Sache und nicht dem Kommerz dienen wollen. Anders bei der Lebensmittelindustrie. Die Branche ist mit eher langen Entwicklungs- und kurzen Umsetzungzyklen prädestiniert um Entwicklungen, sprich Innovationen zu beschleunigen.

Um ein paar Beispiele zu nennen: Emmi generierte über eine Online-Plattform neue Dessertideen, Cailler SchokoladenMischungen, Bell Pouletfleischprodukte und Bischofszell einen «Gute-Laune-Tee» und einen «Glückstee». Die Tochter der Migros steht damit ihrer Mutter in nichts nach, so hat die Migros dank der eigenen Crowdsourcing Plattform «Migipedia» bereits diverse Produktinnovationen und Feedbacks von Kunden erhalten und damit ihren Absatz markant steigern

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könnnen: sei es mit dem Ice-Tea in PET Flaschen statt Tetrapak oder über 1‘000 Ideen für neue Konfitürensorten, welche durch über 4‘000 Kunden bewertet und demokratisch gekürt wurden. Wer also das nächste Mal beim grossen «M» vorbei geht, kann die Siegerin «Erdbeermund» und die zweitplatzierte «Herbstsünde» in den Regalen entdecken. Beide Produkte kennzeichnet die Migros mit dem neuen Sticker «Von Kunden entwickelt».

Migipedia.ch wurde 2011 als beste Schweizer Webseite (Best of Swiss Web) ausgezeichnet.

So funktioniert Crowdsourcing Natürlich variieren die einzelnen Arbeitsschritte je Plattform, aber grundsätzlich kann eine Kurzanleitung in 6 Schritten gegeben werden. Schritt 1: Plattform auswählen: soll es eher eine Innovation sein im Sinne einer Produktentwicklung (Atizo.com) oder eine komplexe Fragestellung (starmind. com), wird eine günstige Arbeitskraft gesucht für einen Projekt- oder Arbeitsschritt (clickworker.com) oder ist man auf der Suche nach Kapital (c-crowd.com) - die Plattformen und Möglichkeiten sind vielseitig, eine gute Vorinformation lohnt sich also. Schritt 2: Fragestellung und Belohnung ausarbeiten. Dies kann in einem Workshop mit einem der genannten Plattformen oder in-House geschehen. Wichtig: unbedingt sagen was man nicht erwartet, neben den eigentlichen Erwartungen.

Das erspart Leerläufe. Je genauer das Ziel definiert ist, umso einfacher lässt sich dann auch die entsprechende Vergütung argumentieren. Schritt 3: Ideen finden lassen. In einem Online-Projekt liefert eine Community rund 200 bis 1000 Ideen, je nach dem können es aber auch nur 2 - 10 sein. Schritt 4: Ideen auswählen. Auf der Basis von mehreren Ideen werden die (3 bis) 10 besten ausgearbeitet und in eine engere Auswahl genommen. Schritt 5: Ideen bewerten lassen. Die Community kann die ausgewählten Ideen bewerten und sie auch mit qualitativem Feedback anreichern und verbessern. Hier kann auch das eigene Unternehmen eingebunden werden, um noch mehr und qualitativ hochstehendes, zielorientiertes Feedback zu erhalten. Schritt 6:

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Abschluss und Planung der Umsetzung.

Dieser Schritt ist wiederum rein intern: die Kontributoren (Teilnehmer) werden entschädigt, das Projekt und die Suche abgeschlossen und die Umsetzung wird in Angriff genommen. Wen das Ganze an eine Art gross angelegtes Brainstorming erinnert hat nicht Unrecht.

Vor- und Nachteile im Bereich Crowdsourcing: Wie jede Methodik hat auch das Crowdsourcing nicht nur Vorteile, sie überwiegen die Nachteile aber bei weitem. Die Vorteile sind: • • Dank dem Internet verbindet Crowdsourcing die Unternehmen mit Kunden, Fans und Nutzern • • Neue Ideen ausserhalb des gewohnten Denkrasters eröffnen ungeahnte Potentiale oder gar Kundengruppen (New-to-Market) • • Crowdsourcing erlaubt für die Crowd entwickelte Produkte, die den Anforderungen des Marktes besser entsprechen (Fit-to-Market) • • Outsourcing an die Crowd, kann Fixkosten senken (Cost-to-market) • • Feedback wird laufend eingebunden, das Produkt kommt dank kürzerer Entwicklung schneller auf den Markt (Time-to-Market) •• Ausserdem: Erfindern, Innovationsgebern und Problemlösern werden mit Crowdsourcing neue Möglichkeiten eröffnet, neue Kontakt geschaffen und Profilierungsmöglichkeiten gegeben Daneben ist Crowdsourcing auch nicht vor Risiken gefeilt: • • Nicht alle Qualitätsstandards können beachtet werden •• Die erwünschte Wirksamkeit bleibt aus (Fail-to-Market) •• Die Flut an Ideen ist zu gross und das Unternehmen kann damit nicht umgehen bzw. umsetzen

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Die Chance und Möglichkeiten nutzen Der ehemalige CEO von SUN Mircosystems, Bill Joy meinte einst «Not all the smart people in the world work for us.».

So kann Crowdsourcing auch mit dem bekannten «War for Talents» oder dem Headhunting verglichen werden, ohne aber, dass man diese Leute gleich zu Dutzenden ins Unternehmen holen müsste.

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten haben Unternehmer dank Crowdsourcing die Möglichkeit auf bessere Lösungen und vor allem marktkonforme Produkte, da die Ideen aus eben diesem entstammen. Die Nutzer oder Beitragsleister auf der anderen Seite, haben die Möglichkeit Wissen zu teilen und zwar dann, wenn sie Zeit haben, sie können potentielle zukünftige Arbeitgeber kennenlernen oder das eigene Potential neu ausschöpfen. Durch die Aufforderung an eine unbekannte Masse lässt es zwar offen, ob es sich bei den Menschen um echte Fachexperten oder ob es sich um leidenschaftliche Fans handelt. Wobei beides jeweils aufgrund des Resultates, sofern denn erfolgreich, relativiert wird. So ist der beste Beitrag immer unter dem Aspekt der Leidenschaftlichkeit und Freiwilligkeit zu erwarten, da sich erst dann zeigt, wer sich wirklich mit dem Produkt oder dem Unternehmen auseinandersetzt und identifiziert. Als eine valable Alternative zu den bekannten und oft teuren Innovationsberatern aus den Unternehmerhäusern kann diese Form des Ideenmanagements aber durchaus ernst genommen werden.

BOX/DEFINITION: Unter Crowdsourcing versteht man, dass Nutzer über eine WebPlattform Inhalte erstellen oder an der Entwicklung von Produkten mitwirken.

Unternehmen setzen diese Möglichkeit

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unter anderem in den Bereichen Marketing, Innovationsmanagement, Recruting, Materialsammlung und der Kundenbindung ein. Dem Crowdsourcing liegen die Regeln und Verhaltensweisen von sozialen Plattformen im Internet zugrunde: Authentizität, Dialog und Glaubwürdigkeit.

Crowdsourcing hat verschiedene Unterkategorien, unter anderem Crowdfunding (die Community finanziert gemeinsam ein Projekt), Co-Creation (die Community erschafft gemeinsam ein kreatives Werk) oder Mircroworking (die Community erfüllt kleinere (Teil-)Aufgaben wie z.B. Texterkennung, die final wieder zu einem Gesamtergebnis zusammengesetzt werden). Online kann man sich auf Crowdsourcing.org und dailycrowdsource.com, sowie Crowdsourcingblog.de informieren. Als Einstiegslektüre wird das Buch «Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business» von Jeff Howe empfohlen.

Kontakt Roger Basler Betriebsökonom FH Unternehmens-Architekt Geschäftsführer

Unternehmens-Architekt Pflanzschulstrasse 33 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0)44 586 07 97

basler@unternehmens-architekt.ch www.unternehmens-architekt.ch

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Effiziente Lerntechniken für Verkaufstrainings mehr behalten – mehr umsetzen – nachhaltiger wirken.

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erade in der Verkaufsausbildung hat Effizienz einen sehr hohen Stellenwert. Die Auftraggeber, in der Regel die Geschäftsleitung und/ oder die Verkaufsleitung, verlangen – völlig zu Recht – eine effiziente und

effektive Vorbereitung und Durchführung der Ausbildungsmassnahmen. Die Auftragnehmer, in der Regel interne oder externe Ausbildungsverantwortliche, stehen dadurch unter einem hohen Performancedruck. Es ist in diesem Um-

feld nicht auszuschliessen, dass dieser Druck die Lerneffizienz der Ausbildung beeinträchtigen kann. So kann es zum Beispiel geschehen, dass viel Stoff durchgearbeitet wird z.B. von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Einwandbehandlung und zum Verkaufsabschluss, aber nicht unbedingt viel behalten und umgesetzt wird.

1. Ziele und Lerneffizienz Oft wird ein sehr grosses Pensum an Anforderungen an die Verkaufsausbildung herangetragen. Dies führt zu einem Druck, in kürzester Zeit möglichst viele Ziele und Inhalte zu behandeln. Für den Aspekt des effizienten Lernens fehlt daher manchmal die Zeit. Die Lerneffizienz hängt dabei von verschiedenen Faktoren ab wie z.B. der Umfang der Verkaufsausbildung, die Fähigkeiten der Trainer, die Zusammensetzung und der Wissensstand der Teilnehmer, die zur Verfügung stehende Zeit, insbesondere auch Zeit für Wiederholungen, die Aufteilung der Ausbildung z.B. ein einziger Block oder mehrere über die Zeitachse verteilte Ausbildungseinheiten.

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Was ist unter Lerneffizienz konkret zu verstehen? Effektives Lernen setzt sich – vereinfacht ausgedrückt – aus zwei Faktoren zusammen, nämlich das Verstehen einerseits und das Anwenden anderseits. Ein einfaches und anschauliches Beispiel in der Verkaufsausbildung ist z.B. das Kapitel über Fragetechnik. Es ist eher einfach, das Prinzip von offenen und geschlossenen Fragen zu verstehen. Es ist aber oft erstaunlich zu beobachten, wie das effektiv in der Praxis umgesetzt wird. Zwischen dem Verstehen und dem Anwenden liegt also oft ein Graben – auch Umsetzungsoder Transfergraben genannt.

Daher ist es eine primäre Aufgabenstellung in der Verkaufsausbildung, wie man diesen Graben zwischen Wissen (Kognition) und Anwendung (effektive Verhaltensveränderung) effektiv überwinden kann.

Die Grafik veranschaulicht die Problematik. Variante 1 und 2 können als Erfolg gewertet werden. Variante 3 ist auf keinen Fall wünschenswert. Mögliche Ursachen für Variante 3 können z.B. die folgenden sein: Zu hoher Druck, Lippenbekenntnisse statt echte innere Überzeugung, Demotivation im Arbeitsalltag und damit im Anwendungsalltag etc.

In der Folge werden wir uns speziell mit der Variante 1 auseinandersetzen. Dies unter dem besonderen Aspekt einer optimalen Lerntechnik.

2. Vorbereitung Auch hier gilt, 50 % des Erfolges ist durch die Vorbereitung bedingt. Es können dabei insbesondere die folgenden Faktoren berücksichtigt werden:

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Hier noch ein paar Beispiele für vertiefende Fragen zur Vorbereitung:

•• Woran werden Sie erkennen, dass Sie das Ziel bzw. die Ziele erreicht haben?

•• Welche Aufgaben sind am Arbeitsplatz wichtig und welche Fähigkeiten sind dafür erforderlich?

•• Was werden Sie tun, um die Umsetzung der Erkenntnisse nach der Ausbildung sicherzustellen?

•• Worin besteht Ihre Motivation, die Ausbildung (Seminar) zu besuchen?

•• Mit welchen Problemen oder Schwierigkeiten rechnen Sie dabei?

•• Was soll sich durch den Besuch der Ausbildung für Sie, für mich und unsere Kunden jeweils verändern?

•• Wie können Sie ihnen jetzt schon begegnen?

•• Welche Ziele verfolgen Sie konkret durch die Teilnahme an der Ausbildung?

•• Was haben Sie bisher schon unternommen, die Ziele zu erreichen?

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•• Welche Unterstützung benötigen Sie von mir?

•• Welche konkreten Zielvereinbarungen treffen wir jetzt auf Grund unseres Gespräches? (Vereinbarung möglichst schriftlich dokumentieren.)

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3. Durchführung Was kann bei der Durchführung der Verkaufsausbildung in Bezug auf die Lerneffizienz geplant und unternommen werden? Es gibt eine Reihe von guten Ansätzen, Massnahmen und Übungen um die effektive Umsetzung zu fördern. Im Ausbildungsalltag ist die Zeit, die dafür zur Verfügung steht in der Regel sehr begrenzt. Umso wichtiger ist es, sich auf das Wesentlichste zu konzentrieren. In der Folge stelle ich die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte vor. Die Auswahl der einzelnen Punkte, die zum Einsatz kommen, hängt vom Lernziel, den Teilnehmern, dem Ausbildner bzw. Trainer und nicht zuletzt vom Auftraggeber ab.

4. Nachher Was haben ein Fallschirm und das Gehirn gemeinsam? Sie funktionieren beide nur im offenen Zustand.

Im Sinne des Konzeptes „Lebenslanges Lernen“ ist nach der Verkaufs-ausbildung vor der Ausbildung. In diesem Zusammenhang ganz wichtig ist, dass die Ausbildung im Einzelnen und auch als Ganzes positiv wahrgenommen wird.

Das Nachher ist auch abhängig von der Aufteilung der Verkaufsausbildung. Immer häufiger wird die Ausbildung heute in Zeitblöcke aufgeteilt. Dabei kann die Zeit zwischen den Ausbildungsblöcken gezielt zum vertiefenden Lernen und zur Umsetzung anhand praktischer Beispiele effektiv genutzt werden.

Meistens wird nur gelernt (gepaukt) und es wird vergessen sich zuerst zu entspannen und vor allem auch Zusammenfassungen und Wiederholungen (Repetition) zu machen.

5. Selbstlernkompetenz erhöhen Ein japanisches Sprichwort besagt: Gibst einem Mensch einen Fisch, so wird er einmal satt. Lehrst Du ihn das Fischen, so kann er sein ganzes Leben lang satt werden. Um beim diesem Sprichwort zu bleiben – die einzelne Verkaufsausbildung ist durchaus mit dem einmaligen Geben eines Fisches vergleichbar. Dabei gibt es

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•• Lernen muss auch Spass machen d.h. positive Feedbacks und Anregungen sind enorm wichtig •• Gemeinsames Lernen in der Gruppe ergänzt durch Selbstlernen ist am effizientesten

heute – wie eigentlich nie zuvor in der Geschichte – unglaublich viele Möglichkeiten und Wege sich Verkaufswissen und das dazu gehörende Umsetzungsverhalten anzueignen. Das Unternehmen als lernende Organisation kann selbst viel dazu beitragen, dass die Ampeln dazu auf Grün gestellt werden. Dazu gehört der Einbezug von Vorgesetzten und Mitarbeitern in den permanenten Lernprozess.

Es ist zwar nicht immer sehr populär, doch ist es auch heute in keiner Weise verboten gezielt Fach- und Hörbücher zu Gemüte zu führen. Die Auswahl ist riesig und der Download im Internet ist so einfach wie nie zuvor. Was hindert uns daran z.B. an der wöchentlichen Verkaufssitzung noch kurz ein Buch- bzw. Artikeltipp zu geben?

Neue E-reader bzw. Tablets ermöglichen sogar Bücher zu teilen bzw. untereinander auszutauschen und zu kommentieren. Ja man kann sich die Bücher auch z.B. im Auto, im Zug, im Flug etc. vorlesen lassen.

Das Ganze geht auch mit Vidoeclips.

Wer z.B. täglich eine Stunde unterwegs ist, kann davon 30 Minuten ein Buch lesen bzw. hören. Das macht pro Jahr schon gut 100 Stunden oder über 2 Wochen Lernen aus, was unter Umständen wesentlich mehr ist als die gesamte in die Weiterbildung investierte Zeit. Stichwort: Learn more – earn more…

immer einfach. Was ist denn eigentlich der Kern des menschlichen Verhaltens?

Die Wiederholung bzw. Ritualisierung von (Verhaltens-) Mustern. Dies gibt einerseits Sicherheit und Beständigkeit.

Anderseits ist es auch der Grund dafür, dass Verhaltensveränderungen oft sehr schwierig bzw. aufwendig sind. So kann z.B. durchaus die persönliche Einsicht da sein, dass das persönliche Kommunikationsverhalten im Bereich Bedarfsermittlung verbessert werden kann. Dies z.B. durch eine optimale Kombination von Frage- und Zuhörtechniken. Die effektive Anwendung im Alltag macht da den Unterschied. Als Faustregel kann gesagt werden, dass ein Verhalten mindesten 21 Mal nacheinander wiederholt werden sollte, damit es effektiv angewendet wird.

7. Zusammenfassende Schlussfolgerungen Verkaufsausbildung unter besonderer Berücksichtigung der Lerneffizienz kann die Wirkung massgeblich steigern. Die Frage der Lerneffizienz ist eine explizite Notwendigkeit, die in der Praxis aber allzu oft als implizit schon berücksichtigt betrachtet wird und daher nur teilweise oder gar nicht zum Zug kommt.

Kontakt Christian H. Fravi lic.oec.et iur. HSG Trainer und Berater

Die wichtigsten Punkte sind:

6. Verhalten nachhaltig verändern

•• Lerneffizienz als Zielsetzung in der Planung, Vorbereitung und Durchführung der Verkaufsausbildung angemessen berücksichtigen

Nachhaltige Verkaufsausbildung ist immer auch mit nachhaltiger Verhaltensveränderung verbunden. Verhaltensveränderungen sind immer möglich, wenn auch nicht

•• Nicht nur Zeit für die reine Wissensvermittlung, sondern auch genügend Zeit für praktische Übungen und Wiederholungen einplanen

Training & Beratung Gaichtstrasse 30 CH-2512 Tüscherz Tel.

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+41 (0)32 325 35 80

christian@fravi-training.ch www.fravi-training.ch

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«Ich bin mein eigener Coach»

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enschen suchen nach einfachen, aber wirksamen Methoden, um ihre Leistungsfähigkeit zu steigern und erfolgreicher zu werden.

Wie aber gelingt es, die vielen Anforderungen in Beruf und Privatleben besser zu meistern und gleichzeitig die eigene „Selbstsabotage“ zu vermeiden? Anhand von vier Grundrichtungen der Persönlich-

keit bietet der versierte Coach und einer der bekanntesten Coach-Ausbildner der Schweiz in dem Buch „Ich bin mein eigener Coach“ eine vergnügliche und sehr griffige Anleitung zur besseren Selbsteinschätzung. Wer sich darauf einlässt, lernt sich besser kennen und gewinnt mehr Gelassenheit, Sicherheit und Glück auf allen Ebenen, beruflich wie privat.

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Die vier Grundrichtungen der Persönlichkeit GPI® Anhand von vier Grundcharakteren – dem Geschäftigen, dem Konsequenten, dem Freundlichen und dem Gemütlichen – eine griffige Beschreibung zur besseren Selbsteinschätzung. Die «Grundrichtungen der Persönlichkeit» verdeutlichen

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bestehende Grundüberzeugungen, sowie Denk- und Verhaltensmuster und zeigen innere Dialoge auf: Gespräche und Debatten mit dem eigenen Ich. Lernen Sie die eigene Grundrichtung kennen und es wird Ihnen gelingen auch die Menschen im Umfeld besser einschätzen. Das Verfahren basiert auf Stärken und Möglichkeiten und zeigt konkrete, handlungsorientierte Wege zur Ausschöpfung des eigenen Potenzials auf. Gleichzeitig werden negativ sabotierende Stimmen bewusst gemacht, die uns hindern wollen.

Menschen verstehen statt etikettieren Die Grundrichtungen der Persönlichkeit sind nicht dazu da, Menschen zu etikettieren. Es sollen vielmehr Worte und Beschreibungen gefunden werden, die das Menschsein und die inneren Dialoge bewusst und verständlich machen.

4 Grundrichtungen = 4 Gewinner Das Testverfahren GPI® erzeugt nur Gewinner: Die „Grundrichtungen der Persönlichkeit“ verdeutlichen bestehende Überzeugungen sowie Denk- und Verhaltensmuster. Welche Anteile der vier folgenden Beschreibungen kommen Ihnen bekannt vor?

Die Geschäftigen: Mit 120 % Leistung an die Spitze Geschäftige Persönlichkeiten führen oft ein temporeiches Leben. Sie nehmen permanent Informationen auf und verarbeiten diese impulsiv. Im Bestreben, ihr Umfeld und sich selbst permanent zu entwickeln und zu verbessern, sind sie ununterbrochen aktiv und suchen nach neuen Möglichkeiten und Lösungen.

Sie sind meist in Bewegung, sprudeln vor Kreativität und betreiben ein beeindruckendes Multitasking. Die starke Identifikation mit Arbeit und Aufgaben, das hohe Verantwortungsbewusstsein und die konstante Leistungsbereitschaft führen in vielen Fällen zum Erfolg und zur gewünschten Anerkennung.

Die Konsequenten: Sicherheit durch Überblick Konsequente Menschen machen keine halben Sachen. Sie planen zielstrebig, eignen sich die notwendige Fachkompetenz an und überzeugen durch Beharrlichkeit.

Sie sind Meister der effizienten Organisation, bleiben stets konzentriert und geben sich mit Erreichtem selten zufrieden. Ihr oberstes Prinzip heisst ‹Perfektion›, denn ‹gut› ist nicht gut genug. Konsequente Menschen stellen ihre Qualitätsansprüche über alles. Sie sind bereit, für die Sache ihr Bestes zu geben.

Die Freundlichen: Diplomatisches Geschick und Teamgeist Freundliche Menschen sind liebenswürdig und rücksichtsvoll. Sie bauen Brücken, verbinden Menschen und vermitteln in schwierigen Verhandlungen.

Oft verfügen Sie über herausragende diplomatische Fähigkeiten. Gleichzeitig sind sie anpassungsfähig und stellen eigene Interessen in den Hintergrund.

Freundlichen Menschen fällt es leicht Kontakte zu knüpfen. Durch ihre Beziehungsorientierung und ihre zahlreichen Kontakte, welche sie über viele Jahre aufgebaut haben, verfügen sie über ausgeprägte Menschenkenntnis und Sozialkompetenzen. So können Sie sich fast mühelos auf andere einlassen.

Gemütlichen: Das Geheimnis der Lebensfreude Gemütliche Persönlichkeiten „nehmen sich Zeit“: für Beziehungen und Gespräche, für die sinnlichen Genüsse des Lebens, für Schönheit und Musse oder für ihre Hobbys. Da sie grosszügig mit Zeit umgehen, wirken sie weniger hektisch und meist konzentrierter als andere. Sie können sich ihren Mitmenschen ausgiebig zuwenden und ihnen ungeteilte Aufmerksamkeit schenken. Durch ihre innere Ruhe und die bewusste Lebensgestaltung gelingt es ihnen allerdings häufig, ihre Zeit bewusst,

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Seminare / Coaching

effektiv und gewinnbringend einzusetzen.

Viele gemütliche Menschen strahlen eine auffallende Lebensfreude aus.

Gespräche und Debatten mit dem eigenen Ich - innere Dialoge beachten Jede Grundrichtung hat Ihre Ausdrucksform im Denken woraus die Handlung resultiert.

Innere Überzeugungen und Dialoge zu identifizieren heisst, Autonomie zu gewinnen.

Die Auseinandersetzung mit den langjährig eingeübten Denkmustern und die daraus resultierenden Erkenntnisse sind die genialsten Strategien zur Optimierung oder der stärkste Motivator zu gewünschter Veränderung. Nicht immer sind die festen, inneren Überzeugungen so direktiv wie der Anspruch: «Sei perfekt!» Sie können sich auch in sympathischeren und zurückhaltenden Formulierungen wie: «Helfen ist das Wichtigste» verstecken und sich dabei genauso lebensbestimmend auswirken. Viele innere Leitlinien sind dabei weder grundsätzlich destruktiv noch konstruktiv. «Nur keine Langeweile!» kann das Leben bereichern und gleichzeitig erschöpfen. «Alles oder nichts» kann je nach Lebenslage zu notwendigen Konsequenzen ermutigen oder einen unerwünschten Abbruch einer beruflichen oder privaten Beziehung provozieren.

Innere Saboteure erkennen Die automatisierten Denkmuster funktionieren bestens und haben sich schon tausendfach bewährt. Viele Menschen stehen sich selbst im Weg und geben dem inneren Saboteur zu viel Freiraum. Dazu ein Beispiel

aus einem Coaching-Gespräch: Mein Kunde beklagte sich darüber, dass seine Mitmenschen öfters die besseren Stellenangebote kriegen würden und die schöneren Häuser kaufen könnten. Er selbst höre leider immer viel zu spät von diesen Angeboten. «Zu spät davon hören» war sein Alibi, das wunderbar in sein Denkkonzept „andere haben es besser als ich“ passte. So können sie ihr volles Potential nicht ausschöpfen. Es gilt diese inneren Stimmen zu realisieren, diese inneren Saboteure zu entlarven und neue Denk- und Handelsstrategien zu trainieren.

Alibis keine Chance geben Entschuldigungen wie: „Mir fehlt die Erfahrung, sonst hätte ich es geschafft“, klingen gegenüber Drittpersonen zwar plausibel, nennen allerdings die wahren Gründe für Misserfolge nicht, sondern sind nur dazu da, die eigene Strategie und das Selbstwertgefühl aufrechtzuerhalten.

In Selbstgesprächen kommen oft dieselben Schlüsselbegriffe vor: Einer davon heisst „müssen“. „Ich habe keine andere Wahl, ich muss . . . “, wird argumentiert und gleichzeitig das Recht auf autonome eigene Entscheidungen verdrängt. Ein anderes bekanntes Schlüsselwort lautet „aber“. Mit Formulierungen wie: „Das ist richtig, aber . . . “, wird eine Aussage relativiert oder gar negiert. Auch Verallgemeinerungen und absolute Ausdrücke wie „niemals“ oder „immer“ sowie „keine“ oder „alle“ sind typisch für Selbstgespräche, die zwar Bekanntes reproduzieren und im besten Fall Sicherheit durch ein Alibi

vermitteln, auf lange Frist aber für das eigene Leben kontraproduktiv sind und nicht weiterbringen.

Den grössten Gewinn erzielen Bemerkenswert ist, wie Menschen häufig die entscheidenden, bisweilen hemmenden oder gar blockierenden Punkte ihres Denkens intuitiv erspüren, aber die Sprache nicht besitzen, um sie konkret zu benennen. Wörter wie ‹mehr›, ‹jetzt›, ‹sofort›, ‹schneller›, ‹effizienter› oder ‹wichtiger› sind Begriffe, welche die Geschäftige Persönlichkeit in Sitzungen und Gesprächen mit sich selbst verwendet.

Sie bemerkt, wie beharrlich sie sich selbst immer wieder zu Tempo und Leistung antreibt. Bisweilen über das eigentliche Vermögen und das der Andern hinaus.

Es wirkt entlastend und gewinnbringend, sich vertieft Gedanken über gewohnte Denk- und Verhaltensmuster zu machen.

Klare Schlussfolgerungen erleichtern die Lebensgestaltung: „Ich muss aufpassen, dass ich den anderen nicht davonrenne.“ Den grössten Gewinn und Autonomie erzielt der Mensch, der seine inneren Überzeugungen und Dialoge identifiziert.

Kontakt Urs R. Bärtschi Geschäftsführer Coach

Coachingplus GmbH Ifangstrasse 10 CH-8302 Kloten Tel.

+41 (0)44 865 37 73

info@coachingplus.ch www.ich-bin-mein-eigener-coach.ch

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