Interview Magazin Frühling/Sommer 2015

Fr端hling/Sommer 2015 CHF 12.50 / EUR 12.50

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interview

Das Magazin f端r kompetente & innovative Unternehmen

Wachstum durch Innovation Herausforderung Generation Y? Wettbewerbsvorteile dank DMS

interview Magazin

MULTIFUNKTIONALITÄT LIEGT BEI UNS IN DER FAMILIE.

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015 SWISS ARMY KNIVES CUTLERY TIMEPIECES TRAVEL GEAR FASHION FRAGRANCES I W W W.VICTORINOX.COM

Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser

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ie Schocknachricht der Schweizerischen Nationalbank (SNB) über das Ende der Kursuntergrenze rüttelte die Schweiz auf. Am 15. Januar informierte die SNB über den Entscheid der Aufhebung des Mindestkurses von CHF 1.20 für EUR 1 – war dies ein Raben schwarzer Tag für die Schweizer Wirtschaft oder eine Chance für Neuerungen und Innovationen? Wir werden es im Verlaufe des Weiteren Jahres sehen und analysieren.

Indes hat das Basler Institut BAKBASEL seine Prognosen infolge des SNB Entscheides geändert und prognostiziert neu einen Verlust von 1.5 bis 2 Prozentpunkten Wachstum bei einem Wechselkurs knapp über Parität. Eine Rezession steht nicht im Hause, allerdings hat das Ende der Kursuntergrenze ein klar geschwächtes Wirtschaftswachstum zur Folge.

Trotz einiger guter Meldungen wird in vielen Branchen für das laufende Jahre die Produktion gedrosselt, vorwiegend betroffen sind Unternehmen, welche einen Grossteil ihrer Produktion in den Euroraum exportieren. Ebenfalls bemerkbar macht sich der starke Franken bei den Investitionen, wodurch in der Baubranche ein Rückgang der Aufträge zu erwarten ist.

Wie genau das 2015 verlaufen wird und mit welchen zusätzlichen Ereignissen die Schweizer Wirtschaft noch rechnen muss, wird die Zeit zeigen. Die Unternehmen indes sind positiv eingestellt und sind mit vereinten Kräften und kreativen Ideen daran die Situation zu meistern.

In diesem Sinne wünschen wir Ihnen ein gutes Gelingen und viel Spass beim Lesen der aktuellen Ausgabe.

Gut drei Monate nach der Aufhebung des Mindestkurses kann man erkennen, dass die Schweizer Wirtschaft den Folgen besser standhalten konnte als zu Beginn zu erwarten war. Bereits werden die ersten Wachstumsprognosen mit einem Plus von 0.2% erstellt und es wird mit einer Stabilisierung des Wechselkurses bis Ende 2016 von rund CHF 1.07 für EUR 1 gerechnet.

Die Auswirkungen des Endes der Kursuntergrenze sind auf dem Arbeitsmarkt bisher nicht spürbar. Im ersten Quartal 2015 gab es einen leichten Anstieg der Arbeitslosenzahl, die befürchtete Kündigungswelle und somit ein massiver Anstieg der Arbeitslosen, blieb bis dato aus. Für das zweite Quartal 2015 weist das Manpower Arbeitsmarktbarometer eine positive Beschäftigungsaussicht auf. Es wird sogar mit einem Beschäftigungswachstum gerechnet. Am meisten Neueinstellungen planen die grossen Firmen (+14%) wonach bei kleinen Firmen mit einem Personalabbau von -1% gerechnet wird. Die positive Beschäftigungsentwicklung ist vorwiegend Regionsabhängig. So ist in der Zentralschweiz mit +18% die höchste Zunahme und im Tessin mit -10% die grösste Abnahme der Beschäftigungszahl zu verzeichnen.

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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interview Magazin Inhaltsverzeichnis

inhalt

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Finanz / Wirtschaft

Human Resource

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Grüne Wirtschaft: mögliche Zukunft oder Utopie?

Herausforderung Generation Y?

IT / Technik

Seminare / Coaching

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Wettbewerbsvorteile dank DMS

Mit dem 5-Sterne-Prinzip zu besseren Ergebnissen

interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Finanz / Wirtschaft Grüne Wirtschaft: mögliche Zukunft oder Utopie?..........................6 Die aktuelle Pandemievorbereitung in der Schweiz - Teil 2.............8

Human Resource Management / Marketing

Human Leadership – eine Selbstverständlichkeit?.........................12 Neues Lernen braucht das Unternehmen: Edutrends – Impulse für die Personalentwicklung.........................14 Herausforderung Generation Y?....................................................18 Stärken und Schwächen besprechbar machen..............................20

Management / Marketing

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Reaktivierung - eine

anspruchvolle Aufgabe

Gesundheit

Print- und Online-Pressearbeit verknüpfen....................................21 Reaktivierung – eine anspruchsvolle Aufgabe...............................22 Wie Sie Konzeptarbeit vereinfachen und beschleunigen.....................24 Der Mythos “Strategie”.................................................................26 Innovieren in Zeiten schnellen Wachstums....................................28 Innovationen richtig verkaufen.......................................................32 Suche nach Chancen!.....................................................................34 Führungskompetenzen – Erwartungen und Einschätzungen von Führern und Geführten............................................................38

IT / Technik Wettbewerbsvorteile dank DMS....................................................42 Twitter im Online Marketing? Trend oder Nachhaltig? ������������������������ 44 13 Tipps Social Media-Tipps – nicht nur für Trainer und Berater...................................................................45 Instagram Advertising holt auf ���������������������������������������������������������������� 47

Seminare / Coaching DEALING WITH DIVAS ��������������������������������������������������������������������������� 48

54

Führungskräfte sollten Gefühlsmanager sein

Mit dem 5-Sterne-Prinzip zu besseren Ergebnissen ����������������������������� 52

Gesundheit Führungskräfte sollten Gefühlsmanager sein.................................54 Die neuste Stressstudie .................................................................56

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................58

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Finanz / Wirtschaft

Grüne Wirtschaft: mögliche Zukunft oder Utopie?

Soziale Verantwortung des Unternehmens, Umweltmanagement, Grüne Wirtschaft – diese Stichworte stehen für verschiedene Konzepte und Vorgehensweisen zur Konkretisierung des Begriffs Nachhaltige Entwicklung im Zusammenhang mit Aktivitäten des Menschen. Aber wo stehen wir heute, mehr als zwanzig Jahre nach der ersten Konferenz von Rio, die doch ein echtes Umdenken hätte bewirken sollen?

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ahlreiche Unternehmen sind in der Schweiz und anderswo in Bezug auf die Nachhaltige Entwicklung effektiv zur Tat geschritten. Immer mehr haben konkrete Verbesserungen in diese Richtung vorgenommen oder interessieren sich wenigstens näher dafür. Weshalb sind wir denn auf diesem Pfad der Tugend noch nicht weiter vorangekommen?

Haben die Schwierigkeiten mit den Kosten der Veränderung zu tun?

Gewisse Vorhaben zur Verbesserung können, besonders im technischen Bereich, tatsächlich manchmal beträchtliche Mehrkosten oder Investitionen zur Folge haben. Für die meisten Organisationen sind aber viele Handlungsmöglichkeiten durchaus tragbar. Es gibt sogar Lösungen, die einen nicht zu vernachlässigenden wirtschaftlichen Nutzen oder Konkurrenzvorteile bieten.

Sind wir technologisch im Rückstand?

die Anwendung sauberer und ressourcenschonender Technologien. Zahlreiche Anwendungen sind allerdings noch in der Entwicklungsphase oder stehen am Anfang ihrer Vermarktung. Aber wie bei jeder Innovation wird ihr Wachstum parallel zum Interesse erfolgen, das man ihnen entgegenbringt.

Besteht ein Informations- oder ein Kompetenzproblem?

Parallel zur technologischen Entwicklung haben sich mit der Schaffung neuer Berufe in den Bereichen Umwelt und sozialer Verantwortung auch die Kenntnisse in den letzten Jahrzehnten stark weiterentwickelt. Tausende Spezialisten brüten über der Entwicklung verschiedener Instrumente und Methoden, die zu einem guten Teil sowohl wirksam als auch einfach in der Anwendung sind. Und kaum ein Tag vergeht, ohne dass Artikel in den verschiedensten Medien und für unterschiedliche Zielgruppen erscheinen.

Die Innovationen der letzten Jahrzehnte sind beachtlich. In den meisten Bereichen besteht ein enormes Potenzial für

Wo drückt denn der Schuh?

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Schaut man genauer hin, warum es nicht funktioniert, so zeigt sich oft – und das

ist nicht nur in unserem Fall so –, dass in erster Linie der Faktor Mensch für Blockaden verantwortlich ist. Unternehmer zum Beispiel befürchten höhere Kosten und Konkurrenznachteile. Dazu kommt eine abschreckende Wirkung, wenn es darum geht, sich mit einer komplizierten und auch abstrakten Thematik zu befassen.

Blockaden können auf allen hierarchischen Stufen vorkommen. Verschiedene Formen der Begleitung können hier helfen, sie abzubauen und eine dynamische Entwicklung für Verbesserungen in Gang zu bringen. Dazu gehören zum Beispiel eine Begleitung auf strategischer Ebene oder das Team-Coaching.

Alles beginnt bei der Unternehmensleitung Die Hauptaufgabe der Unternehmensleitung besteht darin, das Unternehmen erfolgreich zu führen und gleichermassen dessen Rentabilität und dessen Weiterentwicklung zu sichern. Wenn es nun darum geht, die Weiterentwicklung mit dem Begriff „nachhaltig“ zu ergänzen, kann die Aufgabe schwierig werden und auch eigentlich Überzeugte entmutigen. Die

Finanz / Wirtschaft

Komplexität des Unternehmens und seines Umfelds macht es schwierig, die Herausforderungen klar zu formulieren, und das umso mehr, als sich das ökonomische Umfeld und die Märkte immer schneller und weniger vorhersehbar verändern.

Der Erfolg eines nachhaltigen Ansatzes liegt vor allem in seiner Integration ins Zentrum der Unternehmensstrategie.

Viele Unternehmen haben bei ihrem Sprung in ein nachhaltiges Wirtschaften durch die Veränderung ihres Unternehmensmodells sogar einen grossen Gewinn erzielt. Sie profitieren gegenüber ihren Konkurrenten von einem klaren Vorteil, indem sie neue Werte schaffen und gleichzeitig ihre Kosten vermindern. Sie konnten auch eine Fähigkeit entwickeln, Veränderungen zu antizipieren, anstatt sie einfach zu erdulden. Eine solche Entwicklung bedingt aber ein umfassendes, klar strukturiertes und auch kreatives Nachdenken über die Herausforderungen, die möglichen Optionen oder auch über die Hindernisse und die Möglichkeiten sie zu überwinden. Dazu braucht es unbedingt eines: ein Minimum an Zeit für ein Maximum an Mehrwert.

Projektteams und ihre Rahmenbedingungen Die Projektteams sehen sich konfrontiert mit der Bewältigung der kurz- und mittelfristigen operativen Arbeit, mit dem Festlegen der Prioritäten und mit der Einhaltung der auf höherer Ebene festgelegten Ziele, die sich hauptsächlich an der finanziellen Leistungsfähigkeit orientieren. Die Berücksichtigung von Kriterien oder Zielen nicht finanzieller Art

führt zu (tatsächlichen oder nur scheinbaren) Widersprüchen, welche die Projektteams in eine ungemütliche Spagatsituation bringen. Sie brauchen deshalb einen gezielten Ansatz, nicht nur zur Lösung von Problemen und zur Behebung von Defiziten in den einzelnen Prozessen, sondern auch zur bestmöglichen Verwendung der vorhandenen Kräfte und Fähigkeiten – eine Quelle des Fortschritts, die häufig unterschätzt wird!

Die Mitarbeitenden Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten alle zusammen einen wesentlichen Beitrag. Schliesslich sind sie es, welche die weiter oben in der Hierarchie gefassten Entscheide in die Praxis umsetzen.

Sie können aber auch ein Ausgangspunkt von Veränderung sein, indem sie ihre Erfahrung und ihre Kenntnisse in den Dienst des Fortschritts stellen. Ihre Motivation kann ein echter Motor für den Erfolg sein.

Diese wertvollen Ressourcen schaffen und stärken bedingt eine gute Sensibilisierung und parallel dazu eine sorgfältig durchgeführte Aktivierung, beides Bedingungen für einen Beitrag der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Erfolg eines Prozesses in Richtung Nachhaltigkeit.

Um bei der Umsetzung seiner Vision voranzukommen und ein echter Akteur in der nachhaltigen Wirtschaft zu werden, kann ein Unternehmen die Option einer Begleitung wählen, durch die es die Handlungsfelder auf der einen oder anderen Ebene festlegen und anschliessend einen Prozess einleiten kann, der dank einem kohärenten und bedürfnisorientierten Vorgehen zum Erfolg führt.

Die Begleitung will eine Einzelperson oder eine Gruppe auf ihrem beruflichen oder persönlichen Weg in Richtung mehr Autonomie in einem dynamischen Umfeld der Veränderung unterstützen. Es geht dabei um klar zielorientierte und strukturierte Gespräche, durch welche die Beteiligten ihr Potenzial entwickeln, ihr Leistungsniveau erhöhen und handlungsfähig werden können. Mit einer solchen Begleitung können Lösungen gefunden werden, die am besten an die Besonderheiten der jeweiligen Situation angepasst sind. Im Unternehmen zielt die Begleitung auf die Weiterentwicklung von Kompetenzen, Know-how und Effizienz. Die Methoden und Techniken der Begleitung bieten auch eine wertvolle Hilfe, um die Hindernisse gegenüber der Veränderung besser zu verstehen und abzubauen.

Kontakt Anne-Christine Chappot Assozierte Partnerin sanu future learning ag Ingenieurin ETS/HES in Chemie

sanu future learning ag Dufourstrasse 18 CH-2500 Biel 3 Tel.

+41 (0) 32 322 14 33

sanu@sanu.ch www.sanu.ch interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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Finanz / Wirtschaft

Die aktuelle Pandemievorbereitung in der Schweiz - Teil 2 1. Die betriebliche Pandemieplanung – Lehren aus der Krise

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bwohl es keine offizielle Entwarnung gab, ist das Thema Pandemie in letzter Zeit fast gänzlich aus den Schlagzeilen verschwunden. Das gegenwärtige geringe Interesse lässt aber keine Rückschlüsse auf die tatsächliche Gefahr zu, denn laut Experten ist die Bedrohungslage immer noch unverändert hoch.

Vorbereitung ist alles Ihr Pandemieplan als integraler Bestandteil des Business Continuity Managements befähigt Sie, Ihre essentiellen Geschäftsprozesse während einer Grippe-Pandemie aufrechtzuerhalten. Zugleich werden Sie Ihrer rechtlichen Verantwortung zum Schutz der Angestellten gerecht. Damit das so bleibt und aufgrund der aktuellen Lage empfehlen wir Ihnen Folgendes: 1. Berufen Sie Ihr Pandemie-Planungsteam zur Aktualisierung Ihres Pandemieplans ein.

2. Ziehen sie adäquate Lehren aus dem Echteinsatz Ihres Pandemieplans 2009.

3. Studieren Sie Ihren bestehenden Pandemieplan und die neuen Empfehlungen des BAG. Der neue BAG/ SECO-Ratgeber wird Ihnen weitere wichtige Hinweise geben.

4. Aktualisieren Sie Ihren Pandemieplan anhand der selber gemachten Erfahrungen im Pandemiefall 2009, aber auch unter Berücksichtigung der neusten Erkenntnisse des BAG. 5. Aktualisieren Sie auch Ihre Prozesslandschaft, alle Schlüsselfunktionen, Ihr Krisenmanagement inkl. Krisenstab sowie Ihre Verzichtsplanung.

6. Lassen Sie den neuen Pandemieplan durch Ihre Geschäftsleitung genehmigen.

7. Schulen/ instruieren Sie Ihren Krisenstab zum neuen Pandemieplan und üben Sie mit ihm.

Wer die Zeit jetzt nutzt und die wichtigsten Vorkehrungen à jour bringt, stärkt nachhaltig das Vertrauen von Geschäftspartnern, Kunden und der Mitarbeitenden

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in das Unternehmen. Ein umfassender und aktueller Pandemieplan bietet den besten Schutz für ein Unternehmen während einer Grippe-Pandemie. Denn er ist nichts anderes als eine «long-term licence to operate» und Sicherstellung eines Sustainable Developments.

Wer bereitet sich vor?

In unserer Tätigkeit stellen wir fest, dass auch bei den Unternehmungen die Wahrnehmung sowie der Stand der Vorbereitungen sehr unterschiedlich sind. Versicherungen gehörten zu den ersten, als Bewirtschafter von Risiken und mögliche Hauptbetroffene im Falle einer Pandemie, welche sich mit der betrieblichen Pandemieplanung befassten. Auch für viele internationale Grossfirmen und Unternehmen mit einem öffentlichen Versorgungsauftrag (Spitäler, Grossverteiler, Telekommunikation, Stromversorgung etc.) gehört ein Pandemieplan zur guten Unternehmungsführung.

Das Risiko Die globale Vernetzung und die weltweite Mobilität begünstigen eine schnelle Ausbreitung von Krankheiten – trotz besserer medizinischer Versorgung und Hygiene.

Eine knapp bemessene Mitarbeiterzahl macht die Unternehmen für krankheitsbedingte Absenzen anfällig.

interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Womit ist zu rechnen – was zu erreichen?

In den ersten sechs Monaten nach dem Ausbruch der Grippewelle dürfte kein Impfstoff zur Verfügung stehen. Das liegt daran, dass er erst hergestellt werden kann, wenn man das Virus kennt. Ausreichende Impfstoffmengen sind aufgrund der Produktionskapazität nicht kurzfristig produzierbar. Man muss also damit rechnen, dass die Pandemie bereits ihren Höhepunkt erreicht hat, wenn der Impfstoff verfügbar ist – der Krisenfall lässt sich demnach nicht verhindern. Das Ziel einer betrieblichen Pandemieplanung muss es also sein, Zeit zu gewinnen, indem man versucht, einerseits mittels der umgesetzten Massnahmen den Zeitpunkt der Betroffenheit des Unternehmens nach hinten zu verschieben und anderseits die Auswirkung bzw. die Anzahl Erkrankter gering zu halten.

Der Schlüssel zum Erfolg Hat sich die unternehmensinterne Planungsgruppe Pandemie nach 2009 erneut konstituiert, geht es als Erstes darum, alle auf denselben Wissensstand zu bringen.

Ein workshopartiges Erarbeiten resp. Überarbeiten des Plans mit der gesamten Planungsgruppe hat sich bewährt. Das Augenmerk für die oft kritischen Prozessübergänge wird gestärkt und Zuständigkeiten

Finanz / Wirtschaft

lassen sich regeln. Ein positiver Nebeneffekt der Pandemieplanung besteht besonders in grossen Unternehmungen darin, dass die Kenntnisse über die betrieblichen Abläufe der anderen Fachbereiche gefördert werden – ein Mehrwert, der auch anderen Projekten zugutekommt.

Da kaum noch ein Betrieb über einen internen Betriebsarzt verfügt, begrüssen die meisten Firmen den Beizug eines Arztes als medizinischer Fachberater. Dies bietet auch die Chance, im Pandemiefall eine medizinische Hotline für Mitarbeitende z.B. bei diesem Arzt einzurichten.

Bestehende Strukturen und Abläufe nutzen Besonders nützlich ist es, bestehende Abläufe bereits heute so anzupassen, dass man sie im Ereignisfall nur noch intensiver nutzen kann. So lässt sich eine verbesserte Arbeitsplatzhygiene bereits heute in das bestehende Office-Konzept integrieren. Dadurch sind die Mitarbeitenden auf diese Weise damit vertraut, ihre persönlichen Arbeitsgegenstände regelmässig zu desinfizieren, und zusätzlich kann so schon heute die Verbreitung von Keimen verhindert werden.

Tue Gutes und sprich darüber Wir empfehlen, das Personal über die Vorkehrungen zu informieren. Es soll mit der Thematik vertraut sein und die Gewissheit haben, dass der Arbeitgeber alles Nötige zum Schutz seiner Gesundheit unternimmt. Die Mitarbeitenden müssen die wichtigsten Verhaltens- und Hygienemassnahmen kennen und wissen, an welche Stellen sie sich bei Fragen oder Schwierigkeiten wenden können. Sie sind aber auch darauf hinzuweisen, dass die Verantwortung für die persönliche Gesundheit primär bei ihnen selbst liegt.

Herausforderung Schlüsselstellen Unsere Erfahrung zeigt, dass die Identifi-

kation der Schlüsselstellen (die Funktionen oder Personen, die zur Aufrechterhaltung der essentiellen Geschäftsprozesse und Supportfunktionen nötig sind) die grösste Herausforderung darstellt. Es hat sich bewährt, in einem ersten Schritt nur die Funktionen zu identifizieren und diese erst zu einem späteren Zeitpunkt, wenn die Bedrohungslage zunimmt, zu personalisieren. Schwierigkeiten bereiten meist der Umgang mit externen Schlüsselfunktionen (externen Dienstleistern/Lieferanten) sowie Material- und Rohstoffressourcen.

Gerade die oft ausgelagerten Bereiche Facility Management und IT-Support sind während einer Pandemie zentral. Erschwerend kommt dazu, dass solche Dienstleistungen oft kleine und mittlere Unternehmen (KMU) anbieten, welche sich bis anhin kaum mit Pandemien auseinandergesetzt haben. Nun ist es an den Branchenverbänden, ihren Mitgliedern die entsprechenden Planungsunterlagen zur Verfügung zu stellen.

Als weiteres wichtiges Element eines Pandemieplans sei die zeitliche Massnahmenplanung genannt. Die Massnahmen müssen noch nicht bis ins letzte Detail geplant werden, zumal niemand weiss, wann die Pandemie kommt. Es muss jedoch klar ersichtlich sein, wann dies zu tun und wer verantwortlich ist. Es empfiehlt sich, getroffene Entscheidungen und die zugrunde liegenden Überlegungen, besonders wenn es sich um nicht weiter bearbeitete Massnahmen handelt, zu dokumentieren. interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Ihr Pandemieplan – so individuell wie Ihr Unternehmen Ein grosser Teil der Pandemieplanung umfasst Standardmassnahmen, die auch in den meisten behördlichen Checklisten für Unternehmungen enthalten sind. Deren Umsetzung, etwa in Form von Verhaltensmerkblättern für Mitarbeitende oder des Bedarfs an Schutzmaterial für Mitarbeitende im Backoffice, gleicht sich in vielen Fällen. Wir stellen aber auch immer wieder fest, dass die meisten Firmen Besonderheiten aufweisen, für die es keine Standardlösungen gibt.

Deshalb ist es im Rahmen der betrieblichen Pandemieplanung wichtig, eine tagfertige Übersicht über die einsatzfähigen Mitarbeitenden zu haben. Erkrankt ein Mitarbeiter an Grippe, muss man mit einer Ausfallzeit von zwei Wochen rechnen.

Diese Zahlen sind wichtig für eine effiziente Personalplanung und dienen als Entscheidungsgrundlage, ob gewisse nicht essentielle Tätigkeiten einzustellen sind.

So vielfältig wie die Unternehmen präsentieren sich die Pandemiepläne. Auch die Schwerpunkte werden unterschiedlich gesetzt. Beispielsweise planen die meisten Unternehmungen, ihre Betriebskantine während der Pandemie zu schliessen und die Mitarbeitenden anzuweisen, sich individuell am Arbeitsplatz zu verköstigen. Andere erstellen ein ausgeklügeltes Verpflegungskonzept, welches bereits einen pandemietauglichen Menüplan für zehn Wochen enthält.

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Finanz / Wirtschaft Abläufe trainieren – die Krisenstabsübung bringt Schwachstellen an den Tag Wärmstens ans Herz legen möchten wir die Durchführung einer Krisenstabsübung anhand einer Simulation. Was ist, wenn der Grossteil der Mitarbeitenden nicht zur Arbeit erscheinen kann, oder wichtige Dienstleister melden, dass sie nicht mehr in der Lage sind, ihren Auftrag zu erfüllen?

bestimmen und zu schulen. Ist die Pandemie erstmal da, bleibt keine Zeit mehr, um die nötigen Vorbereitungen zu treffen.

Das Risiko einer Ansteckung minimieren Das Übertragungsrisiko bleibt am kleinsten, wenn die Personenkontakte möglichst gering gehalten werden. Für einige Unternehmen bietet sich das Einrichten

«Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.»

Max Frisch, 1911-1991 Anhand solcher Übungen lässt sich der Pandemieplan überprüfen, die Schwachstellen und Lücken werden erkannt und geschlossen. Viel entscheidender sind allerdings die Schulung des Krisenstabs und das Trainieren von Abläufen.

Abschliessend ist zu erwähnen, dass es sich beim Pandemieplan nicht um ein Werk handelt, welches man ins Bücherregal stellt und im Ereignisfall zückt. Der Plan bedarf der laufenden Pflege; neue virologische Erkenntnisse und Empfehlungen der Behörden gilt es zu berücksichtigen. Umgekehrt verändern sich das Unternehmen, seine Strukturen und das Geschäftsumfeld ebenfalls. Beidem muss mit regelmässiger Überprüfung Rechnung getragen werden.

Organisationen sind komplexe Kombinationen von Menschen, Prozessen, Wissen und Technologie, für welche die einzige angemessene Perspektive nur eine umfassende sein kann. Um diese umfassende Perspektive zu bauen, muss eine Firma über einen pragmatischen, umfassenden Pandemieplan verfügen.

Letztlich wird die sorgfältige Pandemievorsorge Ihre proaktive, vorwärtsorientierte Unternehmenskultur fördern und kontinuierliche Verbesserungen garantieren.

2. Das Krisenmanagement im Falle einer Pandemie Für Business Continuity planen

von Heimarbeitsplatzen an. Vorab muss man natürlich klären, ob das Unternehmensnetzwerk entsprechend ausgestattet ist und die technischen Hilfsmittel vorhanden sind. In einem Produktionsbetrieb wird dies nur in einem beschränkten Ausmass möglich sein. Dort lassen sich durch die Einführung von flexiblen Arbeitszeiten, Verschiebung von Arbeitsplätzen oder das Einrichten von Barrieren (Plexiglas/Kunststofffolien) auf Gesichts-/ Oberkörperhöhe gute Resultate erzielen. Zudem sollte man auf Sitzungen verzichten, oder, falls nicht möglich, Besprechungen nur mit den nötigen Schutzmassnahmen durchführen.

Ein zentraler Punkt ist die Information und Schulung des Personals. Die Mitarbeitenden müssen die wichtigsten Verhaltens- und Hygienemassnahmen kennen. Falls Schutzartikel wie Atemschutzmasken verteilt werden, gilt es, dafür zu sorgen, dass sie das Personal richtig einsetzt und anschliessend entsorgt. Zudem muss den Mitarbeitenden kommuniziert werden, wie sie sich beim Auftreten von Krankheitssymptomen zu verhalten haben und an wen sie sich wenden müssen.

Jedes Unternehmen sollte sich im Voraus überlegen, welche Reinigungs- und Hygienemassnahmen in welchen Bereichen notwendig sind und ob Klimaanlagen und Raumlüftungen über eine entsprechende Ausrüstung verfügen oder bei Bedarf ausser Betrieb gesetzt werden können.

Auf Seite des Business Continuity Management steht die Identifikation der Kernprozesse und der Schlüsselpersonen im Vordergrund. Das Unternehmen hat Strategien zu entwickeln, wie es Serviceund Lieferunterbrüchen begegnet. Für Schlüsselpersonen sind Stellvertreter zu

Personal mit besonders viel Kundenkontakt und Reiseaktivitäten kann für die übrige Belegschaft ein Risiko darstellen.

Um das Ansteckungsrisiko zu minimieren, braucht es verbindliche Verhaltensregeln im Umgang mit anderen Personen, darunter Regelungen, wie viele

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Tage Mitarbeitende, die aus Risikogebieten zurückkehren, von zu Hause aus arbeiten müssen, bevor sie wieder im Betrieb erscheinen.

Anders als bei anderen Notfallszenarien ist es für die Zuständigen oft schwierig zu entscheiden, wann welche Schutzmassnahmen zur Anwendung kommen.

Das Einrichten eines Frühwarnsystems, das Management und Mitarbeiter auf dem Laufenden hält, gehört zu den wichtigen Teilen der Notfallplanung. Firmen, die international tätig sind, werden sich eher an der weltweit gültigen, von der WHO ausgerufenen Pandemie orientieren und Letztere mit der internen Überwachung der Krankheitsfälle ergänzen.

National tätige Unternehmen wird empfohlen, sich nach den Szenarien, mit denen der Bund seine Massnahmen plant, zu richten.

Kontakt Uwe Müller-Gauss Dipl. TechnischerKaufmann eidg. FA Dipl. Entrepreneur FH Executive MBA

MÜLLER-GAUSS CONSULTING Fröschlezzen 11 CH-8340 Hinwil Tel.

+41 (0) 44 938 05 04

uwe.mueller@gauss-consulting.ch www.gauss-consulting.ch

Heinrich Lehmann MSc, MAE

Bundesamt für Gesundheit Sektion Krisenbewältigung & Internationale Zusammenarbeit Schwarztorstrasse 96 CH-3003 Bern Tel.

+41 (0) 58 465 04 96

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Human Resource

Human Leadership – eine Selbstverständlichkeit ?

Warum das Entwickeln von Führungskompetenzen Top-Prio sein sollte

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itarbeitende haben eine Leistung zu erbringen – das steht außer Frage.

Doch wie gut schaffen Führungskräfte mit ihren Führungskompetenzen und ihrem Verhalten ideale Rahmenbedingungen für diese Leistung? Der 2014 abgeschlossene St. Gallen Executive Education Report (SEER) 2014 bestätigt, dass „eine deutliche Mehrheit von Führungskräften mit dem Stand der Weiterbildung und Entwicklung von Führungskräften in ihrem Unternehmen unzufrieden sind“. Kurzfristiger Erfolg steht nach Angaben der Befragten an erster Stelle und „verhindert den langfristigen und systematischen Aufbau einer effektiven Lernarchitektur“. Führungskräfte sind nach eigenem Ermessen heute demnach nur unzureichend befähigt, gute Führungsarbeit zu leisten. Sie wünschen sich deutlich mehr Unterstützung in der Weiterentwicklung ihrer Führungskompetenzen.

Führung wird auch heute noch oft als etwas Selbstverständliches gesehen, das mal eben nebenher gemacht wird und das die einen einfach besser können, als die anderen. Eine Auffassung, die besonders in kleinen und mittleren Unternehmen leider noch immer weit verbreitet ist.

Führungsrolle sogar fast einem Berufswechsel gleich, wenn man sich die Anforderungen der neuen Rolle einmal genauer ansieht. Die dafür notwendigen neuen Kompetenzen, die besonders in den Bereichen der Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz liegen, werden oftmals nicht erkannt und in der Folge auch nicht systematisch entwickelt. Der oft gehörte Satz „Machen Sie einfach mal, Sie kriegen das schon hin!“ zeigt, wie sehr die Anforderungen an eine Führungsrolle häufig unterschätzt werden. Im schlimmsten Fall verliert man so den besten Fachspezialisten und gewinnt eine mäßig gute Führungskraft, die sich mehr oder weniger gut schlägt und mit der Zeit zunehmend frustriert und unzufrieden wird. Ganz zu schweigen von den Auswirkungen auf die Zufriedenheit und das Engagement der so geführten Mitarbeitenden.

Eine kürzlich durchgeführte Untersuchung der Mitarbeiterseite durch des Beratungsunternehmen Gallup belegt, dass rund die Hälfte der Führungskräfte in den Augen ihrer Mitarbeitenden einen ungenügenden Job macht. Die vielzitierte Aussage „Menschen bewerben sich bei Unternehmen – und sie verlassen Vorgesetzte“ ist nicht nur provokant sondern stimmt nachdenklich zugleich, weil sie den Kern der Sache trifft. Viel zu selten geben Vorge-

Zudem wird häufig demjenigen Mitarbeitenden eine Führungsrolle anvertraut, der sich in einem Team bisher fachlich am besten bewährt hat. Auf diese Weise wird oft der beste Verkäufer ganz selbstverständlich zum Verkaufsleiter, oder der beste Spezialist zum Teamleiter. Die Erfahrung zeigt jedoch: wer fachlich top ist, kann deswegen noch lange kein Team führen. In vielen Fällen kommt der Wechsel in eine

Es liegt auf der Hand, dass jemand, der unter diesen Umständen zum Vorgesetzten geworden ist, kaum zu einem charismatischen und leidenschaftlichen Leader wird, den die Mitarbeitenden als Vorbild akzeptieren und dem sie folgen, weil sie es wollen – nicht weil sie es müssen. Gerade letzteres kann aber nur auf Basis einer stabilen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten funktionieren.

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

setzte ihren Mitarbeitenden die nötigen Handlungsspielräume, um eigenverantwortlich und deshalb auch engagiert im Sinne des Unternehmens zu handeln. Viel zu wenig werden dadurch die Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeitenden wirklich optimal genutzt.

Tatsächlich gibt es in Unternehmen große Unterschiede bezüglich Qualität und Effektivität in der Führung. Doch was sind die Gründe dafür?

Ist Führung eine Selbstverständlichkeit?

Human Resource

Von allen Faktoren den höchsten Einfluss auf die Profitabilität hat dabei die Fähigkeit eines Vorgesetzten, die persönlichen Motive, Hoffnungen und Schwierigkeiten seiner Teammitglieder zu verstehen.

Auch kann er Rahmenbedingungen und Unterstützungsmechanismen schaffen, mit denen jeder Mitarbeitender im Team so gut wird, wie er sein kann.

Dadurch kann der Mitarbeitende seinen Fokus auf den Kunden richten, was sich wiederum auf die Kundenzufriedenheit und in letzter Konsequenz auf die Profitabilität auswirkt. Diese Weiterentwicklung verlangt aber einen Kulturwechsel: weg vom Instrumentalisieren und Nutzen der Mitarbeitenden als reine Ressource (= Human Resources), hin zu einer wertschätzenden Führungskultur, in der Potenzialentwicklung, Eigenverantwortung und Selbstorganisation die Basis für die Zusammenarbeit bilden (= Human Leadership).

Fazit Maßgebend: die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden Ein respektvoller und wertschätzender Umgang sowie eine offene, transparente Kommunikation sind absolut essenziell, wenn beide Seiten voneinander profitieren wollen. Gerade die jüngeren Mitarbeitenden der Generation Y, die seit einigen Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen, setzen dies zu recht voraus.

Nun spricht die Realität leider oft eine andere Sprache – je nach Branche mehr oder weniger ausgeprägt: Häufig weht auch heute noch ein rauer Umgangston und Vorgesetzte variieren ihren Führungsstil, wenn überhaupt, zwischen hoher und geringer Wertschätzung – je nach subjektiv wahrgenommener Leistung der Mitarbeitenden. Da kann es durchaus auch einmal laut und respektlos werden, oder sogar unter die Gürtellinie gehen, was in einem modernen und professionellen Führungsverständnis heute definitiv keinen Platz mehr hat.

Der Grund dafür liegt meist in fehlenden Handlungsalternativen, d. h. der Vorgesetzte weiß schlichtweg nicht, wie er sonst damit umgehen soll, dass ein Mitarbeitender die gesetzten Erwartungen nicht erfüllt oder Fehler macht.

Führungskompetenzen entwickeln steht an erster Stelle So gesehen muss also das systematische Entwickeln von Führungskompetenzen

in jedem Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste stehen. Das erkennt glücklicherweise auch bereits eine zunehmende Anzahl von Unternehmen, was sich in einer deutlichen Zunahme an Anfragen für Führungsentwicklungsprogramme in den letzten Jahren zeigt. In Kombination mit praxisorientierten Trainings gehört ein individuelles Führungscoaching dabei zu den wirkungsvollsten und nachhaltigsten Maßnahmen, um die nötigen Kompetenzen zu entwickeln.

So gibt es beispielsweise Unternehmen, in denen jeder Mitarbeitende, der neu in eine Führungsrolle kommt, ein Startcoaching erhält. Dabei handelt es sich um eine mehrmonatige, individuelle Begleitung in die neue Rolle hinein. Die Ergebnisse sind sehr positiv und vor allem nachhaltig, weil die Teilnehmenden an ihren ganz persönlichen Themen und Engpässen arbeiten und dadurch von Anfang an die nötige Sicherheit gewinnen, die sie in ihrer Führungsarbeit dann auch entsprechend ausstrahlen.

Es wird deutlich, dass das systematische Entwickeln von Führungskompetenz heute ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens ist – insbesondere für KMUs. Im heutigen Arbeitsumfeld gehört zu wirkungsvoller Führung nicht nur die Fähigkeit eines Vorgesetzten, vertrauensvolle und belastbare Beziehungen aufzubauen und diese auch unter schwierigen Bedingungen zu erhalten. Ganz besonders gehört dazu auch eine stabile Persönlichkeit, die ihre eigenen Kompetenzen und Grenzen kennt und deshalb mit sich und anderen authentisch, gelassen und wertschätzend umgeht.

Kontakt Thomas Gelmi

Wertschätzendes Führen erhöht Profitabilität für Unternehmen

Executive Consultant

Gerade Firmen mit hoher Produktivität und Profitabilität zeichnen sich erwiesenermaßen besonders dadurch aus, dass deren Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen. Und das weil sie über die nötigen Kompetenzen und Instrumente verfügen und sich deshalb dazu in der Lage fühlen.

Movadis GmbH Europaallee 41 CH-8021 Zürich

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Tel.

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Human Resource

Neues Lernen braucht das Unternehmen: Edutrends – Impulse für die Personalentwicklung E-Learning ist in den meisten Unternehmen bereits angekommen. Blended Learning, bei dem die Vorteile von Präsenzveranstaltungen und E-Learning in einem Konzept verbunden werden, gehört mittlerweile zum Standard.

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ie Frage ist nicht mehr ob, sondern nur noch wie eine Blended-Learning-Strategie umgesetzt wird. Was kommt als nächstes? Wie sieht die Personalentwicklung von morgen aus? Welche Trends zeichnen sich ab? Und was können und sollten wir tun, um aus Mitarbeitern nicht nur Teilnehmer und Mitlerner zu machen, sondern mündige Selbstlerner?

Es sind mehrere starke Trends erkennbar, die in den kommenden Jahren das Lernen im und für das Unternehmen bestimmen werden: die Demokratisierung der Lernkultur durch Personalentwicklung 2.0, das „Game Based Learning“ und das „Action Learning“.

dafür: Man findet nicht nur die richtigen Inhalte, sondern verfügt auch über die entsprechenden Metakompetenzen, um sie sinnvoll zu konsumieren. Personalentwicklung sollte sich also nicht nur auf die Weitergabe von Sachwissen beschränken, das in immer kürzeren Abständen veraltet.

Vielmehr müssen Techniken im Umgang mit Wissen vermittelt werden, sodass jeder Mitarbeiter imstande ist, auf dem Laufenden zu bleiben. „Lernen lernen“ meint den Erwerb von methodischen Fähigkeiten, die den lebenslangen Lernprozess ermöglichen. Wie aber soll das gehen?

„Lernen lernen“ – tausendmal gehört, sprachlich attraktiv, das Verb substantivisch verdoppelt, aber was verbirgt sich dahinter? Das Wissen der Welt liegt heute bereits kostenlos im Netz. Viele Führungskräfte googeln planlos zwei bis vier Stunden herum, obwohl sich in nur drei Minuten alle relevanten Videos und Inhalte zum Thema Mitarbeitergespräche zusammensuchen ließen. Voraussetzung

Universitäten stellen fest, dass selbst die sagenumwobenen Digital Natives den permanenten Internetzugang als Basis ihrer Existenz zwar voraussetzen, mit dem „Alles-ist-immer-und-überall-im-Netzverfügbar-Ansatz“ aber nicht immer intelligent umgehen. Hier bestehen ein großer Bedarf und zugleich ein gigantisches Einsparpotenzial für Unternehmen. Beim Selbstlernen rückt das Selbstmanagement in den Vordergrund. Was spräche dagegen, die klassischen Selbstmanage-

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

ment-Trainings um einen Part zu Lernstrategien und Lerntechniken zu ergänzen, anstatt immer wieder die altbekannten Werkzeuge aus der Mottenkiste hervorzukramen?

Personalentwicklung 2.0: Die Lernkultur wird demokratischer Die Personalentwicklung 2.0 kann einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Stärkung der Selbstlernkompetenz leisten. Unter 2.0 versteht man im Internetkontext das aktive Mitwirken des Users. Der Begriff wurde mittlerweile auf viele Bereiche übertragen und schon zum 3.0 gesteigert. Bei der Personalentwicklung 2.0 geht es darum, wie E-Learning, Social Media und Mobile Learning die Arbeit von Personalentwicklern und Trainern revolutionieren.

Vorreiter beim E-Learning sind die Sprachtrainings. Hier wird vor allem mit intuitivem Lernen gearbeitet. Die Sprache wird beispielsweise so vermittelt, wie man auch als Kind die eigene Muttersprache lernt. Gefragt sind Lösungen, die deren Form intuitiver Kompetenzaneignung auch für Soft Skills und Business-Skills ermöglichen. Videos, die sich mittlerweile im Volltext erfassen lassen, könnten dafür die Grundlage bilden. Per Volltextsuchfunktion können gewünschte Begriffe und Passagen gefunden werden. Diese Möglichkeiten revolutionieren bereits das Softwaretraining und werden sich auch auf andere E-Learning-Bereiche auswirken. Notwendig ist dann nicht mehr ein perfekt designter Lernpfad. Mit Experten können problemlos viele Stunden Videomaterial produziert werden, denn der Nutzer findet anschließend selbstständig die Lerneinheit zu der Frage, die ihn wirklich interessiert.

Human Resource

Im Optimalfall sind alle Mitarbeiter bei der Personalentwicklung 2.0 in der Lage, ihr Wissen anzubieten und auf ihre Expertise aufmerksam zu machen. So können Mitarbeiter und User im Sinne eines „Social Learnings“ selbstgesteuert voneinander lernen, und zwar immer dann, wenn sie einen Lernbedarf haben.

Die Entwicklung geht weg vom Vorratslernen hin zu einem bedarfsorientierten Lernen.

Der Mitarbeiter wird nicht mehr nach den Bedürfnissen des Unternehmens entwickelt. Er wird vielmehr aufgefordert, selbst zu entschieden, was er tun will, welchen Beitrag er leisten möchte, gemeinsam mit seinen Kollegen und für sie – vielleicht sogar für die Führungskräfte. Er fragt nicht mehr höflich nach, wohin man ihn entwickeln will, sondern entwickelt selbst – nicht nur sich, sondern auch andere.

In dem 2.0-Modell der Personalentwicklung stecken große Chancen. Im Web hat der User-generated Content seinen Siegeszug schon vor Jahren begonnen.

In Unternehmen steht das erst noch bevor. Aus dem passiven Lerner wird der aktive Mitgestalter, aus dem „Participant“ ein „Proticipant“, der selbst proaktiv Content entwickelt und zur Verfügung stellt.

Die Herausforderung für die Personalabteilungen besteht darin, genau jene Leistungsträger und Experten zum Mitmachen zu gewinnen, die wirklich substanzielle Beiträge für andere Mitarbeiter liefern können. Es ist also gar nicht vorrangig eine Frage der technischen Möglichkeiten, sondern vor allen Dingen

eine der formellen und informellen Anreize. Führungskräfte müssen die aktive Nutzung von Web 2.0 und Social Media zulassen, sollten mit gutem Beispiel vorangehen – vielleicht durch einen Blog, in dem sie Inhalte und Expertise aus ihrem Fachbereich liefern.

Lernen zu jeder Zeit an jedem Ort – „Mobile Learning“ Wo E-Learning Standard ist, wird Mobile Learning mindestens zur Standardergänzung, eventuell sogar zum neuen Trend.

Es geht darum, formelles und informelles Lernen miteinander zu verknüpfen

und freie Zeiten für das berufs- und arbeitsbezogene Lernen zu nutzen. Statt auf der Lerninsel am teuren PC, den das Unternehmen bezahlen und alle paar Jahre erneuern muss, lernt der Nutzer am eigenen Smartphone.

So einfach könnte es aussehen, wäre es nicht oft aus juristischen Gründen kompliziert. Beim Mobile Learning lauern ähnliche Einschränkungen wie im Bereich des E-Learnings. Dort gibt es teilweise immer noch sehr traurige Programme aus der technischen Mottenkiste. Nicht weil die Anbieter so innovationsfeindlich und fantasielos wären, sondern weil der Betriebsrat die Nutzung von Videos interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

verbietet, solange nicht alle Rechner im Unternehmen mit Grafikkarten und Lautsprechern ausgerüstet sind. Unabhängig davon ist klar: An Mobile Learning kommt niemand mehr vorbei. Es gilt nun, die Entwicklungen schneller voranzutreiben und rasch verbindliche Standards zu entwickeln. Das „Mobile Learning“ bietet auch eine Grundlage für einen weiteren Trend in der Personalentwicklung – das „Game Based Learning“.

Die wollen nur spielen! „Game Based Learning“ im Unternehmen Wenn sich Manager in Bahn und Flugzeug mit ihrem Smartphone durch die Champions League kicken, warum sollte sie nicht auch ein Lernspiel begeistern, mit dem sie ihre Führungsqualitäten trainieren können? Das Angebot an solchen Lernspielen steigt, auch für Businessanwendungen. Doch unter den hunderttausend verfügbaren Apps sind bislang nur wenige deutschsprachige Lernspiele für Erwachsene. Ihre Zahl wird aber sicherlich wachsen, denn nach „Game Based Marketing“ ist nun „Game Based Learning“ angesagt.

Es bietet starke Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen. Viele Personalentwickler haben es nur noch nicht für ihre Arbeit entdeckt. Das sollte sich schleunigst ändern, denn zahlreiche Erkenntnisse aus Neurowissenschaft und Lernforschung zeigen: Wir lernen spielend am besten, im wahrsten Sinnes des Wortes. Immerhin machen wir in Deutschland Fortschritte beim spielerischen Lernen, in der Wissenschaft wie in der Wirtschaft. Seit einigen Jahren gibt es spielerische Business-Simulationen.

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Human Resource

„Game Based Learning“ im Unternehmen

So können Teilnehmer beispielsweise einen virtuellen Freizeitpark betreiben und erreichen damit neue Level bei Change Management, Führung und Teamsteuerung. Die Spiele sind gefragt. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sich mit Hilfe von Gamification eine Menge Kompetenzen trainieren lassen – und zwar viel realitätsnaher und effektiver als in herkömmlichen Trainings.

Im Recruiting haben sich Onlinegames längst etabliert. Beispielweise Autokonzerne und Militäreinrichtungen buhlen um die Gunst junger Männer mit flexiblen Berufsvorstellungen. Hier wird mit viel Geld um die Talente der Zukunft geworben und gespielt. Aber warum nicht ein Onlinegame zum Thema Compliance? Stellen Sie sich vor, Ihre Mitarbeiter würden am Wochenende freiwillig an einem Lernspiel zum Thema Projektmanagement teilnehmen. Undenkbar?

Vielleicht sieht so die Zukunft der Weiterbildung aus. Game Based Learning kombiniert außerdem zwei Vorteile: den Budgetschoner Selbstlernen und den Lernturbo Spaß.

nings und „Action Learning“ ist besser als eine Simulation, denn es handelt sich hierbei um ein Training, bei dem live in der Praxis gearbeitet wird. Diese neue Form deutet das Ende des klassischen Classroom-Trainings an. Dabei bleibt der Begriff „Action Learning“ bisher noch schwammig. Niemand hat ihn bislang gründlich definiert. Die Begleitung der realen Umsetzung eines Projektes in der Praxis müsste jedoch wesentlich effektiver sein, als dass ein Coach ein Projekttraining mit „fiktiven“ Fällen veranstaltet.

„Action Learning“: Live in der Praxis trainieren

Bis Trainings wirklich verschwinden, wird es aber noch eine ganze Weile dauern. „Action Learning“ mit einem externen Coach, der vor Ort verfügbar ist, wenn er gebraucht wird, kostet wahrscheinlich mehr als ein Training oder eine Projektsimulation. Nicht für jedes Thema und jede Zielgruppe wird ein Unternehmen auf diese kostspielige Art des Lernens zurückgreifen. In diesem Zusammenhang ist die Frage spannend, ob der unternehmensinterne Trainer wieder in Mode kommt. Auf jeden Fall gilt: Je näher er am tatsächlichen Geschehen dran sein soll, umso flexibler muss er auch verfügbar sein.

Für den Praxistransfer in der Personalentwicklung sind Trainings besser als Seminare, Simulationen besser als Trai-

Egal wie man die neuen Lernformen nennen mag, das altbekannte Klassen-

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zimmer-Seminar ist auf dem Rückzug.

Gemessen am Aufwand ist der Nutzen oft zu gering. In der Zukunft wird es heißen: Wenn schon ein Treffen in der realen Welt, dann bitte für mehr als nur Zuhören und Diskutieren.

Kontakt Albrecht Kresse Experte, Speaker und Autor für innovative Personalentwicklung

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Human Resource

Herausforderung Generation Y? Viele Unternehmen stellen aktuell ihre Personalkonzepte auf den Prüfstand – jedoch nicht wegen der sogenannten „Generation Y“, die angeblich alles in Frage stellt. Entscheidender ist: Der Arbeitsmarkt und die Betriebe selbst haben sich gewandelt.

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iele Personalverantwortliche sind aktuell verunsichert – jedoch nicht, weil mit der Generation Y oder Why ein neuer Typ Mitarbeiter in die Betriebe drängt, der Medienberichten zufolge alles in Frage stellt: „Job, Gehalt und Aufstieg“. Die Ursachen hierfür liegen tiefer.

Einige seien genannt: 1. Gute Bewerber sind rar. Die Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz läuft wie geschmiert. Und auf dem Arbeitsmarkt herrscht nahezu Vollbeschäftigung.

Gute Fach- und Führungskräfte sind deshalb rar. Entsprechend selbstbewusst können hoch qualifizierte Bewerber bei der Stellensuche agieren, weil sie meist mehrere Optionen haben. Also müssen die Unternehmen um die begehrten, weil raren Arbeitskräfte aktiv werben.

die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil älterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter müssen sie in den kommenden Jahren für sich gewinnen, um die Abgänge durch Verrentungen zu kompensieren. Das fällt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb müssen sie eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erhöhen.

2. Die Bevölkerung vergreist. Nicht nur die Bevölkerung ergraut, auch

3. Das Bildungsniveau steigt. In den zurückliegenden Jahrzehnten stieg das Bildungsniveau der (Hoch-) Schulabsolventen. Das kommt dem Bedarf der Unternehmen entgegen.

Zugleich haben die höher qualifizierten Mitarbeiter aber höhere Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Also müssen die Unternehmen verstärkt darüber nachdenken, wie sie gut

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qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der Führungslaufbahn bieten können.

4. Die Zahl der jungen Erben steigt.

Viele gutqualifizierte Hochschulabgänger haben ein betuchtes Elternhaus. Deshalb ist absehbar, dass sie irgendwann ein größeres Vermögen erben. Also entfällt für manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder Vermögensaufbau – sei es um sozial aufzusteigen oder fürs Alter vorzusorgen. Deshalb müssen die Betriebe sich überlegen: Wie können wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren, deren Existenz (in absehbarer Zeit) auch ohne Job (bei uns) gesichert ist?

5. Die sozialen Einheiten werden immer kleiner. Heute dominieren zumindest in den städtischen Ballungsräumen bereits die Single-Haushalte. Und die verbliebenen

Human Resource

Familien? Sie sind oft Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern.

Und die Großeltern, auf die man sich früher im Bedarfsfall stützen konnte? Zum Beispiel, wenn der Lebenspartner oder ein Kind erkrankte. Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Deshalb fehlen vielen Arbeitnehmern heute gewachsene, soziale Stützsysteme, die sie bei Bedarf (emotional) tragen. Daraus resultiert die Herausforderung für Unternehmen: Sie müssen mit ihrer Personalpolitik auf die veränderte Lebensrealität ihrer Mitarbeiter reagieren; zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten ermöglichen.

langen Beschäftigungsgarantien mehr geben. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark an ihre Arbeitgeber. Also müssen sich die Betriebe fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit wahrscheinlich eine Kooperation auf Zeit ist?

3. Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich schneller.

Aufgrund des sich rasch wandeln-

Neben diesen gesellschaftlichen Veränderungen gibt es mikro- und makroökonomische, die die Personalstrategien vieler Betriebe in Frage stellen.

1. Die Unternehmen sind netzwerkartiger als früher strukturiert. In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine in einer Stellenbeschreibung klar definierten Aufgaben. Heute hingegen sollen die Mitarbeiter meist in Teams die ihnen übertragenen Aufgaben lösen – und zwar weitgehend eigenständig. Deshalb fordern sie zu Recht mehr Information und Partizipation. Also müssen die Unternehmen ihre tradierten Führungsmodelle überdenken, weil sie oft mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.

2. Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird eine Kooperation auf Zeit. Heute können die Betriebe ihren Mitarbeitern keine lebens-

dass jeder Mitarbeiter die Unterstützung erfährt, die er – als Individuum – zum Erhalt seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (künftigen) Aufgaben braucht.

4. Die „Siemens-“ oder „Opel-Familie“ gibt es nicht mehr. In den zurückliegenden Jahrzehnten sourcten viele Großunternehmen Bereiche aus oder wandelten diese in Tochtergesellschaften um, in denen meist andere Tarifverträge als bei der „Mutter“ gelten. Sie ersetzten zudem oft Teile der Stammbelegschaft durch Leih- und Zeitarbeiter.

Das registrierten (und spürten) auch die Mitarbeiter, weshalb das tradierte Gefühl „Wir sind eine Familie“ zerbrach. Also müssen sich die Unternehmen fragen: Wie können wir das Gemeinschaftsgefühl bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch für verschiedene Unternehmen arbeiten, die oft unterschiedliche Personalstrategien haben?

Sich mit diesen Veränderungen zu befassen, ist für Personalverantwortliche zielführender als sich mit der Generation Y oder Why zu beschäftigen – denn diese ist nur eine Schimäre am Medienhorizont.

den Unternehmensumfelds wandeln sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter schnell. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterstützung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind. Deshalb müssen die Unternehmen ihre Personalentwicklungskonzepte so gestalten,

Kontakt Dr. Greorg Kraus geschäftsführender Gesellschafter Autor

Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Strasse 2-6 D-76646 Bruchsal Tel.

+49 (0)72 519 89 034

info@kraus-und-partner.de www.kraus-und-partner.de interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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Human Resource

Stärken und Schwächen besprechbar machen Warum kämpft Herr Maier häufig mit dem Problem ...? Warum gibt es zwischen den Kollegen Müller und Schmitt oft Reibereien? Über solche Themen zu sprechen, fällt den Beteiligten in Unternehmen meist schwer.

U

nternehmen nutzen oft Persönlichkeitstests – zum Beispiel um die Eignung einer Person für eine Position zu checken. Viele Menschen betrachten solche Tests wie den Myers-Briggs-Typenindikator als objektive Analyseinstrumente.

Das sind sie nicht! Denn ihrer Konzeption liegen Annahmen zugrunde. Zudem kann kein Test die Persönlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen.

Wie der Einsatz solcher Tests erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG-Persönlichkeitsprofils illustriert. Es geht davon aus: Jeder Mensch hat Verhaltenspräferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden.

Eine weitere DiSG-Annahme ist: Die vier Typen stecken in allen Menschen – unterschiedlich stark. Und aus den verschiedenen Ausprägungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person.

Ein Praxisbeispiel: Angenommen der Geschäftsführer eines Unternehmens möchte mit einem jungen Mitarbeiter, der gern Führungskraft werden würde, über dessen berufliche Zukunft sprechen. Doch er ist unsicher, ob sich die Nachwuchskraft als Führungskraft eignet. Er weiß jedoch: Wenn ich das mit beobachteten Verhaltensweisen begründe, endet das Gespräch im Chaos. Denn dann erwidert die Nachwuchskraft sofort: „Ja, aber ...“. Das heißt, sie rechtfertigt sich.

Typ D – dominant: Personen, die diesem Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfähig und risikobereit.

Typ I – initiativ: I-Typen gelten als team- und begeisterungsfähig sowie kommunikativ.

Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wertkonservativ. Gewohnheiten vermitteln ihnen Sicherheit.

Typ G – gewissenhaft: G-Typen sind sehr faktenorientiert und streben nach Perfektion.

Anders ist dies, wenn ein Persönlichkeitsprofil vorliegt, das die Verhaltenspräferenzen der Nachwuchskraft beschreibt. Dann kann der Geschäftsführer diese fragen: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprächseinstieg erfolgt also über ein neutrales Medium.

Deshalb kann die Nachwuchskraft leichter beispielsweise antworten: „Ja, auch ich denke, dass ich technische Probleme gut löse. Eher schwer fällt es mir aber, Menschen zu motivieren.“ Daraufhin kann der Geschäftsführer erwidern: „Das

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

deckt sich mit meinen Beobachtungen.

Mir fiel auf, dass ...“ Ein solches Profil erleichtert es also, Verhaltensmuster von Personen, die ihre Wurzeln auch in deren Persönlichkeit haben, zu besprechen – zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprächen.

Kontakt Reiner Voss Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Voss+Partner

Voss+Partner GmbH Hugh-Greene-Weg 2 D-22529 Hamburg Tel. Fax

+41 (0) 40 790 07 67 0 +41 (0) 40 790 07 67 10

info@voss-training.de www.voss-training.de

Human Resource

IT / Technik

Print- und Online-Pressearbeit verknüpfen Das Internet hat das Kaufentscheidungsverhalten der Kunden verändert. Deshalb wird es für die Unternehmen immer wichtiger, viele Spuren im World-wide-web zu hinterlassen. (Online-)Pressearbeit kann einen Beitrag hierzu leisten.

W

ie machen die meisten Kunden heute, wenn sie einen Unterstützer mit speziellen Fähigkeiten benötigen und keinen kennen? Sie setzen sich an Ihren PC und geben bei Google & Co die entsprechende Suchbegriffe ein, um mögliche Unterstützer zu finden. Deshalb ist es für Unternehmen heute wichtig, im World-wide-web möglichst viele Spuren zu hinterlassen und so dafür zu sorgen, dass ihre potenziellen Kunden sie dort leicht finden.

Hierfür gibt es viele Wege. Sie können zum Beispiel Ihre Webseite auf die relevanten Suchbegriffe optimieren. Oder Sie können sogenannte Adwords-Anzeigen bei Google & Co schalten. Beides tun viele Unternehmen bereits. Noch nicht entdeckt haben die meisten für sich aber die Möglichkeiten, die ihnen die Online-PR zum Steigern ihrer Webpräsenz bietet. Und dies obwohl von Online-Veröffentlichungen oft – zumindest längerfristig – eine größere Werbewirksamkeit als von Veröffentlichungen in Printmedien ausgeht. Denn diese stehen dauerhaft im Netz. Also können potenzielle Kunden noch Jahre später auf sie stoßen.

Mit Online-PR die Webpräsenz steigern Doch wie können Sie mit Hilfe von Online-PR Ihre Webpräsenz steigern? Hierfür gibt es im Wesentlichen zwei Wege.

Weg 1: Sie beziehen künftig die redaktionellen Online-Portale in Ihre Pressearbeit ein (siehe Liste). Für diese gilt: Faktisch ticken sie wie Printredaktionen. Das heißt, anders als von manch Unerfahrenem vermutet, publizieren sie nicht jeden Mist.

Vielmehr prüft eine Redaktion vorab, ob das Thema für die Besucher des Portals interessant ist! Der einzige Unterscheid:

Da diese Portale in der Regel täglich ihre Startseiten aktualisieren, können sie mehr Artikel als ein Wochen- oder Monatsmagazin publizieren.

Trotzdem sollte man beim Schreiben von Artikeln für Online-Portale ein, zwei Dinge beachten. So zum Beispiel, dass ein Ziel Ihrer PR-Aktivitäten im Online-Bereich ist, dass Ihre Artikel von Google & Co möglichst weit vorne angezeigt werden. Deshalb sollte der relevante Suchbegriff möglichst bereits in der ersten Textzeile stehen.

Weg 2: Wenn Sie bei Google & Co die Suchwort-Kombination „Pressemitteilungen kostenlos“ eingeben, stoßen Sie viele Webportale, auf denen jeder jederzeit kostenlos Pressemitteilungen veröffentlichen kann. Entsprechend sind diese Webportale: von PR-Müll übersäht.

Doch dies kann Ihnen egal sein. Denn Ihr Ziel ist es nicht, dass jemand Ihre Meldung auf dem PR-Portal selbst sieht und liest. Ihr Ziel ist es, dass Personen, die eine bestimmte Suchwort-Kombination bei Google & Co eingeben, auf Ihre Meldung stoßen. Und um dieses Ziel zu erreichen sind die auf diesen Portalen publizierten Meldungen ein tolles Instrument – zumindest bei Suchbegriffen, die nicht sehr stark umkämpft sind.

Weitere Vorzüge der Online-PR Aus zwei weiteren Gründen sollten Sie künftig Zeit und Energie in die Online-PR investieren. Unter den in redaktionellen Online-Portalen publizierten Artikeln platzieren die Online-Redakteure in der Regel Links auf die Webseiten der Artikel-Verfasser. Und unter den Pressemitteilungen, die Sie in PR-Portale stellen, können Sie selbst einen Link platzieren. interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Das heißt: Wenn Sie mit einer gewissen Regelmäßigkeit Online-PR betreiben, dann steigt die Zahl der Links auf Ihre Webseite kontinuierlich. Die Folge: Der Pagerank Ihrer Webseite steigt und diese wird bei entsprechenden Suchabfragen von Google & Co weiter vorne angezeigt.

Ein weiteres Plus ist: Angenommen von Ihnen sind bereits mehrere Artikel auf redaktionellen Online-Portalen erschienen.

Dann werden diese auch in den Trefferlisten angezeigt, wenn eine Person Ihren Namen als Suchbegriff bei Google & Co eingibt. Die Folge: Bei dem potenziellen Kunden entsteht der Eindruck „Das scheint ein echter Experte für ... zu sein.

Denn er hat schon mehrere Artikel zum Thema ... publiziert.“ Auch dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Person Sie kontaktiert.

Kontakt Bernhard Kuntz Inhaber Autor

Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. Fax

+49 (0) 61 518 965 90 +49 (0) 61 518 965 92

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Management / Marketing

Reaktivierung – eine anspruchsvolle Aufgabe Erfolg kann verschiedene Effekte haben: Erfolg kann bestätigen, Erfolg kann zu weiteren Taten anspornen, Erfolg kann ein Unternehmen attraktiv machen, Erfolg kann zu weiteren Wettbewerbsvorteilen führen, Erfolg kann eine Sogwirkung haben. Erfolg kann aber auch satt und träge machen.

Das Bemerkenswerte ist: Die Unternehmensführung hat es in der Hand, welchen Effekt der Erfolg ihres Unternehmens auf die Mitarbeiter und auf den Markt hat.

S

prechen wir heute einmal über die Selbstzufriedenheit, die in manchen Unternehmen auszumachen ist: Wir kennen nämlich hinreichend viele Unternehmen, die nach Jahren des Erfolgs immer noch von diesem zehren, die aber die Augen davor verschlossen haben, dass in Tat und Wahrheit bereits Wettbewerber an ihnen vorbeigezogen sind oder in Kürze vorbeiziehen werden, dass sich Marktgegebenheiten drastisch geändert haben oder ändern werden und dass sich Megatrends, die vor einigen Jahren noch in der Ferne lagen, plötzlich nicht mehr als theoretische Option abtun lassen, sondern sich Schritt für Schritt materialisieren.

Vielen dieser Unternehmen geht es (noch) wirtschaftlich gut, sie erkennen aber nicht, dass der Erfolg, auf den sie sich berufen, ein ganz, ganz dünnes Eis ist, das die Last, die auf ihm liegt, nicht mehr lange tragen kann.

nahmen oder nach dem Start eines fulminant florierenden Produkts. Ich bin anderer Auffassung und diejenigen unserer Klienten, die sich permanentem Wachstum verschrieben haben, sind dies auch. Wir haben möglicherweise ein unterschiedliches Verständnis von „Wachstum“. Unsere Erfahrung und unsere Beratungsresultate zeigen, dass Wachstum ein permanenter Prozess sein muss, unabhängig davon, ob gerade ein größerer Erfolg verzeichnet wurde, oder nicht.

Sobald sich Unternehmen mehrheitlich mit sich selbst beschäftigen – was insbesondere nach umfangreichen Zukäufen häufig der Fall ist –, ist dies eine Riesenchance für den Wettbewerb, denn die Chance ist groß, dass der Kunde aus dem Fokus gerät und dies ist eine wunderbare Gelegenheit für Wettbewerber, sich bei eben diesem Kunden auf den Radar zu bringen.

erst einmal ein (relativer) Stillstand erreicht, fällt es dem Unternehmen schwer, wieder in Bewegung zu kommen. Auch eine Pause hilft dann nicht, im Gegenteil: Sie macht es nur schlimmer.

Wir kennen es vom Fahrradfahren – und ich spreche hier nicht vom E-Bike: Sind wir in Bewegung, kommen wir auch einen Berg ganz gut hinauf. Wenn wir erst einmal stehenbleiben, ist das Anfahren eine Dimension schwieriger. Genauso verhält es sich auch in Unternehmen: Ist

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Auf Grund meiner Beratungserfahrung bin ich sehr vorsichtig geworden mit der landläufig als selbstverständlich dahingestellten Äußerung, dass Wachstumspausen mitunter notwendig sind, zum Beispiel nach umfangreichen Über-

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Woran erkennen wir nun ein Unternehmen, das einer Reaktivierung, wie wir es nennen, bedarf? Hier sind einige Indikatoren: •

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Die letzte wirkliche Produkt- oder Leistungs-Innovation, die diesen Namen tatsächlich verdient, liegt weiter zurück, als dies in der Vergangenheit der Fall war.

Bei der letzten internen Innovation, also einer Innovation im Hinblick auf die interne Erbringung der Leistung, eine Prozessinnovation mithin, verhält es sich genauso.

Der Kunde und der Nutzen, den der Kunde hat, spielt in Meetings eine immer geringere Rolle.

Es werden mehr Meetings veranstaltet.

Die Disziplin und Verbindlichkeit des Einhaltens von Zusagen lässt nach.

Es wird mehr über Zuständigkeit als über Verantwortlichkeit gesprochen.

Management / Marketing

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Der „Feind“ wird zunehmend innen gefunden, statt außen.

Diskussionen über Bürozuordnungen, Anzahl der Fenster in den Büros, Art der Bürostühle, usw. nehmen einen überproportionalen Raum ein.

Die Dienstwagenregelung wird umfangreich überarbeitet und breit diskutiert.

Sie hören immer häufiger „Das steht mir zu“.

Die Erfordernis von Wachstum wird zunehmend (mitunter hinter vorgehaltener Hand) in Frage gestellt

Sie sehen, worauf ich hinaus möchte: Interne Themen spielen eine immer größere Rolle und externe Themen, Kundenthemen, ein immer geringere Rolle.

Daran erkennen wir maßgeblich, dass es einer Reaktivierung bedarf. Wenn ein Unternehmen sich selbst genug ist, läuft es Gefahr, in eine Scheinwelt abzugleiten. Diese Scheinwelt aber kann man sich immer schönreden, sie bezieht nie die tatsächlich für das Unternehmen relevante Welt ein. Gern sucht man sich in einer solchen Scheinwelt auch den Wettbewerb als Beispiel, der auch keine besseren Leistungen abbildet als man selber. Fatal.

Wenn wir die drei Phasen des Wachstums – mehr oder minder starkes Wachstum, mehr oder minder eintretende Stagnation und mehr oder minder starker Abschwung – einmal im Hinblick darauf bewerten, welche Phase am schwersten zu bewältigen ist, so ist dies die Phase der Stagnation, die Phase also, in der eine Reaktivierung erforderlich ist.

Warum ist das so? Weil in dieser Phase noch von allem genug vorhanden ist: Die Gesellschafter erhalten eine hinreichende Rendite, die Mitarbeiter erhalten ein hinreichendes Gehalt, die Lieferanten werden pünktlich bezahlt, gern auch unter Wahrung von Skontofristen, weil genügend Cash im Unternehmen ist, die Produkte des Unternehmens werden gekauft, die Leistungen in Anspruch genommen. Die wesentliche Gefahr hier ist die des Nicht-Bemerkens. Niemand wird sagen, er wolle sich nicht bewegen, aber in Phasen der Stagnation ist die Anzahl derer, die sich nicht oder nicht wirksam genug bewegt, zu hoch und die Verlockung der Bequemlichkeit ist ebenfalls hoch. „Wird schon“, so die einhellige Meinung. Nein. Es wird nicht.

Reaktivierung ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabe, da ein nicht unwesentli-

cher Aufwand damit verbunden ist, die Dringlichkeit zu erläutern. Unabdingbar bei einer Reaktivierung ist ein Reaktivierungsprojekt, das als Träger der Veränderung dient, das eine klare, nachvollziehbare, nicht zu breite Struktur aufweist und klare Verantwortlichkeiten mit ebenso klaren Handlungsspielräumen ermöglicht. Die Betonung liegt dabei auf „ein“ Reaktivierungsprojekt.

Es muss gelingen, die wesentlichen erforderlichen Initiativen in einem Projekt zu bündeln, nicht in mehreren, um der Reaktivierung eine Identität zu geben.

Das „Mitspielen“ in diesem Projekt ist kein Zwang, sondern attraktiv. Mitspieler müssen sich also bewerben, Sog statt Druck.

Gelingt es, ein solches Projekt als Träger der Veränderung in Richtung erneuten Wachstums mit der Unternehmensführung an der Spitze zu schmieden und ist das Unternehmen sich darüber im Klaren, dass es eines umso längeren Atems und Durchhaltens bedarf, je länger die Phase des nicht-hinreichend-Wachsens schon währt, sind gute Voraussetzungen geschaffen, dass die Reaktivierung gelingt. Müssen mitunter harte Personalentscheidungen dabei fallen? Müssen liebgewonnene Prozesse aufgegeben interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

werden? Gehen vielleicht sogar ebenso liebgewonnene Produkte, Leistungen, Kunden über Bord? Ja, ja und ja. Genau deswegen ist es wichtig, Wachstum nicht als Projekt, sondern als Prozess zu verstehen und dies auch kulturell im Unternehmen – wieder begonnen bei der Führung – zu verankern. Gleichwohl: Die Reaktivierung kann ein Riesenerfolg werden, wenn man es richtig angeht.

Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von „Profitabel wachsen“

Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Strasse 80 D - 44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0) 23 197 42 39 0 +49 (0) 23 197 42 38 9

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

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Management / Marketing

Wie Sie Konzeptarbeit vereinfachen und beschleunigen 1. Reduzieren Sie die Anzahl der Projekte!

Je besser Unternehmen den Prozess der Konzepterstellung nach klaren Regeln und Standards organisieren, desto größer ist die Zeitersparnis und Arbeitsentlastung bei allen Beteiligten. Management by Concepts (MbC) ist ein modernes Instrument, das weit über ein Konzepttraining hinausgeht. Es trägt zur effizienten und effektiven Gestaltung von Konzeptarbeit bei. Sieben Tipps von Barbara Pennig zeigen, worauf Sie beim Management by Concepts achten sollten.

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Immer mehr alltägliche, überschaubare Aufgaben werden unbegründet zum Projekt erklärt. Dabei ist Projektmanagement in erster Linie ein Steuerungsinstrument zur Umsetzung großer, komplexer Vorhaben. Handhaben Sie die drohende Projektflut durch ein Management by Concepts! Sie erstellen dabei zunächst ein fundiertes Grobkonzept, das bei überschaubaren Aufgaben zugleich der Leitfaden für die Umsetzung ist. Nur dann, wenn sich ein Thema als größer bzw. komplexer erweist, überführen Sie das Grobkonzept ins Projektmanagement, wo es weiter ausgearbeitet und umgesetzt wird.

Management / Marketing 2. Nutzen Sie das Potenzial eines Grobkonzeptes!

Im Rahmen von MbC erstellte Grobkonzepte beschleunigt die Entscheidungsfindung! Bevor Sie ans Konzipieren gehen, durchleuchten Sie das Thema aus verschiedenen Perspektiven und setzen Sie sich intensiv mit den Rahmenbedingungen auseinander. So erkennen Sie frühzeitig mögliche Schnittstellenprobleme, Ressourcenengpässe sowie unrealistische Vorgaben. Dann ergänzen Sie Ihr Konzept mit Überlegungen, die zum Abbau dieser Hemmnisse und Risiken beitragen. Im Vergleich zum Projektmanagement ist der Zeit- und Arbeitsaufwand, den Sie für die Konzeptentwicklung benötigen, beim Management by Concepts überschaubar. Dadurch fällt die Entscheidung leichter, welches Thema Sie nicht weiter verfolgen bzw. auf unbestimmte Zeit verschieben.

3. Definieren Sie Konzeptstandards!

Konzeptarbeit profitiert von einheitlichen Standards. Dokumentieren Sie in Ihrem Konzept u. a. zentrale Gedankenansätze, wichtige Eckdaten, Kernüberlegungen und Lösungsansätze stets strukturiert und möglichst umfassend. Arbeiten Sie den Nutzen klar heraus und lassen Sie den Entscheider wissen, wie es nach der Konzeptfreigabe weitergeht. Achten Sie auf Verständlichkeit und Lesefreundlichkeit. Verzichten Sie beispielsweise weitestgehend auf Fließtext.

Finden Sie alternative Darstellungsformen, wie Übersichtsgrafiken. Dann erfasst der Leser den Inhalt und Zweck Ihres Konzeptes schneller. So vermitteln Sie ein Gefühl von Sicherheit und beeinflussen die Entscheidungsfindung positiv.

4. Strukturieren Sie Ihre Konzeptarbeit!

Gestalten Sie den Prozess der Konzepterstellung einfach und unkompliziert!

Fördern Sie den kommunikativen Austausch zwischen den Beteiligten durch klare Regeln und Vereinbarungen. Es fehlt bislang die Zeit und Ruhe für eine umfassende Auftragsklärung? Finden Sie kreative Wege, diesen wichtigen Schritt dennoch fundiert durchzuführen. Sie können Fragen in einer Checkliste erfassen, per Mail klären und anschließend in einem persönlichen Gespräch gezielt vertiefen. So beugen Sie zeitraubenden Missverständnissen und Fehlinterpretationen vor. Systematisches Vorgehen reduziert die Gefahr des sich Verzettelns, erspart Ihnen zeitintensive Nachgespräche und mehrfache, frustrierende Konzeptkorrekturen.

5. Nutzen Sie Konzepttools!

Konzepttools sparen Zeit und vereinfachen die konzeptionelle Arbeit. Passen Sie vorhandene Hilfsmittel und Instrumente Ihren persönlichen Bedürfnissen an. Ergänzen Sie diese mit neuen Tools.

Hinterlegen Sie z. B. Musterkonzepte als Basis für Konzeptausarbeitungen. Überprüfen und optimieren Sie die Tools regelmäßig und stellen Sie den permanenten Zugriff darauf sicher.

6. Stärken Sie Ihre Konzeptkompetenz!

Konzeptarbeit braucht fundiertes fachliches und methodisches Wissen (u. a.

Fragetechnik, Visualisieren, Präsentieren, Moderieren). Sie brauchen ein gutes Gespür für den Wechsel zwischen kreativer und analytischer Arbeit sowie die Fähigkeit, im richtigen Moment ins Handeln zu kommen. Unstimmigkeiten sowie potentielle Fehler und Gefahrenquellen sollten Sie in unterschiedlichen Zusammenhängen identifizieren können und wissen, wie Sie konstruktiv damit umgehen.

gegenüber anderen Menschen. Wenn Sie hierbei glaubwürdig agieren, ist Ihnen deren Unterstützung, z. B. in Form zügiger Zuarbeit, gewiss.

Ein Konzeptmanagement lässt sich auf diese Weise kurzfristig implementieren.

Zudem ist die Handhabung einfach und unkompliziert. Die Konzeptentwicklung erfolgt strukturiert und die Konzepte durchlaufen einen Prozess innerer Reflexion: Wichtige Erfolgsparameter, potentielle Risiken, Gefahren und Unsicherheitsfaktoren werden frühzeitig erkannt und bei der Entwicklung von Lösungen berücksichtigt. Auch die Konzeptdarstellung überzeugt: Wesentliches ist kurz, knapp, prägnant sowie gut strukturiert, leicht verständlich, lesefreundlich und nutzenorientiert dargestellt. So macht konzeptionelle Arbeit Führungskräften und Mitarbeitern Spaß!

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7. Handeln Sie Selbstkompetent!

Konzeptarbeit erfordert selbstkompetentes Agieren. Seien Sie bereit und fähig, selbstständig und eigenverantwortlich zu handeln, z. B. indem Sie für „unpopuläre“ Lösungsideen eintreten.

Reflektieren Sie eigenes Handeln und das anderer Menschen. Trainieren Sie hierfür Ihre Selbstwahrnehmung. Entwickeln Sie eine selbstbewusste Persönlichkeit und üben Sie sich in der Kunst der Selbstmotivation. Lernen Sie, sich in schwierigen Momenten selbst zu beruhigen. Natürlich bedeutet konzeptionelle Arbeit auch Wertschätzung und Respekt interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Barbara Pennig Inhaberin der Firma Concepted

Concepted Prinz-Albrecht-Ring 27a D - 30657 Hannover Tel.

+49 (0) 51 158 65 84 8

barbara.pennig@concepted.de www.concepted.de

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Management / Marketing

Der Mythos “Strategie” Zu viele Geschäftsstrategien sind kaum das Papier wert, auf dem sie gedruckt sind. Sie sind verwirrend, nicht fokussiert und werden nicht konsequent umgesetzt. Die Folge sind ausgelassene Chancen und erhebliche Risiken für die Geschäftsentwicklung. Es geht auch anders!

Das Problem der meisten Strategien Viele Führungskräfte haben erhebliche Probleme mit der Definition und Umsetzung von Strategien. Warum ist das so? Schliesslich gibt es zu diesem Thema unzählige Bücher, Ratgeber und Berater, gar nicht davon zu reden, dass Strategieentwicklung ein Standardbestandteil in allen MBAs dieser Welt ist.

Das Problem vieler dieser “Hilfestellungen” ist, dass sie am falschen Ende anfangen. Sie fokussieren meist zu stark auf Methoden und Techniken, auf Prozesse und Systematiken. Diese werden dann auch von vielen ausprobiert, um am Ende oft festzustellen, dass es “irgendwie nicht richtig funktioniert”.

Hier sind die sieben wichtigsten Gründe, warum Strategieerstellung und -umsetzung nicht die Ergebnisse bringt, die es sollte: 1. Unklarer Zweck. Es ist unklar, wozu die Strategie überhaupt dient. Selbst in der Geschäftsleitung oder der Bereichsleitung herrscht oft nicht dieselbe Meinung darüber, was genau mit der Strategie erreicht werden soll.

Foliensammlungen aus der Verzweiflung heraus, dass man wenigsten irgendetwas produziert.

Unternehmen eher vor sich hin, in der Hoffnung, irgendetwas werde sich schon verbessern.

3. Falsche Leute. Es werden nicht die besten Leute dafür einbezogen. Meist sitzt einfach die Führungsebene zusammen, anstatt Ideen und Expertise aus verschiedenen Bereichen und Ebenen einzubeziehen.

Die dramatischen Folgen

4. Kompliziertheit. Die Erstellung ist zu kompliziert. Das passiert häufig, wenn der Hauptverantwortliche Methoden aus seinem MBA oder von der Harvard Business School anwendet. Diese Systeme sind nicht grundsätzlich verkehrt, aber oft unpassend für die eigene Situation.

5. Kein Momentum. Die Umsetzung startet nicht sofort. Stattdessen geht man nicht selten nach der Erstellung erst einmal wieder zur Tagesordnung über und hofft darauf, irgendwann einmal mehr Zeit für die Umsetzung der Strategie zu haben.

6. Unklare Umsetzung. Der gesamte Umsetzungsprozess wird nicht in die Strategie eingebaut, sondern zunächst offen gelassen.

2. Unklarer Prozess. Der Prozess zur Erstellung ist unklar. Und nicht selten sind nicht mal die angestrebten Ergebnisse klar. So entstehen dann hundertseitige

7. Keine Erfolgsmessung. Strategieerfolg wird nicht gemessen. Was man nicht misst, kann man auch nicht steuern. Also segelt die Strategieumsetzung bei vielen

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Ich sehe alle sieben Gründe immer wieder bei Unternehmen jeglicher Art und Grösse. Die negativen Folgen sind enorm, hier seien nur einige genannt: • Verschwendete Ressourcen für die Strategieerstellung. Das ist nicht unerheblich, wenn man bedenkt, das es meistens um insgesamt viele verbrauchte Tage von hochbezahlten Führungskräften geht.

• Unsicherheit bei der gesamten Mannschaft. Ich höre als einen der häufigsten Gründe für mangelndes Engagement von den Mitarbeitern auf allen Ebenen die fehlende oder unklare Strategie.

• Verlorene Zeit. Wenn eine Strategieerstellung nicht richtig funktionierte, kann man ja nicht einfach nächste Woche einen neuen Versuch starten. Oft gehen Monate ins Land, bis man sich wieder zusammenfindet.

• Fehlender Fokus. Die Bündelung der Kräfte ist ja gerade einer der wesentlichen Nutzen einer klaren Strategie. Mit fehlendem Fokus wird Energie für Themen verbraucht, die strategisch nicht die wichtigsten sind.

• Reaktion statt Aktion. Die Manager und alle Mitarbeiter arbeiten weiterhin reaktiv anstatt die Zukunft aktiv zu gestalten.

Management / Marketing

• Wettbewerbsnachteile. Das ganze Unternehmen verliert Boden gegenüber denjenigen Wettbewerbern, die eine fokussierte Strategie haben und dieser folgen.

Was eine gute Strategie ausmacht Nachdem wir die Probleme und deren Folgen grob durchleuchtet haben, drängt sich nun die Frage auf, welche Parameter überhaupt eine gute Strategie auszeichnen. Die im Folgenden genannten Erfolgsfaktoren für Strategien und deren Umsetzung stehen im krassen Widerspruch zu geschätzten neunzig Prozent der vorliegenden Strategien.

Am besten, Sie prüfen das gleich selber in Ihrem Unternehmen nach.

1. Einfachheit. Eine funktionierende Strategie muss so einfach wie möglich sein. Die Eckpfeiler müssen leicht auf einer normalen Seite Platz haben. Mission, Vision, künftige Verhaltensweisen, drei strategische Schwerpunktthemen zur Erreichung der Vision, sowie die wichtigsten Aktionspakete sind alles, was es braucht.

2. Schnelle Erstellung. Eine Geschäftsstrategie kann normalerweise in ein, zwei oder drei Workshops innerhalb ein bis drei Wochen komplett erstellt werden, wenn man die richtigen Leute im Boot hat. Die meisten Verzögerungen kommen von unnötigen Analysen und komplizierten Methoden.

3. Volles Bekenntnis. Dies ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren überhaupt.

Viele Geschäftsleitungen stehen selbst nach umfangreichen Arbeiten zur Strategie nicht voll hinter den Ergebnissen.

Damit ist ein Versagen bei der Umsetzung bereits vorprogrammiert.

4. Eingebaute Umsetzung. Eine nützliche Strategie muss bereits den Umsetzungsprozess definieren. Zu beantwortende Frage: “Wie sorgen wir dafür, dass wir die gesteckten strategischen Ziele auch wirklich erreichen?”

5. Momentum bei der Umsetzung.

Die Umsetzung muss sofort beginnen.

Was soll bereits 30 Tage nach der Definition als Änderung sichtbar sein? Was nach 90 Tagen? Die meisten Strategien werden allein deshalb nicht zügig umgesetzt, weil man viel zu lange braucht, bevor man überhaupt startet. So geht die Energie aus der Erstellung gleich wieder verloren.

6. Konkret. Eine gute Strategie gibt konkrete für alle verständliche Initiativen vor. Blumige Statements und Fachjargon haben nichts darin zu suchen.

7. Erfolgsmessung. Der Erfolg der Strategieumsetzung muss klar messbar sein und die Erfolge sind an die gesamte Belegschaft zu kommunizieren. Jeder muss spüren, dass es vorangeht, und zwar nicht in Lippenbekenntnissen, sondern in echten Ergebnissen.

Der Prozess für eine erfolgreiche Strategie Abgeleitet aus den Schwachpunkten und den Kriterien für erfolgreiche Strategien empfehle ich einen einfachen, doch starken Prozess, der Ihre nächste Strategieerstellung und -umsetzung mit grosser Wahrscheinlichkeit zum Erfolg werden lässt. Hier sind die empfohlenen Schritte: 1. Entscheidung. Treffen Sie als Geschäftsleiter, Bereichsleiter oder allgemein als Führungskraft eines strategisch wichtigen Bereiches die klare Entscheidung, dass Sie eine wirkungsvolle Strategie erstellen und vollständig umsetzen wollen. Kommunizieren Sie diese Entscheidung. Machen Sie auch klar, warum Sie das wollen. Was wird dadurch besser?

Es gibt kaum etwas Unsinnigeres, als sich zu einem “Offsite”-Strategiemeeting zu treffen, wenn nicht allen gleichermassen kristallklar ist, was genau dadurch besser werden soll. Tipp: Das einfache Vorliegen einer Strategie ist kein Grund. Es muss schon mehr “Fleisch an den Knochen”.

2. Team. Stellen Sie ein “Erfolgsteam” zusammen. Dies kann aus den Mitgliedern Ihres Führungsteams sowie weiteren engagierten Mitarbeitern aller Ebenen bestehen. Einzelinterviews eines externen Experten helfen übrigens gut bei der Auswahl. Ideale Anzahl: acht bis zwölf Teilnehmer. Allein dieses breite Einbeziehen verschiedener Leute ist bereits ein wesentlicher Erfolgsbaustein.

3. Wichtigste Grundlagen. Während der Workshops müssen sich alle Teilnehmer zunächst auf eine emotional ansprechende Mission und–noch wichtiger–eine klare und ambitionierte Vision einigen.

Wie sieht das ideale Unternehmen der Zukunft aus, wenn uns alles gelingen würde? Wie wollen wir dann agieren? Was zeichnet uns dann aus? Das sind einige der hilfreichen Fragen dafür.

4. Schwerpunkte. Einigen Sie sich auf genau drei strategische Schwerpunkte interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

zum Erreichen der Vision. Ich habe schon Strategien mit zwölf Fokusthemen gesehen. Verzettelung ist die Folge.

5. Aktionspakete. Definieren Sie zu jedem strategischen Schwerpunkt einen oder mehrere Aktionspakete, die klare Aktionen beinhalten. Jedes Aktionspaket muss genau einen Verantwortlichen haben und Erfolgsmessgrössen beinhalten.

6. Momentum. Legen Sie fest, was bereits nach 30 Tagen erreicht sein soll. selbst wenn dies nur kleine Schritte sind.

Damit erzeugen Sie das nötige Momentum, dessen Fehlen so viele Strategien scheitern lässt.

7. Kommunikation. Kommunizieren Sie Ihre Strategie auf einfache Art und Weise und vor allem emotional. Es geht bei der Umsetzung um leidenschaftliches Erreichen von strategischen Zielen und der Vision, nicht um trockenes “Business as usual”.

Diese einfachen Ideen und Massnahmen helfen Ihnen, den Mythos Strategie zu entzaubern und damit Ihr Unternehmen tatsächlich entscheidend voranzubringen.

Die gute Nachricht zum Schluss: Allein dadurch heben Sie sich von den meisten Ihrer Wettbewerber ab (auch intern, falls Sie die Strategie für Ihren Verantwortungsbereich erstellen). Und nebenbei erreichen Sie auch gleich ein gutes Stück Kulturwandel, weg von Methoden, hin zu Ergebnissen, weg von Reaktion, hin zu Aktion, weg von Abwarten, hin zu Momentum.

Kontakt Volkmar Völzke Geschäftsführer Leitender Berater Erfolgsstratege

New Pace Consulting AG Seefeldstrasse 69 CH-8008 Zürich Tel. Fax

+41 (0) 44 586 27 07 +41 (0) 44 575 35 85

volkmar.voelzke@new-pace.ch www.new-pace.ch

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Management / Marketing

Innovieren in Zeiten schnellen Wachstums

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ir fragen unsere potenziellen Klienten, die mit uns über Wachstum sprechen möchten, häufig: „Wann, meinen Sie, ist die beste Zeit für Innovationen?“ – und wir meinen damit natürlich sowohl Produkt- als auch Dienstleistungsinnovationen aber auch Innovationen zur internen Prozessverbesserung.

Die Antworten fallen unterschiedlich aus, hier ist eine Auswahl:

Was zunächst bemerkenswert uneinleuchtend klingt, wird bei näherer Betrachtung klarer: Natürlich ist das System bei starkem Wachstum schon hinreichend unter Druck und muss möglicherweise schon Aufträge abwehren, wie soll es dann noch dafür Sorge tragen, dass an weiteren Innovationen gearbeitet wird?

Ich sage nicht, dass dies einfach ist, aber unsere besten, erfolgreichsten Klientenunternehmen beherrschen genau das und nicht selten haben wir sie dabei unterstützt: Die Dynamik des rapiden Wachstums zu nutzen, um für künftiges Wachstum zu sorgen. Schließlich kommt das aktuelle, rapide Wachstum auch nicht von ungefähr, sondern es ist das Resultat des vergangenen richtigen Handelns.

wir irgendwann auf jeden Fall für einen neuen Nachfrageschub sorgen. Beginnen wir also besser heute damit.

Nur äußerst selten – ich kann die Anzahl dieser Antworten sicher an den Fingern einer Hand abzählen, kommt die Antwort: „In den Zeiten, in denen man am stärksten wächst.“ Aber genau hier liegt der Hebel für künftiges Wachstum verborgen: Genau dann, wenn Unternehmen am stärksten wachsen, gilt es, direkt die nächsten Innovationen zu zünden.

Wir müssen im Auge behalten, dass Innovationen nicht sofort präsent sind, sondern dass sie einer Zeit des Entwickelns, des Testens, des Reifens benötigen. Die Saat, die wir heute legen, geht nicht morgen auf, sondern vielleicht erst im nächsten Monat oder noch später.

Hinzu kommt, dass der Erfolg, den wir heute verbuchen mitnichten ein Erfolgsgarant für die Zukunft ist, also müssen

Selbst dann, wenn meine Forderung nach Innovation in den Zeiten starken Wachstums intellektuell als richtig anerkannt wird, sehe ich immer wieder Fragezeichen auf der Stirn meiner Gesprächspartner, wenn sie an das WIE denken.

Schließlich sind in diesen Phasen in der Regel alle stark gefordert, manch einer ist schon überfordert, das System droht gelegentlich, aus den Nähten zu platzen

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• • • • •

„Eigentlich immer.“ „Wenn man merkt, dass etwas Neues an der Reihe ist.“ „Wenn der Wettbewerb einem zu nahe kommt.“ „Wenn der Kunde uns eine Idee anträgt.“ „Wenn das Wachstum nachlässt.“

Ich spreche auch ausdrücklich nicht von Innovationsinitiativen, sondern ich spreche an dieser Stelle von einer „Verselbstverständlichung“ von Innovationen.

Wohlgemerkt: Dies können auch Innovationen sein, die nicht direkt marktwirksam sind, die es dem Unternehmen aber erlauben, marktwirksamer zu agieren, die also interne Prozesse und die Art und Weise betreffen, wie das Unternehmen intern zusammenarbeitet und wie die Leistungserstellung erfolgt – dies ist im Übrigen ein Innovationsfeld, das noch sehr stiefmütterlich behandelt wird.

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se rapiden Wachstums, insbesondere wenn sie länger andauert, mit einer extrem hohen Arbeitsbelastung verbunden, die manch ein Mitarbeiter nicht lange zu tragen willens oder in der Lage ist. Das Glätten der Abläufe und Schnittstellen zahlt genau darauf ein, denn auf diese Weise werden Reibungen und unnötige Schleifen drastisch reduziert – wenn man es richtig macht.

Diejenigen Unternehmen, die Innovationen als Selbstverständlichkeit verstehen und die vor allem verstehen, diese in Zeiten rapiden Wachstums zu initiieren, um sie später zu zünden und die Früchte zu ernten, haben sich einen riesigen Zeitvorteil erarbeitet und Zeit ist etwas, das wir – im Gegensatz zu Geld – nicht wieder zurückgewinnen können.

und jetzt kommt noch die Forderung nach Innovation. Sie brauchen an dieser Stelle Geduld, denn zunächst gilt es, die Mannschaft grundsätzlich davon zu überzeugen, dass es der permanenten Innovation bedarf und dass jede unnötige Pause vom Wettbewerb gnadenlos genutzt werden wird. Wenn diese Überzeugung gereift ist, brauchen Sie ein wenig Zeit, um dem System ein wenig Luft zu verschaffen, durch Glätten von Abläufen und durch ebensolches Glätten kritischer Schnittstellen. Erst dann macht es Sinn, mit Ihren Leistungsträgern über die nächste Rakete zu sprechen, die Sie zünden wollen. Anderenfalls werden Sie ständig mit der (vermeintlichen) Vollauslastung konfrontiert. Wenn Sie dies aber in dieser Reihenfolge tun, wird die Haltung, dass Innovationen in Zeiten rapiden Wachstums am sinnvollsten sind, zunehmend zur Selbstverständlichkeit und Sie haben Ihrem Unternehmen einen großen Dienst erwiesen.

Zusammengefasst 1. Bewusstsein schaffen: Das aktuelle Wachstum ist der Lohn vergangener Mühen.

2. Den Tatsachen ins Auge sehen: Wenn wir künftig wachsen wollen, muss heute wieder gesät werden.

3. Klarheit schaffen: Wachstum ist unentbehrlich für unser Unternehmen, das „OB“ des Wachstums ist also keine Option.

4. Abläufe glätten, die aktuell Chaos verursachen.

5. Schnittstellen glätten, an denen aktuell Millionen (oder zig-Tausende) Euro verschwendet werden.

6. Innovationsfeld finden.

7. Innovationsentwicklung starten Beachten Sie dabei, dass insbesondere die Punkte 4 und 5 wichtig sind, um leistungsfähige Mitarbeiter auch langfristig zu halten, denn nicht selten ist eine Pha-

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Kontakt Prof. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von „Profitabel wachsen“

Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Strasse 80 D - 44227 Dortmund Tel. Fax

+49 (0) 23 197 42 39 0 +49 (0) 23 197 42 38 9

guido.quelle@mandat.de www.mandat.de

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Wir verstehen Ihre Anforderungen und begleiten Sie auf dem Weg zum Erfolg Einfach, kreativ und innovativ Über uns Das Team der Profmedia besteht aus kreativen Köpfen und Marketingspezialisten. Sie arbeiten Hand in Hand um Informations- und Werbebotschaften zielorientiert zu vermitteln und damit die Neugier, das Interesse und die Sympathie Ihrer Zielgruppe zu wecken. Wir übernehmen die Organisation und Durchführung Ihrer Marketing- und Medienplanung und schaffen damit Wiedererkennungswert um so neue Kontakte zu knüpfen.

ProfmeDia gmbH

software entwicklung Die Profmedia ist eine Fullservice Agentur, welche innovative Lösungen in der Welt der Informationstechnologie entwickelt. Anwendungen werden mit moderner Webtechnologie entwickelt um so den Anforderungen, der Performance und Sicherheit gewachsen zu sein. Die Benutzerfreundlichkeit hat stets einen hohen Stellenwert in der Planung wie auch in der Umsetzung. Kundenspezifische Anforderungen werden workfloworientiert und zielgerichtet umgesetzt. Ein hoher Grad an Automatisierung sorgt gleichermassen für eine maximale Effizienz im Alltag. Die Profmedia versteht es, Ihre Anforderungen zielgerecht und kosteneffizient umzusetzen.

website Design & entwicklung Die Profmedia ist auf die Umsetzung von einzigartigen sowie komplexen Websites spezialisiert. Das frische Design und die intuitive Bedienung begleiten Ihren Kunden stets zum Ziel. Die Kombination zwischen Design und Technik liefert das optimale Resultat, um aus Ihrer Website ein erfolgreiches Kommunikationsmittel zu machen. Nutzen Sie das Web als Marketingstrategie. Machen Sie Portale, eCommerce Shoplösungen sowie e-Business Anwendung zum Bestandteil Ihrer Erfolgsstrategie. Unsere Dienstleistungen umfassen Suchmaschinenoptimierung (SEO), E-Mailmarketing, Onlinemarketing, Website Analysen sowie Wartungen Ihrer Website.

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Professionelle Webseiten ab CHf 500.-

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Strategie

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Zukunftsorientiert

Webentwicklung

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design

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Verlag

Web 2.0

corporate identity

Visuelle Kommunikation Marktforschung

Responsive Design

SEO

Mobile App entwicklung Tablets und Smartphone sind keine Schattenerscheinungen mehr, sondern haben längst den Einzug in private Haushalte sowie Unternehmen gefunden. Keine anderen Geräte und Technologien haben ein derartiges Wachstum in den letzten Jahren verzeichnet. Über 75% der Smartphonenutzer verwenden ihre Mobilgeräte um APPs herunterzuladen. Klassische Anwendungen werden mittlerweile als APP Version angeboten. Mit der Profmedia erhalten Sie einzigartige und kreative mobile Anwendungen, welche den heutigen Anforderungen an Funktionalität und Sicherheit gewachsen sind. Das Verschmelzen von frischer Grafik und Funktionalität stellt Ihre Produkte und Dienstleitungen ins richtige Licht. Die Profmedia begleitet Sie von der Beratung bis zur Umsetzung Ihrer Erfolgs APP.

Responsive web Design Die Zeiten wo Desktopcomputer mit Standardmonitoren als Zugang zum Web dienten sind längst Geschichte. Heutzutage dominieren unzählige Desktop-, Tablet- sowie Mobilgeräten den Markt. Die Bildschirmauflösungen gehen von kleinen bis hin zu Full-HD Auflösungen und dies in Hoch- und Querformat. Damit Ihre Website nicht einen negativen Eindruck Ihres Unternehmens hinterlässt, ist es wichtiger denn je, Ihre Website den Ausgabegeräten anzupassen. Um Inhalte an Ausgabegeräte anzupassen, muss das Design sowie die Programmierung responsive sein. Desktopbasierende Websites müssen also dringend an die heutigen Anforderungen angepasst werden. Die Fachleute der Profmedia beschäftigen sich mit allen aktuellen Techniken, um Ihre Website, über alle Plattformen hinweg, konsistent zu machen.

Profmedia GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Telefon 061 826 22 22 mail@profmedia.ch www.profmedia.ch interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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Innovationen richtig verkaufen Schweizer Ingenieurskunst ist weltweit Spitze. Doch die Produkte können noch so innovativ sein – sie verkaufen sich nicht von selbst. Start-up-Gründer und Manager von Technologieunternehmen tun deshalb gut daran, sich mit dem Thema „Marke“ zu beschäftigen.

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uch 2014 führte die Schweiz das Ranking der weltweit innovativsten Länder an, wie der Global Innovation Index zeigt – zum vierten Mal in Folge.

Wichtige Kriterien dafür sind der Anteil an High-Tech-Firmen, Exporte, Firmengründungen und Patentanmeldungen im Verhältnis zur Bevölkerung. An guten Ideen und Produkten mangelt es also nicht hierzulande. Doch wird es der Vielzahl innovativer Start-ups auch gelingen, ihre herausragenden Ingenieursleistungen in dauerhaften geschäftlichen Erfolg zu verwandeln?

Kein Produkt verkauft sich von selbst Oft herrscht die Meinung vor, dass sich gute Produkte quasi von alleine verkaufen, wenn man ihre Leistungen und Features nur genügend heraushebt. Dies ist ein Irrglaube. Man kann sogar noch weiter gehen: Innovationen können trotz einwandfreier Funktion wirtschaftlich floppen – und zwar allein wegen der Tatsache, dass sie vom falschen Anbieter stammen. Es ist eben nicht die Innovation allein, die über den Markterfolg entscheidet. Sie muss auf glaubwürdigen Kompetenzen des Herstellers und der Marke aufbauen, wenn sie ihren Markt zu adäquaten Preisen finden will. Noch vor der Forschung und Entwicklung muss deshalb unbedingt die Frage beantwortet werden, wofür das Unternehmen steht und ob die Neuentwicklung die Positionierung stützt und verstärkt.

Das Ganze der Unternehmensleistungen ist entscheidend, um das Vertrauen professionellen Einkäufer zu gewinnen.

ken eingehen, während Endverbraucher ein Produkt in der Regel nur für sich selbst kaufen. Technologie-Einkäufer benötigen daher Gewissheit darüber, dass sie kein Risiko eingehen. Denn ein Produkt mit einem Mangel hat schnell weitreichende Konsequenzen. Für die Firma und für sie selbst. Eine repräsentative Studie, welche die Managementberatung Brand-Trust vor einigen Jahren in den Branchen Maschinenbau, Chemie und Automobilzulieferindustrie durchgeführt hat, bestätigt dieses Bedürfnis nach Sicherheit: Auf die Frage nach den entscheidenden Kriterien beim Kauf von B2B-Markenprodukten wurden von den Einkäufern jene hervorgehoben, welche die Sicherheit für den Einkäufer erhöhen (siehe Grafik).

Ein zweiter Unterschied: Der Kundenkreis von B2B-Unternehmen ist in der Regel überschaubar. Eine gute oder schlechte Leistung spricht sich schnell herum. Durch die digitalisierte Welt wird die Transparenz zudem weiter verstärkt – eine Tatsache, der sich auch Konsumgütermarken nicht entziehen können. Darum: Wird eine Marke über Werbung ohne wirkliche Spitzenleistungen aufgebaut, lässt die „Entlarvung“ in der Regel nicht lange auf sich warten.

Merkmale von Technologiemarken Beim Stichwort „Marke“ denken viele an die kommunikativen Glitzerwelten im Konsumgütermarkt. Doch der oberflächliche Werbehokuspokus im B2C-Markt taugt nicht als Vorbild für Technologiemarken.

Ein zentraler Unterschied ist etwa die Käuferschaft. Kunden von B2B-Unternehmen sind meist professionelle Einkäufer, die hohe Investitionen und damit hohe Risi-

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Mitarbeiterschulung zentral Hinzu kommt, dass B2B-Marken gar nicht so stark auf Massenresonanz Acht geben müssen. Auch wenn sie den Weltmarkt bedienen, bewegen sie sich immer in Nischen. Innerhalb dieser Nischen bildet sich unter Fachcommunities häufig weltweit ein gemeinsames Verständnis über die Güte bestimmter Spitzenleistungen. Bei B2B-Unternehmen wird eine Marke ferner viel stärker durch den direkten Kontakt mit den Kunden geprägt, etwa über den Vertrieb oder an Messen. Demnach ist das individuelle Verhalten der Mitarbeitenden zentral für das Markenerlebnis der Kunden. Aus diesem Grund tut ein Technologieunternehmen gut daran, als erstes das Markenbewusstsein und markenkonforme Verhalten bei seinen Mitarbeitenden (Vertrieb) aufzubauen und zu pflegen anstatt Budget für Werbung aufzuwerfen.

Vertrauen aufbauen Letztendlich geht es darum, alle Anspruchsgruppen für die Spitzenleistungen des Unternehmens zu sensibilisieren und Vertrauen in sie aufzubauen. Belanglosen Slogans aus der Marketingabteilung bringen anspruchsvolle Technologieprodukte nicht weiter. Es geht darum,

Management / Marketing Konsistentes Erlebnis der Spitzenleistung Es geht also um die stets gleiche Art, Spitzenleistungen zu erleben. In der Welt der Technologiemarken wird beispielsweise alles getan, dass in der Broschüre eines Unternehmens nicht irgendwelche Features der Produkte angekündigt werden, die dann bei genauer Messung gar nicht eingehalten werden.

Vielmehr muss es einem Unternehmen gelingen, mithilfe einer neuen Form des Markenmanagements sich all der möglichen Markenkontaktpunkte bewusst zu werden und mit Einfühlvermögen und im aktiven Austausch mit internen (z.B. Mitarbeitenden) und externen (z.B. Kunden, Experten) Anspruchsgruppen das Markenversprechen zu halten und sinnlich erlebbar zu machen. Nur so ist das Unternehmen in der Lage, die Marke in einer scheinbar unkontrollierbaren Welt bis zu einem gewissen Punkt kontrolliert führen zu können und dafür zu sorgen, dass ihre Innovationen auch tatsächlich die Aufmerksamkeit finden, die ihnen zu Recht gebührt.

das wirklich Einmalige am Unternehmen präzise aufzuarbeiten und langfristig zu vermitteln. Nur so kann bei bestehenden und potenziellen Käufern Unbedenklichkeit aufgebaut werden. Und diese Unbedenklichkeit ist unabdingbar, um Vertrauen aufzubauen. Was bringt das alles?

Die Wirkung von Vertrauen hat die Studie von Concerto Marketing und Research Now aus dem Jahr 2009 beeindruckend hervorgebracht: Menschen, die einer Marke vertrauen, empfehlen sie zu 83 Prozent weiter, verwenden zu 82 Prozent regelmässig die Produkte der Marke, bevorzugen sie zu 78 Prozent gegenüber vergleichbaren Produkten und sind zu 50 Prozent bereit, mehr dafür zu zahlen. Vertrauen wirkt sich also unmittelbar auf den Geschäftserfolg aus. Hier stellt sich die Frage, wodurch Vertrauen entsteht.

Das A und O des Prozesses ist die ständige Wiederholung, aus der Gewohnheit entsteht. Das ist dort umso wichtiger, wo Kaufprozesse durch Menschen beeinflusst werden und nicht durch das Mahlwerk von Submissionsverfahren gepresst werden. Ständige Wiederholung heisst in diesem Zusammenhang nichts anderes als Kundenerlebnisse, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Methoden und selbst Werbung so konsistent zu gestalten, dass diese für Kunden vertraut werden. Basis dafür sind die Werte, welche sowohl die Leistung als auch die Kultur des Unternehmens prägen und zu gemeinsamen Verhaltensweisen führen.

Diese wiederum bescheren Kunden und anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens Erlebnisse, die sich immer wieder ähnlich sind. interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Kontakt Jürgen Gietl Geschäftsführer und Mitinhaber Brand Trust

Brand Trust GmbH Findelgasse 10 D-90402 Nürnberg Tel.

+49 (0) 911 93 35 78 0

info@brand-trust.de www.brand-trust.de

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Suche nach Chancen!

Solange alles bestens läuft, besteht ganz offensichtlich kein Grund, die Lage kritisch zu reflektieren. Doch kluge und erfolgreiche Unternehmer wissen genau, dass die Weichen insbesondere in guten Zeiten neu gestellt werden müssen. Ein Plädoyer für ein wirksames strategisches Management.

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Management / Marketing

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nternehmer sind Unternehmer, wenn sie etwas unternehmen. Wenn sie also vorgängig überlegen, gezielt abwägen und tatsächlich bewegen. Und nach vorne schauen. Für die Führung ist es zudem entscheidend, die Entwicklung im Augen zu behalten. Denn je dynamischer und komplexer die Umwelt, desto grösser die potenzielle Unsicherheit – und umso schwieriger wird es abzuschätzen, was künftig wichtig sein könnte. Da vieles nicht vorhersehbar verläuft, die nächsten Schritte wenig transparent sind und Unternehmen heute vor fundamentalen Änderungen stehen, ist eine wirksame Unternehmensstrategie eminent.

Kommt hinzu, dass es die schwerfälligen Konkurrenten nicht mehr gibt (so sie denn früher mal existiert haben sollten).

Gleichzeitig muss Strategie jedoch unabhängig sein von Prognose. Denn die Zukunft ist nicht prognostizierbar. Sie wird es übrigens auch nie sein. Wenn wir somit die Zukunft schon nicht vorhersehen können, dann sollten wir zumindest versuchen, sie so weit als möglich zu gestalten. Dies wiederum bedeutet, strategisch zu denken und damit das, was sein könnte, bereits heute vorwegzunehmen.

Wenn wir planen, sind wir uns gleichzeitig bewusst, dass unsere Prognosen nie Realität werden. Für die strategische Arbeit ist diese Erkenntnis übrigens wesentlich.

Denn es ist nicht wirklich wichtig, das Ziel möglichst exakt zu erreichen. Vielmehr soll langfristig ein Zustand erreicht werden, den wir als ausserordentlich wertvoll und tatsächlich erstrebenswert einschätzen. Würden wir uns allzu sehr auf ein einziges Ziel konzentrieren, liefen

wir Gefahr, Chancen, die sich auf dem Weg dorthin unter Umständen ergäben, zu verpassen. Stellt sich beispielsweise auf unserer Reise heraus, dass sich ein anderes, bisher nicht wahrnehmbares, aber überaus attraktives neues strategisches Ziel eröffnet, das zu unseren Werten und zu unserer Philosophie passt, werden wir gerade dieses mit aller Kraft anstreben – ungeachtet der ursprünglich formulierten Zielsetzung. Auf diese offene Sichtweise und unsere entschlossene Haltung kommt es letztlich an. Strategie bedeutet, sich zu bewegen, zu handeln, sich um etwas zu bemühen, auf ein Ziel zuzugehen und etwas Ausserordentliches anzustreben.

Nur schon deshalb benötigen Unternehmen eine klare Ausrichtung. Denn sie spornt die Menschen an, bringt sie vorwärts und inspiriert. Die Mitarbeitenden müssen ganz einfach den Sinn für das, was sie tun, erkennen. Erst dann werden sie sich langfristig wirklich engagieren, eigene Ideen entwickeln und echte Verantwortung übernehmen. Eine gemeinsame Vision und damit eine kollektive Vorstellung dessen, was künftig sein soll, bilden hier die beste Voraussetzung. Auf dieser Basis stellen Strategien jenen wesentlichen Hebel dar, der die Vision und die Philosophie des Unternehmens fest verankert. Denn Unternehmen ohne diese Verankerung laufen Gefahr, spätestens beim Wechsel in die nächste Generation in eine existenzielle Krise zu gleiten. Dieses Phänomen tritt übrigens häufig bei charismatischen Gründern auf. Sobald nämlich die dominierende Führungspersönlichkeit das Unternehmen verlässt, löst sich in der Regel auch der implizite Kern der Unternehmensphilosophie, also die bestimmenden Grundwerte, auf – mit unangenehmen Auswirkungen. Speziell für solche Unternehmen ist eine klare Strategie nötig, obschon dies gelegentlich gerne anders gesehen wird.

Krisen wie diese sind selten auf einzelne Ursachen zurückzuführen. Vielmehr finden wir für die meisten Probleme eklatante Mängel und Schwächen auf der gesamten strategischen Ebene. Interessanterweise zeichnen sich diese Schwierigkeiten in der Regel über eine längere Zeitspanne ab. Somit wären sie eigent-

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lich „vorhersehbar“. Dennoch werden Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen bei ernsten Gefahren, wie sie beispielsweise dramatische Liquiditätsengpässe, stark rückläufige Umsätze oder wegbrechende Märkte nun mal darstellen, von der Entwicklung oftmals überrascht. Ausserdem geht man davon aus, dass solche Notlagen “erklärbar” seien.

Doch einfache Erklärungen gibt es nicht.

Sie sind angesichts komplexer Zusammenhänge denkbar schlecht geeignet, um die eigentlichen Ursachen auch nur annähernd zu beschreiben. Unternehmenskrisen kommen ja kaum je aus dem Nichts. Sie entwickeln sich eher aus täglichen Achtlosigkeiten, kaum reflektierten Entscheidungen, scheinbaren Opportunitäten und aus einer hektischen Führungssituation, die wenig mit strategi-

schem Verständnis zu tun hat. Mit einer verständlichen und plausiblen Strategie wäre bereits einiges aufgegleist.

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Doch es kommt natürlich darauf an, was wir eigentlich unter einer Strategie verstehen. Ist damit ein genau geplantes Vorgehen, bei dem alle denkbaren Einflussfaktoren von vornherein einkalkuliert sind, gemeint, so verfügt kaum ein Unternehmen über eine Strategie. Sehen wir Strategie hingegen lediglich als ein Muster von Entscheidungen und Handlungen, so ist “Strategie” sehr unverbindlich und bedeutet letztlich nur, dass gewissermassen jedes Unternehmen so etwas wie eine Strategie hat. Woran kann man nun aber eine strategische Dimension festmachen?

Eine Strategie ist immer mit einer langfristigen Perspektive verbunden. Es geht

darum, auf lange Sicht jene Dinge zu tun, die für das Unternehmen richtig sind.

Strategie ist somit die Kunst, zur rechten Zeit die richtigen Dinge zu tun bzw. die richtigen Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen. Dabei muss die Realität kritisch gespiegelt werden. Aus diesem Blickwinkel sind alle weiteren Handlungen und Entscheidungen abzuleiten. Es ist daher explizit am Unternehmen zu arbeiten. Die richtigen Dinge zu tun bedeutet in diesem Zusammenhang, das Unternehmen aus einer grosszügigen Perspektive zu betrachten und mit gezielten Entscheidungen in die richtige Richtung zu bewegen. Am Unternehmen zu arbeiten heisst zudem, die Prozesse und Strukturen, die Kultur und die Strategie genau zu beleuchten und unter Umständen neu auszurichten. Im operativen Tagesgeschäft hingegen geht es um die richtige und wirksame Umsetzung, mithin darum, die Dinge richtig zu tun. Dieser Ansatz geht von einer ganz anderen Sichtweise aus.

Er bezweckt nämlich, das Unternehmen an der Basis mit verschiedenen Massnahmen zu stabilisieren und zu optimieren.

Gleichzeitig werden die bestehenden Leitlinien und Ziele weder verändert noch infrage gestellt. Sondern es wird alles daran gesetzt, innerhalb des vorgegebenen Rahmens zu wirken. Dabei ist wichtig zu wissen – und zugleich spannend zu sehen – wie die strategischen und operativen Ebenen unter- und miteinander funktionieren. Wer dabei ausschliesslich im (und nicht am) Unternehmen arbeitet, setzt seine ganze Kraft und Energie dafür ein, das bestehende System in seinem Zustand zu erhalten. Eine Führungscrew, die so gesehen ausnahmslos die operative Perspektive einnimmt, stabilisiert folgerichtig das bestehende Unternehmen, bewegt es aber nicht unbedingt weiter.

Gleichzeitig bedeutet dies auch, dass mit dieser Haltung keine strategischen Änderungen vollzogen werden. Was zugleich heisst, dass der aktuelle Zustand – sofern er nicht bewusst und energisch hinterfragt wird – von der Unternehmensleitung konsequenterweise weder bedauert noch kritisiert werden darf.

Damit kommen wir zum strategischen Management. Dieses ist grundsätzlich Aufgabe des gesamten Managements eines Unternehmens, vor allem natürlich der obersten beiden Führungsebenen. Dabei ist jedoch entscheidend, dass die Führungskräfte sich sukzessive zu strategisch denkenden und gestaltenden Menschen entwickeln und damit ein strategisches Bewusstsein aufbauen, das wiederum Teil der strategischen Kompetenz ist. Sie ist

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übrigens die Fähigkeit, kausale Zusammenhänge zu erkennen, diese zu bewerten, ihre Auswirkungen auf das Umfeld vorwegzunehmen und das Unternehmen letztlich so zu formen, dass es sich langfristig erfolgreich entwickeln kann. Eine Strategie, die ernsthaft auf dieser Prämisse aufbaut, wird notabene fast zwangsläufig wirksam sein. Dies bedeutet wiederum, dass öfter höhere Umsätze pro Mitarbeiter, eine bessere Rendite und ein stärkeres Marktwachstum resultieren. In einem Unternehmen, das seine Strategie verinnerlicht hat, sind alle Führungskräfte und Mitarbeitende auf die gemeinsame Vision, auf verbindende (und verbindliche) Werte und auf klare strategische Stossrichtungen und Ziele ausgerichtet. Keine Selbstverständlichkeit, wie die Erfahrung zeigt. Unternehmen, in denen die Strategie also tatsächlich verankert ist, erweisen sich, gemessen an diversen betriebswirtschaftlichen Kennwerten, zwei- bis dreimal erfolgreicher als andere. Allein schon dadurch sind oftmals die Weichen für die künftige Entwicklung gestellt.

Nochmals: Die grössten strategischen Probleme entstehen nicht, weil das Unternehmen wichtige Informationen übersehen hat. Vielmehr ist es so, dass die oberste Führung sich mit der entsprechenden Situation, den grundsätzlichen Fragestellungen und den damit verbundenen Chancen gar nicht genügend auseinandersetzt. Da es in früheren Jahren ja funktioniert und sich letztlich immer der eine oder andere Ausweg ergeben hat, werden Gedankenmuster, die grundsätzlich veraltet sind, nicht mehr ausreichend hinterfragt. Doch durch diese Sichtweise wird der Blick für das, was ist und sein sollte, verstellt. Übrigens ist ein Unternehmen insbesondere dann erheblichen Gefahren ausgesetzt, wenn es erfolgreich ist. Diese Erfahrung haben unzählige kleine und grosse Firmen gemacht. Solange es gut läuft, besteht ganz offensichtlich kein Grund, die momentane Lage kritisch zu reflektieren. Doch kluge und erfolgreiche Unternehmer wissen genau, dass die Weichen insbesondere in guten Zeiten neu gestellt werden müssen. interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Kontakt André Pahud Geschäftsführer und Partner

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Management / Marketing

Führungskompetenzen – Erwartungen und Einschätzungen von Führern und Geführten „Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person führen können und auch müssen.

Diese Person sind sie selbst.“ Peter F. Drucker (Begründer der modernen Managementlehre) 1. Vorstellungen und Erwartungen an Führende und Geführte Das Thema Führung wird in der Managementlehre schon solange diskutiert wie die Disziplin der Wirtschaftswissenschaften existiert. Klar scheint, dass erfolgreiches führen und geführt werden auf einer zumindest grösstenteils gleichen Vorstellung und Wahrnehmung von der Führungssituation des Führenden und des Geführten beruht. Eine aktuelle Gallup-Studie (2014) zeigt, dass die Gestaltung des Führungskontextes entscheidend für die Mitarbeiterbindung – für die Qualität der Führungsbeziehung – ist. Es kommt also darauf an, dass

Mit ihrem Verhalten und mit ihrem Managementhandeln konstituieren Führungskräfte das Beziehungsverhältnis zu ihren Mitarbeitenden. Untergebene nehmen das auf den Führungskompetenzen des Vorgesetzten basierende Führungsverhalten ihrer Vorgesetzen wahr und vergleichen es mit ihren individuellen Erwartungen an gute Führung. Je ähnlicher die Erwartungen von Führenden und Geführten sind, desto wahrscheinlicher etabliert sich eine erfolgreiche Führungsbeziehung zwischen den Beteiligten.

Dieser Argumentation folgend stellt sich also die Frage, wie schätzen Managerinnen und Manager in der Schweiz ihre

Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden eine möglichst übereinstimmende Wahrnehmung auf die Führungssituation und für die Führungskompetenzen des Vorgesetzten aufweisen. Dies ist die Grundlage, dass sich ein stabiles Beziehungsverhältnis zwischen Untergebenen und Führungskraft entwickelt, was Führung im klassischen Sinne ermöglicht.

Führungskompetenzen ein, was ist ihr Selbstverständnis? Und wie nehmen die Mitarbeitenden das Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten wahr? Wie kongruent sind die Vorstellungen von Führungskräften und Geführten in der Schweiz?

Welche Unterschiede gibt es, welche Wahrnehmungs- und Vorstellungsdivergenzen bezüglich der Führungskompe-

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

tenzen existieren? Die Hochschule Luzern Wirtschaft hat eine entsprechende Untersuchung durchgeführt und Interessantes über das Beziehungsverhältnis zwischen Managern und Mitarbeitern in der Schweiz zutage gefördert.

2. Welche Unterschiede zeigen sich zwischen dem Selbstbild der Vorgesetzten bezüglich ihrer Führungskompetenzen und dem Fremdbild der Mitarbeitenden?

Zunächst stellt sich die Frage, welche Kompetenzen von Führenden und Geführten unmittelbar mit guter Führung in Zusammenhang gebracht werden.

Mithilfe der einschlägigen Managementliteratur und einer qualitativen Befragung (hierzu wurden mittels offener, halbstrukturierter Interviews 8 Führungskräfte und 9 Mitarbeitende aus verschiedenen Unternehmen in der Schweiz befragt) konnten unter anderen die Führungskompetenzen „Zielorientierte Führung“, „Beziehungsmanagement“ und „Kommunikationsfähigkeit“ als zentrale Fähigkeiten erfolgreicher Führung evaluiert werden. Diese Kompetenzen wurden sowohl von den Führungskräften, als auch für die Mitarbeitenden aus einer Auswahl von acht Hauptkompetenzen als besonders relevant und bedeutsam für das Beziehungsverhältnis beschrieben. D.h. diese drei Kompetenzen, die sich auch im Kompetenzatlas von Heyse und Erpenbeck (2007) finden, erscheinen den befragten Vorgesetzten und deren Mitarbeitenden gleichermassen besonders relevant.

Darauf aufbauend wurde zu diesen Kompetenzbegriffen eine quantitative Umfrage durchgeführt. Ziel war es festzustellen, ob in der Selbstwahrnehmung der Vorgesetzten sie diese Kompetenzfelder ausfüllen und zugleich der Qualitätswahrnehmung der von ihnen geführten

Management / Marketing

Mitarbeitenden entspricht. D.h. die Vorgesetzten gaben zu Protokoll inwieweit sie glauben, dass sie die Erwartungen ihrer Mitarbeitenden bezüglich Führungskompetenzen erfüllen. Diese Aussagen wurden verglichen mit den Bekundungen der den Vorgesetzen untergebenen Mitarbeitenden. D.h. die Untergebenen gaben an, wie sie die Kompetenzen ihrer direkten Führungskräfte beurteilen. Der Untersuchung der Hochschule Luzern lag dabei die Hypothese zugrunde, dass zwischen dem Selbstbild der Vorgesetzten bezüglich ihren Führungskompetenzen und der Fremdwahrnehmung durch die geführten Mitarbeitenden Unterschiede festzustellen sind. Gleichzeitig wurden Vorgesetzte und Mitarbeiter auch um eine Einschätzung gebeten, in welchen Bereichen am meisten Verbesserungspotenzial vorhanden ist.

3. Ergebnisse der Studie Die von der HSLU-W durchgeführte Befragung fand bestätigende Elemente für die hier aufgestellte Hypothese für die drei Kompetenzen „Zielorientierte Führung“, „Beziehungsmanagement“ und „Kommunikationsfähigkeit“. Oder wissenschaftlicher gesagt, konnte die Hypothese nicht verworfen werden.

Die Kompetenzwahrnehmungen unterscheiden sich zwischen Führenden und Geführten mehr oder weniger deutlich.

Die Umfrage stützt sich nach Anwendung diverser Validitätsfilter auf eine gültige und im Umfang noch akzeptable Stichprobe von 34 Vorgesetzten und 135 Mitarbeitenden. Wobei jeder dieser Vorgesetzte über mindestens 3 direkte Mitarbeitende verfügt.

Die Ergebnisse im Detail: A. Kompetenzfeld „Zielorientierte Führung“ Die Untersuchung zeigt auf, dass die Unterschiede zwischen dem Selbst- und Fremdbild im Kompetenzfeld „Zielorientierte Führung“ am grössten sind. Generell scheinen sich Vorgesetzte und Mitarbeitende in ihrer Wahrnehmung einig zu sein, dass klare Ziele zur weitestgehend gegenseitigen Zufriedenheit definiert werden. Dadurch markante Divergenz zwischen den Sichtweisen scheint dabei im Bereich der „Kontrolle von Zwischenresultaten und erreichten Zielen“ zu liegen. So geben beispielsweise fast 50 Prozent der Vorgesetzten an, Zwischenresultate regelmässig gemäss den Erwartungen der Mitarbeitenden zu kontrollieren. Nur etwa 30 Prozent der Mitarbeitenden nehmen dies ebenso

wahr. Stattdessen sind zirka 55 Prozent der Mitarbeitenden der Auffassung, dass die gestellten Ziele erst am Ende ihres Arbeitsauftrages auf deren Erreichung überprüft werden.

Die Unterschiede scheinen also eher daher zu rühren, dass Erwartungen an die Zieldefinition und die Kontrolle der Arbeitsfortschritte als Prozesse unterschiedlich wahrgenommen werden. So ist die Zieldefinition oft ein klar definierter Akt zu einem bestimmten Zeitpunkt (z.B. beim Mitarbeiterjahresgespräch) und die Kontrolle von Zwischenschritten meist ein längerer Managementvorgang. Während sich Vorgesetzte nach der Übergabe eines Arbeitsauftrages häufig bereits der nächsten Aufgabe widmen, sind sie weniger auf den Prozess zur Erledigung der Aufgabe durch den Mitarbeitenden fokussiert. Die Mitarbeitenden hingegen können sich bei der Umsetzung des Auftragsziels sowohl mit alltäglichen Tätigkeiten als auch mit neuen Herausforderungen im Lösungsprozess konfrontiert sehen. Dies könnte bei den Mitarbeitenden einen erhöhten Fokus auf den Arbeitsfortschritt und die Zwischenergebnisse auslösen und die divergente Wahrnehmung in Bezug auf deren Kontrolle erklärbar machen.

Aus den Ergebnissen bezüglich des Verbesserungspotenzials lässt sich schliesinterview Magazin, Frühling/Sommer 2015

sen, dass sich Mitarbeitende mehr „Kontrollen“ während des Arbeitsprozesses wünschen, um sich im Hinblick auf die Erreichung des Auftragsziels sicherer zu fühlen. Interessant erscheint dabei, dass etwa 11 Prozent aller befragten Mitarbeitenden angeben, dass ihr Vorgesetzter ihnen keine genauen Zielvorgaben macht und auch die Arbeitsfortschritte kaum begleite bzw. prüfe. Diese Wahrnehmung bestätigt jedoch nur ein Vorgesetzter, mit einer kongruenten Antwort. Die kürzlich veröffentlichte Studie „Schweiz führt?!“ zeigt in diesem Zusammenhang ein noch deutlicheres Bild.

In dieser Studie geben 94 Prozent der Vorgesetzten an, „oft bis fast immer“ klare Ziele zu definieren, was nur von 42 Prozent der Mitarbeitenden in gleicher Weise wahrgenommen und entsprechend bestätigt wird. Im Unterscheid zur Umfrage der Hochschule Luzern vergleicht die „Schweiz führt?!“-Studie jedoch Aussagen von Vorgesetzten mit deren direkten Mitarbeitenden, sondern betrachtet die Wahrnehmungsperspektiven im Allgemeinen.

B. Kompetenzfeld „Kommunikationsfähigkeit“ „Kommunikationsfähigkeit“ wird sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitenden als die wichtigste Kompetenz eingestuft. Erfreulicherweise scheint eine übereinstimmende Wahr-

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Management / Marketing

nehmung bezüglich der Ausprägung und Qualität dieser Kompetenz zwischen Führenden und Geführten zu bestehen.

Die Ergebnisse lassen darauf schliessen, dass die prinzipielle Kommunikationskompetenz Schweizer Vorgesetzter wohl in der Wahrnehmung beider Parteien als fortschrittlich entwickelt gilt. Beispielsweise zeigt die Umfrage auf, dass Vorgesetzte und Mitarbeitende sich einig sind, dass die Führungsbeziehung ein meist unverzügliches Feedback zulässt.

Bei den Meinungen zur jeweiligen Feedbackqualität des Vorgesetzten gehen die Kompetenzwahrnehmungen jedoch auseinander. So schätzen die Vorgesetzten ihr Feedback tendenziell als qualitativ besser ein, als dies von den Mitarbeitenden wahrgenommen wird.

C. Kompetenzfeld „Beziehungsmanagement“ Das Kompetenzfeld „Beziehungsmanagement“ findet sich im Mittelfeld bezüglich der Wahrnehmungsübereinstimmung. Teilweise werden die Fragen, die die Kompetenzausprägung bei der Führungskraft zum Thema „Beziehungsmanagement“ evaluieren mit einem hohen Grad an Übereinstimmung zwischen Vorgesetzten und Untergeben beantwortet, teilweise unterscheiden sich die Wahrnehmungen ohne dass die Divergenz zwischen den beiden Parteien aber allzu deutlich ausfallen würde. In der Umfrage wurde beispielsweise gefragt, wieviel Zeit pro Tag der Vorgesetzte für den persönlichen Kontakt zum direkt untergebenen Mitarbeitenden aufbringt. Aus den Antworten wird deutlich, dass die Präsenz der Vorgesetzten und der Wille zur direkten Kommunikation dringlicher Anliegen vorhanden zu sein scheint und dies entsprechend von den Mitarbeitenden wahrgenommen und gewürdigt wird. Die Mitarbeitenden tendieren sogar dazu Zeitdauer, die der Vorgesetzten unmittelbar für das Beziehungsmanagement zur Verfügung stellt, höher einzuschätzen als dies die Vorgesetzten selber tun. Es scheint also so, dass die befragten Mitarbeitenden einen gefühlt einfachen und durchaus bei Bedarf intensiven Zugang zu ihren Vorgesetzten haben und pflegen können.

„Zielorientierte Führung“, „Kommunikationsfähigkeit“, „Beziehungsmanagement“ erstellt. Aus den Ergebnissen der Untersuchung geht hervor, dass zwischen dem Selbstbild der Vorgesetzten bezüglich ihrer Führungskompetenzen und der Fremdwahrnehmung der von diesen geführten Mitarbeitenden durchaus Unterschiede bestehen. Wie stark die Wahrnehmungen divergieren, ist abhängig von der betrachteten Thematik.

Es hat sich weiter gezeigt, dass deutliche Differenzen im Kompetenzfeld „Zielorientierte Führung“ existieren.

Mit dieser Arbeit wurde eine Bestandsaufnahme der Ist-Situation zur Übereinstimmung des Selbst- und Fremdbildes zwischen Vorgesetzten und deren Mitarbeitenden zu den Kompetenzfeldern

Wie beschrieben wird die „Zielorientierte Führung“ sowohl von den Vorgesetzten als auch von den Mitarbeitenden als sehr wichtig erachtet und zugleich liegt hier das im Vergleich grösste Verbesserungspotential für die Führungskräfteentwicklung. Diese Erkenntnis kann und sollte dazu genutzt werden um beispielsweise die jährlichen Mitarbeitergespräche gezielter auf den Prozess der Zielvereinbarungen und vor allem dem Austausch der Erwartungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bezüglich Begleitung und Unterstützung durch den Vorgesetzten unter dem Jahr zu thematisieren. Ein wichtiger Teil der Führungsaufgabe, so lehrt uns diese Umfrage einmal mehr, ist es, die Zielerreichung regelmässig zu prüfen und zu begleiten. Oder wie es Kevin Leman (Amerikanischer Wirtschaftsberater und Autor) treffend formuliert: „Lass deinen Leuten Bewegungsfreiheit, aber stell sicher, dass sie wissen, wo die Zaungrenze verläuft. Verwechsle aber nicht Grenzen mit Zaumzeug.“

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

4. Bei aller Übereinstimmung, die Führungsarbeit und die Arbeit an der Führungsqualität endet nicht

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IT / Technik

Wettbewerbsvorteile dank DMS Täglich erhalten Unternehmen eine Vielzahl an E-Mails, Dokumenten und Informationen. Mit einem Dokumenten-Management-System (DMS) können diese verschiedenen Dokumente sicher archiviert und effizient verwaltet werden und die Verarbeitung der Daten erfolgt schneller. Das schafft Management- und somit Wettbewerbsvorteile im Betrieb.

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as Bedürfnis nach einer praktikablen Software-Lösung, um Daten schnell abzulegen, zu filtern und wiederzufinden, ist bei vielen Unternehmen gross. Wer seine Daten effizient verwalten möchte, braucht dafür ein modernes Ablagesystem. „Für Unternehmen bieten sich sogenannte Dokumenten-Management-System (DMS) an. Sie helfen mit verschiedenen Tools, organisatorische Prozesse im Betrieb effizienter zu gestalten“, sagt Helmar Steinmann, Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. Dokumenten-Management-Systeme unterstützen die Organisation, Koordination, Überwachung und Verteilung von Dokumenten in einem Unterneh-

men markant. Die Ablage der Dokumente wird vereinheitlicht und klar strukturiert. Grosse Datenmengen und verschiedenste geschäftsrelevante Informationen lassen sich wirksam kanalisieren.

E-Mails effizient verwalten Zu diesen geschäftsrelevanten Informationen gehört auch der E-Mail-Verkehr in einem Unternehmen. E-Mails beinhalten oft geschäftskritische Informationen oder wichtige Projektdokumente.

Deshalb ist eine optimale Vernetzung der E-Mails mit den Geschäftsprozessen wichtig. Mittels DMS ist es für die An-

wender möglich, sämtliche E-Mails von der Entstehung bis zur Entsorgung zu verarbeiten, zu archivieren und zu verwalten. Die zentrale Verwaltung sorgt dafür, dass zum Beispiel E-Mails eines bestimmten Projekts nicht zuerst im E-Mail-Programm mühsam zusammengesucht werden müssen, sondern im entsprechenden Projektordner abgelegt sind – dort, wo sich auch die anderen relevanten Dokumente wie Verträge, Konzepte, Rechnungen und andere Unterlagen befinden.

Das E-Mail-Management bezieht sämtliche E-Mails in die Geschäftsabläufe ein, macht Automatisierungen möglich und archiviert die Daten gemäss den gesetzlichen Vorgaben. So sind die E-Mails logisch abgelegt und können schnell wiedergefunden werden. Je nach Anforderung ermöglicht ein DMS zwei E-Mail-Archivierungsstrategien, die clientbasierte- oder die serverbasierte E-Mail-Archivierung. Über effiziente Suchmechanismen kann der Anwender jederzeit aus dem E-Mail-System heraus auf seine archivierten Dokumente und Daten zugreifen. So lassen sich wichtige Informationen aus ein- und ausgegangenen E-Mails gezielt in die laufenden Geschäftsprozesse einbeziehen.

Mehr Effizienz und weniger Papier Durch die reibungslose Verbindung und Integration von DMS in andere Betriebssysteme können ganzheitliche Prozesse geschaffen werden – was Arbeitsabläufe beschleunigt. Man spricht daher heute nicht einfach nur von einem DMS, sondern

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interview Magazin

immer häufiger auch von Enterprise - Content - Management - (ECM-)Systemen, da sich die Funktionalitäten eines DMS über die verschiedensten Geschäftsprozesse eines Unternehmens erstrecken. „Möglich ist auch der Zugriff über Smartphones, Tablets, Webbrowser, z.B. vom Home Office aus. Das erhöht die Flexibilität der Mitarbeitenden und reduziert die Papierberge“, so Steinmann. An Sitzungen kann also auf die ausgedruckte Version verzichtet und das Dokument direkt digital bearbeitet werden. Das hat auch positive Auswirkungen auf ökologische Aspekte; die Papierberge sind wesentlich kleiner und die Dokumenten-Archive benötigen keine riesigen Ordnerschränke mehr.

gewinnbringend. Dokumente lassen sich automatisch im System archivieren und schnell wiederfinden. Dank diesem schnellen Zugriff bleibt den Mitarbeitenden mehr Zeit für das Wesentliche und sie haben einen besseren Überblick auf alle relevanten Daten. Auch Helmar Steinmann ist dieser Meinung: „Die Einführung einer Unternehmenssoftware, wie etwa eines modernen DMS-Systems, ist mit einem gewissen finanziellen und zeitlichen Aufwand verbunden. Dieser amortisiert sich jedoch innerhalb kürzester Zeit. Insbesondere Unternehmen, die sensible Daten verwalten, sollten auf eine professionelle Lösung setzen.“

Mobiles Arbeiten möglich Um auch unterwegs auf die gewünschten Daten zuzugreifen, haben Anbieter Lösungen für KMU und Grossunternehmen entwickelt. Mittels App können Mitarbeiter von jedem Punkt der Welt aus – sofern er über ein Mobilfunknetz oder WLAN erschlossen ist – auf ihr Firmenarchiv zugreifen und produktiv arbeiten. Bei der DMS-Software ELO zum Beispiel ist eine solche App zum festen Bestandteil der Arbeit von vielen Anwendern geworden.

Ein wichtiger Zusatznutzen: Selbst wenn keine WLAN-Verbindung besteht, kann im System gearbeitet werden. Sobald das Endgerät wieder ins Internet geht, werden die Änderungen synchronisiert.

Jeder Beteiligte ist dann sofort wieder auf dem neuesten Stand.

Mehr Zeit für das Wesentliche Dokumenten-Management-Systeme sind also vor allem für den Arbeitsalltag

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IT / Technik

Twitter im Online Marketing?

Trend oder Nachhaltig?

Twitter hat heute monatlich über 271 Millionen aktive Nutzer und fast 500 Millionen so genannte Tweets, also Nachrichten werden jeden Tag veröffentlicht.

T

witter hilft dabei Ideen und Information innert kurzer Verbreitungszeit zu teilen und wurde einerseits politisch aber journalistisch bereits oft zitiert.

Derzeit scheint zwar noch Youtube die meist gefolgte Marke mit über 40 Millionen so genannten Followers auf Twitter zu sein. Aber die Firmenwelt holt nach und hierzulande sind auch Firmen wie die Swisscom, Swiss, UPC oder die Post sehr aktiv auf Twitter. Viele Firmen haben dabei mehrere Twitteraccounts – für jeden Brand einen, denn die Zielgruppe ist zu segmentieren. Die Häufigkeit und Tonalität unterscheidet sich zuweilen massiv. Schätzungen gehen davon aus, dass rund 60% der grossen Konsumgüter Firmen mehrere Twitter-Accounts betreiben. Hinzu kommt, was im eCommerce nicht unüblich ist: einen Account für die Firma beziehungsweise für die Marken und einen dedizierten Twitter Account für den Kundendienst bzw Support. Es gibt viele Vorteile für Unternehmen, welche Twitter nutzen: •

Man kann die Markenwahrnehmung verstärken

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• •

Es ist ein Hilfsmittel um Traffic auf die eigene Website zu bringen Man kann Viral-Marketing Effekte durch Retweets nutzen Twitter ist ein Gespräch und kann zu besseren Customer Relationship Management führen

Viele Unternehmungen benutzen die Plattform als Verbreitung von kurzen Textnachrichten. Jeder so genannte Tweet darf dabei maximal 140 Zeichen lang sein (Achtung: Links und Bilder kürzen diese Zeichenanzahl). Das Unternehmen muss dabei immer darauf achten, den richtigen Mix aus Information, Unterhaltung und Interaktion zu finden. Man sollte zuerst zuhören und mitlesen, was andere Menschen auf Twitter berichten, dabei immer die eigenen Mitbewerber und allenfalls Mitarbeiter im Auge halten, umso schneller und direkter zu lernen.

Danach gilt es, eine entsprechende Anleitung oder Kommunikationsrichtlinie zu definieren, welche in der Gesamtkommunikation und dem Marketing eingebettet ist. Bald wird man sehen, welche Anlie-

gen und Themen über diesen Kanal zum Unternehmen getragen werden – oft sind es Feedbacks, es können aber auch neue Ideen und Produktfragen sein. Wichtig ist, dass man die Anfragen und Erwähnen misst, sich aktiv beteiligt und den Kanal bewirtschaftet als wäre es ein Newsletter oder eine Firmenwebsite. Das hilft in der Nähe zum Kunden, aber auch, um das Thema intern wie extern voranzutreiben.

Noch fristet Twitter in der Schweiz ein Nischendasein, aber mit der neuen Lancierung von Twitter-Werbung, dem aufkommen von Twitter als Kundendienst Kanal, sowie der Verbreitung durch Smartphones gewinnt diese Art der Kommunikation immer mehr an Gewicht und auch Wichtigkeit.

Kontakt Roger Basler Betriebsökonom FH Unternehmens- Architekt Geschäftsführer

Gustav & Paul - eCommerce Marketing Bahnhofplatz 17 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0) 44 586 07 97

roger@gustavpaul.com www.gustavpaul.com

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

interview Magazin

13 Tipps Social Media-Tipps – nicht nur für Trainer und Berater Viele persönliche Dienstleister wie Trainer, Berater und Coaches verplempern viel Zeit und Geld mit Social Media-Aktivitäten, weil diese nicht in eine Marketingstrategie eingebettet sind. Zudem haben sie oft wenig Online-Marketing-Erfahrung. Deshalb schwatzen ihnen sogenannte Experten leicht irgendwelche „Zaubermittel“ auf.

S

elbstständige müssen heute in den Social Networks wie XING und LinkedIn, Facebook und Google+ aktiv sein – das behaupten viele Marketingdienstleister. Und als ebenso selbstverständlich erachten sie es, dass Trainer und Berater sowie ähnliche persönliche Dienstleister twittern und mit Kurzvideos in YouTube vertreten sind. Denn für sie steht fest: Diesen Medien gehört die Zukunft.

Doch schaut man sich zum Beispiel die Werbefilmchen vieler Berater auf YouTube an, dann stellt man fest: Viele wurden in den letzten zwei, drei Jahren, seit sie online stehen, weniger als 100 Mal angeklickt. Und dies vermutlich meist vom Berater selbst und seinen Freunden und Verwandten.

Ebenso verhält es sich mit den Blogs.

Viele schlafen, nachdem ihre Betreiber in der Startphase ein, zwei neue Beiträge pro Woche online stellten, rasch wieder ein – entweder weil die Betreiber registrierten, wie viel Zeit das regelmäßige Verfassen guter Blog-Beiträge erfordert.

Oder weil sie nach einigen Monaten merkten: Meinen Blog besucht kaum jemand. Und wenn doch? Dann sind die Besucher meist Personen, mit denen ich ohnehin in persönlichem Kontakt stehe. Ähnlich verhält es sich mit den meisten Facebook- und Google+-Accounts. Nach einer anfänglichen Euphorie-Phase von einigen Wochen oder Monaten verlieren ihre Inhaber meist schnell die Lust an ihrem neuen „Spielzeug“ – vor allem, weil sie registrieren: Die erhoffte Marketing-Wunderwaffe sind diese Medien leider nicht. Deshalb hier einige Tipps, die Sie beim Planen Ihrer Social Media-Aktivitäten beachten sollten, damit Sie weder Zeit, noch Geld für nutzlose, weil nicht zielführende Marketing-Aktivitäten verschwenden.

Tipp 1 Glauben Sie nicht alle Erfolgsgeschichten, die Ihnen die Propagandisten des „Viralen Marketing“ und „Guerilla Marketing“ sowie des „Social Media Marketing“ und „Marketing 3.0“ erzählen.

Denn letztlich wollen sie Ihnen etwas verkaufen. interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Tipp 2 Prüfen Sie, bevor Sie sich für irgendwelche Social Media-Aktivitäten entscheiden, zunächst: Habe ich meine Hausaufgaben im Marketing-Bereich erledigt?

Habe ich zum Beispiel eine Strategie, wie ich meine Zielkunden Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führe? Und habe ich meine Webseite für Suchmaschinen optimiert? Ansonsten sind all Ihre Aktivitäten in Social Media-Bereich von vorneherein Schall und Rauch. Denn sie können Ihre sonstigen Defizite im Marketing-Bereich nicht kompensieren.

Tipp 3 Prüfen Sie insbesondere als Anbieter im B2B-Bereich, ob Sie über solche Kanäle wie Facebook, Google+ und Xing Ihre Zielkunden beziehungsweise die Entscheider in den Unternehmen überhaupt erreichen. Meist ist dies nicht der Fall. Denn für die meisten Leistungsträger in den Unternehmen, deren Mail-Accounts ohnehin täglich überquellen, gilt: Sie erleben es nur als nervend, wenn sie zudem noch permanent irgendwelche Facebook- oder Google+-Statusmeldungen erhalten.

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IT / Technik Tipp 4

Tipp 8

Tipp 12

Denken Sie zudem daran, dass Sie im Gegensatz zu solchen Marken wie Coca Cola oder Vereinen wie Bayern München als „Dienstleister für Unternehmen“ keine Fans haben. Was Sie haben, sind Geschäftspartner, und diese haben andere Erwartungen an Sie als Fans.

Sie können als Trainer oder Berater die Social Media aber sehr wohl nutzen, um den Kontakt zu einer Vielzahl von Personen zu halten, bei denen sich aus betriebswirtschaftlicher Warte eine hohe Investition an Zeit und Geld nicht lohnt (zum Beispiel ehemalige Besucher offener Seminare. Oder Interessenten, deren Ertragspotenzial sehr niedrig ist oder das Sie nicht einschätzen können).

Nichts ändert sich zurzeit so schnell wie die Medienlandschaft und das Mediennutzungsverhalten Ihrer Zielkunden. Entsprechend kritisch sollten Sie auch die vorstehenden Tipps des Autors lesen, denn sie geben primär dessen persönliche Einschätzungen wider. Und selbst wenn diese heute noch zutreffen, können sie morgen überholt sein – zum Beispiel, weil sich aufgrund des aktuellen Vormarsches der mobilen Kommunikation das Verhalten Ihrer Zielkunden erneut geändert hat.

Tipp 5 Prüfen Sie außerdem, bevor Sie sich für bestimmte Social Media-Aktivitäten entscheiden, genau: Wie viel Mehrarbeit halse ich mir damit auf? Zum Beispiel für das Schreiben von Blog- oder Forumsbeiträgen? Oder für das Reagieren auf individuelle Fragen und Kommentare von „followers“ und „friends“? Fragen Sie sich, ob und wie Sie diese Mehrarbeit neben Ihrer Alltagsarbeit stemmen können. Sonst werden Ihre Social Media-Aktivitäten schnell zu einer „Dauerbaustelle“, die Sie nur noch als Last empfinden.

Tipp 9 Um sich die Sympathien dieser Personen zu bewahren, müssen Sie ihnen aber einen echten Mehrwert bieten. Achten Sie deshalb bei Ihren Social Media-Aktivitäten darauf, dass die Werbung für Sie und Ihre Leistungen und die nutzen-stiftende Information in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen.

Tipp 13 Eignen Sie sich deshalb außer im Bereich (Online-)Marketing auch im Bereich Neue Medien ein solides Grundwissen an, denn diese Medien werden im Marketing von morgen eine immer größe-

Tipp 6 Hegen Sie zum Beispiel nie die Illusion, dass ein Blog von Ihnen zu einem Selbstläufer wird, der ohne weiteres Zutun von Ihnen, wie von Geisterhand, (neue) Besucher und potenzielle Kunden anlockt. Sie müssen ihn ebenso „promoten“ wie Ihre sonstigen Dienstleistungen: des Weiteren für Suchmaschinen optimieren wie Ihre Webseite. Dasselbe gilt für die von Ihnen zum Beispiel bei YouTube hochgeladenen Videos. Sie werden von Ihren Zielkunden in der Regel nur registriert, wenn Sie diese über andere Marketingkanäle darauf hinweisen.

Tipp 7 Denken Sie speziell als Anbieter im B2B-Bereich stets daran: Trainer und Berater verkaufen ihren Kunden eine hochwertige und aus Kundensicht meist auch hoch-preisige persönliche Dienstleistung.

Das sollte sich in ihrer Kommunikation mit ihren Kunden widerspiegeln. Deshalb kann die Fast-Food-Kommunikation über die Social Media die persönliche Kommunikation mit den Entscheidern in den Unternehmen nie ersetzen. Denn auch diese wissen: Dies ist die billigste und zeitsparendste Form der Kommunikation.

Zudem ist sie nie individuell. Also kann sie den Adressaten auch nie das Gefühl vermitteln: Ich werde als Individuum wahrgenommen und „gewertschätzt“. Deshalb kann die Kommunikation über die Social Media im B2B-Bereich sozusagen stets nur die „Garnitur“ Ihrer Marketingkommunikation sein – mehr nicht. Die zentralen Säulen Ihrer Kommunikation müssen andere sein.

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Tipp 10 Beachten Sie bei Ihren Social Media-Aktivitäten zudem: 100 virtuelle Kontakte sind (meist) weniger wert als ein persönlicher Kontakt. Versuchen Sie deshalb, vielversprechende Netz-Kontakte in reale Kontakte umzuwandeln.

Tipp 11 Denken Sie als Trainer, Berater oder Speaker – also persönlicher Dienstleister, der primär seine Person vermarktet – durchaus darüber nach, Videos von sich selbst ins Netz zu stellen. Zum Beispiel solche, die sie beim Trainieren oder Halten von Vorträgen zeigen. Diese Videos müssen aber hoch-professionell gestaltet sein, denn Ihre Zielkunden haben in der Regel eine jahrzehnte-lange Fernseherfahrung. Und ihre Sehgewohnheiten und -erwartungen sind von den Werbespots in der „Glotze“ geprägt. Deshalb wirken Videos auf sie schnell unprofessionell und entfalten eine kontra-produktive Wirkung.

interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

re Rolle spielen. Sonst können Sie die Empfehlungen von solchen Beratern wie dem Autor nicht bewerten. Also können sie Ihnen den größten Nonsens erzählen und aufschwatzen.

Kontakt Bernhard Kuntz Inhaber Autor

Die PRofilBerater GmbH Eichbergstraße 1 D-64285 Darmstadt Tel. Fax

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info@die-profilberater.de www.die-profilberater.de

IT / Technik

Instagram Advertising holt auf Könnte Instagram Advertising mittelfristig eine valable Alternative zu Facebook Advertising werden? Noch sind die Marken und eCommerce Anbieter zögerlich, aber Instagram holt auf. Dabei muss man verstehen, dass es grundsätzlich zwei Varianten gibt um via Instagram Werbung zu betreiben.

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um einen gibt es da den Aufruf an seine Community via Tagging (Markierung), sowie via Hashtag (Stichwortbezeichnung) eigene Fotos hochzuladen, welche dann in den eigenen Channel oder die eigene Website integriert werden. In der Schweiz zeigt dies zum Beispiel das Startup Dilly Socks eindrücklich, aber auch IKEA gehört zu den Vorreitern wenn es um die Bewerbung und den Abverkauf via Instagram geht. Dabei steht jedoch nicht eben genannter Abverkauf im Vordergrund, sondern die Interaktion mit der Marke. Ein Kauf ist, zumindest vorerst, noch nicht direkt möglich, es fehlt der „jetzt kaufen“ Button.

Zum zweiten gibt es die Möglichkeit, Werbung im eigenen Instagram Channel zu schalten. Diese Möglichkeit ist allerdings noch im Beta Testing und ein Roll-Out vor Sommer 2015 unwahrscheinlich, aber je mehr der Druck auf Facebook steigt, desto schneller könnte es gehen (Anm.: Facebook kaufte Instagram 2013 für rund eine Milliarde Franken).

Solange diese Werbefunktion also noch nicht ausgerollt ist, tun sich Marketeer im eCommerce gut daran, die eigene Community und Fan-Basis auszubauen, denn Instagram ist derzeit eine der am stärksten wachsenden Plattformen im Bereich Social Media, wie folgende Zahlen belegen. Es sei gesagt: Facebook gibt es seit 2004, Instagram erst seit 2010: •

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Facebook wächst derzeit um zwischen 20 - 22% ja für Jahr und verzeichnete letztes Jahr rund 2.5 Millionen Branded-Posts Instagram hatte in der selben Zeit rund 490’000 solcher Anzeigen, wächst jedoch um rund 50% Facebook verzeichnet rund 6 Milliarden Aktionen (Gefällt mir, Kommentare oder teilen).

Instagram verzeichnet rund 3,5 Milliarden Aktionen (Gefällt mir, Kommentare).

Facebook hatte im Schnitt rund 2’390 Aktionen pro Branded-Post Instagram hatte im Schnitt rund 6’930 Aktionen pro Branded-Post

Daraus abzuleiten sind folgende drei Schlussfolgerungen: 1. Die so genannte Brand-Activity wächst stärker auf Instagram als auf Facebook, was zwar nicht erstaunt, da Facebook bereits etwas gesättigt ist.

2. Jedoch erstaunt die Interaktionsrate, welche fast drei mal so hoch ist auf Instagram.

3. Ob diese Interaktionsrate auf den Advertising Bereich übertragen werden kann, bleibt dahin gestellt.

Kontakt Roger Basler Betriebsökonom FH Unternehmens- Architekt Geschäftsführer

Gustav & Paul - eCommerce Marketing Bahnhofplatz 17 CH-8400 Winterthur Tel.

+41 (0) 44 586 07 97

roger@gustavpaul.com www.gustavpaul.com interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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Seminare / Coaching

DEALING WITH DIVAS Wie Sie mit „besonderen“ Menschen zurecht kommen und Ihr Team auf Erfolgskurs bringen

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Manchmal habe ich das Gefühl, der einzig normale Mensch hier zu sein.

Die meisten meiner Mitarbeiter leisten zwar gute Arbeit – aber es ist ein Kreuz, mit ihnen zusammenzuarbeiten.“ Das erzählte mir ein junger Projektmanager, der eigentlich zu mir kam, um an seinem Auftreten bei Präsentationen zu arbeiten. Kommt Ihnen das bekannt vor? „Herr Kramer hat nicht dran gedacht, den Fehler in unserer Präsentation zu korrigieren. Sowas von nachlässig, der Mann!“ In fast jedem Team gibt es eine solche Diva, die bestimmen will, wo es langgeht, sich selbst für die Allerbeste hält und auch gern mal öffentlich kundtut, dass alle anderen Kollegen dumm und unfähig sind. Hier ist bei Führungskräften besonderes Fingerspitzengefühl gefragt, um zwischen den Fronten zu vermitteln, damit alle Mitarbeiter dennoch erfolgreich als Team zusammenarbeiten. Denn die Diva einfach zu ersetzen kann keine Lösung sein, so verliert das Unternehmen lediglich wertvolles Know-how und Potenzial.

Diven, Tenöre und andere „Verrückte“ Ob Sie es hören mögen oder nicht: Jeder von uns ist auf seine bestimmte Weise „schräg“. Bereits das, was wir als vollkommen „normales“ Verhalten erachten, kann für unser Gegenüber absolut befremdlich sein. Ok, damit Sie jetzt nicht völlig geknickt sind und sich ein bisschen besser fühlen: Manche Persönlichkeiten

sind in der Tat „spezieller“ als andere.

Sie schaffen es, andere bereits zu verletzen, indem sie nur einen Raum betreten.

Andere hingegen sind die „Peacemaker“, die anscheinend kein Wässerchen trüben können und mit jedem gut auskommen. In Kindertagen und auch im späteren Privatleben kann man diesen Divas getrost die Bühne überlassen und seiner Wege gehen – was aber, wenn Sie im Job nicht umhin kommen, mit ihr in irgendeiner Weise einen Kompromiss zu finden? Bei dem Wort „Diva“ denken die meisten wahrscheinlich als erstes an die Opernwelt. Und dieser Vergleich ist auch angebracht: Stereotypisch sind die schwierigsten Persönlichkeiten in der Opernwelt immer die Tenöre. Erst einmal engagiert, ringen sie ständig um Aufmerksamkeit und treiben Kollegen wie Angestellte mit ihren Launen und absurden Sonderwünschen in den Wahnsinn. Doch wir können die Show nicht ohne sie machen, und meistens sind sie es, die in dem Stück die Hauptrolle spielen. Es hilft daher auch nicht, eine besonders unangenehme Persönlichkeit auszutauschen – denn die Rolle eines Tenors kann nur – richtig! – mit einem anderen Tenor besetzt werden. Hier beißt sich der Hund in den Schwanz, die einzige wirkliche Lösung besteht darin, zu lernen, mit den divenhaften Allüren unserer Mitmenschen und Kollegen umzugehen und sich um eine funktionierende Kommunikation zu bemühen. Und wenn es erst einmal gelingt, einen Zugang zu fin-

den und eine gemeinsame Sprache aufzubauen, macht es sogar wirklich Spaß, mit den „Divas“ zusammenzuarbeiten!

Kommunikation beginnt bei dir Das Wort „Kommunikation“ stammt von dem lateinischen communicare, was „Informationen geben oder teilen, etwas zusammen machen“ bedeutet. Um dem Gegenüber Informationen zu geben, müssen wir zuerst einmal dafür sorgen, dass sie beim Empfänger auch ankommen und verstanden werden. Kommunikation beginnt bei uns! Schade, wäre es doch zu einfach gewesen, wenn alles der Fehler der „ach so schwierigen Anderen“ wäre. Kommunikation verläuft immer in zwei Richtungen, und wir können eine Beziehung nur verändern, wenn wir uns mit unserer eigenen Rolle in dieser Kommunikation beschäftigen.

Stellen Sie sich einmal vor, ein Projektleiter beauftragt seine neue Kollegin damit, die Powerpoint-Folien für die nächste Präsentation zu erstellen. „Sie wissen schon, mit einigen Grafiken und Knaller-Effekten und so.“ Als er zwei Tage später das Ergebnis sieht, zweifelt er an ihrer Auffassungsgabe. „Frau Peters, ich habe Ihnen doch genau gesagt, wie ich mir die Präsentation vorstelle. Haben Sie mir überhaupt zugehört?!“ Für ihn war

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interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Seminare / Coaching

es sonnenklar, wie die Präsentation aussehen sollte – doch er hat er sich nicht damit aufgehalten, das Bild in seinem Kopf auch seine Kollegin „sehen“ zu lassen. Andere, die bereits länger mit dem Projektleiter zusammenarbeiten, kennen wahrscheinlich seine Vorlieben und wissen dementsprechend zu handeln – aber Gedanken lesen kann niemand. Der wichtigste Grundsatz für erfolgreiche Kommunikation lautet schlicht und einfach: Nimm niemals etwas als gegeben an! Fehlgeschlagene Kommunikation basiert meistens auf der fälschlichen Annahme einer Person, zu wissen, was die andere kommuniziert und wie sie unsere Botschaft versteht. Wir alle tun dies ständig – doch häufig sind unsere Annahmen eher falsch als richtig. Erfolgreiche Kommunikation benötigt ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Sprache. In diesem Falle war zwar beides gegeben, das Ziel war die zu erstellende Präsentation, doch das alleine reicht nicht. Alle Beteiligten müssen auch das Bedürfnis haben, zu kooperieren und zu kommunizieren – und hier wird es schwierig, wenn wir es mit Divas zu tun haben.

Die Bedürfnisse der Anderen erkennen und respektieren Während meiner Zeit an der Duke University sah ich im Fernsehen ein Interview mit dem Trainer des erfolgreichen Basketballteams der Uni. Er antwortete auf die Frage, wie er es schaffe, seine so unterschiedlichen Spieler zu motivieren und zusammenzuhalten, dass es einzig und allein darauf ankomme, die

Bedürfnisse der einzelnen Persönlichkeiten zu erkennen und entsprechend zu handeln. Manche Spieler werden durch Lob motiviert, andere wachsen durch Kritik über sich hinaus. Er hatte die goldene Regel der Kommunikation für sich entdeckt: Erst, wenn man die Bedürfnisse seines Gegenübers wirklich versteht, ist man auch in der Lage, mit ihm auf jeder Ebene erfolgreich zu kommunizieren. Behandeln Sie Ihre Teammitglieder also nicht so, wie Sie behandelt werden möchten – sondern so, wie diese es sich wünschen. Mit Lob und Ansporn allein ist es jedoch noch nicht getan: Gehen Sie auf die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter ein und geben Sie ihnen den nötigen Freiraum für individuelle Arbeitsweisen, anstatt sie in feststehende Strukturen zu zwingen.

Dieser schwerwiegender Fehler führt meiner Ansicht nach vermehrt zu Burnouts: Zu oft überschütten wir unsere Angestellten mit Aufgaben, auf die sie nicht vorbereitet sind – entweder, weil ihnen die nötigen Fähigkeiten fehlen, weil nicht genügend Informationen vorliegen oder weil die Zeit dafür zu knapp bemessen ist. Wie oft kommt uns ein „Das sollte am besten gestern fertig sein!“ über die Lippen? Viel zu oft – dabei ist es weder professionell noch verantwortlich, auf diese Weise Zuständigkeiten zu delegieren.

Persönlichkeitsstrukturen verstehen und das Arbeitsklima verbessern Der erste Schritt zu guter Kommunikainterview Magazin, Frühling/Sommer 2015

tion besteht darin, sich selbst und das eigene Denken zu verstehen. Im zweiten Schritt geht es darum, unsere Kommunikationspartner zu verstehen. Jeder Mensch hat angeborene Charakteristika, keine erlernten Verhaltensweisen, die bestimmen, welche Stärken und Schwächen die individuelle Persönlichkeitsstruktur hat. Durch die Erweiterung erprobter Methoden um Faktoren, die sich in der Teamarbeit als besonders wichtig erwiesen haben, lassen sich die Persönlichkeiten von Menschen in drei verschiedene Kategorien zu unterteilen, „Rot“, „Blau“ und „Grün“. Neun verschiedene Komponenten helfen dabei zu bestimmen, welche Farbe beispielsweise bei einem Kollegen dominant ist: primäre Motivation, primäre Stärken, soziale Beziehung, Orientierung in der Zeit, Körpersprache, Humor, Handlungs- und Gedankengeschwindigkeit, Weg-Ziel-Orientierung und der bevorzugte sensorische Kanal. Eine derartige Betrachtung hilft dabei, individuelle Persönlichkeitszüge zu erkennen und ermöglicht es, innerhalb von Teams besser und effektiver zu kommunizieren, und zeigt Führungskräften außerdem, wie sie ihre Mitarbeiter gezielt motivieren und besser verstehen können. Die drei Dominanzen haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team. In der folgenden Übersicht finden Sie die wichtigsten Charakteristika, die Ihnen dabei helfen, die verschiedenen Typen in Ihrer Mannschaft zu identifizieren und dadurch ihre Verhaltensweisen besser zu verstehen.

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Seminare / Coaching Eine Übersicht über die drei Dominanzen: Die rot-dominierte Person •

Verbreitete Energie: breit, erfüllt den Raum • Energie-Typ: Vibrierend • Bewegungen: Große Gesten • Weitere Qualitäten: kinästhetisch, praktisch veranlagt, dominant, spontan, charismatisch Die rot-dominierte Person hat eine natürliche Autorität und mag es, mit ihren Kollegen im Wettbewerb zu stehen. Sie

Der blau-dominierte Typ braucht eine wesentlich größere persönliche Distanz und tut sich schwer damit, neue Beziehungen einzugehen. Er erscheint deutlich verschlossener als Rot- oder Grün-Dominierte. Er mag es, im Voraus zu planen und argumentiert mit Zahlen, Fakten und Daten. Er denkt abstrakt und arbeitet sehr systematisch und analytisch mit einem starken Hang zum Perfektionismus.

Die grün-dominierte Person • •

• •

Verbreitete Energie: Warm und freundlich Energie-Typ: Variierend, spiegelt meistens die Person wieder, mit der er interagiert Bewegungen: Kleine Gesten, starke Gesichtsmimik Weitere Qualitäten: Zuhörend, instinktiv, kreativ, chaotisch und mit exzellenter Menschenkenntnis und dem Umgang mit anderen

lebt hauptsächlich in der Gegenwart und handelt oft impulsiv, dynamisch und physisch aktiv. „Packen wir es an!” könnte ihr Motto lauten. Sie tendiert dazu, zu improvisieren und sagt schnell, ob er etwas für möglich hält oder nicht.

von Personen. Manche Menschen denken und handeln beispielsweise einfach reflektierter als andere, die eher impulsiv sind. Der Einsatz dieses einfachen Modells ermöglicht es Teams, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und in der Kommunikation und der Aufgabenverteilung auf die Besonderheiten der einzelnen Typen einzugehen. So werden nicht nur die ursprünglichen Kommunikationsprobleme behoben. Mit großer Wahrscheinlichkeit sehen die Kollegen auch die ursprüngliche „Diva“, mit der niemand zusammen arbeiten wollte, jetzt in einem ganz anderen Licht.

Autoreninformation Die amerikanische Opernsängerin und Präsentationsexpertin Laura Baxter beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit der Wirkung der Stimme und des Körpers im Zusammenhang mit nonverbaler Kommunikation und Menschenführung. Sie weiß ihre umfangreiche Bühnenerfahrung dafür zu nutzen, um Führungspersonen dabei zu helfen, schwierige Situationen zu meistern und auch die Divas unter den Mitarbeitern zu zähmen. Neben ihrer Tätigkeit als Keynote Speakerin lehrte Laura Baxter außerdem an der Fakultät der berühmten Duke University, und unterrichtet Gesang und Sprecherziehung seit 1999 an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Die blau-dominierte Person • • • •

Verbreitete Energie: gering, bleibt auf sich selbst konzentriert Energie-Typ: Variiert, meist gefühlvoll, zaghaft Bewegungen: wenige Gesten, geringe Mimik Weitere Qualitäten: Visuell orientiert, Hang zum Perfektionismus, bevorzugt Abstand und Ordnung, ist ein Planer, der immer ein Auge auf die Zukunft hat

Der grün-dominierte Typ hat ein ausgeprägtes Verlangen nach menschlichen Kontakten – bei Teamarbeit ist er sofort dabei. Er wird von anderen gemocht und gewinnt schnell das Vertrauen seines Gegenübers. Er orientiert sich eher an der Vergangenheit und trifft Entscheidungen aus dem Vertrauen heraus. Er vermeidet radikale Veränderungen, ist sehr instinktiv und verfügt über die Gabe, alles in einem größeren Zusammenhang zu sehen.

Erkennen Sie sich wieder? Möglicherweise fällt es Ihnen gerade wie Schuppen von den Augen, dass die Diva in Ihrem Team, mit der sich viele Kollegen so schwer tun, gar nicht so „schrecklich“ ist – sondern lediglich ein rot/grün-dominierter Typ, der das neue Projekt schnell anpacken und nicht erst warten möchte, bis die „planungssüchtigen“ blauen Kollegen seinem kreativen Drang das „Go!“ erteilen. Es geht hier weder um intrinsische Fähigkeiten noch Intelligenz, sondern um das unmittelbare Verhalten

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Kontakt Laura Baxter

The Voice for Leadership Burgbergstraße 94c D-91054 Erlangen Tel. Fax

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Mit dem 5-Sterne-Prinzip zu besseren Ergebnissen Wie ein Perspektivenwechsel Unternehmen erfolgreich macht

W

arum sind manche Unternehmen erfolgreich und manche nicht?

Diese Frage beschäftigt täglich tausende Unternehmensberater, die in den Abläufen und Prozessen von Firmen nach einer adäquaten Antwort suchen. Sie wälzen Kennzahlen, ziehen Statistiken zu Rate, sondieren den Markt, führen Mitarbeiter- und Kundenbefragungen durch und vieles mehr. Doch oft liegt die Antwort nicht in den Zahlen, Daten und Fakten, sondern in den internen Beziehungen verborgen. Viele Unternehmen verstehen ihre Kunden, Geschäftspartner und Mitarbeiter nicht. Ein Perspektivenwechsel kann dabei helfen, die Menschen, die den Erfolg des Unternehmens mitbestimmen, wirklich zu begreifen.

auf Kunden, Mitarbeiter und Geschäftspartner eingehen können. Das 5-Sterne-Prinzip kann ihnen dabei helfen.

Das 5-Sterne-Prinzip Jeder Mensch hat eine individuelle Persönlichkeit – ein individueller Fingerabdruck aus persönlichen Bedürfnissen, Sicht- und Verhaltensweisen. Diese Persönlichkeitsaspekte bauen aufeinander auf, sie beeinflussen sich, ärgern einander, lieben sich – eine kausale Kette, die uns zu dem Menschen macht, der wir sind.

Erfolgreiche Unternehmer zeichnen sich dadurch aus, dass sie trotz schlechter Rahmenbedingungen gute Ergebnisse erzielen – weil sie ihre Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner persönlichkeitsorientiert behandeln und ihre Motive, Sicht- und Verhaltensweisen in den Mittelpunkt rücken. Die Kenntnis der Motivstruktur und Verhaltenspräferenz seiner Mitmenschen ermöglicht Unternehmern ein breites Spektrum an Handlungs- und Kommunikationsmöglichkeiten, mit denen sie bedarfsgerecht

Die grundlegenden Bedürfnisse im Kern der Persönlichkeit (erster Stern) stehen für unsere intrinsischen Antreiber, für die Motive (z.B. Status, Unabhängigkeit, Anerkennung usw.), nach deren Erfüllung wir streben. Die jeweilige Ausprägung dieser Motive hat – neben anderen Faktoren wie Kultur, Erziehung, Erlebnisse und Erfahrungen – Einfluss auf die individuelle Sichtweise des Menschen (zweiter Stern). Unser Gehirn (dritter Stern) ist so etwas wie das „Übertragungsorgan“.

Es übersetzt die Sichtweise in konkretes (bewusstes oder unbewusstes) Verhalten (vierter Stern). Wie Paul Watzlawick bemerkt hat, können wir „nicht nicht kommunizieren, und genauso können wir uns auch nicht nicht verhalten. Schließlich

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Erfolgsfaktor Perspektivenwechsel

führt alles, was wir tun oder auch nicht tun, zu einem Ergebnis (fünfter Stern).

Sie können dieses Prinzip nun nutzen, um gezielt die Perspektive zu wechseln.

Nehmen Sie Ihre Unternehmerbrille ab und setzen Sie die des Gegenübers auf.

Analysieren Sie Stern für Stern: 1. Welche Bedürfnisse hat mein Gegenüber?

2. Welche konkreten Sichtweisen äußert er?

3. Wie verhält er sich?

4. Welche Ergebnisse strebt mein Gegenüber an?

Hören Sie ihm gut zu, und versuchen Sie zu verstehen, was er fühlt und denkt. Jeder Mensch verfolgt bewusst oder unbewusst das Ziel, seine Bedürfnisse zu befriedigen. Die formulierten Sichtweisen und Glaubenssätze sowie das Verhalten, das Ihr Gegenüber zeigt, geben Ihnen Anhaltspunkte dafür, wie Sie ihn gezielt ansprechen und motivieren können.

Fragen Sie ihn darüber hinaus, was für ihn ein besonders gutes Ergebnis

Seminare / Coaching

ausmacht. Rücken Sie dieses Ergebnis immer wieder in den Mittelpunkt und machen Sie Ihrem Gegenüber klar, was Sie gemeinsam dafür tun können, damit er sein Wunsch-Ergebnis erreicht. Denn davon hängt meistens auch Ihr Erfolg als Unternehmer ab. Ganz wichtig: Vergessen Sie nicht, auch Ihre eigenen Bedürfnisse, Sicht- und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Erzielen Sie die Ergebnisse, die Sie erzielen wollen? Wenn ja, wunderbar. Wenn nein: Fragen Sie sich, welche Sicht- und Verhaltensweisen Ihnen vielleicht im Wege stehen, ein guter Unternehmer zu sein. Und andersherum: Welche Sicht- und Verhaltensweisen können Ihnen sogar dabei helfen, Ihr angestrebtes Ergebnis zu erreichen?

Ein Beispiel für erfolgreichen Perspektivenwechsel im Unternehmen Die Kausalität von Bedürfnissen, Sichtweisen, Verhalten und Ergebnissen gilt nicht nur für die menschliche Persönlichkeit, sondern lässt sich auch hervorragend auf Unternehmen übertragen. Jedes Unternehmen hat grundlegende Bedürfnisse, zum Beispiel will es Profit erwirtschaften, expandieren, neue Kunden gewinnen oder einen höheren Marktanteil generieren. Diese Bedürfnisse beeinflussen die Sicht- und Verhaltensweisen der Mitwirkenden des Unternehmens und führen zu entsprechenden Ergebnissen.

Beispiel: Ein Unternehmen mit einer großen Vertriebsabteilung möchte die Abschlussquote um zwölf Prozent steigern.

Jetzt schauen wir uns das Verhalten der

Vertriebsmannschaft an: Passt dieses zu den gewünschten Ergebnissen? Wenn ja, besteht kein Handlungsbedarf. Die Mannschaft wird das gewünschte Ergebnis erreichen. Wenn nicht, dann reicht es nicht aus, durch Verkaufsschulungen nur neue Verhaltensweisen zu erlernen, das Vertriebsvokabular zu erweitern, die Einwandbehandlung zu trainieren oder noch mehr Argumente für den Verkaufsabschluss auszugraben. Die Sichtweisen müssen sich ändern, damit sie zu den gewünschten Ergebnissen – einem erfolgreichen Abschluss – passen. Nur dann wird sich auch das Verhalten ändern, und die Wahrscheinlichkeit, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, steigt um ein Vielfaches. Wenn Unternehmen die Perspektive wechseln und aus einem anderen Blickwinkel auf die Ergebnisse und Verhaltensweisen schauen, dann können sie den „erfolgslähmenden Sichtweisen“ ihrer Mitarbeiter entgegenwirken und ihnen dabei helfen, diese abzulegen und neue anzunehmen.

Ist-Analyse: Das können Sie tun, um bessere Ergebnisse zu erzielen Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Wissen um das 5-Sterne-Prinzip in Ihrem beruflichen Alltag als Unternehmer zu nutzen. Schauen Sie sich Ihre Ergebnisse an. Sind es die, die Sie erreichen wollten? Wenn das nicht der Fall ist, dann nehmen Sie sich das 5-Sterne-Prinzip vor und finden Sie den Fehler: 1. Motive: Was sind Ihre Motive? Werden durch das erreichte Ergebnis

Ihre Bedürfnisse befriedigt?

2. Sichtweise: Mit welcher „Brille“ schauen Sie auf das Thema, die Situation, die Beziehung, die Ihr Ergebnis beeinflusst? Haben Sie Überzeugungen und Glaubenssätze entwickelt, die das angestrebte Ergebnis womöglich nicht unterstützen?

3. Verhalten: Passt Ihr Verhalten zum Ergebnis? Oder stolpern Sie immer wieder in Verhaltensmuster, die nicht förderlich sind?

4. Ergebnis: Welches Ergebnis streben Sie an? Was wäre für Sie ein 5-Sterne-Ergebnis und welche neuen Sichtweisen würden helfen, dieses zu erreichen?

Fazit „Ich sehe was, was du nicht siehst!“ – ganz nach diesem Motto blickt jeder Mensch aus seiner Perspektive heraus auf die Welt. Daran ist auch erst einmal nichts auszusetzen. Wenn seine Sichtweisen aber ein Verhalten verursachen, das 5-Sterne-Ergebnisse verhindert, dann kann er etwas ändern. Ergebnisse werden nämlich erst dann zu „gefühlten“ 5-Sterne-Ergebnissen, wenn die Bedürfnisse des Individuums berücksichtigt und durch passende Sicht- und Verhaltensweisen begleitet werden. Das gilt für Sie als Unternehmer wie auch für Ihre Mitarbeiter. Denn ein Unternehmen ist auf gute, motivierte Mitarbeiter angewiesen. Das erfordert eine individuelle Behandlung. „Bespielen“ Sie Mitarbeiter und Kunden so, dass es ihren Verhaltenstypen und Bedürfnissen entspricht – dann werden Sie gemeinsam 5-Sterne-Ergebnisse erzielen.

Kontakt Frauke Ion Expertin für Perspektivenwechsel

ion international Bayenthalgürtel 40 D - 50968 Köln Tel.

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info@ion-international.de www.ion-international.de interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

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Gesundheit

Führungskräfte sollten Gefühlsmanager sein Führungskräfte müssen lernen, ihren Gefühlshaushalt zu steuern. Sonst brennen sie irgendwann aus und ihr Verhalten wird für ihre Mitarbeiter unberechenbar.

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ür Unternehmen arbeiten Menschen.

Deshalb spielen im Betriebsalltag Emotionen eine wichtige Rolle. Sie beeinflussen das Arbeitsklima, die Arbeitsmotivation und die Effektivität der Zusammenarbeit. Das belegen zahlreiche Studien.

Doch wovon hängt die Stimmung im Betrieb ab? Selbstverständlich wird sie von äußeren Rahmenbedingungen beeinflusst – zum Beispiel davon, ob es Unternehmen gut oder schlecht geht. Doch entscheidender ist das Verhalten der Führungskräfte. Denn sie prägen durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten den Arbeitsalltag der Mitarbeiter.

Doch wovon hängt das Verhalten der Führungskräfte ab? Auch von ihrem emotionalen Befinden. Das ist vielen Führungskräfte nicht ausreichend bewusst. Denn sie haben das Selbstbild verinnerlicht: Ich handle und entscheide stets rein rational. Das ist nicht der Fall. Auch ihr (Entscheidungs-)Verhalten wird von Gefühlen und somit Launen (mit-)beeinflusst. Und das nicht schlimm – solange Führungskräfte sich dessen bewusst sind. Denn dann können sie ihr Verhalten steuern.

weil ich gestresst bin. Oder: Jetzt weiche ich aus, weil ich einen Konflikt scheue.

Oder: Jetzt reagiere ich wütend, weil ich mich über einen Lieferanten geärgert habe. Denn sonst verhält sie sich ihren Mitarbeitern gegenüber schnell ungerecht.

Führungskräften sollte also bewusst sein, dass auch ihr Verhalten Gefühlsschwankungen unterliegt. Das heißt: Während sie manchmal auf gewisse Verhaltensweisen von Mitarbeitern eher gelassen reagieren, bringen diese sie in anderen Situationen in Rage – zum Beispiel, weil sie gerade gestresst sind oder schlecht geschlafen haben.

Für einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt sorgen

bar für sie wird. Denn dann erfahren sie dieses schnell als ungerecht. Also gehen sie zu ihrem Chef emotional auf Distanz – auch weil sie nicht mehr wissen, wie sie sich verhalten sollen, um beispielsweise seinen Wutattacken oder seiner beißenden Kritik zu entgehen. Deshalb sollten Führungskräfte ihren Gefühlshaushalt steuern können.

In einem gewissen Umfang sind solche Gefühlschwankungen für ihre Mitarbeiter akzeptabel – insbesondere, wenn sie die Ursache hierfür kennen. Schließlich wollen sie ihren Chef ja auch als Mensch erfahren.

Zum Problem werden die Gefühlsschwankungen für Mitarbeiter erst, wenn das Verhalten ihres Chefs hierdurch unberechen-

Hierbei hilft ihnen das Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian.

Ihm zufolge lassen sich in unserem Leben vier Bereiche unterscheiden. Neben dem Bereich „Berufliches Leben“ gibt es die Bereiche „Sinn/Kultur/Stille“, „Körper/ Gesundheit“ und „Soziales Leben“.

Gerecht und berechenbar bleiben Studien belegen: Mitarbeiter engagieren sich umso stärker für ihre Arbeit, je stärker sie sich mit ihren Vorgesetzten (und Kollegen) identifizieren. Stimmt die Beziehung zu ihnen, dann fühlen sie sich im Unternehmen wohl. Also engagieren sie sich für dieses.

Eine Voraussetzung hierfür ist, dass sie ihren Chef nicht nur als „funktionierende Maschine“, sondern auch als Mensch erleben. Deshalb dürfen Führungskräfte im tagtäglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern durchaus Emotionen zeigen – positive und negative. Sogar launisch dürfen sie in einem gewissen Umfang sein.

Wichtig ist jedoch, dass eine Führungskraft stets weiß, was die betreffenden Reaktionen bei ihr auslöst. Sie sollte zum Beispiel wissen: Jetzt reagiere ich gereizt,

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Gesundheit

Zwischen diesen vier Lebensbereichen besteht eine Wechselbeziehung. Deshalb verliert, wer zum Beispiel den Bereich „Berufliches Leben“ langfristig überbetont, auf Dauer neben seiner Lebensfreude, auch seine Leistungskraft.

Denn: • Wer krank ist, kann weder sein Leben in vollen Zügen genießen noch ist er voller Leistungskraft. Und: • Wer einsam ist, ist weder „quietschvergnügt“ noch kann er seine volle Energie auf seinen Job verwenden.

Und: • Wer in einer Sinnkrise steckt, ist weder lebensfroh noch sehr leistungsfähig. Denn hinter allem Tun steht die Frage: Was soll das Ganze?

Also sollten Führungskräfte für die rechte Balance zwischen den vier Lebensbereichen sorgen – auch um emotionalen Kurzschlüssen vorzubeugen.

Für den erforderlichen Ausgleich sorgen In unserer modernen Arbeitswelt können insbesondere die Leistungsträger in den Unternehmen diese Balance nicht Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat bewahren. Denn im Arbeitsleben gibt es immer wieder Phasen, die sehr stressig sind – zum Beispiel, weil • ein wichtiges Projekt abgeschlossen werden muss oder • das Auftragsvolumen gerade sehr hoch, die Personaldecke aber recht dünn ist.

Gerade in solchen Phasen, in denen sie auf die Unterstützung ihrer Mitarbeiter besonders angewiesen sind, neigen Führungskräfte dazu, unberechenbar zu werden – weil sie selbst am Limit agieren. Die Folge: Ihre Mitarbeiter verweigern ihnen die Unterstützung.

um. Ebenso sollte eine Führungskraft, wenn sich beruflich immer mehr Stress und Adrenalin aufbaut, dafür sorgen, dass in ihrem privaten Bereich die nötige Entspannung erfolgt – zum Beispiel, weil sie regelmäßig joggt oder etwas anderes tut, das dem Stressabbau dient.

Deshalb sollten Führungskräfte speziell in Stress-Situationen hochsensibel ihr Verhalten beobachten und darauf achten, dass sie aus Mitarbeitersicht nicht unmotiviert überreagieren. Das können sie nur, wenn sie selbst innerlich eine gewisse Ruhe bewahren und in der Lage sind, ihren Gefühlshaushalt zu steuern – zum Beispiel, weil sie wissen, was ihnen in Stress-Situationen „gut“ und „weniger gut“ tut.

Führungskräfte sollten sozusagen ihre eigenen Gefühlsmanager werden. Das ist wichtig, um ein Ausbrennen zu vermeiden. Das ist auch nötig, damit sie auch in Stresszeiten für ihre Mitarbeiter emotional relativ ausgeglichene und folglich berechenbare Führungskräfte sind, denen diese gerne folgen.

Manager der eigenen Gefühle werden Zu Hilfe kommt ihnen dabei erneut das Lebensbalance-Modell von Nossrath Peseschkian. Denn wenn die vier Lebensbereiche in einer Wechselbeziehung zueinander stehen, dann können Führungskräfte, die unter einer hohen beruflichen Belastung stehen, diese zumindest für einige Zeit durch ein entsprechendes Ausgleichsverhalten in den anderen Bereichen kompensieren. So sollte eine Führungskraft, die beruflich unter Strom steht, zum Beispiel darauf achten, dass ihr nicht auch noch private Probleme Energie rauben. Sonst schlägt das Gefordert-sein schnell in ein Überfordert-sein interview Magazin, Frühling/Sommer 2015

Kontakt Angela Kissel Geschäftsführerin des Unternehmens Balance fürs Leben

Balance fürs Leben Klostergut Besselich D-56182 Urbar Tel. Fax

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Gesundheit

Die neuste Stressstudie Gegen 35% der Beschäftigten in der Schweiz leiden unter chronischem Stress, 4% sind bereits in einem Burnout. Dies sind die Fakten der neusten Stressstudie, die das Staatsekretariat für Wirtschaft SECO 2010 veröffentlicht hat. Seit 2003 ist der Trend ansteigend. Die neuesten Zahlen bestätigen den Trend. Von 4.9 Mio Arbeitnehmenden sind 2 Mio am Arbeitsplatz erschöpft gemäss „Job-Stress-Index 2014“. Damit enstehen der Wirtschaft rund 5.6 Millarden Kosten pro Jahr.

Was führt zu einem Burnout?

Fehlende Entspannung und Stress. Wir haben immer mehr Informationen und zugleich immer weniger Zeit, sie zu verarbeiten. Heute wird die ständige Bereitschaft zum Kommunizieren erwartet, über E-Mail, SMS oder Handy. Man ist ständig auf Empfang. Es fehlt die Zeit in Ruhe nachzudenken und ist immer im Funktionszustand. Schlafprobleme nehmen zu mit Schwierigkeiten einzuschlafen und die Tiefschlafphasen zu erreichen, die zur Entspannung notwendig sind damit der Körper die Immunbotenstoffe produzieren kann, die den Körper vor Krankheiten schützen. Der dazu kommende Bewegungsmangel sowie eine unausgewogene Ernährung verhindern den Selbstreinigungsprozess des Körpers, der beim Burnout gestört ist.

Gibt es Berufsgruppen die besonders gefährdet sind?

Früher war das Erschöpfungssyndrom ein Phänomen bei den helfenden Berufen wie Lehrer/-innen, Sozialarbeiter/-innen, Krankenschwestern/-pflegern und Aerzten/-innen. Heute trifft es alle Berufe und Branchen. Der Auslöser ist nicht

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Gesundheit

ein zu viel an Arbeit, sondern oft die zu grosse Diskrepanz zwischen den Zielen, unabhängig davon ob sie vorgegeben sind oder selbst gesetzt werden, und den individuell vorhandenen Ressourcen um diese auch erreichen zu können.

Wer in seinem Job keine Ergebnisse erzielt, aber von Umständen abhängig ist, die er nicht beeinflussen kann, gerät in eine Sinnkrise, kann keine Erfüllung finden weil auch die Energiebilanz nicht mehr stimmt. Nicht die Work-Life-Balance ist entscheidend sondern vielmehr die Energiebilanz. Das bedeutet das so viel an Energie die in die Arbeit hinein gegeben wird durch das Erlebnis der Erfüllung, der sinnhaften Tätigkeit auch wieder zurückkommt. Wenn die Energiebilanz stimmt und in der Balance ist, dann hat die Menge an Arbeit bzw. Arbeitsstunden eine untergeordnete Bedeutung. Burnout entwickelt sich immer im Kontext der Arbeit und hat, im Gegensatz zur Depression, keine genetische Komponente.

Gibt es Warnsignale?

Die Entwicklung eines Burnouts ist ein schleichender Prozess der sich typischerweise durch folgende Warnsignale bemerkbar macht:

Konzentrationsprobleme Es fällt schwerer, nachzudenken und die normalen Leistungen zu erbringen. In der Kommunikation häufen sich Missverständnisse.

Schlafstörungen Langes Wachliegen vor dem Einschlafen oder häufige Schlafunterbrechungen verhindern nächtliche Erholung.

Störung des Denkund Erinnerungsvermögens Für Momente kann es schwarz vor den

Augen werden. Zur Erinnerungslücken kommen kleine Aussetzer im Denken.

Emotionale Instabilität Die Gefühle sind schlecht zu kontrollieren. Sie schwanken zwischen Weinen und plötzlichen Wutausbrüchen.

Verspannungsschmerzen Körperliche Beschwerden häufen sich, z.B. Herzrasen, Bluthochdruck und Muskelverspannungen im Rücken und Nacken.

Fehlleistungen Die zur Verfügung stehende Zeit reicht nicht mehr aus. Leistungen sind nur mit extremen Anstrengungen möglich. Immer öfter passieren Fehler.

•

Habe ich überhaupt freie Zeit oder muss ich mir mehr Musse verschaffen?

• Wann habe ich das letzte Mal ein Ereigniss mit allen Sinnen genossen?

Wenn es gelingt in diesen Lebensthemen wieder eine Balance zu erreichen und Energie aufzubauen, ist es möglich, bezugnehmend auf das Bild der Verkehrsampel, sich aus dem orangen Bereich des Burnouts wieder zu befreien. Am besten suchen Sie sich einen Coach, der in Neuroimaginationscoaching ausgebildet ist, siehe: http://neuroimagination. de und Ihnen helfen kann, dass Stressmanagement zu optimieren.

Gedanken kreisen Es fällt schwer, Entscheidungen zu treffen, der Kopf fühlt sich leer an, Routine ist noch möglich, aber kein produktives Denken mehr.

Regeneration ist nicht mehr möglich In der Endphase, im manifesten Burnout, ist jede Aktivität mühsam. Der Schlaf ist stark gestört. Zu Schweissausbrüchen können Tinitus (Hörsturz) und Brechreiz kommen.

Was kann man tun, wenn man diese Warnzeichen bei sich selbst bemerkt?

Unbedingt reagieren, einen Tankstellenstopp machen. Bewegen Sie sich in der Natur und stellen Sie sich folgende 5 Fragen: • Was ist mit meinem Körper los?

• Wie zufrieden bin ich mit meinem Beziehungsleben?

• Was läuft am Arbeitsplatz gut und was müsste ich verändern?

Kontakt Heinz Léon Wyssling Dipl. Supervisor / Organisationsberater BSO Reiss-Profil Master Neuroimaginationscoach®

Coaching & Entwicklung Wibichstrasse 76 CH-8037 Zürich Tel. Fax

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