Interview Magazin Nr. 02/2014

Herbst 2014 CHF 12.50 / EUR 11.00

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interview

Das Magazin fĂźr kompetente & innovative Unternehmen

Mitarbeiter - Werte Mitarbeiterbindung in China Stärken kultivieren - auf die persÜnlichen Talente setzen

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser Bereits liegen schon wieder sechs Monate des Jahres 2014 hinter uns und die Vorbereitungen für die Weihnachtszeit laufen in vielen Branchen auf Hochtouren! Unaufhörlich rinnt der Sand durch die Sanduhr - die Zeit rennt und der Markt entwickelt sich in die unterschiedlichsten Richtungen stetig weiter.

2014 – es sind noch Veränderungen und Anpassungen in der Strategie möglich. Packen Sie es an und machen Sie das Jahr 2014 zu IHREM Jahr.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen.

Firmengründungen in der Schweiz – das Unternehmertum entwickelt sich weiterhin positiv und dynamisch. Ungeachtet davon, dass der Rekordwert vom Jahr 2010 noch nicht erreicht wurde, kann man dennoch bereits eine positive Bilanz ziehen. Die Schweizer Neuunternehmer – Startup – wagen den Schritt in die richtige Richtung und nehmen das unternehmerische Risiko mit allen Konsequenzen in die eigene Hand. Nicht in allen Branchen zeigt sich das Wachstum gleich stark. Am dynamischsten entwickelte sich die Baubranche, wohingegen die Versicherungsbranche nach wie vor mit den Folgen der Finanzkrise zu kämpfen hat.

Frauenpower – beeindruckend ist die Entwicklung der Firmengründungen im Hinblick auf die Geschlechterverteilung. Ein Drittel der neu gegründeten Firmen wurden von Frauen gegründet oder haben zumindest ein weibliches Gründungsmitglied. Einer Studie der GEM (Global Entrepreneurship Monitor) zufolge ist die Unternehmensgründung jeweils in den meisten Fällen, nicht aus einer finanziellen Notsituation heraus sondern durch die Suche einer neuen Herausforderung und der persönlichen Weiterentwicklung entstanden. Somit weist die Schweiz den höchsten Anteil an Unternehmerinnen von allen Industriestaaten auf.

KMU-Barometer – die kleinen und mittleren Unternehmen erleben nach einer doch stürmischen See nun endlich einen, zwar kleinen aber doch nennenswerten, wirtschaftlichen Aufwind. Gemäss dem UBS KMU-Barometer stieg der Wert von 0.30 Punkten im Januar auf 0.42 im April. Wir werden die Entwicklung weiterhin mit wachsamem Auge verfolgen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Herbst 2014

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interview Magazin

inhalt

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Human Resource

Management / Marketing

in 10 Mitarbeiterbindung China

Kunde der Zukunft 20 Der ist 端ber 50

IT / Technik

Seminare / Coaching

revolutionieren 42 IT-Trends die B端roarbeit

53 Executive Consulting

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Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Human Resource Sich als Arbeitgeber bewerben .......................................................6 Trainingskonzepte für Mitarbeiter entwickeln ................................8 Mitarbeiterbindung in China..........................................................10 Die Laut-Leise-Klischees.................................................................13

Management / Marketing

Wertschätzung 28 Mit wirksamer führen

Gesundheit

Management / Marketing Innovation und Emotion – Augmented Reality im B2B Präsentationskontext......................................................................16 Output statt Input..........................................................................18 Der Kunde der Zukunft ist über 50 ...............................................20 Lasst uns ‘mal zusammensetzen – Nein, danke.............................24 Integrierte Kommunikation für den B2B-Launch...........................26 Mit Wertschätzung wirksamer führen............................................28 Spitzenleistungs-Impuls: Wie man jede Unternehmenskultur ändern kann..................................................31

IT / Technik Crowdsourcing: Innovations- und Wissensmanagement im Netz......34 Wie sich Datenmissbrauch verhindern lässt.......................................38 Die Webseite: Leuchtreklame oder dunkler, versteckter Schaukasten? .................................................................................40 IT-Trends revolutionieren die Büroarbeit........................................42 Adieu Burg.....................................................................................44 Die Rekrutierung von Fachkräften als Wettbewerbsvorteil...........48

Seminare / Coaching Stärken kultivieren - auf die persönlichen Talente setzen..............50 Executive Consulting......................................................................53 Die Kunst der (Selbst-)Führung......................................................56

Gesundheit

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Was blockiert mich?

Was blockiert mich?.......................................................................58

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................62

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Human Resource

Sich als Arbeitgeber bewerben Unternehmen begehen bei der Personalsuche und -auswahl oft kleine, aber folgenschwere Fehler – mit der Konsequenz, dass heiße Kandidaten sich für einen anderen Arbeitgeber entscheiden.

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irklich gute Bewerber sind für die meisten offenen Stellen rar. Also müssen die Unternehmen um die Gunst der Top-Bewerber buhlen und sich bei ihnen als Top-Arbeitgeber profilieren.

Das ist vielen Personalverantwortlichen nicht ausreichend klar. Entsprechend nachlässig gestalten sie oft den Einstellungsprozess. Mit der Konsequenz: Manch Top-Kandidat entscheidet sich für einen anderen Arbeitgeber – aus ver-

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meidbaren Gründen. Deshalb hier einige Tipps, worauf Betriebe beim Gestalten des Einstellungsprozesses achten sollten.

Tipp 1: auf Augenhöhe kommunizieren Top-Bewerber wechseln ihre Stelle nur, wenn sie von einem Unternehmen absolut überzeugt sind. Denn jeder Stellenwechsel birgt Risiken. Also

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sollten Betriebe alles vermeiden, was bei Bewerbern das Gefühl erzeugt, ein Bittsteller zu sein. Das beginnt bei der Frage: Schreibt das Unternehmen den Vorstellungstermin vor oder sucht es mit dem Kandidaten einen passenden Termin? Wird der Bewerber wie ein Gast empfangen oder zunächst wie ein Gepäckstück im Vorzimmer geparkt? Und wie verläuft das Vorstellungsgespräch?

Wie ein Verhör oder ein Gespräch auf Augenhöhe? Hat ein Bewerber das

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Gefühl „Ich werde nicht mit Respekt behandelt“, schenkt er einem anderen Betrieb seine Sympathie.

Tipp 2: den Einstellungsprozess definieren Top-Bewerber haben meist mehrere Eisen im Feuer. Also muss das Unternehmen die Mitbewerber ausstechen.

Hierfür muss der Einstellungsprozess so professionell gestaltet sein, dass beim Bewerber das Gefühl entsteht: Diesem Betrieb kann ich vertrauen. Das gelingt vielen Unternehmen nicht. Denn sie haben zwar ihre Prozesse im Vertrieb definiert. Doch bei der Personalsuche agieren sie nach der Maxime: Irgendwie

Tipp 4: über das Verfahren informieren Fragt man Stellensucher nach dem Stand ihrer Bewer-bungen, antworten sie oft: Keine Ahnung. Zuweilen sind sie sogar unsicher, ob ihre Bewerbungsunterlagen anka-men. Denn viele Betriebe versenden keine Eingangsbe-stätigungen mehr, in denen sie das Procedere kurz erläu-tern. Das macht auf Bewerber keinen guten Eindruck. Ähnlich ist es, wenn nach Bewerbungsgesprächen das weitere Vorgehen in der Schwebe bleibt. Warum nicht mit offenen Karten spielen und zum Beispiel sagen: „Sie sind der erste von drei Bewerbern, die wir eingeladen ha-ben.

Unternehmen begehen bei der Personalsuche und -auswahl oft kleine, aber folgenschwere Fehler

klappt das schon, und auf zwei, drei Tage kommt es nicht an. Die Folge: Die gu-ten Bewerber sind von Kleinigkeiten irritiert.

Also unterschreiben sie den Arbeitsvertrag, wenn er ihnen vor-liegt, nicht. Zum Beispiel, weil sie Zweifel hegen: Werde ich in dem Betrieb glücklich? Oder weil ein anderes Unternehmen schlicht schneller und professioneller war.

Tipp 3: Wertschätzung signalisieren Wenn ein Kandidat ein Unternehmen besucht, ist er des-sen Gast. Also behandeln Sie ihn so. Zum Beispiel, in-dem Sie dafür sorgen, dass in dem Vorstellungsgespräch auch mal der „Big Boss“ vorbeischaut – selbst wenn dies inhaltlich nicht nötig wäre. Und sagen Sie ab und zu ein paar lobende Worte. Zum Beispiel über die Ausbildung des Bewerbers. Oder seine bisherige Tätigkeit. Das schafft eine angenehme Atmosphäre. Auch Angebote wie „Sollen wir mal an Ihrem möglichen künftigen Arbeitsplatz vorbeischauen?“, werden meist begrüßt. Und auch folgende Frage schadet nie: „Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihren künftigen Arbeitgeber aus?

Schließlich stehen einer so qualifizierten Arbeitskraft wie Ihnen viele Türen offen.“

Haben Sie deshalb bitte circa zwei Wochen Geduld, was unsere Entscheidung angeht. Denn der dritte Bewer-ber hat erst nächste Woche Zeit.“ Das schafft Vertrauen.

Tipp 5: Versprechen einhalten Oft begehen Unternehmen folgenden Fauxpas: Die Fachabteilung sichert einem Bewerber zu, dass er in drei Tagen den Arbeitsvertrag erhält. Sie weiß aber nicht, dass der Zuständige in der Personalabteilung gerade auf einer mehrtägigen Schulung ist.

Die Folge: Der Arbeitsvertrag trifft verspätet ein. Solche „Kleinigkeiten“ führen oft dazu, dass Bewerber sich umentscheiden. Denn werden Zusagen nicht eingehalten, fängt bei ihnen das Gedanken-karrussel an zu kreisen: Spielt das Unternehmen mit ge-zinkten Karten? Bin ich nur zweite Wahl? Und erhält der Bewerber zwischenzeitlich ein anderes attraktives Ange-bot, dann schlägt er zu.

sachen. Diese kennt der Bewerber aber nicht. Also beginnt er zu speku-lieren und hinterfragt im Extremfall seine Entscheidung.

Tipp 6: Kosten erstatten Viele Unternehmen erstatten Bewerbern ihre Kosten für Vorstellungsgespräche nicht mehr – obwohl sie in der Regel hierzu sogar gesetzlich verpflichtet wären (selbst wenn sie den neuen Mitarbeiter mit Hilfe eines Personalberaters suchen). Das macht nicht auf Bewerber einen schlechten Eindruck.

Denn dann fragen sie sich zu Recht: Wie knausrig ist das Unternehmen ansonsten? Und wie genau nimmt es ansonsten seine rechtlichen Verpflichtungen als Arbeitgeber?

Tipp 7: Die Beziehung pflegen Bei Top-Positionen dauert der Auswahl- und Einstellungsprozess meist mehrere Monate.

Da schadet es nichts, zwischenzeitlich mal zum Telefonhörer zu greifen und mit den heißen Kandidaten einen Plausch zu führen.

Und was spricht dagegen, ihnen mit ein, zwei handschriftlichen Zeilen zum Beispiel die neueste Ausgabe der Mitarbeiterzeitung zu senden? Auch das vermittelt ihnen das Gefühl: Ich werde als Person wahrgenommen und bin ein heißer Kandidat.

Kontakt Alexander Walz Geschäftsführer

Conciliat GmbH Rotebühlplatz 1 D-70178 Stuttgart Tel.

Informieren Sie Bewerber also rechtzeitig über Verzöge-rungen. Und nennen Sie hierfür plausible Gründe. Denn meist haben Verzögerungen banale Ur-

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+49 (0)711 2245 180

walz.alexander@conciliat.de www.conciliat.de

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Human Resource

Trainingskonzepte für Mitarbeiter entwickeln Beim Entwickeln von Trainingskonzepten für die Mitarbeiter von Unternehmen gilt es viele Faktoren zu beachten – damit die Ziele erreicht werden und die Kosten nicht aus dem Ruder laufen.

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eim Entwickeln von Qualifizierungsmaßnahmen* für die Mitarbeiter von Unternehmen lassen sich sieben Phasen unterscheiden:

•• die Erprobung des Konzepts und •• die Durchführung und Erfolgskontrolle.

Diese seien hier kurz beschrieben.

•• die Bedarfsermittlung, •• die Zielgruppenanalyse, •• die (Lern-)Zieldefinition, •• die Konzeptentwicklung, •• die Lernmedien/ -unterlagenentwicklung

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Phase 1: Den Bedarf ermitteln. Wenn Unternehmen eine Trainingsmaßnahme für ihre Mitarbeiter beschließen, ist meist der eigentliche Qualifizierungsbedarf noch unklar. Das Unternehmen erkannte vielmehr ein Problem – zum Beispiel „Unsere Mitarbeiter müssen eigenständiger arbeiten.“ Also entschied es, eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten.

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Dann lautet die erste Aufgabe der Konzept-Entwickler zu analysieren: Handelt es sich bei dem Problem überhaupt um ein Qualifizierungsthema? Denn die Problemursache könnte zum Beispiel auch sein, dass die Mitarbeiter zu wenig Entscheidungsspielräume haben, weshalb sie „Dienst nach Vorschrift“ machen.

Steckt hinter dem Problem ein Schulungsthema, gilt es zu analysieren: Für wen? Denn die Mitarbeiter könnten auch „Dienst nach Vorschrift“ machen, weil ihre Führungskräfte sie sehr autoritär – also primär mit Anweisungen – führen und ihnen nicht die nötigen Infos geben.

Was die realen Problemursachen sind und welcher Schulungsbedarf für wen hieraus resultiert, kann meist in Gesprächen mit den potenziellen Teilnehmern,

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ihren Führungskräften und den Personen, mit denen sie im Alltag kooperieren, ermittelt werden.

Phase 2: Die Zielgruppe und ihr Tätigkeitsfeld analysieren. Stehen die Zielgruppe und ihr Qualifizierungsbedarf fest, gilt es die Adressaten zu analysieren – also zu schauen: Welche Vorbildung und -erfahrung haben die Teilnehmer bezogen auf das Trainingsthema? Und: Wie „ticken“ sie? Fällt ihnen das Lernen eher leicht oder schwer?

Wichtig ist es auch, die Tätigkeit der Mitarbeiter zu analysieren; außerdem das Umfeld, in das sie eingebettet sind. Zum Beispiel: Mit wem kooperieren sie im Alltag? Und: Welchen (organisationalen) Zwängen sind sie unterworfen? Das ist nötig, um eine passende Lernarchitektur zu schmieden und die Lerninhalte richtig zu justieren. Außerdem kann so ermittelt werden: Welche Probleme könnten beim Lernen auftreten?

Phase 3: Die (Lern-)Ziele definieren.

Nach der Analyse des Qualifizierungsbedarfs und der Zielgruppe können die Lernziele formuliert werden – auf einer realistischen Basis. Hieran kranken viele Personalentwicklungsmaßnahmen – speziell solche, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung abzielen. Bei ihnen wird oft unterschätzt, wie viel Zeit vergeht, bis bei den Teilnehmern die nötige Verhaltenssicherheit entsteht.

Beim Definieren der Lernziele empfiehlt es sich, zunächst ein AROMA-tisches übergeordnetes Entwicklungsziel zu formulieren, das aussagekräftig, realistisch, objektiv, messbar und akzeptabel ist. Diesem Ziel können dann Teil- und Feinziele zugeordnet werden.

Phase 4: Das Qualifizierungskonzept entwickeln. Nach diesen Vorarbeiten kann mit dem Entwickeln des eigentlichen Konzepts begonnen werden. Hierzu zählt auch nochmals der Check: Welche Lerninhalte sind für das Erreichen des übergeordneten Ziels unabdingbar und was wäre nur „nice to have“? Sonst werden Trainingskonzepte inhaltlich schnell überfrachtet.

Nun gilt es auch zu ermitteln: Mit welchen Methoden und Medien lassen sich die (Lern-) Ziele erreichen? Ebenfalls analysiert werden sollte: Bei welchen Trainingsinhalten geht es primär um ein Vermitteln von Fachwissen und wo wird eine Verhaltens- oder gar Einstellungsänderung angestrebt? Denn hieraus ergibt sich, inwieweit in die Qualifizierungsmaßnahme auch Trainings off- oder on-the-job und Coachings integriert sein sollten. Definiert werden sollten auch Maßnahmen, um den Transfer zu sichern.

Phase 5: Die Lernmedien und -unterlagen entwickeln. Steht das Grobkonzept der Maßnahme, gilt es dieses auszuarbeiten und die erforderlichen Lernmedien und -unterlagen zu entwickeln oder zu beschaffen. Falsch wäre hierbei der Anspruch: Sämtliche Lernkonzepte, -medien und -unterlagen müssen neu entwickelt werden. Unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist es oft angebrachter, auf bereits im Markt vorhandene Konzepte zurückzugreifen und diese dem Bedarf des Unternehmens anzupassen. Das gilt insbesondere für die Grundlagenvermittlung zu solchen Themen wie Führung, Verkauf, Konflikt- und Selbstmanagement.

Phase 6: Das Konzept erproben. Speziell bei Qualifizierungsmaßnahmen für eine große Zahl von Personen empfiehlt es sich, nach der Konzepterstellung einen

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Probelauf mit einer kleinen Gruppe zu starten, bei dem unter anderem überprüft wird: Wird mit dem Konzept das (Entwicklungs-)Ziel erreicht? Und: An welchen Punkten ist zum Beispiel ein intensiveres Trainieren nötig?

Phase 7: Die Maßnahme durchführen und den Erfolg kontrollieren. Mit allen (größeren) Qualifizierungsmaßnahmen sollte eine Erfolgskontrolle verknüpft sein – und zwar hinsichtlich des Lernerfolgs der Teilnehmer und der Kosten-Nutzen-Effizienz.

Controllinginstrumente können (Lern-) Tests, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie Feldbeobachtungen sein. Als Messkriterien können themenabhängig die unterschiedlichsten betrieblichen Kennzahlen dienen – zum Beispiel die Abschlussquote im Verkauf oder Ausschussquote in der Produktion. *‘ Die Begriffe Trainings- sowie Qualifizierungskonzept und -maßnahme werden fortan weitgehend synonym verwendet.

Kontakt Burckhard Wedler Master -Trainer Berater

Voss+Partner GmbH Hugh-Greene-Weg 2 D-22529 Hamburg Tel. Fax

+49 (0)407 9007 670 +49 (0)407 9007 6710

info@voss-training.de www.voss-training.de

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Human Resource

Mitarbeiterbindung in China Chinesische Angestellte neigen dazu, ihren Arbeitsplatz oft zu wechseln. Und mit den Stellenwechseln geht meist ein Know-how-Verlust einher. Deshalb lautet in China eine drängende Personalfrage für Firmen aus dem Ausland: Wie können wir unsere chinesischen Mitarbeiter an uns binden?

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iele Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben in den zurückliegenden Jahren in China Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten eröffnet. Und das werden sie auch künftig tun, denn China ist der größte Wachstumsmarkt weltweit.

Außerdem stellt das „Reich der Mitte“ oft das Tor für einen Export in andere asiatische Märkte dar. Bei ihrer Expansion in China kämpfen Unternehmen jedoch nicht nur mit dem Problem, ausreichend qualifiziertes Personal zu finden. Noch schwerer fällt es ihnen, speziell höher qualifizierte Mitarbeiter an sich zu binden, Denn diese sind stark umworben und haben meist viele Optionen.

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„Den Chinesen“ gibt es ebenso wenig wie „den Deutschen“. Trotzdem lassen sich bei chinesischen Arbeitsnehmern große Mentalitäts- und Verhaltensunterschiede zu Arbeitsnehmern im deutschsprachigen Raum konstatieren.

So tendieren chinesische Angestellte zum Beispiel zu Beginn ihrer beruflichen Tätigkeit dazu, sich zunächst zwei, drei Jahre bei einem renommierten Unternehmen zu verdingen, damit dieser „brand“ als Referenz in ihrem Lebenslauf steht – selbst wenn sie zum Beispiel finanziell attraktivere Jobangebote haben. Doch danach suchen sie eine Stelle, die ihnen ein höheres Gehalt und bessere Aufstiegschancen verspricht.

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Geringe Loyalität zu Marken und Arbeitgebern Chinesische Konsumenten haben eine geringe Marken-Treue. Sie wetteifern darum, der Erste zu sein, wenn es darum geht, neue Trends, Designs und Produkte zu testen. Und ihr Selbstwertgefühl hängt auch stark davon ab, ob sie sich Trendprodukte leisten und an Moden teilhaben können.

Diese innere Einstellung lässt sich auf ihre Beziehung zu (ausländischen) Arbeitgebern übertragen. Und sie erklärt, warum chinesische Mitarbeiter so oft ihre Stelle wechseln. Solange sie das Gefühl haben, sie könnten durch einen Arbeitsgeberwechsel ihren finanziellen oder sozialen Status verbessern, binden sie sich emotional nicht an ein Unternehmen. So wechseln chinesische Mitarbeiter zum Beispiel als StatusGründen von einem Top-500- zu einem Top-100-Unternehmen. Oder von einer sicheren Facharbeiter-Stelle auf einen

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recht unsicheren ProjektmanagerPosten. Häufig ist aber auch eine eher bescheidene Gehaltsverbesserung ausschlaggebend für einen Stellenwechsel.

Für Arbeitgeber aus dem Westen ist es oft erstaunlich, welch simple Anreize genügen, um Chinesen zu einem Stellenwechsel zu bewegen.

Doch nicht nur finanzielle Motive und Statusgründe veranlassen Chinesen zu einem Jobwechsel. Sie wechseln oft auch den Arbeitgeber, wenn

Lohnerhöhungen und Boni allein meist nicht, um chinesische Mitarbeiter an Unternehmen zu binden.

Wichtig ist es ihnen, eine Entwicklungsperspektive aufzuzeigen – zum Beispiel durch Qualifizierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen. Bei deren Konzeption gilt es jedoch einige Spezifika zu beachten – zum Beispiel: • • die hohen Erwartungen und Ziele vieler gut qualifizierter Chinesen bezüglich des Verlaufs ihrer Karriere,

•• sie wenig Aufstiegschancen sehen, • • ihren Wissensdurst, •• ihre berufliche Laufbahn nicht ihren Idealvorstellungen entspricht, •• monotone Arbeitsabläufe und -inhalte sie demotivieren,

• • ihren großen Ehrgeiz, ihre Potenziale und Chancen voll auszuschöpfen – auch um in ihrem Umfeld das „Gesicht zu wahren“,

•• sie glauben, ihre direkten Kollegen seien nicht ausreichend qualifiziert,

• • ihren Wunsch nach einer exponierten sozialen Stellung und

•• sie ihrem Arbeitgeber oder Vorgesetzten misstrauen,

• • die hohe Bedeutung der persönlichen Beziehungen für das Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverhältnis (Gu-anxi = emotionale Verbindung und persönliche Beziehung).

•• ihr unmittelbarer Vorgesetzter geht, •• die Firma in einer finanziellen Krise oder Imagekrise steckt, •• ein befristeter Arbeitsvertrag sie verunsichert.

Deshalb kann man Personalentwicklungs- und Mitarbeiterbindungssysteme aus Europa nicht 1 zu 1 auf China übertragen. Sie müssen eine kulturspezifische Ausgestaltung erfahren. Elemente eines

solchen lokal anschlussfähigen Personalentwicklungs- und Mitarbeiterbindungssystems sollten unter anderem sein:

a. Auf junge Talente setzen Die meisten Berufstätigen über 40 in China sprechen schlecht Englisch. Das erschwert die Kommunikation und Zusammenarbeit mit ihnen (in multinationalen Teams). Deshalb bevorzugen ausländische Arbeitgeber beim Besetzen von Schlüsselpositionen meist jüngere Talente im Alter von maximal 30 Jahren. In China ist eine junge Belegschaft kein Nachteil. Denn die aufstrebenden Jungen sind sehr ehrgeizig, und ihr Lernwille ist stark ausgeprägt.

Und bietet ihnen ein Arbeitgeber die gewünschten Perspektiven, dann binden sie sich auch emotional an ihn.

b. Entwicklung fördern – auch in Übersee Eine systematische, aufstiegsorientierte Personalentwicklung – statt nur punktuelle, am akuten Bedarf orientierte Förderung – bildet oft die Basis, dass sich chinesische Mitarbeiter im Betrieb wohl fühlen und mit ihrer Tätigkeit zufrieden sind. Die Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen müssen jedoch anders konzipiert sein als in Europa. Denn junge Chinesen ohne Auslandserfahrung sind daran ge-

Streben nach beruflichem und sozialem Aufstieg Die chinesische Wirtschaft hat seit Maos Tod und seit Deng Xiaoping Parteivorsitzender wurde, also in den letzten 25 Jahren, einen phantastischen Aufschwung erlebt und zahlreiche Super-Reiche hervorgebracht. Das sehen und erleben die Chinesen insbesondere in den Wirtschaftsmetropolen tagtäglich. Deshalb sind – verallgemeinert formuliert – viele gut qualifizierte Chinesen heute latent unzufrieden mit ihrer finanziellen und sozialen Situation. Denn sie haben das Gefühl, am Wirtschaftsboom und gesellschaftlichen Aufschwung nicht ausreichend teilzuhaben. Also streben sie danach, ihre Perspektiven zu verbessern – finanziell und sozial. Deshalb genügen einfache und schnelle Lösungen in Form von

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wöhnt, Instruktionen zu erhalten. Eher schwer fällt es ihnen, Problemlösungen eigenständig oder in Arbeitsgruppen zu erarbeiten. Also besondere Auszeichnung erleben sie die Teilnahme an Förder- und Entwicklungsmaßnahmen in Übersee, also zum Beispiel in Europa. Denn hierin wird oft das Sprungbrett für eine internationale Karriere beziehungsweise die Eintrittskarte für eine gehobene Managementfunktion gesehen.

Fördern Unternehmen Mitarbeiter auf diese Weise, entsteht meist eine enge Bindung an die Organisation. Denn Konfuzius’ Philosophie, Gefälligkeiten stets zu erwidern, („zhi en tu bao“ auf Chinesisch) wird in China seit Jahrtausenden gelebt und ist ein integraler Bestandteil der Kultur. Deshalb sind Chinesen in der Regel auch loyal zu ihrem Arbeitgeber, wenn sie spüren, dass dieser sich ernsthaft darum bemüht, sie beruflich zu fördern und zu entwickeln.

c. Realistische Perspektiven aufzeigen Ein Hauptgrund, warum ehrgeizige, junge Talente ihren Arbeitsplatz wechseln, ist das Gefühl, ihre Karriere schreite zu langsam voran. Chinesen erwarten speziell von ausländischen Arbeitgebern eine qualifizierte Einarbeitung und Ausbildung. Denn ausländische Fir-men haben den Ruf, ihre Arbeitnehmer stärker zu fördern und schneller zu befördern als chinesische Betriebe. Und dies ist für junge Chinesen oft ein zentrales Motiv, sich für einen ausländischen Arbeitgeber zu entscheiden. Diese Erwartung gilt es zu erfüllen. Denn wenn Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass ihnen ein Unternehmen nicht die erhofften Aufstiegsmöglichkeiten bietet, suchen sie sich schnell einen neuen Arbeitgeber.

Deshalb ist es wichtig, schon bei der Personalauswahl die Erwartungen der Kandidaten auf ein realistisches Level zurückzuschrauben. Sonst steht die Zusammenar-beit von Anfang an auf einem wackeligen Fundament. Unternehmen sollten zudem Mitarbeitern mit einem hohen Entwicklungspotenzial das Gefühl vermitteln, an etwas Großem, Bedeutenden mitzuwirken. Das kann zum Beispiel dadurch geschehen, dass Unternehmen junge, berufliche noch recht unerfahrene

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Mitarbeiter bewusst in Großprojekte integrieren, die in deren Augen eine hohe Bedeutung haben, weshalb sie in der Projektteilnahme eine Chance sehen.

d. Ein „Guanxi“Beziehungsmanagement betreiben „Guanxi“ ist ein Schlüsselbegriff nicht nur zum Verstehen der chinesischen Wirtschaft und Gesellschaft, sondern auch des Verhaltens chinesischer Mitarbeiter.

Der Begriff besagt, dass Entscheidungen zumeist von einem Netzwerk persönlicher Beziehungen mitbeeinflusst werden, die zwischen Menschen gewachsen sind – zum Beispiel, weil sie im selben Ort wohnten oder dieselbe Hochschule besuchten oder für dasselbe Unternehmen tätig waren (oder sind). Aufrechterhalten beziehungsweise stabilisiert werden diese Beziehungen durch wechselseitige Gefälligkeiten.

Und diese Gefälligkeiten auf Gegenseitigkeitsbasis zu verweigern, wird als eine unverzeihliche Beleidigung erfahren.

Das gilt es auch beim Thema Mitarbeiterbindung zu beachten. Chinesen erwarten von ihrem Arbeitgeber, dass er zu ihnen dieselbe emotionale Bindung eingeht, wie sie zu ihm.

Das heißt zum Beispiel, wenn sie sich für ihren Arbeitgeber stark engagieren, erwarten sie ein entsprechendes Engagement von ihm. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass sich diese Erwartung vor allem auf die Beziehung zu ihren unmittelbaren Vorgesetzten bezieht. Denn anders als bei Europäern, die häufig einem Arbeitgeber wegen dessen Firmenkultur oder ihrem Aufgabengebiet treu bleiben, macht sich die Loyalität chinesischer Mitarbeiter meist stark an ihrer persönlichen Beziehung zu ihren Vorgesetzten fest.

Deshalb passiert es auch nicht selten, dass mit einem Gruppenleiter dessen gesamtes Team das Unternehmen wechselt.

e. Auf die Beziehungsbalance achten Chinesen messen ihren beruflichen Erfolg stark an dem „Guanxi“-System, in das sie eingebunden sind. Deshalb sollten Unternehmen, wenn sie einen Angestellten befördern möchten, darauf achten: Welche Auswir-kungen hat dies auf seine Kollegen in seinem berufli-chen Umfeld?

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Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen befördert ein Teammitglied, während andere Teammitglieder, die ähnlich lange für das Unternehmen arbeiten und einen vergleichbaren Beitrag zu dessen Erfolg leisteten, nicht befördert werden. Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Letztere den Arbeitgeber wechseln. Denn für Chinesen stellt es einen Prestigeverlust dar, nicht befördert zu werden, wenn ein Kollege aufsteigt. Denn hierunter leidet im „Guanxi“-System ihr gesellschaftlicher Rang.

Deshalb sollten Unternehmen bei Beförderungen darauf achten, dass die Balance im Beziehungssystem gewahrt bleibt – zum Beispiel indem sie alle Teammitglieder zugleich befördern. Hierfür müssen nicht immer Stellen neu geschaffen oder besetzt werden. Oft genügt es, den NetzwerkPartnern neue, deren Inhaber aufwertende chinesische Job-Bezeichnungen zu verleihen – während die gebräuchlichen englischen Titel beibehalten werden. Das stellt häufig die Balance wieder her, sofern sich mit dem neuen chinesischen Titel der gesellschaftliche Status der betreffenden Person erhöht.

Kontakt Sabine Machwürth Geschäftsführerin

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL Dohrmanns Horst 19 D - 27374 Visselhövede Tel. Fax

+49 (0)4262 9312 0 +49 (0)4262 3812

info@mwteam.de www.mticonsultancy.com

Human Resource

Die Laut-Leise-Klischees

Warum introvertiert nicht langweilig bedeutet und extrovertiert nicht immer unterhaltsam ist

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er die Begriffe introvertiert oder extrovertiert hört, verbindet mit ihnen bestimmte Eigenschaften. Oft schneidet „introvertiert“ dabei schlechter ab: Intros wirken auf viele Extros einzelgängerisch, durchsetzungsschwach oder einfach wie langweilige graue Mäuse. Extrovertierte dagegen

verbinden viele Menschen bewusst oder unbewusst mit Eigenschaften wie Sozialkompetenz, Führungsstärke oder Herzlichkeit. In den letzten Jahren hat sich diese Wahrnehmung zum Glück zugunsten der Introvertierten verschoben. Das „Hochjubeln“ von IntroStärken ist zwar ein schöner Ausgleich,

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hat aber ebenfalls Verzerrungen zur Folge. Wahr ist: Intros wie Extros haben ihre jeweils eigenen Stärken, die ihnen Erfolg, Durchsetzungskraft und gute soziale Beziehungen ermöglichen. Sie haben aber auch ihre jeweils eigenen Hürden und Bedürfnisse, die sie zu den Persönlichkeiten machen, die sie sind.

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Human Resource

Introvertiert bedeutet wörtlich „nach innen gewandt“; extrovertiert heißt entsprechend „nach außen gewandt“.

Als C. G. Jung 1921 die beiden Persönlichkeitsmerkmale erstmals beschrieb, konnte er noch nicht ahnen, dass sich die Unterschiede zwischen den beiden Typen einmal mit Bezug auf biologische Eigenschaften beschreiben lassen würden. Er ging davon aus, dass die psychische Energie bei Intros nach innen und bei Extros nach außen fließt. Intro- und

haben Intros wichtige Stärken, die ihre lauten Mitmenschen nicht vorweisen können und um derentwillen sie sehr geschätzt werden, wenn die Extros erst einmal darauf aufmerksam geworden sind: Intros sind gute Planer, können intensiv und konzentriert zuhören, denken analytisch und strukturiert und verfügen über ein großes Einfühlungsvermögen. Intros sind Beobachter – und das ist leider oft auch ein Problem. Sie beobachten ihre Umwelt lieber, als auf sie zuzugehen. Viele Intros

wonnen haben. Das bedeutet jedoch nicht, dass ein Extro „lebendiger“ ist als ein Intro!

Ebenso heißt es nicht automatisch, dass Introvertierte ruhiger sind als Extrovertierte.

Selbst das Etikett „schüchtern“ hat absolut nichts mit Introversion zu tun. Schüchterne Menschen haben vor allem eins: Angst vor sozialen Kontakten. Sie fühlen sich Begegnungen mit anderen oft nicht gewachsen.

Diese Angst hat jedoch nichts mit dem Intro-Extro-Kontinuum zu tun: Sie kann beide Typen „heimsuchen“.

Nicht gleichartig, aber gleichwertig

extrovertiert werden heute nicht mehr als Gegensätze gesehen, die die Menschen in zwei Kategorien unterteilen. Vielmehr gelten die Merkmale als äußerste Punkte einer Persönlichkeitsskala. Jeder Mensch hat sowohl intro- als auch extrovertierte Eigenschaften, neigt aber meistens einer Ausprägung zu, wobei sich ein Grossteil der Menschen in einem gemäßigten mittleren Bereich befinden. Wer klar »in der Mitte« liegt, heißt in der Fachsprache übrigens ambi- oder zentrovertiert.

Sind wir nicht alle ein bisschen intro?

Gerade die leisen Menschen haben es nicht leicht in unserer lauten Welt. Besonders im Berufsleben haben introvertierte Menschen oft mit nicht typgerechten Arbeitsumgebungen zu kämpfen oder müssen sich die nötige Akzeptanz mit besonders viel Energie erarbeiten. Der Grund: Sie sind im sozialen Miteinander häufig zurückhaltend, fallen im Vergleich zu ihren lauten Extro-Kollegen weniger auf und werden leicht übergangen. Dabei

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schätzen daher die Zusammenarbeit mit Extros sehr, da diese mühelos Kontakte knüpfen, Small Talk halten und dabei auch noch jede Menge Spaß haben.

Warum Sport nicht immer fit und Meditation manchmal wahnsinnig macht Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das persönliche Energiemanagement. Intros und Extros ziehen aus unterschiedlichen Quellen Energie. Wer da per Autopilot von allgemeinen Empfehlungen ausgeht, liegt rein rechnerisch in der Hälfte der Fälle ziemlich schief! Ein extrovertierter Mensch erzeugt die von ihm benötigte Energie gewissermaßen wie ein Windrad: Er braucht zuerst die Impulse von außen, um sie herzustellen. Zweitens muss er in diesem Prozess selbst in Aktion sein und sich dynamisch „drehen“. Ein Intro ist dagegen wie ein Akku: Er lädt sich im Ruhezustand auf, ohne jegliche äußere Einflüsse und verzichtet in dieser Phase am liebsten auf Aktivitäten. Intros brauchen mehr Zeit, bis sie ihre Energie zurückge-

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Wichtig ist vor allem eins: Menschen sollten nicht nach dem Grad ihrer Intro- oder Extroversion bewertet werden. Beide Ausprägungen mit ihren Eigenheiten sind wichtig und wertvoll. Intros und Extros ergänzen einander und können sich gegenseitig helfen, ihre Perspektiven zu erweitern und neue Blickwinkel zu nutzen. Hier sind gegenseitige Toleranz und Wertschätzung angebracht. Leise Menschen, die im sozialen Miteinander zurückhaltend sind, gelten schnell als „unsozial“ – zu Unrecht. Introversion und Eigenschaften wie Freundlichkeit oder Interesse an Mitmenschen sind ganz unterschiedliche Bereiche der Persönlichkeit. Ebenso ist nicht jeder extrovertierte Mensch auch automatisch ein charismatischer Entertainer. Alle Menschen sind soziale Wesen. Sie brauchen einander und profitieren von unterschiedlichen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder. Extros bieten Intros etwas, was diese weniger haben: energische Impulse, spontanes Handeln, Motivation. Umgekehrt geben Intros ihren extrovertierten Zeitgenossen etwas, was in diesen nur schwach angelegt ist: z.B. kluges Innehalten, tiefe Beziehungen, Reflexion und ein offenes Ohr. Intros sind meist zuverlässig, konzentriert und substanzielle Gesprächspartner. Sie sind beharrlich, ruhig und können sich oft sehr gut in andere hineinversetzen. Innerhalb der Kommunikation strahlen Intros deshalb häufig eine Intensität und innere Präsenz aus, die Gesprächspartner wesentlich mehr beeindrucken können als die auffällige Präsenz eines Extros. Für ihre Gesprächspartner hat das angenehme Folgen: Intros können sich ganz auf sie einstellen und ihnen echte Aufmerksamkeit schenken – eine wertvolle Währung im sozialen Miteinander.

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Der typische extrovertierte Mensch …

•• regeneriert sich durch Kontakt mit anderen Menschen („Windrad“).

•• zieht Energie aus Unternehmungen und Austausch.

•• spricht und handelt oft spontan ohne nachzudenken – und klärt das eigene Denken beim Reden.

•• handelt lieber, anstatt lange zu beobachten.

•• findet Zeitdruck anstrengend und bevorzugt größere Zeitfenster zum Nachdenken oder vor einer Entscheidung.

•• arbeitet am liebsten gründlich und an einem Stück an einer Sache.

•• schätzt persönlichen Raum (wie z. B. eigenes Zimmer, räumlichen Abstand zu anderen Menschen in Gruppen).

•• hat aus seiner Sicht einige wenige Vertraute, die er Freunde nennt.

•• kommt durch Zeitdruck und Deadlines in Schwung und mag „schnelle Schnitte“.

•• findet Small Talk mühsam und oberflächlich, bevorzugt Gespräche mit Tiefgang und mit einer oder wenigen Personen.

•• arbeitet am liebsten abwechselnd an verschiedenen Projekten.

•• wartet gern darauf, dass andere die Initiative ergreifen und auf ihn zugehen.

•• braucht wenig persönlichen Raum.

•• braucht wenig äußere Anregungen.

•• hat aus seiner Sicht viele Freunde.

•• arbeitet gern allein oder mit einer anderen Person.

•• findet Small Talk anregend, unterhaltsam und initiiert neue Kontakte mit vielen Menschen.

•• ist schnell gelangweilt.

•• arbeitet gern gemeinsam mit anderen im Team.

besondere Bedürfnisse und Herausforderungen der beiden Persönlichkeitstypen.

Sie zu kennen ist wichtig, damit sie gerade in schwierigen Situationen nicht zu Komplikationen, Energieverschwendung oder Kommunikationsproblemen führen.

Zentrovertierte haben als Persönlichkeiten in der Mitte des Intro-Extro-Kontinuums einige Vorteile, die ihnen gleichzeitig Flexibilität und Stabilität ermöglichen.

Allerdings stehen sie in dieser mittleren und weniger spezifischen Position vor der Aufgabe, ihre individuellen und sozialen Bedürfnisse für sich persönlich auszubuchstabieren.

Und Sie? Sind Sie ein Intro, Extro oder vielleicht Zentro?

Machen Sie den Test: Unter http://www. intros-extros.com/online-test/ können Sie herausfinden, welcher Typ Mensch Sie sind.

•• lässt sich leicht stören.

•• beschäftigt sich gern mit eigenen Gedanken.

•• schätzt Akzeptanz der eigenen Person – das gibt ihm Sicherheit und mildert Selbstzweifel.

•• lässt sich leicht ablenken.

•• braucht Stimulation durch Menschen, Orte, Aktivitäten.

•• schätzt Zustimmung und positives Feedback zu dem, was er tut und bewirkt.

Der typische introvertierte Mensch …

•• regeneriert sich durch Ruhe und Alleinsein („Akku“).

•• braucht nach Unternehmungen und Austausch Zeit zum Ausruhen – am besten allein.

•• denkt am liebsten nach, bevor er redet oder handelt und redet erst, wenn der Inhalt durch Reflexion geprüft ist.

•• beobachtet viel, handelt entsprechend.

Es gibt Vorurteile und Stereotype, die das Bild von intro- und extrovertierten Persönlichkeiten prägen. Bei genauerem Hinsehen ergibt sich eine facettenreiche Vielfalt – und so manche Überraschung, weil die Unterschiede zwischen „Intros“ und „Extros“ in ganz anderen Bereichen liegen, als normalerweise angenommen wird. Weder Extroversion noch Introversion sind gut oder schlecht, besser oder schlechter. Beide Persönlichkeitsausprägungen sind Mischungen aus Vor- und Nachteilen, Stärken und Schwächen.

Sowohl intro- als auch extrovertierte Menschen haben aufgrund ihrer Persönlichkeitsausprägung besonders häufig bestimmte Stärken. Diese Stärken helfen im Umgang mit sich selbst und anderen, bei der Verfolgung von Zielen und der Gestaltung der eigenen Lebenswelt. Außerdem gibt es auch intro- und extrotypische Hürden. Diese Hürden verweisen auf

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Kontakt Dr. Sylvia C. Löhken Kommunikationsexpertin

textATRIUM Markt 7 D-53111 Bonn Tel.

+49 (0)228 336 75 32

info@intros-extros.com www.intros-extros.com

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Innovation und Emotion – Augmented Reality im B2B Präsentationskontext Kaufentscheidungen fallen leichter, wenn der Interessent ein Produkt vorher ausgiebig testen kann. Das gilt auch im B2B-Umfeld. Ist das nicht ohne weiteres möglich, kann Augmented Reality eine wertvolle Hilfe sein.

Zusammenspiel von Information und Emotion Um die eigenen Produkte erfolgreich zu vermarkten, genügt beispielsweise eine nüchterne Ansprache über Datenblätter oder Funktionsbeschreibungen nicht mehr. Diese Kommunikation mit Zahlen und Fakten zeichnet sich durch einen Mangel an Emotionalität aus. Wie im Endkundengeschäft resultieren aber auch im B2B-Umfeld Kaufentscheidungen immer öfter aus dem erfolgreichen Zusammenspiel von Information und Emotion. Im B2C setzt man dazu etwa auf Tryvertising: der Interessent soll durch das konkrete Erfahren, Angreifen und Ausprobieren einer Produktprobe überzeugt werden.

Im Geschäftskundenumfeld sind die Möglichkeiten aber begrenzt. Unternehmen

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beeindrucken auf Messen zwar gerne mit ihren realen Produkten: Riesige Heizungsanlagen, Turbinen, Spezialfahrzeuge oder auch Werkzeugmaschinen werden auf das Ausstellungsgelände verfrachtet, um sie dort den Entscheidern zu präsentieren. Doch wie lassen sich die Funktionsweisen und Vorzüge solch komplexer Hochtechnologie-Produkte auf einer Messe noch effektvoll vorführen, selber testen oder sinnvoll erklären? Augmented Reality (AR), eingebettet in die Produkt-Präsentation, macht auch diese Exponate persönlich erlebbar, sorgt für Involvement und unterstützt so die Kaufentscheidung.

AR verknüpft das konkrete Sehen, Berühren und Erfahren eines Produkts mit vielfältigen virtuellen Informations- und Interaktionsangeboten. Durch diese

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Möglichkeit, selbst sehr komplexe Produkte „eigenhändig“ ausprobieren zu können, wächst das Vertrauen in die Produkte des Herstellers.

Produktpräsentation digital unterstützen Augmented Reality heißt so viel wie „erweiterte Wirklichkeit“. Übertragen auf die Produkt-Präsentation heißt das, dass AR die optischen und haptischen Informationen, die der Kunden über das physische Produkt erhält, die aber noch nicht genügen, um ihn nachhaltig zu begeistern, durch eine digitale Ebene erweitert. Diese Ebene erschließt sich über eine spezielle AR-App auf einem Smartphone oder Tablet. Nach dem Start der App sieht der

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Betrachter auf dem Bildschirm ein Kamerabild des realen Produkts, etwa eines Exponats auf einer Messe. Auf der digitalen Ebene lassen sich dann beispielsweise zu einzelnen Bauteilen eines Produkts Detailinformationen einblenden, die Bauteile in der Ansicht vergrößert betrachten oder per Einbindung von Animationen verschiedene Perspektiven darstellen.

Darüber hinaus lässt sich der Nutzungskontext eines Produktes auf der digitalen Ebene abbilden: Eine freistehende Pumpe wird dann über das mobile Endgerät in eine virtuelle Maschinenstraße eingebettet und im Betrieb gezeigt. So lassen sich auch Geschichten erzählen, die den Kunden faszinieren. Oder es können mit einer Art Röntgenblick die verbauten, und unter der Außenhülle verborgenen Komponenten einer Anlage oder eines Fahrzeugs sichtbar gemacht werden, die für die Funktion und den Mehrwert wesentlich sind. (Abb. 1)

Technik – Optische Marker für digitale Inhalte Damit das mobile Endgerät den Abstand und die Perspektive zum Exponat ermitteln und die Inhalte der digitalen Ebene passgenau darüber blenden kann, stehen unterschiedliche Techniken zur Verfügung: Etwa das Marker-Tracking. Hier wird ein Marker auf dem Produkt angebracht, der so gestaltet ist, dass er aus jedem Blickwinkel unterschiedlich erscheint und gut von der Smartphone-Kamera erfasst werden kann. Hierfür lässt sich beispielsweise auch das Firmenlogo auf der Standfläche des Produkts speziell anpassen. Die Software erkennt diesen Marker und errechnet aus seiner momentanen Darstellung den Abstand des Betrachters sowie die genaue Ausrichtung des mobilen Endge-

(Abb 2) Kunde und Berater können sich direkt vor Ort nützliche Zusatzinformationen zur Funktionsweise einblenden lassen, oder das sinnvollste Prozessdesign besprechen.

rätes. Eine weitere Möglichkeit stellt die trackerlose AR mittels Gyroskop-Abfrage dar. Dabei ermittelt die App die Neigung des Geräts im Vergleich zu einer vorher definierten Ausgangslage.

Vielfältig anwendbar in der B2B-Kommunikation AR kann in einem Kundengespräch helfen, die technischen Informationen und die komplexen Zusammenhänge einfach und anschaulich zu visualisieren (Abb. 2). Sie kann aber noch mehr: Eine gut konzipierte Produktpräsentation mittels AR schafft echte Interaktion und damit Involvement. Via Smartphone und Tablet werden aus passiven Zuschauern oder Zuhörern aktiv Beteiligte, die die Präsentation mitgestalten. Beispielsweise lassen sich in einer Präsentation zu den Elementen einer Produktionsstraße auch kundenspezifische Informationen, etwa

Angaben zum individuellen Energieverbrauch, über einen Konfigurator erfassen, live verarbeiten und via AR einblenden – mit dem Ergebnis, dass die Relevanz des Präsentierten für den Kunden enorm zunimmt. Produktpräsentationen mit AR fokussieren nicht das ganze Leistungsspektrum, sondern das einzelne Produkt.

Ob nun selbsterklärend oder moderiert, für Einzel- oder Gruppenpräsentationen, lässt sich diese Präsentationsform daher hervorragend in eine größer Inszenierung von Präsentationsinhalten einbinden: etwa bei Messeständen, in Showrooms, Unternehmensmuseen, aber auch unterwegs auf Road Shows.

Kontakt Alexander Stendel Geschäftsführer

zweimaleins GmbH Elbestrasse 28/29 D-12045 Berlin Tel.

(Abb 1) Kunde und Berater können sich direkt vor Ort nützliche Zusatzinformationen mobil auf einem Tablet anzeigen lassen.

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Output statt Input „Resultate, Resultate, Resultate!“ – Die Botschaft, die auf der FührungskräfteKonferenz ausgerufen wurde, war eindeutig: es mussten – richtig – Resultate her und zwar schnell.

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ommt Ihnen dieser Ruf nach Resultaten bekannt vor? Haben Sie als CEO auch schon häufig vergeblich versucht, Ihre Mannschaft davon zu überzeugen, dass es auf Ergebnisse ankommt und nicht so sehr auf das Verfahren, das zu diesen Ergebnissen führt? Haben Sie auch schon allzu häufig erlebt, dass Ihr Appell im Vakuum verhalte? Dann sind Sie in bester Gesellschaft, denn wieder einmal geht es nicht so sehr um die Erkenntnis, sondern um die Realisierung dessen, was mit der Erkenntnis verbunden ist.

1 Organisationsgestaltung Fragen Sie bei nächster Gelegenheit Ihre Mitarbeiter einmal, wofür sie verantwortlich sind. Die Frage „Wofür sind Sie bei uns verantwortlich?“ führt regelhaft zu überraschenden Dialogen. Viele Mitarbeiter werden zunächst einmal darüber berichten, was sie den ganzen Tag und das ganze Jahr über tun und sie werden sich schwer damit tun, die tatsächliche Verantwortung herauszukristallisieren. Der Dialog darüber lohnt, denn entweder wurde dem Mitarbeiter seine Verantwortung in der Vergangenheit verdeutlicht und er hat sie nicht für sich reklamiert, oder dem Mitarbeiter wurde seine Verantwortung nicht hinreichend verdeutlicht, was einen weiteren Gesprächsbedarf anzeigt.

2 Führungsgespräche „Welche Resultate haben sie seit unserem letzten Gespräch erzielt?“ – Dies ist eine Frage, die, regelhaft gestellt, den Fokus auf Ergebnisse lenkt und die Zeit spart, denn der Prozess, der zu den Resultaten geführt hat, ist im Nachhinein meist wenig relevant. Einzige Ausnahme: Sollen Verhaltensänderungen bewirkt werden, ist bereits jegliche vielversprechende Aktivität in diese Richtung zu würdigen.

3 Bewerbungen Ergeht sich der Bewerber in langatmigen Ausführungen darüber, was er in der Vergangenheit getan hat oder fokussiert er sich darauf, was er in der Vergangenheit bewirkt hat? Stehen also Aktivitäten oder

Resultate im Vordergrund? Manches Bewerbungsgespräch kann man auf diese Weise drastisch abkürzen, manches kann man sich gar sparen.

richtigen Aktivitäten zu unternehmen, um den Weg zu diesem Ziel bestmöglich zu gehen. In der Gegenwart gestalten wir die Zukunft. Insofern sind die richtigen Handlungen sehr wohl entscheidend.

4 „Rückwärts rechnen“ Wenn Sie im Augenblick eine Initiative im Unternehmen laufen haben, die sich darauf fokussiert, ihre Abläufe, ihre Prozesse zu verbessern, wirken Sie unbedingt darauf hin, dass jeglicher Prozess stets vom Ende her betrachtet wird, bevor sich die Mannschaft darüber Gedanken macht, welche Aktivitäten in dem Prozess erforderlich sind. Dies ist eines der wirkungsvollsten Hilfsmittel in unseren Beratungsprojekten zur wachstumsorientierten Gestaltung von Geschäftsprozessen: Welches Resultat soll der Prozess erzielen? Was benötigt der Prozess, um starten zu können? Welches ist der kürzeste Weg zum Ergebnis? Sie meinen, das sei selbstverständlich? Mitnichten!

Denken Sie bei aller Resultatsorientierung an eines: das Wort „Resultat“ beinhaltet das Wort „Tat“. Wenn ein Ziel einmal festgelegt ist, kommt es darauf an, die

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Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 87 März 2014: CEO-Pflichtappell: «Output statt Input»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

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Der Kunde der Zukunft ist über 50: Wie Unternehmen die Chancen der gesellschaftlichen Alterung nutzen können

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chreckgespenst „50plus“: Der Begriff „Demografischer Wandel“ ist in aller Munde, das Thema „Ältere Generationen“ hat Hochkonjunktur. Doch während Medien und Politik bereits seit Jahren hochgradig sensibilisiert sind, ist das Thema für Unternehmen wie Verkäufer anschei-

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nend immer noch ein blinder Fleck. Vor wenigen Jahrzehnten war es tatsächlich so, dass ältere Menschen lediglich eine „aussterbende“ Konsumentengruppe waren – der Kampf um die mit reichlich finanziellen Mitteln ausgestatteten Jungen erschien wesentlich lukrativer.

In den Köpfen der Produktentwickler,

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Marketingverantwortlichen und Vertriebsleiter herrscht auch jetzt noch der Jugendwahn: Die idealen Klienten sind schön, jung und erfolgreich. Nicht alt, grauhaarig und in Rente. Stopp! Diese Haltung ist nicht nur diskriminierend, sondern schlichtweg dumm. Denn die älter werdende Gesellschaft birgt in

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wirtschaftlicher Hinsicht einen Megatrend, den Unternehmen weder steuern noch beeinflussen, wohl aber für ihren Erfolg nutzen können.

Was fällt Ihnen auf, wenn Sie sich auf Ihrem Weg durch die Stadt aufmerksam umschauen? Wahrscheinlich werden Ihnen deutlich mehr ältere Menschen mit einer Gehhilfe als junge Mütter mit Kinderwagen begegnen. Es sei denn Sie stehen selbst kurz davor, Vater oder Mutter zu werden – das mag die Wahrnehmung schon mal ein wenig verzerren. Tatsache ist, in Deutschland werden mehr Rollatoren als BobbyCars verkauft, die Gesellschaft wird immer älter. Der Anteil der über 65-Jährigen an der Gesamtbevölkerung vervierfachte sich zwischen 1971 und 2010 von 5 Prozent auf 20 Prozent. Bis zur Jahrhundertmitte werden gut 33 Prozent der Bevölkerung 65 Jahre und älter sein. Somit wird Deutschland bereits im Jahr 2015 die älteste Bevölkerung Europas haben.

wie die jüngere oder mittlere Altersgeneration. Sie wollen nicht mehr in einem Altenheim oder einem als „Rentnerkolonie“ bekannten Stadtviertel leben, fern ab von jeglichen Freizeitangeboten. Sie gehen zu Konzerten, ins Kino und zur Kosmetikerin. Sie bleiben ihrer Bank nicht mehr aus Tradition treu, sondern feilschen um jedes Prozent bei der Geldanlage, kaufen sich PC, Tablet und Smartphone und erfüllen sich den Traum von einer Weltreise.

Die meisten der jungen Alten entsprechen nicht mehr dem in die Jahre gekommenen Bild der senilen Greise, die den Großteil ihrer Zeit in den Wartezimmern von Arzt-

praxen verbringen, über die alten Zeiten reden und lediglich eine karge Rente zum Leben haben. Die Junggebliebenen wollen nicht mehr als „Senioren“ oder „Best Ager“ bezeichnet werden – sie sind vielmehr „Fun Ager“, die mitten im Leben stehen und es in vollen Zügen genießen.

Mit Inkontinenzprodukten, Blasentee, Stützstrümpfen, Treppenliften und Kaffeefahrten wollen sie auf keinen Fall in Verbindung gebracht werden. Sie sind alles andere als unbeholfene, unmündige Menschen, denen man über die Straße helfen muss. Sie sind nicht faul und leben nicht auf Kosten anderer – im Gegenteil.

Sie greifen als „Business-Angels“ jungen Start-ups finanziell unter die Arme und unterstützen sie mit ihrer umfangreichen beruflichen Erfahrung, geben selbst Kurse zum Umgang mit dem iPad für Ältere oder erfüllen sich den Traum von einem eigenen Bioladen, dessen Produkte sie auch über das Internet verkaufen.

Weg mit den Klischees: Die Alten sind die Kundengruppe der Zukunft!

Was gestern gut gegangen ist, wird auch morgen funktionieren: In diesem Sinne glauben viele Unternehmen immer noch, dass sie an ihren altbewährten Marketingund Vertriebskonzepten nichts ändern müssen, um ältere Kunden zu halten und neue zu gewinnen. Die Realität sieht

Spannungsfeld Demografie – die größte unternehmerische Herausforderung Es wird von „Altlasten“ oder „Rentnerschwemme“ gesprochen, die der jüngeren Generation mit ihren überzogenen Ansprüchen in Zukunft auf der Tasche liegen. Wenn Sie die Bezeichnung „Alte“ hören, sehen Sie wahrscheinlich Ihre Großeltern vor Ihrem geistigen Auge.

Doch die „Alten“ von heute sind anders: Sie wollen genauso behandelt werden

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jedoch anders aus, denn ältere Kunden kaufen heute gänzlich anders als früher und auch völlig anders als junge Kunden.

Unternehmen, die sich darauf einstellen, können sich ihre zukünftige Wettbewerbsfähigkeit sichern. Alle anderen, die nach wie vor glauben, dass bei den Alten „nichts mehr zu holen“ ist, werden schon bald das Nachsehen haben. Auf Grund der hohen Lebenserwartung gehört die heutige „Generation 50plus“ noch lange nicht zum alten Eisen.

•• Wer heute 50-Jährige als Kunden gewinnt, kann mehr als 30 Jahre gute Geschäfte mit ihnen machen.

•• Die Generation 50plus ist die reichste und einzige wachsende Bevölkerungsund Kundengruppe: Ihre jährliche Kaufkraft beträgt 720 Milliarden Euro.

•• Jeder zweite Euro, der privat ausgegeben wird, stammt aus dem Portemonnaie der über 50-Jährigen.

•• Die Generation 50plus besitzt 50 Prozent des verfügbaren Einkommens und 75 Prozent aller Vermögenswerte.

•• Die meisten Neuwagen werden von den 70- bis 79-Jährigen gekauft.

Die „Alten“ von heute haben nichts mehr gemein mit den schlecht informierten Omas und Opas von früher, die zum Graus vieler Verkäufer und Berater eigentlich nur plaudern und gar nichts kaufen wollten. Die älteren Semester wissen um ihre Macht als Konsumenten und machen zunehmend Gebrauch davon. Sie sind umfassend informiert, wissen genau was sie wollen, sind kri-

tisch und anspruchsvoll. Sie blicken auf viele Jahrzehnte Konsumerfahrung zurück. Da kann die Verkaufserfahrung eines vielleicht gerade 30-Jährigen nicht mithalten. Um den Bedürfnissen dieser unglaublich attraktiven Kunden gerecht zu werden, empfiehlt es sich, dass Unternehmen ihre Verkäufer für ein altersgerechtes Verhalten sensibilisieren und immer wieder schulen, denn die Kaufmotive ändern sich. Konzepte, die früher richtig waren und junge Menschen überzeugen, verfehlen bei Älteren ihre Wirkung. Ältere Menschen möchten keine Seniorenrabatte, -Teller und -Veranstaltungen mehr. Sie suchen Integration, nicht Ausgrenzung. Sie wollen akzeptiert, umworben und überzeugt werden. Entscheidend für den Verkaufserfolg ist vor allem eine ehrliche Grundhaltung; die „Generation 50plus“ legt größten Wert auf Respekt und Wertschätzung. In der Praxis heißt das, dass einem ungeduldigen Verkäufer in der Mobilfunkabteilung auf keinen Fall ein Satz wie „Ich habe genau das Richtige für Sie – wir haben hier zwei tolle Seniorenhandys mit extra große Tasten und einfach programmierbarer Notruffunktion“ rausrutschen sollte, wenn ein technisch interessierter 60-Jähriger sich nach dem neuen Flaggschiff auf dem Smartphone-Markt erkundigt.

Wie die „Alten“ wirklich ticken: Tipps für Ihren Unternehmenserfolg Es gibt ältere Menschen, die ein Restaurant schon deshalb nicht betreten, weil auf der Speisekarte am Eingang ein Seniorenteller angeboten wird. Warum können die angebotenen Gerichte nicht als halbe Portionen oder klein, mittel und groß bezeichnet werden? Die Herausforderung besteht darin, für ältere Menschen Produkte und Dienstleistungen anzubieten, ohne dass ihnen das Seniorenetikett anhaftet. „Greifen Sie zu! Dieser Flachbildfernseher mit 3D-Funktion ist ein Supermega-Sonderangebot, das ich Ihnen nur heute machen kann!“ Für eine teure Anschaffung planen ältere Menschen gerne genügend Zeit ein, um umfassend online wie offline zu recherchieren und Preise zu vergleichen. Entsprechend sollten Verkäufer darauf geschult sein, dass ältere Kunden

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von ihnen als Berater einen ruhigen Einkauf ohne Zeitdruck erwarten. Wer als Verkäufer dennoch immer wieder auf die Uhr schaut und beim Anblick eines potenziellen Klienten Mitte 20 mit den Worten „Moment, ich muss hier mal kurz einspringen …“ verschwindet, ist durchgefallen. Neben der ausführlichen Beratung sind vor allem die vermeintlichen Kleinigkeiten entscheidend: Ältere Menschen lieben es, aufmerksam behandelt zu werden. Öffnen Sie Ihnen also beim Betreten des Geschäfts oder Gebäudes die Türe, bieten Sie ihnen ein Getränk an, wenn sie einen Moment warten müssen. Als Stammkunde schätzen sie es zudem, mit Namen begrüßt zu werden. Zeigen Sie, dass Sie sich um sie bemühen und dass Ihnen das Wohlergehen Ihrer Kunden am Herzen liegt.

Mit den folgenden Tipps können Sie bei den Kunden der Generation 50plus punkten: •• Begleiten statt weiterleiten: Ältere Kunden schätzen eine persönliche Betreuung von Beginn bis zum Abschluss des Verkaufgesprächs. Lassen Sie sie daher niemals mit der Ware in der Hand und den Worten „Die Kasse ist da hinten!“ stehen, sondern begleiten Sie sie persönlich dort hin und übernehmen Sie die Zahlungsabwicklung.

•• Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen lesbare Namensschilder tragen! Ihre älteren Kunden möchten wissen, mit wem sie es zu tun haben.

•• Beratung muss klar und verständlich sein: Auch wenn die Alten von heute mitten im Leben stehen – wenn ein Verkäufer mit Anglizismen nur so um sich wirft, kann das schlimmstenfalls als nicht wieder gutzumachende Respektlosigkeit empfunden werden und zum Kaufabbruch führen.

•• Sprechen Sie Ihre Stammkunden mit Namen an und achten Sie darauf, dass diese auch in E-Mails und Postsendungen richtig geschrieben sind.

Ein 25-Jähriger mag vielleicht darüber hinwegsehen, wenn sein Sportverein ihn seit Jahren wahlweise mit falschgeschriebenem Namen oder Anschrift adressiert – für die Generation 50plus kann diese Achtlosigkeit Grund genug sein, die Mitgliedschaft zu kündigen und zur Konkurrenz zu wechseln.

Fazit: Die Kunden der Generation 50plus sind bei weitem nicht „alt und doof“, ebenso wenig sind sie im Bezug auf ihre Käufe traditionsgebunden.

Wenn sie sich schlecht behandelt fühlen, wechseln sie ihre Bank, ihr Autohaus, ihre Boutique oder ihren Herrenausstatter, selbst wenn sie dort jahrelang Stammkunde waren. Unternehmen können dem vorbeugen, indem sie ihre Mitarbeiter auf den Umgang mit älteren Kunden gezielt trainieren. Gefragt ist vor allem ein Sprach- und Verkaufsverhalten, das die älteren Menschen ernst nimmt und sie respektvoll behandelt. Noch ein wichtiger Punkt: Viele ältere Kunden freuen sich über eine

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Altersähnlichkeit bei ihren Gesprächspartnern. Die Vertrauensbildung zu einem vergleichbar alten Berater und Verkäufer verläuft in der Regel schneller. Der Kunde hat dann das Gefühl, dass sein Gegenüber ihn und seine Probleme besser versteht, weil er oder sie sich in der gleichen Situation befindet.

So sind ältere Kunden häufig unsicher, wenn sie sich beispielsweise ein neues technisches Gerät kaufen wollen, etwa ein Navigationssystem oder einen Tablet-PC, da sie fürchten, von jungen Verkäufern belächelt zu werden. Bei einem gleichaltrigen Berater hätten sie wesentlich weniger Scheu, die Fragen zu stellen, die ihnen wirklich auf den Nägeln brennen. Hier werden sie sicher nicht ausgelacht, wenn sie zum Beispiel fragen, wie das eigentlich mit „diesem App Store“ funktioniert. „Das war für mich zuerst auch ein Buch mit sieben Siegeln. Aber so schwierig ist es gar nicht, ich zeige es Ihnen gerne. Wenn Sie danach noch Fragen haben, können Sie jederzeit anrufen und ich helfe Ihnen.“ Es sind solche sympathischen Antworten, das richtige Verständnis und ein zuvorkommender Service, die sich ältere Kunden heute wünschen.

Kontakt Helmut Muthers Autor Redner

MUTHERS INSTITUT für Strategisches Chancen-Management Schlossstr. 18 D-53773 Hennef Tel. Fax

+49 (0)2242 9158 752 +49 (0)2242 8741 799

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Lasst uns ‘mal zusammensetzen – Nein, danke.

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enn wir einmal in unsere Kalender schauen, werden wir feststellen, dass ein großer Teil unserer Zeit mit Meetings verschwendet wird, deren Ergebnis mitunter durchaus fragwürdig ist. Genauer: Es ist fraglich, ob die eingesetzte Zeit, die das Meeting beansprucht, im richtigen Verhältnis zu den erzielten Resultaten stehen wird.

Viel ist bereits geschrieben worden über die Ineffizienz von Meetings, die zu hohe Anzahl von Meetings, es wurde geschrieben darüber, wie Meetings effizienter und

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idealerweise effektiver gestaltet werden können. Seltener wurde aber nachgedacht über die Ursache für Meetings und den anscheinend doch trotz aller Warnungen immer noch wachsenden Meeting-Aufwand.

Häufig beginnt die Ursache für miserable Meetings bereits in der Einstellung der Beteiligten, die sich wiederum in der Sprache ausdrückt. „Das ist ein interessantes Thema, lasst uns dazu einmal zusammensetzen.“ – Ein katastrophaler Staat für ein Meeting. Ich persönlich

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versuche grundsätzlich, schnellstens das Weite zu suchen, wenn man sich „‘mal zusammensetzen“ will. Wenn ich ein solches „Zusammensetzen-“ Meeting schon nicht verhindern kann, will ich wenigstens nicht teilnehmen müssen. Erfahrungsgemäß kommt nämlich nichts dabei heraus. Überdies ist nicht jedes Thema, das interessant ist, auch wichtig. Zu häufig werden Meetings einberufen, weil ein interessanter Gedanke auf den Tisch gebracht wurde, der in der Tat spannend

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zu reflektieren ist. Die Frage, die sich regelhaft stellt, ist aber, inwiefern dieser Gedanke sich auch mit den Prioritäten deckt, die das Unternehmen ausgerufen hat. Ist es nur ein interessanter Gedanke, oder lohnt es sich auch, diesen Gedanken weiter zu verfolgen, in ihn eines unserer höchsten Güter zu investieren, nämlich Zeit? Hat ein Unternehmen natürlich keine Prioritäten ausgerufen, darf es sich auch nicht darüber beklagen, dass jeder interessante Gedanke wichtig sein könnte. Es fehlt das Prioritätsraster.

Damit wären wir bei einer ersten Ursache für Meetingitis angelangt: Fehlende beziehungsweise mangelhaft kommunizierte Prioritäten des Unternehmens. Hier ist selbstverständlich eindeutig die Unternehmensführung gefordert. Es genügt eben nicht, die Prioritäten im eigenen Kopf präsent zu haben und es genügt auch nicht, sie innerhalb der Unternehmensführung glasklar miteinander abgestimmt zu haben. Nicht einmal genügt es, diese Prioritäten an die Mannschaft kommuniziert zu haben, denn Missverständnisse sind üblicherweise möglich.

Die Frage ist, ob die Mitarbeiter die Prioritäten auch verstanden haben und ob die Mitarbeiter in der Lage sind, diese Prioritäten auf ihr eigenes Wirkfeld zu übersetzen. Wird dies nicht überprüft, kann eines der Resultate eine überschäumende Anzahl von Meetings sein.

Eine der nächsten Ursachen für eine Meetingflut ist die des mangelnden Ziels. Damit meine ich nicht allein das jeweilige Ziel eines Meetings, das es selbst verständlich auch im Vorfeld zu definieren gilt, sondern ich meine vielmehr ein mangelndes Bild über den erstrebenswerten Zielzustand, zu dessen Erreichen das Meeting beitragen soll. Schließlich ist ein Meeting nur ein Baustein, um etwas zu erreichen. Wird inzwischen allgemein bereits intensiver über den Zweck eines Meetings, also den Grund für das Meeting, nachgedacht und werden inzwischen bei gut geführten Meetings bereits im Vorfeld Ziele für das Meeting an die Teilnehmer versendet, mangelt es häufig noch an einer klaren Planung hin zu dem erstrebenswerten Zielzustand.

Zielklarheit ist also eine wesentliche weitere Ursache für überflüssige Meetings.

Die Frage ist nicht so sehr: „Was wollen

wir mit diesem Meeting erreichen?“, sondern die Frage muss vielmehr lauten: „Welchen exakten Beitrag leistet dieses Meeting im Hinblick auf unseren erstrebenswerten Zielzustand?“ Um diese Frage zu beantworten, ist es aber erforderlich, den erstrebenswerten Zielzustand erst einmal zu beschreiben und mit den Beteiligten Einigkeit darüber zu erlangen. Wenn dies erreicht ist, sind drei Dinge auf einmal erledigt: •• es besteht Zielklarheit bei den Beteiligten •• da alle Beteiligten sich haben einbringen können, ist eine weitere Überzeugungsarbeit nicht erforderlich und •• es besteht eine Entscheidungshilfe, wie der kürzeste Weg von heute hin zu dem erstrebenswerten Zielzustand ist.

Lassen wir Einstein und Heisenberg einmal außen vor, besteht die kürzeste Verbindung zwischen zwei Punkten immer noch in einer Geraden. Ist der erstrebenswerte Zielzustand einmal beschrieben, kann der kürzeste Weg von heute zu diesem Zustand definiert werden. Auch dies spart Meetings.

Hier ist ein Raster, das Ihnen dabei helfen soll, die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit zu stärken. Fragen Sie sich: •• zu welchem Ziel trägt das Meeting bei?

•• ist dieses Ziel kompatibel mit den ausgerufenen Prioritäten?

- wenn nein: ist dieses Ziel so wichtig, dass von den verabredeten Prioritäten abgewichen werden soll?

- wenn nein: Meeting streichen - wenn ja: ist das Meeting tatsächlich notwendig, oder gibt es eine andere Form der Zusammenarbeit, die sich besser eignen würde?

•• falls das Meeting tatsächlich notwendig ist: Muss ich dabei sein?

•• falls ich dabei sein muss: wie kann ich mich am effizientesten einbringen und meine Zeit schützen?

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Selbst dann, wenn ein Thema so wichtig ist, dass eine Zusammenarbeit in Form eines Meetings naheliegt, gilt es, Alternativen zu überlegen: ist eine Telefonkonferenz hilfreich? Macht eine Videokonferenz Sinn? Gibt es Dinge, die unabhängig voneinander erarbeitet werden können?

Muss es tatsächlich eine so große Gruppe sein? Können Dinge so vorbereitet werden, dass das ursprünglich angedachte Meeting drastisch verkürzt werden kann?

Handelt es sich um ein Information-, Diskussions- oder ein Entscheidungs-Meeting? Diese Unterscheidung determiniert nicht nur den Grad der Vorbereitung, sondern auch den Teilnehmerkreis.

Gerade die heute durch moderne Technologie möglichen Alternativen zu Meetings sollen überdacht werden. Nicht selten wird auf ineffektive Telekonferenzen geschimpft, es wird darüber Klage geführt, dass Videokonferenzen nicht wirksam genug seien. Meine Beobachtung ist, dass dieses Wehklagen meist darin begründet ist, dass nicht genügend Übung und nicht genügend Disziplin besteht. Eine gut geführte Telefonkonferenz ist ebenso wertvoll, wie ein gut geführtes Meeting – alles zu seiner Zeit.

Eines ist aber besonders wichtig: wenn es das nächste Mal heißt „lasst uns ‘mal zusammensetzen“, fliehen Sie.

Quellenangabe: -- Prof. Dr. Guido Quelle: Mandat Growthletter® Nr. 88 April 2014: Strategie & Führung, «Lasst uns ‘mal zusammensetzen – Nein, danke.»

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von «Profitabel wachsen» Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Straße 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0)231 9742 390 +49 (0)231 9742 389

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

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Integrierte Kommunikation für den B2B-Launch Die Kommunikation im Business-to-Business-Bereich sieht sich vor etlichen Herausforderungen: ein hochdynamischer Markt, eine (Fach-)medienlandschaft im Umbruch, ein immer stärkerer Kommunikationswettbewerb mit den Marktteilnehmern.

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rüher mochte es ausreichen, eine Pressemeldung zu verschicken, um für ein neues Produkt hohe Sichtbarkeit in den Fachmedien zu erzielen.

Heute werden per E-Mail täglich Tausende Launch-Pressemeldungen versandt, es wird ständig gebloggt, getwittert, geworben, Empfänger werden von Newslettern fast erschlagen, die alte Rollenverteilung zwischen Medienvertretern und -konsumenten löst sich durch die Social Media auf, und beide leiden unter einem generellen „Information Overload“.

Heute ist es für Unternehmen wichtiger denn je, ein einheitliches, konsistentes und abgestimmtes Bild nach Innen und nach Außen abzugeben. Für solch einen Ansatz hat sich der Begriff der „Integrierten Kommunikation“ etabliert. Moderne, integrierte Kommunikation bemüht sich, die klassischen Defizite in der Kommunikationspraxis auszuräumen: etwa wenn die eigenen Mitarbeiter nicht rechtzeitig über geplante Kommunikationsmaßnahmen informiert werden, wenn sich

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die eigenen Abteilungen untereinander nicht ausreichend verständigen, wenn Führungsebene oder Zentrale die Inhalte und Kommunikationsformen nicht nach unten weitergeben oder wenn Details – wie etwa schon die Preise eines Produkts – über verschiedene Kommunikationsinstrumente wie PR, Werbung und interne Kommunikation hinweg inkonsistent sind.

Im deutschsprachigen Raum ist die Forschung zur integrierten Kommunikation von Protagonisten wie Manfred Bruhn, Franz-Rudolf Esch oder Ansgar Zerfaß geprägt. Anders als bei den Wissenschaftlern aus dem angloamerikanischen Raum rückt im deutschsprachigen Diskurs oft die Frage nach der praktischen Gestaltung der Kommunikationsmittel in den Vordergrund. Manfred Bruhn, Professor für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel, interessiert in einer jüngeren Arbeit sogar ausdrücklich das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und seinem Dienstleister: „Die Zusammenarbeit mit

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Agenturen bei der integrierten Kommunikation: Anforderungen, Umsetzung und empirische Befunde aus Unternehmenssicht“, Wiesbaden 2010.

Bruhn, der Integrierte Kommunikation als Managementprozess versteht, definiert sie so: „Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und der externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen beziehungsweise ein Bezugsobjekt des Unternehmens zu vermitteln.“ (Manfred Bruhn: Unternehmens- und Marketingkommunikation.

Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, München 2005).

Die Integration der Kommunikationsinstrumente findet dabei auf drei Ebenen statt: als inhaltliche, als formale und als zeitliche Integration. Inhaltliche Integration hat einen langfristigen Zeithorizont und erfordert, dass Unternehmen über ihre Zielsetzung sehr genaue Aussagen treffen, um der Informationsüberlastung entgegenzuwirken. Bei der formalen Integration spielt das Corporate Design eine zentrale Rolle, hier geht es um Themen

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wie Schrifttypen, größen und -farben, die konsistent sein müssen: über Mediawerbung, Verkaufsförderung, Interne Kommunikation, Direkt-Marketing und Sponsoring hinweg. Die dritte Dimension der Integrierten Kommunikation ist die Zeit. Zeitliche Integration verlangt die kurz- bis mittelfristige Abstimmung und Koordinierung der diversen Kommunikationsmaßnahmen, während und nach Kampagnen sowie in Planungsphasen.

Wie sich die Prinzipien der Integrierten Kommunikation im Business-to-BusinessBereich praktisch anwenden lassen, wird klar, wenn man sich die Aufgaben vergegenwärtigt, die ein Unternehmen beim Launch eines neuen Produkts zu bewältigen hat. Die erste Regel: je früher alle relevanten Mitarbeiter und Abteilungen im Unternehmen miteinander sprechen, sich austauschen und abstimmen, umso

besser. Schon in einer frühen Phase sind darum regelmäßige Meetings zwischen Produktmarketing, Produktmanagement und Produktentwicklung sinnvoll. In diesen Meetings geht es bereits darum, die Kommunikation auf eine einheitliche Grundlage zu stellen. Ein gemeinsam verfasstes und abgestimmtes Fact Sheet kann dabei helfen, die Basis für eine wirklich konsistente Kommunikation zu schaffen. Mitunter ist auch ein Workshop hilfreich, bei dem Marketing, Vertrieb und Produktmanagement gemeinsam den Namen für das zu launchende Produkt entwickeln. Wenn das Produkt dann einen Namen hat und wenn die Produktentwicklung einen Fertigstellungstermin

nennen kann, ist es an der Zeit, alle Mitarbeiter im Unternehmen zu informieren. Je nach Bedeutung des neuen Produkts kann auch eine größere interne Kick-off-Veranstaltung deutlich vor dem eigentlichen Launchtermin geboten sein.

Hier wird den eigenen Mitarbeitern dann das Produkt vorgestellt, sein Nutzen für die Kunden erläutert, seine Positionierung im Marktumfeld vermittelt, und falls möglich, auch schon ein konkreter Launchtermin kommuniziert.

Dann geht es daran, die konkrete Kommunikationsstrategie nach Außen zu planen. Das grundlegende Ziel Integrierter Kommunikation bei einer Launchkampagne ist es, über alle Medien und Kontaktkanäle hinweg mit einer einheitlichen, konsistenten Botschaft aufzutreten. Oft geht es dabei um drei zentrale Ziele: eine hohe Sichtbarkeit für das neue Produkt zu schaffen, durch Dialog- und Click-toAction-Elemente eine hohe Nachfrage anzustoßen und so letztlich die erfolgsentscheidenden Leads für den Vertrieb zu generieren. Zur Ausgestaltung der Launchkampagne ist es nötig, Design und Bilderwelt für das Produkt zu definieren, On- und Offline-Werbung zu gestalten – etwa Printanzeigen mit integriertem QR-Code oder Online-Banner mit Tracking-Links –, eine Produktwebsite zu schaffen, ggf. auch eine eigene Microsite oder spezielle Landing Pages, Produktvideos zu produzieren, Whitepaper zu erstellen, PR-Maßnahmen vorzubereiten wie Pressemeldungen, Fachberichte oder Journalisteninterviews und auch Vorträge auf thematisch relevanten Messen oder Kongressen zu organisieren.

Integrierte Kommunikation verlangt immer auch eine zeitliche Koordination aller Maßnahmen. Unerlässlich ist dieses genaue Timing auch am Launchtag selbst. Natürlich kann man die wichtigsten Journalisten und Multiplikatoren auch schon vor dem eigentlichen Launchtag exklusiv informieren – mit der Bitte eine Sperrfrist einzuhalten –, aber am eigentlichen Tag des Produktlaunchs sollten doch als allererstes die Bestandskunden per E-Mail über die Verfügbarkeit eines neuen Produkts informiert werden. Die aktualisierte Produktseite, die Microsite und die Landing Pages müssen dann freigeschaltet und die Abonnenten des Firmennewsletters informiert werden.

interview Magazin, Herbst 2014

Anschließend sollte die PR-Agentur die Pressemeldung an den gesamten Medienverteiler verschicken. Wenn das Unternehmen in sozialen Medien aktiv ist, ist es jetzt soweit, auch diese Kanäle einzusetzen und den Produktlaunch auf Facebook, Twitter, Xing, LinkedIn oder dem eigenen Blog zu kommunizieren.

Spätestens im Laufe der nächsten Tage sollten nun die Online-Banner auf relevanten Websites geschaltet sein, und die Werbeanzeigen und Advertorials sollten in den nächstmöglichen Ausgaben der Printtitel erscheinen.

Das Marketing-Controlling kann sich nun zuvor definierter Key Performance Indicators (KPI) bedienen, um die Ergebnisse der Launchkampagne zu messen.

Dies können die Zugriffe auf die Landing Page sein, die Zahl der Zuschauer für das Produktvideo auf Microsite und Youtube oder – noch konkreter – die Zahl der qualifizierten Leads, die das Marketing im Zuge der Launchkampagne an den Vertrieb übergeben kann. Letztlich sind immer die qualifizierten Leads die Währung, an der sich das Marketing in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens messen lassen muss. Die Erfahrungen der Praxis bestätigen, was die Theorie der Integrierten Kommunikation von Manfred Bruhn prognostiziert: eine integrierte, abgestimmte und zeitlich genau koordinierte Kommunikation führt ein Unternehmen zum Erfolg – bei seinen Kommunikationszielen und beim Umsatz.

Kontakt Marco Pfohl Agenturleiter

Möller Horcher Public Relations GmbH Ludwigstr. 74 D- 63067 Offenbach Tel. Fax

+49 (0)69 8090 96 56 +49 (0)69 8090 96 59

marco.pfohl@moeller-horcher.de www.moeller-horcher.de

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Management / Marketing

Mit Wertschätzung wirksamer führen Werte wie Achtsamkeit, Vertrauen und Ehrlichkeit eignen sich als wichtige Richtschnur für Führungskräfte. Petra Klein, Geschäftsführerin der Steinbeis Beratung GmbH, erklärt, was Vorgesetzte künftig beachten sollten.

W

er sich in Unternehmen umhört, erfährt, was die Mitarbeiter sich von ihren Vorgesetzten wünschen: mehr Interesse, mehr Entwicklungsförderung, mehr Anerkennung von Leistungen.

Wertschätzende Führen gewinnt nicht zuletzt deswegen an Bedeutung, da

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sukzessive immer mehr jüngere Mitarbeiter in die Unternehmen kommen.

Diese aber fordern Offenheit, Dialog, Information und Feedback.

Mit dem herkömmlichen Führungsverhalten sind die jüngeren Mitarbeiter nicht zu motivieren. Im Gegenteil: Wer nicht mitar-

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beiterorientiert führt, steht bald ohne jüngere Mitarbeiter da, weil diese, ohne lange zu warten, den Arbeitgeber wechseln. In einer Zeit jedoch, in der junge, qualifizierte Mitarbeiter Mangelware sind, kann sich das kaum ein Unternehmen leisten, zumal es jetzt schon schwer ist, geeigneten Fachund Führungsnachwuchs zu finden.

Management / Marketing

Wertschätzung ist zudem keine Glaubensfrage, sondern eine höchst wirksame Form der Führung. Mittlerweile ist erwiesen, dass ein vertrauensvolles Arbeitsklima die Mitarbeiter nachhaltiger und wirksamer motiviert als die häufig eingesetzten extrinsischen Anreize, wie zum Beispiel Zuschläge, Prämien etc.

Besteht ein Klima des Vertrauens, fühlen sich die Mitarbeiter mit ihrer Aufgabe, mit ihren Kollegen und auch mit dem Unternehmen verbunden. Dann sind sie bereit, sich über das normale Maß hinaus zu engagieren und sogar Entscheidungen mitzutragen, die sie nicht ganz teilen. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit kann jedoch nur entstehen, wenn die Beziehungen zu den Mitarbeitern achtsam gepflegt werden.

Vertrauen haben, dass diese einen guten Job machen wollen. Des Weiteren ist zu beachten, dass manche Mitarbeiter eine striktere Führung benötigen, während andere selbstbestimmter arbeiten möchten.

Führungskräfte sollten das Wir-Gefühl fördern, ihren Mitarbeitern soziale Unterstützung geben, das heißt, ansprechbereit sein („Ich habe – zu bestimmten Zeiten – immer ein offenes Ohr.“). Sie sollten ihnen im Bedarfsfall den Rücken stärken und ihnen zur Seite stehen, zum Beispiel gegenüber Kunden oder der Geschäftsführung. Fehler sollten erlaubt sein, da sie menschlich sind. Gut ist es, an Erfolge zu erinnern („Sie haben doch schon ganz andere

Offen kommunizieren In Zeiten von Facebook & Co sind auch Kommunikation und Transparenz unverzichtbar. Die Mitarbeiter sollten wissen, was von ihnen verlangt wird, welche für sie wichtigen Entscheidungen anstehen und was auf sie zukommt. Zur Transparenz gehört aber auch, als Führungskraft zu zeigen, worauf sie stolz sind, was sie freut und worüber sie sich ärgern. Ob das Wohlbefinden der Belegschaft den Vorgesetzten ein Herzensanliegen ist, zeigt sich auch an ihrem Bemühen um sichere und ergonomische Arbeitsplätze. Natürlich gibt es im Führungsalltag immer mal wieder Situationen, in denen die Führungskraft klar sagen muss, was nun getan wird und wo keine Zeit für

Verschiedenheit als Ressource verstehen Eine wertschätzende Führung bedeutet nicht, mit Mitarbeitern permanent auf „Kuschelkurs“ zu gehen. Vielmehr ist darunter zu verstehen, sich auf die Mitarbeiter einzulassen, ihnen Wertschätzung entgegenzubringen und sie so zu akzeptieren, wie sie sind. Wenn das gelingt, profitiert das gesamte Unternehmen, da die Umsetzung von Werten den ökonomischen Erfolg begünstigt. Hinzu kommt, dass Führungskräfte durch eine wertschätzende Kommunikation dazu beitragen, dass die Mitarbeiter fit und leistungsfähig bleiben. Burnout- und Mobbingfälle treten deutlich seltener auf, wenn die Unternehmenskultur auf überzeugenden Werten basiert.

Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter wertschätzend führen möchten, sollten zunächst ihren Aufmerksamkeitsfokus weniger auf Probleme, sondern darauf richten, was sie positiv beeinflussen können und wie sie die Stärken ihrer Mitarbeiter am besten einsetzen. Es entstehen neue Energien und frische Kräfte, wenn Verschiedenheit als Ressource verstanden wird. Führungskräfte sind somit gut beraten zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter nicht alle gleich sind, sondern verschiedene Stärken und Fähigkeiten haben. Außerdem sollten sie ihren Mitarbeitenden immer die beste Absicht unterstellen und das

Sachen hinbekommen, zum Beispiel ...“) und Empathie zu zeigen, wenn diese angebracht ist, zum Beispiel bei familiären Problemen. Leistungen sollten gewürdigt werden. Am einfachsten geht das durch Danken. So erstaunlich es klingt: Vielen Führungskräften fällt das Danken schwer. Denn sie betrachten das Erbringen einer Leistung als selbstverständlich, weil der Mitarbeiter ja schließlich dafür bezahlt wird.

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Diskussionen bleibt – aber wenn die Führungskraft in der Vergangenheit als Mensch überzeugt und die Mitarbeiter Ernst genommen hat, werden diese in akuten Stresssituationen auch ihrer Führungskraft folgen.

Infolge des sich verschärfenden Fachkräftemangels wird die Relevanz des werteorientierten Führens zunehmen.

Nicht jedem Chef wird das leicht fallen.

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Management / Marketing

Dafür war es lange Zeit zu verbreitet, dass es nicht so sehr auf kooperatives Führen, sondern allein auf Ergebnisse, Erfolge und Erträge ankam. Werteorientiertes Führen setzt daher auch Selbstreflektion voraus. Das heißt, jeder Vorgesetzte sollte wissen, welche Werte ihm selbst wichtig sind und was er von seinen Mitarbeitern erwartet.

Denn Wertschätzung ist – anders als Loben – keine Sozialtechnik, sondern eine Grundeinstellung, die das Verhalten mitbestimmt. Das bedeutet: Führungskräfte müssen sich intensiv mit der Werteveränderung beschäftigen und diese respektieren. Andernfalls droht eine enormes Führungsproblem.

Offenheit

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7.Übertragen Sie Verantwortung, indem Sie konsequent delegieren.

8.Nehmen Sie Anliegen Ihrer Mitarbeiter Ernst, und kümmern Sie sich zeitnah darum.

11.Führen Sie Willkommensgespräche nach jeder Abwesenheit.

15.Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter nicht dauerhaft überlastet werden und Ausgleichsphasen haben.

Kontakt Petra Klein Beraterin Führungstrainerin

Steinbeis Beratung GmbH Asternstrasse 4 a D-83101 Rohrdorf Tel.

für

3.Machen Sie Entscheidungen transparent und kommunizieren Sie sie.

14.Nehmen Sie so viel Zeit für Ihre Mitarbeiter wie erforderlich

6.Klären Sie Meinungsverschiedenheiten frühzeitig.

10.Interessieren Sie sich auch für Persönliches

1.Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie offen für Gespräche und Fragen sind.

Sie

5.Bleiben Sie in Stresssituationen gelassen, um kritische Situationen zu entkrampfen.

9.Seien Sie höflich, respektvoll und freundlich.

Praxiserprobte Tipps eines wertschätzenden Führungsverhaltens

2.Signalisieren Anregungen.

4.Fördern Sie individuelle Stärken Ihrer Mitarbeiter, verzichten Sie auf Gleichmacherei.

+49 (0)8031 232920 10

12.Wecken Sie Verständnis für die Viefalt im Betrieb.

13.Handeln Sie gerecht.

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p.klein@steinbeis-beratung.de www.steinbeis-beratung.de

Management / Marketing

Spitzenleistungs-Impuls: Wie man jede Unternehmenskultur ändern kann Die Leistungsfähigkeit von Organisationen wird heute mehr denn je durch ihre gewünschten Ergebnisse. Und damit sind Unternehmenskultur bestimmt. Dennoch herrscht unter Geschäftsleitern und wir schon bei der Definition von “Kultur”.

Managern oft eine grosse Unsicherheit darüber, was *Kultur” bedeutet und wie man damit umgehen soll. Die Folgen sind demotivierte Mitarbeiter und sinkende Was ist überhaupt “Kultur” und Geschäftsleistung. Klarheit ist dringend nötig. wie ändert man sie?

Die Unsicherheit über Kultur und ihre Wirkungen Es gibt wohl kaum ein Gebiet im Bereich der Management-Literatur, über das soviel geredet wird und worüber gleichzeitig so viel Unsicherheit herrscht wie “Unternehmenskultur”. Dementsprechend tun sich viele Manager und Geschäftsführer schwer damit, das Thema zu greifen und mit positivem Effekt für ihr Unternehmen zu nutzen.

Deshalb stellt sich zurecht die Frage, ob es sich überhaupt lohnt das Thema aufzugreifen. Sollten wir uns nicht lieber mit ganz

konkreten Massnahmen der Leistungssteigerung befassen anstatt mit einem solch wolkigen Gebilde wie Kultur? Sollten wir nicht lieber bewährte Methoden wie Lean Management, 6Sigma, 360°-Feedbacks und so weiter einführen und daraus schnelle Ergebnisse erwarten?

Diese Aussagen haben durchaus ihre Berechtigung, nur – und das ist der grosse Haken – jede dauerhafte Leistungssteigerung, bei der Menschen gefordert sind, funktioniert nur mit nachhaltigen Verhaltensänderungen der Beteiligten.

Oder zumindest bringt sie nur dann die

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“Unternehmenskultur” ist eine Sammlung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen, die bestimmte Verhaltensweisen bewirken.

Zwei Begriffe sind hierfür zu klären: Eine “Überzeugung” ist die Annahme, dass etwas existiert oder wahr ist, insbesondere ohne Beweis. Eine “Verhaltensweise” ist die Art und Weise, wie jemand handelt, insbesondere gegenüber anderen.

Abbildung 1 veranschaulicht Zusammenhang.

den

Genug der Definitionen! Was heisst das praktisch? Ganz einfach: Unsere Verhaltensweisen werden von unseren

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Management / Marketing

Überzeugungen gesteuert. Und diese Überzeugungen sind innerhalb einer “kulturellen Gemeinschaft”, also z.B. in einem Unternehmen sehr ähnlich und gleichen sich im Laufe der Zeit aneinander an. Das genau ist dann die Unternehmenskultur.

Und hier kommt der Punkt: Wenn man nun die Verhaltensweisen ändern will, z.B. hin zu mehr Kundenorientierung, schnelleren Antwortzeiten, mehr Verantwortung oder produktiveren Meetings, kann man das einerseits über direkte Beeinflussung ebendieser Verhaltensweisen versuchen. Das geht dann über Vorschriften, Anleitungen, Richtlinien, Schulungen, Belohnungen und so weiter. Die Erfolge davon sind meist sehr durchwachsen. Sehr oft sehe ich Besprechungsrichtlinien in den Meetingräumen hängen, die keiner liest und an die sich sowieso keiner hält, um nur ein Beispiel zu nennen. Auf die nachweisbar zweifelhafte Wirkung von Bonuszahlungen will ich hier nicht im Detail eingehen.

Der andere Weg ist der einzig dauerhafte und damit erfolgsversprechende (und gleichzeitig langfristig auch kostengünstigere): Sie ändern die Überzeugungen

kaum durch Verbote und Vorschriften.

Auch die Erhöhung der Preise bringt kaum einen Raucher von seinem Verhalten ab. Das einzige, was dauerhaft hilft, ist die Verankerung der Überzeugung in der Gesellschaft, dass Rauchen nicht gut ist für einen selber und für die nächste Umgebung. Und unter jungen Leuten, dass es nicht mehr “cool” ist zu rauchen. Das ist die Änderung der

der Menschen. Ist das einfach? Nein, natürlich nicht! Aber es führt letztendlich zu wesentlich besseren Ergebnissen.

Überzeugung, die direkt eine Änderung der Verhaltensweise bewirkt, und das dauerhaft.

nach, wie es zur Vermeidung von Schmerzen (z.B. Strafen) oder zum Steigern von Vergnügen (z.B. durch mehr Geld) führt.

Das funktioniert immer nur kurzfristig und braucht immer neue Anreize.

Warum fallen Änderungen der Verhaltensweisen so schwer und was ist der beste Weg? Die Probleme mit diesen Massnahmen liegen in der Natur der menschlichen Psychologie: wir alle verhalten uns in bestimmter Art und Weise aufgrund von Überzeugungen, und sei es nur die Überzeugung, dass es gut ist, so wie es eben ist. Druck oder Anreizen von aussen geben wir nur insoweit

Ein Beispiel aus der Gesellschaft: Die Anzahl der Raucher verringert sich

Ein Beispiel: Wie Sie die Verkäufe dauerhaft erhöhen Ein Bespiel aus dem Unternehmensalltag: Was steht oft im Weg für höhere Verkäufe? Aus meiner Beobachtung ist das sehr häufig die (oft unbewusste) Überzeugung der Verkäufer, dass sie ihren Kunden etwas andrehen müssen, das eigentlich zu teuer ist, das nicht so gut ist wie die Konkurrenzprodukte oder das zu lange Lieferzeiten hat. Ich höre jedenfalls immer wieder diese Ausreden.

Wichtig dabei ist zu verstehen, dass das (subjektive) Überzeugungen sind, und keinesfalls objektive Wahrheiten.

Wenn Sie die Anzahl der Verkäufe erhöhen wollen, geben Sie nicht einfach höhere Quotenziele (die oft verpuffen), sondern ändern die Einstellung der Verkäufer, nämlich, dass man stolz darauf sein kann, dass das Produkt teurer ist

Abbildung 1: Unternehmenskultur

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Management / Marketing

(oder haben Sie schon einmal einen BMWVerkäufer gehört, der sich für die hohen Preise entschuldigt?). Oder dass es einen ganz bestimmten Mehrwert bietet, den die Konkurrenz nicht hat. Oder oder oder…

Die Botschaft ist das: Wenn ein Verkäufer stolz auf die Produkte und Preise ist, wird er von sich aus wesentlich mehr Kunden besuchen, ohne dass es weitere Anreize braucht. Mit anderen Worten: Er ändert sein Verhalten, weil er seine Überzeugung geändert hat.

Sieben Zutaten für Kulturänderung Lassen Sie uns zusammenfassen: Nur eine Änderung der Überzeugungen der Menschen im Unternehmen bewirkt eine dauerhafte Änderung der Verhaltensweisen und damit eine Kulturänderung. Was sind nun die wichtigsten Hebel, um die Überzeugungen zu ändern? Hier in aller Kürze die sieben wichtigsten Zutaten aus Sicht der Führungskraft, die die Änderungen anstrebt: 1. Antworten Sie klar und deutlich auf die Frage, warum die Verhaltensweisen zu ändern sind. Warum passt der heutige Zustand nicht mehr? Warum müssen wir uns ändern?

2. Liefern Sie eine klare und emotional ansprechende Vision der besseren Verhaltensweisen. Wie sieht der bessere Zustand genau aus? Geben Sie konkrete Beispiele.

3. Als Manager müssen Sie Ihr eigenes Verhalten und Ihre zugrundeliegenden Überzeugungen durchleuchten und anpassen. Dies ist extrem wichtig.

4. Seien Sie mutig! Halbe Sachen bringen nichts. Vertreten Sie die neuen Überzeugungen deutlich und bei jeder Gelegenheit. Weichen Sie nicht davon ab.

bleiben. So auch hier: Treiben Sie die neuen Überzeugungen zügig voran.

Leben Sie täglich die neuen Verhaltensweisen und zeigen Sie Ergebnisse.

7. Seien Sie elastisch, aber bestimmt.

Es wird Einwände und Rückschläge geben, zumindest bei grösseren Kulturänderungen. Gehen Sie darauf ein, aber bleiben Sie auf Kurs. Der Weg muss nicht gradlinig, aber zielgerichtet sein – ein entscheidender Unterschied.

Zu guter Letzt

5. Starten Sie eine Bewegung. Finden Sie Meinungsführer als positive Beispiele, die bereits die neuen Überzeugungen leben. Machen Sie es attraktiv für die anderen, Teil dieser Bewegung zu sein.

Fast jedes Unternehmen hat erhebliche Potenziale für mehr Leistung und eine bessere Erreichung der Ziele durch eine konsequente Änderung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Dies gelingt dauerhaft nur durch eine Änderung der zugrundeliegenden Überzeugungen, mit anderen Worten einer Änderung der Unternehmenskultur.

6. Erreichen Sie das nötige Momentum.

Die meisten Change-Projekte scheitern, weil sie irgendwann stecken-

Der positive Nebeneffekt: Die Mitarbeiter haben deutlich mehr Spass bei der Arbeit und sind dabei auch wesent-

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lich produktiver, wenn endlich einige hinderliche Überzeugungen aus dem Weg geräumt wurden.

Kontakt Volkmar Völzke Geschäftsführer Leitender Berater

New Pace Consulting AG Seefeldstrasse 69 CH-8008 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 586 27 07 +41 (0)44 575 35 85

volkmar.voelzke@new-pace.com www.new-pace.com

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IT / Technik

Crowdsourcing: Innovations- und Wissensmanagement im Netz Unternehmen müssen wachsen. Dabei befinden sie sich in einem Dilemma: um stetig wachsen zu können braucht es Ideen und Innovationen von bestehenden Produkten und Dienstleistungen. Doch das betriebliche Vorschlagswesen oder zeitgedrängte Brainstormings führen oft nicht zum gewünschten Resultat. Was aber, wenn man sich die Intelligenz der Masse zu Nutze machen könnte? Dank den Möglichkeiten des Web 2.0 geht das: Nachfolgender Artikel beschäftigt sich mit dem Thema Crowdsourcing.

Was ist Crowdsourcing Wer gibt das bessere Urteil ab: Ein Experte oder die Masse? Schon Aristoteles wusste: «Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile». In überraschend vielen Fällen ist es die Masse, die richtig liegt.

Und über das Internet wird die Weisheit

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der Vielen (auch: Schwarmintelligenz oder Crowd Knowledge genannt) bereits auf verschiedene Weisen angezapft. Das Tierreich macht es vor: Zugvögel, Fische, Bienen und Ameisen sind für sich genommen keine besonders intelligenten Wesen. In der Masse aber bilden sie beeindruckende Gesellschaftsordnungen

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und treffen scheinbar kluge Entscheidungen. Schwarmintelligenz heisst das und auch der Mensch habe sie, so die Theorie der Weisheit der Vielen. Denn egal, ob man eine neues Getränk lancieren oder ein neues Firmenlogo gestalten möchte: Kreativität und Innovation sind in der modernen Arbeitswelt das A und O und

IT / Technik

das Wissen wächst, wenn es geteilt wird, schon fast ein alter Hut. Der erste, fast klassische Ansatz von Crowdsourcing wird bereits seit Jahren bei Wikipedia eingesetzt: viele Autoren, Spezialisten und Fans leisten (kostenlosen) Einsatz in Form von Informationen, Ergänzungen und dem Zusammenbringen von Wissen.

Nun hat aber das Web 2.0 dank Social Media also Partizipations-Möglichkeiten einen weiteren Entwicklungsschritt gemacht, in Richtung «Mitmachweb» oder anders ausgedrückt: Crowdsourcing.

Crowdsourcing ist ein neu-deutscher Begriff, der sich aus ‘Crowd’ und ‘Outsourcing’ zusammensetzt.

Der Prozess hat seinen Ursprung im Innovations-Bereich und beschreibt die Auslagerung von Arbeits- und Kreativprozessen (Outsourcing) an die Masse der Internetnutzer (Crowd). Das Wort als solches wurde in 2006 erstmals von Jeff Howe in einem Wired Artikel erwähnt. Nach Jeff Howe gibt es (derzeit) 4 Kategorien von Crowdsourcing: 1. Crowd Intelligence (Kollektive Intelligenz auch Schwarmintelligenz genannt): Hier werden die Kunden, Benutzer oder Fans aufgefordert ihr Wissen zu teilen und weiterzugeben. Oft geht es dabei darum bestehende Produkte zu verbessern oder Fragen zu klären.

2. Crowd Creation: Hierbei geht es darum Ideen von einer Masse von Menschen (crowd) zu sammeln. Die “Crowd Creation” kommt dann zustande, wenn eine Unternehmung ihre Kunden oder Fans auffordert ein Produkt zu kreieren oder zusammen mit dem Unternehmen ein Produkt zu entwickeln (co-creation) wie später am Beispiel Migipedia erläutert wird.

3. Crowd Voting: Von Crowd Voting spricht man dann, wenn eine Unternehmung Beurteilung von Benutzern für Entscheidungen einbezieht um sich so eine bessere Entscheidungsgrundlage verschaffen zu können.

4. Crowdfunding: unter Crowdfunding versteht man, die Möglichkeit MikroKredite über Plattformen vergeben zu können zum Beispiel bei Start-Up‘s.

Crowdfunding wird aber auch im Bereich des Fundraising eingesetzt also für Non-Profit-Organisationen.

Durch so genannte Crowdsourcing Markplätze haben Unternehmen und Private plötzlich Zugang zu einem internationalen Experten Pool wie am Beispiel Wikipedia einfach zu illustrieren ist. Daneben gibt es aber auch Plattformen mit Vergütungen, was für Studenten, Hausfrauen aber auch Teilzeit(Fach-)Kräfte interessant ist, ob hier oder im Ausland: atizo.com, odesk.com, clickworker.com, jovoto.com, starmind.com und guru.com gehören dazu. Die Gründe für einen Unternehmer, sich die Kreativität der Masse zu Nutze zu machen, können neben den oben genannten ebenso vielfältig sein: Mangel an Personal, Mangel an Zeit oder finanzieller Spielraum (Start-Up z.B.) kann durch Crowdsourcing kompensiert werden. Aber es muss nicht immer ein «Outsourcing» sein. Besonders im Bereich des Ideenmanagements kann man die kollektive Intelligenz auch gut intern einsetzen also «Insourcen». In den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter steckt ein unglaubliches Potenzial.

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Lebensmittelindustrie und Softwareentwicklung als Vorreiter Wer sich auf den hiesigen Plattformen umsieht, kann schnell zwei Hauptindustrien identifizieren: Die Lebensmittel- und Softwareentwicklungsindustrie. Letztere hat wohl, basierend auf dem Open-SourceGedanken ein leichteres Spiel, motivierte und intelligente Mitarbeiter zu finden, um eine Software weiterzuentwickeln oder Innovationen voranzutreiben. Ob bezahlt oder nicht spielt gerade hier keine grosse Rolle, da viele Code-Schreiber der Sache und nicht dem Kommerz dienen wollen. Anders bei der Lebensmittelindustrie. Die Branche ist mit eher langen Entwicklungs- und kurzen Umsetzungzyklen prädestiniert um Entwicklungen, sprich Innovationen zu beschleunigen.

Um ein paar Beispiele zu nennen: Emmi generierte über eine Online-Plattform neue Dessertideen, Cailler SchokoladenMischungen, Bell Pouletfleischprodukte

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IT / Technik

und Bischofszell einen «Gute-Laune-Tee» und einen «Glückstee». Die Tochter der Migros steht damit ihrer Mutter in nichts nach, so hat die Migros dank der eigenen Crowdsourcing Plattform «Migipedia» bereits diverse Produktinnovationen und Feedbacks von Kunden erhalten und damit ihren Absatz markant steigern könnnen: sei es mit dem Ice-Tea in PET Flaschen statt Tetrapak oder über 1‘000 Ideen für neue Konfitürensorten, welche durch über 4‘000 Kunden bewertet und demokratisch gekürt wurden. Wer also das nächste Mal beim grossen «M» vorbei geht, kann die Siegerin «Erdbeermund» und die zweitplatzierte «Herbstsünde» in den Regalen entdecken. Beide Produkte kennzeichnet die Migros mit dem neuen Sticker «Von Kunden entwickelt». Migipedia. ch wurde 2011 als beste Schweizer Webseite (Best of Swiss Web) ausgezeichnet.

So funktioniert Crowdsourcing Natürlich variieren die einzelnen Arbeitsschritte je Plattform, aber grundsätzlich kann eine Kurzanleitung in 6 Schritten gegeben werden.

Schritt 1: Plattform auswählen: soll es eher eine Innovation sein im Sinne einer Produktentwicklung (Atizo.com) oder eine komplexe Fragestellung (starmind.com), wird eine günstige Arbeitskraft gesucht für einen Projekt- oder Arbeitsschritt (clickworker.com) oder ist man auf der Suche nach

Kapital (c-crowd.com) - die Plattformen und Möglichkeiten sind vielseitig, eine gute Vorinformation lohnt sich also.

Schritt 2: Fragestellung und Belohnung ausarbeiten. Dies kann in einem Workshop mit einem der genannten Plattformen oder in-House geschehen. Wichtig: unbedingt sagen was man nicht erwartet, neben den eigentlichen Erwartungen. Das erspart Leerläufe. Je genauer das Ziel definiert ist, umso einfacher lässt sich dann auch die entsprechende Vergütung argumentieren.

Schritt 3: Ideen finden lassen. In einem Online-Projekt liefert eine Community rund 200 bis 1000 Ideen, je nach dem können es aber auch nur 2 - 10 sein.

Schritt 4: Ideen auswählen. Auf der Basis von mehreren Ideen werden die (3 bis) 10 besten ausgearbeitet und in eine engere Auswahl genommen.

Schritt 5: Ideen bewerten lassen. Die Community kann die ausgewählten Ideen bewerten und sie auch mit qualitativem Feedback anreichern und verbessern.

Hier kann auch das eigene Unternehmen eingebunden werden, um noch mehr und qualitativ hochstehendes, zielorientiertes Feedback zu erhalten.

Schritt 6: Abschluss und Planung der Umsetzung. Dieser Schritt ist wiederum rein intern: die Kontributoren (Teilnehmer) werden entschädigt, das Projekt und die Suche abgeschlossen und die Umsetzung wird in Angriff genommen. Wen das Ganze an eine Art gross angelegtes Brainstorming erinnert hat nicht Unrecht.

Vor- und Nachteile im Bereich Crowdsourcing: Wie jede Methodik hat auch das Crowdsourcing nicht nur Vorteile, sie überwiegen die Nachteile aber bei weitem. Die Vorteile sind: •• Dank dem Internet verbindet Crowdsourcing die Unternehmen mit Kunden, Fans und Nutzern •• Neue Ideen ausserhalb des gewohnten Denkrasters eröffnen ungeahnte Potentiale oder gar Kundengruppen (New-to-Market)

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IT / Technik

•• Crowdsourcing erlaubt für die Crowd entwickelte Produkte, die den Anforderungen des Marktes besser entsprechen (Fit-to-Market) •• Outsourcing an die Crowd, kann Fixkosten senken (Cost-to-market) •• Feedback wird laufend eingebunden, das Produkt kommt dank kürzerer Entwicklung schneller auf den Markt (Time-to-Market) •• Ausserdem: Erfindern, Innovationsgebern und Problemlösern werden mit Crowdsourcing neue Möglichkeiten eröffnet, neue Kontakt geschaffen und Profilierungsmöglichkeiten gegeben Daneben ist Crowdsourcing auch nicht vor Risiken gefeilt: •• Nicht alle Qualitätsstandards können beachtet werden •• Die erwünschte Wirksamkeit bleibt aus (Fail-to-Market) •• Die Flut an Ideen ist zu gross und das Unternehmen kann damit nicht umgehen bzw. umsetzen

Fazit: eine valable Alternative Der ehemalige CEO von SUN Mircosystems, Bill Joy meinte einst «Not all the smart people in the world work for us.».

So kann Crowdsourcing auch mit dem bekannten «War for Talents» oder dem Headhunting verglichen werden, ohne aber, dass man diese Leute gleich zu Dutzenden ins Unternehmen holen müsste.

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten haben Unternehmer dank Crowdsourcing die Möglichkeit auf bessere Lösungen und vor allem marktkonforme Produkte, da die Ideen aus eben diesem entstammen. Die Nutzer oder Beitragsleister auf der anderen Seite, haben die Möglichkeit Wissen zu teilen und zwar dann, wenn sie Zeit haben, sie können potentielle zukünftige Arbeitgeber kennenlernen oder das eigene Potential neu ausschöpfen. Durch die Aufforderung an eine unbekannte Masse lässt es zwar offen, ob es sich bei den Menschen um echte Fachexperten oder ob es sich um leidenschaftliche Fans handelt. Wobei beides jeweils aufgrund

des Resultates, sofern denn erfolgreich, relativiert wird. So ist der beste Beitrag immer unter dem Aspekt der Leidenschaftlichkeit und Freiwilligkeit zu erwarten, da sich erst dann zeigt, wer sich wirklich mit dem Produkt oder dem Unternehmen auseinandersetzt und identifiziert. Als eine valable Alternative zu den bekannten und oft teuren Innovationsberatern aus den Unternehmerhäusern kann diese Form des Ideenmanagements aber durchaus ernst genommen werden.

Gesamtergebnis zusammengesetzt werden). Online kann man sich auf Crowdsourcing.org und dailycrowdsource.com, sowie Crowdsourcingblog.de informieren. Als Einstiegslektüre wird das Buch «Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business» von Jeff Howe empfohlen. Haupttext, erster Abschnitt mit Initial - ein Zeichen bteit, drei Zeichen hoch

DEFINITION Unter Crowdsourcing versteht man, dass Nutzer über eine Web-Plattform Inhalte erstellen oder an der Entwicklung von Produkten mitwirken. Unternehmen setzen diese Möglichkeit unter anderem in den Bereichen Marketing, Innovationsmanagement, Recruting, Materialsammlung und der Kundenbindung ein. Dem Crowdsourcing liegen die Regeln und Verhaltensweisen von sozialen Plattformen im Internet zugrunde: Authentizität, Dialog und Glaubwürdigkeit. Crowdsourcing hat verschiedene Unterkategorien, unter anderem Crowdfunding (die Community finanziert gemeinsam ein Projekt), Co-Creation (die Community erschafft gemeinsam ein kreatives Werk) oder Mircroworking (die Community erfüllt kleinere (Teil-) Aufgaben wie z.B. Texterkennung, die final wieder zu einem

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Kontakt Roger Basler Betriebsökonom FH Unternehmens-Architekt Geschäftsführer

Unternehmens-Architekt Pflanzschulstrasse 33 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0)44 586 07 97

basler@unternehmens-architekt.ch www.unternehmens-architekt.ch

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IT / Technik

Wie sich Datenmissbrauch verhindern lässt Die Entsorgung von vertraulichen Daten im normalen Hausmüll kann schnell zum Risiko werden und unnötigen Schaden anrichten. Um dies zu vermeiden, lohnt sich der Einsatz von hochwertigen und leistungsstarken Aktenvernichtern.

B

eim Stichwort Datenmissbrauch wird der Fokus häufig auf das Internet gelegt, von Hackerangriffen, Phishing und Computerviren ist die Rede. Dem gegenüber weniger beachtet wird dabei, was geschehen kann, wenn vertrauliche PapierDokumente oder CDs im Hausmüll oder auf dem Altpapierstapel landen – und schliesslich in falsche Hände geraten.

Zahlreiche Quellen für Datenmissbrauch Ob Strategiepapiere oder Marketingpläne, rechtliche Dokumente oder Vertragsunterlagen, Kundeninformationen oder Buchhaltungsbelege, Steuerabrechnungen oder Bankbelege – es gibt unzählige Dokumente im privaten oder geschäftlichen Gebrauch, die potenzielle Quellen für DatenmissIDEAL 2265: Kompaktes SchreibtischGerät mit hohem Bedienungskomfort, geeignet für die private Anwendung.

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brauch sind und im Müll nichts verloren haben. Bereits eine achtlos weggeworfene Kreditkartenabrechnung kann zu beachtlichem finanziellen Schaden und unnötigen Umtrieben führen. Werden Patientendaten aus dem Müll eines Arztes entwendet, kann dieser für den Verstoss gegen die berufliche Schweigepflicht und gegen das Bundesgesetz über den Datenschutz verantwortlich gemacht werden und verliert überdies das Vertrauen von Patienten und Partnern.

Auch für Unternehmen kann es einen erheblichen Ansehensverlust bedeuten, wenn vertrauliche Papiere im Müll auftauchen.

Unter Umständen werden die Datenschutzgesetze für den Umgang mit personenbezogenen Daten Dritter verletzt, was eine Strafverfolgung nach sich ziehen könnte.

Selbst mit dem Missbrauch von sensiblen Unternehmensdaten für Industriespionage IDEAL 2404: Komfortabler und leistungsstarker Business Shredder, ideal geeignet für Gruppenbüros.

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muss gerechnet werden – die Folgen sind wirtschaftlichen Schäden, Schadenersatzforderungen und manchmal sogar die persönliche Haftung der Geschäftsführung.

Sicherheit in jeder Hinsicht Einfach und sicher vermeiden lässt sich Datenmissbrauch mit dem Einsatz von Aktenvernichtern. Vor allem für mittlere und grössere Unternehmen lohnt es sich, die Anschaffung eines Aktenvernichters in eine ganzheitliche Herangehensweise zu betten und mit einem Sicherheitsexperten ein massgeschneidertes Datenschutzkonzept zu erstellen. Auch die Mitarbeitenden sollten detailliert geschult werden, wie Dokumente und Datenträger zu entsorgen sind – auch der beste Aktenvernichter bringt keine Vorteile, wenn er nicht benutzt wird.

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IT / Technik

In jedem Fall gilt: Wer vertrauliche Unterlagen nicht mehr benötigt, sollte diese und Kopien davon nicht in den Papierkorb werfen, sondern unbedingt mit einem leistungsstarken Aktenvernichter unkenntlich machen. Die Business Shredder von IDEAL sind ebenso sichere wie praktische Lösungen, um sensible Dokumente und personenbezogene Daten schnell und einfach zu vernichten.

Qualität seit 1959 IDEAL bietet leistungsstarke Geräte für alle Ansprüche – vom Schreibtisch- bis zum Grossmengen-Aktenvernichter. Die Business Shredder zeichnen sich durch höchste Funktionalität und Langlebigkeit aus und schützen vertrauliche Daten seit über 60 Jahren ausschliesslich mit Messerwellen aus Solinger Qualitätsstahl, hergestellt und entwickelt im deutschen Balingen.

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Die revolutionäre Sicherheitstechnik SPS setzt den Massstab an Bediensicherheit und -komfort. Dank des speziell für Aktenvernichter entwickelten Schaltelementes EASY_ SWITCH mit Farbsignalen, hinterleuchteten Flächen und integrierten Leuchtsymbolen bleibt der Aktenvernichter immer unter perfekter Kontrolle. Durch eine patentierte, elektronisch kontrollierte Sicherheitsklappe im Bereich der Zuführöffnung wird die Bediensicherheit zusätzlich und weit über die bekannten Vorschriften hinaus erhöht. Zu den weiteren Sicherheitsmerkmalen zählen eine Reversierautomatik mit automatischer Abschaltung zur Verhinderung von Papierstau, eine Abschaltautomatik bei vollem Auffangbehälter, eine zweifache Motorsicherung gegen Überhitzung, die elektronische Türsicherung über Magnetschalter sowie Sicherheitsprüfungen durch international renommierte Prüfinstitutionen.

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Kontakt IDEAL SCHWEIZ Hermann Kuhn AG

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IT / Technik

Die Webseite: Leuchtreklame oder dunkler, versteckter Schaukasten?

Unternehmen zäumen beim Planen und Gestalten ihrer Webseiten oft das Pferd von hinten auf. Das heißt, sie konzipieren zunächst ihre Webseite und erst anschließend fragen sie sich: Wie sorgen wir dafür, dass unsere potenziellen Kunden im Internet schnell und oft auf unsere Seite stoßen?

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elche Funktion hat meine Webseite in meinem Marketingsystem? Welche Ziele möchte ich mit ihr erreichen? Das fragen sich viele Selbstständige zu wenig, bevor sie die Webseite ihrer Unternehmung konzipieren.

Eine häufige Folge: Die Webseite erfüllt die in sie gesetzten Erwartungen nicht.

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Funktion 1: das Unternehmen „sichtbar“ machen Die Webseite eines Unternehmens kann man mit einer Leuchtreklame vergleichen – zum Beispiel der Leuchtreklame einer Imbissbude. Welche Funktion hat diese? Zunächst: Sie muss gut sichtbar

interview Magazin, Herbst 2014

sein. Sie sollte von möglichst vielen Passanten wahrgenommen werden – und zwar unabhängig davon, aus welcher Himmelsrichtung sie sich der Imbissbude nähern und ob sie zu Fuß oder mit dem Auto unterwegs sind. Entsprechend sollte die Leuchtreklame zum Beispiel an der Front der Imbissbude platziert sein.

IT / Technik

Dasselbe gilt für Webseiten. Damit sie ihre Funktion erfüllen können, müssen sie „gesehen“, sprich von den Zielkunden im World-wide-web gefunden werden. Denn die schönste Webseite nutzt einem Unternehmen wenig, wenn dessen potenzielle Kunden bei Suchabfragen mit Google & Co nicht auf sie stoßen.

Das Pferd nicht von hinten aufzäumen

Funktion 2: das Interesse potenzieller Kunden wecken

Das Berücksichtigen viele Unternehmen beim Konzipieren ihrer Webseiten nicht. Sie zäumen sozusagen das Pferd von hinten auf.

Das heißt: Sie treffen sich zunächst zum Beispiel mit einem (Web-)Designer und überlegen sich mit ihm, wie die Webseite gestaltet sein soll. Welche Farben wählen wir? Wo platzieren wir das Logo? Welche Fotos verwenden wir? Danach konzipieren sie die Webseite und formulieren sie die benötigten Texte. Und erst ganz am Schluss, wenn die Webseite schon getextet und gestaltet ist und häufig sogar bereits programmiert ist und im Netz steht, fragen sie sich: Wie sorgen wir dafür, dass unsere Zielkunden im Netz häufig auf unsere Seite stoßen?

Eine Leuchtreklame sollte Passanten zudem schnell vermitteln, was das Geschäftsfeld des Unternehmens ist. So sollte zum Beispiel die Leuchtreklame einer Imbissbude den Vorbeieilenden auf einen Blick verdeutlichen, dass dies ein Schnell-Imbiss und kein Erotikshop und keine Spielhalle ist – beispielsweise, weil auf der Leuchtreklame dick und fett „Imbiss“ steht. Oder weil darauf eine Curry-Wurst oder ein Döner abgebildet ist.

Dasselbe gilt für Webseiten. Auch sie sollten „Passanten“ – also Personen, die auf der Suche nach einer Leistung durchs Netz streifen – möglichst auf einen Blick vermitteln, was das Geschäftsfeld und die Kernzielgruppen des jeweiligen Unternehmens sind. Denn sonst fühlen sich die potenziellen Kunden nicht angesprochen und sie ziehen weiter zur nächsten Webseite, die von Google & Co angezeigt wird.

Schließlich haben sie die Qual der Wahl – ebenso wie Fußgänger, die durch die Einkaufsstraßen einer Stadt flanieren und um deren Aufmerksamkeit zahlreiche Leuchtreklamen (und Schaufenster) buhlen.

Funktion 3: die Zielkunden motivieren, sich näher zu informieren Leuchtreklamen haben noch eine Funktion. Sie sollen die Männer und Frauen, die sie sehen, dazu animieren, sich dem jeweiligen Geschäft zu nähern und dessen Auslagen oder Angebot zu studieren.

Dasselbe gilt für Webseiten. Auch sie sollten so konzipiert sein, dass die Besucher motiviert werden, sich intensiver mit dem Unternehmen und seinen Leistungen zu befassen – zum Beispiel, weil ein erster Blick auf die Webseite bei ihnen das Gefühl erzeugt: Dieser Dienstleister könnte mir eventuell einen Nutzen bieten?

Die letztgenannte Funktion kann eine Webseite nur erfüllen, wenn sie gefunden wird.

Das „Gefundenwerden“ ist sozusagen eine Grundfunktion, die jede Webseite erfüllen muss. Denn sonst kann sie auch die anderen Funktionen nicht erfüllen.

Sauber planen statt nachträglich optimieren Das ist so, also würde der Besitzer einer Imbissbude zunächst eine Leuchtreklame entwerfen und produzieren lassen und sich erst danach fragen: Wo platziere ich die Reklame? Auf dem Dach? Oder über dem Schaufenster? Oder in einem rechten Winkel an der Front des Hauses – damit diese nicht nur die Passanten sehen, die vor der Imbissbude stehen, sondern auch die Personen, die die Straße entlanglaufen oder -fahren?

Eine so konzipierte Leuchtreklame wird ihre Funktion stets nur bedingt erfüllen.

Webseite erhöhen? Deren häufige Antwort: „Sie sollten in Ihre Webseite einen Blog integrieren.“ Oder: „Sie sollten Videos auf Youtube stellen und diese in Ihre Webseite integrieren.“ Oder: „Sie sollten in Facebook aktiv werden und twittern, um potenzielle Kunden auf Ihre Webseite zu locken.“

„Lahme“ Webseiten brauchen „Krücken“ All dies können zielführende Maßnahmen sein. Doch welchen Charakter haben solche Maßnahmen? Denselben wie wenn ein Imbissbuden-Besitzer Handzettel verteilen würde, auf denen steht: „Schaut auf meine Leuchtreklame“. Oder wenn er Anzeigen mit diesem Appell schalten würde.

Einen Imbissbuden-Besitzer, der dies tut, würde man für verrückt erklären oder ihn zumindest fragen: „Warum haben Sie Ihre Leuchtreklame nicht gleich so gestaltet und platziert, dass sie jeder sieht? Dann könnten Sie sich das Schalten von Anzeigen und das Verteilen von Handzetteln sparen.“ Im Online-Marketing-Bereich sind solche Maßnahmen aber gang und gäbe – nur dass auf den elektronischen Handzetteln und (Adwords-)Anzeigen nicht die Aufschrift „Schaut auf meine Leuchtreklame“, sondern „Besucht unsere Webseite“ steht.

Kontakt Bernhard Kuntz

Dasselbe gilt für Webseiten, bei denen sich deren Besitzer erst nachdem diese bereits konzipiert, getextet und layoutet wurden, fragen: Wie sorge ich dafür, dass meine Webseite gefunden wird? Auch an ihnen kann ein Suchmaschinen-Optimierer letztlich nur noch „ herumdoktern“ – also versuchen, das Bestmögliche aus ihnen noch herauszuholen. Optimale Besucherzahlen erreicht man so nicht.

Wenn Unternehmen feststellen, dass ihre Webseite selten gefunden wird, dann fragen sie oft (Online-)Marketingexperten: Wie können wir den Traffic auf unserer

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Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. Fax

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IT / Technik

IT-Trends revolutionieren die Büroarbeit Neue Informationstechnologien verändern den Büroalltag: Modernes Dokumentenmanagement für Unternehmen lässt sich mit Smartphones bedienen und verfügt über ähnliche Feedfunktionen wie bei Social Media üblich. Der Vorteil für KMUs und Grossunternehmen: Sie haben grosse Datenmengen besser im Überblick und sie sparen Zeit im Alltagsgeschäft.

IT / Technik

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-Mails, Verträge, Dokumente in Word, Excel und PDF und anderes mehr: Längst hat die Datenflut die Unternehmen erreicht. Weil es so viele Dokumente sind, spricht man auch von „Big Data“. Wer sie nicht in den Griff kriegt, leidet unter erhöhten Administrationsaufwänden, überladenem Speicher, Sicherheitslücken und einer fehlenden Übersicht. Software in Form eines Enterprise-Content-Management-Systems schafft Abhilfe. Es erfasst und erkennt Dokumente automatisch, ordnet sie richtig zu und präsentiert dem Nutzer über eine Schlagwortsuche die gewünschte Datei in wenigen Sekunden. Der Hauptnutzen für die Anwender: Wer den Überblick über seine Daten und Informationen behält und gezielt die relevanten Informationen herausfiltern kann, spart wertvolle Zeit.

Aktuell im Trend: Die automatisierte Erfassung und digitale Archivierung von Papierbelegen. Ist ein Dokument gescannt worden, erkennt eine Software den Inhalt des Papiers, bringt wo nötig Ergänzungen an und ordnet es im Archiv richtig ein. Und das alles automatisch und in kürzester Zeit.

Wissen und Erfahrungen austauschen Viele geschäftsrelevante Informationen sind auch bei den Mitarbeitenden persönlich vorhanden – es sind ihre Erfahrungen und ihr Know-how. Wie lässt sich dieses Wissen effizient erfassen und nutzen?

Ein Lösungsansatz dafür ist „Social Collaboration“. Es geht dabei darum, nach dem Kommunikationsprinzip von sozialen Netzwerken wie Facebook und Co., Wissen und Erfahrungen auszutauschen.

Neu sind entsprechende Softwaremodule direkt im Dokumentenmanagement integriert. So zum Beispiel der Dokumenten-Feed des internationalen Softwareherstellers ELO. Er ermöglicht den Nutzern einen verzögerungsfreien, interaktiven Informationsaustausch. Dokumentenbezogene Kommunikation sowie Ereignisse werden übersichtlich und chronologisch dargestellt. Berechtigte Anwender können eigene Feeds eröffnen oder bereits geöffnete kommentieren.

Weiter sind Anwender in der Lage, analog zu den sozialen Netzwerken Beiträge zu verfassen sowie bestehende Beiträge oder Aktionen zu kommentieren. Dabei

zeigt das Tool alle Versionsänderungen an.

Darüber hinaus können geschäftsprozessspezifische Aktivitäten über Workflows, ELO Clients oder Fremdapplikationen in den Feed aufgenommen werden.

Das Teilen und Austauschen von Wissen stösst aber auch auf Skepsis. Nicht alle Unternehmen und Mitarbeitenden sind bereit, ihr Know-how zur Verfügung zu stellen.

Arbeiten von unterwegs aus Weitere Veränderungen im Arbeitsalltag bringt der Zugriff auf Geschäftsdaten über Mobiles und andere Endgeräte mit sich. So kommt es zum Beispiel oft vor, dass Mitarbeitende noch abends von zuhause aus über das Webmail geschäftliche Nachrichten lesen und verschicken.

Oder sie arbeiten während der Zugfahrt noch am Smartphone weiter. Damit ist aber auch eine Herausforderung verbunden: Arbeit und Privatleben gilt es mit klaren Regeln strikt zu trennen. Verwaltet ein Angestellter das private und das geschäftliche E-Mailkonto über dasselbe Programm, kann es vorkommen, dass geschäftliche Mails versehentlich über die private Adresse verschickt werden oder umgekehrt. Auch bei Smartphones ist es nicht ganz einfach, Beruf und Freizeit zu trennen. Hersteller arbeiten an einem Produkt, das dem Konsumenten mit einem einfachen Knopfdruck den Wechsel zwischen privatem und geschäftlichem Modus ermöglichen soll.

Abflachen dürfte hingegen der Trend „Bring your own device“. Der Grund: Die Unternehmen rüsten ihre Mitarbeitenden vermehrt mit Endgeräten wie Smartphones und Tablets aus. So brauchen die Angestellten diese nicht mehr selbst mitzubringen.

es auch darauf zu achten, wie flexibel dieser ist: Welche Kündigungsmöglichkeiten gibt es? Was passiert mit den Daten, wenn der Vertrag aufgelöst wird?

In welchem Land liegen die Daten? Was bedeutet das aus rechtlicher Sicht? Wie werden die Daten betreut? Wie schnell ist ein Zugriff auf die Daten möglich? Diese Fragen müssen geklärt werden, bevor ein Unternehmen mit einem Cloudanbieter eine Zusammenarbeit eingeht.

Die Herausforderung im Umgang mit Clouds besteht auch darin, bei der Geschäftsleitung und bei Mitarbeitenden Akzeptanz für diese Lösung zu schaffen.

Sie ist noch nicht allen vertraut, weshalb es bisweilen Überzeugungsarbeit braucht.

Die IT-Trends verändern die Arbeit im Büro nachhaltig. Die Papierberge werden kleiner, die Arbeitszeiten flexibler und das Arbeiten von unterwegs und zuhause aus nimmt zu. Unternehmen können mit einem modernen Informationsmanagement viel Zeit sparen. Gleichzeitig sollten sie die Herausforderungen, welche die Trends mit sich bringen, nicht vernachlässigen. So gilt es der Datensicherheit genügend Aufmerksamkeit zu schenken, den Cloudanbieter sorgfältig auszuwählen und das mobile Arbeiten genau zu regeln. Und zu guter Letzt: Auf Veränderungen der Arbeitskultur reagieren Mitarbeitende sensibel. Es gilt, sie frühzeitig und verständnisvoll an Neuerungen heranzuführen.

Kontakt Helmar Steinmann Niederlassungsleiter

Daten in die Cloud auslagern Unternehmen können ihre Daten auch in eine Cloud auslagern. Diese wird von externen Anbietern zur Verfügung gestellt und ist über das Internet erreichbar. Dabei empfiehlt es sich, eine sogenannte „Private Cloud“ auszuwählen. Diese ist durch besondere Verschlüsselung und einen eingeschränkten Zugriffsradius abgesichert.

Bei der Auswahl des Cloudanbieters gilt

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IT / Technik

Adieu Burg Die IT-Sicherheitsinfrastruktur der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) wird oft mit dicken Schutzmauern antiquierter Burgen verglichen. Denn genau wie Burgen waren KMUs früher lokal aufgestellt und konnten sich über diese Hürde vor Angreifern und Eindringlingen schützen. Aufgrund der geänderten Geschäftsanforderungen erfüllen dicke Mauern allein die Sicherheitsanforderungen nicht mehr.

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ie alten Schutzmauern von Burgen hatten in der Vergangenheit nur einen Sinn, das eigene Territorium vor Angreifern zu schützen. Diese Analogie ist regelmässig bei Themen der IT-Security anzutreffen. Beim Unternehmen werden, wie bei einer Schutzmauer, Sicherheitszonen mit spezieller Hardware und Software aufgebaut, um so das eigene Netzwerk nach aussen hin abzuschotten. Doch in der heutigen Zeit reicht es nicht mehr aus, einfach nur eine dicke Mauer aufzubauen; es müssen andere Lösungen gefunden werden.

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Paradigma Wechsel der Cyberattacken In der aktuellen Fachpresse wird in letzter Zeit vermehrt von „Cyberspionage“ oder „Cyberangriffen“, vor allem gegen KMUs berichtet. Unter dem Begriff Cyberangriff versteht man das Eindringen in fremde Computersysteme zum Zweck der Informationsgewinnung.

Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um Geheimdienste handelt oder um einen einzelnen Angreifer, der sich einen wirtschaftlichen Vorteil verschaffen will.

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Grossangelegte Angriffe, die wir aus der Vergangenheit mittels Viren und Malware kennen, hatten nur einen Zweck: Einen möglichst grossen Personenkreis zu treffen und dadurch einen grossen betriebswirtschaftlichen Schaden erzielen. Die aktuellen Cyberangriffe hingegen werden sehr individuell und konkret durchgeführt. Warum ist das so?

Das Ziel dieser Angriffe hat sich komplett verändert. Früher hatten die Angreifer das Ziel öffentliche Aufmerksamkeit zu erhalten, um auf diese Weise „Ruhm“ zu erlangen. Je höher der betriebswirtschaftliche Schaden oder je wirksamer die Medienpräsenz war, desto erfolgreicher war ihr Unterfangen. Heute geht es um den Zugriff auf Informationen, welche sich weiterverkaufen lassen. Informationen wie zum Beispiel Rezepturen, Baupläne, technische Zeichnungen, Finanzzahlen eines Unternehmens, etc.

IT / Technik

Gibt es eine Lösung für dieses Problem?

Ja, es gibt einen vernünftigen und sinnvollen Lösungsansatz, um diesem Problem entgegenzuwirken.

Das Gesetz als Basis des Handelns Die erste Frage, die es in diesem Zusammenhang zu beantworten gilt, lautet: Gibt es rechtliche Vorgaben über die zu schützenden Daten durch den Gesetzgeber?

dem daraus resultierenden Datenschutz verantwortlich. Diese Aufgabe kann zwar an eine Fachstelle delegiert werden, jedoch bleibt die Geschäftsleitung für die ordnungsgemässe Datenhaltung und den Datenschutz zuständig. Zur Geschäftsleitung gehören laut eines Urteils des Bundesgerichts alle Personen, die eine materiell leitende Position besetzen und auf das Funktionieren des Unternehmens einen massgeblichen Einfluss haben. Damit ist der Personenkreis grundsätzlich sehr weit gefasst und schliesst unter anderem den CIO mit ein.

ihre Kosten im Griff behalten UND dabei den neuen Anforderungen Rechnung tragen. Wie sonst ist zu erklären, warum sich zum Beispiel das Thema „Bring your own device“ seit geraumer Zeit immer in den Medien auftaucht.

Der Wunsch, Daten immer und überall zu bearbeiten, ist omnipräsent. Auch andere Themen wie Cloud-Computing oder Unified Communication stellen die Informatik, und vor allem die Informationssicherheit, vor schier unlösbare Aufgaben. Aus den Unternehmen werden aktuell immer wieder die gleichen Forderungen laut: •• flexibles Arbeiten egal wann und wo •• Interne Daten sollen auf beliebigen Endgeräten, auch ausserhalb des Geschäftsnetzwerkes, verfügbar sein •• Anbindung unterschiedlicher Partner an das interne Netzwerk oder •• der Austausch von Daten mit Lieferanten, Kunden oder Dienstleistern Wie schafft die Informatik den Spagat zwischen den an sie gestellten Anforderungen bezüglich Leistungsfähigkeit, Flexibilität und gleichzeitig die Erfüllung der Informationssicherheits-Richtlinien bzw. den gesetzlichen Anforderungen?

Mit dem Datenschutzgesetz (DSG), dem Obligationenrecht (OR), dem Fernmeldegesetz (FMG) oder der Geschäftsbücherverordnung existieren eine ganze Reihe an rechtlich verbindlichen Vorgaben zum Thema Umgang und Schutz von Informationen. Es werden hier ganz klare Aussagen zum Schutz von Daten, dem Nachweis der Nichtveränderbarkeit, der Vertraulichkeit oder dem Postgeheimnis gemacht, die für alle Unternehmen verbindlich sind. Die rechtlichen Vorschriften nehmen die Verantwortlichen unmissverständlich in die Pflicht.

Konkrete Massnahmen fehlen jedoch im Gesetzestext und müssen durch jedes Unternehmen selbst erarbeitet werden.

Wer ist innerhalb eines Unternehmens für die Daten und den Schutz derer verantwortlich?

In Bezug auf die Verantwortlichkeit ist festzuhalten, dass diese im OR ganz klar geregelt ist. Niemand anders als die Geschäftsführung ist für die Daten und

Die gesetzlichen Anforderungen sind das eine. Diese müssen jedoch innerhalb der Informatik umgesetzt werden können.

Dies ist ein schwieriger Weg, der bereits in den Köpfen der Geschäftsleitung beginnen sollte. Jedoch fehlt dieser oftmals das Bewusstsein und das Verständnis für die Informatik.

Veränderte Anforderungen an die IT

Um den Handlungsbedarf einmal ganz klar aufzuzeigen reicht es, zunächst mit folgender Fragestellung an die Informatik heranzutreten: „Wer hat alles Zugriff auf die wichtigsten Unternehmensdaten?“ In der Regel ist die Antwort so erschreckend wie ausreichend, um das benötigte Verständnis zu wecken. Hier wird meistens festgestellt, dass zu den vom Dateneigner berechtigten Personen noch unzählige andere Personen auf unternehmenskritische Daten Zugriff haben.

Die Geschäftsanforderungen der KMUs verändern sich. Früher hatten Unternehmen einen Standort, an dem, von der Verwaltung bis hin zur Produktion, alles vorhanden war. In der heutigen Zeit haben mittelständische Unternehmen oftmals mehrere Standorte, produzieren in verschiedenen Ländern und nutzen unterschiedlichste Infrastrukturen.

Mit diesen Geschäftsanforderungen verändern sich auch die Anforderungen an die Informatik. Sie muss die Geschäftsprozesse verstehen, sie mit IT-Mitteln unterstützen, den Betrieb sicherstellen,

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Diese Problemstellung kann weiter vertieft werden, indem sich die Unternehmen die Frage nach den Auswirkungen bei Verlust oder Diebstahl ihrer unternehmenskriti-

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IT / Technik

lassen dürfen. Diese dürfen dann weder in einer E-Mail auf mobile Endgeräte repliziert, auf USB-Sticks oder CDs kopiert oder ausgedruckt werden.

Fazit KMU müssen noch mehr zum Schutz der eigenen Informationen tun. Die Bedrohung durch direkte und unvermittelte Angriffe auf die Netze der Unternehmen durch hochprofessionelle Cyberkriminalität ist real. Die Zeiten, in der man sich von dicken Burgmauern schützen lassen kann, sind vorbei. Deshalb muss die Informationssicherheit einen anderen Stellenwert erhalten und mit Nachdruck angegangen werden.

Denn: Hier ist noch ein erheblicher Nachholbedarf festzustellen. schen Daten stellen. Hier kommt die Prüfung sehr schnell zum Ergebnis, dass der Verlust wichtiger und geschäftskritischer Informationen ein hohes Risiko mit sehr grossem Schadenspotenzial darstellt.

Hier treffen wir auf „des Pudels Kern“: Die Angst, Daten gänzlich oder an Mitbewerber zu verlieren und dadurch nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein, ist gross.

Daher werden zum Teil technisch aufwendige Infrastrukturen aufgebaut, welche die gesamte Informatik wie eine antiquierte Wehrmauer schützen sollen. Dies erzeugt oftmals nur eines – eine Scheinsicherheit!

Denn: Was passiert in der Realität bei den KMUs? Es werden Daten aus dem internen Netzwerk auf ungeschützte mobile Endgeräte gespeichert, Informationen in der Cloud, wie z. B. DropBox, SkyDrive etc. ungenügend geschützt abgelegt und eine unbestimmte Anzahl an Personen wie Mitarbeiter, Informatiker oder externe ITDienstleister dürfen und können auf wichtige Unternehmensdaten zugreifen. Die Devise lautet in der Regel: Bequemlichkeit und Funktionalität vor Sicherheit!

Was kann das Unternehmen konkret dagegen tun?

Die Schutzbedarfsanalyse Eine geeignete und praktikable Möglichkeit, diese Fragestellung in den Griff zu bekommen ist, die Durchführung einer Schutzbedarfsanalyse.

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Hier werden in einer ersten Phase die für das Unternehmen relevanten Business Prozesse herausgearbeitet. Anschliessend wird pro Prozess definiert, wie wichtig und widerstandsfähig dieser innerhalb des Unternehmens sein muss, um einen stabilen Betrieb zu gewährleisten. Die Informationen diesbezüglich kommen nicht von der Informatikabteilung sondern von den Prozessverantwortlichen, die beurteilen können, wie sich Schadenszenarien konkret auf die Prozesse auswirken.

In einer Schutzbedarfsanalyse werden die Fragen nach Vertraulichkeit, Verfügbarkeit, Integrität und Nachvollziehbarkeit von Arbeitsprozessen oder Daten beantwortet. Zudem können die Prozesse nach ihrer Kritikalität priorisiert werden. Diese Informationen sind die Basis für sinnvolle und praktikable Sicherheitskonzepte. Mit diesen Konzepten ist es dann wiederum möglich, die kritischen Prozesse entsprechend der Schutzbedarfsanalyse, mit allen technischen und organisatorischen Möglichkeiten, zu schützen.

Zusätzlich werden alle vorhandenen Daten und kritischen Applikationen identifiziert und anschliessend klassifiziert. So können die unternehmenskritischen Informationen von unwichtigen unterschieden werden.

Diese unternehmenskritischen Daten gilt es, mit allen technischen und organisatorischen Möglichkeiten vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Dies kann in letzter Konsequenz auch dazu führen, dass diese Daten das interne Netzwerk nicht ver-

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Im Bereich der Informationssicherheit ist auch für die KMU angebracht, externe Unterstützung beizuziehen. Gerade bei den Themen Durchführung einer Schutzbedarfsanalyse oder der Beurteilung IT-rechtlicher Fragen sind die Spezialisten gefragt.

Jetzt gilt es mehr denn je Konzepte zu erarbeiten, um das eigene Know-how vor dem Verlust durch Industriespionage in Form von Cyberangriffen zu schützen. Der Verlust eigener Informationen an einen Mitbewerber, welcher sich dadurch einen „unlauteren“ Wettbewerbsvorteil verschaffen kann, stellt ein erhebliches Risiko für das gesamte Unternehmen dar.

Kontakt Markus Mangiapane Master in Business Information Management AuditorInformationssicherheit BSG UNTERNEHMENSBERATUNG AG Teufener Strasse 11 CH-9000 St. Gallen Tel. Fax

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IT / Technik

Die Rekrutierung von Fachkräften als Wettbewerbsvorteil Das Gewinnen und Halten von IT-Mitarbeitenden steht in Zeiten des ITFachkräftemangels unter erschwerten Bedingungen.

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er demografische Wandel verschärft nach wie vor spürbar den Wettbewerb um Fachkräfte in der IT-Branche.

In der Schweiz sind knapp 200.000 Personen in der IT-Branche tätig. Der Personalbedarf am IT-Markt ist weiterhin steigend, bis ins Jahr 2020 werden weitere 25.000 Fachkräfte benötigt. Der Berufsverband ICT-Berufsbildung Schweiz fordert deshalb gezielte Massnahmen.

Neue und komplexere Themen ziehen einen gesteigerten Bedarf nach sich.

Von Big Data, Cloud über Mobilization und Consumerization von IT bis hin zu den neuen Compliance Anforderungen

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in verschiedenen Industrien, erfordern stets neue Technologiefelder entsprechende spezielle Kenntnisse und Anforderungen, denen der IT-Personalmarkt gerecht werden muss. Auf der anderen Seite ist der Bewerbermarkt am ‚Austrocknen’. Das Angebot an verfügbaren und geeigneten Mitarbeitenden sinkt und hat sich verändert.

Die Anforderungsprofile an geeignete IT-Fachkräfte haben sich generell stark verändert. Die Inhalte der einzelnen Aufgabenbereiche sind wesentlich breiter geworden. Heute bedarf es zwar Leute, die in ihrer Spezialisierung tief drin stecken, aber auch rechts und links weitere Themen abdecken können. Es

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reicht nicht mehr, einfach gute Codes schreiben zu können, schlichte Systemadministration oder Customizing von Applikationen zu können.

Rollentausch auf dem Arbeitsmarkt Die Herausforderungen, die an Unternehmen bei der Rekrutierung von geeigneten Kandidaten gestellt werden, sind hoch.

Unternehmen wird es zukünftig nur dann gelingen genügend geeignete Bewerber anzuziehen, wenn es verschiedene Quellen intelligent kombiniert. So können Einsteiger oder Graduates über Praktikantenprogramme, Bewerbermessen oder Jobportale angezogen werden. Bei den Senior Fachkräften und auch bei Führungskräften stellt es sich allerdings schwieriger dar: Hier ist häufig die aktive Suche durch Personalberatungen erforderlich, um auch an die richtige Zielgruppe zu gelangen.

IT / Technik

die letztendlich angeboten werden, ist für manchen Kandidaten ein maßgebliches Kriterium für die Wahl des Unternehmens. Bei ‚senioren‘ Wunschkandidaten kann ergänzend die Begleitung und Unterstützung durch einen Berater überzeugend wirken. Schließlich spielen Internetportale, in denen Bewertungen über potentielle Arbeitgeber abgegeben werden, gerade bei jüngeren Bewerbern eine immer wichtigere Rolle.

Das Verhältnis auf dem Arbeitsmarkt kehrt sich allmählich um: Nicht mehr die Bewerber sind Bittsteller, sondern die Unternehmen müssen werben.

Im Auswahlprozess bei der Rekrutierung neuer Mitarbeitender müssen künftig zwei Ziele noch stärker als heute fokussiert werden: Zum einen die Analyse der Eignung der Kandidaten, wobei zukünftig persönliche und soziale Kompetenzen eine stärkere Rolle spielen. Zum anderen wird aus den genannten Gründen immer wichtiger, dass das Unternehmen einen guten Eindruck beim Bewerber hinterlässt. Ein wichtiges Kriterium aus Kandidatensicht ist die Art und Dauer des Auswahlprozesses. Auch die Vorbereitung der Gesprächspartner sowie das Ambiente, das während des Gesprächs herrscht, sind von nicht unerheblicher Bedeutung. Die Möglichkeit, als Kandidat einen Einblick in die Unternehmenskultur zu erhalten, beispielsweise durch einen Probearbeitstag, bis hin zu marktgerechten Packages,

Der neue Mitarbeitende ist an Board und alles ist gut?

Kandidat gewonnen - nun kommt die nächste Herausforderung: Das Halten der Mitarbeitenden, bei Neu-Starten das Onboarding. Um den neuen Mitarbeiter oder die neue Mitarbeiterin schnell performant zu machen und auch schnell in die Prozesse zu integrieren, sollte die Einarbeitungsphase aktiv gestaltet werden. Eine unternehmensinterne Vernetzung sollte möglichst rasch angestrebt werden, um eine Bindung zum Unternehmen aufzubauen.

Stärken Führungskräfte ihre Mitarbeiter, so stärken sie auch ihr Unternehmen.

Die Förderung und Entwicklung des Personals ist sehr wichtig für den unternehmerischen Erfolg.

Hochqualifizierte Mitarbeitende, sei es aus dem Senioren Bereich oder aus der Generation Y, bleiben einem Unternehmen nicht immer ‚einfach so‘ erhalten, hier bedarf es auch der Anstrengungen seitens des Arbeitgebers. Qualifizierte

Mitarbeiter erhalten permanent Rekrutierungsangebote am Markt und reflektieren zudem oftmals, ob das, was sie aktuell tun, auch noch das ist, was sie eigentlich tun möchten.

Eine der wichtigsten Aufgaben für Führungskräfte ist es, mit ihren Mitarbeitenden im Dialog zu bleiben und Ziele sowie Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Weiterentwicklungsmöglichkeiten und auch entsprechende Maßnahmen sollten vielfältig, aber auch individuell geboten werden.

Nachhaltige Mitarbeiterentwicklung bringt eine umsichtige Führung, zufriedene Mitarbeitende und daraus resultierend ein florierendes Unternehmen mit sich.

Einem “Wissensland” wie der Schweiz sollte es zukünftig noch besser gelingen, seine Talente in den Schulen und Universitäten zu fördern und die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass möglichst alle Menschen einer Tätigkeit nachgehen können, die ihrem Potential entspricht.

Gleichzeitig stellt sich jedoch für Unternehmen die Herausforderung, in einem engen Markt die besten Mitarbeitenden für sich zu gewinnen, zu halten und weiterzuentwickeln.

Kontakt Dr. Monika Becker Personalberaterin

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Seminare / Coaching

Stärken kultivieren - auf die persönlichen Talente setzen

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nsere Talente sind wertvoll. Sie müssen sie entdecken und kultivieren. Viele Menschen haben aus Bescheidenheit Mühe die Frage: «Haben Sie Talent?» zu beantworten.

Die eigenen Fähigkeiten explizit herauszustellen ist ungewohnt. Viele wissen aber auch gar nicht so genau, wo

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ihre individuellen Talente liegen. Muss ein Talent nicht etwas besonderes, etwas herausragendes sein? Die Antwort ist Nein. Nicht immer sind Talente so augenfällig wie die motorische Begabung eines Balletttänzers oder das Ballgefühl eines Profifussballers. Wir alle besitzen jedoch besondere Fähig-

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keiten. Sie müssen Sie nur entdecken und kultivieren, damit sie sich voll entfalten können. Stellen Sie sich ein Klassentreffen vor nach 30 Jahren. Bei dem einen oder anderen haben wir bereits Mühe, den einstigen Mitschüler zu entdecken. Andere sind erstaunlich jung geblieben. Bei manchen wundern

Seminare / Coaching

wir uns: Warum hat der blitzgescheite Schüler keine Karriere gemacht? Und wie hat derjenige, der oft schlechte Noten bekam, wenig motiviert war und oft schwänzte, es nur geschafft, als Unternehmer so erfolgreich zu werden? Eines der eindrücklichsten Beispiele die ich kenne, ist Brian Tracy. Kein Schulabschluss, keine Ausbildung, jahrelang Hilfsarbeiter und nahe am Absturz zum Sozialfall, mutierte zum erfolgreichsten Verkaufstrainer mit 6-stelligen Tagesgagen, siehe: www.briantracy.com

gehört zur sprachlichen Intelligenz.

Berufe: DichterIn, SchriftstellerIn, JournalistIn, RechtsanwältIn, SprachwissenschaftlerIn, ...

Berufe: TherapeutIn, PolitikerIn, LehrerIn, VerkäuferIn, ...

Musikalische Intelligenz

Die Fähigkeit, Lebendiges zu beobachten, zu unterscheiden und zu erkennen, sowie eine Sensibilität für Naturphänomene zu entwickeln.

Berufe: BiologIn, FörsterIn, BotanikerIn, (Tier)ÄrztIn, ...

Die Erkenntnis: Manchmal fällt es demjenigen leichter, sein Talent zu erkennen und zu nutzen, der nicht im Überfluss und in vielen verschiedenen Bereichen damit gesegnet ist. Wer vermeintlich alles kann, dem fällt es dagegen oft schwer, sein Spielfeld zu finden und sich darauf zu konzentrieren. Das ist jedoch die Voraussetzung für ein erfolgreiches Leben.

Logisch-mathematische Intelligenz

Erfolgreiche Menschen leben Ihre Stärken Die meisten von uns haben sich in der Schule mehr auf die Schwächen als auf die Stärken fokussiert. Ohne mathematische Fähigkeiten ist ein guter Schulabschluss schwer. Ohne mathematisches Talent bleiben wir auch mit Nachhilfe nur mathematisches Mittelmass. Das kann ich aus eigener Erfahrung nur bestätigen. Auf der Basis unserer vielleicht sprachlichen, vielleicht kreativen oder handwerklichen Talente aber können wir besondere Leistungen vollbringen.

Es gibt, nach Howard Gardner nicht eine, sondern multiple Intelligenzen, nämlich: die Sprachliche , die Musikalische, die Logisch-mathematische, die Räumlich-Abstrakte, die Körperlichkinästhetische, die Intrapersonale, die Interpersonale, die Naturalistische und die Existenzielle Intelligenz.

Sprachliche Intelligenz Die Fähigkeit, Sprache treffsicher einzusetzen, um die eigenen Gedanken auszudrücken und zu reflektieren. Auch die Fähigkeit, das Sprechen anderer zu verstehen,

Die Fähigkeit, Musik zu komponieren oder zu spielen, ein besonderes Gefühl für Klang, Harmonie, Rhythmus und Intonation gehört dazu, ebenso eine entsprechende Hörfähigkeit.

Berufe: MusikerIn, KomponistIn, DirigentIn, ...

Die Fähigkeit, Schlussfolgerungen aufzustellen bzw. zu verstehen, mit Abstraktionen und Strukturen leicht umgehen zu können. Die logischmathematische Intelligenz bezeichnet auch die Fähigkeit mit Zahlen, Mengen und mentalen Operationen umzugehen.

Berufe: WissenschaftlerIn, Computerfachleute, PhilosophIn, ...

Naturalistische Intelligenz

Existentielle Intelligenz Die neueste Intelligenz-Art. Sie wird auch als potentielle Intelligenz bezeichnet.

Gardner versteht darunter die Fähigkeit, grundlegende Fragen der Existenz zu verstehen und zu durchdenken.

Berufe: PhilosophIn, ...

Ob diese Fähigkeit tatsächlich als unabhängige Intelligenzart gelten kann, bleibt weiterer Forschung überlassen.

Welche Arten der Intelligenz herrschen bei mir vor?

Räumliche Intelligenz Die Fähigkeit, räumliche Zusammenhänge leicht zu erkennen und gedanklich umformen zu können. Sie geht einher mit einem stark ausgebildeten räumlichen Vorstellungsvermögen.

Berufe: ArchitektIn, KünstlerIn, BildhauerIn, SchachspielerIn, SeefahrerIn, KartographIn, ...

Körperlich-kinästhetische Intelligenz Die Fähigkeit zu einer aussergewöhnlichen Beherrschung, Kontrolle und Koordination des Körpers und einzelner Körperteile.

Berufe: SportlerIn, SchauspielerIn, TänzerIn, ChirurgIn, ...

Intrapersonale Intelligenz Die Fähigkeit, seine Impulse zu kontrollieren, eigene Grenzen zu kennen und mit den eigenen Gefühlen klug umzugehen.

Berufe: SchriftstellerIn, SchauspielerIn, KünstlerIn, ...

Interpersonale Intelligenz Die Fähigkeit, andere Menschen zu verstehen und mit ihnen einfühlsam zu kommunizieren.

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Jeder Mensch besitzt die verschiedenen Arten der Intelligenz in unterschiedlichem Maße. Sie können sich mit einem kleinen Test selbst einordnen. Sie können als LehrerIn diesen Test auch in Ihrer Klasse durchführen - Sie erhalten so einen guten Wegweiser für die Gestaltung Ihres Unterrichtes.

Zum MI-Selbsttest wählen Sie den untenstehenden Link. http://www. kooperatives-lernen.de/dc/netautor/ napro4/appl/na_professional/parse. php?mlay_id=2500&mdoc_id=1000475v

Welche Intelligenz haben Sie? Wenn das Bildungssystem dies berücksichtigt, dann gibt es keine dummen Kinder, denn mit jeder der erwähnten Intelligenz ist es möglich eine erfolgreiche Karriere zu machen. Schwächen sind nur dann zu bearbeiten, wenn sie zu einem karriere- oder lebenslimitierenden Faktor werden. Franz Beckenbauer wäre nicht der «Fussballkaiser» geworden wenn er anstelle des Fussballs-, Kraftsport-Training gemacht hätte. Erfolgreiche Menschen haben im wesentlichen zwei Fähigkeiten gemeinsam:

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Seminare / Coaching

1. Sie kennen Ihr Spielfeld 2. Sie bleiben konsequent am Ball Wie ist es bei Ihnen? «Würden Sie sagen, dass Ihr Job für Sie die ideale Tätigkeit ist, oder nicht?» Umfragen zeigen das 1/3 der Befragten mit Nein antworten. Was sind die Konsequenzen eines Neins für den Betroffenen, für das Unternehmen, für die Gesellschaft? Wenig erfreulich. Das geht auf Kosten der Gesundheit und erhöht das Risiko arbeitslos zu werden.

Wer nicht die Gelegenheit hat, seine Stärken auszuspielen, wird von Kollegen/innen, Vorgesetzten und Kunden-/innen selten positives Feedback für seine

Stand der Wissenschaft haben Talente sowohl eine genetische als auch eine soziale Komponente. Zur letzteren zählen die Persönlichkeit und das Umfeld, der Sozialisationskontext in der Kindheit. Der soziale Kontext, das Erziehungsmilieu und -klima, kann helfen, Begabungen zu Stärken zu kultivieren. Sie können aber

SMART ist ein Akronym für „Specific Measurable Accepted Realistic Timely“ und dient z.B. im Projektmanagement, aber auch im Rahmen von Mitarbeiterführung und Personalentwicklung als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung.

Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt. Bei konsequenter Anwendung von „SMART“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele.

Ziele müssen Sie motivieren und Ihnen die Kraft und Zuversicht geben, die Hürden auf dem Weg, die Durststrecken zu überwinden. Ein Mentaltraining kann helfen, die positive Kommunikation mit sich selbst zu stärken. Das «Wollen», die Volition ist die treibende Kraft und unterstützt die Leistungsbereitschaft in Ihrem Leben. Sie gibt Ihnen Ausdauer und lässt Sie in manchen Situationen über sich hinauswachsen.

Leistungen bekommen. Beförderungen gehen an einem vorbei. Erfolgserlebnisse bleiben aus, der Frust wird grösser, die Motivation kleiner und das fehlende Engagement führt zu geringer Produktivität.

Ein schlechtes Geschäft für alle.

Es ist nie zu spät das eigene Potenzial zu entdecken.

Wir alle haben Talente. Manchmal sind es jedoch andere als diejenigen, die im Job gefordet sind. Was tun?

Eine frühzeitige Förderung ist auf jeden Fall sinnvoll. Es ist jedoch nie zu spät, die eigenen Potenziale auszuschöpfen.

Eine Standortbestimmung in Zusammenarbeit mit einem Coach hilft, das Kompetenzportfolio zu erarbeiten und die Stärken, die individuelle Intelligenz zu konkretisieren. Nach dem heutigen

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auch verschüttet, gar behindert werden.

Stellen Sie sich die Frage: «Wer bin ich?»

«Was treibt mich an?» «Was sind meine Lebensmotive (siehe: http://www.hwyssling.ch/beratung-und-coaching)?». «Was kann ich?» «Und was kann ich tun, um meine Talente zu verfeinern, meine besonderen Fähigkeiten zu trainieren?».

Talent braucht Ziele: Wohin wollen Sie? Wir sind das, was wir wiederholg tun (Aristoteles). Vorzüglichkeit ist daher keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.

Ein erfolgreiches Leben ist auf Talente gegründet und wird von Zielen geleitet.

Dennoch scheitern viele auf dem Weg. Mangelnde Selbstdisziplin, zu wenig Einsatz und Fokussierung sind Gründe dafür.

Ziele müssen attraktiv sind, nach dem SMART-Prinzip formuliert, siehe Bild:

interview Magazin, Herbst 2014

Literatur: Jörg Löhr, Lebe deine Stärken!

Wie du schaffst, was du willst. München 2004

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor / Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginationscoach® Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

+41 (0)44 363 84 81 +41 (0)44 363 85 21

hwyssling@bluewin.ch www.hwyssling.ch www.burn-out-praevention.net

Seminare / Coaching

Executive Consulting Einsam an der Spitze

D

ie Nachrichten zweier Suizide auf C-Level erschütterten letzten Sommer die Schweiz: Carsten Schloter, CEO der Swisscom und kurz danach Pierre Wauthier, CFO der Zurich Insurance Group, nahmen sich das Leben. Besonders bei letzterem weist vieles darauf hin, dass berufliche Belastung und Druck aus dem Aufsichtsgremium eine maßgebliche Rolle spielten. Seit Januar 2014 wurden mindestens vier weitere mutmaßliche Suizide von Top-Executives durch die internationalen Medien bekannt, darunter William Broeksmit (Deutsche Bank) in London und Karl Slym (Tata Motors)

in Bangkok. Diese Fälle sind leider nur die Spitze des Eisbergs und zeigen eine traurige Realität: Für die meisten CEOs ist „einsam an der Spitze“ kein Klischee sondern ernüchternde Realität.

Eine Realität, die auch eine im Juli 2013 veröffentlichte Studie der Stanford Graduate School of Business zum Thema Executive Coaching bestätigt.

Die Umfrage bringt es ans Licht: Der Bedarf an persönlicher Begleitung auf Executive-Level ist groß. Und die genannten Fälle bestätigen: Die Folgen des Nichthandelns können fatal sein.

interview Magazin, Herbst 2014

Das Manko in Europa Während sich persönliches Coaching und Beratung für Executives in den USA in den letzten 25 Jahren zu einer geschätzten und wertvollen Unterstützung in den Top-Führungsebenen entwickelt hat, hinkt Europa in gewohnter Weise hinterher. Auf europäischem Boden bewegt man sich gerade erst allmählich von einer eher problem- und defizitorientierten Wahrnehmung einer solchen Begleitung von Executives, in der offenbar noch etwas fehlt oder entwickelt werden muss, hin zu einer ressourcen- und potenzial-

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Seminare / Coaching

orientierten Sichtweise, bei der gerade und zunehmend Top-Performer einen Berater an ihrer Seite haben. Dieser fungiert dann meist in der Rolle eines Sparringpartners und engen Vertrauten, der einen neutralen Raum für respektvolle und wertschätzende Gespräche bietet, in dem wichtige Erkenntnisse gewonnen und Zugang zu den eigenen Ressourcen geschaffen werden können.

Einen persönlichen Sparringspartner in Form eines Beraters oder Coachs zu haben, kann enorm hilfreich sein. Er kann Top-Performer dabei unterstützen, sich selbst besser wahrzunehmen, blinde Flecken zu reduzieren und dadurch zu mehr Authentizität zu gelangen, ihre persönlichen Stärken besser zu nutzen und in für sie wichtigen Bereichen zu wachsen.

Vom Hochleistungssport abgeschaut Viel besser trifft hier deshalb der Vergleich mit dem Coach von Spitzenathleten zu, woher die Funktion des Beraters und Begleiters ursprünglich einmal kam. Allerdings kam dann beim Transfer in die Unternehmenswelt offenbar irgendjemand auf die Idee, es müsse hierbei um das „Entledigen“ von Schwächen und Defiziten gehen, statt um das Fördern und Weiterentwickeln von Stärken und Potenzialen.

Geht man zeitlich etwas weiter zurück, findet man noch vor der Existenz des Begriffs ‚Coach‘ das Besprechen persönlicher und beruflicher Themen mit Freunden, Familienmitgliedern, engen Vertrauten aus dem geschäftlichen Umfeld oder sogar mit einem Geistlichen.

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Diese Personen können natürlich immer noch eine ausgezeichnete Wahl sein, sofern man die Möglichkeit und den Zugang dazu hat. Auf der Zeitachse noch weiter zurück, vertrauten sich Könige oft ihren Hofnarren an – den einzigen Menschen mit der offiziellen Erlaubnis, ihre Majestät mit der Wahrheit zu konfrontieren. Menschen waren also immer auf der Suche nach einem Gesprächspartner, der nicht nur zuhörte, sondern auch offen und ehrlich Feedback gab.

Isolation nimmt zu Unsere Gesellschaft hat sich seither gewandelt. Mit zunehmenden technischen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation, mit der Zunahme sogenann-

ter ‚Freunde‘ in der virtuellen Welt, geht eine wachsende Isolation und Vereinsamung einher. Der echte Dialog bleibt dabei auf der Strecke. Mit dem hierarchischen Aufstieg in Führungspositionen kann diese gefühlte Isolation zusätzlich zunehmen – wozu das führen kann, zeigt die Einleitung dieses Artikels. Dabei ist es besonders für Führungskräfte in Top-Positionen absolut elementar, sich regelmäßig austauschen, Ängste aussprechen und mögliche Lösungswege diskutieren zu können.

Einfach nur reden Es gibt sogar durchaus Klienten auf Top-Management Ebene, die mit einem Sparringspartner an ihrer Seite gar keine bestimmte Zielsetzung verfolgen, son-

interview Magazin, Herbst 2014

dern einfach nur den regelmäßigen Raum für strukturierte, ehrliche, offene und vertrauensvolle Gespräche enorm schätzen.

So bekam ich kürzlich von einem CEO eine Anfrage für Coaching. Auf meine Frage, worum es ihm dabei in erster Linie gehe, sagte er „einfach nur reden“. Für viele Executives ist ein persönliches Gespräch ohne Agenda und ohne handfestes Ergebnis bereits eine Herausforderung.

Executive Consulting als umfassende Begleitung Die Anforderungen an einen Executive Consultant haben sich im Laufe der Zeit geändert und verlangen heute mehr, als ‚nur‘ entweder die klassische Berater-, Coaching- oder Trainingsrolle für sich alleine genommen. Jede einzelne dieser Rollen und die damit jeweils verbundenen Kompetenzen wird heute und in Zukunft in die Begleitung von Executives einfließen müssen, um für diese einen echten Mehrwert darzustellen. Die Erklärung dafür ist einfach: Die Situation der meisten Klienten erfordert einen Mix aus den genannten Kompetenzbereichen – mit unterschiedlicher Gewichtung. Wer nur auf einen Bereich spezialisiert ist, kann seinem Klienten deshalb kaum die umfassende Begleitung bieten, die er unter Umständen braucht. Ein guter Consultant beherrscht deshalb alle drei Rollen kompetent, oder holt sich zur Unterstützung einen weiteren Spezialisten hinzu, mit dem er gemeinsam seinen Klienten betreut und begleitet.

Schwerpunkt Coaching Besonders von Führungskräften wird erwartet, scheinbar unlösbare Situationen lösbar zu machen. Was lange Zeit und mit viel Kraftaufwand funktionieren mag, kann durch die Zuspitzung mehrerer Faktoren im Laufe der Zeit jedoch in das radikale Gegenteil umschwenken: die Gedanken sind in einer Problemtrance blockiert, Lösungswege scheinen unerreichbar, das Gefühl des Versagens wird immer präsenter und das Gefühl der Selbstwirksamkeit nimmt drastisch ab. Jetzt gilt es, das alte Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten wieder herzustellen. Ein Prozess, der mithilfe von Coaching wirkungsvoll unterstützt wird.

Seminare / Coaching

Im klassischen Coaching geht es oft darum, das „Geröll“ abzutragen, das über dem vorhandenen Potenzial oder möglichen Lösungen liegt und diese verdeckt, zum Beispiel in Form von hinderlichen Überzeugungen oder anderen Konditionierungen. In diesem Sinne wird das Coaching tatsächlich zum gemeinsamen Entdecken. Oder wie es Sir John Whitmore einmal gesagt haben soll: der Samen einer Eiche enthält bereits alle Informationen, die notwendig sind, um zu einer mächtigen Eiche zu werden. So gesehen wird der Coach praktisch zum Gärtner, der vor allem für einen idealen Rahmen sorgt, in welchem der Samen zu dem werden kann, wofür er bestimmt ist. Eine Metapher, die übrigens auch wunderbar ein Potenzial- und Ressourcenorientiertes Führungsverständnis beschreibt.

Prozess mit erstaunlichen Entwicklungen In der Coaching-Rolle gibt der Executive Consultant dem Klienten stets sorgfältig hilfreiche Impulse, so dass man eigentlich im übertragenen Sinne von einer minimal-invasiven Vorgehensweise sprechen kann, bei der die Selbsterschaffungs- und Selbsterhaltungsfähigkeiten (Autopoiese) des Klienten im Zentrum stehen. In jedem Fall geht es dabei um eine ‚Co-Creation‘ – um eine Zusammenarbeit, aus der immer wieder Erstaunliches entstehen kann, wenn beide offen sind und sich auf den Prozess einlassen. Voraussetzung für gelingendes Coaching ist dabei der Wille des Klienten, etwas zu verändern.

Im Executive Consulting befinden sich eigentlich zwei Experten im Raum: der Klient als Experte für seine Situation mit allen Facetten, Ebenen und Teilaspekten. Der Consultant wiederum als Experte für den Prozess und die Anwendung effektiver Methoden. Damit entkräftet sich auch gleich der immer wieder gehörte Anspruch, dass ein Executive Consultant oder Coach mindestens genauso viel Erfahrung in einer Top-Management Funktion haben und die Branche genauso gut kennen muss, wie sein Klient. Im Gegenteil: NichtWissen kann in einem solchen Kontext sogar ein großer Vorteil sein, weil es einen offenen Blick und eine unvoreingenommene Sichtweise ermöglicht.

Schlüsselkompetenz eines guten Executive Consultants: zuhören!

Neben einer entsprechenden Ausbildung zum Coach und idealerweise verschiedenen Methoden im Instrumentenkoffer, muss ein guter Executive Consultant natürlich in erster Linie ein ausgezeichneter, professioneller Zuhörer sein. Dabei ist die Qualität des Zuhörens entscheidend: wertschätzend und von einer hundertprozentigen Präsenz und Gegenwärtigkeit geprägt. Wenig hilfreich oder sogar störend ist dabei der vielfach natürliche Impuls, in Gedanken schon während des Zuhörens nach der nächsten Frage zu suchen oder im Voraus eine Bemerkung auf das Gesagte vorzubereiten. Allein diese Art von wacher Präsenz ermöglicht oft eine ganz andere, sehr menschliche Gesprächsqualität. Diese Qualität ist im Businesskontext selten genug anzutreffen, weil dieser erfahrungsgemäß unter chronischer Teilaufmerksamkeit leidet.

Transfer in die Führungspraxis Coaching-Methoden nehmen bereits seit einigen Jahren zunehmend Einzug in die professionelle, zeitgemäße Führungsarbeit. Wir leben in einer Zeit, in der das Thema Leadership als wesentliches Instrument zur Beeinflussung des Unternehmenserfolges erkannt ist und in der eine reine Instrumentalisierung und Ausschöpfung von Mitarbeitern im Sinne von ‚Human Ressourcen‘ nicht mehr zielführend ist, wenn man gute Mitarbeiter finden und binden will. Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit und Komplexität von Veränderung für die allermeisten Unternehmen derart zugenommen hat, dass Entscheidungen und Kompetenzen an Mitarbeiter übertragen werden müssen (Empowerment), damit diese sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert um die Bedürfnisse der Kunden kümmern können. Stichwort: Geschwindigkeit durch Vertrauen.

Ein interessanter Zusatznutzen von Executive Consulting und insbesondere Coaching ist immer wieder, dass die entsprechenden Führungskräfte nach einiger Zeit damit beginnen, ihren Mitarbeitern selbst vermehrt als Coach und Sparringpartner zur Verfügung zu stehen. Letztendlich, weil sie Nutzen und Effektivität der Methoden am eigenen Leib erfahren haben. Deshalb ge-

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hört das Ausbilden von Führungskräften in der Anwendung von Coaching-Methoden zu einer zunehmend wichtigen Entwicklungsmaßnahme in Unternehmen.

Fazit Eine Begleitung in Form von Executive Consulting ist heute elementar für Führungskräfte, um den Anforderungen an die Position auch morgen noch gewachsen zu sein. Executive Consulting hat mittlerweile seine Legitimation gefunden: Stanford macht eine Studie darüber, die meisten CEOs wollen es, das Stigma des Managers, der es offenbar selber nicht auf die Reihe kriegt ist am verschwinden und macht einem Bild Platz, das dem eines Spitzenathleten entspricht, der sich die persönliche Unterstützung nicht nur leisten kann, sondern diese auch als Privileg und als Zeichen von Authentizität und Reflexionsfähigkeit nach außen zeigt. Ein weiteres Ergebnis der Stanford Studie ist denn auch, dass nahezu zwei Drittel der befragten CEOs und fast die Hälfte der befragten Senior Executives keine externe Unterstützung bekommen, während gleichzeitig nahezu alle Befragten sehr offen dafür wären, oder sich eine solche sogar wünschen würden. Zudem sind auch die Vorzüge von Coaching als Führungsmethode mittlerweile weitgehend bekannt, so dass Mitarbeiter zu dem werden können, was sie sind und ihr Potenzial im Sinne der Unternehmung zur vollen Blüte gelangen kann.

Kontakt Thomas Gelmi Inhaber Executive Consultant

Movadis GmbH Europaallee 41 CH-8021 Zürich Tel.

+41 (0)56 535 79 96

info@gelmi-consulting.com www.gelmi-consulting.com

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Seminare / Coaching

Die Kunst der (Selbst-)Führung Nachhaltig führen kann nur, wer sich selbst, Mitarbeitern und Kollegen gegenüber aufrichtig, ehrlich und integer verhält – kurz, wer authentisch ist. Warum die Selbstreflexion eine zentrale Rolle im Rahmen der Weiterentwicklung von Führungskräften spielt, erklärt Managementcoach Urs R. Bärtschi.

J

ede Führungskraft hat Lernquellen, die ihr aktuelles Führungsverhalten bestimmen und beeinflussen. Neben eigene Lebenserfahrungen gehören dazu übernommene Erkenntnisse (durch Vorbilder), Führungsprinzipien (durch Bildung) und Führungsverhalten (eigene Erfahrungen). Und natürlich hat jeder Chef persönliche Grundsätze entwickelt, wie er mit Menschen umgehen möchte und welche Verhaltensweisen angemessen sind.

Erfahrungswissen und individuelle Einstellung rund um den Themenkomplex Mitarbeiterführung prägen das Verständnis von Vorgesetzten, was erfolgreiche und gute Führung ausmacht.

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Natürlich ist es nicht einfach, eine gute Führungskraft zu sein. Die Schwierigkeit besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen den unterschiedlichen Interessen und Prioritäten herzustellen. Führen ist ein interaktiver Prozess, in dem der Führungsstil und die Persönlichkeit ganz wesentlich den Erfolg beeinflussen.

Wie Führungskräfte auf ihr Umfeld wirken, ob und inwieweit ihr individueller Führungsstil den unterschiedlichen Situationen des Führungsalltages gerecht wird, sollte die betreffenden Personen daher regelmässig überprüfen. Auf der Grundlage des bisherigen Führungsverhaltens sowie der erhaltenen Rückmeldungen gilt es, mögliche Veränderungspotenziale zu erkennen.

interview Magazin, Herbst 2014

Folgende Fragen eignen sich, 1. um sich mit ihrer Lebenserfahrung auseinanderzusetzen und ihre „innere Welt“ zu reflektieren: •• Welche Einstellungen, Werte und Überzeugungen prägen mein Verhalten?

•• Welchen Einfluss haben diese auf meine beruflichen Handlungen?

2. um sich Führungsprinzipien (durch Bildung) bewusst zu werden: •• Welche Bücher oder Zeitschriften zum Thema „Führung“ habe ich gelesen?

•• Welche Weiterbildungen zum Thema „Führung“ habe ich besucht?

•• Was waren Erkenntnisse?

meine

wichtigen

•• Welche weiteren Lernaspekte waren für mich wichtig?

Seminare / Coaching

3. um das eigene Führungsverhalten zu hinterfragen: •• In welchem Führungsumfeld bewege ich mich als Führungskraft?

•• Welche positiven Erfahrungen haben mich als Führungsperson besonders geprägt?

•• Wie waren die Situationen, in denen ich erfolgreich geführt habe?

•• Besonders gut habe ich mein Führungsverhalten in den folgenden Situationen erlebt …...

•• Warum habe ich mein Führungsverhalten in dieser Situation als besonders gut empfunden?

•• Welches sind meine persönlichen Stressoren?

Führungskräfte, die den Zugang zu ihren Ressourcen und Fähigkeiten finden, können diese zielorientiert nutzen.

Gleichzeitig werden Entwicklungs- und Optimierungspotenziale einer Führungskraft sichtbar.

Gewohnheiten reflektieren – Selbstkontrolle erreichen Wer seine Wahrnehmung schärft, nimmt vieles wahr, was vorher unbewusst ablief.

Beispielsweise der Umgang mit dem täglichen Ärger. Nicht umsonst gehört die Selbstreflexion zu den wichtigsten Punkten im Rahmen eines CoachingProzesses. Denn die Selbst- und Fremdwahrnehmung ermöglicht es, selbst nicht bewusste Anteile der Persönlichkeit wahrzunehmen und in das Führungsverhalten zu integrieren.

Zunächst gilt es somit, wichtige Punkte, die für den Führungserfolg wichtig sind, zu identifizieren. Anschließend kann bei Bedarf daran gearbeitet werden, Verhaltensmodifikationen einzuüben und zu festigen.

Selbst sehr erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sollten sich und ihre Arbeit regelmässig infrage stellen. Auf die Selbstanalyse folgt dann das Feedback.

Ehrliches Feedback wirkt sich positiv auf die eigene Leistung und Zufriedenheit

aus. Die Selbstführung ist somit einer der wichtigsten Aspekte im Rahmen der Führungskräfteentwicklung.

Emotionen erkennen und managen Tief verwurzelte Gewohnheiten und Verhaltensmuster lassen sich nämlich nicht einfach ändern, indem wir neue Vorsätze fassen. Zu Veränderungsprozessen gehören Urteilskraft, Engagement, Feedback und Durchhaltevermögen. Wenn Führungspersönlichkeiten ihre Emotionen im Griff haben, können sie ihre Energie selbst dann verbessern, wenn sie unter Druck stehen.

Als Grundlage dafür gilt es zu verstehen, wie sich jemand zu den verschiedenen Tageszeiten fühlt und wie sich diese Gefühle auf seine Produktivität auswirken. Die meisten wissen, dass sie am leistungsfähigsten sind, wenn sie positive Energie verspüren. Leider sind wir ohne (kurze) Erholungspausen jedoch körperlich nicht in der Lage, über längere Zeit eine stark positive Grundstimmung aufrechtzuerhalten

Fazit

echte Führungspersönlichkeiten, um die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern. Es zahlt sich daher aus, das eigene Führungsverhalten und – verständnis zu reflektieren sowie Möglichkeiten zu schaffen, um neue Erfahrungen zu machen. Zu den wichtigsten Regeln dabei gehört: die Ermutigung. Denn (Selbst-) Ermutigung stärkt das Selbstwertgefühl. Wer lobt, addiert, ermutigt und multipliziert Vertrauen – auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.

Kontakt Urs R. Bärtschi Geschäftsführer Coach

Coachingplus GmbH Ifangstrasse 10 CH-8302 Kloten Tel.

Angesicht der ungeheuren Komplexität des Alltags, die mangelnde Vorhersehbarkeit und die hohe Geschwindigkeit des permanenten Wandels braucht es

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Gesundheit

Was blockiert mich?

Viele Menschen stoßen beruflich und privat immer wieder an dieselben mentalen Barrieren. Sie trauen sich zum Beispiel nicht, Freunden klar zu sagen, was sie (nicht) wollen. Oder sie scheuen sich, Kollegen um Hilfe zu bitten. Das schmälert ihr Lebensglück und ihren beruflichen Erfolg.

Gesundheit

B

erufsalltag. Schon -zig Mal nahmen wir uns vor, unseren Chef auf eine Gehaltserhöhung anzusprechen.

Doch stets verlassen wir sein Büro zwar mit mehr Arbeit, aber nicht mit mehr Geld.

Lebensalltag. Schon 100 Mal schworen wir uns: Beim nächsten Treffen sage ich meiner „Angebeteten“, dass ich sie mag.

Doch stets palavern wir über „Gott und die Welt“ – so als seien wir „nur gute Kumpels“. Unsere wahren Gefühle offenbaren wir jedoch nicht.

Falsch programmiert?

Solche Situationen kennt jeder Mensch; Situationen, in denen wir uns anders verhalten, als wir es eigentlich möchten – beruflich oder privat. Denn irgendetwas hindert uns daran. Das ist kein Grund zur Panik – solange wir nur ab und zu an solche (mentalen) Barrieren stoßen. Denn jeder Mensch hat „Up’s“ und „Down’s“.

Bedenklich wird „die Sache“ laut Aussagen der Managementberaterin Sabine Prohaska, Wien, erst, wenn wir immer wieder an dieselben Barrieren stoßen.

Denn dann zeigen wir in der Regel ein Ausweichverhalten. Wir reden uns zum Beispiel ein „Mein Chef hat sowieso kein Ohr für mich“ oder „Wenn ich meiner Liebsten meine Gefühle offenbare, zerbricht unsere Freundschaft“.

Ein Grund, warum viele Menschen stets an dieselben mentalen Barrieren stoßen, ist laut Angela Kissel, Geschäftsführerin des Präventionsspezialisten Balance fürs Leben, Urbar: Unser Verhalten wird weitgehend durch mentale Programme bestimmt, die unbewusst in uns ablaufen. Solche Programme haben wir zuhauf verinnerlicht. Und das ist gut so! Denn sie ermöglichen es uns, viele Alltagsaufgaben schnell und (fast) nebenbei zu erledigen – ohne nachzudenken. Zum Beispiel das Zähneputzen, das Autofahren, die Ablage von Dokumenten, das Bedienen des PC.

Übung allein macht keinen Meister Viele Menschen leiten daraus ab: Wir müssen nur lange und viel üben. Dann beherrschen wir irgendwann zum Bei-

spiel das Flirten, das Verkaufen oder das Führen von Mitarbeitern wie im Schlaf.

Also besuchen sie regelmäßig Seminare, in denen sie beispielsweise trainieren, gelassen auf Aggressionen von Mitmenschen zu reagieren und ihre wahren Gefühle zu zeigen. Doch irgendwann stellen sie frustriert fest: Nun war ich zwar schon in zig Seminaren, aber trotzdem mache ich im Alltag immer wieder dieselben „Fehler“. In den Rollenspielen während der Trainings kann ich zwar meine Interessen formulieren, doch wenn mir im Büro mein Kollege Müller gegenübersteht, werde ich stumm wie ein Fisch. Oder: Im Training pariere ich zwar souverän jede verbale Attacke, doch kaum faucht mich im Treppenhaus meine streitsüchtige Nachbarin an, bin ich ihrem „Schlappmaul“ nicht gewachsen. Im Trainerjargon heißt dies: Den Teilnehmern gelingt der Transfer nicht.

Eine Ursache hierfür ist: In den Trainings werden laut Kommunikations und Verkaufstrainer Ingo Vogel, Esslingen, oft nicht die mentalen Barrieren bearbeitet, an die die Teilnehmer im Alltag stoßen.

Also bereiten ihnen stets dieselben Herausforderungen Probleme, zum Beispiel: •• auf fremde Menschen aktiv zugehen, •• Kritik annehmen, Lob aussprechen, •• Gefühle zeigen, •• die eigenen Interessen klar artikulieren und vertreten, •• Kollegen um Hilfe bitten.

Das nur einige mögliche Herausforderungen und Situationen, in denen Menschen immer wieder an scheinbar unüberwindbare mentale Barrieren stoßen. Der Grund: Dann läuft in ihnen stets derselbe „innere Film“ beziehungsweise dasselbe mentale Programm ab. So lange dieser Mechanismus nicht durchbrochen wird, nutzt das intensivste Training wenig.

Alte Programme in neuer Welt Die Ur-Programme laufen in uns allen ab. Sie sind das Ergebnis unserer Evolution. Sie entwickelten sich aufgrund der Notwendigkeit unserer Vorfahren, trotz Bedrohung unter anderem durch Kälte, Hunger und Raubtiere zu überleben.

Diese Programme aktivieren sich selbstständig, wenn wir bestimmte Umweltreize wahrnehmen. Typische Ur-Programme sind das Flucht- und Angriffsprogramm.

Symptome dieser Ur-Programme nehmen wir laut Vogel immer wieder wahr – zum Beispiel, wenn wir vor Wut zittern oder vor Aufregung feuchte Hände bekommen.

Meist empfinden wir diese Reaktionen als störend. Denn anders als bei unseren Vorfahren sind sie heute in unserer „gezähmten“ Umwelt nur noch selten nützlich. Oft mindern sie sogar unsere Lebensqualität.

Ein klassisches Beispiel hierfür sind Prüfungsängste, bei denen der Verstand geradezu auszusetzen scheint, weil ein Fluchtprogramm die Kontrolle über unser Verhalten übernommen hat.

Die Ur-Programme sind bei allen Menschen gleich. Trotzdem reagiert jeder Mensch auf die gleiche Situation verschieden. Während der eine angesichts seiner Angebeteten „weiche Knie“ bekommt, sprüht einer anderer vor Wortwitz. Dieses unterschiedliche Verhalten resultiert daraus, dass Menschen dieselbe Situation verschieden wahrnehmen.

Für diese unterschiedliche Bewertung sorgen die „mentalen Muster“. Sie sind die „Filter“, durch die wir unsere Umwelt wahrnehmen. Sie bestehen unter anderem aus Glaubenssätzen, die wir im Laufe unseres Lebens verinnerlicht haben.

Solche Glaubenssätze können laut Sabine Prohaska sein: •• „Egal, was mir passiert, ich meistere es irgendwie.“ •• „Ich bin immer das Opfer.“ •• „Alle Menschen müssen mich lieben.“

Das Überwinden der mentalen Barrieren setzt voraus, dass wir die Programme kennen, die in unserem Kopf ablaufen.

Vereinfacht lassen sie sich laut Ingo Vogel in zwei Gruppen einteilen: UrProgramme und mentale Muster.

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•• „Ich kann mich (nicht) verändern.“ •• „Ich bin (k)ein wertvoller Mensch.“ •• „Ich bin (nicht) begehrenswert.“

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Gesundheit

Tabelle: Beispiel für Verknüpfungen Emotion-Glaubenssatz

Diese Sätze sind weder beweisbar noch widerlegbar, weshalb sie „Glaubens“-Sätze heißen. Trotzdem gestalten sie unsere Realität. Denn sie beeinflussen unsere Wahrnehmung und bestimmen unsere Reaktion auf Umweltreize.

Angela Kissel erläutert dies an einem Beispiel. Angenommen eine Führungskraft hat den Glaubenssatz verinnerlicht „Ablehnung ist etwas Schlimmes. Alle Menschen müssen mich mögen.“ Wie reagiert sie, wenn sie einen Mitarbeiter wegen mangelnder Leistung kritisieren sollte? Vermutlich erlebt sie die Aufgabe als Bedrohung. Also sucht sie Ausflüchte, um die Aufgabe nicht wahrzunehmen.

Oder sie verpackt ihre Kritik in so viel Watte, dass die Botschaft beim Mitarbeiter nicht ankommt. Der Glaubenssatz wirkt sich also „destruktiv“ auf die Arbeit der Führungskraft aus.

Schlüssel zum Innern: die Emotionen Unsere Glaubenssätze stehen in einem engen Zusammenhang mit unserer Lebensgeschichte. Einige wirken konstruktiv, andere destruktiv. Welche Glaubensätze in uns wirken, können wir ermitteln. Der Schlüssel hierzu liegt in unseren Emotionen. Denn allen Emotionen liegen Glaubenssätze zu Grunde, betont Ingo Vogel. Über sie können wir unsere unbewussten Glaubenssätze ins Bewusstsein heben, so dass wir sie bearbeiten können. Doch Vorsicht: Ein und dieselbe Emotion kann mit verschiedenen Glaubenssätzen verknüpft sein.

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Indem wir unsere Emotionen registrieren und analysieren, können wir unsere Glaubenssätze ermitteln. Wir können zudem herausfinden, ob es konstruktive sind oder solche, die zu einem unangebrachten Verhalten führen. Damit ist das Fundament gelegt, um destruktive Glaubenssätze durch konstruktive zu ersetzen und unser Verhalten zu verändern.

Erlerntes verlernen Dazu gilt es laut Prohaska zunächst, den Irrglauben zu überwinden: Glaubenssätze sind unveränderbar. Das trifft nicht zu!

Unsere Glaubenssätze haben wir erlernt.

Und was wir erlernt haben, können wir auch wieder verlernen, indem wir uns neue konstruktive Glaubenssätze aneignen. Hierfür müssen wir zunächst zu dem destruktiven Satz ein konstruktives Gegenstück formulieren. Wir können zum Beispiel den destruktiven Glaubenssatz „Ich muss perfekt sein“ durch den Satz „Ich darf Fehler machen und daraus lernen“ ersetzen.

Hierbei muss jeder für sich die passenden Worte finden. Wichtig ist laut Ingo Vogel jedoch, den neuen konstruktiven Glaubenssatz positiv zu formulieren. Also nicht zum Beispiel den Satz „Ich muss perfekt sein“ durch den Satz „Ich muss nicht perfekt sein“ ersetzen. Denn unser Unterbewusstsein reagiert auf Verneinungen nicht.

Haben wir so unsere destruktiven Glaubenssätze in konstruktive umgewandelt, müssen wir sie verinnerlichen. Das gelingt

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uns zum Beispiel, indem wir sie aufschreiben und dafür sorgen, dass wir immer wieder an sie erinnert werden. Denn das Verankern von neuen Glaubenssätzen dauert seine Zeit. Vogel empfiehlt: Schreiben Sie Ihre konstruktiven Glaubenssätze zum Beispiel auf Notizzettel und kleben Sie diese in Ihr Auto, an Ihren Badezimmerspiegel oder Ihren PC-Monitor im Büro. Dann spüren Sie nach einiger Zeit, wie Sie die Sätze allmählich verinnerlichen und sich Ihr Verhalten ändert.

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