interview Magazin, Ausgabe 2011 / 01

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Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

9 771662 925000

ISSN 1662-9256

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Februar / März 2011 CHF 8.90, EUR 5.90

Problemlösung Kommunikationsmanagement Wirtschaft / Recht

Human Resource

Psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz

S. 06

Betriebliches Case Management – Vertraulichkeit in der mobilen Unterstützung nach Bedarf Kommunikation S. 14

Management / Marketing

S. 28

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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

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ir hoffen, es ist Ihnen ein fulminanter Start ins 2011 gelungen und sie können an den Erfolg vom 2010 anknüpfen und Ihre Strategien und Visionen in die Tat umsetzten.

01.01.2011 – das bedeutete in diesem Jahr nicht nur die Erfolgsrechnung auf null stellen, sondern hinzu kam die Erhöhung der Mehrwertsteuer und der Sozialabzüge, was in diesem Jahr unweigerlich für zusätzliche Kosten sorgt. Hiermit stellte sich jedem Unternehmen bereits zu Beginn des Jahres eine knifflige Aufgabe und die Frage – Preiserhöhungen ja oder nein! Die Wirtschaftsprognose ist zwar weiterhin optimistisch, doch können die Preiserhöhungen – um die erhöhten Kosten für Mehrwertsteuer und Mitarbeiter zu tragen – wirklich an den Kunden weiterverrechnet werden? Ist das Unternehmen dann immer noch Konkurrenzfähig? Oder muss es Einbussen in Kauf nehmen? Fragen über Fragen die den Start ins neue Jahr sicher nicht einfach machten. Jedoch sind Herausforderungen – jeglicher Art – der Antriebsmotor der Unternehmen und daher ein Ziel, dass es in diesem Jahr gilt zu erreichen.

Der starke Franken ist auch im 2011 weiterhin ein grosses Thema. Man erwartet – trotz des starken Frankens – einen Anstieg der Exporte. Der Dienstleistungssektor, die chemische und pharmazeutische Industrie sowie die Konsumgüterbranche sind sehr zuversichtlich, dass die Exportzahlen gesteigert werden können. Der starke Franken wird aber nach wie vor für einige Branchen ein gefürchteter Gegner bleiben.

Lassen Sie sich von diesen ersten positiven Entwicklungen im neuen Jahr stärken und greifen Sie positiv ins Wirtschaftsgeschehen ein.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Spass beim Lesen!

Das die Herausforderung – Unternehmen – nicht immer erfolgreich ist, zeigt der tragische Rekord an Konkursen im 2010. Noch nie wurden so viele Konkurse in einem Jahr verzeichnet wie im 2010! Jedoch nehmen die Herausforderung und das Risiko – Unternehmen –immer wieder Personen an und stellen sich dem ungewissen Terrain Wirtschaft.

Der Schweizer Arbeitsmarkt hat sich ende des letzten Jahres verbessert und man kann ihn als stabil bezeichnen. Aufgrund der guten Konjunktur sind die Unternehmen vermehrt wieder bereit Arbeitsplätze zu schaffen und den Aufschwung mitzugestalten. Das dies nicht immer reibungslos abläuft ist darauf zurückzuführen, dass auf dem Schweizer Arbeitsmarkt ein Mangel an kompetenten Fachkräften besteht. Oft kann kein ausreichend qualifiziertes Personal gefunden und somit eingestellt werden, was das Wachstum eines Unternehmens natürlich zum Stillstand bringen kann. Dieser Mangel ist also nicht von der Hand zu weisen und könnte durchaus teuer werden, da diese Unternehmen dadurch oft Aufträge ablehnen müssen und somit eine Umsatzeinbusse unvermeidbar ist. Ob der Schweizer Arbeitsmarkt diesen Mangel beheben und den Kreis zur Unternehmung schliessen kann – wird sich in den kommenden Monaten zeigen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

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Inhaltsverzeichnis

i interview inhalt

Wirtschaft / Recht

06 Psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz

Wir sind so oft in Osteuropa, dass man uns sogar nach dem Weg fragt.

Human Resource

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Sie Farbe in 10 Bringen Ihr Denken!

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1.11.2010 10:20:34 Uhr

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Inhaltsverzeichnis

Editorial............................................................................ 3 Wirtschaft / Recht Psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz – Handlungsfelder der Prävention..................................................................................6

Human Resource Bringen Sie Farbe in Ihr Denken!...................................................10 Betriebliches Case Management – Unterstützung nach Bedarf....14

Firmenportrait Jenseits des «Temporären»............................................................16

Management / Marketing

Management / Marketing

Kooperationen – Mittelstand kontra Grossunternehmen..............18 Business Process Management – eine wichtige Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen...........20 Neue Wege zur Bewältigung des Restrisikos ...............................22 Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation – Eine Aufgabe für jedes Unternehmen...........................................28 Das Kundenkontaktpunkt-Management........................................32 Kommunikationskultur einfach tunen.............................................36 Niemals everybody´s darling sein wollen.......................................40 Return on Marketinginvest.............................................................42 Check Liste: Social Media für Unternehmen..................................46

Mobilität

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Kommunikationskultur einfach tunen

Mobility Services – eine neue Abteilung bei Alphabet..................48

IT / Technik WebsiteCreator – eine leistungsstarke Online-Software zum Erstellen und Updaten von professionellen Webseiten.................50 Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung....................53 Nutzen Sie die Zeit effizient...........................................................54 Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt.............................56

Gesundheit

Gesundheit Mit «Office-Food» mehr Konzentration (1.Teil)..............................60

Seminare / Coaching Die Decodierung der persönlichen Acht Zeichen – Selbstkenntnis und Entscheidungshilfe ganz besonderer Art.......62

«Office-Food» 60 Mit mehr Konzentration

Abo / Impressum............................................................ 66

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Wirtschaft / Recht

Psychosoziale Belastungen am Arbeitsplatz – Handlungsfelder der Prävention

Der Einsatz hochentwickelter Technik, neue Technologien, eine verstärkte Spezialisierung, Rationalisierung und Flexibilisierung betrieblicher Prozesse sowie massiver Zeitdruck prägen den Arbeitsalltag vieler Menschen und stellen immer höhere Anforderungen an die Bewältigung von Arbeitsaufgaben. Als Folge davon sind negative Auswirkungen auf die erfolgreiche Bewältigung von Arbeitsaufgaben, auf die Arbeitssicherheit sowie auf die Gesundheit und das Wohlbefinden von Beschäftigten zu beobachten.

1946 erwähnte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) in ihrer berühmten Definition von Gesundheit erstmals auch die seelischen und sozialen Faktoren. Dort wird Gesundheit gefasst als „ein Zustand des vollkommenen körperlichen, sozialen und geistigen Wohlbefindens und nicht nur als das Freisein von Krankheiten und Gebrechen”.

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Was sind psychosoziale Belastung und Stress?

Stress resultiert aus einer psychischen Fehlbeanspruchung (Überforderungsoder Unterforderungssituation). Der Beschäftigte sieht sich also vor Anforderungen gestellt, die jedenfalls seiner Bewertung nach seine Leistungsmög-

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lichkeiten übersteigen oder aber nicht genug fordern. Diese Anforderungen können von aussen an ihn herangetragen werden (z.B. enge Terminvorgaben durch den Vorgesetzten), sie können aber auch durch innere Wertmassstäbe, persönliche Ansprüche oder Zielsetzungen (z.B. Perfektionismus, Es-allen-recht-machenwollen) erzeugt oder verschärft werden.

Wirtschaft / Recht

Einflussfaktoren auf die psychosoziale Belastungssituation Was sind nun die zentralen Einflussfaktoren für das Entstehen von Stress am Arbeitsplatz? Arbeitsbezogene Stressoren, also Auslöser von Stressreaktionen, können resultieren aus

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der Arbeitsaufgabe (z.B. Zeit- und Termindruck, Entscheidungsanforderungen ohne ausreichende Informationsgrundlage, zu kleiner Handlungsspielraum), • den Umgebungsbedingungen (z.B. Lärm, mangelhafte ergonomische Verhältnisse, Gefahren), • der betrieblichen Organisation (z.B. strukturelle Veränderungen, unklare Kompetenzregelungen) und • sozialen Verhältnissen (konflikthafte Arbeitsbeziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen, schlechtes Betriebsklima).

Dazu zählt die Gestaltung •

der Arbeitstätigkeit (z.B. Arbeitserweiterung und Arbeitsbereicherung), • der Arbeitszeit (z.B. Schichtarbeit, Pausengestaltung) und • der sozialen Beziehungen (z.B. Betriebsklima, Personalmanagement).

Einer der zentralen Einflussfaktoren für die psychische Belastungssituation der Mitarbeiter ist das Führungsverhalten.

Einfluss der Vorgesetzten auf die psychische Belastungssituation der Mitarbeiter Konflikte mit Vorgesetzten werden häufig als sehr belastend erlebt mit der Folge, dass psychische Beschwerden bei den Mitarbeitern und Fehlzeiten zunehmen.

Zu den Aufgaben von Führungskräften gehört auch die Gestaltung von Arbeitsaufgaben, Arbeitsablauf und Arbeitsorganisation. Mit der Wahrnehmung dieser Aufgabe stecken sie die materiellen und sozialen Rahmenbedingungen für belastungsoptimiertes und gesundheitsförderliches Arbeiten ab.

Es sind drei Handlungsschritte erforderlich, um die gesundheitsbezogenen Wissens- und Handlungskompetenzen von Führungskräften zu fördern:

Führungskräfte sensibilisieren (einen Handlungsbedarf für Fragen der Gesundheitsförderung und Belastungsoptimierung wecken), Führungskräfte informieren (arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zur Belastungsoptimierung vermitteln) und Führungskräfte motivieren (dazu anregen, diese Erkenntnisse im betrieblichen Alltag umzusetzen).

Stressfolgen für Mitarbeiter und Unternehmen Stress am Arbeitsplatz ist ein weitverbreitetes Phänomen und wird – darin sind sich die Experten einig – in den nächsten Jahren noch zunehmen. Für den unmittelbar Betroffenen bedeutet das Erleben von Stress einen Verlust an Wohlbefinden und Lebensqualität; mittel- bis langfristig ist mit Beeinträchtigungen der körperlichen und psychischen Gesundheit zu rechnen.

Beispiele für die vielfältigen Stressfolgen, die sich im Verhalten und Erleben zeigen können, sind Nervosität, Gereiztheit, Angst, Einschlafschwierigkeiten oder kritisches Gesundheitsverhalten (z.B. Alkohol- und Nikotinmissbrauch) – Folgen von Stress, die nicht zuletzt die erfolgreiche Erfüllung von Arbeitsanforderungen beeinträchtigen.

Sind Menschen über Wochen, Monate und zum Teil Jahre hindurch mit Arbeitsanforderungen konfrontiert, die sie über- oder auch unterfordern, entsteht ein chronischer Stresszustand. Längerfristige körperliche Folgen von Stress sind u.a. erhöhter Blutdruck, anhaltende erhöhte Muskelspannung mit Schmerzen im Rücken-, Schulter- und Nackenbereich oder Organschädigungen (Herzinfarkt, Magengeschwür, Schlaganfall).

Neben der psychischen und gesundheitlichen Beeinträchtigung der Arbeitnehmer sind durch negative Beanspruchungsfolgen nicht zuletzt auch ernstzunehmende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Wirtschaftlichkeitsziele zu erwarten.

Erwiesenermassen bringen die genannten Beanspruchungsfolgen u.a. ein Absinken der Arbeitsleistung mit sich. Ein Teil der Fehlbeanspruchungen kann sicherlich von den Beschäftigten kurzzeitig kompensiert werden. Auch wenn dadurch die Leistung auf den ersten Blick stabil zu

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bleiben scheint, sind jedoch längerfristige Leistungseinbussen zu erwarten. Diese können sich, bedingt durch vermehrte Erkrankungen und Rückzugsvorgänge, auch in erhöhten Fehlzeiten manifestieren.

Stressformen In jüngster Zeit haben zwei spezifische Erscheinungsformen und Folgen von Stress in der öffentlichen Diskussion breiten Raum eingenommen: Mobbing und Burnout.

Mobbing: Wie oben gezeigt, sind Konflikte mit Kollegen und Vorgesetzten ein zentraler Belastungsfaktor am Arbeitsplatz. Mobbing kann als eine extreme Form sozialer Belastungen gefasst werden, wobei die zwischenmenschlichen Konflikte zu zum Teil verheerenden gesundheitlichen Folgen für das MobbingOpfer führen. Mobbing lässt sich wie folgt definieren: „Mobbing beinhaltet, dass jemand am Arbeitsplatz von Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen schikaniert, belästigt, drangsaliert, beleidigt, ausgegrenzt oder beispielsweise mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird und der oder die Mobbingbetroffene unterlegen ist. Wenn man etwas als Mobbing bezeichnen möchte, dann muss dies häufig und wiederholt auftreten (z.B. mindestens einmal pro Woche) und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken (mindestens ein halbes Jahr). Es handelt sich nicht um Mobbing, wenn zwei etwa gleich starke Parteien in Konflikt geraten.”

Einer deutschen Studie zufolge sind Mobbingopfer im Sozial- und Gesundheitsbereich, im Erziehungsbereich, in der öffentlichen Verwaltung und im Kreditgewerbe deutlich überrepräsentiert; vergleichsweise wenige Mobbingopfer gibt es dagegen z.B. im Bereich Verkehr, Handel und im Baugewerbe.

Burnout: Mit Burnout („Ausbrennen”) wird ein arbeitsbezogenes Syndrom bezeichnet, das insbesondere in Helferberufen, aber auch generell im Bereich der (Human-)Dienstleistungen anzutreffen ist. Dabei handelt es sich vorzugsweise um Tätigkeiten, die ein langzeitiges Engagieren für andere Menschen in emotional belastenden Situationen erfordern.

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Wirtschaft / Recht

Burnout-Symptome sind emotionale Erschöpfung, Müdigkeit, Gereiztheit, Unausgeglichenheit, aber auch eine misstrauische und negative zynische Grundstimmung gegenüber Kollegen, Klienten und der eigenen Arbeit. Als längerfristige Folgen von Burnout wurden Arbeitsunzufriedenheit, Depressivitätssymptome, psychovegetative Störungen, reduzierte Arbeitsleistung, erhöhte Fehlzeiten und Arbeitsplatzwechsel ermittelt.

tion, Führungsverhalten; darüber hinaus ist auch die Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter eine sinnvolle Strategie zur Stressvermeidung bzw. -reduzierung.

Im Sinne neuer Forschungsansätze, etwa der Salutogenese, wird nicht mehr nur erforscht, was belastet und krank macht, ebenso wird der Frage nachgegangen: Was macht (erhält) uns gesund? Neben belastenden, potentiell krankmachenden Arbeitsbedingungen stehen entlastende,

Vollständige Arbeitstätigkeiten gelten als potentiell gesundheits- und persönlichkeitsfördernd. Vollständig meint, dass die Tätigkeit neben dem Ausführen auch

Für die Erklärung von Burnout werden zum einen personenspezifische Merkmale herangezogen. Zu hohe Erwartungen und unrealistische Zielsetzungen in Bezug auf die eigenen Handlungsmöglichkeiten einerseits und die schwierige Realität des beruflichen Alltags andererseits führen demnach zu einem Missverhältnis, in dessen Folge sich ein Zustand physischer und psychischer und emotionaler Erschöpfung manifestiert.

gesundheitsschützende Bedingungen im Mittelpunkt der Betrachtung: Bedingungen, auch gesundheitsförderliche Ressourcen genannt, die bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen unterstützen und die Wirkung negativer, potentiell stressauslösender Einflüsse reduzieren können.

stimmen der Aufgaben mit anderen Menschen) und Kontrollfunktionen, durch die der Arbeitende Rückmeldungen über das Erreichen seiner Ziele erhält,

Interventionsmöglichkeiten zum Abbau psychosozialer Belastung Der zentrale Ansatzpunkt für eine Belastungsreduzierung und die Gesundheitsförderung der Mitarbeiter liegt in der Optimierung von Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitsorganisa-

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Grundsätzlich kann eine ergonomisch optimal gestaltete Arbeit als Voraussetzung für die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten gelten. Darüber hinaus wurden bestimmte Grundsätze und Zielsetzungen von Arbeitsgestaltung als gesundheitsförderlich herausgearbeitet.

Das gilt z.B. für den Handlungsspielraum bei der Arbeit. Damit ist gemeint, dass der Mitarbeiter über Entscheidungsmöglichkeiten in Bezug auf die Aufgabenerfüllung verfügen sollte.

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Vorbereitungsfunktionen (das Aufstellen von Zielen, das Entwickeln von Vorgehensweisen, das Auswählen zweckmässiger Vorgehensvarianten), Organisationsfunktionen (das Ab-

beinhaltet.

Die Mitarbeiter sind Experten für ihren Arbeitsbereich. Niemand ist mit den Arbeitsabläufen und den daraus resultierenden psychischen Belastungen so vertraut wie der Mitarbeiter selbst. Die Nutzung des Erfahrungswissens der Mitarbeiter um Arbeitsaufgabe, Arbeitsablauf und Arbeitsbedingungen ist daher gerade für eine belastungsoptimierte Arbeitsgestaltung wichtig, sowohl für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen als auch dafür, Schwachstellen an den bestehenden Arbeitsplätzen aufzudecken. Der

Wirtschaft / Recht

Nutzen der Mitarbeiterbeteiligung liegt indes nicht allein in der Verbesserung der Arbeitsbedingungen. Sie macht betriebliche Prozesse und Abläufe transparent und führt dadurch zu einem günstigen Betriebsklima und zu hoher Akzeptanz auf Seiten der Mitarbeiter. Vor allem die Beteiligung an Problemfindungs- und Lösungsprozessen (Gesundheitszirkel etc.) leistet einen Beitrag zu partizipativen Unternehmensstrukturen.

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Da soziale Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen einen wesentlichen Puffer gegen Stress bildet, ist der Aufbau und die Pflege konstruktiver Arbeitsbeziehungen durch einen mitarbeiter- und partizipationsorientierten Führungsstil eine erfolgversprechende Massnahme von Führungskräften zur Belastungsoptimierung. Wichtige Bestandteile einer für beide Seiten zufriedenstellenden Arbeitsbeziehung sind: • •

Die Vereinbarung konkreter, realistischer Arbeitsziele (unter Beteiligung der Mitarbeiter). Ziele geben den Mitarbeitern Sicherheit bei der Aufgabenerfüllung, ermöglichen Erfolgserlebnisse (bei Zielerreichung) und setzen Energie und Kreativität frei.

Die fachliche und emotionale Unterstützung bei der Aufgabenerledigung. Mitarbeiter, die in schwierigen Arbeitssituationen nicht allein gelassen werden, Fehler zugeben können, bewerten erfahrungsgemäss die an sie gestellten Anforderungen als weniger „stressend”.

Eine ausreichende Rückmeldung über die Arbeitsergebnisse in persönlichen Gesprächen. Hier sollten Führungskräfte zum einen positives Verhalten anerkennen, d.h. erbrachte Leistungen bemerken und würdigen und dabei nicht nur besondere Anstrengungen und Arbeitsergebnisse hervorheben, sondern auch Dauerleistungen berücksichtigen.

Ein solches Feedback liefert den Mitarbeitern wichtige Informationen, schafft Verhaltenssicherheit, eröffnet Lernchancen und fördert die Arbeitsmotivation.

Regelmässige Kommunikation und Information der Mitarbeiter. Eine transparente betriebliche Informationspolitik, eine Atmosphäre gegenseitiger Offenheit und das Bemühen auf Belange der Mitarbeiter (Kritik, Verbesserungsideen) einzugehen, fördert die Arbeitszufriedenheit und wirkt stressreduzierend.

Um Über- bzw. Unterforderung vorzubeugen, sollen die Mitarbeiter gemäss ihren Leistungsvoraussetzungen und Qualifikationen eingesetzt werden.

Gerade der direkte Vorgesetzte ist aufgrund seines ständigen Kontakts mit den Mitarbeitern in der Lage, angemessene Arbeitsanforderungen zu entwickeln.

Besteht die Gefahr der Überforderung, muss der Vorgesetzte die erforderlichen zusätzlichen Qualifizierungsschritte einleiten.

Um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zur

Stressprävention und zum Stressmanagement zu erhöhen, sollten die Mitarbeiter durch betriebliche und ausserbetriebliche Weiterbildungsmassnahmen gefördert werden. Die Teilnahme an Seminaren zur Erweiterung fachlicher Kompetenzen (z.B. EDV) und sozialer Fähigkeiten wie „Zeitmanagement”, „Gesprächsführung”, „Umgang mit Konflikten”, „Entspannungstechniken” können dabei helfen, die individuellen Ressourcen zu erweitern.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Handlungsfelder der Prävention bei psychosozialen Problemen am Arbeitsplatz meist folgende Massnahmenbereiche umfassen: • menschengerechte Arbeitsgestaltung, • Mitarbeiterpartizipation, • fachliche und soziale Unterstützung der Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung, • Weiterentwicklung der individuellen Möglichkeiten, mit psychosozialen Problemen (Stress, Mobbing, Burnout etc.) umzugehen.

Kontakt Dr. Peter Meier

AWA / Arbeitsbedingungen Neumühlequai 10 CH-8090 Zürich Tel.

+41 (0)43 259 91 02

Fax

+41 (0)43 259 91 01

www.arbeitsbedingungen.zh.ch

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Human Resource

Innovation im Unternehmen

Bringen Sie Farbe in Ihr Denken!

Bis auf den heutigen Tag beruht unsere westliche Kultur auf der traditionellen Denkmethode „Ich habe recht und Du hast unrecht“. Obwohl diese Argumentation durchaus sinnvoll sein kann, fehlt ihr die konstruktive Energie – der Wille zur Kreativität. Heutzutage brauchen wir neues Denken statt nur zwischen zwei Alternativen hin und her zu lamentieren und auf dem eigenen Standpunkt zu beharren.

Unsere traditionellen Denkmethoden haben sich über die Jahrhunderte kaum verändert. Während die herkömmlichen Methoden in einer früheren, relativ stabilen Welt geeignet waren, wo Ideen und Konzepte noch länger lebten als die Menschen, sind sie heute für eine Welt des immer schnelleren Wandels kaum noch passend. In vielen Unternehmen werden neue Konzepte und innovative Ideen aber dringend benötigt. Das wiederum setzt ein verändertes Denkverhalten voraus.

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Chronik des Denkens Dem Niedergang des Römischen Reiches in Europa (476 n.Chr) folgten dunkle Jahrhunderte, in denen barbarische Horden über die einstmals griechische und römische Zivilisation hinweg fegten.

Lesen, Schreiben und Denken fand nur noch in den grossen Kirchenklöstern statt. Diese Aktivitäten drehten sich um die Theologie und die Aufrechterhaltung des christlichen Glaubens. In der Renaissance schliesslich wurden die klassischen

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griechischen Denkmethoden – Logik und Argumentation – wieder entdeckt. Die drei Philosophen Sokrates, Platon und Aristoteles (469-322 v.Chr) waren die Urheber der Veränderungen des Denkverhaltens in der westlichen Kultur. Zuerst erklärte Sokrates das Argument als das hauptsächliche Denkwerkzeug. Innerhalb des Arguments lehrte er das kritische Denken „Warum sagst Du das?“ und „Was meinst Du?“.

Plato verkündete, dass es eine Wahrheit gibt und wir nach ihr suchen müssen. Um sie zu finden, wurde das Unwahre mithilfe

Human Resource

des kritischen Denkens attackiert. Aristoteles lehrte, dass alle Dinge in Kategorien zu passen haben, beispielsweise kann ein Gegenstand nicht gleichzeitig ein Tisch und kein Tisch sein, sondern entweder das eine oder das andere.

Sokrates, Plato und Aristoteles bis heute in unseren Köpfen Diese Art des Denkens wurde vor allem von denjenigen begrüsst, die keinerlei Bindungen zur Kirche hatten, weil es ihnen die Möglichkeit gab, die Kirche herauszufordern. Kurz darauf beriefen sich allerdings auch die Kirchengelehrten darauf, weil sie mit dieser Methode Ungläubige dingfest machen konnten.

Tatsächlich übernahm so das gesamte westliche Denken diese klassischen griechischen Denktraditionen. Bis auf den heutigen Tag beruht unsere westliche Kultur auf dieser Art des Denkens „Ich habe recht und Du hast unrecht“. Fehler hervorzuheben mag zu einigen Verbesserungen führen, aber es entwirft nicht automatisch etwas Neues.

Paralleles Denken ist unsere Zukunft

werden dabei parallel zu den Gedanken anderer gemacht, das heisst ohne zu bewerten und zu attackieren. Diese Art zu denken fokussiert alle Beteiligten zur gleichen Zeit in die gleiche Denkrichtung.

Wenn ein Thema gründlich durchgedacht werden muss, ist diese Vorgehensweise weitaus effektiver als die übliche kontroverse Argumentation. Denn für das Unternehmen ist es alles andere als förderlich, wenn bei Argumentationen bestimmte Punkte von Personen deswegen nicht genannt werden, weil sie ihren eigenen Standpunkt schwächen würden. Im parallelen Denken ist das Ziel jedoch, so viele Ideen wie nur möglich mitzuteilen, statt einzelne Standpunkte zu verteidigen. Kooperative Exploration statt kontroverser Konfrontation.

Hutwechsel-Methode Six Thinking Hats® schafft Trennlinie Ego und Denkleistung sind eng miteinander verzahnt. Wenn Ihnen ein Vorschlag Ihres Kollegen missfällt, werden Sie sich kein Bein ausreissen, um Argumente zu finden, die für die Idee sprechen – und

Um etwas Neues zu entwickeln, brauchen wir das parallele Denken. Gedanken

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umgekehrt. Die Hutwechsel-Methode Six Thinking Hats zieht eine klare und objektive Trennlinie zwischen Persönlichkeit und Denkleistung. Der Ideenproduzent ist aufgefordert, nacheinander die verschiedenen Hüte aufzusetzen; dadurch fühlt er sich frei vom Zwang, eine bestimmte Position auf Biegen und Brechen vertreten zu müssen. Jemand, der nun einem Vorschlag nicht das Geringste abgewinnen kann, muss sich - beispielsweise unter dem gelben Hut – bemühen, Vorteile darin zu entdecken. Und der glühende Verfechter einer Idee ist aufgefordert, den schwarzen Hut aufzusetzen und die Schwierigkeiten zu eruieren, die sie beinhaltet. Durch den Wechsel der verschiedenen Perspektiven, die jeder Hut symbolisiert, gelangen die Beteiligten oft zu Erkenntnissen, die eine Einstellungsänderung bis hin zum Sinneswandel bewirken können.

Keine Hexerei Die Six Thinking Hats stellen ein einfach zu implementierendes System zur Verfügung, mit dem verschiedene Denkrichtungen beschrieben werden. Dadurch kann allen Beteiligten klar werden, wenn sie nur in der einen oder anderen Richtung denken. Jemand kann dann sagen: „Mir

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Human Resource

scheint, wir haben zu dem Thema bisher nur den roten Hut aufgehabt.“ Das hilft massgeblich um von einer Denkrichtung in eine andere zu wechseln. Am Ende steht eine gutdurchdachte Entscheidung und Resultate sind sofort produzierbar.

Da das Ego vom Thema getrennt wird, reduzieren sich Konflikte, was wiederum für die Kommunikation und Kooperation im Team förderlich ist.

Wie Golf spielen Wenn Sie Golf spielen, dann tragen Sie verschiedene Schläger in Ihrer Tasche. Sie haben einen ‚Driver’ für die Schläge über eine grosse Distanz und einen ‚Putter’, um den Ball einzulochen. Genau so verhält es sich mit den sechs Hüten. Jeder Hut repräsentiert eine bestimmte Denkrichtung. Dabei setzen Sie symbolisch den entsprechenden Hut für die jeweilige Fragestellung auf.

Blauer Hut: Weisser Hut: Roter Hut: Grüner Hut: Gelber Hut: Schwarzer Hut:

Jeder Beteiligte muss in der Lage sein, jeden der Hüte zu tragen und darunter nachzudenken, so wie jeder Golfspieler mit jedem Schläger umgehen können muss. Die Hüte sind keine Kategorisierung von Denkenden, vielmehr gibt jede der sechs Farben die Beschreibung des Denkverhaltens vor und fokussiert unser Denken darauf. In einer Besprechung sind alle Mitglieder gleichzeitig aufgefordert, den Hut zu wechseln. Wenn die Gruppe grün denken soll (Alternativen suchen, kreative Lösungen), tragen alle den grünen Hut und teilen ihre Ansichten und Ideen mit.

Weiss, Rot, Schwarz, Gelb, Blau und Grün

Die sechs farbigen Hüte des Denkens stellen eine einfach zu lernende und praktische Art dar, paralleles Denken zu erreichen. Sie sind vom Schöpfer Edward de Bono dazu entwickelt worden, paralleles Denken Regie zu einem praktikablen Mittel Informationen zu machen, um so die nötige Innovation in Ihr UnternehIntuition und Gefühle men zu bringen. Die Zeiten von Sokrates & Co sind Neue Ideen, Möglichkeiten vorbei. Die Veränderungen Nutzen und Werte in der Wirtschaftswelt lassen kein Denken von anno domiRisiken, Schwierigkeiten ni mehr zu. Wer sein Denken

dem heutigen Zeitgeist nicht anpasst – geht leer aus. Bringen auch Sie Farbe in Ihr Denken!

Kontakt Chris Brügger Partner der Denkmotor GmbH

Jiri Scherer Partner der Denkmotor GmbH

Denkmotor GmbH Militärstrasse 90 CH-8004 Zürich Tel.

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Human Resource

Betriebliches Case Management – Unterstützung nach Bedarf

Fehlzeiten belasten die Betriebe, die Vorgesetzten und die Kollegen, aber auch die Erfolgsrechnung. Besonders problematisch und kostenträchtig sind dabei die Langzeitabwesenheiten. Über die Hälfte aller Ausfalltage werden durch Fehlzeiten mit einer Dauer von über 4 Wochen verursacht, 1/3 aller Ausfalltage entstehen durch die 2% Ausfälle, welche über 12 Wochen dauern. Diese Fälle bringen ein hohes Risiko für eine gesundheitsbedingte Berentung mit sich. Ein Betriebliches Case Management hilft Risikofälle frühzeitig zu erkennen, geeignete Massnahmen zu einer raschen beruflichen Reintegration zu treffen und so die Betriebe und die Vorgesetzten zu entlasten sowie einen hohen wirtschaftlichen Nutzen zu erzielen.

Ablauf Case Management

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Phase 1 Prüfung Reintegrationspotential

Fehlzeit / Auffälligkeit

Fehlzeit / Auffälligkeit

Gesundheitsbedingte Fehlzeit / Auffälligkeit

• Die Erkenntnisse auch in den PräCase Management ist ein Unterstüt- an, eine Variante des Case Managements, ventionsbereich einfliessen; zungsangebot für Mitarbeitende mit welche die internen Unternehmensabläu• Alle Beteiligten den Prozess und gesundheitlichen Problemen infolge fe unterstützt und eine direkte Einflussdie dahinterstehenden ÜberlegunKrankheit oder Unfall. In einem syste- nahme des Betriebs ermöglicht. gen kennen. matisch geführten Prozess werden auf Beim BCM werden die Abläufe und die den individuellen Bedarf abgestimmte Dienstleistungen erbracht, um Reinte- Schnittstellen im Unternehmen so festge- Erkennen von Risiken grationsziele zu vereinbaren und diese legt, dass: effizient zu erreichen. Bei der Umsetzung Je länger ein gesundheitliches Problem • Eine frühzeitige Erfassung der Ri- dauert, desto grösser ist die Wahrscheinbestehen unterschiedliche Ansätze und sikofälle und eine rasche Reaktion lichkeit, dass eine Berentung entsteht.

Schnittstellen. Aus Sicht der Versichemöglich ist; rungen bestehen dabei nicht immer die Somit ist ein frühzeitiges Erkennen der • Der Betrieb bei der Triage der Fälle Risiken und eine gezielte Betreuung der gleichen Bedürfnisse wie für den Arbeitmassgeblich beteiligt ist; geber oder dessen Pensionskasse. BetrefPerson wichtig. 93% der Fehlzeiten dau• Schlanke und effiziente Prozesse ern weniger als einen Monat. Leider ist es fend der Fallselektion werden häufig die von der Erfassung der Risiken bis jedoch nicht so einfach am Anfang einer Einschlusskriterien zur Aufnahme einer zum Abschluss eines Falles beste- Fehlzeit eine Prognose zu deren Dauer zu verunfallten oder erkrankten Person aufhen und unnötige Schnittstellen erstellen. Denn neben der medizinischen grund der langjährigen Erfahrung zur Ausvermieden werden; falldauer bei bestimmten Krankheits- oder Gesundheitsproblematik spielen viele • Reintegrationen rasch und be- Faktoren eine Rolle. Im BCM werden Unfallkategorien erstellt. Die Versicheruntriebsspezifisch umgesetzt werden; basierend auf medizinischen und arbeitsgen setzen den Fokus auf kostenträchtige Fälle wie z.B. Erkennen Risiko: Schwerstverletzte, Prozessabschluss schwere Rückenproblematiken oder HalswirbelsäulenverletzunRückkehrgeUnterstützungsFehlzeitengen. Weil der spräch gespräch gespräch Arbeitgeber bei dieser VorgeStufe II Stufe III hensweise auf die Stufe 1 Fallauswahl keine VG und HR HR Direkter Einwirkung hat, Vorgesetzter sind die Unternehmen vielmals enttäuscht. Hier bietet sich ein BetriebUnterstützung liches Case MaArbeitsmedizin / Case Management / Coaching nagement (BCM)

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Human Resource

Unterstützung Arbeitsmedizin / Case Management / Coaching Ablauf Case Management

Phase 1 Prüfung Reintegrationspotential • Erstgespräch • Assessment • Analyse und Problemidentifikation Phase 2 Förderung • Vorgehensplanung • Zielvereinbarung • Massnahmenplanung Phase 3 Integration • Fallbetreuung • Massnahmenumsetzung • Verlaufskontrolle / Clearing / Debriefing Erkennen Risiko: Prozessabschluss

Förderung

Nutzen

Ein Case Management findet nur dann statt, wenn seitens des Klienten der Wille da ist, das vorhandene Integrationspotential durch sein Mitwirken günstig zu unterstützen und zu beeinflussen.

Dabei wird zu Beginn ein Reintegrationsplan mit Zielen und einem Massnahmenplan formuliert. Stimmen die Ziele für den Klienten, den Betrieb und allfällige weitere Kostenträger (KTG, PK, IV), erfolgt die Integrationsphase.

Betriebswirtschaftlich ergibt sich ein klarer Nutzen. So zeigt beispielsweise das in der kantonalen Verwaltung Zürich umgesetzte Case Management eine Reduktion der Kosten durch gesundheitsbedingte Berentungen und Langzeitabwesenheiten von 5.2 Mio. Franken bei einem Aufwand für das Case Management von 1.4 Mio. Franken. Dies entspricht einer Kosteneinsparung von 2.7 Franken pro eingesetztem Franken. Dazu kommt der menschliche Gewinn für die Betroffenen und die Entlastung der Vorgesetzten.

Integration AEH Zentrum für Arbeits-

Fehlzeit / Auffälligkeit

Fehlzeit / Auffälligkeit

Gesundheitsbedingte Fehlzeit / Auffälligkeit

wissenschaftlichen Erkenntnissen festDie Begleitung durch den Case Manager medizin, Ergonomie und RückkehrgeUnterstützungsFehlzeitengelegte Indikatoren verwendet um eine räumt in dieser für den Klienten häufig spräch gespräch gespräch Hygiene AG Triage vorzunehmen. In der Regel erfolgt schwierigen Zeit vorhandene StolpersteiII Stufe III Beispiel Hirnschlagpatient diese im ersten Schritt durch das HR und Stufe ne aus dem Weg. Anzugehende Prozesse AEH Zentrum für Arbeitsmedizin, Stufe 1 wird bei Unsicherheit durch eine Fachper- VG werden beschleunigt und Ergonomie und Hygiene AG stellt und HR HR die verschieEintritt Verlegung Rückverlegung Direkter son in einem Triagegespräch unterstützt. denen Akteure werden durch den Case Menschen in den Mittelpunkt und Vorgesetzter Der Betrieb sitzt hier im „Driver’s Seat“ Manager koordiniert. Im Betrieb sucht unterstützt sie bei der langfristigen und führt eine Triage nach vordefinierten der Case Manager in enger ZusammenarErhaltung der Leistungsfähigkeit. Im Unterstützung Kriterien durch. beit mit dem Personalwesen und anderen Rahmen des Betrieblichen GesundArbeitsmedizin / Case Management / Coaching Akutspital Stationäre Akutspital Berufliche betroffen Stellen alternative Einsatzmögheitsmanagement unterstützt AEH Neurorehabilitation 6 Wochen 5 Wochen Reintegration ohne CMPrüfung Ablauf Case Management lichkeiten entsprechend der aktuellen Unternehmen umfassend in den 12 Wochen Einsatzfähigkeit („Schonarbeit“). Er orBereichen Arbeitssicherheit, ArbeitsReintegrationspotential ganisiert begleitete Arbeitsversuche und gestaltung, Führung, Fehlzeiten- und Phase 1 Prüfung Reintegrationspotential Geplanter Eintritt Verlegung hält den Kontakt zu den Versicherungen.

Case Management sowie in Kursen Wird gemäss Triagegespräch ein Case • Erstgespräch Übergang • Assessment zur Förderung der individuellen GeManagement in einem Fall notwendig und Gleichzeitig ist der Betrieb über den ak• Analyse und Problemidentifikation sundheitsverantwortung und in der der Klient ist damit einverstanden, findet tuellen Stand sowie über die Erreichung AkutStationäre Ambulante Therapien des Reintegrationsziels informiert.

Dieses medizinischen Betreuung. ein Erstgespräch mit dem Case Manager spitalPhase 2 Förderung Neurorehabilitation Berufliche Reintegration mit CM statt, in • dem der Prozess und die Ziele Empowerment des Klienten führt dazu, Vorgehensplanung 2 – •3Zielvereinbarung 6-18 Wochen kommuniziert werden. Besteht weiterhin dass er mit grosser Motivation in die Zu• Massnahmenplanung ein Einverständnis des Klienten, erfolgt ein kunft blickt und seine Rolle im geregelten Assessment, bei dem die gesundheitliche Erwerbsprozess sieht. Die vorhandenen Phase 3 Integration • Fallbetreuung Situation-, die Situation am Arbeitsplatz-, Ressourcen werden somit nicht auf das • Massnahmenumsetzung bestehende Leiden sondern auf die Reinund in der Regel auch das /persönliche, Debriefing • Verlaufskontrolle / Clearing tegration gelenkt. soziale Umfeld analysiert werden.

Kontakt

Beispiel Hirnschlagpatient Eintritt

Verlegung

Pino Manca

Rückverlegung

AEH Zentrum für Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene AG ohne CM

Akutspital 6 Wochen Eintritt

mit CM

Akutspital 2–3

Stationäre Neurorehabilitation 12 Wochen

Akutspital 5 Wochen

Berufliche Reintegration

Geplanter Übergang

Verlegung Stationäre Neurorehabilitation 6-18 Wochen

Militärstrasse 76 CH-8004 Zürich Tel.

Ambulante Therapien Berufliche Reintegration

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+41 (0)44 240 55 55

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Firmenportrait

Jenseits des «Temporären»

Die Firma PEMSA wurde im Jahr 1980 in Fribourg gegründet. Das Wort PEMSA beinhaltet die Abkürzungen: P wie Placement, E wie Éléctriciens, M wie Marchon und SA wie Société Anonyme.

Die tragende Idee war dabei die Gründung eines unkonventionellen Personalverleihs, wodurch die Mitarbeiter eine hohe Identifikation und ein höheres Zugehörigkeitsgefühl entwickeln konnten. Auch das Konzept des „Compagnonage“, welches in Frankreich verbreitet ist, war bei der Realisierung der PEMSA prägend. Dieses Konzept basiert darauf, dass Fachleute nach Ihrer Ausbildung diverse Erfahrungen in mehreren Unternehmen sammeln können, um Ihre Kompetenz und Ihr Können zu erweitern. Die PEMSA spezialisierte sich von Anfang an mit der Rekrutierung von Fachpersonal aus der Elektrobranche.

Die Personalberater welche dort tätig waren, kamen aus dem gleichen Fachgebiet. Einer dieser Personalberater war

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Eric Gerini, heutiger Generaldirektor. Im Jahre 1993 erlitt die Baubranche eine signifikante Krise, womit das Unternehmen in eine wirtschaftliche Schieflage geriet. Im gleichen Jahr strukturierte Eric Gerini das Unternehmen neu und gab ihm auch den heutigen juristischen Status.

Aufgrund der starken Präsenz im Tessin, wo PEMSA einen Marktanteil von etwa 80% im Bereich Elektro beherrscht, wurde 1997 die Agentur in Lausanne eröffnet.

1999 folgte die Agentur in Genf, 2005 die Agentur in Martigny und im 2006 wurden zusätzlich Fribourg und Locarno eröffnet.

Im 2007 erlang die Firma PEMSA die glückliche Integration mit dem franzö-

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sischen Personalverleih-Konzern DLSI Group, welches in Frankreich, Luxembourg Deutschland und Polen operiert.

2009 wurde der strategische Entscheid gefasst, weitere Filialen in der deutschen Schweiz zu positionieren. Die Filiale Basel wurde somit im April 2009 eröffnet. Von Basel aus soll auch die Etablierung in Zürich, Luzern und Bern folgen.

In den letzten 10 Jahren konnte ein jährliches durchschnittliches Wachstum von 11% verzeichnet werden und momentan unterhält das Unternehmen geschäftliche Beziehungen zu mehr als 200 Partnern und beschäftigt über 800 Mitarbeiter.

PEMSA will sich national als führender und qualitativ hochstehender Personalverleiher im Bereich der Elektrobranche erkennbar machen sowie in den Bereichen Bau und Industrie als kompetenter Partner wahrgenommen werden.

Ziel ist es immer massgeschneiderte Dienstleistungen für unsere Kunden anbieten zu können.

Unser Leistungsangebot umfasst Recruitment, Personalvermittlung und Personalmanagement.

Zusätzlich differenziert sich die Firma PEMSA durch ein einzigartiges Serviceangebot wie z.B. persönliche Beratung während des Bewerbungsprozesses, Personalverwaltung oder Umschulungen.

Auch die Mitarbeiter profitieren von speziellen Vertragskonditionen.

Unsere Unternehmensphilosophie basiert auf Respekt, dem Wohlbefinden und

der Entfaltung unserer Mitarbeiter. Unser Ziel ist es jedem einzelnen die nötigen Mittel zur Verfügung zu stellen, um dauerhaft das Beste aus sich herausholen zu können.

Wir unterstützen deshalb Austausch und Offenheit innerhalb von Betrieben, solange diese im Einklang mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter stehen.

Wir sind uns bewusst dass Zeitarbeit zu einem Gefühl der sozialen Unsicherheit führen kann. Wir setzen uns deshalb Tag für Tag dafür ein, unseren Mitarbeitern dauerhafte Anstellungen zu garantieren, ihnen die bestmöglichen Sozialleistungen zukommen zu lassen sowie ihnen Privilegien zuzusichern, die sonst nur Angestellten von internationalen Grosskonzernen angeboten werden.

Deshalb betrachten wir unsere Leute nicht als „temporäre“ sondern als Mitarbeiter, wir wollen einen Schritt weiter gehen, eben, …jenseits der temporären Anstellung!

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Kontakt PEMSA Human Resources Chemin du Montillier 3 CH–1009 Pully Tel.

+41 (0)21 721 80 90

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+41 (0)21 721 80 91

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Management / Marketing

Kooperationen – Mittelstand kontra Grossunternehmen

Mittelstand kontra Großunternehmen; Kooperationen als neue Chance, Management von Kooperationen führt zum Erfolg, Ausbildung zum Kooperationsmanager, VerbundwerkDeutschland.de am Start.

Mittelstand kontra Grossunternehmen Mehr denn je befinden sich Unternehmen im direkten Wettbewerb. Was im Lebensmitteleinzelhandel längst abgeschlossen ist – dort gibt es fast keinen regional agierenden Einzelunternehmen mehr – entwickelt sich im Moment in der Optiker- und der KFZ-Branche und hat auch bereits die mittelständische Industrie erreicht. Mittelfristig wird diese Situation auch vor anderen traditionellen Industrie-, Handwerks- und Dienstleistungsbranchen nicht Halt machen. Eine Möglichkeit, aktiv am Wettbewerb teilzunehmen und nicht nur passiv auf diese Marktveränderungen zu reagieren, ist der Zusammenschluss als Kooperation, Cluster oder Netzwerk mit anderen Anbietern, und dies branchen- und/oder gewerkeübergreifend.

Kooperation als neue Chance Während die Kooperation auf engen Verbund von Unternehmen setzt, sind Cluster und Netzwerke eher lockere Organisationsformen, die entweder räumlich oder branchenspezifisch orientiert sind. Im engen Verbund sind kleine und mittlere Unternehmen handlungsfähiger.

Kooperationen gleichartiger oder verwandter Fachbetriebe können höherwertige und komplexere Dienste anbieten.

Zitat eines Kooperationsmitglieds auf dem Clusterkongress 2010 in Frankfurt: „In Kooperationen komme ich auf Ideen, auf die ich allein nicht gekommen wäre“.

Unternehmen bündeln so ihre Potentiale und schultern größere Projekte. Sie stimmen ihre Teilleistungen effektiver ab, vermeiden Reibungs- und Zeitverluste und erzielen damit Kostenvorteile. Sie entwickeln einheitliche Marktauftritte und haben zusammen das Potential, diese Auftritte im Markt bekannt zu machen.

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Management / Marketing

Sie verbinden die Kreativität und Flexibilität des Mittelstandes mit den Kosten- und Leistungsvorteilen, die ein Grossunternehmen bieten kann. Sie bieten so dem Mittelstand eine Überlebenschance, bei der er nicht nur abhängiger Zulieferer der Großindustrie ist, sondern auch selbst aktiv ins Marktgeschehen eingreifen kann.

Sie können viel offensiver am Markt auftreten, als es der Einzelne könnte.

Kooperation braucht Führung Was unabdingbar für eine langfristig existierende Kooperation notwendig ist, ist ein „Kopf“ der Kooperation. Ein Motor, der auch neue Entwicklungen vorantreibt, ein mit spezieller Fachkompetenz für die Kooperationsbelange ausgestatteter „Manager“, der lenkt, koordiniert, plant und umsetzt. Der Kooperationsmanager hält die Kooperation lebendig, moderiert unterschiedliche Interessen, bewältigt innere Konflikte, behält die Übersicht, erkennt Handlungsbedarf, sorgt für eine funktionierende Kommunikation – um nur einige wichtige Funktionen zu benennen. Fehlt diese Person, kommt die Kooperation nicht voran, sie ist in ihrem Bestand gefährdet. Bestehende Kooperationen haben diese Position mit einem „Naturtalent“ besetzt oder gehen wieder auseinander.

Diese Management-Position, die bei jedem Unternehmen völlig normal und selbstverständlich qualifiziert besetzt ist, wird bei Kooperationen gar zu oft übersehen. Es entstehen derzeit viele Kooperationen in Deutschland, gleichzeitig gehen auch viele Unternehmensverbunde wieder auseinander. Die Ursache liegt vor allem im fehlenden Management der Kooperation, also in ungenügender gezielter Anleitung, Entwicklung und Führung – im Nichtvorhandensein eines „gelernten“ Kooperationsmanagers.

Um dieser Problematik zu begegnen, wurde im Rahmen einer in den Jahren 2008 - 2010 mit öffentlichen Mitteln in Hessen geförderten, in mehreren Lehr-

gangsdurchläufen umgesetzten und bereits evaluierten Weiterbildungsmaßnahme der Lehrgang zum „Kooperationsmanager“ entwickelt. Ab sofort steht dieser Lehrgang unter dem Markenzeichen VerbundWerk-Deutschland eG Kooperationswilligen Unternehmen und deren Mitarbeitern zur Verfügung.

Der Lehrgang zum Kooperationsmanager Der als Fernlehrgang mit Präsenztagen aufgebaute Lehrgang vermittelt Kenntnisse und Fertigkeiten, die es ermöglichen, Kooperationen in ihrer Entstehung zu unterstützen, außerdem bereits existente Kooperationen zu leiten, zu entwickeln und auch administrativ zu betreuen. In insgesamt fünf Modulen werden praxisbezogene Lerninhalte zu den Kompetenzfeldern Innere Kommunikation, Strategie, Recht, Organisation, Controlling und Projektmanagement, Marketing und Vertrieb angeboten. Der Lehrgang wird von erfahrenen Praktikern durchgeführt, die sich das Thema der Entwicklung von Kooperationen seit langen Jahren auf ihre Fahnen geschrieben haben. Zielgruppen sind Mitarbeiter von Unternehmen und bestehenden und zu bildenden Kooperationen, aber auch Verantwortliche der öffentlichen Hand in Wirtschaftsförderung, Energieagenturen, Regionalstellen, Qualifizierungsoffensiven, die sich mit der Bildung oder Betreuung von Kooperationen, Netzwerken oder Clustern auseinandersetzen.

Zukunft von Kooperationen

Wiesbaden, 11. Januar 2011: Neu gegründet hat sich am 11. Januar in Wiesbaden die Genossenschaft VerbundWerk Deutschland i.G. VerbundWerk hat sich zur Aufgabe gemacht, Kooperationen, Netzwerke und Cluster aktiv in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Mit den Gründungsmitgliedern Volker Geyer Wiesbaden und Thomas Herzog Wuppertal aus dem Handwerk, Ralph Schlüter Bielefeld und Helmut König Münzenberg aus dem Bereich Beratung und Hiltrud Zimmermann Niedernhausen als Kommunikationsexpertin steht ein Team von erfahrenen Kooperationsexperten zur Verfügung. Der Grund für die Entstehung dieses neuen Unternehmens liegt im Bereich der wachsenden Nachfrage nach Kooperationsmöglichkeiten in deutschen Unternehmen.

Kontakt Helmut König KÖNIGSKONZEPT Mittelstrasse 19 D-35516 Münzenberg Tel.

+49 (0)6033 74 66 34

Fax

+49 (0)3212 123 97 48

helmut-koenig@koenigskonzept.de Kooperationen sind die Antwort von kleinen und mittleren Unternehmen auf die Herausforderung der Großindustrie.

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www.koenigskonzept.de

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Management / Marketing

Business Process Management – eine wichtige Kernkompetenz erfolgreicher Unternehmen

Die Ausgestaltung und der Automatisierunsgrad von Geschäftsprozessen bestimmen die Produktivität, Qualität und Innovationsfähigkeit einer Organisation in hohem Masse.

Spezifische Wertschöpfungsstufen werden heute durch entsprechende Software-Werkzeuge unterstützt. Viele Unternehmen nutzen das Potential jedoch noch nicht vollumfänglich, welches moderne Konzepte bieten. Hauptgrund scheint die beschränkte Betrachtung unterschiedlicher Massnahmenbereiche zu sein. Diese und ähnliche Themen werden am BPM Forum vom 17. März erörtert.

Was versteht man unter ‚Business Process Management‘ und welche Zielsetzung verfolgt ein Unternehmen mit der Anwendung von BPM? Je nach Unternehmen und Perspektive fallen die Antworten dafür sehr unterschiedlich aus: Konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie, Gestaltung von unternehmensübergreifenden Prozessen, aktive Ressourcen-Planung und -Steuerung, Ermittlung kostenkritischer Arbeitsschritte, Erhöhung der Integration externer Partner, Erhöhung des Innovationsgrades, Produktivitäts-Steigerung durch Prozessbeschleunigung, Qualitäts-Verbesserung, Steigerung der Prozesssicherheit, Vermeidung von Geschäftsrisiken und nicht zuletzt die Verbesserung der Kundenorientierung. Angesichts dieser Aufzählung wird bewusst, dass es sich bei der Management-Disziplin BPM nicht um einen weiteren Hype handelt.

Bei genauerer Betrachtung wird klar, dass die möglichen Sichtweisen unterschiedliche Ebenen beinhalten: sowohl eine «betriebswirtschaftliche» und «technologische» Perspektive wie auch die «strategische» und «operative» Orientierung.

Unternehmen müssen heute Risiken schnell erkennen und Chancen schnell umzusetzen sowie ihre Rentabilität und Innovationen nachhaltig sichern. Eine essentiell wichtige Grundvoraussetzung ist es denn auch, in der Phase der Strategieumsetzung bei der Formulierung konkreter prozessorientierter Massnah-

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men (z.B. Balanced Scorecard), darauf zu achten, dass die unterschiedlichen BPMSichtweisen bereits zu diesem frühen Zeitpunkt berücksichtigt werden.

Um diese Thematik zu vertiefen, führt die ZHAW School of Management and Law. zurzeit die folgende Studie durch: “Business Process Management (BPM) 2011 - Status-Quo und Zukunft: Eine Studie im deutschsprachigen Europa“.

Ziel dieser Studie ist es, aus betriebswirtschaftlicher sowie technologischer Perspektive und unter Berücksichtigung einer strategischen und operativen Orientierung, den Status-Quo sowie die zukünftige Entwicklung der Disziplin BPM darzustellen.

Die Studien-Teilnehmenden sind berechtigt, den Ergebnisbericht der Studie kostenlos zu erhalten. Interessierte Leserinnen und Leser gelangen hier zur Startseite der Befragung: http://www. sml.zhaw.ch/de/management/zwi/ forschung/aktuelle-studien/bpm-studie-2011.html Die Ergebnisse der Studie werden erstmals am 17. März 2011 anlässlich des BPM Forums vorgestellt.

Zudem erfahren Teilnehmer am BPM Forum, wie ‚Business Process Management‘ in Unternehmen strategisch genutzt und wie die Effizienz in Führungs- und Kernprozessen gesteigert wird. Erfahrene Top-Manager – etwa der IWC und der

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Zürich-Gruppe, von Thyssen Krupp Presta, Raiffeisen, eines Universitäts-Spitals usw. – zeigen BPM-Best Practices. Präsentiert werden zudem globale Trends durch einen Zukunftsforscher.

BPM Forum 2011 Anmeldung und Information 17. März 2011, 08:30 – 17:00 Uhr Swissôtel Zürich/Oerlikon Online-Anmeldung via: www.bpm-forum.ch > Besucheranmeldung Teilnahmegebühr: Teilnehmer (Anwender): CHF 390.– Provider (Anbieter von BPM-Services): CHF 790.– Im Tagungspreis inbegriffen: Besuch des BPM Forum 2011 | Kongressbroschüre | Exklusive Studienergebnisse über BPM im deutschsprachigen Raum: Status quo und Zukunft | Networking auf höchstem Niveau | Mittagessen, Pausengetränke, Apéro riche Auskünfte: BPM Forum | c/o uvision | Nordstrasse 9 | 8006 Zürich Telefon: +41 (0)44 260 10 60 | office@ uvision.ch www.bpm-forum.ch

Der B2B-Event der Schweizer BPM-Branche 17. März 2011 /8.30–17.00 Uhr Swissôtel Zürich-Oerlikon

Platin Partner:

Wie Sie geschäftskritische Prozesse erfolgreich managen!

«Business Process Management» als strategische Kernkompetenz – alles, was Entscheidungsträger wissen müssen.

Gold Partner:

Das erwartet Sie am grössten BPM-Kongress der Schweiz: • Rund 20 Top-Referenten • Praxis-Cases von mittleren und Grossfirmen • Eine aktuelle Studie zu BPM-Trends in der Schweiz • Exquisites Catering und Branchen-Apéro Zeit

Programm

08.00

Registration, Empfang mit Kaffee und Gipfeli/Networking

08.45

Begrüssung und Themeneinführung Claudio Dionisio, Managing Director, uvision AG Dr. Guido Fischermanns, Geschäftsführer ibo und Buchautor

09.00

Mehr strategische Flexibilität dank BPM: Strategie und Praxis bei der Uhrenmanufaktur IWC Schaffhausen Karlheinz Baumann, COO Antonio Palmisano, Head of Business Process Management, IWC Schaffhausen

09.35

Präsentation: «BPM 2011 – Status-Quo und Zukunft: Eine Studie im deutschsprachigen Europa» Dr. Clemente Minonne, ZHAW – School of Management and Law

10.05

Kaffee-Pause/Networking

10.35

BPM-Herausforderungen und moderne BPM-Lösungen Wolfram Jost, CTO Software AG

11.00

«From ERP to BPM in the Cloud – the big Picture» Jan Baan, Founder & Chairman, Chief Innovation Officer, Cordys AG

11.25

BPM-Suites: Shoot-out Anbietervergleiche anhand eines konkreten Beispiels. Vergleich zwischen: Cordys, InterSystems, SAG Software AG, Soreco …

12.00

Mittags-Pause/Lunch/Networking

Silber Partner:

Best Practice-Session 1: Strategie und Management

Best Practice-Session 2: Implementierung

13.15

Neue Strategien und Innovationen im Umfeld von Kundenprozessen Daniel Liebhart, Solution Manager, Trivadis AG

Pimp your Customer Care – Einfache Kundenbetreuung im komplexen Strommarkt Dr. Thorsten Seiferth, Leiter Vertrieb Centralschweizerische Kraftwerke AG (CKW)

13.45

Zertifizierung und international einheitliches Verständnis von BPM Dr. Markus Sulzberger, Vorstandsmitglied EABPM, Präsident SGO

Erfolgreiche IT Unterstützung von HR-Prozessen Thomas Oechslin, Leiter Personal Services, Mitglied der Direktion, Raiffeisen Schweiz

14.15

Kurze Pause

14.20

Erfolgreiches Prozessmanagement braucht kompetente Praktiker Michael Jeger, Leiter Business Engineering, Contact Center Residential,Swisscom (Schweiz) AG

Globale Prozesse bei einem Global Player der Automobilzulieferindustrie Dr. Stefan Novotny, Bereichsleiter Qualität & Prozesse, ThyssenKrupp Presta AG, Eschen (FL)

14.50

Operational Excellence: Besser geht immer! - 40% Kostenreduktion, 100% Transparenz Max Meili, Stiftung Auffangeinrichtung BVG, Mitglied der Direktion

Business Case: Health Care Jürg Lindenmann, Leiter Prozessunterstützung und Informatik, Universitätsspital Basel

15.20

Kaffee-Pause / Networking

15.50

Business Transformation: Value Creation or Money Pit? André Guyer, Head Global Transformation, Zurich Financial Services Group

16.20

Megatrends des Wandels: Was Mitarbeitende – und Kunden – heute und morgen bewegt.

Georges T. Roos, Zukunftsforscher

16.50

Fazit und Ausblick

17.00

Branchen-Apéro

Anmeldung: www.bpm-forum.ch (Eintrittspreis CHF 390.–) Informationen: office@uvision.ch, Tel. +41 (0)44 260 10 60

Global Partner:

Medien Partner:

Veranstalter: branded marketplaces

Management / Marketing

Neue Wege zur Bewältigung des Restrisikos Der Schwarze Schwan kehrt zurück

Der Ausbruch des isländischen Vulkans und die damit einhergehenden gravierenden Folgen v.a. für die Luftfahrt (erste Schätzungen gehen von 2 Mia. EUR Schäden aus) machen vor allem eins deutlich: Schwarze Schwäne werden in Zukunft immer wieder und vermutlich auch häufiger auftauchen.

Das Bild des "Schwarzen Schwans" hatte der Finanzmathematiker und philosophische Essayist Nassim Nicholas Taleb geprägt. In seinem Buch "Black Swan" setzt er sich besonders kritisch mit der grundsätzlichen Aussagefähigkeit von Modellen in den Sozialwissenschaften, speziell auch in der Volkswirtschaft und im Risikomanagement, auseinander. Er verweist auf die herausragende Bedeutung sehr seltener und nahezu unvorhersehbarer Einzelereignisse für die Entwicklung der Gesellschaft und insbesondere auch der Wissenschaft.

Derartige aussergewöhnliche Einzelereig-

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nisse, die er "Schwarzen Schwan" (Black Swan) nennt, sind "Ausreisser", die ausserhalb des üblichen Bereichs der Erwartung liegt, da in der Vergangenheit nichts Vergleichbares geschehen ist.

Bevor Australien entdeckt wurde, waren die Menschen in der Alten Welt überzeugt, alle Schwäne seien weiss.

Diese Überzeugung war unanfechtbar, da sie durch die empirische Evidenz anscheinend völlig bestätigt wurde. Als der erste schwarze Schwan gesichtet wurde, wurde das bisherige Gedankengebäu-

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de schwer erschüttert. Die SchwarzeSchwan-Illustration veranschaulicht eine schwerwiegende Beschränkung bei unserem Lernen durch Beobachtung oder Erfahrung und die Zerbrechlichkeit unseres (historischen) Wissens. Da die meisten Beobachter über den eigenen Tellerrand nicht hinausschauen, war für sie klar, dass alle Schwäne weiss sind. Es lag schlichtweg ausserhalb der eigenen Erfahrungen und Vorstellungskraft, dass schwarze (Trauer-)Schwäne in allen Bundesstaaten Australiens vorkommen, sowohl auf dem Festland wie auch in Tasmanien.

Management / Marketing

Taleb behauptet, dass wir systematisch die schmerzhaften Folgen von Extremereignissen unterschätzen. Talebs Analyse ist einfach und schlicht: Wir denken in schlüssigen Geschichten, verknüpfen Fakten zu einem stimmigen Bild, nehmen die Vergangenheit als Modell für die Zukunft.

So schaffen wir uns eine Welt, in der wir uns zurechtfinden. Aber die Wirklichkeit ist anders: chaotisch, überraschend, unberechenbar.

Platonischer Fehlschluss Taleb glaubt, dass die meisten Menschen «schwarze Schwäne» ignorieren, weil es für uns angenehmer ist, die Welt als geordnet und verständlich zu betrachten. Taleb nennt diese Blindheit «platonischer Fehlschluss» und legt dar, dass dies zu drei Verzerrungen führt: 1. Erzählerische Täuschung (narrative fallacy): Das nachträgliche Schaffen einer Erzählung, um einem Ereignis einen erkennbaren Grund zu verleihen.

2. Spieltäuschung (ludic fallacy): Der Glaube daran, dass der strukturierte Zufall, wie er in Spielen anzutreffen ist, dem unstrukturierten Zufall im Leben gleicht. Taleb beanstandet Modelle der modernen Wahrscheinlichkeitstheorie wie den Random Walk.

3. Statistisch-regressive Täuschung (statistical regress fallacy): Der Glaube, dass sich das Wesen einer Zufallsverteilung aus einer Messreihe erschliessen lässt.

Es gibt eine Alternative zu Platon und Taleb. Die geht so: Ein Jäger streift durch den Wald und sieht überall Zielscheiben, wo ein Pfeil mitten im Schwarzen steckt.

Er denkt: «Diese Treffsicherheit ist ja unglaublich!» Später trifft er den Meisterschützen und fragt ihn: «Wie machst du das?» Der sagt: «Das ist ganz einfach. Ich schiesse erst den Pfeil und male dann die Zielscheibe rundherum.» Das scheint mir ein brauchbarer Weg, Volltreffer zu landen.

Neue «fat tails» in der Folge der Kernschmelze Wann diese «tail risks», also statistisch (zumindest bislang) als unwahrscheinlich

erachteten Turbulenzen zuschlagen, ist per Definition äusserst schwer zu prognostizieren, was auch den folgenden Beitrag aus dem Tagesanzeiger vom 21.

April 2010 verdeutlicht:

des Eyjafjalla so, dass auch die Katla ausbrach. Dazu kommt, dass die Katla in der Regel so alle 80 Jahre erwacht und - seit der letzten Eruption 1918 - nun eigentlich schon überfällig ist.

War die Aschewolke erst das Vorspiel?

Ein erschreckender Gedanke für die Einwohner der Orte in der Nähe. Sie müssten sich schleunigst in Sicherheit bringen vor den Fluten aus Schmelzwasser, die die Hänge der Katla herabgestürzt kämen.

Schon bei der Eruption vorige Woche waren Wassermassen und hausgrosse Eisblöcke spektakulär zu Tal gerauscht.

Der Ausbruch des Eyjafjallajökull war vielleicht erst der Anfang. Eine Eruption des Nachbarvulkans Katla könnte noch viel gravierende Folgen haben.

Das Chaos, das der Vulkanausbruch auf Island im internationalen Flugverkehr angerichtet hat, war vielleicht erst der Anfang. Wissenschaftler befürchten, dass die Erschütterungen am Eyjafjallajökull eine noch gewaltigere Eruption des nahe gelegenen Vulkans Katla auslösen könnten - und dann wären die Aussichten für Luftfahrtbranche und Flugreisende weltweit erst recht rabenschwarz.

Ein Ausbruch der Katla wäre zehn Mal stärker und würde noch dichtere Aschewolken in noch grössere Höhe ausstossen als sein kleiner Nachbar, der den Flugverkehr in Europa schon tagelang lahmgelegt hat und noch weiter zu behindern verspricht. Die zwei Vulkane liegen im Süden Islands in rund 20 Kilometer Entfernung nebeneinander und sind vermutlich durch ein Netz von Magmakanälen miteinander verbunden.

Die Katla liegt allerdings unter einer 500 Meter dicken Eisschicht, dem Myrdalsjökull, einem der grössten Gletscher auf Island. Das heisst, sein Eispanzer ist gut doppelt so gewaltig wie der, durch den sich der heisse Ausstoss des Eyjafjalla hindurchgeschmolzen hat. Bei einer Eruption hier wäre das Risiko gross, dass der Flugverkehr über Europa erneut und sogar noch länger gestoppt wird.

Bis zum Dienstag zeigte die Katla noch keine Anzeichen von Aktivität. Doch die Wissenschaftler an ihren seismologischen Messgeräten bleiben wachsam.

Der Ausbruch eines Vulkans löse zuweilen die Eruption eines weiteren in der Nähe aus, erklärt der Geophysiker Pall Einarsson von der Universität Island, und Katla und Eyjafjalla seien schon früher im Doppelpack aktiv gewesen. Tatsächlich war es bei den drei letzten Eruptionen

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Im Küstenort Vik gehen die Einwohner sicherheitshalber noch einmal die Evakuierungspläne durch, wie Bürgermeister Svenn Palsson berichtet. Die Gemeinde ist von einer dünnen Schicht Vulkanasche vom Eyjafjalla überzogen; die eigentliche Sorge der 300 Einwohner aber ist die Katla. Sie hätten nur zwei oder drei Stunden Zeit, sich auf sicheren Boden zu retten, wenn der Vulkan ausbricht und das Eis schnell schmilzt. «Wir haben geübt und schaffen es in 30 Minuten», sagt Palsson.

Andere Orte am Berg hätten aber höchstens 20 Minuten Zeit zur Flucht, gibt er zu bedenken.

Der mächtige Eispanzer der Katla ist deshalb so beunruhigend, weil gerade das Zusammentreffen von kaltem Schmelzwasser und glühender Lava zu Dampfexplosionen führt, die Aschewolken bis in grosse Höhe schleudern. Kräftiger Wind kann die Partikel dann Richtung Europa treiben, mit bekannten Folgen.

Bislang wurden an der Katla nur geringfügige Erschütterungen gemessen, die Wissenschaftler als Bewegungen im Gletschereis selbst interpretieren. Doch die Aktivität am Eyjafjallajökull macht es noch komplizierter, die die Messergebnisse zu deuten und einen möglichen Ausbruch vorherzusagen. «Es ist schwieriger, in die Katla hineinzuschauen», erklärt die Geologin Kristin Vogfjord vom Isländischen Wetteramt.

Ihr Expertenteam in Reykjavik beobachtet mit Seismographen und GPSEinheiten rund um die Vulkane, ob die Erde bebt oder sich hebt - das kann auf Magmavorkommen hindeuten, die durch die Erdkruste nach oben drängen. In der Gegend um den Eyjafjallajökull hatte sich der Boden in den vergangenen Monaten

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Management / Marketing

um acht Zentimeter gehoben und war dann nach dem jüngsten Ausbruch wieder leicht abgesunken.

Dass die Katla auf Eruptionen des Eyjafjalla empfindlich reagiert, könnte Vogfjord zufolge mit veränderten Druckverhältnissen in der Erdkruste als Folge des Magmaausflusses bei einer Eruption zu tun haben. Doch genaue Antworten gibt es nicht, und noch weniger genaue Prognosen für die Zukunft. Ein Vulkanausbruch ist wie ein Erdbeben nur schwer vorherzusagen. «Katla kann heute losgehen oder in 100 Jahren - man weiss es nicht», sagt Bürgermeister Palsson. «Wir können nur darauf vorbereitet sein.» (Quelle: Tagesanzeiger vom 21. April 2010)

(Sun Tzu, um 500 v. Chr., vgl. kommentierte Übersetzung «The Art of War», Hrsg.

Lionel Giles, The British Museum 1910), später bei deutschsprachigen Militärtheoretikern wie Clausewitz. Die fortdauernde Planung, Umsetzung und der erfolgreiche Abschluss eigener Pläne trotz Feindeinwirkung und Störung wurde mit Einsetzen der industriellen Revolution auf das betriebliche Geschehen übertragen.

Trotz grosser Bemühungen, die Häufigkeit und das Ausmass von Schadensereignissen zu begrenzen, kann jedes Unternehmen dennoch in eine krisenhafte Situation geraten. Eine Weiterführung des Geschäfts muss dann gewährleistet sein!

Unterschiede zwischen Risikomanagement (RM) und Kontinuitätsmanagement (BCM) Unternehmenssicherheit bedeutet nicht nur Schäden vermeiden «Plan A», sondern auch bewältigen «Plan B». In diesem Sinn können Risikomanagement und BCM als sich ergänzende Disziplinen betrachtet werden. Dabei sind sie manchmal nicht einfach auseinanderzuhalten, weil sich beide mit Schadensereignissen und deren potenziellem Ausmass beschäftigen. Es gibt aber klare Unterschiede. Im Fokus des Risikomanagements stehen Ereignisse, die zu einem Schaden führen. Ziel ist es, potenzielle Schäden zu identifizieren und diesen Eintrainiertes, effektives BCM

Überlebensgarantie: Systematische Vorbereitung ist zwingend

Öffentlichkeit, Mitarbeiter, Investoren, Aufsichtsbehörden und Analysten erwarten von Unternehmen keine Schadensgarantie, weil sie wissen, dass es keine absolute Sicherheit gibt. Es wird aber mit Recht gefordert, dass verantwortungsvolle Manager ihre Unternehmen systematisch darauf vorbereiten, auf Schäden und deren Folgen angemessen zu reagieren und damit die dringend benötigte Überlebensgarantie sicherzustellen. In der Schweiz werden zum Beispiel verbindliche Anforderungen an Banken und Effektenhändler gestellt, sich auf Schadensereignisse vorzubereiten.

Im Sinn einer präventiven Schadensbewältigung kann die Entwicklung eines Business Continuity Management (BCM) verhindern, dass eine Störung oder ein Unterbruch wichtiger Geschäftsaktivitäten und -prozesse zur Katastrophe für ein Unternehmen wird.

BCM ist Ihr «Plan B» im Sinne einer Überlebensgarantie Historisch nachgewiesen ist der militärische Ursprung in der chinesischen Literatur

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Business-Erfolge, Aktivitäten

A Störfall

Die Gefahren und Bedrohungen für Unternehmen haben zugenommen. Die vertiefte Auseinandersetzung mit den Folgen von Naturkatastrophen, Pandemien, Terrorismus und anderen Risiken haben gezeigt, wie verletzlich die komplexe und hoch technologisierte Gesellschaft unsere Zeit ist.

B Kein BCM – Glück gehabt

C

Erfolgskritischer Zeitraum

Das BCM ist der «Plan B» Ihres Unternehmens, wenn ein Schadensereignis trotz «Plan A» eingetreten ist. Es bereitet Ihr Unternehmen darauf vor, eine schwierige Situation wie beispielsweise eine Überschwemmung, ein Brand oder eine Pandemie erfolgreich zu meistern. Auch hinsichtlich einer nachhaltigen Unternehmensführung lohnt sich die Vorkehrung auf solche Situationen. Unternehmen, die sich systematisch auf die Bewältigung von Schadensereignissen vorbereiten, erholen sich zwei- bis dreimal schneller als solche, die kein entsprechendes Management haben. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich der Aktienwert von Unternehmen, die eine Krise gut bewältigt haben, langfristig erhöhte. Umgekehrt hatte sich der Wert von Unternehmen, deren Krisenmanagement als mangelhaft beurteilt wurde, innerhalb eines Jahres noch nicht wieder erholt.

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Kein BCM – erwartetes Ergebnis

Zeitachse

vorzubeugen. Dazu werden Massnahmen entwickelt, die die Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder das Ausmass des Schadens minimieren. Ziel des ist es, ein definiertes Restrisiko bewusst zu akzeptieren.

Aber was ist, wenn das Restrisiko die Existenz gefährdet? Im Unterschied dazu spielen die möglichen Schadensereignisse im BCM und deren Eintrittswahrscheinlichkeit eine untergeordnete Rolle.

Im Zentrum steht die Phase, nachdem irgendein Ereignis trotz Vorsorge eingetreten ist. Das BCM hat zum Ziel, die Funktionsfähigkeit trotz eines Schadens aufrechtzuerhalten. Es soll sicherstellen, dass die kritischen Geschäftsaktivitäten auch unter widrigen Bedingungen fortgesetzt werden. Kritisch bedeutet dabei nicht wichtig, wie zuerst intuitiv assoziiert wird. In einem gut organisierten Unternehmen ist jede Aktivität wichtig, das

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heisst, der Ausfall jeder Tätigkeit wird sich längerfristig zum Problem entwickeln. Im Kontext des BCM kritisch meint, dass die Aktivität mit zeitlich hoher Priorität wiederhergestellt werden muss, weil dem Unternehmen durch den Ausfall in kurzer Zeit grosser Schaden droht. Dem Faktor Zeit kommt im Vergleich zum Risikomanagement bei der Kontinuitätsplanung eine entscheidende Rolle zu.

haben Konsequenzen für das BCM. Die Sicherung der Geschäftstätigkeit verlangt eine ständige Anpassung an die neue Unternehmenssituation. Die wiederkehrende Abfolge von Arbeitsschritten ist daher ein zentrales Konzept des BCM. Das Rückgrat eines BCM bildet die Business Impact Analyse (BIA). Mit dieser Analyse werden in einer ersten Phase die

Verändert nach BCM: Best Practice Richt- Risikomanagement linien, BSI

Business Continuity Management

Zweck

Prävention

Plan B

Hauptmethode

Risikoanalyse

Business Impact-Analyse

Hauptparameter

Auswirkung und Wahrscheinlichkeit

Auswirkung und Zeit

Art von Zwischenfällen

Alle Arten von Ereignissen

Ereignisse, die erhebliche Betriebsstörungen verursachen

Umfang der Ereignisse

Beliebiger Umfang

Nur Zwischenfälle, die das Überleben bedrohen

Intensität

Alle Intensitäten von allmählich bis plötzlich

Plötzliche oder schnelle Ereignisse

Bei der Wiederaufnahme und Wiederherstellung von gestörten oder gar unterbrochenen, kritischen Geschäftsaktivitäten wird gegen die Zeit gearbeitet. Die maximal tolerierbare Ausfallzeit (MTA) für Geschäftsaktivitäten ist eine der wichtigsten Grössen für die Kontinuitätsplanung.

Sie beschreibt den Zeitrahmen, in dem die Aktivität wieder anlaufen muss, bevor der Ausfall das Unternehmen in seiner Existenz bedroht. Die Länge der MTA hilft, kritische Aktivitäten zu identifizieren und damit Prioritäten zu setzen, die im Notfall und in der Krise unerlässlich sind. Geschäftsbereiche, die nur kurzfristig ausfallen dürfen, sind mit höherer Priorität wiederherzustellen als solche, auf die während einer gewissen Zeit verzichtet werden kann.

Die MTA variiert nicht nur zwischen einzelnen Geschäftsaktivitäten, sondern kann sich auch im Jahres- oder im Tagesverlauf ändern. Am Ende eines Geschäftsjahres kann die tolerierbare Ausfallzeit von Finanzfunktionen aus buchhalterischen Gründen wesentlich kürzer sein als zu Beginn. Solchen Unterschieden muss bei der Planung Rechnung getragen werden.

finanziellen, operationellen und reputativen Auswirkungen auf ein Unternehmen untersucht, die während und nach einer krisenhaften Situation auftreten.

Ziel ist die Ermittlung der kritischen Geschäftsaktivitäten, deren Ausfall zu hohen Schäden führt, und die Identifikation der Ressourcen, die zur Wiederherstellung von Schlüsselaktivitäten notwendig sind.

Die Resultate der BIA bilden die Grundlage für die Entwicklung von betriebswirtschaftlich sinnvollen Strategien, aus denen dann konkrete Kontinuitätspläne entwickelt werden. Wesentliche Bestandteile der Kontinuitätsplanung sind ein leistungsfähiges und ökonomisches Notfall- und Krisenmanagement, mit dem die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens in einer krisenhaften Umwelt sichergestellt wird. Beispiele dafür sind eine vordefinierte Krisenorganisation, ein sicherer Notfall- und Evakuierungsplan, verschiedenen Notfallpläne und

Um das BCM im Unternehmen zu verankern, muss das Bewusstsein der Mitarbeitenden für die Notwendigkeit geschaffen werden. Jeder Kontinuitätsplan ist nutzlos, wenn im Ernstfall niemand weiss, wie reagiert werden muss. Die Schulung und das Training von Mitarbeitenden und Personen, die im Rahmen des Notfall- und Krisenmanagement Verantwortung übernehmen müssen, sind deshalb ebenfalls wichtige Bestandteile des BCM.

Rollende Anpassungen Strategien und Kontinuitätspläne müssen den Veränderungen des Unternehmens ständig angepasst werden. Deshalb empfiehlt es sich, das aufgebaute Continuity Management in regelmässigen Abständen auf seine Aktualität zu überprüfen.

Geht man davon aus, dass ein Unternehmen zwischen 10 und 20 Missionkritische Prozesse hat, so hat es sich bewährt, alle 6 Monate 2 Prozesse einer erneuten BIA zu unterziehen und so auf die Veränderungen zu reagieren resp. zu agieren.

Anforderungen an den Finanzbereich Die Stabilität des Finanzmarkts ist für alle Branchen ein wichtiger Pfeiler ihres Erfolgs.

Grössere Störungen können schwerwiegende Folgen für die gesamte Wirtschaft haben, wie die noch nicht ausgestandene Finanz- aber auch noch grösser werdende Währungskrise (drastische EURO-Abwertung infolge Griechenlandkrise) aufzeigt.

Von den Teilnehmern und Verantwor-

Recovery Point Objective (RPO): Maximal akzeptierter Datenverlust

100%

Tolerierbare Ausfallzeiten

detaillierte Wiederherstellungspläne als wichtige Bestandteile eines effizienten und effektiven BCM-Handbuchs.

Ereignis

Recovery Time Objective (RTO): Zeit zwischen Eintritt Krise und Erreichen stabiler Notbetrieb

Elemente des BCM Maximal tolerierte Ausfallzeit: Notbetrieb und vollständige Wiederherstellung

Niveau

Ein Unternehmen verändert sich fortlaufend: Geschäftszweige werden verkauft, hinzugekauft, neue Infrastrukturen zentralisiert und wieder dezentralisiert und die ITK wird modernisiert oder sogar outgesourct. Solche Veränderungen

RPO

RTO

Maximal tolerierte Ausfallzeit

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

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Management / Marketing

tungsträgern am Finanzplatz Schweiz wird daher Gewähr für einen einwandfreien Geschäftsbetrieb und der Aufbau eines angemessenen BCM gefordert.

Eine Arbeitsgruppe, bestehend aus Vertretern der Infrastrukturbetreiber, der Finanzinstitute und der Behörden am Finanzmarkt, identifizierte in einer Studie zwei Geschäftsprozesse, die zentral für die Systemstabilität des Finanzmarktes sind. Dabei handelt es sich um den elektronischen Zahlungsverkehr von Grossbeträgen für Finanzinstitute über das Swiss Interbank Clearing (SIC) und die Liquiditätsversorgung mit Zentralbankgeld via Repurchase Agreements (Repos). Für die beiden Geschäftsprozesse der zentralen Infrastruktur wurde ein Richtwert von zwei Stunden definiert, in denen die Prozesse wiederhergestellt werden müssen.

Die Teilnehmer am Finanzmarkt und die Finanzsysteme sind heute wie nie zuvor untereinander vernetzt. Die Funktion jedes Finanzmarktteilnehmers in dieser Seilschaft beeinflusst direkt andere Teilnehmer und Institutionen. Deshalb fordert die Eidgenössische Bankenkommission (EBK) von den einzelnen Banken und Effektenhändlern, sich angemessen auf die Bewältigung von Schäden vorzubereiten, und erachtet ein adäquates BCM ab 1. Januar 2010 als Bewilligungsvoraussetzung für den Geschäftsbetrieb (gemäss Art. 3 lit. c BankG).

Gemäss der Schweizerischen Bankiervereinigung werden die Durchführung einer BIA und die Definition von Kontinuitätsstrategien von der EBK als aufsichtsrechtlicher Mindeststandard bei der Vorbereitung auf mögliche Schadensereignisse angesehen.

Added Value

Teil 2 dieses Beitrags:

Der Aufbau eines BCM ist natürlich mit zeitlichem Aufwand und auch mit Kosten verbunden. In der Regel werden die Investitionen aber überschätzt. Viele Unternehmen haben sich bereits im Rahmen ihres Risikomanagements mit Schadensereignissen und gefährdeten Geschäftsaktivitäten auseinandergesetzt. Es kann ausreichen, zuerst Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten von bestehenden Strukturen zu evaluieren und dann um organisatorische und technische Elemente zu ergänzen, die das Unternehmen notfall- und krisentauglich zahlt sich aus. Tritt ein Schaden ein, werden seine Auswirkungen minimiert und die Einsparungen des Unternehmens zur Bewältigung entsprechend maximiert.

Aber auch wenn keine Schäden eintreten; Analysten, Rating-Agenturen und Investoren haben längst Checklisten entwickelt, mit denen ein Unternehmen im Bereich BCM bewertet wird. Zudem lassen sich Versicherungsprämien für Betriebsunterbrüche im Sinne der Schadensprävention oder durch Erhöhung der Selbstbehalte optimieren.

Der grösste Mehrwert wird aber durch die Steigerung stabiler Strukturen erwirkt.

Die Sensibilisierung der Stakeholder für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung wächst. Mit einem BCM wird das Vertrauen von Kunden, Partnern und Mitarbeitern in das Unternehmen gestärkt.

Denn Kontinuität der Geschäftstätigkeit bedeutet nachhaltige Erfolgssicherung oder zumindest eine Überlebensgarantie für alle.

Mit einem Business Continuity Management (BCM) soll sichergestellt werden, dass die «lebensnotwendigen» Aktivitäten eines Unternehmens nach internen oder externen Ereignissen aufrechterhalten respektive zeitgerecht wiederhergestellt werden und finanzielle sowie reputative Folgeschäden minimiert werden können. In der Fortsetzung dieses Beitrags erläutert der Autor die Methode zum Aufbau eines Business Continuity Managements.

Kontakt Uwe Müller-Gauss Geschäftsführer

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel.

+41 (0)44 938 05 04

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

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Management / Marketing

Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation – Eine Aufgabe für jedes Unternehmen

Vertraulichkeit – Ein wachsendes „Problem“ in Zeiten boomender mobiler Kommunikation.

Unternehmen müssen nicht nur aus Eigeninteresse heraus, sondern auch wegen gesetzlicher Vorschriften und dem Schutze der eigenen Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner vertrauliche Informationen vor dem Zugriff Dritter schützen. Denn derartige Informationen finden nur zu oft großes Interesse bei Wettbewerbern, Staat, Öffentlichkeit und auch manchen Mitarbeitern. Auf der anderen Seite werden – nicht zuletzt durch moderne elektronische Kommunikationstechnologien – zunehmend Informationen über die Unternehmensgrenzen hinweg transportiert, sind für Mitarbeiter wie Geschäftspartner mobil verfügbar und werden auch mobil miteinander ausgetauscht. Informationen sind via Handy

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und Internet nahezu überall verfügbar und werden auch von überall her genutzt.

Damit steigt die Gefahr, dass vertrauliche Informationen (unbefugten) Dritten zugänglich sind und von diesen zufällig oder sogar gezielt genutzt werden. Gelegenheiten, dass Informationen verloren gehen können, gibt es reichlich – die Leckagen der mobilen Kommunikation: z. B. das Mithören von Telefonaten am Handy und von persönlichen Gesprächen in Reisezügen oder Wartebereichen von Flughäfen, im Café liegen gelassene Unterlagen, abgefangene Informationen in WLAN-Netzen, fehlgeleitete SMS und Faxsendungen und auch der Verlust von klassischen Briefsendungen. Moderne

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Smartphones arbeiten im Internet wie ein Laptop – doch während letztere umfangreich mit Firewall und Virensoftware gesichert werden, sind sich viele Smartphonbesitzer nicht bewusst, dass dies auch bei ihrem Handy so sein müsste.

Dabei sind die modernen Formen der mobilen Kommunikation – Tele- und Internetkommunikation – nicht von den klassischen Kommunikationsformen außerhalb und über die Unternehmensgrenzen hinweg zu trennen. Auch bei persönlichen Gesprächen im öffentlichen Raum, bei Präsentationen in Hotels, bei der persönlichen Übergabe von Materialien und Da-tenspeichern z. B. auf Tagungen oder bei Kunden können ungewollt Informati-

Management / Marketing

onen verloren gehen: Überall treten „Leckagen“ auf, über die Informationen an unbefugte Dritte gelangen können. Dabei entstehen diese Leckagen nicht nur durch die Technik bzw. fehlendem Schutz vor Missbrauch, sondern auch durch das Verhalten der Mitarbeiter – wenn sie zu laut am Flughafen telefonieren oder gar ihren Laptop verlieren.

Welche Leckagen sind für die Unternehmen besonders bedrohlich?

Die Schäden, die aus dem Verlust vertraulicher Informationen erwachsen können, sind vielfältig. So ist es zum einen der Image- und Vertrauensverlust bei Mitarbeitern, Kunden, Partnern, Lieferanten und in der Öffentlichkeit, zum anderen gelangen u. U. Konkurrenten an strategische Informationen des Unternehmens. Daraus können rechtliche Haftungen entstehen, wie auch der Ver-

lust von Kunden und damit von Umsatz und Gewinn. So lag in einer Studie vom Ponemon Institut aus dem Jahre 2006 der Prozentsatz abgewanderter Kunden nach einer Datenpanne im Gegensatz zu einem Vergleichszeitraum um durchschnittlich 3,24% höher. Schließlich muss die Leckage geschlossen und der „Fall“ in der Öffentlichkeit kommunikativ bearbeitet werden. Dies alles führt zu zusätzlichen Kosten, wie auch die u. U. notwendig werdenden Neuentwicklungen von Produkten und Produktionsprozessen, wenn geheime Informationen hierzu verlustig gehen.

Wie groß der Schaden jeweils wird, ist kaum zu prognostizieren. Wohl aber können deutsche Unternehmen die Gefahren, die für sie von der Verletzung der Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation ausgehen, gut einschätzen – wenn ihnen die Leckage denn bewusst wird. Mehrere Untersuchungen des Deutschen Institutes

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

für kleine und mittlere Unternehmen e.V. (DIKMU) im Sommer 2010 legen offen, welche Bedrohungen aus den Leckagen die Unternehmen sehen und welche Leckagen besonders bedrohlich sind. Die größte Bedrohung geht aus vom: • • •

•

•

•

•

Mithören/-schneiden von Telefonaten im öffentlichen Raum, Phishing, Mithören von Gesprächen im öffentlichen Raum (z. B. Flugzeug, Zug, Café, Präsentation), Aufzeichnen des Datenflusses aus ungesicherten WLAN-, UMTS-, GPRSund Bluetooth-Verbindungen, Mitlesen im öffentlichen Raum, (z.

B. Flugzeug, Zug, Café, OutdoorPräsentation) und Auslesen von verlorenen/gestohlenen Laptops, Smartphones, Sticks etc.

Hingegen stellen folgende Leckagen die geringste Bedrohung und

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Management / Marketing

•

• • • • •

damit Bedeutung für die Unternehmen dar: Auslesen von liegen gebliebenen von nichtelektronischen Unterlagen im nichtöffentlichen Raum (Büro, privat) „Abhören“/Mitschneiden von VoIP-Kommunikation Abfangen von umgeleiteten SMS ohne Weiterleiten Mitlesen von SMS Mitlesen von FTP-Datensendungen Auslesen von umgeleiteten FTP-Sendungen

spektakulärer, öffentlich gewordener Diskretionsverstöße: 32% der Unternehmen wissen nicht, ob ihnen bereits schon mal vertrauliche Informationen verloren gingen, 28% wissen nicht, ob ihnen schon mal ein Handy im Betrieb verloren ging und nur 46% geben ihren Mitarbeitern Richtlinien, nur 27% schulen sie im Schutz vertraulicher Informationen.

Gerade die Mitarbeiter scheinen sich wenig über die Gefahren des Mithörens, des Mitlesens oder fehlgeleiteter SMS, Emails oder Faxsendungen bewusst zu sein. So werden

•

•

• • •

Datensicherung: Umfasst jegliche Formen der Datensicherung auf den mobilen Geräten, i. d. R. auch Softwareunterstützung. „Mechanische“ und „bauliche“ Maßnahmen: u. a.

Sichtschutzen(folien), Laptopketten, Handy-Etuis, Handytelefonzelle.

Richtlinien, verbindliche Verhaltensvorgaben für die Mitarbeiter.

Mitarbeiterschulung und Workshops.

Der Einsatz eines spezifischen Sicherheitsbeauftragten.

Bedarf für ein „Management der Vertraulichkeit“ Es bedarf nicht nur erhöhter Sensibilisierung der Unternehmen und i h re r

Schutzmaßnahmen sind notwendig – werden aber selten genutzt Obwohl sich für die Unternehmen ein steigender Bedarf zum Schutze der Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation ergibt und die Unternehmen die Gefahren der Leckagen gut einschätzen können, werden Schutzmaßnahmen selten systematisch angewendet. Während der Schutz des Computers bei der Internetnutzung im Privaten wie im Beruflichen gängige Praxis ist, ist die Sensibilisierung für den Schutz mobiler Kommunikation gerade in kleinen und mittleren Unternehmen noch wenig vorgedrungen wie die jüngste Studien des DIKMU aus dem Sommer 2010 zeigen – und dies trotz

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die Gefahren und Leckagen in deutschen Unternehmen, gerade den kleinen darunter, nur selten bekannt und bewusst, Schutzmaßnahmen werden noch zu wenig ergriffen.

Dabei stehen vielfältige Maßnahmen zur Verfügung – sowohl mit (IT)technischen Mitteln als auch durch Sensibilisierung und Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter:

Mitarbeiter für den Schutz vertraulicher Informationen, sondern auch eines durchdachten Managements, in dem alle im Unternehmen auftretenden oder denkbaren Leckagen erfasst und ein systematischer Katalog von Schutzmaßnahmen erstellt und im Unternehmen angewendet wird.

• Einsatz von Software (u. a. Zugangsschranken, Verschlüsselung und Identity Management Software, Firewalls und Virensoftware).

Denn so vielfältig wie die Leckagen und ihre Anlässe, so vielfältig sind auch die Schutzmaßnahmen. Da reicht es nicht aus, hier und da mit einigen Maßnah-

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Management / Marketing

men nachzubessern. Vielmehr sind im Unternehmen systematisch die Leckagen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen, auch übergreifend auszuwählen und zu installieren. Zusätzlich ist nach diesem einmaligen oder regelmäßig zu wiederholenden Vorgang die Umsetzung und Einhaltung der Schutzmaßnahmen kontinuierlich zu kontrollieren. Alles zusammen führt zu einem Planungs-, Anwendungs- und Kontrollprozess des Managements der Vertraulichkeit (in der mobilen Kommunikation).

Auf der Basis von nicht weniger als vier umfangreichen empirischen Untersuchungen bei Unternehmen und in der Öffentlichkeit hat das Deutsche Institut für kleine und mittlere Unternehmen e.V. – unterstützt durch die Telefonica O2 als Kompetenzpartner in Sachen mobile Kommunikation und Technik – ein Managementkonzept entwickelt. Es gibt den Unternehmen eine Anleitung, systematisch das Gesamtproblem des Schutzes der Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation zu erfassen und zu lösen. Es umfasst drei zentrale Schritte1): 1. Situations- und Risikoanalyse, in der die Fragen beantwortet werde, welche mobilen Geräte im Unternehmen für die Kommunikation genutzt werden und welche Personen diese Geräte zu welchem Zweck einsetzen, welche Personen (mobile) persönliche / postalische Kommunikation für welche Aufgaben, an welchem Ort und zu welchem Zeitpunkt betreiben und welche Informationen mit welcher Vertraulichkeit im Unternehmen typischerweise dabei betroffen sind. Dazu ist in einem Katalog festzuhalten, welche Leckagen dabei auftreten können und ggf. welche Folgen dies für das Unternehmen haben kann.

2. Wahl der Schutzmaßnahmen: Dabei ist zunächst ein übergreifende Konzept zum Schutze der Vertraulichkeit zu entwickeln (z.

B. unternehmensübergreifende

Sicherheitsvorschriften und Verhaltensregeln, Zugangsberechtigungskonzepte und in sich geschlossenes Konzept für Sicherheitssoftware).

Innerhalb dessen ist für jede Leckage eine Schutzmaßnahme (s. o.) festzulegen und im Unternehmen zu installieren.

3. Regelmäßige Erfolgskontrolle der Maßnahmen und ihrer Umsetzung, d. h.: Werden die Schutzmaßnahmen und Verhaltensregeln im Unternehmen auch kontinuierlich umgesetzt? Daneben sollten auch die Schutzmaßnahmen selbst auf den Prüfstand kommen, also der Erfolg der Maßnahme zum Schutz der Vertraulichkeit.

Nicht jedes Unternehmen wird einsehen, ein solch aufwändiges Management bei sich einzuführen. Daher ist vorher zu prüfen, wann es sinnvoll ist, diesen Aufwand auf sich zu nehmen. Es sind insbesondere die großen, für die Wirtschaft und Gesellschaft wichtigen und damit vielfach in der Öffentlichkeit und Kritik stehenden Unternehmen, die es betreiben sollten.

Aber auch kleinere, F&E-orientierte und wissensbasierte Entwickler und Dienstleister können daran nicht vorbei gehen, ebenso wie Unternehmen, die sich in schnell wachsenden, auch internationalen Kooperationen bewegen. Für sehr kleine und in der Branchenroutine befindliche Unternehmen hingegen erscheint der Aufwand wie bei vielen anderen Managementkonzepten etwas überzogen.

Sie sollten allerdings einzelne Elemente des Managementprozesses aufgreifen, z.

B. ein Auditing zur Analyse der möglichen Leckagen im Unternehmen und zum Umgang mit diesen.

Schutz der Vertraulichkeit. Das betrifft nicht nur den Menschen als Geschäftsmann bzw. -frau sondern auch in seinem privaten Lebensumfeld. Das erwähnte Managementkonzept gibt eine Antwort auf die nahezu täglich neuen Berichte über Verstöße gegen Vertraulichkeit.

Gleichwohl ist es nur ein Anfang und eine Anregung für eine weitergehende Diskussion über den Schutz der Vertraulichkeit in allen anderen Lebensbereichen, um dem wichtigen Thema Vertraulichkeit zu mehr Bewusstsein in der Gesellschaft zu verhelfen. Denn jeder, auch der Privatmensch muss Vertraulichkeit „managen“, sei es mit den Angaben zu seiner Person in Verträgen, im Internet oder in sozialen Netzwerken.

Kontakt Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer Vorstandsvorsitzender und wiss. Direktor des Deutschen Instituts für kleine und mittlere Unternehmen

Ein Resümee Der Schutz der Vertraulichkeit – nicht nur in der mobilen Kommunikation – muss zwar, kann aber nicht nur durch Technik erreicht werden. Vielmehr sind Sensibilisierung und Änderung im Verhalten der Menschen der effektivste Weg zum

Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen Knesebeckstr. 33 10623 Berlin Tel.

+49 30 8940 84 50

Fax

+49 30 8940 84 44

info@dikmu.de Eine ausführliche Beschreibung findet sich im Buch: Vertraulichkeit in der mobilen Kommunikation – Leckagen und Schutz vertraulicher Informationen Eul Verlag, Lohmar 2010, ISBN 978-3-89936-959-5

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interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

www.dikmu.de

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Management / Marketing

Das Kundenkontaktpunkt-Management Kundenkontaktpunkte entstehen überall dort, wo der Kunde mit einem Unternehmen bzw. seinen Produkten und Dienstleistungen in Berührung kommt. Dies kann sowohl in direkter Form (Beratergespräch, Telefonat, Mailing etc.) als auch in indirekter Form (Meinungsportal, Pressebericht, Mundpropaganda etc.) geschehen. Ein geglücktes Kundenkontaktpunkt-Management sorgt für dauerhafte Kundenbeziehungen und jede Menge Empfehlungsgeschäft.

An jedem Touchpoint können positive wie auch negative Erlebnisse vorfallen.

So kann ein einziges negatives Ereignis an einem für den Kunden wichtigen Kontaktpunkt zum sofortigen Abbruch der Geschäftsbeziehung und darüber hinaus zu imageschädigender Mundpropaganda führen. Damit dies nicht passiert, muss die Summe der positiven Erfahrungen bei weitem überwiegen.

Das Customer Touchpoint Management Unter Customer Touchpoint Management (Kundenkontaktpunkt-Management) verstehen wir die Koordination aller Maßnahmen dergestalt, dass dem

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Kunden an jedem Kontaktpunkt eine herausragende sowie verlässliche und vertrauenswürdige Erfahrung geboten wird.

Und dies, ohne dabei die Prozesseffizienz aus dem Auge zu verlieren. Ziel ist das stete Optimieren der Kundenerlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten, um die bestehenden Kundenbeziehungen zu festigen und via Weiterempfehlung hochwertiges Neugeschäft zu erhalten. Dazu heißt es, dem Kunden Enttäuschungen zu ersparen und über den Zufriedenheitsstatus hinaus immer wieder neue Momente der Begeisterung zu verschaffen.

Die intensive Auseinandersetzung mit den einzelnen Touchpoints ist auch aus interner Sicht von Vorteil. Sie legt Effi-

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zienzreserven frei und führt über eine Ressourcen-Optimierung schließlich zu höheren Erträgen. Durch eine Priorisierung der erfolgswirksamsten SchlüsselTouchpoints können beispielsweise Gelder weg von teuren und zunehmend wirkungslosen Anzeigenkampagnen hin zu dialogischen Maßnahmen und zwischenmenschlichen Interaktionen geleitet werden. Aufgabe ist es, insbesondere auf solche Kontaktpunkte zu fokussieren, die Kundenloyalität und Empfehlungsbereitschaft am nachhaltigsten stärken.

Die Ist-Analyse Der Prozess des KundenkontaktpunktManagements besteht aus vier Schritten.

Management / Marketing

Im ersten Schritt geht es um das Erfassen der relevanten Kontaktpunkte, das Verstehen der Prozesse und das Dokumentieren der Ist-Situation. Folgende Fragen lassen sich hierzu stellen: •

• • • • • • •

• • • • • • •

•

Welche Kunden treten an welchen Stellen und zu welchen Anlässen wie häufig mit welchen Mitarbeitern in Kontakt?

Was erlebt er dort?

Wie sehen die Abläufe an den einzelnen Punkten aus?

Sind sie selbstzentriert oder aus Kundensicht gestaltet?

Entsprechen sie dem natürlichen Kundenverhalten?

Sind sie abteilungsübergreifend aufeinander abgestimmt?

Sind sie markenkonform inszeniert?

Wie gut leben die Mitarbeiter das, was Marke und Unternehmen versprechen?

Wo besteht Mundpropaganda und Empfehlungspotenzial?

Wer sind die reichweitenstärksten und einflussreichsten Empfehler?

Welche Angebote werden tatsächlich weiterempfohlen?

Wo wird vehement abgeraten?

Was läuft gut?

Was muss weg?

Was muss zukünftig anders beziehungsweise besser gemacht werden?

Und wo besteht akuter Handlungsbedarf ?

• • •

•

• •

Der To-do-Plan

•

•

Die Soll-Strategie

• • • •

Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?

Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen?

Auf welche Weise?

Mit welchen Prioritäten?

Welche Handlungsszenarien gibt es dabei?

Kontrolle und Optimierung Hierbei geht es um das Messen der Ergebnisse zwecks weiterer Optimierung der Prozesse. Folgende Fragen lassen sich dazu stellen:

•

•

•

• •

•

•

All das ist - gemeinsam mit den Mitarbeitern - zu planen und anschließend umzusetzen. Vor allem mit den kundennahen Mitarbeitern muss adäquates Verhalten an den einzelnen Touchpoints regelmäßig besprochen und geübt werden, damit alles in Fleisch und Blut übergeht - und im Kundenkontakt nicht künstlich wirkt.

•

In diesem Schritt geht es um die Planung und Umsetzung eines passenden Maßnahmen-Mixes, der von der IstSituation zur Soll-Situation führt. Ein sogenannter ‚Quick win‘, also eine Maßnahme, die einen schnellen Erfolg verspricht, sollte dabei ganz oben auf der Liste stehen. Das spornt an, sich mit dem Prozess weiter zu beschäftigen. Im Einzelnen umfasst der To-do-Plan folgende Punkte:

Alles wird dabei aus Sicht des Kunden betrachtet, denn die allein zählt.

In diesem Schritt geht es um das Definieren der relevanten Ziele und der angestrebten optimalen Soll-Situation.

Folgende Fragen lassen sich hierzu stellen:

Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden?

Oder verkleinert?

Wo kann am ehesten Mundpropaganda- und Empfehlungspotenzial entwickelt werden?

Welche Kundengruppen beziehungsweise Zielpersonen können uns dabei am wirkungsvollsten unterstützen?

Auf welche Weise?

Wie sollen insbesondere die Schlüsselkontaktpunkte mundpropagandakonform optimiert werden?

•

Was ist unser ‚Quick win‘, also ein schnelles Erfolgserlebnis?

Welche Touchpoints werden auf welche Weise optimiert, um Loyalität und Profitabilität zu stärken sowie werthaltige Empfehlungen zu bewirken?

Welche Touchpoints werden neu lanciert, um Wettbewerbsvorsprünge und positive Mundpropaganda zu generieren?

Welche Touchpoints werden gestrichen, ohne dass Proteste und üble Nachrede provoziert beziehungsweise bestehende Kundenbeziehungen gefährdet werden?

Welche internen Ressourcen, wie viel Budget und welche Zeitlinien sind anzusetzen?

Identifizierung der Kundenkontaktpunkte

Analyse der dortigen Stärken und Schwächen

An welchen Kriterien wollen wir unsere Kundenkontakt-Performance messen?

Welche Kennzahlen wollen wir auf welche Weise wie oft und für wen erheben?

Werden insbesondere die Empfehlungsbereitschaft sowie die Empfehlungsrate ermittelt?

Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und mit den Mitarbeitern besprochen?

Wer leitet auf welche Weise die notwendigen Prozessverbesserungen ein?

Sehr gut bewährt hat sich bei all dem das Storytelling. Dabei geht es um passende Geschichten, die verdeutlichen, welches Verhalten an den einzelnen Kontaktpunkten erwünscht und Erfolg versprechend ist - und welches nicht. Solche Geschichten können in internen Wikis oder Blogs dokumentiert und im Rahmen turnusmäßiger Meetings gemeinsam besprochen werden. So findet ‚Kontrolle‘ nicht länger von oben, sondern vielmehr über das Team statt. Man diskutiert gemeinsam darüber, was passt und was nicht. Wissen wird so nicht eindimensional sondern im Austausch entwickelt, vernetzt und weitergereicht.

Planung und Umsetzung von Verbesserungen

Erfolgskontrolle und Prozessoptimierung

Der Prozess des Kundenkontaktpunkt-Management in vier Schritten

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

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Management / Marketing

Die Bestimmung der Touchpoints Im ersten Schritt eines CustomerTouchpoint-Projektes werden zunächst alle Online- und Offline-Kontaktpunkte chronologisch gelistet, die ein Kunde im Zuge der Zusammenarbeit hat oder haben könnte. Diese sind aus der Perspektive des Kunden zu betrachten. Dabei werden die faktischen wie auch die emotionalen Erlebnisse, die er an jedem Kontaktpunkt hat oder haben könnte, abteilungsübergreifend beleuchtet. Danach wird die Wertigkeit für das Fortbestehen einer guten Kundenbeziehung determiniert. Dazu kann eine Skala von null bis zehn verwendet werden, wobei zehn für die höchste Wertigkeit steht.

Wenn ich Customer-TouchpointWorkshops moderiere, stelle ich den Teilnehmern gern die folgende Frage: Welches ist der erste Kontaktpunkt, den ein potenzieller Kunde mit Ihrem Unternehmen hat? Die Antworten fallen - über alle Branchen hinweg - sehr ähnlich aus: Der Interessent kommt vorbei, er ruft an, er mailt, er erhält Unterlagen, er geht auf unsere Webseite, er wird von einem Berater besucht.

Hieran erkennt man die immer noch vorherrschend selbstzentrierte Sichtweise in den Unternehmen. In Wirklichkeit entstehen die ersten Kontakte ja schon sehr viel früher:

Interessenten bereits verscherzt haben, noch bevor es überhaupt zu einem ersten direkten Kontaktversuch kam. Dabei erlangt ein spezieller Kundenkontaktpunkt zunehmend eine herausragende Bedeutung: Das Suchfeld von Google & Co. Immer öfter ist es der Startpunkt einer potenziellen Kundenbeziehung – und manchmal gleichzeitig das Ende.

Die Mitarbeiter einbeziehen Nachdem das Ensemble der zu betrachtenden Touchpoints nach Art und Wertigkeit definiert ist, identifiziert man im nächsten Schritt die Schwachstellen sowie die Treiber dauerhaft guter Kundenbeziehungen. Hierzu werden sowohl die kritischen Ereignisse als auch die positiven Geschehnisse aufgelistet, die einem Kunden an jedem Touchpoint widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten.

Im Rahmen von Workshops lasse ich dazu von den Mitarbeitern die folgenden Aufgabenstellungen bearbeiten: •

Wenn ich selber Kunde bin, was ist mir dann besonders wichtig?

• Wenn ich selber Kunde bin, was ärgert mich und stößt mich ab?

• Was erzählen unsere Kunden im Guten wie im Schlechten über uns?

Und wonach haben sie in letzter Zeit öfter gefragt?

• In seinem Umfeld hört er oder in den Medien liest der Interessent ganz beiläufig etwas über ein Unternehmen und seine Angebote - und dies ist positiv oder negativ.

• Er befragt Kollegen oder Freunde, was sie zu dieser und jener Firma und ihren Produkten und Services sagen können.

• Er googelt den Anbieter und stößt dabei auf zu- oder abratende Einträge in Foren und Blogs oder auf Meinungs- und Bewertungsportalen.

So kommt es, dass viele Unternehmen es sich mit ihren

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interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

• Was dürfen wir keinesfalls tun, weil es unsere Kunden vergrault und vertreibt?

• Was sind die Minimumerwartungen unserer Kunden, also solche, die immer erfüllt werden müssen?

• Was könnte unsere Kunden begeistern, weil es ihre Erwartungen übertrifft?

• Was habe ich als Mitarbeiter/in davon, wenn ich Kunden begeistere?

Was hat das Team davon, wenn wir das alle gemeinsam tun? Und die Firma?

• Was ist die absolut verrückteste Idee, die uns zum Thema Kundenbegeistern und MundpropagandaMachen in den Sinn kommt?

Bei all dem wird in erster Linie nach tatsächlichen oder denkbaren positiven Erlebnissen gefahndet. Oft besteht allerdings dabei die Tendenz, die eigenen Leistungen zu beschönigen oder aber in einem zu warmen Licht zu sehen. Deshalb ist es wichtig, auch die Schwachstellen zu beleuchten. Ferner muss über Handlungsblockaden besprochen werden.

Denn erst, wenn die wahren Ursachen offen liegen, lässt sich etwas dagegen tun.

Damit dann das Ausmerzen der Minderleistungen gezielt in Angriff genommen und als Herausforderung gesehen werden kann, lohnt es sich, diesem Prozess klingende Namen zu geben. Heike

Management / Marketing

Die Erkenntnisse aus solchen Untersuchungen können zu völlig neuen Einsichten führen. So glaubten die Manager eines Versicherungskonzerns, dass im Web die teuren Tarife kritisiert würden. Nach dem Monitoring war hingegen klar: Die Kunden waren vor allem sauer über die Penetranz des Außendienstes. Mit entsprechenden Schulungsprogrammen konnte schließlich gegengesteuert werden.

Buch zum Thema

Anne M. Schüller Kunden auf der Flucht?

Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten Orell Füssli 2010 208 Seiten ISBN: 978-3-280-05382-9 26,90 Euro 34.80 CHF

Bruch vom Lehrstuhl für Führung und Personalmanagement der Uni St. Gallen schlägt folgende vor: ‚Den Drachen besiegen‘ oder ‚Die Prinzessin vom Eis holen‘. So wird schließlich auf die Stärken fokussiert.

Die Kunden einbeziehen Da es sich bis zu diesem Punkt um Einschätzungen handelt, sollten in der Folge die Kunden aktiv einbezogen werden. Sie voten, kommentieren, ergänzen, geben Anregungen, Hinweise und Tipps. Sie berichten darüber, was sie wie denken und warum tun. Und sie erzählen von ihren Idealvorstellungen. Konkret heißt das: Ausgewählte Kunden machen bei diesem Prozess mit. Oder sie werden mündlich respektive schriftlich befragt.

Besser noch: Sie werden auf angemessene Weise beobachtet. Oder man zieht die bereits existierenden Kommentare aus Zufriedenheitsbefragungen zu Rate.

Oder man nimmt sich Beschwerdefälle aus der Vergangenheit vor. Oder man durchforstet das Web auf der Suche nach Meinungen, Beispielen und Kommentaren. Übrigens: Letzteres auch mal für die Konkurrenz zu machen, das kann sehr lehrreich sein.

Die Kundenintegration ist auf vielerlei Weise möglich. So wurde zu der Zeit, als die Mädchen noch bauchfrei gingen und Jungs Baggy-Hosen trugen, einmal in einer Bank die Kleiderordnung diskutiert.

Anstatt nun von ‚oben‘ herab zwingende Regeln zu erlassen, schickte man die Azubis zu einer Befragung in die Fußgängerzone. Ergebnis: Die Kunden gaben ein klares Votum ab, wie sie sich das Äußere junger Bankmitarbeiter vorstellten. Die Chefs brauchten also keine GammelTshirts, Piercings und nackten Bäuchlein zu verbieten, das ergab sich wie von selbst.

Fazit Mit dem Customer Touchpoint Management erhalten Unternehmen ein praxisnahes Navigationssystem, mit dessen Hilfe kundenbezogene Prozesse transparent und steuerbar werden. Dabei kooperiert man mit den Kunden und bindet sie in die Abläufe ein. Dies senkt nicht nur das unternehmerische Risiko, sondern baut auch Eintrittsbarrieren für den Wettbewerb auf. Denn wenn man Menschen zeigt, dass man sich für ihre Meinung wirklich interessiert, verändert sich deren Haltung zum Unternehmen und seinen Angeboten positiv. Dies wiederum schafft Verbundenheit und sorgt für den ‚Mein Baby‘-Effekt. Und wer lässt schon gerne sein Baby im Stich?

Seminar ‚Zukunftstrend Kundenloyalität‘ Anne M. Schüller zeigt in ihrem Seminar ‚Zukunftstrend Kundenloyalität‘ am 13. April 2011 in Zürich, wie Kunden zu treuen Immer-wieder-Kunden und aktiven Empfehlern werden und wie das Kundenkontaktmanagement funktioniert. Infos und Anmeldung unter: welcome@change-com.ch

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Hörbuchtipp

Anne M. Schüller Treue Kunden gewinnen und dauerhaft halten Die 25 wertvollsten Erfolgsrezepte für Kundenloyalität und Bestandskundenpflege Breuer & Wardin 1 CD 70 Min. ISBN: 978-3-939621-85-0 19.90 CHF

Kontakt Anne M. Schüller ManagementConsultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing Diplom-Betriebswirtin Expertin für Loyalitätsmarketing

info@anneschueller.de www.anneschueller.com

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Management / Marketing

Kommunikationskultur einfach tunen Sich selbst, das eigene Verhalten und das Anderer noch besser verstehen.

Was macht den Unterschied zwischen einer grossartigen Person und von jemandem dessen Nähe wir meiden? Wie auf das Verhalten eines Kollegen immer angemessen reagieren?

Kann mittels typisieren Persönlichkeits – oder Verhaltensmuster, die Kommunilationskultur verbessert werden? Diese und weitere Fragen beantworten wir.

In grossen und auch in kleinen Unternehmen wurde untersucht, was Führungskräfte / Manager "wirklich tun".

Dabei wurde festgestellt, dass eine wichtig Fähigkeit darin besteht, integriert zu kommunizieren, was auch bedeutet, ein wirksamen Umfeld von informellen betrieblichen Netzwerken zu etablieren. Ein solches Umfeld ermöglichen wesentliche und dauerhafte Veränderungen – Wandel zu bewältigen. Nach Quy Nguyen Huy, stellen sich wirksame Führungskräfte jederzeit auf die Stimmung und den emotionalen Bedarf ihrer Mitarbeiter ein. Damit schaffen sie die Basis für aktiven Wandel.

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Anders ausgedrückt erleben Unternehmen effektiv Wandel und Veränderungen, wenn bewährte und wirksame Verhaltensweisen in der Kommunikation vorhanden sind. Eine gelungene Kommunikationskultur die das Lösen von Konflikten mit einer hohen Priorität erfüllt, nimmt dabei einen weiten Raum ein.

Das DiSG® Verhaltensmodell Hier ist eine gute Nachricht für Organisationen und für Manager. Es gibt ein unkompliziertes Modell, das die gegenseitige Beeinflussung von ´Vorgesetzter-Mit-

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

arbeiter´ überschaubarer und verstehbarer macht. Genaugenommen Menschen hilft ihre Kommunikation zu verbessern und Konfliktfolgen zu reduzieren.

DiSG® steht für Dominant, Initiativ, Stetig und Gewissenhaft. Diese vier Dimensionen können in ein Raster eingefügt werden. Die Forschungsarbeiten des amerikanischen Psychologen William Moulton Marston haben gezeigt, dass Kommunikation davon abhängt, wie wir unsere Umwelt sehen. Er stellte fest, dass sich Menschen grundsätzlich in zwei Hinsichten unterscheiden. Sie betrachten sich

Management / Marketing

DiSG®-Profil Tendenzen

Aktiv Schnell Selbst-behauptend Dynamisch Kühn

Aktiv • Dominant – Resultate Herausforderungen annehmen, schnelle Entscheidung, offen

D

i

Fragenstellend

• Gewissenhaft, Qualitätsbewusst, präzise, denkt analytisch

• Initiativ überzeugt, charmant, Berufsoptimist, gesellig, formt durch Überzeugung

Akzeptierend

G

• Dominant

Fragen stellend Auf Logik gebaut Objektiv Skeptisch Herausfordernd

S

• Stetig

Nachdenklich

DiSG® ist eine, vom Inscape Publishing, Inc. mit Copyright in U.S. und Ausland geschütztes und bewährtes Verfahren zur Verhaltens- und Persönlichkeitsbeschreibung. Seit mehr als 30 Jahren und mit inzwischen mehr als 50 Millionen Anwendungen ist das DiSG® Diagnosesystem eines der weltweit erfolgreichsten Lernsysteme. DiSG® gibt einen ganzheitlichen Einblick in die Komplexität menschlicher Verhaltensweisen und Entwicklungspotentiale. Es ermöglicht jährlich mehr als 1 Million Menschen, die eigenen Verhaltenstendenzen noch besser zu verstehen, persönlich Entwicklungspotentiale zu erkennen und einen noch effektiveren Umgang im beruflichen und privaten Umfeld zu erreichen.

Die vier Dimensionen DiSG® bilden eine Art Muster. Dabei teilen sich DOMINANT und iNITIATIV den oberen Teil und repräsentieren aktive, selbstbewusste Aspekte einer Persönlichkeit. GEWISSENHAFT und STETIG liegen darunter und repräsentieren eher die nachdenklichen Aspekte.

DOMINANT und STETIG teilen sich aber auch die linke Spalte und repräsentieren Fragen-stellendende und Aufgaben-orientierte Aspekte. iNITIATIV und

D

i

G

S

Aktzeptierend Auf Menschen ausgerichtet Einfühlsam Einladend Übereinstimmend

• Gewissenhaft • Stetig, kooperiert gerne, geduldig, Systematisch, ruhig

entweder stärker oder schwächer als ihr Umfeld, ihr Umfeld entweder freundlich oder feindlich. Hierbei gab es eindeutige, wiederkehrende Verhaltensgrundmuster, die Marston mit vier Merkmalen belegte.

Prof. Dr. John G. Geier von der University Minnesota entwickelte daraus das heute weltweit anerkannte DiSG®-Modell mit den vier aktualisierten Verhaltensdimensionen. (Siehe Bild 1 DiSG®-Profil Tendenzen)

• Initiativ

GEWISSENHAFT teilen sich die rechte Spalte und repräsentieren akzeptierende und soziale Aspekte. Bild 2 zeigt einen Teil der Methode.

Um z.B. ein objektives und angemessenes Mitarbeitergespräch zu führen, sollte ein Vorgesetzter die `aktiven und selbstbewussten´ bis zu `vorsichtig und nachdenklich´ Aspekte eines Mitarbeitenden einschätzen können. Ein anderer Mensch wird in seiner Dimension `fragend und skeptisch´ oder eher `akzeptierend und Einfühlsam´ wieder anders reagieren.

Die Kombination der gefundenen Dimensionen ordnet die Tendenz einer Person einem der vier Quadranten zu.

In der Auswertung offeriert das DiSG®Profil eine Zusammenstellung typischer Verhaltensmuster. Rund 15 dieser Verhaltensmuster werden auf Grund der Antworten eines Online Fragebogens individuell ausgewertet. Jedes dieser Verhaltensmuster stellt eine Verhaltensweise mit eier ganz bestimmten DiSG® Dimension dar. Das Verhaltensmuster eines Motivators weist dabei eher einen hohen INITIATIV und DOMINANT Anteil aus, während ein Forschertyp primär eher STETIG und GEWISSENHAFT Anteile aufbietet. Die DiSG® Anwender bestätigen immer wieder, dass sie sich in diesen Verhaltensmuster wieder erkennen und begreifen ihr Verhalten und Arbeitsweise in diversen Situationen.

Nachdenklich Massvoll Ruhig Methodisch Sorgfältig

Das bedeutet, dass all die „D“s sich als entschlossene, willensstarke Menschen zeigen, die gerne Herausforderungen annehmen, Aktionen setzen und sofortige Resultate bekommen wollen.

Was ist mit voraus planen, systematische Zugänge anwenden und laufend die Qualität prüfen? Dazu braucht’s im Team die „G“s. Sie qualifizieren sich dadurch GEWISSENHAFT Dinge mit Bedacht und korrekt anzugehen. Sie sind stark auf Qualität bedacht.

Wird das Team mit einem iNITATIV oder mehreren optimistisch und aufgeschlossenen Kollegen ergänzt, werden andere Blickwinkel in die Ideen- und Entscheidungsfindungen eingebracht. „I“s arbeiten gerne in Teams, begeistern, teilen Ideen und formen durch Überzeugung.

Jetzt fehlt nur noch der einfühlsam und kooperativ wirkende „S“ Typ. Das sind hilfsbereite Menschen, die gerne hinter den Kulissen agieren, STETIG, gleichmässig, vorhersehbar systematisch handeln und eine Portion Geduld im Gepäck präsent halten.

Persönliche Verhaltensmuster:

Teamzusammenstellung

Natürlich hat jeder Mensch einen persönlichen Stil bei der die Dimensionen D – i – S – G alle vorhanden sind. Kennt man seine primäre Tendenz, kann bei einer Kommunikation oder einer Verhandlungsposition wirkungs- und verständnisvoller reagiert werden.

Stellen sie sich ein Team oder Führungsebene vor in der ausschliesslich ausgeprägte DOMINANT Typen sind.

Ausgeprägte „G“s z.B. erwarten präzise Angaben. „Da werden Sie fast 20% effektiver!“ Mit dieser Aussage können

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Management / Marketing

„G“s nichts anfangen. Sie brauchen die exakte Information und wahrscheinlich ein Ergebnis wie: „ Das sind 21,09% Effizienzsteigerung, wenn …“ „Fast 20% effektiver!“ akzeptieren eher die „I“s. Ihre Begeisterungsfähigkeit ist unübersehbar. Das Highlight das sie auch aus einem Bauchgefühl heraus erkennen beflügelt ihre Aktivität und Handlungsart.

Ausgeprägte „D“s hingegen erwarten Zahlen, Daten und Fakten, die hinterfragt zu schnellen Entscheidungen führen. „Jetzt hab ich schon 5 Besuche bei dem Kunden und er zögert immer noch, wobei die Vorteile doch auf der Hand liegen.

Was soll ich bloss tun?“ meint ein „I“ Verkäufer. Wahrscheinlich präsentiert er gerade sein Produkt einem starken „S“ Typ. Der verhält sich einfach ruhig und systematisch. Seine Entscheidung fällt er behutsam und prüft dabei genau wie sich die Kooperationsfähigkeit seines Gegen-

über und das der Firma darstellt, für die er sich entscheidet.

Fazit Wer in jeder Phase eines Gesprächs die Antennen auf Empfang für typische Verhaltensmuster gestellt hat, kann erfolgreicher kommunizieren. Missverständnisse werden auf ein absolutes Minimum reduziert. Konflikte werden, wenn sie entstehen, in menschlich wertschätzenden Grenzen gehalten.

Tatsache ist, dass ein Verhalten bewusst und unbewusst die Ergebnisse der Kommunikationskultur eines Menschen beeinflusst. Nur wenn er über sein typisches Verhalten Bescheid weiss hat er die Chance zu einem noch bessern Kommunikator zu werden. Auch fällt es leichter anderen Menschen in seiner Umgebung die Wertschätzung entgegenzubringen die sie ungetrübt entgegennehmen können. Ein DiSG®-Profil ist ein Tool, das Menschen

dabei hilft, sich selbst und das eigene Verhalten noch besser zu verstehen und die eigene Kommunikationskultur zu optimieren.

Porträt Leiter des A&E Institut in 8274 Gottlieben und Mitinhaber der B&T Transfer GmbH Theo H. Koch bietet als lizensierter DiSG® Trainer Seminare und Einzelcoaching an, bei dem für die Teilnehmenden ein umfangreiches DISG®-Profil erstellt wird. Mit diesem persönlichen DiSG®-Profil gewinnen die Menschen Erkenntnisse, wie sie leichter verstanden werden und worauf sie achten können, wenn sie oder er mit Anderen kommuniziert.

Koch sagt: „Die Herausforderung besteht darin, mit den Verhaltensdimensionen (DiSG®) eine wertfreie Möglichkeit zu offerieren, um sich und andere besser zu verstehen“.

Lehrbeauftragter an der HTWG Konstanz und SWISSMEM Kaderschule. Er selbst betrachtet sich als den Mann für die Einstellung, da die eigene Einstellung die kleinen und grossen Ergebnisse unseres Handelns beeinflussen.

Kontakt Theo H. Koch Dipl. Ing Inhaber A&E Institut CH-8274 Gottlieben Tel.

+41 (0)78 851 04 59

mentor@theokoch.net www.disgprofil.ch www.powerchance.ch

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interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Das Unternehmerportal der Schweiz mit über 500 Fachpartner Monika Seeger

Theo H. Koch

Susanne Slavicek

Uwe Müller-Gauss

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Management / Marketing

Niemals everybody´s darling sein wollen Stolperfallen gibt es für neue Führungskräfte zuhauf. Wie sie diese überwinden, erklärt Führungstrainer Michael Wittmann von der Rosenheimer Steinbeis Beratung GmbH.

Die erste Stelle als Führungskraft ist wegweisend für den weiteren Karriereverlauf. Wer in einer neuen Funktion scheitert, erhält nur selten eine zweite Chance. Und auch für die Unternehmen ist es wenig erfreulich, wenn eine junge Führungskraft patzt.

Entscheidend für frisch gekürte Chefs ist es, schnellstmöglich einen eigenen Führungsstil zu entwickeln und in den verschiedenen Führungsrollen sicher zu werden. Sonst droht die Gefahr, selbst zum besten Mitarbeiter zu werden und unter Arbeitsüberlastung zusammen zu brechen. Theoretisch weiß das zwar jeder, doch in der Praxis sieht es meist anders aus. Führungs-Youngsters sollten sich bewusst machen, dass sie situativ und abhängig von ihren Mitarbeitern/Aufgaben verschiedene Rollen übernehmen müssen, zum Beispiel mal als Partner oder Kontrolleur, mal als Coach oder Experte.

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Ein wesentliches Manko besteht darin, dass die meisten Jung-Vorgesetzten nicht auf die neue Position vorbereitet werden.

Entsprechend hoch ist deren Angst, aus Unerfahrenheit zu versagen. Führungsnovizen ist daher zu empfehlen, sich frühzeitig und intensiv mit ihren neuen Aufgaben auseinander zu setzen. Zum Beispiel gilt es zu überdenken, wie viel Vertrauen sie ihren Mitarbeitern entgegenbringen sollten, welche Aufgaben sie delegieren und wie sie mithilfe von Mitarbeitergesprächen Leistungen optimieren können.

Die intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern ist ein Anfangsinvest, der die Mitarbeiter an Verantwortung und Entscheidungsprozesse heranführt und sich doppelt auszahlt.

Der eigenen Rolle bewusst sein Neue Vorgesetzte neigen dazu, everybody´s darling sein zu wollen. Sie

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scheuen sich vor Konflikten, etwa mit Neidern, die sich bei der Beförderung übergangen fühlen. Hier gilt es, selbst in die Offensive zu gehen und das schwierige Thema anzusprechen. Ziel muss dabei sein, Verständnis für die Person des anderen zu signalisieren und sich um eine kooperative wie konstruktive Arbeitsbeziehungen zu bemühen. Gleichzeitig ist deutlich zu machen, wer jetzt das Sagen hat.

Um das Heft in der (Führungs-)Hand zu halten, kommt es, wie erwähnt, auf eine klare Kommunikation an. Sach- und Beziehungsebene sind zu trennen, Feedback ist zu geben. Chefs, die aus den eigenen Reihen kommen, fällt dies schwieriger, wenn eine Rollenkonfusion entsteht. Diese ist erkennbar, wenn persönliche Beziehungen und Verflechtungen an erster Stelle stehen, Sachaufgaben hingegen als nachrangig empfunden werden. In der neuen

Management / Marketing

ein absolutes Muss. Für junge Führungskräfte ist es sinnvoll, sich einen guten Coach zu suchen, der sie darin unterstützt, zu einer Führungspersönlichkeit heranzureifen. Im Dialog mit dem Coach lässt sich am ehesten klären, wie der Betroffene sein Potenzial stärker zum Tragen bringen kann und was ihn gegebenenfalls daran hindert, seine Aufgaben zu bewältigen.

Rolle klar und souverän zu handeln, ist auch Voraussetzung, bevor Veränderungen im eigenen Verantwortungsbereich vorgenommen werden sollten.

Als größte Herausforderung empfinden es junge Führungskräfte, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Vor allem Mitarbeiter, die älter als ihr Vorgesetzter sind, werden von diesen meist als schwierig empfunden, auch wenn sie bestrebt sind, die Qualitäten und das Know-how der erfahrenen Mitarbeiter zu nutzen. Bewährt hat es sich in diesem Zusammenhang, den Ehrgeiz der „Oldies“ durch echte Herausforderungen zu wecken, ihnen zu neuen, nicht mehr erwarteten Erfolgserlebnissen und zu einem würdigen Abschluss ihres Berufslebens zu verhelfen. Junge Führungskräfte sind gut beraten, in Punkto Zieldefinition pragmatisch zu verfahren und mit ihren Mitarbeiter erreichbare Ziele zu vereinbaren, die sich gut kontrollieren lassen. Wichtig: Den Mitarbeitern sollte das Controlling als Instrument der Weiterentwicklung vermittelt werden, nicht als Strafe.

Alte Zöpfe abschneiden Neue Besen kehren gut, heißt es. Doch junge Führungskräfte werden häufig mit „Altlasten“ ihrer Vorgänger konfrontiert oder sollen nun Entscheidungen durchsetzen, hinter denen sie in ihrer früheren Rolle als Mitarbeiter nicht standen. Dadurch sind Konflikte vorprogrammiert.

Denn einerseits ist die Loyalität nach oben, den Vorgesetzten gegenüber, zu wahren. Andererseits gilt es, die Basis für eine erfolgreiche Arbeit mit den Mitarbeitern zu schaffen.

Um die schlimmsten Effekte der undankbaren Sandwichposition zu verhindern, ist es wichtig, dass junge Führungskräfte auch lernen, wie sie sich gegenüber ihren Vorgesetzten behaupten können, ohne ihre eigene Karriere zu gefährden. Das gelingt, wenn sie die Schwierigkeiten mit der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen „nach oben“ kommunizieren, aber sich selbst nicht aus der Schusslinie nehmen, indem sie die Schuld für eine Entscheidung nach oben delegieren. In jedem Fall gilt: Unpopuläre Entscheidungen müssen intensiv kommuniziert werden!

Frühzeitig durchgeführte Team- und Mitarbeitergespräche ermöglichen es, Gerüchten, Konflikten und Verwirrung den Nährboden zu entziehen. Dadurch erkennen die Mitarbeiter auch, dass man selbst als Führungskraft voll und ganz hinter Entscheidungen steht. Ein offener Austausch hinsichtlich Erwartungen und Meinungen empfiehlt sich auch dann, wenn Mitarbeiter die neue Führungskraft mit den Sünden des Vorgängers konfrontieren.

Fazit: Die intensive Auseinandersetzung mit der neuen Führungsrolle ist für jeden

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Durch die sachkundige Begleitung eines erfahrenen Coachs können Klippen rechtzeitig erkannt und zum richtigen Zeitpunkt neue Weichenstellungen vorgenommen werden. Aber gerade für junge Führungskräfte ist daneben auch der Erfahrungsaustausch mit anderen jungen Kollegen in firmenübergreifenden Netzwerken besonders wertvoll. Gemeinsam kann herausgefunden werden, was Projekte, Teams, Netzwerke und Organisationen noch effizienter macht und worin die Kunst des Führens in spezifischen Situationen besteht.

Kontakt Michael Wittmann Führungstrainer und Geschäftsführer der Steinbeis Beratung GmbH, Rosenheim.

Steinbeis Beratung GmbH Kirchenweg 41 D-83026 Rosenheim Tel.

+49 (0)8031/232920-0

Fax

+49 (0)8031/232920-17

info@steinbeis-beratung.de www.steinbeis-beratung.de

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Management / Marketing

Return on Marketinginvest Planen und verteilen von Marketingbudgets

Die Schweizer KMU’s schöpfen bei weitem nicht das Marketingpotenzial aus, welches vorhanden wäre. Viel mehr wird die Planung von Marketing und Kommunikationsaufgaben als notwendiges Übel betrachtet. Das jährliche ringen um Marketingmassnahmen mutiert somit zum Verteilungskampf für oder gegen das Marketingbudget. Für die Erreichung der Ziele wie zum Beispiel die Gewinnung von Marktanteilen, sind Massnahmen und der daraus resultierende «Return on Marketinginvest» unabdingbar.

Zielorientiertes Handeln liegt den Schweizer KMU’s im Blut. Das bezieht sich hauptsächlich auf das Tagesgeschäft, wie zum Beispiel die Produktion, Logistik und der Verkauf. Diese Disziplinen werden in gewohnter Weise in der täglichen Praxis umgesetzt. Für das Marketing, welches insbesondere in gesättigten Märkten wie im Binnenmarkt Schweiz und dem angrenzenden Ausland praktiziert wird, besteht noch einiges an Handlungsbedarf. Die Aufgabe des Marketings erfordert ein klares Bekenntnis als eigenständige Stelle innerhalb der Unternehmensorganisation, mit zentralen Aufgaben. Hierzu gehören die Erstellung der Marketingstrategie und die Durchführung operativer Marketingaufgaben zur Zielerreichung.

Fehler in der Marketingbudgetierung oder die Konsequenzen daraus Woran liegt es demnach, dass das Thema Marketingbudget oft negativ polarisiert? Viele Unternehmen investieren Geld in klassische Werbung ohne sich den Rahmenbedingungen zu stellen. Neue Instrumente werden gar nicht erst in das Marketing- und Kommunikationsbudget aufgenommen. Man beschränkt sich auf Inserate, Messeauftritte, Mailings und einen Internetauftritt. Das Ganze ergänzt man noch mit dem Verkauf und einwenig Telefonmarketing. Neue Instrumente und deren Verknüpfung für die Neukundengewinnung und Kundenbindung werden diskutiert aber nicht zwingend in ein Marketingbudget eingeplant. Den Verantwortlichen – oft keine Marketingfachpersonen – genügt die Pflichtübung: Jahr für Jahr das gleiche Geld für die gleichen Massnahmen bereit zu stellen.

42

Die daraus resultierenden Konsequenzen sind vielfältig:

1. Keine klare Positionierung Durch den teilweise planlosen und immer gleichen Einsatz von Werbemitteln (Inserate, Broschüren, Mailings) verflacht die Wirkung. Den potenzielle Kunden und Mitbewerber nehmen die Kommunikationsmassnahmen nicht mehr wahr und registrieren diese als Pflichtübung, ohne das sie sich angesprochen fühlen. Ein Positionierung bei den relevanten Zielgruppen und die gleichzeitige Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern geht mit der Zeit verloren. Das so investierte Marketingbudget wurde vernichtet.

2. Marketing wird mit Werbung verwechselt Marketing wird oft mit Werbung verglichen. Die Ursachen sind bekannt – keine optimale Massnahmenplanung und somit Kampagnenmanagement, dieser Planungsfehler entsteht aus der fehlenden Zielformulierung und ergo aus einem fehlenden Marketingkonzept. Marketing wird deshalb zur Werbung degradiert und auch so behandelt. Die Negativpolarisierung ist perfekt: «Werbung bringt nichts und ist sowieso nicht messbar».

3. Marketing als Aufgabe existiert nicht im Unternehmen Ein optimales Marketing und eine umfassende Kommunikationsplanung und Umsetzung zur Erreichung der Ziele ist noch immer in vielen Unternehmen inexistent. Unternehmer glauben, dass Marketing als zentrale Aufgabe wie z.B. die Produktion, Finanzen, Logistik etc.

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nicht nötig ist und verzichten auf dieses strategische und operative Instrument.

Sie befürchten bei einer Implementierung von Marketinginstrumenten durch externe Berater oder Agenturen, dass sie zu viel Geld ausgeben. Die Tatsache zeigt aber in Analysen, dass Firmen erst zum Instrument Marketing greifen, wenn sie z.B. Umsatzprobleme oder die Werbung keinen Erfolg zeigt. Genau in diesem Moment müssen externe Leistungserbringer das Problem lösen. In der Regel ist dieses Versäumnis immer mit Mehrausgaben verbunden, als eine frühzeitige Implementierung des Marketings und ein stufengerechter Ausbau desselben.

4. Marketingbudget – nur, wenn man Geld dafür hat Unternehmen geben das Geld für Marketing aus, wenn welches in der Kasse ist.

In guten Zeiten wird mehr ausgegeben und in schlechten Zeiten wenig. Konkret: Die Umsatztreiber werden bestraft. Der Verkauf wird nicht ausgebaut oder eine Kündigung wird nicht mehr ersetzt. Die Werbeausgaben werden zurückgefahren und geplante Kommunikationsprojekte werden nicht realisiert. Alles Massnahmen also, welche den Umsatz antreiben. Diese Mentalität wird aus der Betriebswirtschaft praktiziert, was nicht partout schlecht ist.

Der daraus resultierende Denkfalle ist aber, dass Kürzungen über das Ganze praktiziert werden. Budgetierte Marketingmassnahmen folgen in der Regel der Strategie. Werden diese Massnahmen gekürzt wird auch in Kauf genommen, dass die Ziele nicht erreicht werden. Das Marketing sollte deshalb nicht als Inventarposten betrachtet werden, sondern als Erfolgstreiber.

Weil das Marketingbudget „nur“ ein Teil von operativen Marketingaufgaben ist, muss das Thema Marketing hinsichtlich der Definition von Zielen, im Gesamtkontext betrachtet werden. Folgendes Modell zeigt das Marketingbudget im Kontext des Marketingprozesses. Dieser erfolgt in verschiedenen Phasen:

Management / Marketing

1. Definition der Ziele und Zielgruppen 2. Planung und Verteilung der Marketinginvestitionen 3. Messung des Wirkungsnachweis 4. Optimierung des Marketings

Marketingbudgetierung ein Instrument für den zukünftigen Erfolg Bevor Marketing- und Werbegelder investiert werden muss man zuerst darüber nachdenken, wie viel Geld man für welchen Zweck benötigt. Wollen Sie neue Zielgruppen auf Ihre Leistungen aufmerksam machen, eine neue Leistung bewerben oder ein bestimmtes Image für Ihr Unternehmen transportieren? Brauchen Sie vorab eine fachliche Beratung oder ein Marketing- und Kommunikationskonzept, bevor Sie loslegen können? Oder fangen Sie ganz von vorne an und befassen sich im ersten Schritt mit Marktforschung?

Bevor also ein Marketingbudget erstellt wird, müssen folgende Fragen beantwortet werden: 1. Welchen Kundennutzen hat der Kunde von unserer Marktleistung?

Nichts ist aus Kundensicht langweiliger als die immergleiche Wiederholung von den eigenen Vorteilen - Nur der Nutzen zählt!

2. Ist Ihre Leistung einmalig? Um so einmaliger Ihre Leistung ist, desto grösser ist die Chance, einzigartig wahrgenommen zu werden - Im Wettbewerb zählt Differenzierung.

Positionieren Sie sich!

3. Ist meine Kommunikation einmalig? Auch wenn Ihre Leistung vergleichbar ist, Ihre Art und Weise, wie Sie Ihre Leistung anbieten, kann einmalig sein. Schaffen Sie Kommunikationsvorteile!

4. Wie emotional ist meine Leistung?

Verkaufen Sie eine Steuerung oder Zieldefinition

Zielbildungsprozess – Phase 1 Marketingund Kommunikationsstrategie

Marketingund Kommunikationsplanung

Marketing- und Kommunikationsziele, Zielgruppen B-to-B oder B-to-C

Modularer Phasenprozess – Phase 2 – 4 MarketingBudgetierung

Massnahmenund Kampagnenmanagement

Push : PullRelation

Schwerpunktbildung

Messen Print Direktmarketing PR, PPR Internet

Crossmedia Offline- und Onlinemedien

Marketingcontrolling Wirkungsnachweis Wirtschaftlichkeit Effizienz Wirksamkeit

Eruieren Entwicklungspotenzial, Optimierung Grad der Kundenbindung Neukundengewinnung

Berücksichtigung der Erkenntnisse für die Weiterentwicklung der zukünftigen Marketing- und Kommunikationsstrategie

Quelle: Marco Predicatori, pulpcom, Bischofszell

verkaufen Sie ein Stück Geborgenheit - Nichts ist spannender als Geschichten und Gefühle!

5. Kennen Sie Ihre Kunden - und vor allem, Ihre Wunschkunden? Orientieren Sie sich an den Bedürfnissen und Erwartungen Ihrer Kunden und deren Lebensstil!

6. Ist Ihre Leistung im Trend? Hier liegt oft der Schlüssel für die Antwort, warum das eine Unternehmen floriert, während einige km weiter das andere keinen Erfolg hat - obwohl beide «nur» Steuerungen anbieten!

Ganzheitlicher Ansatz als Basis für die Marketingbudgetierung Weil das Marketingbudget „nur“ ein Teil von operativen Marketingaufgaben ist, muss das Thema Marketing hinsichtlich der Definition von Zielen, im Gesamtkontext betrachtet werden. Folgendes Modell zeigt das Marketingbudget im Kontext des Marketingprozesses. Dieser erfolgt in verschiedenen Phasen:

Beschreibung

Verantwortlich

1. Welche Ziele und Zielgruppen möchte ich erreichen?

2. Wie plane und verteile ich Marketinginvestitionen?

3. Wie messe ich die Wirkung?

4. Wie optimiere ich das Marketing?

Ziele definieren, planen, umsetzen Bei der Formulierung der Ziele unterscheiden wir zwischen quantitativen und qualitativen Marketingzielen. Diese werden auf Basis der Marketingstrategie erarbeitet. Der Zielbildungsprozess mit den darauf folgenden Phasen ermöglicht eine optimale Fokussierung der strategischen und operativen Aufgaben, des Marketings.

Methode der Zieldefinierung Zur Formulierung von Zielen kann folgende Methode mit den Kriterien Zielobjekt/Zielgrösse (Was), Kontrollmethode (Wie), Verantwortlichkeit (Wer) und Zeitpunkt (Wann) angewendet werden:

Termin

Marketingcontrolling

Quantitative Ziele: • • • • •

Marktanteil Umsatz Absatz Deckungsbeitrag Distributionsgrad

• • • • •

in CHF zum Vorjahr in CHF zum Vorjahr In CHF zum Vorjahr pro Produkt/Einheit numerisch/gewichtet

•

Marketingleiter Verkaufsleiter Verkaufsleiter Marketingleiter Marketingleiter

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal

Werbeleiter Werbeleiter Werbeleiter Werbeleiter Werbeleiter

1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal

• •

Aktueller Marktanteil gg.

Konkurrenz Umsatz / Absatz Abweichungen +/DB-Ertrag pro Produkt Aktueller Distributionsgrad

• • • •

Wirkungsnachweis Wirtschaftlichkeit Effizienz Wirksamkeit

•

Qualitative Ziele: • • • • •

Image Bekanntheit Wissen Einstellung Verhalten

In % zu den definierten Zielgruppengrössen (Unterscheidung zwischen B-to-C und B-to-B Zielgruppen)

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

43

Management / Marketing

Methoden der Budgetierung und deren Merkmale Es gibt verschiedene Ansätze und Methoden, nach welchen Kriterien eine Budgetierung erfolgen kann.

Budgetierung • • •

Merkmale / Beschreibung

Gewisses finanzielles Gleichgewicht bleibt gewahrt.

Das Marketingbudget orientiert sich am Umsatz in % Methoden orientieren sich nach Vergangenheitswerten.

Das Marketingbudget orientiert sich am Gewinn in % Das Marketingbudget orientiert sich an dem, was man übrig hat

Das Marketingbudget orientiert sich am Wettbewerb

Kaum gesicherte Daten vorhanden wo Wettbewerb wie viel Geld in Marketing investiert. Höhe des Marketingbudgets allein entscheidet nicht über gewünschte Wirksamkeit.

Das Marketingbudget orientiert sich an den Zielen des Unterneh- Diese Methode gewährleistet, dass Marketingbudget dort wirkt, mens > und den anvisierten Zielgruppen B-to-C oder B-to-C wo es wirken soll: In der von Ihnen anvisierten Zielgruppe. Wenn die Entscheidung unklar getroffen sind ist das Risiko gross hohe Streuverluste zu generieren. Es wurde eine Menge Geld in Werbung investiert, aber nicht alle Zielgruppen werden angesprochen.

Das Marketingbudget wird konzentriert eingesetzt

Wesentlich zum Erfolg einer Marketingmassnahme trägt bei, wenn Mittel konzentriert eingesetzt werden, z.B. Aktionszeiträume definieren und Schwerpunktbildung derselben.

Eine Grundbedingung wirksamer Kommunikation ist die Penetration, im Klartext: Die von Ihnen anvisierte Zielgruppe kommt an Ihren Informationen nicht vorbei.

Das Marketingbudget wird verzahnt eingesetzt

Entscheidend hierbei ist der intelligente Mediamix: Von der Anzeigenserie in der Lokalpresse über Ihre Website, Direct-Mailings an ausgewählte Kundenkreise bis hin zum Flyerversand per Tagespost und Events wie Kundentage oder der Messeauftritt folgt einer schlüssigen Kampagnenidee.

Das Marketingbudget wird massiv eingesetzt

Zu wenig Geld über zu grosse Zeiträume für zu grosse Zielgruppen führt zu nichts. Es gibt keine eindeutige Grundregel für die Höhe eins Marketingbudgets, aber 3% bis 5% des Umsatzes sollte es mindestens betragen, damit eine reale Chance für die Werbewirkung besteht.

Das Marketingbudget wird kontinuierlich eingesetzt

Über die Aktionszeiträume hinaus macht es Sinn, sich dauerhaft in den Köpfen der anvisierten Zielgruppe zu verankern. Natürlich kann man nicht immer Volllast fahren und laufend grosse Marketingaktionen starten und durchführen. Deshalb hilf hier ein geschlossenes Erscheinungsbild (Corporate Design). Alle Einzelbausteine der Kommunikation sind diesem CD untergeordnet und fügen sich in der Betrachtung Dritter zu einem Ganzen zusammen. So wird das Image und die Professionalität transportiert.

Bei allen Investitionen gilt: Rechnen sich diese? Sind diese wirtschaftlich?

Tragen sie zu einer Verbesserung der Unternehmenssituation bei? Das gleiche gilt für Marketinginvestitionen. Es gestaltet sich häufig schwierig bis unmöglich, die Höhe der Marketingausgaben auf einen konkreten Geschäftserfolg zu beziehen, weil evt. keine konkreten Daten erhoben wurden. Welche Massnahmen hatten welche Wirkung? Werbewirkungskontrolle beginnt immer bei der Frage, wer wann

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mit unserm Unternehmen zu welchem Zweck Kontakt aufgenommen hat. War es eine Weiterempfehlung; woher kommt sie? War es ein Erstkontakt; welche Informationen lagen dem Erstkunden vor und welche waren ihm wichtig? War es ein Stammkunde; warum kommt er wieder?

Hier hilft ein strukturiertes CRM-oder Marketinginformationssystem.

Zum Schluss: Wir befassen uns zu oft mit Fragen, warum etwas schief- oder nicht

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

gelaufen ist. Die Fragen sind um folgenden Aspekt zu ergänzen: Wann und warum waren wir erfolgreich? Damit schliesst sich der Kreis zweifach. Controlling bedeutet zum einen die strukturierte Retrospektive von Aktivitäten, zum anderen immer auch, dauerhaft aus Fehlern und Erfolgen zu lernen. Das können Unternehmen nur, wenn sie wissen, ob ihre gesetzten Ziele erreicht wurden, das Budget eingehalten wurde und ausreichend war, die Strategie zielführend und der Mediamix gut gestaltet war.

Management / Marketing Marketing Budget Plan

Beispiel Marketing Budgetplan - 1. bis 4. Quartal Marketingmassnahmen

Anzahl

Budget pro Instrument

Budgettotal pro in % v.

Instrument Total

1. Marktforschung

Zielgruppen KDG KDB BEE

1.1 Konkurrenzbeobachtung

1.00

2'300.00

2'300.00

xx

x

1.2 Marktforschung > Internet, Befragung über AD

1.00

1'100.00

1'100.00

xx

x

INK

x

1.3 usw.

Total Marktforschung

3'400.00 2%

2. Verkaufsförderung 2.1 Seminarunterlagen für Absatzpartner

30.00

550.00

16'500.00

xx

x

2.2 Schulung Absatzpartner

30.00

750.00

22'500.00

xx

x

2.3 Musterkoffer für Absatzmittler

30.00

350.00

10'500.00

xx

x

Kontakt

2.4 usw.

Total Verkaufsförderung - Push-Massnahmen

49'500.00 26%

3. Werbung 3.1 Broschüre (Konzeption, Layout, Produktion)

5'000.00

0.15

750.00

xx

x

3.2 Mailings

15'000.00

0.04

600.00

xx

x

3.3 Verkaufsbroschüre

5'000.00

0.15

750.00

xx

3'000.00

9'000.00

x

6.00

1'750.00

10'500.00

1.00

45'000.00

45'000.00

3.7 Internet Aktualisierungen p.a.

2.00

500.00

1'000.00

x

xx

3.8 Telefonmarketing-Aktion

3.00

1'500.00

4'500.00

xx

x

3.4 E-Mail-Marketing

3.00

3.5 Anzeigenwerbung - Fachzeitschriften 3.6 Messeauftritt

Marco Predicatori

xx

xx

x

x

x

xx

xx

x

Agenturinhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Fullservice-NetzwerkAgentur pulpcom

3.9 usw.

Total Werbung - Pull-Massnahmen

pulpcom

72'100.00 38%

Agentur für Wettbewerbsvorsprung

4. Public Relations 4.1 Kundenmagazin

2.00

13'500.00

27'000.00

4.2 Produkte-PR

2.00

2'500.00

5'000.00

4.3 Mitarbeiter-Event

1.00

5'000.00

5'000.00

4.4 Fallstudien

2.00

10'000.00

20'000.00

xx

xx

x

xx

xx

Bahnhofsstrasse 5 xx

xx

x

xx

4.5 usw.

Total - Public Relations

Tel.

57'000.00 30%

5. Reserve 5% - Position 1 - 4

CH-9220 Bischofszell +41 (0)71 422 80 10

9'100.00 5%

Total Marketingbudget 1. bis 4. Quartal in CHF

191'100.00 100%

info@pulpcom.ch

Legende 1: KDG = Kundengewinnung, KDB = Kundenbindung, BEE = Beeinflusser, MA = Mitarbeiter Legende 2: xx = hohe Bedeutung x = mittlere Bedeutung

www.pulpcom.ch

Quelle: Marco Predicatori, pulpcom, Bischofszell

Konica Minolta PRESS-Serie Marketingbudgetierung

Marco Predicatori

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Graphax AG Riedstrasse 10 8953 Dietikon 058 551 11 11 info@graphax.ch www.graphax.ch

Management / Marketing

Check Liste: Social Media für Unternehmen

Sie sind in aller Munde – Social Media – für die Einen das neue Wundermittel für mehr Wirkung in Marketing und Kommunikation, für andere die Spinnerei einiger Andersdenkender oder – zu einfach geurteilt – der jüngeren Generation.

Social Media schenkt Unternehmen die Nähe zu den Nutzern und Interessenten der eigenen Dienstleistungen und Produkte. Es nimmt ihnen aber gleichzeitig die Macht Information kontrolliert weiter zu geben.

Das ist Segen und Fluch zugleich. Segen, weil das Unternehmen, den echten Bedarf und die Wirkung seiner Dienstleistungen und Produkte abgreifen und auch mit dem Nutzer direkt in Kontakt treten kann. Fluch, weil nicht nur Stärken, sondern auch Schwächen zu Tage treten und zuverlässig diskutiert und verbreitet werden.

Doch wie in einer guten Diskussion, in einem Ringen, um die beste Lösung lassen sich vermeintlich aufgedeckte Schwächen durchaus in Chancen verwandeln. Damit dies gelingt, sollten dem Unternehmen Spielregeln und Umgang mit Social Media bewusst sein.

Was sind eigentlich Social Media?

Social Media sind laut Wikipedia eine Vielfalt digitaler Medien und Technologien, die es Internetnutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte (Text, Bild, Audio, Video) einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten.

Sender und Empfänger sind hier gleichberechtigt und nutzen Social Media als Dialogplattform. Durch Kommentare, Bewertungen und Empfehlungen setzen sich Nutzer mit Inhalten auseinander, tauschen sich mit dem Sender direkt und auch als Nutzer untereinander aktiv aus.

Durch Weiterempfehlungen und Weiterleitungen entstehen virale Effekte und damit potenziell hohe Reichweiten für die Inhalte.

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Die Kommunikation erfolgt schnell und spontan. Die Eintrittsbarrieren für die Veröffentlichung und Verbreitung von Inhalten jeder Art sind gering, denn Aktivitäten in Social Networks verursachen geringes Cash-Out, haben unkomplizierte Produktionsprozesse und sind einfach zugänglich. Was allerdings nicht unterschätzt werden darf, ist der zeitliche Aufwand, den Social Media Aktivitäten mit sich bringen.

Warum finden Unternehmen den Einstieg in Social Media?

Für Unternehmen eröffnen Social Media neue Ansatzpunkte, um mit ihrem Umfeld in Kontakt zu treten. Diese neuen Möglichkeiten finden in den Bereichen Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, interne Kommunikation, Verkauf, Service, Forschung und Entwicklung, Analyse sowie im Personalwesen statt. Das heisst sämtliche Bereiche, die sich direkt mit den Zielgruppen, ihrem Bedarf und ihrem Verhalten auseinandersetzen, erhalten neue Möglichkeiten, Zugänge und Daten für die Gestaltung von Kommunikation, Dialog und Abwicklung sowie Bedarfsund Verhaltensdaten.

Ob es nun darum geht, die Bekanntheit des Unternehmens zu steigern und die Besucherzahlen auf der Website zu erhöhen, den Kunden Gebrauchsanweisungen als Video auf youtube zur Verfügung zu stellen, Nutzern die Möglichkeit zu geben, sich untereinander auszutauschen und sich gegenseitig Ratschläge für den Umgang mit Produkten zu geben. Oder ob das Unternehmen darauf abzielt, intensive Beziehungen mit Meinungsführern und potenziellen Bewerbern aufzubauen. All das bis hin zur Einbindung der Nutzer in die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen wird durch Social Media möglich.

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Genau das verlangt aber von Unternehmen und den Mitarbeitern neue Denk-, Verhaltens- und Kommunikationsweisen.

Deshalb ist ein Unternehmen, das sich Social Media zunutze machen will, aufgefordert sich vorher strategisch und konzeptionell mit dem Thema und den eigenen Zielsetzungen in diesem Umfeld zu beschäftigen. Und es muss genügend Zeit und eventuell auch organisatorische und kommunikative Veränderungen zulassen, um Social Media sinnvoll und zielgerichtet in und für das Unternehmen einsetzen zu können.

Wie finden Unternehmen den Einstieg in Social Media?

Entsprechend hat das Bitkom, der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. in Berlin, eine Checkliste1 für Unternehmen erstellt, die den Einstieg in Social Media suchen. Es empfiehlt folgende 11 Schritte zu durchlaufen: • Strategie Für das Unternehmen ist es zunächst wichtig zu beurteilen, in welchen Gebieten Social Media nutzbringend und sinnvoll eingesetzt werden kann.

• Ziele Das Unternehmen sollte sich für Social Media Aktivitäten einerseits messbare quantitative Zielsetzungen verordnen, andererseits aber auch klare und nachvollziehbare qualitative Zielsetzungen benennen.

• Organisation Social Media bedeutet Beziehungsaufbau und in Kontakt treten. Im Unternehmen muss deshalb sicher feststehen, wer die Zeit, die Kompetenz und das Wissen für den Kontakt mit den Nutzern hat. Und dass die Feedbacks schnell und sicher verarbeitet und beantwortet werden kön-

Management / Marketing

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nen. Wer Social Media steuert und verantwortet muss definiert werden.

Zielgruppe Das Unternehmen muss herausfinden, welche Zielgruppe es in welchen Plattformen erreichen kann und ob es diese Plattformen nutzen kann, um die eigenen Zielsetzungen zu erreichen.

Inhalte Inhalte mit Mehrwert für die Nutzer und im richtigen Format für die Plattform zu generieren, ist eine der Voraussetzungen, um als Unternehmen Social Media überhaupt sinnvoll erschliessen zu können. An dieser Stelle muss das Unternehmen Stellung beziehen und die Frage beantworten, ob es Inhalte hat oder generieren kann, die dem Nutzer wichtig sind und ihn in Dialog treten lassen.

Medienmix Social Media Aktivitäten sind keine isolierten Massnahmen. Sie haben einen Stellenwert im Medienmix, der individuell definiert und mit weiteren Massnahmen in anderen Kanälen integriert wird.

Richtlinien für Mitarbeiter Unternehmen haben über Aktivitäten in Social Media nicht die volle Kontrolle. Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter sich im Namen des Unternehmens oder auch ganz individuell als Person bewegen. Hier kann nichts erzwungen werden, hier gilt es zu sensibilisieren, rechtzeitig und nachvollziehbar Hilfestellung zu bieten und als Unternehmen eine Persönlichkeit zu entwickeln, die auch von einzelnen Mitarbeitern gelebt und kommuniziert werden kann.

Kontrolle Social Media ist Dialog. Ein Dialog kann auch negative Aspekte aufgreifen. Darauf muss sich ein Unternehmen im Social Media Umfeld einstellen. Und wie bei einer guten Diskussion ist hier authentische und transparente Auseinandersetzung gefragt, die gute Diskussion entwickelt und plumpen Streit verhindert.

Das Internet vergisst nicht. Das sollte man bei der Nutzung von Social Media niemals aus den Augen verlieren.

Aufwand Social Media ist finanziell günstig zu haben. Einfach betrachtet. Al-

lerdings verlangt Social Media Zeit und Kontinuität. Der Einsatz verändert ein Unternehmen und erfordert neue Denkweisen. Dieser Change sollte nicht unterschätzt werden und bereits in der Planung und Kosten-/ Nutzenbetrachtung von Social Media berücksichtigt werden.

• Erfolgsmessung Wer sich engagiert, möchte auch wissen, was das Engagement bringt.

Auch im Social Media Umfeld können dafür Kennzahlen herangezogen und entwickelt werden. Diese sollten sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtigen.

• Monitoring Unternehmen sollten auf dem Laufenden bleiben und beobachten, was über sie selbst und ihr Umfeld kommuniziert wird.

Wie werden Social Media generell genutzt?2 Von den aktiven Internetnutzern weltweit: • • • • •

Besuchen 83% Videoportale Lesen 70% regelmässig Blogs Betreiben rund 40% einen eigenen Blog Pflegen 65% ein Social Network Profil Besuchen 73% die Social Network Seiten von Freunden

Weitere wichtige Fakten: •

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78 % der Konsumenten vertrauen Empfehlungen aus ihrem Umfeld, nur 14% der Werbung.

90% derjenigen, die die Möglichkeit haben, Werbung weg zu klicken, tun dies auch.

Bei weltweit 200 Mio. Blogs schreiben 34 % der Blogger über Produkte und Marken.

25% der Suchresultate der 20 weltgrössten Marken sind Links auf User Generated Content.

Personen ist es wichtiger, wie ihr Umfeld Produkte und Services bewertet als Google Rankings.

Quelle: Leifaden Social Media, Bitkom

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Empfehlungen für weiterführende Dokumente und Bücher Wer sich jetzt tiefer mit dem Thema auseinandersetzen möchte, kann dafür die Quellen zu diesem Artikel nutzen und auch weiterführende Inhalte heranziehen.

Beides zu finden als Linksammlung unter www.marcom-source.com/social-media.

Top 5 der im Marketing meistgenutzten Social Media Tools2: •

Facebook

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YouTube

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LinkedIn

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XING

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Twitter

Kontakt Nicole Hasselwander marcom source gmbh Fürstenlandstrasse 101 CH–9014 St. Gallen

Quellen: Social Media Tracker Wave 4 Universal McCann Global Research (2009), Social Media Marketing Industry Report 2010

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interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Tel.

+41 (0)71 274 99 94

Fax

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Mobilität

Mobility Services – eine neue Abteilung bei Alphabet

BMW Group Financial Services schafft für Mobilitätsdienstleistungen für Flottenkunden eine eigene Abteilung. Die «Mobility Services» werden aus Synergiegründen und wegen der strategischen Bedeutung innovativer Mobilitätsdienstleistungen für die weitere Entwicklung des Fuhrparkmanagements direkt dem CEO von Alphabet International unterstellt.

Christian Steiner, Leiter Mobility Services

1. Welche Zielsetzung hat die neue Abteilung?

Wir haben zwei Ziele: Erstens möchten wir die Verantwortung für die Strategie, die Vision und das Konzept der neuen Thematik Mobilitätsdienstleistungen innerhalb von Alphabet ansiedeln. Zweitens integrieren wir auch die operative Verantwortung für BMW Rent in Deutschland. Unseren Geschäftskunden können wir so Interimsfahrzeuge im Rahmen von Langzeitmieten anbieten. Wir wollen neue und innovative Mobilitätsdienstleistungen mit einem zusätzlichen, grossen Mehrwert für unsere Flottenkunden entwickeln. Dieses neue Service-Angebot muss weltweit schnell eingeführt werden – das ist eine der Hauptaufgaben der neu geschaffenen Abteilung.

2. Welche Aufgaben haben Mobility Sevices für die Geschäftskunden bei Alphabet?

Mobility Services ist ein weiter Begriff und schliesst eine ganze Reihe möglicher neuer Mobilitätsdienstleistungen ein.

Heute kann niemand mit Bestimmtheit sagen, welche Mobilitätsdienstleistung sich in Zukunft durchsetzen wird. Doch die bereits bestehenden Kompetenzen im Bereich des Fuhrparkmanagements kommen jenen Anforderungen am nächsten, die für die Zukunft von Mobilitätsdienstleistungen nötig sind. Deshalb bietet Alphabet die optimale Grundlage, um für unsere Geschäftskunden ein umfassendes Angebot solcher Dienstleistungen aufzubauen.

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Mobilität

Produktpalette und Leistungen Finanzmanagement • • •

Finanzleasing Full-Leasing Sale & Lease back

Fuhrparkmanagement / Servicekomponenten • • • • • • • • •

Wartung & Reparaturen Reifenersatz AlphaRent (Interimsfahrzeuge & Ersatzwagen) Assistance (Pannendienst) AlphabetOnline (Reporting) AlphaCover (Flottenversicherung) AlphaFuel (Treibstoff) Strassenverkehrssteuer Fahrerdirektkommunikation

Strategisches Management • • • • • •

AlphaDrive (Motivationsleasing) AlphaTact (nachhaltiges Flottenmanagement) Fuhrparkberatung Fuhrparksteuerung Beratung Car Policy Länderübergreifende Fuhrparklösungen

3. Welche erste Leistungen kann die Abteilung nachweisen?

International haben wir bereits ein erfolgreiches Projekt in Frankreich. Wir bieten zusammen mit Accenture in Paris eine

innovative Carsharing-Lösung namens «Alpha City» an, die auf städtische Mobilitätsbedürfnisse zugeschnitten ist. Dieses Angebot kann von allen Mitarbeitenden genutzt werden – nicht nur von jenen, die Anspruch auf einen Geschäftswagen haben. In den Niederlanden führen wir ein kombiniertes Produkt mit öffentlichem Verkehr und Parking ein. Diese Dienstleistungen werden vollständig an Alphabet ausgelagert, denn das Outsourcing vereinfacht die Verwaltung für den Kunden. Mit diesem Produkt erweitern wir die Palette der angebotenen Dienstleistungen für Geschäftswagenfahrer in den Niederlanden.

4. Welches sind die nächsten Etappen?

Wir haben weitere Pilotprojekte in der Pipeline. Sie bieten den Geschäftskunden interessante neue Dienste und einen grossen Mehrwert. Gleichzeitig bauen wir weitere Kompetenzen für zusätzliche Angebote von Mobility Services auf. Mobilität geht viel weiter als die individuelle Nutzung von Fahrzeugen – wir sehen Mobilität als Gesamtdienstleistungspaket für unsere Geschäftskunden.

5. Wie sehen Sie die Zukunft des Mobilitätsmanagements allgemein und konkret bei Alphabet?

Meine Vision für das Mobilitätsmanagement der Zukunft hängt eng mit dem Denken in intermodalen Verkehrsketten zusammen. Praktische, integrierte Lösungen aus einer Hand anzubieten, um am wirtschaftlichsten, ökologischsten und schnellsten unter Einbezug aller nötigen Dienstleistungen von A nach B zu gelangen, mag heute noch utopisch klingen, doch wird es schon morgen Wirklichkeit. Für Alphabet ist meine Vision, dass unsere Geschäftskunden unsere Mobilitätsdienstleistungen am innovativsten finden und sie deshalb für die Optimierung ihrer

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Unternehmensabläufe für unverzichtbar halten. Flottenmanager werden bei uns in Zukunft Mobilitätsmanager sein.

Porträt Alphabet setzt auf höchste Transparenz, ganzheitliche Betrachtung der Fuhrparkkosten, vielfältige FullService-Leistungen und qualitativ hochwertige Produkte. Wir garantieren Kundennähe und Servicequalität, individuelle Beratung und Analyse mit festen Ansprechpartnern. Flexibilität im Leistungsangebot mit transparenten Prozessabläufen bietet Kunden ein Mehr an Leistung und Kostenoptimierung. Sowohl national als auch international. Dadurch ist Alphabet in der Lage, Gesamtfuhrparklösungen anzubieten, die allen Anforderungen entsprechen. Die Kunden können einzelne oder vernetzte Service-Leistungen wählen und erhalten so eine individuelle Gesamtfuhrparklösung aus einer Hand.

Ziel ist es, in allen relevanten europäischen Ländern grenzüberschreitend Produkte und Services für das Flottenmanagement anzubieten und zwar auf höchstem Niveau. Als ein Unternehmen der BMW Group nutzt Alphabet die große Nähe zum Automobil, die hohen Service-Standards und das Finanz-Know-how, um die optimale Mobilität für seine Kunden zu erreichen.

Kontakt Alphabet Fleet Management (Switzerland) Industriestrasse 20 CH-8157 Dielsdorf Tel.

+41 (0)58 269 65 67

contact@alphabet.ch www.alphabet.ch

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IT / Technik

WebsiteCreator – eine leistungsstarke Online-Software zum Erstellen und Updaten von professionellen Webseiten Der WebsiteCreator ist einfach, schnell und professionell. Ohne Programmierkenntnisse können Webseiten dank Designvorlagen und professionellen Features in wenigen Minuten erstellt werden. Dies spart nicht nur Zeit, sondern auch Geld, denn eine herkömmliche Webseitenerstellung bei einer Agentur liegt meist zwischen 5‘000 und 10‘000 CHF zusätzlich der Wartungskosten, die nicht zu unterschätzen sind.

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Die eigene Website, ganz einfach.

Mit dem WebsiteCreator schnell und kostenlos gestalten. g

TUF Z T J E IS A

T bland . ch A R G .we www

1. Design ausw채hlen

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2. Inhalt bearbeiten

2

3. Publizieren !

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IT / Technik

Der erfolgreiche WebsiteCreator ist in verschiedenen Versionen einerseits für KMUs und andererseits für Privatanwender erhältlich. Es sind keinerlei lokale Installationen notwendig und es können von jedem PC oder Mac an jedem beliebigen Ort Änderungen oder Updates vorgenommen werden.

Die Business-Edition bietet KMUs ein umfangreiches Angebot zur Erstellung und Verwaltung ihrer Webseite. Mit den Vollversionen des WebsiteCreators kann der Benutzer eine unlimitierte Anzahl von Webseiten mit Hilfe von branchenspezifischen Vorlagen erstellen.

Beim Erstellen der Webseite besteht die Möglichkeit, ein Gästebuch, FeedbackFormulare wie auch Votings in passendem Design in die Homepage zu integrieren, um einen direkten Kundenkontakt herzustellen. Ausserdem ermöglichen Blogs und Foren eine Darstellung von Einträgen, Meinungen und Informationen in chronologischer Tagebuch-Form und

dienen somit als Supportmittel zur Webseite. Im Fotoalbum lassen sich Fotos veröffentlichen, die entweder zuvor im Bildbearbeitungs-Editor bearbeitet oder vom umfangreichen Multimedia-Archiv mit über 500 Bildern, Flash-Animationen und Sounds importiert wurden.

Es kann auch ein Online-Shop in die Webseite mit Kreditkarten-ZahlungsIntegration via dem weltgrössten Anbieter Paypal integriert werden, in dem zum Verkauf angebotene Produkte bestmöglichst dargestellt und vom Kunden online gekauft werden können. Ein News-Ticker, Lageplan und Routenplaner bieten weitere Informationen und runden die Business-Edition ab.

In der Home-Edition des WebsiteCreators kann der Privatnutzer mit Hilfe von 100 Designvorlagen in der Vollversion ebenfalls eine unlimitierte Anzahl von Webseiten erstellen. Außerdem werden auch hier verschiedene Features angeboten. Dazu gehören ein Gästebuch, ein

Besucherzähler, Feedback-Formulare, Votings, Blogs, ein Fotoalbum, ein Media-Archiv, News-Ticker, Lageplan und Routenplaner. In der Home-Edition können ausserdem zusätzlich Freundeslisten angelegt werden, die dann die Basis für eine Community-Website bilden, die mit dem Event-Planner als tolles Event- und Party-Planungs-Toll ergänzt werden kann.

Durch seine vielfältigen Features hilft der WebsiteCreator sowohl Privatanwendern als auch Geschäftsleitern ganz schnell, leicht und zuverlässig beim Erstellen der eigenen Webseite und ermöglicht dadurch jedem einen professionellen Internetauftritt. Sehr viele KMUs setzen bereits auf diese praktikable und kostengünstige Lösung, die ohne Programmier- und Grafikkenntnisse zu schnellem und effektivem Erfolg verhilft.

Kontakt Webland AG Emil Frey-Strasse 85 CH-4142 Münchenstein Tel.

+41 (0)61 416 91 77

support@webland.ch www.webland.ch

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IT / Technik

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung Das Mittragen von Chip- oder Transponderkarte, sowie Merken von Zugangscode gehört zur Vergangenheit. Die Professional Line GmbH stellt die neue Generation der Zeiterfassung vor.

I

n vielen Bereichen werden heutzutage schon biometrische Körpermerkmale zur eindeutigen Identifikation von Menschen verwendet. Jetzt findet diese Technologie auch in der Zeiterfassung Einzug.

Mit dem Einlesen der biometrischen Daten wird ein schnelles und einfaches Ein- bzw. Ausstempeln ermöglicht. Sie können wahlweise per Fingerprint oder per Gesichtserkennung erfasst werden.

Featureliste: • Zeiterfassung durch Fingerprint oder Gesichtserkennung • Digitale Sprachausgabe als Begrüssung, bei Saldoabfragen und Meldungen • Verschiedene Arbeitszeiten pro Tag möglich • Arbeitszeiten sowie Feiertage für alle Mitarbeiter definierbar • Automatischer Mailversand mit Stempelzeiten aller Mitarbeiter • Verspätungen werden vermerkt und angezeigt • Absenzgesuche können direkt in der Stempeluhr gestellt werden

• Zeiten (Überzeiten, Stempelzeiten, Verspätungen) können eingesehen werden

Das User Interface ist simpel gehalten. Alternativ zur sprechenden Assistentin können Sie auch ein Eingabefeld anzeigen lassen.

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

+41 (0)61 973 16 16

Fax

+41 (0)61 973 16 15

info@profline.ch www.profline.ch Die Anwesenheitsliste ist jederzeit über einen gängigen Internetbrowser abrufbar

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IT / Technik

Nutzen Sie die Zeit effizient

In der heutigen Wirtschaftslage ist Zeit ein kostbares Gut. Dieselbe Arbeit muss in kürzerer Zeit fertig gestellt werden. Bürokratische Tätigkeiten sind nicht nur zeitintensiv, sondern auch nicht an Kunden verrechenbar. Aufgrund dessen ist es wichtiger denn je zuvor, den administrativen Aufwand auf ein absolutes Minimum zu reduzieren.

Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung steht heutzutage zunehmend im Mittelpunkt. Da die Konkurrenz auf dem Markt gross ist, kann man nicht zuletzt durch ein gutes After-

Sales-Management die Kunden an das eigene Produkt oder die Dienstleistung binden. Grundvoraussetzung dafür ist ein gutes System, welches dem Unternehmen ermöglicht, sämtliche relevanten Informationen des Kunden zu sichern. Dies soll

möglichst prozessbasierend und automatisiert erfolgen, so dass kein unnötiger Mehraufwand für den Benutzer entsteht.

Ein wichtiger Faktor ist mit Sicherheit das Kontaktmanagement. Während des Gesprächs müssen Notizen, das weitere Vorgehen sowie kundenbezogene Daten erfasst werden. Doch in der Realität sind diese Daten meist verstreut und unterschiedlich abgelegt. In einem modernen Office hingegen sollen alle Daten zentral und einheitlich abgelegt werden, dies gewährleistet ein gutes Fundament im Umgang mit den Kunden. Diese Vernetzung gewährleistet, dass spezifische Informationen für autorisierte Benutzer zugänglich sind – zu jeder Zeit und an jedem Ort. CRM+ ist eine Lösung, welche diese Anforderungen abdeckt. Das umfassende Softwarepaket kann modular auf das einzelne Unternehmen abgestimmt werden und wird somit vollständig in den Arbeitsprozess integriert. Die Software wurde effizienzsteigernd projektiert ohne

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IT / Technik

auf den Leistungsumfang einer professionellen Lösung verzichten zu müssen.

Zentrale Adressverwaltung

rere Prozesse können zugleich in nur einem Arbeitsschritt erledigt werden, da das Programm teilweise automatisiert agiert.

Verwaltung von Listen

Die zentrale Verwaltung aller Adressen ist die beste Ausgangslage zur Verfassung von Briefen, Mailings, Rechnungen, Mahnungen und vielem mehr. Doppelbeziehungen werden nur einmal erfasst, so kann eine Adresse gleichzeitig Lieferant und Kunden sein. Kampagnen können geplant werden, Rundschreiben können integriert werden, Serienbriefe gedruckt werden. Dem Leistungsumfang sind beinahe keine Grenzen gesetzt. Durch die zentrale Adressverwaltung können Redundanzen in diesen Bereichen gezielt vom System vermieden werden.

Eine vollumfängliche Lösung zur Bearbeitung von Listen wird in der Verwaltung geboten. Diese Listen sind in der Regel CallListen, sie können aber auch für andere Zwecke verwendet werden. In den Listen stehen sämtliche Adressen von Firmen und Personen. Anhand dieser Listen können gezielt Kampagnen durchgeführt werden sowie unternehmensspezifische Prozesse individuell abgebildet werden.

Dies garantiert eine hohe Flexibilität im Umgang mit dem Adressmaterial, das zur Verfügung steht.

Arbeitsumgebung

Fazit

Die Hauptarbeitsumgebung von CRM+ beinhaltet alle wichtigen Elemente, die für den Kundenkontakt benötigt werden.

Informationen sind überall einfach und schnell zugänglich, vor allem im direkten Kontakt ist dies eine Notwendigkeit. Meh-

CRM+ ist ein modernes Office, welches praxisbegleitend weiterentwickelt wurde und dadurch ergonomisch sowie effizient im Alltag eingesetzt werden kann. Mit Hilfe der Software können nicht verrechenbare Tätigkeiten, beispielsweise Telefonate und

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andere Korrespondenzen optimiert und auf ein Minimum reduziert werden. Es resultiert eine Zeit- und Geld-Ersparnis welche längerfristig tendenziell ansteigt, sowie es die Basis für ein qualitativ hochwertiges Kundenmanagement gewährleistet. CRM+ ist aus diesem Grund das richtige Produkt für KMUs und professionelle, effiziente Unternehmen mit Wachstumspotential.

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IT / Technik

Produktinformationsmanagement PIM Die ideale Lösung in einer multimedialen Welt Unter Produktinformationsmanagement (PIM) versteht man die Bereitstellung von Produktinformationen für den Einsatz in verschiedenen Ausgabemedien beziehungsweise Vertriebskanälen sowie für unterschiedliche Standorte. Voraussetzung dafür ist die medienneutrale Verwaltung, Pflege und Modifikation der Produktinformationen in einem zentralen System, um jeden Kanal ohne großen Ressourcenaufwand mit konsistenten akkuraten Informationen beliefern zu können.

Der Bedarf für Produktinformationsmanagement entsteht durch die derzeit gängige Praxis der Datenhaltung und -verwertung: Informationen liegen in einem Unternehmen häufig nicht zentral gebündelt vor, sondern verstreut bei Mitarbeitern und in Abteilungen – etwa in der Entwicklungsabteilung, im Warenwirtschaftssystem oder im Vertrieb. Dabei werden Daten in unterschiedlichen Formaten abgespeichert oder sind nur als Druckversion verfügbar. Diese Informationen werden in verschiedenen Umgebungen und Kontexten verwendet – etwa im Verkaufskatalog für eine detaillierte Produktbeschreibung mit Preisangabe oder in der Logistikabteilung für Angaben zu Größe und Gewicht

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zur Frachtkostenberechnung. PIM stellt hier einen Lösungsansatz zur zentralen, medienneutralen Datenhaltung dar, um einkaufs-, produktions- und kommunikationsrelevante Daten für die Mehrfachnutzung über mehrere IT-Systeme, Sprachen, Ausgabemedien und Publikationen hinweg bereitzustellen. Es bietet zudem Lösungen zur effizienten Datenübernahme, -verwaltung, -anreicherung und -ausgabe.

Technologische Basis des Produkt Information Managements (PIM) Ein PIM-System konsolidiert alle Produktinformationen auf einer Plattform.

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Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf vertrieblich und marketingseitig genutzten Informationen, da die klassischen Daten (Artikelnummern, Kurzbezeichnungen, kaufmännische Merkmale, Logistikdaten, Produktionsinformationen) meist im Warenwirtschaftssystem (ERP) abgedeckt sind. Für die IT-Infrastruktur eines Unternehmens bedeutet das, dass auf einem relationalen Datenbanksystem mit einem Applikationsserver eine PIM-Plattform als Herzstück aufgesetzt wird ("3-Tier").

Auf dieser Basis können dann Geschäftsprozesse aus Vertrieb und Beschaffung aufgebaut werden. Die PIM-Lösung steuert über ein Administrations-Interface die Zugriffs- und Nutzerrechte für alle Informa-

IT / Technik

Super User

ERP CRM

Marketing

Kreation

CMS

Administrator

Editor

Content KATAGO PIM

WEB

• Dynamische Webpage • Shop System • Web-Portale

DIREKTMARKETING

Content + Design SOCIAL

MOBILE

• Mailing • e-Newsletter

PRINT

• Applications • Katalog • Prospekt, Flyer • Magazin • Geschäftsbericht

tionen in der Datenbank, das Bestellprozessmanagement in Verbindung mit den Warenwirtschaftssystemen vor allem die Mechanismen für die modularen Erweiterungen. Diese Bausteine decken jeweils einen Kanal ab und sind beliebig kombinierbar – je nachdem, welche Vertriebswege für ein Unternehmen lukrativ erscheinen.

Zu den klassischen Ergänzungen gehören Kataloglösungen, E-Procurement-Applikationen, E-Commerce-Systeme und branchenspezifische E-Business-Funktionen.

Basis für elektronische Kataloge Elektronische Kataloge sind die Grundlage für die Nutzung von Beschaffungssystemen oder Plattformen wie Onlinemarktplätzen. Ein PIM-System kann beschreibende Informationen zu einem Produkt zur Gestaltung in eine Katalogmanagementlösung laden. Dort lassen sich Produkte für auf Zielgruppen abgestimmte Sortimente gruppieren und verwalten. Austauschstandards (z. B. BMEcat) und Klassifizierungssysteme wie eClass ermöglichen es, die elektronischen Kataloge nahtlos zwischen den Lieferanten auf der einen Seite und den einkaufenden Unternehmen und Marktplatzbetreibern auf der anderen Seite auszutauschen.

Als Plattform für die zentrale Verwaltung

• Facebook • Twitter • LinkedIn

von Multi-Supplier-Katalogen schaffen sie Transparenz unter den Produktdaten.

Basis für die Content-Bereitstellung für Websites/Webshops/ Print Die zentrale Datenverwaltung bietet sich besonders für die Print, Portale und Website eines Unternehmens an: Dokumente, Content- und Medienobjekte wie Produktbilder können mit anderen Geschäftsobjekten wie zum Beispiel einem Kunden oder einem Produkt verknüpft werden. Die Abwicklung des Bestellprozesses wird von einer E-CommerceKomponente gesteuert, die auch für die Online-Präsentation der dynamischen Inhalte zuständig ist. Mit einer PIM Lösung lassen sich Prozesse optimieren und damit erhebliche Kosten sparen.

Basis für Sortimentsstrategien im Handel Die Entwicklungen im sogenannten Long Tail motivieren Onlinehändler dazu, ihre Angebotssortimente deutlich zu vergrößern. Im stationären Handel muss das Angebot aufgrund der begrenzten Verkaufsflächen eng an der Nachfrage orientiert aufgebaut werden. Man achtet dabei also vor allem auf die Nachfrage

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der Masse, während alles, was nicht profitabel genug ist, häufig außen vor bleiben muss. Im Onlinehandel gelten diese Restriktionen weniger. Im Zusammenspiel mit PIM kann die Einbindung von Vorlieferanten und die nachfolgende Produktdatenpflege so optimiert werden, dass auch sehr große Sortimente verarbeitet werden können.

Basis für die Reduktion von Schattensortimenten im Handel Um den vielfältigen Wünschen ihrer Kunden zu entsprechen, bestellen viele Handelsunternehmen bei ihren Zulieferern Artikel, die nicht im Standardsortiment – und damit im ERP – enthalten sind. Dazu werden die gedruckten und elektronischen Lieferantenkataloge mühsam nach den gewünschten Produkten durchkämmt. Hinzu kommt der immense Aufwand, der mit einer manuellen Artikelneuanlage in einem ERP-System verbunden ist. Mit Hilfe von PIM können sämtliche Lieferantensortimente in einem zentralen Katalogsystem zusammengeführt werden. Hier ermöglicht der Einsatz einer Suchmaschine die lieferanten- und sortimentsübergreifende Suche nach dem gewünschten Produkt und die Auswahl des besten Angebots. Zur Bestellabwicklung werden die Produktdaten mitsamt den Lieferantenkonditionen dann über eine Schnittstelle ins ERP eingespeist.

Basis für Produktkataloge Schließlich können die Informationen aus der zentralen Datenhaltung auch für Printkataloge, Kataloge auf Datenträger und für die Website herangezogen werden. Die Publishing-Komponente einer E-Business-Lösung greift auf die gemeinsame Datenhaltung zu und ermöglicht es, die Inhalte für den Katalog medienneutral abzulegen und zu verwalten.

Der Markt für PIM-Lösungen Prädestiniert für den Einsatz von PIM-Lösungen sind mittlere und große

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IT / Technik

Unternehmen in den Branchen Handel, Konsumgüter und produzierende Gewerbe. Treiber für den Einsatz einer PIMLösung sind unter anderem: • umfangreicher Bestand an Produkten • häufige Änderungen von Produktmerkmalen • heterogene IT-Infrastruktur (z.

B. bedingt durch anorganisches Unternehmenswachstum) • erfolgreiches Onlinegeschäft • Druck von Kundenseite hin zur Unterstützung elektronischer Beschaffungsprozesse Strategisch wird PIM eine Notwendigkeit, wenn Großkunden die Unterstützung neuer Datenaustauschstandards (wie z. B. Global Data Synchronisation) forcieren oder eine internationale Expansionsstrategie angestrebt ist. Hier kommt der effektiven Konsolidierung von Produktinformationen und Umstellung von darauf aufbauenden Prozessen eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Geschäftsstrategie zu. So ist beispielsweise ein Katalogversender, der in fünf weitere Länder expandieren möchte, ohne eine Umstellung seiner Produktionsprozesse für Kataloge oft gar nicht in der Lage, diese Strategie umzusetzen.

Katago-PIM ist eine Lösung die durch hohe Flexibilität und bestes Preis/Leistungsverhältnis überzeugt.

KATAGO ist ein leistungsstarkes PIMSystem, welches mittels modernsten Technologien praxisnah entwickelt wurde. Contents werden aus diversen Datenbanken und Quellen konsolidiert und bilden das Herz des PIM-Systems.

Produktemanager (PM) sind in der Lage webbasierende Contents zu erfassen und zu verwalten. Übersetzungsmodule vereinfachen und beschleunigen das länderspezifische Marketing. Sortimente können kunden-, sprach- oder länderspezifisch generiert werden und bieten somit ein hohes Mass an Individualität und Flexibilität. Die grafische Abteilung oder die Agentur definiert die Erscheinung der Contents flexibel und effizient.

Durch die nahtlose Integrierung von Adobe Indesign im Katago wird eine optimale Brücke zu der Produktion von Printkataloge hergestellt. Dadurch werden die Prepresskosten sowie die

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Vorteile eines PIM Systems Organisation • Zentrale Verwaltung von Daten aus diversen Quellen • Direkte Anbindung zum ERP möglich • Anbindung an CRM Datenbanken • Anbindung an CMS Datenbanken

• Volltextsuchoptionen in allen Sprachen für den Endkunden • Sprachwechsel auf Tastendruck • Anwendungstipps für Produkte einblendbar • Reduktion der Fehlerquellen und Falschlieferungen durch Automatisierung Qualität

Marketing • Crossmediales Marketing (Print/ Web/Social) • Direkte Anbindung an Mobil- und Webtechnologien • Bedingte Darstellung von Objekte (zB. Farbe rot bei Neuerscheinungen/Aktionen) • Zielgerichtetes Kundenmarketing durch Teilkataloge und Sortimentsverwaltungen Produktion • Simultane Übersetzung in diversen Sprachen auf Tastendruck im Web und Print • Konsolidierung von Marketing, Grafik, Produktemanager und Übersetzer auf ein System • Grosse Flexibilität in der Gestaltung und Realisierung • Produktion von Teilkatalogen durch einfache Selektierung der Produkte

• Hohe Qualität des Produktes durch maschinelle Erstellung (Fehlerquote durch manuelles Tippen entfällt) • Einheitliche Darstellung von Massen/Einheiten/Grössen durch maschinelle Generierung • Minimierung der Fehlerquote durch redundante Datenhaltung Effizienz • Durch maschinelle Generierung wird die Produktionszeit drastisch reduziert.

• Kataloge können auf Tastendruck innert wenigen Stunden in mehreren Sprachen produziert werden.

• Simultanes pflegen der Daten durch das Marketing, Produktemanager, Verkauf usw.

Online • Shop-Funktion für Anfragen oder Direktverkauf für den Endkunden

Produktionszeiten drastisch gesenkt.

Aufgrund parametrisierbaren Layouts entfällt die Verwaltung von unzähligen Darstellungskombinationen ohne die gestalterische Vielfalt von Kreationen einzuschränken. Das integrierte, auf das Datenmodell angepasste, Content Management System (CMS) ermöglicht webbasierende Technologien wie Shops und Portale ohne grosse Programmierung zu realisieren. KATAGO ist die ideale Lösung für zeitgemässes crossmediales Marketing. Durch die Wahl eines Software as a Service (SaaS) Modell entfallen hohe Investitionen.

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Kontakt Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 CH–4450 Sissach Tel.

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Fax

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Gesundheit

Mit «Office-Food» mehr Konzentration (1.Teil) Sie Essen lieber als dass Sie sich ernähren? – Geht mir auch so, dennoch können wir unsere Leistungsfähigkeit, Konzentration und Kreativität durch die zugeführten Nährstoffe entscheidend beeinflussen. Hier im ersten Teil geht es um die flüssigen Nahrungsmittel.

Sobald wir uns mit gesunder Ernährungsweise beschäftigen tritt schnell Verwirrung ein – die „Fachleute“ sind sich extrem uneinig und es gibt so viele unterschiedliche Empfehlungen wie auch Strategien ein KMU zu führen. Meine Strategie ist einfach: „Essen mit Genuss“ und wenn es darauf ankommt mit gesunden Menschenverstand die Zusammenhänge von Nahrungszufuhr und körperlicher Reaktion geschickt nutzen.

Wasser – Leistungsspender Nr.1 Die einfachste Massnahme um die Leistung am Arbeitsplatz zu gewährleisten ist

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unser wichtigstes Nahrungsmittel in ausreichender Menge zu sich zu nehmen. Wir können ohne Nahrung mehrere Tage bis Wochen überleben, ohne Wasser nur etwa drei Tage. Aus dem Sport wissen wir schon lange: Sinkt der Wasserhaushalt um nur 2% sinkt die Leistungsfähigkeit des Athleten um ganze 20%. Wasser ist an nahezu allen biochemischen Prozessen unseres Körpers beteiligt. Es unterstützt das Ausscheiden von giftigen und leistungsmindernden Stoffwechselprodukten und gilt daher für uns als die Massnahme Nummer Eins: Sprühende Energie, kräftige Vitalität und ein scharfer Verstand ist ohne 2-3 Liter Wasser pro Tag nicht zu erlangen!

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

Wenige Massnahmen sind so leicht umzusetzen wie diese - das Wasser wird Ihre Lebensqualität spürbar steigern.

Die normale Tageszufuhr sollte etwa 2 Liter betragen. Da Sie die Menge von zwei und mehr Litern Wasser pro Tag nur zu sich nehmen, wenn Sie das Wasser «vor der Nase haben», müssen Sie am Bett, am PC, am Bürotisch und im Auto immer eine Wasserflasche parat haben. Der Wasserverlust tritt früher ein als das Durstgefühl und es ist notwendig «pauschal» zu trinken und nicht erst, wenn Sie den Durst verspüren. Wenn Sie bisher nur wenig Wasser getrunken haben, gewöhnen Sie Ihren Körper langsam an die Wassermen-

Gesundheit

ge (jede Woche ein Glas mehr), sonst gibt es Probleme mit der Blase, wobei mehrere Pausengänge zur Toilette sich ebenfalls leistungssteigernd auswirken.

Die Alternativen zu reinem Wasser Cola, Limonaden, sogenannte Sportlergetränke (auch mit künstlichem Süssstoff) führen Aufgrund ihres hohen Zuckergehaltes zur Destabilisierung Ihres Blutzuckerspiegels und bescheren Ihnen Konzentrationsmängel und Heisshungerattacken - Sie sind leistungsmindernd!

Trinken Sie reines Wasser (Mineral- und/ oder Leitungswasser), ungesüsste Früchtetees, Kräutertees oder Fruchtsaftschorle z.B. Wasser mit Apfelsaft im Verhältnis 4:1.

Wasser unterstützt bei Gewichtsreduktion Für gesundes Abnehmen ist Wasser eines der wichtigsten Hilfsmittel. Ich habe

dann das Essen serviert wird. Damit „verwässern“ wir unsere Verdauungssäfte und machen es unserem Körper unnötig schwer die aufgenommenen Nährstoffe richtig zu verwerten. Trinken Sie bei Ihren Mahlzeiten wenn überhaupt erst nach dem Hauptgang etwas Wasser. Der generelle Wasserkonsum sollte zwischen den Mahlzeiten erfolgen.

Dopingmittel Kaffee Statistisch gesehen ist Kaffee eines der am meisten konsumierte Getränke. In der Schweiz trinkt jeder Einwohner durchschnittlich 160 Liter Kaffee pro Jahr.

Das in der Kaffeebohne enthaltene Koffein ist ein simples „Dopingmittel“: Es wirkt stimulierend auf die Nebennieren, die dadurch vermehrt Adrenalin ausschütten. Das Stresshormon regt den Kreislauf an und die Herzfrequenz steigt. Zudem weiten sich die Gefässe in Armen und Beinen. Kurzum: Müde Männer werden

Unser Tipp für „Kaffeetanten“: Wir empfehlen Ihnen pro Tag zwei frisch gepresste Espressi mit frisch gemahlenen Kaffeebohnen als gezielten «Boost» für ein wichtigen Anlass/ Arbeit/ Meeting etc. am Tag oder nach dem Essen um die Verdauung zu unterstützen.

Die Gründe für die bessere Verträglichkeit von Espresso sind: Erstens wird die Kaffeebohne für einen Espresso mit höheren Temperaturen gebrannt, wodurch sich mehr Reizstoffe bereits beim Rösten zersetzten. Zweitens wird ein Espresso anders zubereitet – mit dem schnellen Pressen des heissen Wassers durch das Kaffeemehl ist die Kontaktzeit viel kürzer als z.B. bei Filterkaffee. Die Folge ist, dass sich weniger Bitter- und Gerbstoffe herauslösen als bei der Filtermethode.

Ich wünsche „guten Durst“ vor allem für die bevorstehende Frühlingszeit in der unser Körper am besten ‚entschlackt’.

Kontakt Sonia Goretzki

in meiner Praxis bei den meisten Personen beachtliche Erfolge erzielt, alleine dadurch, dass zusätzlich zu einem moderten Bewegungstraining 2-3 Liter Wasser pro Tag getrunken wurde. Eine ausreichende Wasserzufuhr unterstützt die natürliche Entschlackung des Körpers.

Wasser separat trinken Bei unseren Essgewohnheiten hat sich die Unsitte breit gemacht erst einmal zwei, drei Gläser Wasser zu trinken bis

munter – leider auch gestresste Manager noch gestresster.

Ernährungs- und Vitalstoffberaterin Seminarleiterin der fit im job AG in Winterthur. fit im job AG

Die grösste Konzentration an Koffein im Blut stellt sich nach ca. 30 Minuten ein und kann je nach Dosis 2-3 h Stunden anhalten. Gezielt eingesetzt verfügen wir mit dem Kaffee über das „legale“ Dopingmittel für den Berufsalltag. 30 Minuten vor dem wichtigen Meeting oder nach der Zwischenmahlzeit hilft er ohne Zweifel die Konzentrationsfähigkeit zu erhöhen.

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

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Seminare / Coaching

Die Decodierung der persönlichen Acht Zeichen – Selbstkenntnis und Entscheidungshilfe ganz besonderer Art In der ersten Woche Februar setzt alljährlich die grösste Völkerwanderung der Welt ein: Millionen von Chinesen reisen zu ihren Familien um mit ihnen das Neujahr zu feiern. Neujahr ist für sie der wichtigste Feiertag des Jahres. Dieser Tag wird jährlich neu und anhand des Lunisolarkalenders berechnet. Überhaupt ist der chinesische (Solar-)Kalender ein faszinierend genaues System, welches auch in der Geschäftswelt für Entscheidungen rege Anwendung findet.

Die Acht Zeichen Unternehmer oder Manager? Consultant oder Experte? Ist es der richtige Zeitpunkt für ein wichtiges Vorhaben oder gibt es einen besseren? Das sind nur einige der zahlreichen Antworten, die man mit dem BaZi – den Acht Zeichen ermitteln kann. Diese sehr detaillierte und hochrespektierte Berechnungsart bringt erstaunliche und äusserst präzise Informationen über einen Menschen zutage. Von Profis erstellt und übersetzt wird es von

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Privatpersonen, Geschäftsleuten und Unternehmern bis hin zu hochrangigen Politikern für wichtige Ereignisse konsultiert.

Das Entschlüsseln des eigenen Codes Jedes Individuum kommt mit seiner einmaligen DNA, dem Träger der Erbinformationen, auf die Welt. Analysiert man sie, kann man Rückschlüsse auf verschiedene Aspekte des Individuums ziehen. Genau wie die DNA, so erhält in

interview Magazin, Ausgabe Februar / März 2011

der traditionellen chinesischen Sichtweise jeder Mensch bei seiner Geburt einen einzigartigen energetischen Code: das „BaZi Suanming“, kurz das „BaZi“.

Dieser Code gehört zu den klassischen chinesischen Wissenschaften und stellt den Menschen und sein Leben in seiner höchsten Abstraktion dar. Übersetzt heisst das „die Lebensberechnung nach den acht Zeichen“. Diese Zeichen sowie deren zahlreichen Unterzeichen bilden ein unverwechselbares Bild ähnlich einem

Seminare / Coaching

Puzzle und ergeben das einzigartige Profil eines Menschen. Dabei gibt es hunderte, ja tausende von Kombinationsmöglichkeiten. Die Decodierung der individuellen Inhalte eines BaZi geben unter anderem Aufschluss über folgende Aspekte einer Person: 1. Charaktereigenschaften und grundlegende Verhaltensweisen 2. Profil von Talenten und Fähigkeiten, z.B. unternehmerische oder künstlerische Veranlagung 3. Die Qualität der Beziehungen in Familie und Partnerschaft 4. Krankheit- und Gesundheitstendenzen 5. Die individuelle Zeitqualität Das BaZi entstand während der TangZeit (618-907), als das chinesische Kalenderwesen einen enormen Entwicklungsschub erlebte. Seitdem hat es sich zum zentralen psychologischen System in Asien entwickelt. Es floriert in Hongkong, Taiwan, Republik China, Japan, Singapur und überall dort, wo die 60Millionen Auslandchinesen erfolgreich ihre Geschäfte führen.

Selbstkenntnis – ein Must für Erfolg Eigene Talente, Stärken und Schwächen werden meist durch Erfahrungen und Zufall entdeckt. Wer Zeit und Umwege sparen oder einfach mehr über sich selber erfahren will, für den mag sich ein Blick auf seinen eigenen energetischen Code lohnen. Viele erfolgreiche Menschen handeln

intuitiv nach ihren Potenzialen. Gewinner arbeiten mit Intuition plus Methode - sie überlassen nichts dem Zufall. Reflektion und psychometrische Persönlichkeitstest sind ein wichtiger Bestandteil auf dem Weg sich selber auf die Spur zu kommen.

Das BaZi liefert hier nützliche zusätzliche Informationen. Denn wer gut Bescheid über sich weiss, hat Klarheit über sein Profil. Wer seine Ressourcen kennt, kann sie gezielt in Bewegung bringen und damit herausragende Leistungen erzielen.

kante Manager Stärken. Steve Balmer ist der operative Leader.

Aber nicht nur als „Selbst-Assessment“ auch in der Geschäftswelt bei der Besetzung von Schlüsselpositionen ist das BaZi ein wertvolles Werkzeug. Wer ist der oder die Richtige? Passt er/sie ins Team?

Wie komplementär oder wie ähnlich soll das Profil im Vergleich zum Team/zur Geschäftsleitung sein? Die sorgfältige Selektion eines Mitarbeiters ist entscheidend. Sie bestimmt den Erfolg eines Unternehmens genauso stark wie die Wahl von Strategie, Geschäftsmodell und Investitionen.

Die drei Erfolgsfaktoren: Nach chinesischer Philosophie gehört das BaZi zu den wichtigsten drei Faktoren, die zum Erfolg beitragen: 1. Der Mensch und sein Engagement, 2. gutes Feng Shui 3. Cleveres Ausschöpfen des eigenen BaZi

Das BaZi gibt hier Auskunft zu der Frage: Passt die Person zu Rolle, Funktion und Position? Es gibt spannende Einblicke, die mit psychometrischen Tests im Einklang stehen. Während Persönlichkeitstest sich auf die Typologie fokussieren, eröffnet das BaZi viele Einblicke auf weiteren Ebenen.

Entscheidungshilfe auf asiatische Art Das BaZi – die Acht Zeichen – wird aufgrund des Geburtsdatums einer Person berechnet. Deswegen wird es fälschlicherweise mit der europäischen Astrologie verglichen. Dabei haben die beiden Systeme ausser einem Faktor nichts gemein. Als Berechnungsgrundlage dient dem BaZi ein Kalender, die chinesische Philosophie und die Astronomie.* Zusammen ergeben sie eine einzigartige, präzise Landkarte eines Menschen. *Quelle: Wikipedia

Hier ein Beispiel: Abb. 1 und 2 zeigen Steve Jobs, CEO von Apple und Steve Balmer, CEO von Microsoft. Welche Talente haben sie im Vergleich? Welche Art von Leader sind sie? Steve Jobs hat die ausgeprägte Struktur eines Denkers und Tüftlers. Er zeigt das starke Profil eines Künstlers. Das überrascht nicht. Die Produkte von Apple stehen für geniale Funktionalität und sind von höchster Ästhetik.

Steve Jobs ist ein inspirierender Leader.

Ganz anders Steve Ballmer: Sowohl seine Struktur sowie sein Profil zeigen signifi-

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Zur Zeit am richtigen Ort In Asien wird auch der Wahl des richtigen Zeitpunktes ganz besondere Wichtigkeit beigemessen. Stehen wichtige Termine für Meetings an? Gibt es Meilensteine wie wichtige Entscheidungen, Vertragsunterzeichnungen, Fusionen,? Auch hier gibt der persönliche Code genaue Hinweise um ein Datum zu wählen, das der spezifischen Sache dienlich ist.

Jeder Mensch hat seine ureigene Zeitqualität. Bildlich gesprochen zeigt der persönliche Code die individuelle „Wetterkarte“. Ist man auf der Überholspur mit Rückenwind und der Sonne im Gesicht?

Oder weht einem ein rauer Wind entgegen? Oder anders ausgedrückt: Wie stehen die Chancen Ziele leicht zu erreichen?

Ist mit besonders vielen Hindernissen zu rechnen? Das Wissen um die eigenen Wetterkonditionen gibt die Möglichkeit sich auf sie einzustellen und Strategien zu entwickeln. Welcher Wirtschaftskapitän geht freiwillig segeln, wenn ein Unwet-

ter tobt? Und vor allem: wer will seine eigenen optimalen Wetterverhältnisse verschlafen wenn alle Zeichen auf Erfolg stehen? Auch hier kann das System auf Präzision und Richtigkeit empirisch überprüft werden.

Man muss nicht alles verstehen um es nutzen zu können Viele erfolgreiche Menschen sind der Meinung, dass sie nicht alles über eine Sache wissen müssen, um sie zu ihrem Vorteil zu nutzen. Die wenigsten wissen vermutlich, wie zum Beispiel die Elektrizität funktioniert. Trotzdem hat niemand Hemmungen den Lichtschalter anzustellen. Oder um es mit dem Bild eines Schlossers zu verdeutlichen: Wenn er dabei ist ein Schloss zu reparieren wird er Dinge hören, die andere nicht hören.

Er wird Dinge fühlen, die andere nicht fühlen. Genauso verhält es sich wenn ein Profi den individuellen BaZi Code einer Person entschlüsselt. Es ist nichts Geheimnisvolles,

nichts Magisches dabei. Das BaZi ist eine systematische Wissenschaft, welche die verborgenen Schätze, Potentiale und Ressourcen eines Menschen zum Vorschein bringt. Damit können sie aktiviert und für die Verwirklichung der eigenen Ziele, Wünsche und Visionen eingesetzt werden.

Das Beste aus zwei Welten In der Realität der Globalisierung begegnen wir Menschen und Methoden aus anderen Kulturkreisen. Dabei treffen wir nicht nur auf Herausforderungen sondern auch auf Spannendes, Nützliches, Inspirierendes. Wie machen es die ‚anderen‘? Prinzipien aus verschiedenen Welten zusammenführen, Bewährtes mit Neuem ausprobieren, das kann hilfreiche Erkenntnisse bringen. Erfolgreiche Menschen verfolgen ihre Ziele auf mehreren Ebenen. Das BaZi ist eine Möglichkeit Ziele noch besser zu erreichen. Weil es die Selbstkenntnis erhöht, weil es Chancen aufzeigt und weil es eine wertvolle Entscheidungshilfe sein kann. Es lädt ein, den Blick über die Grenzen zu wagen.

Und sich angenehm überraschen und unterstützen zu lassen.

Kontakt Nicole Brandes Selbständige Wirtschaftsberaterin und Feng Shui Expertin Brandes-Management, Cross Cultural Consulting Dollikerstrasse 68b CH-8707 Uetikon Tel.

+41 (0)79 470 24 48

nb@brandes-management.com www.brandes-management.com

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