PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA.” UBICADA EN LA PROVINCIA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA.” UBICADA EN LA PROVINCIA DE GUAYAS, VÍA A LA COSTA, PERIODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciada en Administración de Empresas.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora:

Director:

KESLEY VALENTINA SALTOS ABAD

Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA.” UBICADA EN LA PROVINCIA DE GUAYAS, VÍA A LA COSTA, PERIODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autora:

KESLEY VALENTINA SALTOS ABAD

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Alex Alonso Vegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Kesley Valentina Saltos Abad portador de la cédula de ciudadanía No. 2350238735 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Licenciada en Administración de Empresas son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Kesley Valentina Saltos Abad CI. 2350238735

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Elija un elemento., titulado: PLAN DE MARKETING ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA.” UBICADA EN LA PROVINCIA DE GUAYAS, VÍA A LA COSTA, PERIODO 2020-2025, realizado por la estudiante : Kesley Valentina Saltos Abad con cédula: Nº 235023873-5, previo a la obtención del título de Elija un elemento., informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 04/12/2020.

Atentamente,

Mikel Ugando Peñate, Dr. Profesor Principal I

v

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como objetivo la elaboración de un Plan de Marketing Estratégico para la empresa “Freddyshirmps Cía. Ltda.” Ubicada en la provincia de Guayas, Vía a la costa, Periodo 2020-2025; se ha efectuado en base a la metodología de investigación descriptiva. Su función es definir la problemática actual de la organización, simultáneamente se efectuó la segmentación de clientes internos y externos, en cuanto a técnicas de recolección de datos se empleará la entrevista y la encuesta. Como principal resultado se determinó que la falta de un plan de marketing estratégico ha mermado las aspiraciones de la empresa, por lo que aspectos como el producto, precio, distribución y comunicación han tenido carencias, como resultado se evidencia un decrecimiento de rendimiento financiero en los últimos años. Además, se destacan como principales debilidades la dependencia de intermediarios para exportar camarón, limitado espacio para piscinas que permitan aumentar la productividad, y poca inversión en promociones y publicidad y control de gastos e inventarios ineficientes. La aplicación de estrategias de marketing adecuadas brindará un servicio de postventa propiciar para fomentar el relacionamiento con el cliente a largo plazo, y reforzado con una mayor comunicación pueden potencializar a mediano y largo plazo las relaciones laborales en los mercados en los que se busque incursionar. Principalmente se concluye que las estrategias de marketing propuestas buscan

un posicionamiento

competitivo en los mercados internacionales basándose en la consecución de un posicionamiento y segmentación analíticos a partir de una propuesta de valor más atractiva, una mayor flexibilidad y adaptación del precio, una distribución óptima y eficiente comunicación que de ser aplicadas de forma correcta por parte de la organización se espera tener un mejor desenvolvimiento ante los clientes actuales y potenciales.

Palabras clave: Clientes; competencias; estrategias; marketing; segmentación.

vi

ABSTRACT The objective of this degree work is to prepare a Strategic Marketing Plan for the company “Freddyshirmps Cía. Ltda. “Located in the province of Guayas, Period 2020-2025; It has been carried out based on the descriptive research methodology. Its function is to define the current problems of the organization, simultaneously the segmentation of internal and external clients was carried out, in terms of data collection techniques, the interview and the survey will be used. As the main result, it was determined that the lack of a strategic marketing plan has diminished the aspirations of the company, so that aspects such as the product, price, distribution and communication have had deficiencies, as a result there is evidence of a decrease in financial performance in the last years. In addition, the main weaknesses are the dependence on intermediaries to export shrimp, limited space for swimming pools to increase productivity, and little investment in promotions and advertising and control of inefficient expenses and inventories. The application of appropriate marketing strategies will provide a propitious after-sales service to foster long-term customer relations, and reinforced with greater communication, they can potentiate labor relations in the markets in which they seek to enter into the medium and long term. Mainly, it is concluded that the proposed marketing strategies seek a competitive positioning in international markets based on the achievement of analytical positioning and segmentation based on a more attractive value proposition, greater flexibility and price adaptation, an optimal and efficient distribution. communication that if applied correctly by the organization is expected to have a better performance with current and potential customers.

Keywords: Customers; competencies; strategies; marketing; segmentation.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Sector acuícola ..................................................................................................... 5

2.2.

Proceso de producción del camarón ..................................................................... 5

2.3.

El proceso de planificación estratégica de marketing .......................................... 5

2.3.1.

Análisis de la situación interna ............................................................................ 6

2.3.2.

Estructura organizacional ..................................................................................... 6

2.3.3.

Cadena de valor .................................................................................................... 6

2.3.4.

Actividades de la cadena de valor ........................................................................ 7

2.3.4.1.

Actividades primarias........................................................................................... 7

2.3.4.2.

Actividades secundarias ....................................................................................... 7

2.4.

Análisis de la situación externa ............................................................................ 8

2.4.1.

Matriz de situación de mercado ........................................................................... 8

2.4.2.

Matriz de situación de competencia ..................................................................... 8

2.4.3.

Matriz de análisis del entorno .............................................................................. 8

2.4.3.1.1.

Análisis FODA ..................................................................................................... 9

2.4.3.1.2.

Estrategias FO ...................................................................................................... 9

2.4.3.1.3.

Estrategias DO ..................................................................................................... 9

2.4.3.1.4.

Estrategias FA ...................................................................................................... 9

2.4.3.1.5.

Estrategias DA ................................................................................................... 10

2.5.

Selección del mercado meta (me quede aqui ..................................................... 10

2.5.1.

Evaluación de los segmentos de mercado .......................................................... 10

2.6.

Estrategias de marketing .................................................................................... 10

2.6.1.

Análisis de la cartera de negocios ...................................................................... 11

2.6.1.1.

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) .................................................. 11

viii 2.6.1.2.

Interrogante ........................................................................................................ 11

2.6.1.3.

Estrella................................................................................................................ 12

2.6.1.4.

Vaca.................................................................................................................... 12

2.6.1.5.

Perro ................................................................................................................... 12

2.6.2.

Matriz de crecimiento y participación................................................................ 13

2.7.

Estrategias de segmentación y posicionamiento ................................................ 13

2.7.1.

Segmentación del mercado ................................................................................ 13

2.7.2.

Posicionamiento del producto ............................................................................ 13

2.7.3.

Estrategia de fidelización ................................................................................... 14

2.7.3.1.

Marketing relacional .......................................................................................... 14

2.7.3.2.

Gestión del valor percibido ................................................................................ 14

2.8.

Estrategia funcional ............................................................................................ 15

2.8.1.

Estrategia de producto ........................................................................................ 15

2.8.2.

Estrategia de precio ............................................................................................ 15

2.8.3.

Estrategia de distribución ................................................................................... 15

2.8.4.

Estrategia de comunicación................................................................................ 16

2.9.

Decisiones operativas ......................................................................................... 16

2.9.1.

Planes de acción ................................................................................................. 16

2.9.2.

Priorización de los planes de acción .................................................................. 17

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 18

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 18

3.1.1.

Enfoque mixto .................................................................................................... 18

3.1.2.

Diseño de investigación ..................................................................................... 18

3.1.3.

Tipo de investigación ......................................................................................... 18

3.2.

Población y muestra ........................................................................................... 18

3.2.1.

Población ............................................................................................................ 18

ix 3.2.2.

Muestra ............................................................................................................... 19

3.3.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 19

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 19

3.5.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 20

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 21

4.1.

Diagnóstico situacional de la empresa FREDDYSHRIMPS S.A. ..................... 21

4.1.1.

Estructura organizacional de la empresa ............................................................ 21

4.1.2.

Análisis de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa ............................. 21

4.1.3.

Análisis financiero ............................................................................................. 22

4.1.3.1.

Análisis del examen horizontal del estado de situación financiera .................... 22

4.1.3.2.

Resultados del examen vertical del estado de situación financiera .................... 22

4.1.3.3.

Análisis horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias ................................... 23

4.1.4.

Análisis vertical del Estado de Pérdidas y Ganancias ........................................ 23

4.2.

Plan de marketing estratégico ............................................................................ 23

4.2.1.

Propuesta de direccionamiento estratégico ........................................................ 23

4.2.2.

Cadena de valor .................................................................................................. 24

4.2.3.

Segmentación y posicionamiento ....................................................................... 24

4.2.3.1.

Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo fuerte del mercado 24

4.2.3.2.

Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo débil del mercado .. 25

4.2.4.

Estrategia de fidelización ................................................................................... 25

4.2.5.

Estrategia funcional: producto, precio, distribución y comunicación ................ 26

5.

DISCUSIÓN ...................................................................................................... 27

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 29

6.1.

Conclusiones ...................................................................................................... 29

6.2.

Recomendaciones ............................................................................................... 30

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 31

x 8.

ANEXOS ........................................................................................................... 36

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamentos ....................................................... 19 Tabla 2. Operacionalización de las variables ........................................................................... 20

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Proceso de planificación estratégica de marketing. .................................................... 6 Figura 2. Cadena de valor ........................................................................................................ 51 Figura 3. Fases para la fidelización con descripción e impacto ............................................... 52

xi ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1.Cronograma del diseño metodológico ....................................................................... 36 Anexo 2. Tabla de recursos ...................................................................................................... 36 Anexo 3. Modelo de encuesta .................................................................................................. 37 Anexo 4. Resultados de la encuesta ......................................................................................... 39 Anexo 5. Entrevista al gerente general .................................................................................... 40 Anexo 6. Resultados de las preguntas formuladas en la entrevista ......................................... 40 Anexo 7. Análisis horizontal y vertical del balance general de la empresa “FreddyShrimps Cía.

Ltda.” ....................................................................................................................................... 42 Anexo 8. Análisis horizontal y vertical de los estados de pérdidas y ganancias de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.” .................................................................................................... 43 Anexo 9. Razones Financiera de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.” ............................. 44 Anexo 10. Matriz atractivo-competitividad de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.” ........ 46 Anexo 11. Matriz BCG para el análisis de nivel de posicionamiento en el mercado de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.” ...................................................................................... 46 Anexo 12. Estructura organizacional de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.” .................. 47 Anexo 13. Estrategias de segmentación................................................................................... 48 Anexo 14. Estrategia de posicionamiento por nivel ................................................................ 48 Anexo 15. Estrategia para zona de atractivo medio del mercado ............................................ 48 Anexo 16. Zona de atractivo débil del mercado ...................................................................... 49 Anexo 17. Análisis FODA ....................................................................................................... 50 Anexo 18. Cadena de valor ...................................................................................................... 51 Anexo 19. Estrategias de fidelización ..................................................................................... 52 Anexo 20. Resumen de estrategia funcional (Producto, precios, distribución, comunicación) .................................................................................................................................................. 52 Anexo 21. Plan de acción ........................................................................................................ 55

1

1. INTRODUCCIÓN La actividad camaronera ha superado fundamentales niveles de producción y exportación constituyendo un alto crecimiento dentro de la economía de Ecuador, lo que ha posibilitado posicionar al camarón en un inicio como el segundo producto de exportación más importante después del petróleo. Por lo cual, paralelamente este sector es relevante debido a que permite fuentes de trabajo en el país y genera un ingreso a la economía.

Las empresas que realizan este giro de negocio presentan dificultades en su comercialización, por motivos de falta de conocimiento para enviar almacenado el producto, se puede evidenciar que existen barreras que imposibilitan desarrollar el negocio de exportar el producto. Otro punto importante es que como consecuencia no cuentan con el sistema de almacenamiento de camarón, ya que el camarón debe estar en congelamiento.

Para mejorar la situación que tienen estas empresas es necesario que implementen herramientas como es un plan de marketing estratégico, con el propósito de poder brindar un mejor servicio y producto de calidad, en donde se logrará captar la atención a clientes potenciales, para fomentar el crecimiento en ventas.

Un estudio realizado por Martínez (2016) desarrolla una investigación con la finalidad de establecer los factores claves del éxito en el área de marketing para detallarlos como aliados gerenciales para las organizaciones que pretenden posicionarse en el mercado. Los resultados obtenidos revelan que las acciones de marketing en las empresas de servicios tienen la obligación de orientarse en el bienestar de la organización, el desarrollo sustentable y la claridad para responder de un modo apropiado Otra problemática que abordó (Ortegón, 2017) con el objetivo de conocer el gran potencial de las compañías, articulando el gran potencial en este mercado y la confinada literatura disponible en investigación competitiva de marcas en esta posible industria. En concordancia, esta investigación arrojó el conocimiento de cada compañía promocionar la gestión competitiva y comercial.

Una última investigación consultada por Mendoza y Hernández (2016) cuyo objetivo se enfoca en orientar cuál es el impacto que afectó la disminución de ventas y los posibles resultados obtenidos que permite proponer las estrategias como modelo para otras empresas que atraviesen este tipo de dificultades. Esta investigación conllevó a delinear el plan de

2 marketing basado en las estrategias convenientes para de esta manera lograr posicionar el producto en el mercado.

Según la información recopilada de investigaciones anteriores, se ha abordado desde el punto de vista descriptivo, puesto que se obtuvo una idea más apropiada y a su vez revelan que los estudios han sido realizados bajo un enfoque cualitativo con un análisis correlacionar de las variables que permitió elaborar propuestas dirigidas a empresas exportadoras de camarón.

Esto conlleva a que la problemática, una situación no muy alejada de la realidad lo vive el Ecuador específicamente en la provincia de Guayas, vía a la costa, donde se localiza la empresa “Freddyshrimps Cía. Ltda.” Se dedica a la comercialización de camarón para la exportación, con un peso entre 16 a 17 gramos, entregado exclusivamente a empacadoras que se encargan de exportarlo a diferentes países, debido a que las ventas ecuatorianas de camarón en el exterior se las realiza a comerciantes mayoristas. En cuanto al camarón de menor peso se lo vende a un menor precio para distribuidores minoristas.

La empresa desea posicionarse a nivel internacional a través de la exportación directa de camarón, que por la falta de planeación operativa solo distribuyen a empacadoras. Por esta razón, no cuenta con el necesario manejo dentro del área de almacenamiento, sobre todo a la insuficiencia de maquinaria y logística en su organización estas áreas no pueden desarrollarse debidamente, es así que con un plan de marketing estratégico la organización podrá desarrollar estrategias innovadoras que le permitan incrementar su rentabilidad.

Esta investigación condujo a formular el siguiente problema de investigación: ¿Cómo la implementación de un plan de marketing estratégico para la empresa Freddyshrimps Cía. Ltda., permitirá identificar los factores críticos y generar estrategias al mercado de exportación hacia el cumplimiento de sus metas establecidas?

Problema que se sistematiza a través de las siguientes preguntas específicas: ¿Cómo es el entorno que permite a la empresa Freddyshrimps Cía. Ltda., identificar los factores claves que influyen directa e indirectamente? ¿Cuáles son los objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix para poder entregar valor y establecer relaciones laborales con el mercado meta en la empresa objeto de estudio?

3 ¿Qué estrategias de marketing se deben implementar para que la oferta pueda satisfacer las necesidades del cliente y fijar su posicionamiento competitivo en los mercados internacionales?

Esta investigación se justifica por conveniencia a partir de su importancia en el sector camaronero, debido a que promueve conocimientos existentes para analizar los procesos que se deben realizar al cumplir la herramienta necesaria como es el plan de marketing. De acuerdo con ello, debe ser utilizada en toda empresa orientada al mercado acuícola que tenga competitividad como es la industria camaronera y sobre todo se pueda originar una buena productividad para descifrar estrategias y beneficios del producto frente a la competencia a la que nos enfrentamos.

Con respecto a la apreciación anterior, al lograr un plan de marketing en el sector camaronero permite atribuir una importancia mayor para un determinado público objetivo.

Menciona Philip Kotler & Kevin Keller (2012) “Un plan de marketing está orientado al cliente y a la competencia, están mejor razonados y son más realistas” (p.54). Por consiguiente, la relación entre los dos esquemas nos permite una perseverancia práctica de una estrategia de marketing.

La relevancia social de la investigación se fundamenta con el eje 2 “Economía al servicio de la sociedad”, objetivo 5 del Plan nacional de Desarrollo 2017-2021, enlazando con mi proyecto a impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria; promoviendo el desarrollo de nuevos emprendimientos e incorporando un valor agregado al producto o servicio para de la misma forma ofrecer una mejor calidad de los consumidores. (Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, 2017).

Asimismo, tiene una implicación práctica al contribuir con un plan estratégico dentro del negocio, por ende, permite establecer mejores alternativas estratégicas para delimitar y establecer sus metas, objetivos estratégicos, siempre y cuando asegurando una elevada rentabilidad en el mercado nacional e internacional, de igual manera, ocasionando una balanza competitiva con entidades únicamente reconocidas productoras y empacadoras de camarón, adquiriendo una relevancia que sirvan para una mejor rentabilidad con los clientes, dedicar ofertas de mercado para entregar, impartir valor e inclusive crear crecimiento a largo plazo.

En función de la problemática dada, los objetivos de investigación son los siguientes:

4 Objetivo general Implementar un plan de marketing estratégico para la empresa Freddyshrimps. Cía.

Ltda., ubicado en la provincia de Guayas, vía a la Costa, periodo 2020-2025.

Objetivos específicos 

Analizar el entorno que permitan a la empresa Freddyshrimps Cía. Ltda., identificar los factores claves que influyen directa e indirectamente.



Analizar objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix para poder entregar valor y establecer relaciones laborales con el mercado meta



Determinar estrategias de marketing para que la oferta pueda satisfacer las necesidades del cliente y fijar su posicionamiento competitivo en los mercados internacionales

El trabajo de titulación está estructurado de la siguiente manera: capítulo de introducción, por la revisión de la bibliografía de cada autor citado, por consiguiente, el índice se identifica los contenidos de la actual investigación, además la metodología está enlazada con la investigación que se sustenta en un enfoque cualitativo; los tres resultados obtenidos y su discusión, así como las conclusiones, recomendaciones, referencias y los posibles anexos que respaldan el estudio.

5

1.

1.1.

REVISIÓN LITERARIA

Sector acuícola El sector acuícola es una actividad productiva que introduce al desarrollo de cultivos

de organismos acuáticos. Platas & Vilaboa (2014) informan que “consiste en la producción de cualquier ser vivo en el medio acuático y surge como un sector productivo primario” (p. 1065).

Esta actividad de cultivo conlleva a que debe tener su ciclo natural, que implica la intervención del hombre en el proceso de cría para de esta manera aumentar su producción, además, durante su trayecto de alimentación, sembrío y la protección de depredadores.

1.2.

Proceso de producción del camarón El cultivo de camarón se caracteriza por utilizar altas densidades de siembra. Este

sistema de cultivo se fundamenta generalmente en áreas pequeñas, favoreciendo a las condiciones de cultivo y su alimentación (Lara, et al., 2015). De esta manera, trabajan con un sistema de recirculación y solicitando un límite cambio de agua, para simplificar la posibilidad de eutrofización en las piscinas y evitar la propagación de enfermedades entre poblaciones silvestres y cautivas.

1.3.

El proceso de planificación estratégica de marketing El proceso que se utilizará para la presente investigación es el adaptado para el autor

Kotler & Armstrong (2013), así como también Sainz (2010) que se ajusta a las necesidades de la empresa, es sumamente importante debido a que involucran un análisis interno y externo para poder determinar sus objetivos a corto y largo plazo, con la finalidad de llevar a cabo los planes de acción efectivos para alcanzar las metas propuestas ante el mercado.

6

Figura 1. Proceso de planificación estratégica de marketing.

Fuente: Adaptado de Planificación Estratégica de Marketing por Kotler & Armstrong y Sainz.

1.3.1. Análisis de la situación interna Al hablar del análisis de situación de una empresa se considera varios pre ángulos de procesos que se manejan internamente según los departamentos que establezca la organización, esto significa identificar y determinar los fortalezas o debilidades que esta contenga (Mendoza & Véliz, 2018). Por consiguiente, para establecer estrategias que deben ser ejecutadas para conservarlas en caso que sea fortalezas y tratar de eliminarlas si fueran debilidades.

1.3.2. Estructura organizacional El desarrollo de la estructura organizacional está conectada al direccionamiento de estrategias propuestas al funcionamiento de directrices independientemente sea usual o emergente, ocasionado por un cambio organizacional y canalizar la estructura correcta. De este modo, se determina responsabilidades de ocupaciones y potestad para la toma de decisiones dentro de la organización (Murillo, García, & González, 2019).

1.3.3. Cadena de valor La cadena de valor es aquella que está orientada a maximizar la utilidad acogida de los productos por medio de la diferenciación. Según Durán, Toala & Tomala (2019) mencionan que “permite analizar el desempeño de una empresa organizando el análisis en virtud de cinco

7 actividades primarias y cuatro actividades de apoyo” (p. 41). Determinando un listado de modificaciones que son necesarios para cumplir un itinerario de actividades primarias y de apoyo que contemplan.

1.3.4. Actividades de la cadena de valor Esta herramienta permite determinar e interpretar las ventajas competitivas condicionales que alcanza la entidad en servicio del desarrollo del análisis de la cadena de valor. Por otro lado, se puede segregar aquellas actividades de la empresa en nueve principales actividades estratégicas, lo cual, al desarrollar los primeros cinco parámetros que son orientadas por los procesos de punto de partida y su modificación de las materias primas dirigidas a la distribución, marketing y servicio, mientras que, las cuatro actividades anteriores, las mismas que están involucradas posteriormente al desarrollo tecnológico, organización de recursos humanos y su infraestructura de la empresa (Moreno, Grimaldo, & Salamanca, 2017).

1.3.4.1.

Actividades primarias Para empezar las actividades primarias se pueden observar de una manera de creación,

diseño y trabajo finalizado como producto de marketing y su servicio de soporte de preventa que se encuentran clasificadas en cuatro funciones principales: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y finalmente servicio al cliente (Durán, Toala, & Tomala, 2019, p. 41). Podemos incluir, este tipo de actividades permiten satisfacer las necesidades empleando un conjunto de elementos o procesos naturales, de cualquier manera, son aquello que reflejan el uso de los recursos del planeta tierra que son designados extractivas y pueden terminar con los recursos no renovables, como los minerales y combustibles fósiles.

1.3.4.2.

Actividades secundarias Es así como las actividades secundarias son conocidas como soporte, su objetivo

principal es cumplir con las actividades primarias a que puedan ser desarrolladas de manera eficaz y eficiente proporcionando los medios e infraestructuras requeridos para tal fin. Entre ellas es el abastecimiento, desarrollo de tecnología, administración de recursos humanos y continuamente el mantenimiento de infraestructura de la empresa (García, Juca, & Juca, 2016, p. 53). El sector concluye industrias que producen algún producto usable o los sectores involucrados en la construcción. Actualmente, este sector toma el producto del sector primario

8 para manufacturar productos y que sean usables para otros negocios, tanto para poder exportar o para venta.

1.4.

Análisis de la situación externa Este análisis externo permite darle un enfoque al mercado, competencia, sector y al

medio al que nos enfrentamos, con el fin de encontrar las oportunidades que se pueden aprovechar y las amenazas que por esta razón se deben enfrentar ante la sociedad (Monferrer, 2013). De tal manera, le permite a una empresa identificar las oportunidades que podrían ser efectivas y las amenazas que de alguna manera puedan perjudicarlo o dar por perdido.

1.4.1. Matriz de situación de mercado En esta situación de mercado se puede apreciar que, es una herramienta empleada en ocasiones que la organización se ha manifestado en posibles objetivos de crecimiento, debido a que muy temporalmente cuenta con productos líderes (Sainz, 2010). Es importante agregar, que la matriz percibe a la relación del producto y mercado para establecer las oportunidades de crecimiento dentro de una organización.

1.4.2. Matriz de situación de competencia Es realmente necesaria esta herramienta para el análisis del estado en el que se encuentra la organización a la que nos afrontamos, proporcionando un mejor transcurso de estudio del mercado a partir de una perspectiva de la competencia para implantar en una empresa sus gustos y preferencias de los compradores. Este estudio refleja la posición competitiva a partir de dos variables, siendo el atractivo del mercado y la posición en la que nos conviene ante el competidor (Sainz, 2010, p. 181).

1.4.3. Matriz de análisis del entorno Es aquella matriz conocida también como Ansoff por su conexión con productos en el mercado, implementando su aplicación que permite desarrollar la herramienta que se desea plantear de una manera eficaz para renovar estrategias que multiplican su mejora para realizar el análisis enfrentando el conjunto de factores tanto internos como externos. Sainz (2010) menciona que “es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento” (p. 262).

9 1.4.3.1.1.

Análisis FODA

Es un tipo de método para analizar e indicar estrategias de acción que puedan ser dirigidas al progreso del producto y que permite analizar de forma proactiva tanto el entorno interno, como de igual manera el externo “ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO, estrategias DO, estrategias FA y estrategias DA” (David, 2013, p.

176). Este tipo de herramienta, permite generar puntos fuertes que sean factibles que, a su vez, permite la orientación de factores internos y externos para la empresa.

1.4.3.1.2.

Estrategias FO

Para determinar este tipo de estrategias se toma en cuenta factores claves que son el uso de las fortalezas internas de una organización, de esta manera se puede canalizar y aprovechar todas las oportunidades externas. De acuerdo a Ponce (2007) “Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas” (p. 121). En concordancia, justamente se da mediante su generación en qué puede hacer que la entidad aproveche sus fortalezas para alcanzar a maximizar su aprovechamiento de las oportunidades que se ha observado dentro de su entorno.

1.4.3.1.3.

Estrategias DO

Esto significa que, son estrategias adaptativas que pueden diseñarse para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas debilidades internas, en el máximo aprovechamiento de oportunidades externas que se han identificado el entorno (Aliaga, Gutiérrez, & Fernández, 2018). Estas estrategias actualmente existen cuando las oportunidades del entorno externo y sus debilidades imponen a la empresa aprovechar independientemente las oportunidades que aparecen. Se la utiliza primordialmente para mejorar las debilidades y amenazas por medio de las estrategias específicas de tal manera, poder defender gran parte de amenazas externas y debilidades internas que puedan llevar a la organización a un puesto inestable.

1.4.3.1.4.

Estrategias FA

Las estrategias defensivas se basan exclusivamente en la utilización de las fortalezas de la empresa para enfrentar los posibles impactos de las amenazas externas que se identificaron en el entorno. Esto no significa que una organización fuerte siempre deba afrontar directamente

10 las amenazas que surgen en el entorno externo. De hecho, las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y productos patentados representan una gran amenaza en muchas industrias (David, 2013, p. 176).

1.4.3.1.5.

Estrategias DA

Este tipo de estrategia hace referencia a las debilidades para sostener a las Amenazas es decir son las condiciones que permiten defender con el fin de minimizar las debilidades internas de la organización y prevenir las amenazas que las rodea, tomando en cuenta que sus funciones son competir por su supervivencia, defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno, que fundamentalmente una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por su liquidación (Ponce, 2007). De la misma forma, las organizaciones que hacen frente a amenazas externas y debilidades internas pueden conducir la empresa a una situación muy apreciable.

1.5.

Selección del mercado meta Esta selección puede describe como un entorno de personas a las cuales una sociedad

orienta su programa de marketing. Kotler y Armstrong (2013) asegura que “Un mercado meta consiste en un conjunto de compradores que comparten necesidades o características comunes que la empresa decide atender” (p. 175). Esta selección puede llevarse a cabo en organizaciones que de cualquier manera considerar al mercado de una forma muy espaciosa, estrecha o también en algún punto entre ambos extremos. En particular, este tipo de segmento se maneja en la orientación de la comercialización de un bien o servicio para adicionar y agradar el mercado, con la finalidad de poder obtener una concreta productividad en la planificación.

1.5.1. Evaluación de los segmentos de mercado Al estimar los diferentes segmentos de mercado, en la organización Kotler y Armstrong (2013) menciona que “pone atención a tres factores: tamaño y crecimiento del segmento, atractivo estructural y objetivos del recurso de la empresa” (p. 164). De esta manera, se fundamenta en los segmentos que tienen una cualidad conveniente de un tamaño y crecimiento, considerando sus propios objetivos y recursos.

1.6.

Estrategias de marketing

11 Esto significa que, en cierto sentido, el realizar estrategias de marketing cabe sobresalir que se derivar en tener una espaciosa resaltable visión que rectifica los objetivos de la organización, normas, consecuencias de acción o las tácticas dentro de un coherente. Alvarez (2019) “El objetivo de una estrategia de marketing es poner la organización en posición de llevar a cabo su misión de forma efectiva y eficiente hasta llevarla a la victoria” (p. 73). Es importante adicionar que la lógica de marketing es sobre todo quien conlleva a las empresas crear valor para dirigirse específicamente en el cliente. Sin embargo, la compañía debe entender primero tanto sus necesidades como sus deseos para satisfacer al consumidor.

1.6.1. Análisis de la cartera de negocios Es una herramienta únicamente interna de la organización, que es empleada para adquirir una planificación estratégica corporativa. Kotler y Armstrong (2003) afirman que “Es un conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa” (p. 50). En un sentido muy general, se debe a que las organizaciones deben acertar para encontrar mejores formas en emplear sus ventajas y de esta manera poder reutilizar sus oportunidades atractivas.

1.6.1.1.

La matriz de Boston Consulting Group (BCG) La matriz de Boston Consulting Group pretende ser desarrollada primordialmente para

el análisis gráfico de negocios, en donde “La matriz BCG representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado” (David, 2013, p. 176). También permite que las empresas multidivisionales puedan dominar su cartera de negocios con el apoyo de los párametros importantes, de esta manera, confrontar el comportamiento de cada una de sus divisiones con el mercado. En definitiva, para tener en claro el punto prioritario de un nuevo producto al mercado, hay que saber claramente que pueden producir disposiciones no observadas o previstas en el estudio del proyecto de establecimiento.

1.6.1.2.

Interrogante Los productos que ocupan una posición en el mercado que abarca una parte

relativamente pequeña, ahora compiten en una industria de gran crecimiento, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva tanto

12 la penetración en el mercado, desarrollo del mercado y al mismo tiempo si los vende (Kotler & Keller, 2012, p. 43) 1.6.1.3.

Estrella El rol de los negocios o productos que brinden mayor participación y crecimiento, ya

que por su fuerte inversión necesita realizar financiamientos bancarios para aumentar y maximizar los recursos requeridos aumentando su crecimiento y en el trascurso de su hora de crecimiento disminuye y se convierte en vacas generadoras de dinero (Kotler & Armstrong, 2012). En algunas organizaciones cabe destacar que este planteamiento fundamenta medidas de reactivaciones sobresaliendo oportunidades de crecimiento y rentabilidad a futuro para la empresa, por lo tanto las divisiones con alto rango de capacidad relativa en el mercado competente. Con una tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones para de esta forma conservar o fortalecer sus posiciones dominantes.

1.6.1.4.

Vaca Hace referencia a una parte del mercado estable, en donde no hay crecimiento. Por lo

tanto, reducen egresos, esto puede aumentar valiosos beneficios, aunque esta rentabilidad atrae a competidores (Vega, 2020, p. 8). La alta gama de productos y una tasa de crecimiento, aquí es donde se conoce a productos ya procedentes totalmente molificados en el sector, y generalmente constituyen una fuente generadora de cajas para la organización ya que su inversión que requiere el mercado es respectivamente baja, se recomienda fundamentar el efectivo, generar e implementar productos innovadores, productos estrella dentro de una visión al igual en nuevos o actuales producto vaca.

1.6.1.5.

Perro En este punto se observa que no hay un debido desarrollo de crecimiento y la

contribución del mercado ya es demasiado bajo, sus áreas de negocio con una menor rentabilidad e incluso negativa. David (2013) menciona que “tienen una baja participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o crecimiento nulo” (p. 185). Por consiguiente, debido a sus divisiones en la organización tienen una posición tanto interna como externa débil, con frecuencia la dirección determina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducir a través del corte de gastos.

13 1.6.2. Matriz de crecimiento y participación La matriz de participación y crecimiento significa orientar hacia un punto definido que permita interpretar hacia una línea estratégica de expansión Sainz (2010) menciona que “es una herramienta útil en los casos en los que la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento” (p. 262). Así, efectivamente dando a empresas la posibilidad de integrar una expansión en la fabricación de actuales productos y mercados.

1.7.

Estrategias de segmentación y posicionamiento Al definir la estrategia de segmentación se puede apreciar con claridad que, es accesible

el dirigir un tamaño correcto y un innovador posible de crecimiento numeroso, mientras que, al centrarse fundamentalmente en el posicionamiento de la organización puede declarar su ajustada relación que existe con un desarrollo de segmentación excedida a cabo por la planificación. En concordancia, los consumidores que desean posicionar sus utilidades, servicios y sociedades con o sin la intervención de los mercadologías, aunque en otro sentido, están siendo comprometidos a planificar el posicionamiento de los productos para de alguna forma poder lograr la primordial ventaja en mercados meta y se puede sobrentender mucho más el poder diseñar mezclas de marketing semejantes (Monferrer, 2013, p. 51).

1.7.1. Segmentación del mercado La segmentación del mercado permite a las empresas indagar las fundamentales necesidades del cliente, para luego, diseñar el plan de marketing idóneo, dando un posicionamiento en la mente de los consumidores. Por consiguiente, esta segmentación se establece durante un periodo de asociar un segmento del mercado a consumidores con obligaciones

semejantes,

evidentemente

logrando

optimizar

recursos

y

utilizar

competentemente los esfuerzos de marketing (Mendoza & Véliz, 2018).

1.7.2. Posicionamiento del producto La posición de los productos se refiere a un acto de diseñar una oferta o imagen empresarial destinada a conseguir y ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo. Por tal motivo, el posicionamiento en el mercado permite diferenciar la calidad que obtiene el producto ocupando un lugar claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, es decir, añadiendo un plus que sume la expectativa del consumidor en la

14 mente de los consumidores meta, que de alguna manera consigue importancia en la decisión de compra (Ortegón, 2017, p. 14).

1.7.3. Estrategia de fidelización Cuando hablamos de estrategia para fidelizar el cliente se da a conocer la importancia del proceso que de tomar al ofertar un producto o brindar un servicio cumpliendo con todos los parámetros y políticas que son orientadas a cumplir este objetivo superar las expectativas de nuestros consumidores (Peña, Ramírez, & Osorio, 2015). En otro orden de ideas, se acoplan en presentar un servicio distinguiendo las cualidades del producto, es insustituible para estos empresarios contar variedades de herramientas que posibilitan facilitar adecuadamente la toma de decisiones, en todo caso se anhela organizar un planteamiento modelo que permita analizar los beneficios económicos tomando en cuenta la rentabilidad que se debe obtener para manifestar las estrategias que se plantean para llegar a fidelizar clientes según sus gustos y preferencias que permita diferencias del mercado.

1.7.3.1.

Marketing relacional Es aquella directriz que encamina a los clientes más importantes, puesto que en el

presente ha llegado a convertirse un punto clave para engendrar clientes satisfechos por medio de estrategias eficaces, considerando llegar a fidelizar al consumidor (Rodríguez, Pineda, & Castro, 2020). Este tipo de marketing impulsa la marca proyectando en el mercado su eficacia como su objetivo principal en cuanto a fidelizar y cumplir con las expectativas de los clientes y así tener que comprobar las empresas pequeñas del sector financiero.

1.7.3.2.

Gestión del valor percibido Trata de aumentar el valor de la compra realizada para el cliente, esto quiere decir que

la gestión del valor percibido se obtiene de lo que estará más desarrollado y aumentará la competitividad de las empresas, ya que es prioridad es tener la información correcta en cuanto las necesidades, deseos y expectativas de nuestros clientes, interpretando bien esta información para elegir la estrategia de fidelización más eficaz. Esto induce a que la empresa llegue al éxito generando mayores ganancias y rentabilidad en la organización, debido a que es un trabajo concurrente involucrando a que la empresa llegue al éxito, transmitiendo un mayor valor percibido al cliente, debido a que es un trabajo constante que permita encontrar el equilibrio,

15 entre el costo, precio y valor, actualizando las tendencias y cambios que se generen con la competencia a la que se atiene (Sainz, 2010, p. 286).

1.8.

Estrategia funcional Es el cuarto nivel estratégico y el desarrollo de un marketing mix, según como lo

menciona Kotler y Armstrong (2003) son estrategias que permiten complacer los gustos y preferencias del consumidor, se aplican las 4 Ps, las cuales son: producto, precio, plaza y promoción (p. 319). Considerando al público objetivo para aplicar así mismo el análisis de la empresa y reflejar parámetros en relación de posicionamiento de lo que se va ofrecer. Es necesariamente que, al aprobar continuamente decisiones operativas de este tipo se tenga como punto principal los recursos humanos y financieros, que de alguna manera son los que realmente podemos contar.

1.8.1. Estrategia de producto El producto se describe como lo que se desea ofrecer al mercado, en un bien o servicio.

Kotler y Keller (2012) propone que “los consumidores prefieren los productos que ofrecen mayor calidad, rendimiento o características innovadoras” (p. 18). Por medio del producto cabe destacar que la organización cumple con los deseos y necesidades de los consumidores cuyo objetivo es aplicar todos los elementos y servicios marcando la diferencia, siendo altamente competitivo.

1.8.2. Estrategia de precio La estrategia de precio es aquella cantidad de dinero que se cobra por un bien o servicio, obteniendo la suma de valores que los consumidores intercambian por el beneficio de poseer o utilizar un producto. Por lo general, se toma en cuenta principalmente un promedio del mercado competente considerando las formas de pago, descuentos y condiciones de pago, y, por ende, las empresas que fabrican productos con precios estándares, brindan su importancia del valor de compraventa para intercambiarlos en el mercado, siempre y cuando permita recuperar los costes necesarios que se han incurrido y alcanzar cierto excedente (Gonzaga, Alaña, & Yánez, 2018).

1.8.3. Estrategia de distribución

16 Es aquella estrategia que abarca un conjunto de actividades, organizaciones y personas con el fin de brindar un bien que llegue al consumidor final o también al usuario organizacional, estructurando una toma de decisiones estratégicas que maximice sus fortalezas y se puedan realizar a largo plazo. De esta forma, dentro de los parámetros de la logística de distribución se toma en cuenta que sus precios, producciones, publicidades, entre otros se pueda modificar y puedan llegar a convertir los distribuidores con mayor aprobación y alcance (Labrador, Suarez, & Suarez, 2020).

1.8.4. Estrategia de comunicación Esta estrategia de comunicación está compuesta por un conjunto de elementos que permiten explicar la función de las diferentes herramientas de la comunicación comercial. De esta manera, al referirse del proceso de comunicación primero partimos de un emisor, que en este caso es el vendedor, que quiere trasladar una información veraz a un receptor como es el mercado (Monferrer, 2013, p. 152). Por esta razón, lo más adecuado es poder comunicar brevemente al mercado objetivo sobre la demanda existente de la organización para posteriormente ayudar y darle una rápida facilitación al comprador que obtiene el producto, al conocer la proposición de la empresa, en tal sentido cómo sus lugares de entrega, precios, entre otros.

1.9.

Decisiones operativas Dentro de un plan, las decisiones estratégicas en cuanto a sus objetivos y estrategias

deben considerar claramente su rol a las decisiones operativas, siendo efectivamente consciente en la alta dirección para saber que individuo va a cumplir su rol de ser el responsable de las actividades, para saber más adelante qué fecha debe estar terminado. Sin duda alguna, de modo similar es necesario trabajar las acciones de marketing posteriormente enfocándose al corto plazo, por lo cual, se puede inferir que es la parte táctica del marketing, tomando en cuenta su manera frecuente en la compañía, como un indicio de calidad directiva, que en definitiva puede saber y sobre todo llevar a cabo los conflictos con los que a diario se descubren en las empresas, dando una debida confianza y firmeza entre su trabajo en equipo (Sainz, 2010, p. 399).

1.9.1. Planes de acción Esta herramienta estratégica de gestión deriva diversas utilidades que están inducidas a maximizar su imagen ante los consumidores o de la sociedad, primordialmente a incrementar

17 la imagen de la sociedad, para lograr mayor acogida en el mercado para que de esta meta difundir varios medios de exportación (Cantú, 2017). Normalmente, son empleadas para guiar a los gerentes y a su personal en la ejecución de ocupaciones que dirigirán al negocio sus objetivos determinados para su debido ciclo, de tal forma, hay que ser capaz de fomentarlo estratégicamente.

1.9.2. Priorización de los planes de acción Se toma cada acción que debe priorizarse informando una secuencia lógica de sistematización, comprendido por ejes estratégicos en los cuales está clasificado un plan estratégico con la finalidad de distribuir los recursos y tiempo que debe estar altamente a disposición en aquellas acciones cuya importancia y necesidad sean altas, procedido a priorizarlas por medio de una matriz de decisiones estratégicas, para de un manera más sencilla tener el rol de solucionar problemas principales para el crecimiento de la organización (Sainz, 2010, p. 400).

18

2.

2.1.

MÉTODOLOGÍA

Enfoque, diseño y tipo de investigación

2.1.1. Enfoque mixto “Se fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales” (Bernal, 2010, p. 60). El enfoque del proyecto de pertenencia se aplicará datos numéricos para un análisis financiero, además, herramientas administrativas que emprende el levantamiento de información a clientes internos y externos, para identificar el problema y la implementación de un plan de marketing estratégico.

2.1.2. Diseño de investigación Hernández, Fernández & Baptista (2010) mencionan que la investigación no experimental “se realiza sin manipular deliberadamente variables”. Es decir, se determinará según lo que se obtenga a través de instrumentos de recolección de datos, con la finalidad conocer la contextualización de un plan de marketing estratégico.

2.1.3. Tipo de investigación Es una investigación descriptiva que, según Hernández, Fernández & Baptista (2010) mencionan que “buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas” (p. 80). Se obtendrá una explicación de los datos numéricos, que identificará los factores que analiza la perspectiva de los clientes internos y externos, plasmadas en base a las herramientas de tablas y figuras para su interpretación.

2.2.

Población y muestra

2.2.1. Población Bernal (2010) menciona que “Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo” (p. 98). Se determinará una población entre 27 clientes internos y externos.

En un censo se debe incluir en el estudio a todos los casos del universo o la población (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). En cuanto a la estructura organizacional, se indica que es limitada, lo cual, se procederá un censo a todos los colaboradores de la empresa.

19 Tabla 1. Distribución de trabajadores por departamentos

Empresa

Departamento

N° trabajadores

Freddyshrimps Cía. Ltda.

Contador General

1

Auxiliar de Contabilidad

2

Administrador de Campo

1

Auxiliar Administrativo

2

Mecánico

1

Jefe Acuícola

1

Trabajador Acuícola

12

Total clientes internos

20

2.2.2. Muestra Es utilizado el no probabilístico, en base a sus causas relacionadas con las características de quien hace la muestra (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010). Se consideró a 20 empleados, quienes tienen actividades administrativas y clientes externos los que comercializan su producción en 7 empacadoras.

2.3.

Técnicas de recogida de datos Las encuestas son preguntas que se realizan con la finalidad de adquirir información de

las personas (Bernal, 2010). El instrumento de recolección de datos será el cuestionario en donde se aplicará a los colaboradores internos de la empresa, mediante la técnica de cuestionarios para analizar la situación actual, considerando la satisfacción y atención a las empacadoras, para determinar el mejoramiento de la producción con fines de exportación.

La entrevista se define como “una reunión para conversar e intercambiar información entre una persona y otra” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 418). Será dirigida al gerente de la empresa según las necesidades que comprende, generada del producto y servicio, siendo un instrumento potencial que diferencia su entidad e innovación.

2.4.

Operacionalización de las variables o categorías Operacionalizar una variable sirve para determinar el método y medirlas. Hernández,

Fernández & Baptista (2010) a continuación representan el siguiente esquema:

20 Tabla 2. Operacionalización de las variables

Variables Dimensión operacional Plan de Análisis situacional marketing estratégico Cadena de valor

Indicadores

Desarrollo del indicador

Análisis interno Análisis externo

Nivel de rentabilidad

Actividades primarias secundarias

Liquidez=Nivel

y # De actividades que agregan valor

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Análisis de la carteta Matriz BCG de negocios

# De escenarios identificados de la empresa

Segmentación y posicionamiento

#Medidas establecidas/ #Metas cumplidas

Análisis FODA

Estrategia funcional

Segmentación Posicionamiento Producto Precio Plaza Promoción

# De categorías de productos que se ubican en cada cuadrante de la matriz BCG

# De estrategias desarrolladas

#Planes de acción implementados Decisiones operativas

Planes de acción

Elaborado por: Saltos, K.

2.5.

Técnicas de análisis de datos Los estudios se realizan dentro del uso de programas estadísticos por computador

(Bernal, 2010). Se efectuó un reporte de resultados, junto con EXCEL, desde el punto de vista cuantitativo para la tabulación de encuesta, generación de tablas y gráficos, y para el análisis horizontal y vertical. Y de forma cualitativa, mediante un análisis se procesó la entrevista mediante un informe de las respuestas aplicada al gerente de la empresa.

21

3.

3.1.

RESULTADOS

Diagnóstico situacional de la empresa FREDDYSHRIMPS S.A.

3.1.1. Estructura organizacional de la empresa La empresa en mención no cuenta un organigrama bien estructurado, la organización y su jerarquía se ha definido en base de términos empíricos liderados por el gerente, y abajo en el esquema se encuentran los empleados encargados de la parte financiera y operativa (producción y ventas), por lo que el plan de marketing estratégico contempla una estructura bien definida que facilite la identificación de los cargos y puestos de trabajo de los empleados: nivel directivo administrativo; nivel directivo financiero; nivel de asesoría; nivel auxiliar; nivel operativo. Se propone que la organización efectiva de los recursos y procesos empresariales de la compañía en cuestión se sistematice como se muestra en el anexo 11.

3.1.2. Análisis de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa De acuerdo con los resultados de la encuesta aplicada a los clientes de la empresa (Anexo 4), se identificó la existencia de varios aspectos positivos que debe mantener y potencializar, y otros que deberían ser cambiados para mejorar su imagen y participación en el mercado. Se destaca que la puntualidad y demostración de conocimiento del producto y los procesos son de los factores más destacables, por otro lado, la comunicación, la publicidad, promoción y presentación del producto podrían ser mejorables a partir de la aplicación de estrategias. Aunque la gestión de logística es apropiada se debería mejorar la cadena de valor para poder llegar de manera más eficiente a los clientes. El precio para la mayoría de clientes es apropiado y la modalidad de pago predilecta por los encuestados es la transferencia bancaria por lo que se debe mantener este sistema en la compañía. Como resultado positivo se debe destacar que la totalidad de los clientes encuestados manifestaron que si estarían dispuestos a volver adquirir los productos ofertados por la empresa a pesar de que se debe trabajar en mejorar los aspectos señalados que tenga un alcance positivo a futuro.

22 3.1.3. Análisis financiero 3.1.3.1. Análisis del examen horizontal del estado de situación financiera El análisis horizontal del estado de situación financiera se muestra en el Anexo 6 del documento. El total de activo en el año 2017 presentó un decrecimiento del -9% ya que en el periodo 2016 se reportó un valor de $ 3.535.289,03 mientras que en el año 2017 fueron $ 3.233.359,63. El total de pasivos corrientes presentó un decrecimiento de -3%. En cuanto a los pasivos no corrientes: las cuentas y documentos por pagar no corrientes presentaron un decrecimiento de - 12% y se detecta el mayor de decrecimiento en los pasivos no corrientes por beneficio los empleados con el -60%, obteniendo el total de pasivos no corrientes de -10%.

En la sumatoria del total de pasivo y patrimonio tuvo un decrecimiento de -9% al igual que total de activo por lo que queda descrito en el balance.

3.1.3.2. Resultados del examen vertical del estado de situación financiera Los datos expuestos en el Anexo 5 corresponden a los dos periodos de 2016 y 2017.

Las cuentas más significativas para el año 2016 corresponden a otras cuentas por cobrar 26%, inventarios 27% y gastos pagados por anticipado con un porcentaje de 7%. En el año 2016 para la propiedad, planta y equipos se presenta un índice del 27% que aumenta año a año gracias a la plusvalía territorial. En el año 2017 la cuenta de propiedad, planta se impone con un valor de 30,20% siendo uno de los cambios más destacables dentro del análisis vertical de los activos no corrientes, no obstante, la cuenta de inventarios con un índice de 32,9% y finalmente, las cuentas y documentos por cobrar da un valor de 37% debido a que este es el año con el que existió una cantidad de exportaciones al tener sus ingresos.

Los pasivos corrientes presentan un porcentaje de 72,90% y para los no corrientes 95% que corrobora lo que se antelaba en años anteriores, el pronóstico de endeudamiento no es el óptimo. En el año 2017 la empresa presenta cambios significativos por lo que ha logrado reducir sus obligaciones de corto plazo en el pasivo corriente hasta un índice de 34,7%, esto justamente se da probablemente a la tendencia de la empresa por financiar sus operaciones del giro del negocio con deuda. El patrimonio al momento de estudio no presentó ningún porcentaje en periodos anteriores precisamente por la decisión de los propietarios de la empresa se realiza un aporte para futuras capitalizaciones, posiblemente con la intención de financiarse con accionistas en lugar de obtener préstamos con instituciones financieras.

23 3.1.3.3. Análisis horizontal del Estado de Pérdidas y Ganancias El análisis horizontal del estado de pérdidas y ganancias se muestra en el Anexo 6 del documento. Para el análisis horizontal las cuentas más relevantes del estado de resultados coinciden con las del análisis vertical realizando con atención las ventas, gastos operativos y utilidad neta del periodo, cada una de las cuentan presentan efectos impositivos para el año 2016 – 2017, en donde se puede detectar que la utilidad tuve un leve crecimiento. En los años de estudio 2016 – 2017 se eleva el porcentaje drásticamente potenciando a la empresa, donde los porcentajes de ventas incrementan, los gastos operativos se reducen y la utilidad incrementa. La rotación de cartera y de inventarios aumentó en 2017 y la rotación de proveedores disminuyó con relación al 2016.

3.1.4. Análisis vertical del Estado de Pérdidas y Ganancias De acuerdo al análisis vertical para las cuentas más relevantes del estado de resultados se puede dar las ventas que son la fuente de ingreso que presentó un aumento en 2017 con respecto al 2016 para la empresa FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., la misma que durante los años analizados mantiene un crecimiento de las actividades efectuadas, de igual manera, logrando abastecer de inventarios, debido a que es su principal fuente de ingresos, en el que sus ventas empezaron a crecer en los años ya mencionados. Se debe destacar que los costos de venta para el 2016 fue de 36,01% y en el 2017 fue de 30,84% con respecto a los costos y gastos totales, por lo que se presentó una disminución, siendo además la cuenta individual de egresos más significativo durante el periodo de estudios; en cuanto al conjunto de cuentas más destacable fueron los gastos operativos con el 63,99% en 2016 y 69,16% en 2017, es decir, este rubro si presentó un incremento en el último periodo estudiado.

3.2.

Plan de marketing estratégico

3.2.1. Propuesta de direccionamiento estratégico El plan de marketing estratégico para la empresa FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., que se presenta a continuación busca brindarle un direccionamiento estratégico que detalle sus objetivos, acciones de marketing que debe llevar a cabo y cuáles planes implementar tomando en consideración una inversión apropiada a los recursos disponibles para que sea factible.

24 3.2.2. Cadena de valor En el anexo 18 se presenta la cadena de valor propuesta para la empresa objeto de estudio, en ella se describe los procesos resumidos en características principales que van desde los proveedores hasta los clientes. En el transcurso de estos se hará uso de recursos humanos, desarrollo e investigación, infraestructura y abastecimiento. Los factores relevantes son la logística de entrada y salida, la producción, el marketing y el servicio pos-venta y en dicha esquematización se detallan las acciones que se deben llevar a cabo para la optimización de la cadena de valor. La estructura es compleja y debe enfocarse sobre todo en la optimización de las logísticas de entrada y salida, y el marketing debido a que es una de las características más débiles de la empresa y en la que se debe trabajar de mejor manera, por lo que las acciones descritas a seguir permitirán potenciar este aspecto. En cuanto a la producción se debe mejorar el control en las diferentes etapas operativas tal como en el anexo 18 se detalla.

3.2.3. Segmentación y posicionamiento Como estrategia de cartera de productos se ha escogido al modelo Matriz atractivocompetitividad. Este modelo trata de catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios a fin de establecer unas prioridades, en la distribución de los recursos entre los elementos que forman la cartera.

3.2.3.1. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo fuerte del mercado 

Incremento selectivo de la inversión: Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.



Ampliación selectiva de cartera de productos: Cuando los productos están posicionados en el mercado, los consumidores ya distinguen la marca con la cual se comercializan. Se debe aprovechar y ampliar selectivamente la cartera de productos.



Ampliación de la cartera de productos: Se deberá hacer una ampliación de la cartera de productos e incursionar en otros mercados.

4.2.3.1. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo medio del mercado Selectividad: Se debe ser prudente y analizar bien la situación actual de la posición competitiva de los productos ofertados, no se puede ampliar la inversión porque puede tener mucho riesgo.

25 Selectividad oportunista: Se debe analizar la situación actual de la posición competitiva de los productos de la empresa e invertir en el momento más oportuno, si no es seguro hacerlo es mejor desistir.

Selectividad protectora: Se deben proteger los recursos de la empresa, por lo que solo se debe invertir si es seguro, esto sucede cuando el nivel de atractivo sea medio. Es el nivel en el que se encuentra actualmente FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., debido a la relativa inexperiencia en el mercado en relación a otras organizaciones con más años en el mercado, por lo tanto, se deben precautelar los recursos e invertir de forma cautelosa. La empresa opta por escoger esta estrategia porque es una forma de identificar el riesgo de la posición de la misma, si entra en una posición negativa se retirará del mercado.

3.2.3.2. Estrategias cuando la empresa esté en la zona de atractivo débil del mercado Desinversión rápida: La decisión de desinversión rápida es la estrategia más adecuada que se puede aplicar cuando el producto se encuentre dentro de un mercado muy poco atractivo con una posición competitiva débil.

Reducción significativa de la inversión: En el caso en que el producto se encuentre en la zona de atractivo débil del mercado, es conveniente reducir la inversión con el propósito de que no se arriesgue el patrimonio de la empresa.

Desinversión: Por otro lado, y por lo que a las decisiones de desinversión se refiere, concretamente para el producto que se encuentre dentro de un sector muy poco atractivo con una posición competitiva débil, se debe contemplar, tras un análisis exhaustivo, la posibilidad de su eliminación.

3.2.4. Estrategia de fidelización Las estrategias de fidelización de clientes estarán basadas en seis fases de lealtad que facilitan la llegada y el mantenimiento de un nuevo cliente a la empresa. Si bien es cierto que la fidelización de clientes está enfocada en las acciones que se llevan a cabo para retener clientes, es importante entender la fidelidad de los clientes desde el momento en que estos se enteran de la existencia del mismo. La estrategia de fases para la fidelización se muestra en el anexo 18.

26 3.2.5. Estrategia funcional: producto, precio, distribución y comunicación Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología utilizada en el análisis de la cartera de producto de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group. FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., se encuentra en el cuadrante “Interrogante” porque en los últimos periodos de diagnóstico, 2018 – 2019 se presentó una disminución importante en su rentabilidad, por lo tanto, se tendrá una participación baja en el mercado, pero al saber que la demanda del producto, camarón, es elevada y el mercado atractivo, el producto podría tener un crecimiento esperanzador.

Mediante esta estrategia se define en qué lugar está el producto y su participación en el mercado, por lo cual se identifica uno de los cuatro cuadrantes y se toma la decisión oportuna, en el caso de que el producto se venda poco es mejor dejar de invertir en él, si por el contrario presenta aceptación, se debe seguir invirtiendo y ampliar la oferta.

La estrategia de producto incluye: marca atractiva, presentación llamativa, imagen adecuada, garantía de devolución, servicio post-venta (ver Anexo 21).

El factor precio deberá tener las siguientes estrategias: flexibilidad de precios, escalas de descuento del 1% al 20%, modalidades de cobros adaptados a cada cliente, adaptación del precio internacional, análisis, evaluación y adaptación (ver Anexo 22).

Por su parte, el embalaje eficiente, gestión de pedidos optimizados, control de inventarios optimizados, cadena de distribución beneficiosa, gestión de logística y transporte óptimos, localización de puntos de venta estratégicos son las estrategias para la distribución.

Para la comunicación se consideraron como estrategias: publicidad por medios digitales gratuitos y pagados, relacionamiento con clientes a largo plazo, canales y medios de comunicación para la creación, y divulgación de contenido relacionado al producto marketing directo, transmisión de información (ver Anexo 24).

27

4.

DISCUSIÓN

Es necesario recalcar que la empresa FREDDYSHRIMPS CÍA. LTDA.localizada en la provincia de Guayas, vía a la costa dedicada a la comercialización de camarón para la exportación que es exclusivamente entregado a empacadoras que se encargan de exportarlo a diferentes países.

De igual manera, se puede argumentar lo mencionado por Mendoza, Mayón & Hernández (2016), quienes en su trabajo realizado determinaron que la implementación de un plan de marketing para mejorar las ventas en la empacadora Cemaurea S.A, busca solucionar la problemática de un bajo alcance mediático que deriva en el hecho de no estar en la mente del consumidor, siendo necesario establecer una serie de estrategias, las mismas que van a permitir que la empresa mejore la calidad, presentación del producto y la atención al cliente, utilizando la publicidad, para hacer que los productos ofertados sean reconocidos en el mercado y logren atraer a los consumidores; estimulándoles a través de las promociones, para satisfacer al mercado y mejorar las ventas.

Por su parte, Martínez (2016) señala que identificar los factores claves de éxito en el área de marketing y describirlos como aliados gerenciales para las empresas que desean posicionarse en el mercado bajo un buen desempeño sostenible podría ser el mejor camino para propiciar el crecimiento empresarial, ante esta afirmación se coincide con el autor citado ya que el plan de marketing estratégico es una herramienta eficiente que busca precisamente eso, es decir un mayor desarrollo de la organización a partir de un alcance mayor en el mercado para poder incrementar su rendimiento económico. Varias referencias bibliográficas consultadas coinciden que el marketing es un aliado gerencial (Alvarez, 2007) (Martínez, 2016) (Monferrer, 2013).

Por su parte, Rodas (2020) señala que para conseguir el posiciona de empresas camaroneras a fin de mejor su comercialización, es necesario adecuar estrategias de marketing enfocadas en la fidelización y acceso a canales de distribución más atractivos en cuanto a los márgenes de utilidad que puedan garantizar una mejor rentabilidad.

Ante esta afirmación, Salcedo y Márquez (2015) coinciden en que se deben determinar las estrategias para desarrollar un plan operativo y financiamiento de los diferentes objetivos estratégicos, por lo que la planificación es fundamental además de proveer o dedicar un

28 presupuesto destinado a la implementación de estrategias porque de ser adecuadas pueden resultar ser una inversión que retribuye a las empresas a largo plazo. Por medio de una campaña de imagen corporativa, a través de la diversificación de productos se pretende mejorar la eficiencia en los procesos actuales de asistencia técnica y venta de productos especializados en los diferentes sectores, desarrollar un plan que permita la fidelización de los cliente y así consolidación de nuevos clientes y los ya existentes en el medio, realizar convenios a través de una integración hacia atrás, con proveedores de insumos, Incrementar nuevos sistemas logísticos a través de la estrategia de penetración y diversificación de mercados que ayude a las organizaciones del sector camaronero al desarrollo en el medio comercial en cual se desenvuelve.

De acuerdo con Martínez (2016) y Monferrer (2013), para que exista un posicionamiento en la empresa se necesita que las operaciones tácticas destinadas a la construcción de marcas sean fuertes, es decir, el posicionamiento es la base para la creación e implementación de programas de creación de marca. Por ende, es de vital para la gestión de una marca como la empresa camaronera en cuestión, debido a que toma los aspectos tangibles básicos del producto y construye los intangibles en forma de una imagen en la mente de las personas que en este caso se denomina imagen de marca.

29

5.

5.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 

La falta de un plan de marketing estratégico sólido ha mermado las aspiraciones de la empresa objeto de estudio, por lo que aspectos como el producto, precio, distribución y comunicación han tenido carencias, como resultado se evidencia un decrecimiento de rendimiento financiero en los últimos años. Además, se destacan como principales debilidades la dependencia de intermediarios para exportar camarón, limitado espacio para piscinas que permitan aumentar la productividad, y poca inversión en promociones y publicidad y control de gastos e inventarios ineficientes.



Se analizaron objetivos, estrategias y tácticas del marketing mix para poder entregar valor y establecer relaciones laborales con el mercado meta, concluyendo que se debe optimizar la cadena de valor a una estructura compleja qué debe enfocarse sobre todo en la optimización de las logísticas de entrada y salida, se debe hacer uso adecuado de los recursos y tener una buena comunicación con los proveedores y clientes. La aplicación de marketing digital, brindar un servicio de posventa enfocado en el relacionamiento con el cliente a largo plazo reforzado con una mayor comunicación pueden potencializar a mediano y largo plazo las relaciones laborales en los mercados metas.



Las estrategias de marketing propuestas para que la oferta pueda satisfacer las necesidades del cliente y fijar su posicionamiento competitivo en los mercados internacionales se basaron en un posicionamiento y segmentación analíticos basado en la posición del producto y probabilidades de éxito a partir de una propuesta de valor más atractiva, una mayor flexibilidad y adaptación del precio, una distribución óptima y eficiente comunicación propiciando un mejor desenvolvimiento ante los clientes actuales y potenciales.

30 5.2. 

Recomendaciones Es necesario ampliar la participación de las estrategias de promoción a empacadoras, debido a que es importante mantener a los consumidores informados acerca de cada una de las mejoras que se implementen en la organización, junto con su proceso productivo para dar un mejoramiento en la variación de los precios simultáneamente a las leyes vigentes.



Establecer nuevos estudios de mercado, para de esta manera medir si el producto y servicio que doy a las empacadoras es realmente viable o no para la organización camaronera hacia las empacadoras, con la finalidad de aumentar el número de clientes analizando el mercado y hacer mejoras en los procesos de ventas.



Es importante generar estrategias de marketing como una manera de mejorar su imagen, para captar la atención de clientes potenciales mediante un personal calificado y pueda ser diferenciado de la competencia, cuyo propósito es incrementar un desarrollo y ampliar la empresa con el trabajo realizado.

31

6.

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36

7.

ANEXOS

Anexo 1.Cronograma del diseño metodológico N.-ACT.

CRONOGRAMA

1

Desarrollo del Plan

2

Ejecución del Proyecto

3

Elaboración del marco teórico

4

Aplicación de instrumentos Elaboración de la propuesta de intervención

5 6

MA Y

JUN

JUL

AGO SEP

OCT

NOV DIC

ENE

Constatación de los resultados

7

Elaboración del informe final de tesis 8 Disertación del grado Anexo 2. Tabla de recursos Recursos

Cantidad

Valor unitario

Valor total USD

GASTOS Humano Estudiantes Costos Operacionales (materiales) Resma de papel Copias Carpetas Transporte Comida Anillados de borradores Inversiones (tecnológicos)

1 1500,00 200,00 3,00 0,00 8,00 6,00

0,08 0,05 0,40 0,00 3,00 2,50

120,00 10,00 1,20 0,00 24,00 15,00

Computadora Impresora Cartuchos Tinta Pen drive Gestión (mes)

0,00 1,00 6,00 1,00

0,00 350,00 14,50 10,00

0,00 350,00 87,00 10,00

Internet Teléfono Reproducción de escritos

6,00 6,00

35,00 10,00

210,00 60,00

Informe Final (Anillado) Cd's Subtotal Imprevistos 5%

1,00 6,00

150,00 0,50

150,00 3,00 1040,20 52,01

TOTAL INGRESOS Fuente de ingresos Recursos propios IECE TOTAL

40,20 1000,00 1040,20

37 Anexo 3. Modelo de encuesta Encuesta dirigida a: Clintes de la empresa FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA. Objetivo: Analizar el entorno que permitan a la empresa Freddyshrimps Cía. Ltda., identificar los factores claves que influyen directa e indirectamente.

Indicaciones: Marque con una X la casilla con la respuesta que considera conveniente.

Califique la gestión de la empresa FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA como proveedora de camarón para la exportación bajo los siguientes parámetros: 1) Puntualidad en la entrega del producto

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo 2) Empaque y embalaje del producto

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo 3) Precio del producto

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo 4) Comunicación

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo 5) Atención al cliente

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo

6) Gestión logística para la entrega de los productos

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo

38 7) Conocimiento del producto por parte del vendedor

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo

8) Rapidez en otorgar proforma o cotización

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo

9) Capacidad de resolución de problemas y capacidad de respuesta

  

Excelente

Apropiado

Regular

Malo

Pésimo

Responda a las siguientes preguntas 10) ¿Qué modalidad de pago le parece más cómodo?

  

Efectivo (entrega personal) Cheques

Transferencia bancaria Tarjeta de crédito

Aplicación web de pago

11) ¿En el transcurso que ha adquirido los productos de la empresa ha ocurrido algún inconveniente?



Sí

No

12) ¿Está conforme con las promociones que ofrece la empresa para sus clientes?



Sí No 13) ¿Considera que con la publicidad y promoción que tiene la empresa tendrá un alcance positivo?



Sí No 14) ¿Volvería adquirir los productos ofertados por la empresa?



Sí

No ¡Gracias por su colaboración!

Revisado por: PhD. MIKEL UGANDO PEÑATE

39 Anexo 4. Resultados de la encuesta

Nº

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Preguntas

Respuestas

Excelente Apropiado Puntualidad en la entrega Regular del producto Malo Pésimo Excelente Apropiado Empaque y embalaje del Regular producto Malo Pésimo Excelente Apropiado Precio del producto Regular Malo Pésimo Excelente Apropiado Comunicación Regular Malo Pésimo Excelente Apropiado Atención al cliente Regular Malo Pésimo Excelente Apropiado Gestión logística para la Regular entrega de los productos Malo Pésimo Excelente Apropiado Conocimiento del producto por parte del Regular vendedor Malo Pésimo Excelente Apropiado Rapidez en otorgar Regular proforma o cotización Malo Pésimo Excelente Capacidad de resolución Apropiado de problemas y capacidad Regular de respuesta Malo Pésimo ¿Qué modalidad de pago Efectivo (entrega personal) le parece más cómodo?

Transferencia bancaria

Frecuencia 2 5 0 0 0 2 2 3 0 0 1 6 0 0 0 0 1 4 2 0 2 1 4 2 0 1 4 2 0 0 5 2 0 0 0 0 5 2 0 0 1 1 5 0 0 0 6

Porcentaje Total de (%) encuestados 29% 71% 0% 7 0% 0% 29% 29% 43% 7 0% 0% 14% 86% 0% 7 0% 0% 0% 14% 57% 7 29% 0% 29% 14% 57% 7 29% 0% 14% 57% 29% 7 0% 0% 71% 29% 0% 7 0% 0% 0% 71% 29% 7 0% 0% 14% 14% 71% 7 0% 0% 0% 7 86%

40 Cheque Tarjeta de crédito Aplicación web Sí

11

12

13

14

¿En el transcurso que ha adquirido los productos de la empresa ha ocurrido No algún inconveniente? ¿Está conforme con las Sí promociones que ofrece la empresa para sus clientes? No ¿Considera que con la Sí publicidad y promoción que tiene la empresa No tendrá un alcance positivo? ¿Volvería adquirir los Sí productos ofertados por la No empresa?

0 1 0 0

0% 14% 0% 0%

7

100%

2

29%

5

71%

3

43%

4

57%

7

100%

0

0%

7

7

7

7

Responsable: Saltos, K. Anexo 5. Entrevista al gerente general

ENTREVISTA AL PROPIETARIO DE LA EMPRESA Objetivo: Recabar la información para adquirir conocimientos acerca de la situación en la que se encuentra la empresa.

1.

2.

3.

4.

5.

¿Cuánto tiempo lleva desempeñándose en el área de acuicultura? ¿Qué factores lo motivaron a usted para empezar este tipo de negocio? ¿Cuáles son sus principales clientes externos? ¿Cuáles considera los meses más altos o bajos de producción para la empresa? ¿Considera usted que la camaronera posee la capacidad para lograr aumentar su producción para expandirse?

6. ¿Si se presenta la oportunidad para mejorar e incrementar la producción de camarón, aceptaría? ¿Por qué?

7. ¿Cuál es el problema principal que está afectando el negocio?

8. ¿Qué tipo de publicidad se utiliza en la empresa?

9. ¿Ha pensado expandirse a nivel internacional?

10. ¿En qué mercados internacionales le gustaría introducir el producto?

Revisado por: PhD. MIKEL UGANDO PEÑATE

Anexo 6. Resultados de las preguntas formuladas en la entrevista

41

Pregunta

Respuesta

¿Cuánto tiempo lleva desempeñándose en el área de acuicultura? ¿Qué factores lo motivaron a usted para empezar este tipo de negocio?

R1: “Alrededor de 8 años en el mercado”

3.

¿Cuáles son sus principales clientes externos?

R3: “Empresas exportadoras de camarón de la provincia del Guayas”

4.

¿Cuáles considera los meses más altos o bajos de producción para la empresa? ¿Considera usted que la camaronera posee la capacidad para lograr aumentar su producción para expandirse?

R4: “Durante los últimos tres meses del año se suele vender más”

1.

2.

5.

6.

7.

8.

9.

¿Si se presenta la oportunidad para mejorar e incrementar la producción de camarón, aceptaría? ¿Por qué? ¿Cuál es el problema principal que está afectando el negocio? ¿Qué tipo de publicidad se utiliza en la empresa?

¿Ha pensado internacional?

expandirse

a

nivel

R2: “La gran demanda del camarón y las posibilidades de tener éxito ya que en la ciudad de Guayaquil existen diversas empresas que exportan este recurso en distintas formas y presentaciones”

R5: “Por el momento no porque el espacio físico que posee es limitado y no tienen disponibilidad para la ampliación y aumento de la oferta a pesar de que están buscando la internacionalización”.

R6: “Claro que sí, porque es lo que se busca, estar en constante crecimiento”.

R7: “La competencia y falta de recursos económicos para invertir en innovación tecnológica mayor y más espacio físico”.

R8: “La competencia y falta de recursos económicos para invertir en innovación tecnológica mayor y más espacio físico”.

R9: “Sí, consideramos que la internacionalización es el único camino para poder ampliar los márgenes de ganancias”.

10. ¿En qué mercados internacionales le gustaría introducir el producto?

Responsable: Saltos, K.

R10: “El mercado asiático es muy bueno actualmente, China, y también podría ser Estados Unidos por el poder adquisitivo”.

42 Anexo 7. Análisis horizontal y vertical del balance general de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

2016 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CORRIENTES OTRAS CUENTAS POR COBRAR ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES INVENTARIOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPOS INVERSIONES NO CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL DEL ACTIVO PASIVO PASIVOS CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS OTROS PASIVOS CORRIENTES TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR NO CORRIENTES NO RELACIONADAS PASIVOS NO CORRIENTES POR BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL DEL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL SUSCRITO O ASIGNADO RESULTADOS ACUMULADOS TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Responsable: Saltos, K.

2017

Análisis Horizontal Variación Porcentual %

Análisis Vertical Análisis Vertical 2016

Análisis Vertical 2017

$ $ $ $ $ $ $

1.100,00 52.284,00 39.519,11 8.156,98 40.604,90 10.160,57 151.825,56

$ $ $ $ $ $ $

2.388,00 127.938,30 24.527,98 14.493,74 11.355,22 4.223,73 184.926,97

117% 145% -38% 78% -72% -58% 22%

1,5% 34,4% 26,0% 5,4% 26,7% 6,7% 100,0%

2,8% 69,2% 13,3% 7,8% 6,1% 2,3% 100,0%

$ $ $ $ $

913.463,95 816.750,00 1.307.385,27 3.383.463,47 3.535.289,03

$ $ $ $ $

919.390,41 1.001.894,00 1.127.330,25 3.048.614,66 3.233.541,63

1% 23% -14% -10% -9%

27,0% 24,1% 38,6% 100,0%

30,2% 32,9% 37,0% 100,0%

$

244.350,84

$

531.023,29

117%

32,4%

72,9%

$ $ $ $

262.054,45 21.719,78 226.874,62 754.999,69

$ $ $ $

187.030,29 10.633,74 183,54 728.870,86

-29% -51% -100% -3%

34,7% 2,9% 30,0% 100,0%

25,7% 1,5% 0,0% 100,0%

$ $ $ $ $

2.531.283,22 129.584,10 4.845,10 2.665.712,42 3.420.712,11

$ $ $ $ $

2.229.840,11 129.584,10 1.949,39 2.361.373,60 3.090.244,46

-12% 0% -60% -11% -10%

95,0% 4,9% 0,2% 100,0%

94,4% 5,5% 0,1% 100,0%

$ $ $ $

400,00 114.176,92 114.576,92 3.535.289,03

$ $ $ $

400,00 142.897,17 143.297,17 3.233.141,63

0% 25% 25% -9%

0,3% 99,7% 100,0%

0,3% 99,7% 100,0%

43 Anexo 8. Análisis horizontal y vertical de los estados de pérdidas y ganancias de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

Análisis Horizontal

CUENTAS Ingresos de actividades ordinarias

2016 $

Valor Absoluto

2017

1.733.940,72

$

Valor Relativo

1.902.485,34

Análisis Vertical 2016 % por grupo de % por cuenta cuentas 98,32%

Análisis Vertical 2017 Valor Absoluto

Valor Relativo

98,32%

97,58%

97,58%

1,68%

2,42%

Otros Ingresos Operacionales

$

29.606,39

$

47.281,42

0,60

Ingresos Totales

$

1.763.547,11

$

1.949.766,76

0,11

10,6%

100,00%

100,00%

TOTAL COSTOS Costos operacionales

$ $ $

603.174,13 603.174,13 1.071.695,31

$ $ $

543.943,89 543.943,89 1.220.048,43

-0,10

-9,8%

36,01%

30,84%

TOTAL GASTOS Gastos Administrativos

59,7%

-0,10

-9,8%

0,14

13,8%

1,68%

100,00%

36,01%

100,00%

63,99%

2,42%

30,84% 69,16%

$

286.364,10

$

309.169,60

0,08

8,0%

26,72%

17,10%

25,34%

17,53%

Gastos de ventas

$

246.905,69

$

172.944,31

0,00

0,0%

23,04%

14,74%

14,18%

9,80%

Gastos generales ADM

$

55.289,05

$

164.088,17

1,97

196,8%

5,16%

3,30%

13,45%

9,30%

74,6%

6,16%

3,94%

9,45%

6,53%

266,5%

0,66%

0,42%

2,13%

1,47%

Gastos de personal

$

66.017,58

$

115.276,58

0,75

Gastos Financieros

$

7.096,77

$

26.009,44

2,66

5,5%

Otros Gastos Promoción y publicidad

$ $

410.022,12 63,36

$ $

432.560,33 297,24

0,05 3,69

369,1%

0,02%

0,00%

0,07%

0,02%

Transporte

$

63.912,12

$

11.844,31

-0,81

-81,5%

15,59%

3,82%

2,74%

0,67%

205,0%

1,08%

0,26%

3,11%

0,76%

540,3%

0,28%

0,07%

1,70%

0,42%

Consumo de combustibles y lubricantes

$

4.409,19

$

13.446,26

2,05

Gasto de gestión Suministros, herramientas, materiales y repuestos

$

1.145,12

$

7.332,02

5,40

$

156.851,20

$

19.682,62

-0,87

Mantenimiento equipos camarón

$

38.944,98

$

309.169,60

6,94

Seguros y reaseguros

$

555,12

$

498,17

-0,10

24,48%

24,52%

0,0%

38,25%

9,36%

4,55%

1,12%

0,0%

9,50%

2,33%

71,47%

17,53%

-10,3%

0,14%

0,03%

0,12%

0,03%

Impuestos, contribuciones y otros

$

16.136,84

$

17.311,52

0,07

7,3%

3,94%

0,96%

4,00%

0,98%

Servicios públicos

$

1.216,06

$

3.939,83

2,24

224,0%

0,30%

0,07%

0,91%

0,22%

Otros

$

126.788,13

$

49.038,76

-0,61

-61,3%

30,92%

7,57%

11,34%

TOTAL COSTOS Y GASTOS Utilidad neta

$ $

1.674.869,44 88.677,67

$ $

1.763.992,32 185.774,44

0,05

5,3%

100,00%

100,00%

100,00%

2,78% 100,00%

1,09

-13,2%

12,31%

35,92%

11,54%

9,88%

-17,55%

22,00%

Utilidad gravable

Responsable: Saltos, K.

$

82.470,23

$

165.339,25

100%

42,0%

-15,33%

12,30%

44 Anexo 9. Razones Financiera de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

RAZÓN

FÓRMULA Razón Circulante

LIQUIDEZ

Razón prueba acida Deuda total

SOLVENCIA

Rotación de inventarios Días de rotación de inventario Rotación de cuentas por cobrar Días de rotación de inventario de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Días de rotación de cuentas por pagar

ACTIVIDAD

Margen de utilidad Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre capital

RENTABILIDAD

Responsable: Saltos, K

Razón de prueba ácida

0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,000 2016 2017

Razón de prueba Ácida 0,147 0,238

Activos circulantes/Pasivos circulantes (Activos circulantes inventario) / Pasivos circulantes (Total pasivos/Total activos) Ventas/Inventarios de bienes terminados 365/Rotación de inventarios Ventas/Cuentas por cobrar

2016

2017

$0,20

$0,25

$0,15

$0,24

96,76%

95,57%

14,85

47,90

24,57

7,62

0,57

1,05

640,89

348,44

60,65

7,81

6,02

46,76

Utilidad neta/Ventas

5%

10%

Utilidad neta/Activos

3%

6%

77%

130%

365/Rotación de cuentas por cobrar Ventas/Cuentas por pagar 365/Rotación de cuentas por pagar

Utilidad neta/Patrimonio

45

Razón Circulante 0,25

0,300

0,201

0,200 0,100 0,000

Razón Circulante 0,201 0,25

2016 2017

Capital de Trabajo

0,004 0,005 0,004 0,002

0,003 0,002 0,001 0,000

Capital de trabajo 0,002 0,004

2016 2017

Nivel de Endeudamiento 0,968 0,970 0,965 0,960 0,955 0,950 0,945

0,956

2016 2017

Nivel de Endeudamiento 0,968 0,956 2016

2017

Apalancamiento Financiero 2,29 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2016 2017

1,31

Apalancamiento Financiero 2,29 1,31

46 Anexo 10. Matriz atractivo-competitividad de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

Atractivo del mercado

Incremento selectivo de la inversión

Ampliación de la cartera de productos

Selectividad protectora Fuerte

Ampliación selectiva de cartera de productos

Selectividad

Reducción significativa de la inversión Media

Selectividad oportunista

Desinversión

Desinversión rápida Débil

Posición competitiva de los productos de la empresa

Anexo 11. Matriz BCG para el análisis de nivel de posicionamiento en el mercado de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

20 %

Alto

Estrella

10%

El producto presenta un alto consumo en el mercado, se ha posicionado y por lo tanto se debe seguir invirtiendo en él

Interrogante El producto tiene una participación baja en el mercado, pero tiene un crecimiento esperanzador, se debe mantener la inversión.

5%

Bajo

Tasa de crecimiento del mercado

15 %

Vaca

0%

Perro

El producto se vende El producto se vende muy poco, tiene regularmente, no se debe una participación muy débil y no aumentar la inversión en él pero presenta crecimiento en el mercado, se debe seguir vendiendo porque es mejor dejar de invertir en él. aun así genera ganancias 5 1 0.5 Fuerte Débil Participación relativa de la empresa en el mercado

La elección del cuadrante definido se debe a que los últimos periodos de diagnóstico, se presentó una disminución importante en su rentabilidad, por lo tanto, se tendrá una participación baja en el mercado, pero al saber que la demanda del producto, camarón, es elevada y el mercado atractivo, el producto podría tener un crecimiento esperanzador.

47

Anexo 12. Estructura organizacional de la empresa “FreddyShrimps Cía. Ltda.”

Gerente Propietario Gerente General

Secretaria Asesor legal

Asesor de comercio exterior

Subgerente administrativo

Talento humano

Subgerente

Jefe de

financiero

operaciones

Asistente

Auxiliar

contable

de aseo Auxiliar de bodega Control de calidad

Elaborado por: Saltos, K.

Operador es

48 Anexo 13. Estrategias de segmentación

Estrategia de segmento diferenciado

Segmentación específica

Público definido

Oferta para distintos intereses

•

Empresas exportadoras de camarón

•

Empresas de cría y procesamiento de camarón

•

HORECA (Hoteles, restaurantes, cafés)

•

Brokers.

•

Importadores - distribuidores.

•

Mayoristas

•

Minoristas

•

Larvas de camarón para empresas dedicadas a la cría y procesamiento

•

Camarón empacado adulto para empresas dedicadas a la exportación

Elaborado por: Saltos, K. Anexo 14. Estrategia de posicionamiento por nivel

Incremento selectivo de la inversión

Cuando los productos estén situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición

Ampliación selectiva de cartera de productos

Cuando los productos están posicionados en el mercado, los consumidores ya distinguen la marca con la cual se comercializan, por ende, se debe aprovechar y ampliar selectivamente la cartera de productos

Ampliación de la cartera de productos

Se deberá hacer una ampliación de la cartera de productos e incursionar en otros mercados

Elaborado por: Saltos, K. Anexo 15. Estrategia para zona de atractivo medio del mercado

Selectividad

Se debe ser prudente y analizar bien la situación actual de la posición competitiva de los productos ofertados,

49 no se puede ampliar la inversión porque puede tener mucho riesgo.

Selectividad oportunista

Se debe analizar la situación actual de la posición competitiva de los productos de la empresa e invertir en el momento más oportuno, si no es seguro hacerlo es mejor desistir.

Selectividad protectora

Se deben proteger los recursos de la empresa, por lo que solo se debe invertir si es seguro, esto sucede cuando el nivel de atractivo sea medio. Es el nivel en el que se encuentra actualmente FREDDYSHRIMPS Cía. Ltda., por lo tanto, se deben precautelar los recursos e invertir de forma cautelosa.

Elaborado por: Saltos, K. Anexo 16. Zona de atractivo débil del mercado

Desinversión rápida

La decisión de desinversión rápida es la estrategia más adecuada que se puede aplicar cuando el producto se encuentre dentro de un mercado muy poco atractivo con una posición competitiva débil.

Reducción significativa de la inversión

En el caso en que el producto se encuentre en la zona de atractivo débil del mercado, es conveniente reducir la inversión con el propósito de que no se arriesgue el patrimonio de la empresa.

Desinversión

Por otro lado, y por lo que a las decisiones de desinversión se refiere, concretamente para el producto que se encuentre dentro de un sector muy poco atractivo con una posición competitiva débil, se debe contemplar, tras un análisis exhaustivo, la posibilidad de su eliminación.

Elaborado por: Saltos, K.

50 Anexo 17. Análisis FODA

FORTALEZAS 1. Buen ambiente laboral.

OPORTUNIDADES 1.

Materia prima disponible todo el año

2. Máquinas y equipos disponibles

2. Materia prima de calidad

3. Mano de obra calificada.

3.

Gran demanda internacional de camarón ecuatoriano.

4. Alto nivel de compromiso de la Gerencia y los

4. El camarón está bien valorado en el mercado

empleados.

internacional.

5. Productos elaborados con control de calidad y acreditación necesaria.

5.

Posee certificaciones.

AMENAZAS 1.

Alta cantidad de competidores directos.

2.

Posibilidad del aumento de costos de insumos y materias primas.

3.

Cambio de medidas políticas para el sector

DEBILIDADES 1.

camarón.

2.

Limitado espacio para piscinas

3.

Carencia de un plan de marketing estratégico

camaronero.

4.

Posibles cambios en la tendencia del consumo de

Depende de intermediarios para exportar

adecuado.

4.

Poca inversión en promociones y publicidad.

camarón.

5.

Aparición de nuevos productos sustitutos

6.

Crisis económica.

Responsable: Saltos, K.

Control de gastos ineficientes

51 Anexo 14. Cadena de valor Anexo 18. Cadena de valor

Datos / hechos

Conclusión

Desarrollo e investigación

Inversión en software para análisis estadístico de proyecciones de crecimiento y reproducción de larvas Optimización en procesos de cría y reproducción Optimización en preparación de piscinas Recursos humanos

Empleados de áreas contable, administrativa, ventas y producción.

Asesores externos (legal, contabilidad, marketing) Infraestructura

P R O V E E D O R E S

Establecimiento propio Piscinas Abastecimiento

Proveedores de servicios básicos Proveedores de larvas Proveedores de insumos

Logística de entrada

Producción

Logística de salida

 Verificar estado de larvas  Llevar un control de  Recepción

de

mercancías  Organización

crecimiento

de

inventarios  Ingreso de inventarios

de

estadístico

curva

crecimiento reproducción proyecciones.

como

 Empaquetado

correo)

de

y

de

 Uso

de

camión

de

acondicionado

de

temperatura

para

teléfono

Elaborado por: Saltos, K.

y

con

adecuada.  Registro de envío.

 Consulta teléfono

mediante o

correo

electrónico estado de arribo de mercancías

en redes sociales  Promocionar producto

 Buzón de sugerencias

en página web, uso de

y reclamos en página web.

Google Adsense.  Ofrecimiento

de

producto a empresas exportadoras vía correo electrónico.

Figura 2. Cadena de valor Elaborado por: Saltos, K. Figura 1. Cadena de valor Elaborado por: Saltos, K.

Margen

clientes

 Promocionar producto

 Etiquetado

producto empacado

alimentación  Análisis

de

(ingreso de contacto  Pesado de producto

producto

 Llevar un control de

Servicio post-venta

Marketing  Registro

 Comunicación constante.  Retroalimentación

C L I E N T E S

La cadena de valor de la empresa posee una estructura compleja qué debe enfocarse sobre todo en la optimización de las logísticas de entrada y salida para esto es necesario hacer uso adecuado, tanto en infraestructura como recursos humanos, tecnológicos, y tener una buena comunicación con los proveedores y clientes. Se deben implementar estrategias de marketing como las mencionadas en la parte izquierda de este esquema, aplicar marketing digital debido a que es más rápido y en la actualidad más efectivo, el uso del contacto telefónico y correo electrónico es valioso en la actualidad. Brindar un servicio de posventa enfocado en el relacionamiento con el cliente a largo plazo reforzado con una mayor comunicación, además de hacer enfáticos en las sugerencias para hacer una retroalimentación y así mejorar el servicio de forma constante ya que no sólo se debe enfocar en la calidad del producto sino también en la atención al cliente.

52 Anexo 19. Estrategias de fidelización

Fase

1.

2.

Descripción

Impacto

Conocimiento

Cliente descubre el negocio y la oferta de valor a través de la publicidad en redes sociales y páginas web

Nuevo cliente, nueva oportunidad de ofrecer lo mejor del negocio

Búsqueda

Anexar link de la página web de la empresa en la publicidad

Más visitas a la página de la empresa, más relevancia y conocimiento por parte de los clientes

En esta fase el cliente potencial se vuelve comprador, es importante brindar una atención excelente para que se lleve buena imagen del negocio El cliente consumirá o distribuirá el producto, la presentación y calidad deben ser impecables para que se lleve una muy buena impresión.

El cliente repite una nueva compra, por lo que se debe mantener las buenas impresiones brindadas como la primera vez

3.

Compra

4.

Uso

5.

Repetición

6.

Recomendación

El cliente recomendará a terceros el producto

Ingresos por ventas

Inicio de fidelidad de los clientes

Más ingresos por ventas Posibilidad de obtener nuevos clientes

Figura 4. Fases para la fidelización con descripción e impacto Elaborado por: Saltos, K. Anexo 20. Resumen de estrategia funcional (Producto, precios, distribución, comunicación) Tipo

Categoría

Estrategias

Marca

FREDDYSHRIMPS CIA. LTDA debe mantener su marca, ya que parte de esta define la clase de producto que comercializa lo que da una captación inmediata a los clientes potenciales acerca de la propuesta de valor que la empresa plantea brindar

Presentación

Establecer controles de selección de las larvas y el camarón adulto para escoger a los especímenes más atractivos

Imagen

Los camarones y larvas vendidas deben tener una imagen adecuada para los ojos del cliente es por esto que no solo la presentación física del espécimen debe ser atractivo sino también los sistemas de empacado o embalajes utilizados para el transporte y almacenamiento. Una acción certera es presentación de los empaques con el uso del logo más colorido llamativo que facilite la percepción del cliente que lo que se está comprando son camarones y larvas.

Garantía

La estrategia de garantía permite generar fidelidad y confianza en el cliente. En caso de entregar un producto en

Producto

53 mal estado la empresa debe implementar una política que establezca la devolución total del dinero al cliente.

Servicio post-venta

Una vez se entregue el producto, se llamará por teléfono o se consultará por correo el estado del producto a su arribo y la mención de sugerencias o reclamos si son necesario para evitar errores a futuro.

Flexibilidad de precios

Adoptar una política de precios que establezca la variación de los mismos adecuándose a los valores del mercado, no se buscará ganar más cuando el mercado presente valores más bajos, se debe reflejar sinceridad con los clientes. En caso de un aumento de precios en el mercado se aumentará al mismo nivel porcentual sin especulaciones.

Escalas de descuento

Establecer escalas de descuentos del 1 al 20 % estimando la ganancia bruta para evitar pérdidas, de acuerdo a la cantidad y frecuencia de compras de cada cliente. Cuando el cliente consulte por los precios indicar los descuentos a los que pueden acceder para llamar su atención.

Modalidades de cobros

Adoptar varias modalidades de cobros como transferencia bancaria, pago por aplicación móvil, tarjeta de crédito para darle más comodidad a cada cliente. Los pagos deben recibirse previo al envió para entregar la mercancía de forma segura.

Precio

Adaptación del precio internacional

  

Analizar diariamente el mercado mundial del camarón Identificar las fluctuaciones del precio mundial del camarón Adaptar los precios del producto de acuerdo al mercado, como se mencionó anteriormente, sin especulación

Adaptar un embalaje que de percepción de calidad y favorezca a la preservación del producto:

Embalaje

      

Fundas doy pack para larvas Cinta de embalaje Ligas Oxígeno Hielo Carbón activado Cartón

Gestión de pedidos

Adquirir un software para gestionar los pedidos de una forma automatiza

Control de inventarios

Adquirir un software para optimizar el control de inventarios

Cadena de distribución

Acceder a distribuidores o clientes con mayor popularidad y alcance

Gestión de logística y transporte

Contratar empresas de logística y transporte con mejores promociones y rapidez en tiempos de entrega.

Distribución

54

Publicidad

Relacionamiento con clientes a largo plazo

 

Anuncios en medios digitales gratuitos Anuncios pagados en Google Adsense y Facebook Ads

  

Invertir tiempo en comunicación on-line Escuchar de forma activa a los clientes.

Solicitar opiniones y sugerencias mediante encuestas en línea.

Generar promociones diferenciadas y específicas para cada cliente para hacerlo sentir único e importante.

  

Canales y medios de comunicación

   

Creación de una página en Facebook, para dar a conocer la marca a nivel de redes sociales y poder captar la atención de este tipo de segmento.

Crear un perfil en Instagram donde se suba contenido de fotos y videos relacionados con el laboratorio y el crecimiento de larvas Crear un canal en YouTube para mostrar vídeos de los procesos de la empresa Contratar personas encargadas de la gestión y carga de contenido en redes sociales Enviar correos electrónicos a los clientes establecidos y potenciales con información de la empresa Enviar mensajes de texto a los clientes con recordatorio de promociones.

Comunicación Enviar correos electrónicos a los clientes establecidos y potenciales con información de cómo se detalla a continuación: Programas de siembra de cada conocimiento de los clientes.

mes para

Video del proceso productivo, para que el cliente pueda observar los procesos que se llevan a cabo para entregarles un buen producto.

Marketing directo

Información acerca de los tipos de orígenes que se utilizan en la producción, como también la materia prima utilizada.

-

Galería de imágenes del laboratorio.

Implementar un formulario para cotizaciones y de respuesta inmediata para el cliente.

-

Datos de contacto para información adicional.

Datos de contacto para comercialización del producto.

-

Croquis de la ubicación del laboratorio

Información de las investigaciones que se realicen y ayuden al sector acuícola.

Elaborado por: Saltos, K.

55 Anexo 21. Plan de acción

Fase

Tipo

Estrategia

Acciones

Socialización

Sensibilización de implementación de estrategias necesarias para el crecimiento de la empresa

Charlas Reuniones con personal de la empresa

Capacitación

Descripción de las estrategias a implementar

Charlas Exposiciones Reuniones con personal de la empresa

Fase I. Sensibilización de problemas identificados

Marca Presentación Imagen Producto

Fase II. Capacitación de la implementación de estrategias

Garantía

Definición de presentación del producto en su empaque Definición de presentación de producto en contenido Visualización de estrategias y modelo de cadena de valor propuestos

Servicio post-venta

Flexibilidad de precios Precio

Escalas de descuento Modalidades de cobros

Presentación de políticas de precios Presentación de modalidad de cobros a clientes Propuesta de estrategias de precios

Recursos Humano: Investigadora facilitadores, colaboradores Materiales: Sala de reuniones Material impreso del proyecto Diapositivas Proyector Computadora Humano: Conferencista, facilitadores, colaboradores Materiales: Sala de reuniones Material impreso del proyecto Diapositivas Proyector Computadora Humano: Investigadora Diseñadores facilitadores, colaboradores Asesores de marketing Materiales: Sala de reuniones Material impreso del proyecto Diapositivas Libros Diseños de prototipos Fotocopias Proyector Computadora Humano: Investigadora Facilitadores Colaboradores Asesores de marketing Materiales: Sala de reuniones

Tiempo

01 de agosto del 2021 - 04 de agosto del 2021

16 de agosto del 2021 - 18 de agosto del 2021

03 de septiembre del 2021 05 de septiembre del 2021

03 de septiembre del 2021 05 de septiembre del 2021

56

Adaptación del precio internacional

Embalaje Gestión de pedidos Distribución

Control de inventarios Cadena de distribución

Definición de presentación del diseño de embalaje Presentación y establecimiento de componentes para la preservación del producto Presentación de estrategias propuestas para la distribución Análisis para la optimización de la gestión logística

Gestión de logística y transporte Publicidad Relacionamiento con clientes a largo plazo Comunicación

Canales y medios de comunicación

Marketing directo

Fase IV. Control y seguimiento

Elaborado por: Saltos, K.

Evaluación y monitoreo

Evaluación Monitoreo Retroalimentación Propuestas

Presentación de estrategias de promoción propuestas Identificación y definición de canales y medios de publicidad adecuados Presentación de diseño de banners e imágenes publicitarias

Evaluar cualitativamente las estrategias implementadas Aplicación de encuestas para hallar debilidades Proponer soluciones mediante lluvia de ideas para minimizar las debilidades

Informes de precios (evolución) y análisis Material impreso del proyecto Diapositivas Fotocopias Proyector Computadora Humano: Investigadora Facilitadores Colaboradores Asesores Materiales: Sala de reuniones Material impreso del proyecto Diapositivas Proyector Computadora Humano: Investigadora Facilitadores Colaboradores Asesores Diseñadores Materiales: Sala de reuniones Material impreso del proyecto Diapositivas Diseños Proyector Computadora Humano: Investigadora Instructores Colaboradores Participantes (empleados) Asesores Materiales: Sala de reuniones Cuestionarios (encuestas) de evaluación

03 de septiembre del 2021 05 de septiembre del 2021

03 de septiembre del 2021 05 de septiembre del 2021

01 de agosto del 2022- 08 de agosto del 2022