CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERV

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERVICIO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE SANTO DOMINGO Plan de Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional Modalidad Informe de investigación-MFI

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora :

ELISA CAROLINA PONCE NAVARRETE

Director:

PhD. OSMANY PÉREZ BARRAL

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección de Postgrados

HOJA DE APROBACIÓN DEL PLAN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERVICIO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE SANTO DOMINGO

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora:

ELISA CAROLINA PONCE NAVARRETE

Osmany Pérez Barral, PhD. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Hernán Maldonado Pazmiño, Mg. CALIFICADOR Angel Enrique Zapata Barros, Mg. f._____________________

CALIFICADOR Yullio Cano de la Cruz, PhD.

f._____________________

DIRECTOR DE POSTGRADOS

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, ELISA CAROLINA PONCE NAVARRETE portador de la cédula de ciudadanía No. 172138646-2 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

_________________________________ Elisa Carolina Ponce Navarrete CI. 172138646-2

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE POSTGRADO Yullio Cano de la Cruz, Mg. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo

De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director del Trabajo de Titulación de Postgrado de Informe de investigación-MFI, titulado CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS EN LA UNIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SERVICIO DE LA EMPRESA PÚBLICA MUNICIPAL DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE SANTO DOMINGO realizado por la maestrante: Elisa Carolina Ponce Navarrete con cédula No. 172138646-2, previo a la obtención del título de Magíster en Finanzas con mención en Gestión Financiera Internacional, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo,25 marzo del 2021 Atentamente

Osmany Pérez Barral, PhD. Profesor Titular Auxiliar I

v

AGRADECIMIENTOS A Dios por darme la vida y guiar cada uno de mis pasos.

A mis padres, Fanny, María Elisa, Carlos y Paco; por enseñarme a luchar por mis sueños, a no decaer, por siempre apoyarme y estar junto a mi.

vi

DEDICATORIA A Dios por darme vida, salud y sabiduría a lo largo de mi vida.

A mis padres, porque son mi orgullo y ejemplo a seguir. Por motivarme a ser mejor cada día y enseñarme a dar siempre lo mejor de mi.

A mi director de titulación, por no decaer, siempre apoyarme y confiar en el trabajo realizado.

vii

RESUMEN El trabajo de investigación tiene como objetivo general: proponer estrategias para la mejora de la toma de decisiones a partir de un Cuadro de Mando Integral en la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo; dado que, se ha detectado la necesidad de implementar estrategias e indicadores que permitan evaluar la operatividad de los procesos que se encuentran actualmente en funcionamiento y el impacto que tienen en los usuarios. El estudio a realizar es de tipo mixto, puesto que, combina el enfoque cuantitativo y cualitativo, con la finalidad de conocer la realidad del departamento objeto de estudio. Asimismo, para conocer los factores externos se ha recopilado información a través de entrevistas aplicadas a usuarios pertenecientes a los diversos segmentos de la cartera de clientes; así como, se realizó un análisis de la legislación nacional vigente que incide de forma directa. La interpretación de la información recolectada, se ha realizado a través de una matriz FODA, que permitió establecer estrategias, mediante la determinación de los indicadores (KPIs), alineándose estos a las cuatro perspectivas del CMI que son la financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Con la obtención de toda la información, se logra definir el tablero de control y el monitoreo de cada uno de los objetivos estratégicos, para que, la gerencia general logre tomar decisiones oportunas; y, pueda retroalimentar todos los procesos estudiados.

Palabras clave: EPMAPA-SD; atención al cliente, procesos, cuadro de mando integral, FODA, KPI

viii

ABSTRACT The overall objective of the research work is: to propose strategies for the improvement of decision-making based on a Balanced Scorecard in the Customer Service and Service Unit of the Santo Domingo Municipal Public Drinking Water and Sewerage Company; since, the need to implement strategies and indicators has been detected that allow evaluating the operability of the processes that are currently in operation and the impact they have on users.

The study to be carried out is of a mixed type, since it combines the quantitative and qualitative approach, with the aim to learn the reality of the department under study. Likewise, in order to know the external factors, information has been compiled through interviews applied to users belonging to the various segments of the client portfolio; as well as, an analysis of the current national legislation that has a direct impact. The interpretation of the information collected has been carried out through a SWOT matrix, which made it possible to establish strategies, by determining the indicators (KPIs), aligning these with the four perspectives of the CMI that are financial, customers, internal processes-learning and development. By obtaining all the information, it is possible to define the control panel and the monitoring of each of the strategic objectives, so that the general management can make timely decisions; and, can provide feedback on all the processes studied.

Keywords: EPMAPA-SD; customer service, processes, balanced scorecard, SWOT, KPI

ix

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

Introducción........................................................................................................ 1

1.1.

Antecedentes ......................................................................................................... 1

1.2.

Delimitación del problema ................................................................................... 2

1.3.

Formulación y sistematización del problema ....................................................... 3

1.3.1.

Formulación del problema ................................................................................... 3

1.3.2.

Sistematización del problema. Preguntas específicas .......................................... 3

1.4.

Justificación de la investigación ........................................................................... 4

1.5.

Objetivos de la investigación ................................................................................ 5

1.5.1.

Objetivo general ................................................................................................... 5

1.5.2.

Objetivos específicos ........................................................................................... 5

2.

Revisión de la literatura..................................................................................... 6

2.1.

Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión…. .............................................................................................................. 6

2.1.1.

Estudio de modelos de Cuadro de Mando Integral para la toma de decisiones . 10

2.1.2.

Análisis de variables que influyen en el éxito y/o fracaso del Cuadro de Mando

Integral en las empresas ........................................................................................................... 13 2.2.

Predicción científica ........................................................................................... 15

3.

Metodología de la investigación ...................................................................... 17

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................. 17

3.2.

Población y muestra............................................................................................ 17

3.3.

Operacionalización de las variables ................................................................... 18

3.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos .................................................... 19

3.5.

Técnicas de análisis de datos .............................................................................. 19

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 20

4.1.

Diagnóstico ......................................................................................................... 20

x 4.1.1.

Resultados de entrevista a clientes externos ...................................................... 21

4.1.2.

Resultados de encuestas a clientes internos ....................................................... 22

4.2.

Fases del CMI ..................................................................................................... 23

4.2.1.

FASE 1: Análisis y formulación de la estrategia ............................................... 23

4.2.1.1.

Diagnóstico situacional de la EPMAPA-SD ...................................................... 23

4.2.1.2.

Análisis externo .................................................................................................. 25

4.2.1.3.

Análisis interno .................................................................................................. 26

4.2.1.4.

FODA ................................................................................................................. 27

4.2.1.5.

Matriz Holmes y Análisis de Pareto................................................................... 28

4.2.1.6.

Matriz EFE ......................................................................................................... 29

4.2.1.7.

Matriz EFI .......................................................................................................... 29

4.2.2.

FASE 2: Establecimiento de objetivos estratégicos ........................................... 30

4.2.2.1.

Perspectiva financiera ........................................................................................ 30

4.2.2.2.

Perspectiva de procesos internos ........................................................................ 31

4.2.2.3.

Perspectiva del Cliente ....................................................................................... 31

4.2.2.4.

Perspectiva del Aprendizaje y crecimiento ........................................................ 31

4.2.2.5.

Impulsadores claves de desempeño ................................................................... 31

4.2.2.6.

Objetivos estratégicos ........................................................................................ 31

4.2.2.7.

Mapa Estratégico ................................................................................................ 33

4.2.3.

FASE 3: Determinación de indicadores ............................................................. 33

4.2.4.

FASE 4: Elaboración CMI ................................................................................. 39

5.

DISCUSIÓN...................................................................................................... 42

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 43

7.

Referencias bibliográficas ............................................................................... 45

8.

Anexos ............................................................................................................... 47

1

1.

1.1.

INTRODUCCIÓN

Antecedentes El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que permite transformar

estrategias en objetivos relacionados entre sí, los cuáles, son medidos utilizando indicadores; y, relacionados con los planes de acción, permitiéndose así, alinear el comportamiento de los miembros de la organización con las estrategias de la empresa. Es por esto, que el CMI es considerado una herramienta de control de gestión que se utiliza, con la finalidad, de implantar y comunicar la estrategia a toda la empresa.

El estado ecuatoriano, cuenta en la actualidad con Empresas Públicas (EP) en diversos sectores, entre los que destacan: fármacos, servicios básicos, energía, hidrocarburos, transporte, entre otros. Es por ello, que el 16 de octubre de 2009 se publicó en el Registro Oficial la Ley Orgánica de Empresas Públicas – LOEP, con la finalidad, de regular la constitución, organización, funcionamiento, fusión, escisión y liquidación de las empresas públicas que no pertenezcan al sector financiero y que actúen en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local; y, establecer los mecanismos de control económico, administrativo, financiero y de gestión que se ejercerán sobre ellas, de acuerdo con lo dispuesto por la Constitución de la República del Ecuador, según lo que plantea la LOEP (2009).

Al respecto, el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Santo Domingo posee empresas públicas municipales adscritas, entre ellas destacan, la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo EPMAPA-SD; la misma que, se encarga de dotar de los servicios importantes para la ciudad.

En función de la misión de la EPMAPA-SD, su estructura se encuentra conformada por procesos gobernantes (Directorio y Gerencia General), agregadores de valor (Planificación y Desarrollo de Infraestructura, Operaciones y Mantenimiento, y, Comercial), habilitantes de asesoría (Auditoría Interna, Asesoría Jurídica, Contratación Pública y Comunicación Social) y habilitantes de apoyo (Administrativo, Talento Humano, Financiero, Secretaría General y Tecnologías de la Información y de la Comunicación).

2 Concretamente, la gestión comercial de la EPMAPA-SD está a cargo de la Subgerencia Comercial, cuya misión se fundamenta en dirigir, supervisar y evaluar los programas de comercialización del servicio de agua potable; a través de la ejecución de políticas tarifarias y talento humano calificado para captar nuevos clientes. Donde, la Unidad de Atención al Cliente y Servicio, perteneciente a la Subgerencia Comercial de la EPMAPA-SD, está conformada por cuatro áreas vitales para el buen funcionamiento de la empresa, las cuáles son: Atención al Cliente, Micromedición, Gestión de Servicios y Catastro. De esta manera, el área de Atención al Cliente es la encargada de brindar asesoría, proporcionar información, receptar reclamos / solicitudes que ingresan a diario a las diversas áreas de la empresa a través de las diversas plataformas digitales implementadas (Quipux, Sistema Comercial, Work Flow).

Así mismo, el área de Micromedición controla todos los aspectos relacionados con la población de medidores instalados en la ciudad de Santo Domingo. A su vez, el área de Gestión de Servicios está encargada de ejecutar reparaciones en campo de acometidas domiciliarias, instalación de nuevos medidores, inspecciones / verificaciones a predios por solicitudes internas y externas, reparación de fugas, construcción de nuevas acometidas domiciliarias, entre otros. A su vez, el área de Catastro, es la encargada de recopilar información de nuevos usuarios, así como, de actualizar los existentes en campo para proceder con su ingreso al Sistema Comercial y la posterior elaboración de los planos en ARCGIS / AUTOCAD para conocer la ubicación de predios y proceder de forma eficiente a la resolución de solicitudes ingresadas por usuarios.

1.2.

Delimitación del problema El desarrollo urbano y crecimiento poblacional de la ciudad de Santo Domingo, la

existencia de avances y mayor acceso a canales tecnológicos; y, el repentino brote de COVID19, ha generado un aumento en la solicitud de servicios, ingreso de reclamos y mayor utilización del servicio de agua potable y alcantarillado.

Por ello, la Unidad de Atención al Cliente y Servicio al ser la imagen de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo ante la ciudadanía; debe contar con personal idóneo para la atención a usuarios y la resolución de dudas y conflictos que puedan generarse a diario.

3 Si bien, existen dos plataformas informáticas (WORKFLOW y Sistema Comercial) que permiten el ingreso de trámites / peticiones de usuarios para ser atendidos por las áreas correspondientes; se pueden indentificar cuellos de botella al momento de hacer seguimiento a los procesos, puesto que, la información presente no es actualizada al momento de la ejecución en campo sino días después, lo que, se ve reflejado en bajos indicadores de rendimiento de la unidad.

De igual manera, la falta de retroalimentación entre las áreas, ocasionan que algunos de los reclamos ingresados a diario, no cuenten con la información completa para realizar las reparaciones. Por ello, varios de los trámites que se reciben son asignados de forma errónea a áreas que no corresponden, lo que, genera un retraso en la atención al usuario y la resolución de problemas en campo tarda más días en ser ejecutada.

1.3.

Formulación y sistematización del problema

1.3.1. Formulación del problema A partir de la situación problémica, se define como problema científico central: ¿Cómo optimizar la información oportuna para la toma de decisiones en la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo?

1.3.2. Sistematización del problema. Preguntas específicas Siguiendo con el esquema, se procede a plantear preguntas para resolver el problema de investigación, determinándose las siguientes: 1. ¿Qué fundamentos teóricos son efectivos para la definición del Cuadro de Mando Integral?

2. ¿Qué dimensiones son necesarias para definir un Cuadro de Mando Integral adecuado para la EPMAPA-SD?

4

3. ¿Cuál estrategia es la idónea para mejorar la información oportuna para la toma de decisiones en la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo?

1.4.

Justificación de la investigación La investigación se enfoca en definir los fundamentos teóricos y las dimensiones

necesarias para la definición del CMI; así como, el planteamiento de estrategias para mejorar los procesos de la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo; ya que, debido a los recientes sucesos relacionados con avances tecnológicos, crecimiento poblacional y la pandemia suscitada a nivel mundial, han provocado el aumento de solicitudes de servicios e ingreso de reclamos, generando cuellos de botella en diferentes etapas de la resolución de los mismos.

Así, el estudio permite mostrar el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, desarrollo y aprendizaje); revelándose claramente, los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo tendiéndose a la eliminación de falencias en los procesos de la Unidad de Atención al Cliente y Servicio.

La aplicación y desarrollo del CMI como modelo de gestión, ayuda a lograr un balance integrado del crecimiento, avance, productividad y competitividad de la organización; ya que, proporciona la información necesaria para establecer el curso que debe seguir en el futuro la empresa. Por ello, este modelo de gestión emplea KPIs, también conocidos como indicadores clave de desempeño, que son utilizados para medir los diversos niveles de desempeño de los procesos de una organización.

5

1.5.

Objetivos de la investigación

1.5.1. Objetivo general Proponer estrategias para la mejora de la toma de decisiones a partir de un Cuadro de Mando Integral en la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo.

1.5.2. Objetivos específicos 1. Fundamentar teóricamente el Cuadro de Mando Integral para la toma de decisiones gerenciales.

2. Diagnosticar los factores que influyen en la agilidad de la información en la toma de decisiones de la EPMAPA-SD. 3. Identificar las dimensiones del Cuadro de Mando Integral para la EPMAPA-SD.

6

2.

2.1.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

Origen y evolución del Cuadro de Mando Integral como herramienta

de gestión El Cuadro de Mando Integral fue ideado por David Norton y Robert Kaplan, a raíz de la elaboración de análisis en una serie de empresas en Norte América a comienzos de los años 90, en donde observaron que los modelos de mando utilizados en ese entonces comprendían un nivel mayor de indicadores financieros, influyendo en la toma de decisiones de la alta dirección, llegándose a determinar que la presencia de aquellos indicadores no demostraban en un todo la actividad actual ni venidera de la empresa, lo que, conllevaba al fracaso de la implementación de la táctica de las organizaciones.

El CMI, también conocido como Balance Scored Card (BSC), es una herramienta de gestión, con la cual, sus creadores pretendían exponer la mesurabilidad de las actividades de una compañía en términos de la visión y estrategias establecidas a largo plazo; proporcionándose así, una visión global sobre la estrategia y la evolución de la empresa.

Por ello, para Kaplan y Norton (2014), el CMI complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influyen en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización, basado en la conversión de la visión y estrategia en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Respecto a estas perspectivas, algunos autores (Andrade, 2012 y Orbe, 2012) consideran que, esta herramienta expone cuando una empresa y su talento humano alcanzan los resultados del plan estratégico; además, ayuda a mostrar los objetivos e iniciativas necesarias para la consecución de las estrategias.

Al respecto, el objetivo principal del CMI es ayudar a los directivos a orientar a todo el talento humano de la empresa hacia el cumplimiento de la misión, a través de la canalización de energía, habilidades y conocimientos específicos hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Además, utiliza medidas en cuatro categorías, con la finalidad, de alinear las iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, e identificándose así, procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos de clientes y accionistas. En este sentido,

7 el CMI es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Así mismo, provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas.

Por consiguiente, el CMI a partir de sus objetivos incide en la gestión empresarial a través de cuatro perspectivas (Kaplan y Norton, 2013) que se detallan a continuación: 1. Desarrollo y aprendizaje: con el objetivo de analizar si el modelo de negocio de la empresa puede seguir incrementando variables de negocio como la facturación, el beneficio o el crecimiento orgánico.

2. Aspectos internos del negocio: seleccionar cuáles son los matices diferenciadores de la compañía dentro del sector en el que desarrolla su actividad, determinándose cuáles son sus ventajas competitivas y el establecimiento de una hoja de ruta para potenciarlas.

3. Relación con el cliente: el cliente es el centro del sistema y, como tal, se debe mostrar una alta sensibilidad hacia la opinión que se formen estos sobre la compañía.

4. Aspectos financieros: tiene el objetivo de crear valor para los accionistas, que deben ser compensados por su confianza inversora.

Considerándose lo anterior, los pasos que una empresa debe seguir para la implementación de un CMI (Kaplan & Norton, 2013) , son: 1. Definición de la estrategia:

las estrategias reflejadas son el resultado de la

traducción de la visión en objetivos estratégicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Donde los temas estratégicos de la organización son comprendidos en esta fase y tienen una vinculación directa con las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar según sus propias características y, por tanto, pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas.

Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la organización. En este sentido, que éstas sean base para el futuro y el trabajo en

8 equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la más ardua de todo el proceso, puesto que, ello significa el inicio de aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional.

2. Los objetivos estratégicos: esta segunda fase tiene como fundamento la consolidación del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratégicos y los indicadores claves presentados en el CMI según cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se debe tener en cuenta: objetivos estratégicos, medidas estratégicas e identificación de vectores estratégicos.

3. Mapa estratégico y metas: en esta fase se concluye el diseño del CMI y se establecen todos los parámetros preliminares para ser usados en la organización. Es importante detallar que, con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratégicos organizacionales y sobre la definición de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el éxito organizacional.

Con lo cuál, es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definición de los objetivos y de los indicadores, considerándose un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organización. En esta fase, se espera que los resultados sean objetivos estratégicos detallados, modelo causa y/o efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador e iniciativas estratégicas.

4. Comunicación, implantación, despliegue y automatización: con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la organización, es por ello, que tales resultados deben estar enfocados en la divulgación, la automatización, establecimiento de la agenda gerencial del CMI, definición del plan de acción para los detalles pendientes, plan de alineación de las iniciativas y los objetivos estratégicos; y, el plan de despliegue a toda la organización.

Autores como Chávez (2007) Escobar y Jiménez (2009), han utilizado las cuatro perspectivas mencionadas previamente, determinándose que, el estudio conjunto de las mismas proporciona información que permite determinar los factores críticos de éxito, así como,

9 permite establecer la relación causa – efecto entre ellas, definiéndose la alineación estratégica de la empresa.

Por su parte, Martínez y Milla (2012) exponen que, en los CMI desarrollados por las empresas en la actualidad, no se visualiza una traslación completa del modelo propuesto por Kaplan y Norton, pero sí se aprecian algunos de los rasgos que destacaron por su carácter disruptivo e innovador. De esta manera, se hace referencia a que se ha popularizado el concepto de Dashboard, el cual, es una práctica que, aunque refleja algunas de sus características iniciales, engloba a varias herramientas (métricas e indicadores) que muestran información relevante sobre la gestión de la compañía, también denominados Key Performance Indicators (KPI) o Indicadores Claves de Desempeño.

En tal sentido, los KPI son métricas utilizadas para cuantificar los objetivos corporativos, los cuales, se convierten en el reflejo de la productividad y el rendimiento real de la compañía. Es así que, Chavarry y Vásquez (2016) exponen que, el objetivo principal de los KPI es obtener el diagnóstico preciso del rendimiento y evolución de los procesos productivos, permitiéndose establecer las acciones que se deben aplicar para optimizar la consecución de las metas y objetivos de la compañía. Además, detallan que, los KPI están directamente ligados al CMI; por esta razón, son establecidos de conformidad a la estrategia de negocio seleccionada por la empresa para llevar adelante sus procesos, objetivos y metas que quiera conseguir.

Cuando se monitorizan los KPI, lo que se está haciendo es monitorizar directamente la actividad y desempeño real de la empresa, puesto que, permiten integrar a todos los colaboradores, sin importar el nivel estratégico que cumplen, para que en conjunto puedan conseguir los objetivos planteados. En una de las exposiciones, Pérez (2015) explica que, los KPI funcionan como un recurso de comunicación ágil para que los directivos puedan transmitir la visión, misión, estrategia y objetivos a todo el talento humano que conforma la empresa. Es decir, cada KPI actúa como un indicador para obtener la información precisa acerca de la manera de cómo se están realizando los procesos, rendimiento de los mismos y línea de acción futura, que debe tomar la empresa para alcanzar con mayor eficiencia sus metas y objetivos.

Dado que, un KPI que funcione con efectividad deber cumplir con las características siguientes: 1. Ser entendible y claro en todos los niveles de la organización.

2. Reflejar el objetivo que persigue la compañía.

10 3. Estar definido por los directivos de la empresa.

4. Basarse en datos reales, nunca ficticios.

Sin embargo, hay otros aspectos relacionados con la empresa que van más allá de los números, como: relación con los clientes, imagen y reputación de la marca, prestación y soporte de los servicios/productos, o cultura organizacional que se vive en la empresa que no son tan fáciles de medir numéricamente. Por ello, los KPI funcionan como vehículos para organizar también ese tipo de información por tener la capacidad de cuantificar su rendimiento y mejoramiento.

2.1.1. Estudio de modelos de Cuadro de Mando Integral para la toma de decisiones Para Cárdenas y Peñaloza (2016) CMI puede elaborarse en base a múltiples criterios, en: función de la empresa, sector económico en el que lleva a cabo su actividad mercantil, duración del ejercicio fiscal, entre otros aspectos. Los más utilizados, son: 1. Horizonte temporal; 2. Niveles de responsabilidad y/o delegación; 3. Departamentos o estructura organizativa; 4. Ciclo económico; 5. Sector de actividad; y, 6. Sistemas de información.

Dado lo expuesto, el CMI es actualmente una herramienta de gestión en las grandes compañías, que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, lográndose aglutinar en un solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéticamente la evolución de la compañía e ilustrarla para la toma de decisiones. Por ello, es vital considerar dos características adicionales: la suficiencia y la relevancia, para evitar que, una estructura demasiado extensa pueda disipar las bondades que lo destacaron.

En tal sentido, Leyton y Gil (2018), consideran que, los municipios se encuentran en un proceso migratorio hacia una gestión de calidad; y para lograr esta trancisión, plantean el diseño de una herramienta de gestión denominada CMI, la cual, permite: planificar, controlar,

11 guiar y transmitir una estrategia que mejore la transparencia y gestión municipal. Para proponer este modelo, realizaron la revisión del origen estructural de los municipios, que los define como un organismo clave en el desarrollo multidisciplinario de la comunidad y de sus usuarios. Para lograr este objetivo complejo, los municipios cuentan con tres programas definidos por la Ley Orgánica: Presupuesto Anual de Contrataciones, Plan Operativo Anual y Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial; con estos tres programas, los municipios comienzan a desarrollar su planificación para ejecutar todas las tareas dentro de la comuna.

Por su parte, Bastidas y Moreno (2007) consideran que, el CMI es un modelo de gestión estratégico que permite mejorar la actuación de las instituciones públicas. No obstante, para su adaptación al ámbito de la gestión de estas organizaciones es necesario un análisis crítico del contexto institucional que comprenda el entorno que las rodea, así como, determinar las posibles condiciones de éxito dentro de sus limitaciones y restricciones; y, la adecuación del diseño, debe ser el reflejo del reconocimiento de sus stakeholders, es decir, los diferentes intereses de los grupos que afectan su existencia, tanto de sus miembros (docentes, estudiantes, empleados, autoridades) como actores que participan en su entorno inmediato (comunidades, empresas, gobiernos locales).

En contraste, Cárdenas y Peñaloza (2016) argumentan que, la confluencia de los stakeholders incide desde el establecimiento de los objetivos institucionales, hasta en el proceso de ejecución y evaluación, y pueden inclusive, desencadenar conflictos por presiones o resistencias. En este punto se puede inferir, que el avance y éxito depende del grado de compromiso existente entre los stakeholders internos para ponderar las expectativas y contribuciones que cada grupo esté dispuesto a ceder en favor de un objetivo común, por ejemplo: alcanzar la visión y misión organizacional.

El conocimiento, es una fuente muy importante para que diversas instituciones obtengan y mantenga ventajas competitivas, pero el punto se encuentra, en que, hay que saberlo compartir y gestionar. En este sentido, las tácticas tienen que tener la pieza fundamental que es el conocimiento, para que, las organizaciones consigan un buen desempeño; entre ellas, destacan la innovación, los trabajadores y los clientes.

Entre las ventajas de la implementación del CMI desarrollado por Kaplan y Norton (2014), se destacan las siguientes: 1. Precisar la estrategia e impulsar su implantación.

12 2. Proporcionar la plataforma para alinear las estrategias corporativas y funcionales de la empresa.

3. Alinear y organizar iniciativas empresariales para seguir la estrategia y conseguir las metas propuestas.

4. Activar a la organización hacia los temas claves estratégicos.

5. Establecer un sistema de medición estratégico que evalúe de forma continua la creación de valor de forma eficaz.

6. Guiar la empresa a la creación de valor mediante un enlace desempeño y compensación.

7. Efectuar procesos que permitan la gestión estratégica continua en todos los niveles de la empresa.

Aunque el CMI es considerado una de las mejores herramientas de gestión conocidas en el momento, si no se tiene claridad en la implementación, se pueden generan errores que producen desgaste en la organización y no trae consigo ningún resultado. A continuación, se detallan algunas desventajas: 1. Normalmente se busca una implementación rápida, lo que, hace que no se entienda e interiorice la metodología. Esto se presenta por bajo presupuesto para capacitación en la metodología.

2. La falta de visión por parte de la gerencia, lo cual, en ocasiones lo lleva a apartarse de todo el proceso, dejándolo en manos de otras personas, perdiéndose así, la importancia que merece.

3. La complejidad que adquieren los mapas estratégicos, pues no se describen por temas, sino se mezclan diferentes temas, haciéndolos confusos para los miembros de la organización.

4. La rigidez de la estrategia impide que se pueda modificar de acuerdo a las necesidades dentro de los parámetros para conseguir el objetivo final.

13 5. El más grave error que puede ocurrir dentro de la organización es hacer que el todo gire en torno a la metodología olvidándose realmente el problema, esto puede llevar a que todos los esfuerzos de la organización sean inútiles.

2.1.2. Análisis de variables que influyen en el éxito y/o fracaso del Cuadro de Mando Integral en las empresas De conformidad con las exposiciones de Rodríguez, Aibar y Lima (2016), el aspecto más innovador del CMI, es la capacidad para generar el aprendizaje estratégico, proporcionándose una visión global del desempeño organizacional y favoreciéndose la comprensión de los objetivos organizacionales, minimizándose así, la sobrecarga de información al limitar a través de las cuatro perspectivas y el número de medidas utilizadas.

Con lo cual, los directivos deben centrarse exclusivamente en aquel conjunto de medidas que son más críticas para el desempeño de la organización, actuando como un sistema de control por excepción. Es por ello, que constituye una herramienta idónea de cambio en el control de gestión capaz de proporcionar un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utilizándose las mediciones para informar a los empleados sobre las causas del éxito actual y futuro.

Al respecto, Rodríguez, Aibar y Lima (2016), exponen también, que el CMI, al superar las limitaciones de los sistemas de indicadores puramente financieros, incrementa las posibilidades de las empresas para ejecutar la estrategia y potenciar su desempeño, detallándose claramente los procesos de creación de valor y los papeles críticos de los activos intangibles, o sea, describe las múltiples vinculaciones indirectas necesarias para conectar las mejoras en los activos intangibles de una organización con los resultados tangibles sobre clientes y aspectos financieros de la estrategia.

Es importante mencionar que, Kaplan y Norton (2014) detallan que, la utilización del CMI en el desarrollo de las iniciativas estratégicas ayuda a que los gestores se puedan centrar en las cuestiones que promueven el crecimiento y no solo en aquéllas que reducen costes y aumentan la eficiencia. Así, esta herramienta de gestión proporciona un análisis más completo y complejo del desempeño organizativo, configurándose como un sistema de indicadores (leading y lagging) que posibilitan una visión holística integrada del mismo, permitiéndose centrar los esfuerzos de las organizaciones, comunicándose las prioridades a los gestores, empleados, inversores y clientes. Así mismo, la principal ventaja frente a los cuadros de mando

14 tradicionales radica precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos estratégicos e indicadores. Es así que, el CMI mejora la calidad de los sistemas de control de distintas maneras: 1. A través de la selección de medidas apropiadas, posibilita la incorporación de muchos de los principios de gestión en un único documento.

2. Se expande más allá del análisis histórico de los datos financieros.

3. Asegura que la alta dirección impregne los objetivos estratégicos a toda la empresa.

Al mismo tiempo, sin embargo, los administradores intermedios pueden adaptar el CMI a sus respectivas unidades operativas mediante la adición de metas e indicadores, según sea necesario. Así, establece un mecanismo flexible y formal entre la estrategia de la empresa y el control operativo.

4. Por otra parte, los administradores pueden fácilmente dirigir su atención a las variables que influyen en el éxito de la empresa en cualquier nivel de organización.

5. La información, también facilita las comparaciones del desempeño entre empresas y entre las diversas unidades organizativas.

Por consiguiente, para una correcta aplicación y éxito del CMI, la visualización de la estrategia, la estructura y la visión organizacional, deben implicar una combinación integrada de medidas de desempeño tradicionales y no tradicionales; la dirección debe mantenerse centrada en todo el proceso de negocio y asegurar que el desempeño actual esté en consonancia con la estrategia a largo plazo y con los valores de los clientes.

Diversos autores, entre ellos, Dávila, Narváez y Vergara (2012) consideran que, la novedad del CMI está en la forma simple e integrada del diseño de sus elementos, atendiéndose específicamente a las necesidades de la organización. De esta manera, facilita la definición de la estrategia en términos operativos y permite una simple descripción y comunicación efectiva de la misma, posibilitándose el diálogo sistemático sobre las temáticas estratégicas entre los miembros de la organización, la vinculación de la estrategia a las actividades de las personas y de sus departamentos, y la evaluación continua del logro de la estrategia.

La introducción del CMI aumenta la capacidad para establecer estrategias y mejora la calidad de las mismas, a través de la reducción de los objetivos estratégicos y de la prevención

15 de omisiones, posibilitándose su divulgación a los niveles organizativos inferiores. De este modo, las estrategias serán más exitosas que antes, una vez que, se aclara la situación de la consecución de los objetivos estratégicos y se reflejan los resultados en las evaluaciones del desempeño. Las organizaciones buscan con este modelo de gestión, solucionar problemas relacionados con la estrategia y su implantación que siguen existiendo en las empresas. Siendo el CMI no sólo un instrumento de clarificación estratégica, sino también, de información que debe transitar por todas las áreas de la organización, incluso, fuera de ella.

2.2.

Predicción científica El CMI no se originó de los conceptos de la administración estratégica. El surgimiento

está relacionado con las limitaciones de los sistemas tradicionales de evaluación de desempeño, lo que, no deja de ser uno de los problemas del planeamiento estratégico. Entretanto, conforme su evolución y uso, este instrumento se tornó una importante herramienta de gestión estratégica, más que un ejercicio de medición, con lo cual, motiva a las mejoras e incrementos de resultados en áreas críticas, como desarrollo de productos, procesos, clientes y mercados.

El modelo de gestión denominado CMI exitoso, comienza con el reconocimiento de que no se trata de un proyecto de medición, pero sí, de un programa de cambios. Inicialmente, la referencia es la movilización y la creación de impulso para el lanzamiento del proceso.

Después de la movilización de la organización, la referencia convierte la gobernabilidad con énfasis en abordajes corrientes y basadas en el trabajo en equipo, como modo de realizar con la naturaleza no estructurada y la transición para un nuevo modelo de desempeño. Finalmente, permite desarrollar un nuevo modelo gerencial o un sistema gerencial estratégico que institucionaliza los nuevos valores culturales y las nuevas estructuras en un nuevo sistema de gestión, donde las nuevas fases pueden ejecutarse a lo largo de dos o tres años.

Para que las organizaciones se mantengan a flote, es esencial que, sus gestores tengan conciencia de que se hace necesario realizar evaluaciones cuantitativas y cualitativas de desempeño para auxilio de las decisiones y acciones correctivas. Al calcular las influencias que pueden ser provocadas por acciones internas y externas, las empresas deben de percibir que apenas con evaluaciones tradicionales, siempre ligadas a la producción o la comercialización, no se considera los beneficios de las evaluaciones de acción, dirigidas para otros eslabones de la cadena de valor, donde fundamentalmente se encuentra el cliente. Determinando que, el CMI

16 como un nuevo sistema de gestión estratégico, produce un claro entendimiento de cómo la decisión del gestor puede impactar directamente en su área de responsabilidad y en toda la estrategia de la empresa, contribuyendo a la relación de las acciones de hoy con las metas de mañana.

La implementación de un CMI enfocado a la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la EPMAPA-SD contribuirá a la generación de estrategias para la mejora de la toma de decisiones en el área y sus procesos. Contribuyendo a un mejor funcionamiento y optimización de recursos a través de los procesos.

17

3.

3.1.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque, diseño y tipo de investigación Se utiliza un enfoque de investigación mixto (cuantitativo y cualitativo); debido a que

se analiza información financiera que proporcionan las áreas involucradas en el estudio, entre las que destacan: área financiera y talento humano, entre otras. Lo cual, responde a un tipo de investigación descriptiva-explicativa, con la finalidad de profundizar y comprender la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI). Asimismo, se ha planteado el problema a solucionar, se ha definido la estructura metodológica en la cual se precisaron los objetivos, estrategias y recursos necesarios para desarrollar el conocimiento expresado en el presente trabajo de investigación. En este sentido, a pesar de contar con datos relevantes, la información estadística sobre el tema a desarrollar fue un gran obstáculo, ya que, a nivel del sector público el tema de los sistemas de gestión de la calidad y del CMI es reciente.

Dado lo expuesto, destacan también en el estudio realizado, los métodos teóricos y prácticos propios de la investigación, entre los que sobresalen: análisis-síntesis, análisis documental, lógico, observación directa, entre otros.

3.2.

Población y muestra No se considera en esta investigación, puesto que, su enfoque principal es en los

procesos internos referentes a atención al usuario de la EPMAPA-SD. Y a su vez, la cantidad de personas participantes en este estudio es de 21 personas; por consiguiente, no es conveniente la determinación de la muestra, puesto que, se va a estudiar a la totalidad de los colaboradores (Población).

La población como la muestra considerada para este estudio, está conformada por el talento humano perteneciente a la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo, haciendo énfasis en los funcionarios de la Unidad de Atención al Cliente y Servicio y de aquellas áreas directamente relacionadas con la atención a clientes, prestación de servicios y resolución de problemas.

18

3.3.

Operacionalización de las variables La operacionalización de las variables, es importante puesto que permite establecer la

dimensión en la cuál se desempeñará cada uno de los aspectos a estudiar. Para ello se deben establecer los indicadores a utilizar, así como, el instrumento que proveerá de información para la aplicación de los mismos.

Tabla 1.

Operacionalización de las variables

Variable

Dimensión

Indicador

Ínstrumento

Rentabilidad Endeudamiento Perspectiva financiera

Liquidez

Estado financieros

Solvencia Flujo de Caja

Encuesta

Cuadro de Mando Integral

Perspectiva del

Nivel de satisfacción

cliente

de usuarios

Entrevista SICOT

Perspectiva de

Nivel de resolución

Sistema Comercial

procesos

de casos / trámites

WorkFlow

Formación y

Capacitaciones del

Plan de capacitación

crecimiento

personal

de talento humano

Fuente: Elaboración propia (2021)

19

3.4.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos Se realizó una revisión y un análisis de todas aquellas normativas, leyes y antecedentes

técnicos de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo, junto con aquellos documentos estratégicos de planificación y control de gestión. Asimismo, se realizaron entrevistas semi-estructuradas con una pauta de preguntas abiertas a especialistas en gestión pública, referentes técnicos e integrantes relacionados con la gestión del talento humano y la atención al usuario. Lo que permitió, levantar y clasificar información relevante para identificar perspectivas, estrategias e indicadores de gestión.

Finalmente, se corroboró la propuesta de instrumento con los referentes técnicos y directivos de la EPMAPA-SD con conocimientos y experiencia en herramientas de gestión.

Las entrevistas se realizaron a quienes plantearon disponibilidad de participar en el estudio, además, de considerar su nivel de involucramiento con la Unidad de Atención al Cliente, entre otros criterios de inclusión.

3.5.

Técnicas de análisis de datos Análisis de escenarios: se analizó una variedad determinada de eventos futuros con

resultados alternativos, a partir de la información levantada y disponible de la EPMAPA-SD; a través de: 1. Entrevista en modalidad focalizada, permitiendo investigar cuestiones directamente relacionadas con el problema que se está investigando.

2. Cuestionario aplicado a usuarios de forma aleatoria, con preguntas directas, estructuradas de conformidad con las necesidades a investigar.

3. Sistema Comercial y WorkFlow que son los sistemas informáticos propios de la empresa que permiten conocer el nivel de desempeño y atención a trámites.

4. Estados financieros para evaluar la situación actual de la empresa, e identificar las falencias presentes.

5. Plan de capacitación del talento humano.

20

4.

4.1.

RESULTADOS

Diagnóstico La Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo

“EPMAPA-SD”, presta sus servicios a todo el perímetro urbano de la ciudad de Santo Domingo. La técnica que se utilizó es la encuesta, en la cual, se aplicaron preguntas que ayudan a la elaboración del CMI, enfocadas a clientes externos seleccionados aleatoriamente. Además, se consideró a los clientes internos, conformados por 21 personas que integran las Subgerencias Comercial y de Operación y Mantenimiento. En este sentido, para la provisión de un buen servicio y una gestión integral de la empresa, la EPMAPA-SD, clasifica a los usuarios catastrados en diversas categorías, las cuales, son: residencial, comercial, industrial y sector público. Las mismas que se describen a continuación: a)

Categoría Residencial: está conformada por los clientes/usuarios de las 10 zonas

que posee la EPMAPA-SD, cuyos predios están destinados exclusivamente a viviendas. Es el grupo que posee mayor población, con un total de 52.674 usuarios hasta diciembre del 2020. b)

Categoría Comercial: en esta categoría, se ubican aquellos clientes/usuarios que

poseen locales autorizados para fines comerciales, como son de almacenamiento, expendio y transporte de bienes o servicios. Existe un total de 2.805 usuarios hasta diciembre del 2020. c)

Categoría Industrial: es la categoría más pequeña compuesta por 74

cliente/usuarios, cuyas actividades productivas se encaminan a la obtención, transformación y transporte de insumos; cuya fuente principal del giro de negocio sea el agua con un consumo superior a los 60 metros cúbicos. d)

Categoría Sector Público: en esta categoría se encuentran registrados 270

establecimientos destinados a dependencias públicas, tanto del gobierno central como de los gobiernos autónomos descentralizados. Se incluyen también, las instituciones destinadas al servicio social.

21 4.1.1. Resultados de entrevista a clientes externos De conformidad con la entrevista aplicada a clientes externos, se ha determinado que, la atención brindada por la EPMAPA-SD a los usuarios es regular, aduciendo que, en ocasiones no obtienen la solución deseada al requerimiento realizado. La mayoría de estos usuarios, se acercan a las oficinas a realizar reclamos referentes a agua potable, entre los que sobresalen: 

Sin servicio de agua;



Reparación de acometida (fuga); y,



Cambio, instalación o revisión de medidor Mientras que, durante los meses correspondientes al invierno, se reciben mayor

cantidad de solicitudes referentes a alcantarillado debido a las fuertes lluvias que afectan a la región. Las personas entrevistadas, han expuesto que, realizan trámites en la EPMAPA-SD cuatro o más veces al año; en esta estadística no está contemplada el pago mensual de las planillas de agua potable.

Referente al tiempo de atención de un requerimiento, los usuarios sujetos a la entrevista, han manifestado que, la celeridad en la atención varía de conformidad con el requerimiento realizado; puesto que, un trámite de alcantarillado demora más en ser atendido, respecto a las solicitudes realizadas por agua potable.

Adicionalmente, se ha hecho referencia a la conformidad del usuario con el pliego tarifario vigente de la EPMAPA-SD; obteniéndose como respuesta, el desconocimiento de gran parte de la población de la correcta aplicación del mismo. Con lo cual, la mayoría manifiestan aspectos relacionados con la utilización de tanqueros de agua (cruda), cuando las planillas mensuales tienen valores altos facturados.

Es importante resaltar que, al no tener agua de forma permanente, la EPMAPA-SD ha establecido turnos de agua de conformidad con la zonificación de la ciudad, los mismos que, se encuentran publicados en la página oficial (www.epmapasd.gob.ec) para conocimiento público. Sin embargo, gran cantidad de personas, manifiestan el desconocimiento de esta publicación; otras, no están de acuerdo con el horario asignado a su sector; y, otro segmento, piden tener agua constantemente.

22

4.1.2. Resultados de encuestas a clientes internos La evaluación de la situación actual del talento humano de la EPMAPA-SD, es de vital importancia, puesto que, de ellos depende la calidad de los servicios brindados a la comunidad.

En este sentido, se han obtenido respuestas positivas referente al nivel de comodidad que sienten al laborar en la EPMAPA-SD, manifestando que, las actividades que realizan y las responsabilidades que tienen a cargo están relacionadas con la titulación académica que poseen.

Además, el enfrentar cada día nuevos retos, les permite ampliar los conocimientos y experiencias adquiridas con el paso de los años; lo cual, se ve recompensado con los ingresos monetarios mensuales (sueldos).

Al respecto, el análisis del clima laboral desempeña un factor clave para el buen funcionamiento de la empresa. Dado que, los funcionarios sujetos a la entrevista, han manifestado que, la mayoría del tiempo existe una buena relación con sus compañeros, y que, el trabajo en equipo es fundamental para el óptimo funcionamiento de la EPMAPA-SD. Adicionalmente, se pudo conocer que la comunicación vertical y horizontal de la empresa, fluye de manera adecuada, siendo una fortaleza al momento de resolver problemas o plantear nuevos proyectos.

Así mismo, se ha preguntado la perspectiva que tienen referente a los reclamos y atención de usuarios, manifestándose lo siguiente: 

Existe inconformidad por parte del usuario al no recibir la respuesta deseada, motivo por el cuál vuelven a ingresar reclamos del mismo tipo.



La mayor parte de reclamos en el ámbito de agua potable son referentes a no tener el servicio y la existencia de fugas.



Los reclamos de alcantarillado aumentan en la época invernal, solicitando en su gran mayoría el servicio de “Hidrosuccionador”; así como también, reparación del sistema de alcantarillado.

23

4.2.

Fases del CMI Para el diseño de un CMI aplicable a la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la

EPMAPA-SD; se detalla un modelo estratégico para el desarrollo de los objetivos y estrategias con los indicadores para un periodo definido.

FASE 1 Diagnóstico situacional Misión Visión Principos Valores

FASE 2 Análisis FODA Objetivos Estratégicos

FASE 3 Implementación de la Estrategia Indicadores

FASE 4 Evaluación y control Resultado del CMI

Figura 1: Proceso del modelo de CMI Fuente: Elaboración propia (2021)

4.2.1. FASE 1: Análisis y formulación de la estrategia Una vez realizado el análisis metodológico, se desarrolla el análisis y formulación el cuál debe partir de la esencia innata de la empresa. Es importante acotar que, el análisis estratégico puede ser adaptado o modificado de acuerdo a las necesidades de la empresa.

4.2.1.1.

Diagnóstico situacional de la EPMAPA-SD

El 25 de junio de 2010, se publicó en el Registro Oficial No. 222 la Ordenanza Constitutiva de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo “EPMAPA-SD”.

La gestión de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo se sustenta en los siguientes principios establecidos en el artículo 3 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, que son:

24



Contribuir en forma sostenida al desarrollo humano y buen vivir de la población ecuatoriana.



Promover el desarrollo sustentable, integral, descentralizado y desconcentrado del Estado, y de las actividades económicas asumidas por éste.



Actuar con eficiencia, racionalidad, rentabilidad y control social en la exploración, explotación e industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables y en la comercialización de sus productos derivados, preservando el ambiente.



Propiciarla

obligatoriedad,

generalidad,

uniformidad,

accesibilidad, regularidad, calidad, continuidad,

eficiencia,

universalidad,

seguridad, precios equitativos y

responsabilidad en la prestación de los servicios públicos. 

Precautelar que los costos socio-ambientales se integren a los costos de producción y preservar y controlar la propiedad estatal y la actividad empresarial pública.

Misión Ser la Empresa Pública del Gobierno Municipal de Santo Domingo, que gestiona los servicios de agua potable y alcantarillado, con tarifas que garanticen la sustentabilidad de la prestación, fomentando una cultura del uso apropiado de los recursos y la preservación del ambiente.

Visión La EPMAPA-SD para el 2028 será un ejemplo de la administración pública local con criterios: empresarial, económico, social, y ambiental, brindando servicios de agua potable y alcantarillado, con adecuada calidad y cobertura, aprovechando y optimizando de manera sustentable y sostenible los recursos que dispone.

25 Objetivos estratégicos 

Desarrollar y consolidar un sistema de gobernabilidad y autonomía en la gestión.



Consolidar un sistema de planeamiento integral institucional.



Lograr la sostenibilidad y sustentabilidad.



Consolidar un sistema de desarrollo organizacional integral.



Fortalecer la imagen corporativa de la Empresa.



Prestar en forma óptima los servicios de agua potable y alcantarillado al Cantón Santo Domingo.

4.2.1.2.

Análisis externo

ANÁLISIS DEL PEST La técnica del PEST, cuyas siglas indican los aspectos político, económico, social y tecnológico se basan en el estudio del entorno. Permite ilustrar el medio en el que se desenvuelve la EPMAPA-SD, contribuyendo a iniciar el análisis a través de una matriz FODA. Los factores que inciden y afectan a la EPMAPA-SD de manera externa, han sido determinados de datos obtenidos de las siguientes fuentes: 

Semplades



Banco Central del Ecuador



Ministerio de Justicia



Ministerio de Producción e industrias



Ley Orgánica de Defensa del Consumidor



Otras fuentes pertenecientes al Gobierno Nacional

En la siguiente tabla se detallan los factores externos que inciden en la presente investigación:

26 Tabla 2.

Análisis PEST

SOCIOTECNOLÓGICO CULTURAL AS 1 AT 1 Acceso AP 1 Preferencia de limitado a Elecciones consumo de AE 1 Inflación tecnología por AMENAZAS presidenciales agua cruda parte de la 2021 (pozos de población agua) OE 1 Disminución de OT 1 Canales la canasta OP 1 Ley de OS 1 tecnológicos para básica familiar, Defensa del Crecimiento un mejor acceso a existiendo Consumidor poblacional la población mejor poder adquisitivo OPORTUNIDADES OE 2 OP 2 OT 2 Nuevas Crecimiento del Políticas de OS 2 tecnologías para PIB los últimos salud e Diversidad de sistemas de agua 2 trimestres del higiene sobre consumidores potable y 2020 después consumo de alcantarillado del COVID-19. agua potable ECONÓMICO POLÍTICO

Fuente: Elaboración propia (2021)

4.2.1.3.

Análisis interno

Se ha tomado en cuenta la información obtenida de las encuestas; así como, el diagnóstico situacional de la EPMAPA-SD, para determinar los factores que inciden de forma interna a la presente investigación: Tabla 3.

Análisis interno

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Personal técnico capacitado

Poca socialización del pliego tarifario y normativa interna a usuarios

Herramientas tecnológicas para seguimiento de trámites

Falta de promoción de la ubicación de las oficinas de atención al cliente

Canales electrónicos para atención a usuarios

Ingreso de trámites repetidos y/o mal asignados

Fuente: Elaboración propia (2021)

27 4.2.1.4.

FODA

A continuación se muestra el resultado del análisis FODA, con los factores internos y externos: Tabla 4.

FODA

FORTALEZAS

DEBILIDADES Poca socialización del pliego Personal técnico capacitado tarifario y normativa interna a usuarios Falta de promoción de la Herramientas tecnológicas para ubicación de las oficinas de seguimiento de trámites atención al cliente Canales electrónicos para Ingreso de trámites repetidos atención a usuarios y/o mal asignados FO DO

OPORTUNIDADES

Disminución de la canasta básica familiar, existiendo mejor poder adquisitivo Crecimiento del PIB los últimos 2 trimestres del 2020 después del COVID-19.

Ley de Defensa del Consumidor Políticas de salud e higiene sobre consumo de agua potable Crecimiento poblacional Diversidad de consumidores Canales tecnológicos para un mejor acceso a la población Nuevas tecnologías para sistemas de agua potable y alcantarillado Inflación

AMENAZAS

Elecciones presidenciales 2021 Preferencia de consumo de agua cruda (pozos de agua) Acceso limitado a tecnología por parte de la población Fuente: Elaboración propia (2021)

FO: Implementar nuevos mecanismos de atención al cliente en línea.

DO: Socializar las políticas y lineamientos internos a través de canales electrónicos.

DO: Establecer una FO: Implementar notificaciones zonificación para la atención electrónicas a usuarios cuando en agencias de conformidad el trámite haya sido atendido con los sectores existentes.

FO: Socializar medidas de control del consumo de agua potable FA FA: Evaluar los objetivos estratégicos de la EPMAPA-SD FA: Implementar políticas de cobro alineadas a la situación económica actual.

FA: Invertir en publicidad enfocada a sectores que no poseen acceso a tecnología.

DO: Implementar proyectos que contribuyan a la disminución de la cartera vencida DA DA: Realizar seguimiento continuo a trámites, para evitar la duplicación de los mismos DA: Capacitar de forma constante al personal encargado de atender al cliente.

28 4.2.1.5.

Matriz Holmes y Análisis de Pareto

Aplicando las matrices Holmes y el análisis de Pareto de conformidad con el anexo 3, se han determinado factores influyentes y prioritarios de cada una de las acepciones estudiadas de forma interna y externa; mismos que se detallan a continuación: Fortalezas 

F3 Canales electrónicos para atención a usuarios.



F2 Herramientas tecnológicas para seguimiento de trámites.

Debilidades 

D2 Falta de promoción de la ubicación de las oficinas de atención al cliente.



D1 Poca socialización del pliego tarifario y normativa interna a usuarios.

Oportunidades 

O5 Crecimiento poblacional.



O6 Diversidad de consumidores.



O2 Crecimiento del PIB los últimos 2 trimestres del 2020 después del COVID-19.



O4 Políticas de salud e higiene con respecto a consumo de agua potable.

Amenazas 

A2 Elecciones presidenciales 2021.



A1 Inflación.



A4 Acceso limitado a tecnología por parte de la población.

Al respecto, hay que decir, que son factores que serán considerados para la elaboración y análisis de las matrices EFI y EFE.

29 4.2.1.6.

Matriz EFE

Consiste en la evaluación de factores externos, permite evaluar las oportunidades y amenazas más importantes en el ambiente externo, el peso debe colocarse de acuerdo a la importancia para la empresa no debe pasar del 100%. Se debe establecer la importancia de los factores de acuerdo al siguiente puntaje: 1 = Nada importante 2 = Poco importante 3 = Importante 4 = Muy importante La ponderación se realiza con la multiplicación del peso asignado por la calificación.

El resultado se interpreta: 

Si la Σ es ≤ 2.5, se sugiere cursos de actualización de la dirección de la empresa.



Si la Σ es ≥ 2.5, entonces la empresa está aprovechando sus oportunidades y haciendo frente a las amenazas.

De conformidad con resultados obtenidos al aplicar la Matriz EFE, de conformidad con el anexo 4, se obtuvo una ponderación de 3.22, lo cuál significa que la EPMAPA-SD, está aprovechando las ventajas que ofrece el entorno (exterior) y las aplica con la finalidad de reducir brechas y amenazas que están fuera de su control.

4.2.1.7.

Matriz EFI

Realiza la evaluación de factores internos, permite evaluar las debilidades y amenazas más importantes en el ambiente interno, el peso debe colocarse de acuerdo a la importancia para la empresa no debe pasar del 100%. Se debe establecer la importancia de los factores de acuerdo al siguiente puntaje: 1 = Debilidad menor 2 = Debilidad mayor

30 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor La ponderación se realiza con la multiplicación del peso asignado por la calificación.

El resultado se interpreta: 

Si la Σ es ≤ 2.5, se sugiere establecer un plan de mejora dentro de la empresa.



Si la Σ es ≥ 2.5, entonces la empresa está en condiciones de seguir mejorando sus planes estratégicos.

Tras la aplicación y elaboración de la Matriz EFI, se obtuvo una ponderación de 2.55 de conformidad con anexo 5. Al obtener un resultado mayor a la media establecida, se determina que la EPMAPA-SD posee fortalezas, sin embargo, se deben continuar mejorando los procesos internos de la empresa.

4.2.2. FASE 2: Establecimiento de objetivos estratégicos Se han utilizado las siguientes perspectivas para la elaboración del CMI para la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo “EPMAPA-SD” al ser una organización gubernamental para la prestación de servicios básicos referentes a agua potable y alcantarillado: 

Perspectiva Financiera



Perspectiva de Procesos Internos



Perspectiva del Cliente



Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Una vez realizado el FODA se elaboran los objetivos, y con el análisis se plantean las estrategias, que, según el CMI, van a ser aplicadas a las perspectivas.

4.2.2.1.

Perspectiva financiera

Implementar políticas de cobro alineadas a la situación económica actual con la finalidad de reducir la cartera vencida y detener el crecimiento de la misma hasta el año 2022.

31 4.2.2.2.

Perspectiva de procesos internos

Mejorar el ingreso, trámite y tiempo de respuesta a las solicitudes realizadas por los usuarios acorde a lo establecido en la ley hasta el año 2022.

4.2.2.3.

Perspectiva del Cliente

Mejorar la atención a usuarios a través de mecanismos integrales que permitan informar sobre productos y servicios, pliego tarifario, consumos y optimización de recursos hasta el año 2022.

4.2.2.4.

Perspectiva del Aprendizaje y crecimiento

Tener talento humano de la EPMAPA-SD con la finalidad de que las actividades sean realizadas de manera efectiva a través de capacitaciones, pretendiendo tener al personal totalmente comprometido hasta el año 2022.

4.2.2.5.

Impulsadores claves de desempeño

Una vez determinadas las perspectivas, se procede a desplegar las áreas que van a guiar el desempeño de la empresa, los impulsadores describen las áreas que son necesarias para lograr los resultados esperados. Se detalla a continuación: Tabla 5.

Impulsadores de desempeño

PERSPECTIVA FINANCIERA

IMPULSADORES Gestión de cobro Maximizar el valor de la empresa

CLIENTES

Valor agregado Generar confianza en usuarios

PROCESOS INTERNOS

Operativo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Talento humano

Fuente: Elaboración propia (2021)

4.2.2.6.

Objetivos estratégicos

Una vez identificado los impulsares, se procede a obtener, los propósitos u objetivos para cada impulsador clave, de acuerdo a las perspectivas del CMI.

32 Tabla 6.

Indicadores Financieros

IMPULSADORES PARA EL DESEMPEÑO Gestión de Cobro

Recuperación de la cartera vencida

Maximizar el valor de la empresa

Aumentar las ventas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Fuente: Elaboración propia (2021) Tabla 7.

Indicadores del Cliente

IMPULSADORES PARA EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Valor agregado

Atención de trámites de forma oportuna Ampliar los canales de difusión de información

Generar confianza en usuarios

Asesoramiento a usuarios Seguimiento oportuno de trámites

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 8.

Indicadores Procesos Internos

IMPULSADORES PARA EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Operativos

Reducir los reclamos ingresados Mejorar el tiempo de respuesta a solicitudes

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 9.

Indicadores Aprendizaje y Crecimiento

IMPULSADORES PARA EL DESEMPEÑO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Talento humano

Capacitación de los funcionarios Efectividad en las actividades ejecutadas

Fuente: Elaboración propia (2021)

33 4.2.2.7.

Mapa Estratégico

En el anexo 6 se encuentra el Mapa Estratégico planteado para la EPMAPA-SD, representando de forma visual la estrategia; y, describiendo el proceso de creación de valor en base a la conectividad de causa y efecto entre las cuatro perspectivas del CMI. 4.2.3. FASE 3: Determinación de indicadores Para realizar el diseño del CMI, se tienen que medir los objetivos desde cada una de las perspectivas con indicadores que ayudarán a evaluar el cumplimiento de los mismos. El uso de las 3m (medidas, metas y medios), sirve como mecanismo de validación de logros. A continuación, se describe cómo se utilizó en el análisis: 

Se identificó los KPI adecuados a cada perspectiva del CMI: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.



● En la estructuración del indicador se muestra el objetivo, la definición, nombre del KPI y la fórmula a utilizar con el cálculo obtenido con datos del período 20192020, donde destacan: la frecuencia a controlar, la fuente de información y la conclusión.



Los datos mostrados contienen el propósito del objetivo, con los medios respectivos para controlar y el establecimiento de la responsabilidad de cada funcionario, se tienen dos tipos de responsabilidad: Equipo; Individual. En la fecha, indica el inicio y finalización de la ejecución de cada objetivo estratégico.



Para el Plan de Acción se tomaron en cuenta las actividades que deben llevarse a cabo, para que, los objetivos se alcancen en la medida de lo esperado.



Las metas, están directamente relacionadas con el desarrollo de la empresa. En la tabla expuesta, se especifica el tablero de control del CMI, que, se va a alcanzar cada año, con un ajuste de acuerdo con las necesidades del entorno, también se detallan, los rangos donde se encenderán los semáforos de cada meta con la aplicación correspondiente.

A continuación, se muestra los indicadores, para la EPMAPA-SD:

34 Tabla 10.

Indicador para la recuperación de cartera vencida

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI Fórmula Cálculo Frecuencia Fuente de información Conclusión

IMPULSADORES Recuperación de cartera vencida Es el valor monetario de cartera vencida recuperada durante el año.

Cartera vencida recuperada ($) Cuentas por cobrar ventas de bienes y servicios 2018 - Cuentas por cobrar ventas de bienes y servicios 2019 $ 2,329,890.45 - $ 2,149,440.89 Valor: $180,449.56 Anual Sistema Comercial El valor referencial para el indicador es de $180,449.56 correspondiente al año 2019.

Fuente: Elaboración propia (2021) Tabla 11.

Indicadores para aumento de ventas

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI Fórmula Cálculo Frecuencia Fuente de información Conclusión Fuente: Elaboración propia (2021)

IMPULSADORES Aumentar las ventas Es el porcentaje de ventas realizadas en el año 1 con respecto al año 2 % Ventas netas realizadas (Ventas netas 2019 – Ventas netas 2018) / Ventas netas 2018*100 2019 2018 $ 10,766,758.55 $ 10,881,939.45 -1,05% Anual Sistema Comercial El valor referencial para el indicador es de -1,05% correspondiente al año 2019.

35 Tabla 12.

Indicadores para atención de trámites de forma oportuna

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI

IMPULSADORES Atención de trámites de forma oportuna Es el porcentaje de trámites atendidos y dados respuesta en el sistema % Trámites atendido

Fórmula

Trámites atendidos / Trámites ingresados * 100

Cálculo

3,846 / 4,333 * 100 Valor: 88.76% Anual

Frecuencia Fuente de información Conclusión

BPM - Workflow El valor referencial para el indicador es de 88.76% correspondiente al año 2020.

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 13.

Indicadores para ampliar canales de difusión de información

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI Fórmula Cálculo Frecuencia Fuente de información Conclusión Fuente: Elaboración propia (2021)

IMPULSADORES Ampliar los canales de difusión de información Cantidad de canales utilizados para difundir información Canales utilizados para la difusión de información No. de canales utilizados para la difusión de información Valor: 3 canales Anual Unidad de Comunicación Social El valor referencial para el indicador es de 3 canales correspondiente al año 2020.

36 Tabla 14.

Indicadores para asesoramiento a usuarios

ELEMENTO

IMPULSADORES Asesoramiento a usuarios

Objetivo Definición

Consiste en dar a conocer a los usuarios los productos y servicios ofertados por la empresa, así como la resolución de dudas % Asesoramiento por agente

Nombre del KPI Fórmula

No. Asesoramiento dado / No. personas atendidas * 100

Cálculo

Actualmente no se posee información

Frecuencia

Mensual

Fuente de información

SICOT

Conclusión

Se implementará el asesoramiento de forma gradual, iniciando con un 50% de base y esperando alcanzar el 100%.

Fuente: Elaboración propia (2021) Tabla 15.

Indicadores para seguimiento oportuno de trámites

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI

IMPULSADORES Seguimiento oportuno de trámites Consiste en el monitoreo de trámites ingresados por usuarios % Seguimiento de trámites

Fórmula

No. Trámites ubicados en el área / No. de trámites consultados por usuarios * 100

Cálculo

Actualmente no se posee información

Frecuencia

Mensual

Fuente de información

SICOT

Conclusión Fuente: Elaboración propia (2021)

Se implementará el asesoramiento de forma gradual, iniciando con un 50% de base y esperando alcanzar el 100%.

37 Tabla 16.

Indicadores para reducir los reclamos ingresados

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI Fórmula Cálculo

IMPULSADORES Reducir los reclamos ingresados Información de reclamos ingresados por clientes mensualmente % Reclamos Ingresados No. reclamos ingresados / No. usuarios atendidos * 100 404 / 6174 * 100 Valor: 6.54% Mensual

Frecuencia Fuente de información Conclusión

SICOT - Workflow La base será mantenerse por debajo del 6.54%.

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 17.

Indicadores para mejorar el tiempo de respuesta a solicitudes

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI

IMPULSADORES Mejorar el tiempo de respuesta a solicitudes Este indicador va a dar la información del tiempo de respuesta a reclamos.

Días de respuesta a solicitudes

Fórmula

Suma de días de requerimientos completados / Total de requerimientos completados

Cálculo

14.96 días

Frecuencia

Mensual

Fuente de información Conclusión Fuente: Elaboración propia (2021)

Workflow La base será mejorar el tiempo de 14.96 días obtenido en diciembre 2020.

38 Tabla 18.

Indicadores para capacitación al personal

ELEMENTO Objetivo Definición Nombre del KPI

IMPULSADORES Capacitación de los funcionarios Control de las capacitaciones planificadas que contribuyan al desarrollo de la EPMAPA-SD % Capacitaciones al personal

Fórmula

No. capacitaciones realizadas / No. capacitaciones planificadas

Cálculo

0 / 15

Frecuencia

Anual

Fuente de información Conclusión

Plan de capacitaciones de Talento Humano El control del indicador se realizará a partir del 2021, teniendo como base el cumplimiento mínimo del 50% de la programación.

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 19.

Indicadores para efectividad en actividades ejecutadas

ELEMENTO

IMPULSADORES

Objetivo

Efectividad en las actividades ejecutadas

Definición

Permite controlar el cumplimiento de actividades, proyectos y/o cualquier otra actividad ejecutada por el personal.

Nombre del KPI

% Efectividad en actividades

Fórmula

Actividades ejecutadas / Actividades programadas

Cálculo

No aplica

Frecuencia

Mensual

Fuente de información Conclusión

Fuente: Elaboración propia (2021)

Informe mensual de actividades El control del indicador se realizará a partir del 2021, teniendo como base el cumplimiento mínimo del 75% de la programación de actividades mensuales.

39 4.2.4. FASE 4: Elaboración CMI Tabla 20.

Operatividad estratégica del CMI de la EPMAPA-SD

TIPO ESTRATEGIA EQUIPO Recuperación de la cartera vencida Aumentar las ventas Atención de trámites de forma oportuna Ampliar los canales de difusión de información Asesoramiento a usuarios Seguimiento oportuno de trámites Reducir los reclamos ingresados Mejorar el tiempo de respuesta a solicitudes Capacitación de los funcionarios Efectividad en las actividades ejecutadas Fuente: Elaboración propia (2021)

RESPONSABLE

FECHA

Gerencia General / Subgerencia Comercial / Subgerencia Financiera

2021 - 2022

Subgerencia Comercial

2021 – 2022

Subgerencia Comercial

2021 – 2022

Unidad de Comunicación Social

2021 – 2022

Subgerencia Comercial

2021 – 2022

Subgerencia Comercial

2021 – 2022

Subgerencia Comercial

2021 – 2022

INDIVIDUAL

Subgerencia Comercial / Subgerencia de Operación y Mantenimiento Unidad de Talento Humano y Remuneraciones Unidad de Talento Humano y Remuneraciones

2021 – 2022

2021 – 2022

2021 - 2022

40 Tabla 21.

Cuadro de Mando Integral para toma de decisiones EPMAPA-SD

PERSPECTIV A

TEMA OBJETIVO ESTRATÉGIC ESTRATÉGIC O O

Gestión de Cobro

INDICADO R

Recuperación de la cartera vencida

Cartera vencida recuperada ($)

Aumentar las ventas

% Ventas netas realizadas

FINANCIERA

Maximizar el valor de la empresa

Valor agregado CLIENTES

Generar confianza en usuarios

DEFINICIÓN METAS VARIACIONES FRECUENCI OPERACIONA A BASE META L Cuentas por cobrar ventas de bienes y $180,449.5 < >$ servicios 2018 $180,449.5 $250,000.0 6Anual $180,449.5 250,000.0 Cuentas por 6 0 $250,000.0 6 0 cobrar ventas de 0 bienes y servicios 2019 (Ventas netas 2019 – Ventas -1.05% netas 2018) / Anual -1.05% 5% < - 1.05% > 5% 5% Ventas netas 2018*100 Trámites atendidos / -88.76% Anual 88.76% 95% < 88.76% > 95% Trámites 95% ingresados * 100

Atención de trámites de forma oportuna

% Trámites atendido

Ampliar los canales de difusión de información

No. Canales utilizados para la difusión de información

No. de canales utilizados para la difusión de información

Anual

3

5

<3

3-5

>5

% Asesoramiento a Asesoramient usuarios o por agente

No. Asesoramiento dado / No. personas atendidas * 100

Mensual

50%

75%

< 50%

50% - 75%

> 75%

41

PROCESOS INTERNOS

Operativos

Seguimiento oportuno de trámites

% Seguimiento de trámites

Reducir los reclamos ingresados

% Reclamos Ingresados

Mejorar el tiempo de respuesta a solicitudes

Capacitación de los funcionarios APRENDIZAJ EY Talento humano CRECIMIENT O Efectividad en las actividades ejecutadas

Fuente: Elaboración propia (2021)

No. Trámites ubicados en el área / No. de trámites consultados por usuarios * 100 No. reclamos ingresados / No. usuarios atendidos * 100

Mensual

50%

75%

< 50%

50% - 75%

> 75%

Mensual

6.45%

5%

> 6.45%

6.45% 5%

< 5%

Días de respuesta a solicitudes

Suma de días de requerimientos completados / Total de requerimientos completados

Mensual

14.96 días

7 días

> 14.96 días

14.96 días 7 días

< 7 días

% Capacitacion es al personal

No. capacitaciones realizadas / No. capacitaciones planificadas

Anual

50%

90%

< 50%

50% - 90%

> 90%

% Efectividad en actividades

Actividades ejecutadas / Actividades programadas

Mensual

75%

90%

< 75%

75% - 90%

> 90%

42

5.

DISCUSIÓN

La implementación del CMI, permite obtener una evaluación integral de la empresa considerando aspectos internos y externos, permitiendo formular objetivos estratégicos y sus indicadores para realizar la medición y el nivel de cumplimiento de los mismos.

En contraste con lo establecido por Kaplan y Norton (2014), el CMI permite implementar y combinar indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influyen en los resultados del futuro. Corroborando así, que, esta herramienta contribuye a reflejar el momento en el que una empresa y su talento humano alcanzan los resultados del plan estratégico; así como, ayuda a mostrar los objetivos e iniciativas necesarias para la consecución de las estrategias.

Adicionalmente, se ha podido corroborar que, para una correcta aplicación y éxito del CMI, la visualización de la estrategia, la estructura y la visión organizacional, deben implicar una combinación integrada de medidas de desempeño tradicionales y no tradicionales; manteniendo a la dirección centrada en todo el proceso de la empresa. De esta manera, se asegura que, el desempeño actual esté en consonancia con la estrategia a largo plazo y con los valores de los usuarios.

De igual forma, se ha comprobado también que lo expuesto por Alveiro (2011); Dávila et al. (2012); Martínez y Milla (2012); y, Cárdenas y Villamizar (2016), referente a la forma simple e integrada del diseño de sus elementos, atendiendo específicamente a las necesidades de la organización, concuerdan con la aplicación del mismo; facilitando de esta forma, la definición de la estrategia en términos operativos y permitiendo una simple descripción y comunicación efectiva de la misma, posibilitando así, el diálogo sistemático sobre las temáticas estratégicas entre los miembros de la organización, la vinculación de la estrategia a las actividades de las personas y de sus departamentos, y la evaluación continua del logro de la estrategia. Asimismo, se considera, que el CMI se proyecta como una herramienta de gestión potente para la toma de decisiones proactiva en la empresa objeto de estudio, que debe ser consolidada en su aplicación práctica..

43

6.

6.1. 

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

A través de un análisis previo, se ha podido diagnosticar los requerimientos de la empresa para el mejoramiento de sus procesos en un futuro, y, con ello, la elaboración de un CMI sistémico que potencie la toma de decisiones como bien se corroboró en la literatura consultada. Permitiendo la elaboración de estrategias para mejorar la toma de decisiones en la Unidad de Atención al Cliente y Servicio de la Empresa Pública Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de Santo Domingo.



La EPMAPA-SD, no cuenta con indicadores que le permitan evaluar ni controlar su actividad, lo cual, se refleja en la falta de revisión de ciertos procesos claves para el crecimiento de la empresa. Dificultando así, la gestión, medición y control de los recursos que se asignan al logro de los objetivos de la organización.



Se ha procedido a elaborar el CMI a partir del análisis FODA, definiéndose un total de 10 indicadores relacionados con las cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, los cuales contribuyen a la obtención de los resultados esperados.



El CMI, permite a la gerencia general de la empresa, analizar y realizar el seguimiento del progreso de sus resultados a corto, mediano y largo plazo, priorizando la ejecución de las actividades que agregan valor a la organización y a los clientes.

6.2.

Recomendaciones Para que la presente investigación contribuya al mejoramiento de la Unidad de

Atención al Cliente y Servicio de la EPMAPA-SD, se recomienda: 

Tener un adecuado control administrativo en todas las áreas funcionales, utilizando como referencia los indicadores y estrategias planteadas en el CMI que se ha diseñado en este estudio.

44 

Socializar con los involucrados, los indicadores a ser evaluados y aplicados para una mejora continua de los procesos ya existentes en la empresa.



Utilizar los recursos financieros y tecnológicos existentes, para implementar herramientas de control en la EPMAPA-SD, aplicándose el CMI como herramienta de gestión para la toma de decisiones.



Validar los indicadores propuestos después de la implementación del CMI, con la finalidad de determinar el beneficio aportado y la consecución de objetivos planteados.

45

7.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

50Minutos. (2016). El cuadro de mando integral: Mejore su reflexión estratégica. Madrid: 50Minutos.es.

Alveiro Montoya, C. (2011). EL BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA. Revista Científica "Visión de Futuro".

Andrade Molina, J. C. (2012). Diseño de un modelo de Cuadro de Mando Integral para una empresa productora y comercializadora de materiales de acero ubicada en la ciudad de Guayaquil. Guayaquil: Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador.

Bastidas Bermúdez, E., & Moreno, Z. (2007). El cuadro de mando integral en la gestión de las organizaciones del sector público. Caso: Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Compendium, 5-20.

Briñez, M., González, A., & Romero, V. (2016). Prospectiva del capital intelectual: cuadro de mando Integral como generador de valor empresarial. SAPIENTIAE. Cardenas Gonzalez, M. A., & Villamizar Peñaloza, A. (2016). Diseño del Cuadro de Mando Integral (Balnced Scorecard) para Comparta EPS-S. Bucaramanga: Universidad Industrial de Santander.

Chavarry Marin, C. C., & Vasquez Cabanilla, D. K. (2016). Diseño e implementación de un cuadro de mando integral, para mejorar la gestión de clientes en la sucursal del baz oficina - chepén. Trujillo: Universidad de Trujillo.

Chavez Landazuri, S. D. (2007). Elaboración de un tablero de control balanceado, como modelo de administración estratégico en una institución; caso Cooperativa de Ahorro y Crédito "San José Obrero Cía. LTda.". Quito: Escuela Politécnica Nacional.

Davila Toro, L. A., Narvaez Cunalata, S. M., & Vergara Sanchez, J. C. (2012). Diseño del cuadro de mando integral para la empresa Aceros Industriales H.G.B. Quito: Universidad Central del Ecuador.

Escobar Villamarin, A. d., & Jimenez Beltran, J. S. (2009). Diseño del cuadro de mando integral y propuesta de mejoramiento en el área de servicio al cliente para el Banco General Rumiñahui en la ciudad de Quito. Quito: Escuela Politécnica Nacional.

Gan Bustos, F., & Triginé i Prats, J. (2013). Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). El cuadro de mando equilibrado: medidas que impulsan el rendimiento. Harvard Business Review, 71-79.

Kaplan, R., & Norton, D. (2013). Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: Para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Grupo Planeta Spain.

Kaplan, R., & Norton, D. (2014). El cuadro de mando integral: The balanced scorecard.

Madrid: Grupo Planeta Spain.

Leyton Pavez, C., & Gil Martín, J. (2018). Cuadro de mando integral aplicado a la gestión pública en municipios. Revista Academia & Negocios, 55-66.

Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). Cómo implantar el Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). Elementos básicos del Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

Martinez Pedros, D., & Milla Gutierrez, A. (2012). Introducción al Cuadro de Mando Integral.

Madrid: Ediciones Díaz de Santos.

46 Orbe Aguirre, A. (2012). Diseño y desarrollo del Cuadro de Mando Integral como herramienta de control estratégico en una empresa de servicios de telecomunicaciones del Ecuador.

Quito: Universidad Andina Simón Bolívar.

Perez Garcia, J. L. (2015). Diseño del cuadro de mando integral en el sistema de gestión para la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Shobol Llinllin” Ltda. Riobamba: Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.

Riaño Vargas, J., & Avendaño Sánchez, C. (2009). Un modelo integrado para el fortalecimiento de la gestión pública (Sistema de Gestión de Calidad – Balance Scorecard). SIGNOS-Investigación en Sistemas de Gestión, 101-118.

Rodrigues Quesado, P., Aibar Guzmán, B., & Lima Rodrigues, L. (2016). Factores clave en la adopción del Balanced Scoredcard. Portugal.

47

8.

ANEXOS

Anexo 1. Cronograma (Ejemplo) N.ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8

CRONOGRAMA Desarrollo del Plan Ejecución del Proyecto Elaboración del marco teórico Aplicación de instrumentos Elaboración de la propuesta de intervención Constatación de los resultados Elaboración del informe final de tesis Disertación del grado

AGT

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

48 Anexo 2. Entrevista a clientes externos 1. ¿Cómo considera la atención al cliente que recibe por parte de la EPAMA-SD? ¿Por qué?

2. ¿Cuál es la frecuencia con la que se acerca a la empresa a realizar algún tipo de reclamo o solicitud referente a los servicios?

3. ¿Cuál es el tipo de reclamo que ingresa con mayor frecuencia?

4. ¿Cuál es el tiempo que se demora la EPMAPA-SD en atender un requerimiento?

5. ¿Conoce como se aplica el pliego tarifario de la EPMAPA-SD a los consumidores?

6. ¿Prefiere utilizar tanquero de agua al suministro de la EPMAPA-SD? 7. ¿La planificación de los turnos de agua están acordes a sus necesidades?

49 Anexo 3. Matriz Holmes y Análisis de Pareto

Tabla 22.

Matriz de priorización fortalezas

F1 F2 F3 SUMA % 0.50 0.00 0.50 1.00 16.67%

F1 Personal técnico capacitado F2 Herramientas tecnológicas seguimiento de trámites

para

NO. 3

1.00 0.50 1.00

2.50

41.67%

2

F3 Canales electrónicos para atención a 1.00 1.00 0.50 usuarios

2.50

41.67%

1

TOTAL

6.00

100%

Fuente: Elaboración propia (2021) Tabla 9.

Análisis de Pareto fortalezas

S

SUMATORIA

SUMATORIA ACUMULADA

F3 Canales electrónicos para atención a usuarios

2.50

41.67%

41.67%

F2 Herramientas tecnológicas para seguimiento de trámites

2.50

41.67%

83.33%

F1 Personal técnico capacitado

1.00

16.67%

100.00%

6.00

100%

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021) Tabla 10.

Matriz de priorización debilidades

D1

SUMA

%

NO.

D1 Poca socialización del pliego tarifario 0.50 0.00 0.50 y normativa interna a usuarios

1.00

33.33%

2

D2 Falta de promoción de la ubicación de 0.00 0.50 1.00 las oficinas de atención al cliente

1.50

50.00%

1

D3 Ingreso de trámites repetidos y/o mal asignados

0.50

16.67%

3

3.00

100%

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021)

D2

D3

0.00 0.00 0.50

50 Tabla 11.

Análisis de Pareto debilidades

D2 Falta de promoción de la ubicación de las oficinas de atención al cliente D1 Poca socialización del pliego tarifario y normativa interna a usuarios D3 Ingreso de trámites repetidos y/o mal asignados TOTAL

S

SUMATORIA

SUMATORIA ACUMULADA

1.50

50.00%

50.00%

1.00

33.33%

83.33%

0.50

16.67%

100.00%

3.00

100%

Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 12.

Matriz de priorización oportunidades

O1 O1 Disminución de la canasta básica familiar, existiendo mejor poder adquisitivo O2 Crecimiento del PIB los últimos 2 trimestres del 2020 después del COVID19.

O3 Ley de Defensa del Consumidor O4 Políticas de salud e higiene con respecto a consumo de agua potable O5 Crecimiento poblacional O6 Diversidad de consumidores O7 Canales tecnológicos para un mejor acceso a la población O8 Nuevas tecnologías para sistemas de agua potable y alcantarillado

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8 SUMA

%

NO.

0.50 1.00 0.00 0.50 0.50 0.00 0.50 0.00

3.00

10.17%

7

1.00 0.50 0.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.50

4.00

13.56%

3

0.00 0.00 0.50 1.00 0.00 0.50 0.50 0.00

2.50

8.47%

8

0.00 0.00 1.00 0.50 0.50 0.00 0.50 1.00

3.50

11.86%

4

0.50 1.00 0.50 1.00 0.50 1.00 0.50 0.50

5.50

18.64%

1

0.00 1.00 1.00 0.50 1.00 0.50 0.50 0.50

5.00

16.95%

2

0.50 0.50 0.50 0.00 0.00 1.00 0.50 0.00

3.00

10.17%

5

0.00 0.50 0.50 0.00 0.50 0.00 1.00 0.50

3.00

10.17%

6

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021)

29.50 100.00%

51 Tabla 13.

Análisis de Pareto oportunidades

S

SUMATORIA

SUMATORIA ACUMULADA

O5 Crecimiento poblacional

5.50

18.64%

18.64%

O6 Diversidad de consumidores

5.00

16.95%

35.59%

4.00

13.56%

49.15%

3.50

11.86%

61.02%

O7 Canales tecnológicos para un mejor acceso a la población

3.00

10.17%

71.19%

O8 Nuevas tecnologías para sistemas de agua potable y alcantarillado

3.00

10.17%

81.36%

O1 Disminución de la canasta básica familiar, existiendo mejor poder adquisitivo

3.00

10.17%

91.53%

O3 Ley de Defensa del Consumidor

2.50

8.47%

100.00%

29.50

100.00%

O2 Crecimiento del PIB los últimos 2 trimestres del 2020 después del COVID19.

O4 Políticas de salud e higiene con respecto a consumo de agua potable

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021)

Tabla 14.

Matriz de priorización amenazas

A1

A2

A3

A4

SUMA

%

NO.

A1 Inflación A2 Elecciones presidenciales 2021

0.50 1.00 0.00 0.00 1.00 0.50 0.00 0.50

1.50 2.00

30.00% 40.00%

2 1

A3 Preferencia de consumo de agua cruda (pozos de agua)

0.00 0.00 0.50 0.00

0.50

10.00%

4

A4 Acceso limitado a tecnología por parte de la población

0.00 0.50 0.00 0.50

1.00

20.00%

3

5.00

100.00%

TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021)

52 Tabla 15.

Análisis de Pareto amenazas

S

SUMATORIA

SUMATORIA ACUMULADA

A2 Elecciones presidenciales 2021 A1 Inflación

2.00 1.50

40.00% 30.00%

40.00% 70.00%

A4 Acceso limitado a tecnología por parte de la población

1.00

20.00%

90.00%

A3 Preferencia de consumo de agua cruda (pozos de agua)

0.50

10.00%

100.00%

TOTAL

5.00

100.00%

Fuente: Elaboración propia (2021)

53 Anexo 4. Matriz EFE

Tabla 16.

Matriz EFE

FACTORES Amenazas A2 Elecciones presidenciales 2021 A1 Inflación A4 Acceso limitado a tecnología por parte de la población Oportunidades O5 Crecimiento poblacional O6 Diversidad de consumidores O2 Crecimiento del PIB los últimos 2 trimestres del 2020 después del COVID19.

O4 Políticas de salud e higiene con respecto a consumo de agua potable TOTAL Fuente: Elaboración propia (2021)

PESO CALIFICACIÓN

CALIFICACIÓN PONDERADA

33% 0.15 0.08

4 1

0.60 0.08

0.10

2

0.20 67%

0.25 0.20

4 4

1.00 0.80

0.10

3

0.30

0.12

2

0.24

100%

3.22

54 Anexo 5. Matriz EFI

Tabla 17.

Matriz EFI

FACTORES

PESO CALIFICACIÓN

Fortalezas

CALIFICACIÓN PONDERADA

50%

F3 Canales electrónicos para atención a usuarios

0.30

4

1.20

F2 Herramientas tecnológicas para seguimiento de trámites

0.20

3

0.60

Debilidades

50%

D2 Falta de promoción de la ubicación de las oficinas de atención al cliente

0.25

2

0.50

D1 Poca socialización del pliego tarifario y normativa interna a usuarios TOTAL

0.25

1

0.25

Fuente: Elaboración propia (2021)

100%

2.55

55 Anexo 6. Mapa Estratégico

Figura 2. Mapa estratégico EPMAPA-SD. Fuente: Elaboración propia (2021)