Siembra y cosecha de conocimiento. Suyusama by PUJaveriana

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Suyusama surgió como una iniciativa común de los centros sociales de la Compañía de Jesús en Colombia, con la colaboración de la Pontificia Universidad Javeriana, en el año 2004. Suyusama acompaña a las comunidades en los procesos de creación de conocimiento en el territorio, a partir del trabajo participativo en la formulación de planes de vida. Estos definen una visión concertada del territorio hacia el futuro, la cual pretende alcanzar el paradigma de la vida querida o el buen vivir de preservación de la memoria y el conocimiento propio. Así, Suyusama proporciona a las comunidades las oportunidades de adquirir conocimientos, habilidades y competencias que respondan a sus necesidades, preocupaciones y realidades. Lo anterior es posible mediante la articulación de diversos actores en el territorio que consolidan, cualifican y fortalecen las organizaciones sociales en pro de alcanzar objetivos comunes, en una perspectiva local de desarrollo sostenible. Siembra y cosecha de conocimiento es el resultado de la investigación de Rosalba Frías-Navarro en el marco del Doctorado en Ingeniería, Industria y Organizaciones de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Colombia.

RO S A L BA F R Í A S - N AVA R RO

S I E M B R A Y C O S E C H A D E C O N O C I M I E N TO

CARATULA susuyama.pdf

ROSA L BA FRÍ A S - NAVA RRO

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Siembra y cosecha de conocimiento Suyusama: 15 años de construcción de la vida querida con campesinos e indígenas en Nariño Rosalba Frías-Navarro

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reservados todos los derechos

MIEMBRO DE LA

RED DE

EDITORIALES UNIVERSITARIAS DE AUSJAL ASOCIACIÓN DE UNIVERSIDADES CONFIADAS A LA COMPAÑIA DE JESÚS EN AMÉRICA LATINA

www.ausjal.org

© Pontificia Universidad Javeriana © Rosalba Frías-Navarro Primera edición: mayo de 2021 ISBN (impreso): 978-958-781-614-3 ISBN (digital): 978-958-781-615-0 DOI: https://doi.org/10.11144/ Javeriana.9789587816150 Número de ejemplares: 300 Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia

corrección de estilo :

Samuel Augusto Currea Cepeda diseño de colección :

Claudia Patricia Rodríguez Ávila diagramación :

Claudia Patricia Rodríguez Ávila impresión :

Editorial Nomos S. A.

Editorial Pontificia Universidad Javeriana Carrera 7.ª, N°. 37-25, oficina 1301 Tel. 3208320 ext. 4752 www.javeriana.edu.co/editorial Bogotá, D. C. Pontificia Universidad Javeriana | vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad: Decreto 1297 del 30 de mayo de 1964. Reconocimiento de personería jurídica: Resolución 73 del 12 de diciembre de 1933 del Ministerio de Gobierno.

Frías Navarro, Rosalba, autora Siembra y cosecha de conocimiento . Suyusama: 15 años de construcción de la vida querida con campesinos e indígenas en Nariño / Rosalba Frías Navarro. -- Primera edición. -- Bogotá : Editorial Pontificia Universidad Javeriana, 2021.

126 páginas : ilustraciones ; 18 x 20 cm Incluye referencias bibliográficas. ISBN: 978-958-781-614-3

1. Planificación regional - Nariño (Colombia) 2. Gestión del conocimiento 3. Desarrollo de la comunidad rural Nariño (Colombia) 4. Comunidades indígenas - Nariño (Colombia) 5. Campesinos - Nariño (Colombia) 6. Redes de información - Nariño (Colombia) 7. Comunidades rurales - Nariño (Colombia) 8. Ciencias Sociales I. Pontificia Universidad Javeriana.

CDD 307.12 edición 15 Catalogación en la publicación - Pontificia Universidad Javeriana. Biblioteca Alfonso Borrero Cabal, S.J. inp

16/04/2021

Prohibida la reproducción total o parcial de este material sin autorización por escrito de la Pontificia Universidad Javeriana. Las ideas expresadas en este libro son responsabilidad de su autora y no comprometen las posiciones de la Pontificia Universidad Javeriana.

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contenido 9 11

Agradecimientos Prefacio

capítulo

1 CAMINO

EL INICIO DEL

3 REFLEXIONES EL PODER:

Desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional 22

SOBRE EL PROPIO HACER

El diseño del estudio: teoría fundamentada (grounded theory). Reflexiones sobre el hacer de la investigadora 56

capítulo

2 CONCEPTOS

LA CLARIDAD DE

Conocimiento tácito y conocimiento explícito Creación de conocimiento organizacional. Modelo seci: Conversión del conocimiento

Creación de conocimiento en redes regionales de innovación 48 Selección del marco conceptual

capítulo

4 LECCIONES LA VEJEZ: APRENDIDAS

Lo que se encontró

Suyusama y la alternativa de alcanzar la vida querida o el buen vivir

Descripción del modelo de creación de conocimiento en el contexto de Suyusama y las organizaciones que acompaña 86

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Referencias

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En nuestras conversaciones, don Juan usaba a menudo la frase “hombre de conocimiento” o se refería a ella, pero nunca explicaba lo que quería decir. Inquirí al respecto. —Un hombre de conocimiento es alguien que ha seguido de verdad las penurias de aprender —dijo—. Un hombre que, sin apuro, sin vacilación, ha ido lo más lejos que puede en desenredar los secretos del poder y el conocimiento. —¿Puede cualquiera ser un hombre de conocimiento? —No, no cualquiera. —Entonces, ¿qué debe hacer un hombre para volverse hombre de conocimiento? —Debe desafiar y vencer a sus cuatro enemigos naturales. —¿Pero hay requisitos especiales que un hombre debe cumplir antes de luchar con estos enemigos? No hay requisitos. Cualquiera puede tratar de llegar a ser hombre de conocimiento; muy pocos llegan a serlo, pero eso es natural. Los enemigos que un hombre encuentra en el camino para llegar a ser un hombre de conocimiento son de veras formidables, de verdad poderosos; y la mayoría, pues, se pierde. Carlos Castaneda, Las enseñanzas de don Juan, pp. 140-141.

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Agradecimientos

Agradezco a las instituciones y a las personas por creer en este trabajo y acompañarme en su desarrollo. En primer lugar, a la Pontificia Universidad Javeriana por su apoyo en tiempo, experiencia y por las posibilidades de conocer los programas Suyusama, imca y prosofi. A todas y cada una de las personas que encontré en Suyusama: José Alejandro Aguilar, S. J., Luis Javier Rodríguez, Sileny Salcedo, Marco Gómez, Marly Zambrano, Aramid Suaza y Rodrigo Duque. Todos ellos creen y trabajan comprometidos con su región; son actores clave para contribuir a que las personas de las comunidades que acompañan alcancen la vida querida. A la comunidad Quillacinga en Obonuco: gobernador Efrén Achicanoy, Silvia Alejandra Pupiales, Floralba Achicanoy; a los taitas John Jairo y William por su ejemplo de perseverancia y fe. También doy gracias a mis profesores de la Universidad Nacional de Colombia: a Luz Alexandra Montoya Restrepo, por su apoyo y dirección; a Carlos Moreno Mantilla y a Carlos Cortés Amador, que en sus seminarios me fueron envolviendo en este mundo de la investigación.

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Agradezco a la Universidade Federal do Rio Grande do Sul (Brasil); a Eugenio Ávila Pedrozo, por su forma de escuchar y de mostrarme los caminos. A los profesores jurados de este trabajo de investigación: Tania Nunes da Silva, M. Sc., Ph. D., de la Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Margarita María Gaviria Velásquez, M. Sc., Ph. D., de la Universidad de Antioquia, y Carlos Moreno Mantilla, M. Sc., Ph. D., de la Universidad Nacional de Colombia. A mi familia y amigos. A Frida.

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Prefacio

La economía del conocimiento en un mundo globalizado trae consigo nuevos retos no solamente a las organizaciones, sino también a las regiones y sus territorios. El ritmo acelerado de la innovación en entornos turbulentos, la importancia cada día mayor de la educación, la experiencia y el buen juicio en la toma de decisiones y el cuidado por el medio ambiente son algunos aspectos que impulsan la investigación hacia la identificación de modelos de creación de conocimiento que involucren múltiples factores para innovar, que es la base del desarrollo económico y la mejora de la calidad de vida de las personas en una región determinada. Por otra parte, el “entorno turbulento cotidiano” de un “país del tercer mundo”1 es expuesto diariamente en los medios de comunicación y en las redes sociales. Allí, abunda la información que hace parte del contexto y el diario vivir de comunidades de campesinos, indígenas y, en general, de grupos minoritarios olvidados o abandonados a su destino. Se habla de corrupción política; desastres naturales; minería legal e ilegal, con sus empresas de “explotación” destructiva y procesos con consecuencias irreversibles para el medio ambiente; huelgas de agricultores que claman por mejores ingresos, acceso a la educación y seguridad social para comunidades

Esta es la forma como algunas personas se refieren a los países como Colombia, en Suramérica, país donde se llevó a cabo esta investigación.

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que viven paralelamente con la violencia de los grupos al margen de la ley y los asesinatos de sus líderes sociales. Al mismo tiempo, mientras la investigación académica y la vida universitaria acontecen, es fácil ver cómo se deteriora el medio ambiente, la sociedad y, por consiguiente, la calidad de vida en el planeta. Cientos de miles de personas están muriendo de hambre, mientras que otros siguen viviendo su vida cotidiana normalmente con indiferencia hacia la problemática mundial, que no se sabe si es producto del individualismo o, bien, una forma de protegerse del dolor que esto causa. Según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (fao, 2018), la población mundial se ha duplicado desde la década de 1960: hay cerca de 7500 millones de personas, y se prevé que aumente considerablemente en las próximas décadas, debido a una combinación de la alta fertilidad de los jóvenes y la mejora de la esperanza de vida. Los habitantes urbanos son aproximadamente el 55 % de la población mundial. Se encuentra que, mientras más desarrollado sea un país, la participación de la agricultura en su producto interno bruto (pib) disminuye y se acompaña de la migración de la fuerza laboral de la agricultura a los sectores no agrícolas. Entonces, para que la agricultura siga desempeñando su papel vital en la soberanía alimentaria, es importante motivar a las personas para que continúen su trabajo en el campo. Esto se logra invirtiendo en el campo y propiciando modelos de agricultura sostenible económica, social y ambientalmente, lo que implica mayores ingresos económicos y la mejora en las condiciones de vida de estas personas. A su vez, estas inversiones serán cruciales para alimentar a las aproximadamente 821 millones de personas que en el año 2017 se detectaron como crónicamente desnutridas en el mundo; es decir, una de cada nueve personas carece de alimentos suficientes para llevar una vida activa y saludable. Estadísticas basadas en la escala de experiencia de inseguridad alimentaria muestran que cerca del 10 % de la población mundial estuvo expuesta a una inseguridad

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alimentaria severa, lo que corresponde a aproximadamente 770 millones de personas. En términos de resolver el problema mundial de la inseguridad alimentaria, es decir, de asegurar que todas las personas tengan siempre acceso físico, social y económico a alimentos suficientes, nutritivos y no nocivos, para que tengan una vida activa y sana, se requiere considerar la producción, la comercialización y las existencias de alimento mundial, así como el acceso a los alimentos, que depende de los precios del mercado y del poder adquisitivo de las personas, que a su vez tiene relación con las oportunidades de empleo o de recibir ingresos. Sin embargo, la disponibilidad de alimentos es un factor que en varios países depende de los conflictos políticos y de las variaciones del clima, lo que ha impactado y provocado un incremento en el hambre en algunas regiones. Por otra parte, la producción de cultivos está relacionada con las áreas cosechadas y los rendimientos o cantidades producidas por hectárea o unidad de área, modalidad que en general está pensada bajo el modelo de monocultivo, que implica el uso indiscriminado de agroquímicos y fertilizantes y, en ocasiones, de semillas transgénicas, con la premisa de aumentar la productividad. Sin embargo, estas prácticas han incrementado los costos de producción, que a su vez afectan la rentabilidad; además, el uso intensivo de agroquímicos ha producido contaminación de las fuentes de agua, por lo que ha afectado la salud y el medio ambiente. Consecuentemente, hay un deterioro progresivo de los suelos, las fuentes de agua y los bosques, lo que impacta negativamente al medio ambiente y a la productividad misma de los cultivos. En Colombia, grupos de poblaciones vulnerables ven las opciones de trabajo en el sector agrícola como oportunidades para mejorar sus ingresos, dada su situación de pobreza y abandono, que generalmente es acompañada por entornos de violencia en el territorio. Gran parte de la mano de obra en la agricultura es informal, caracterizada por la estacionalidad en la demanda, a lo que se le suma que

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los trabajadores deben saber cómo desempeñarse en múltiples actividades en los lugares de trabajo, algo así como “trabajadores multitarea” con pago de jornales diarios, cuya cantidad depende de la región. Otra característica es que el trabajo puede no ser remunerado o, bien, suministrado por miembros de la familia, que manejan economías de subsistencia mientras sacan al mercado sus cosechas, que a la vez se ven afectadas por la alta volatilidad de los precios del mercado para productos genéricos sin ninguna diferenciación. Debido a que una gran parte de los trabajadores pobres están involucrados en la agricultura, el desarrollo en este sector tiene un alto impacto en el bienestar de las comunidades que habitan el territorio.

Instituto Mayor Campesino (Peasant Major Institute). 3

Centro de Investigación y Educación Popular (Center for Research and Popular Education). 4

Servicio Jesuita a Refugiados (Jesuit Refugee Service). 5

Programa por la Paz (Program for Peace).

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Lo anterior desencadenó el interés en llevar a cabo una investigación doctoral enfocada en la comprensión de los procesos de creación de conocimiento regional en territorios rurales, cuya importancia y pertinencia no solo se basa en su consideración como una de las fuentes para lograr una ventaja competitiva, sino, principalmente, para desarrollar formas alternativas de construir un mundo mejor para las comunidades que allí habitan. El trabajo se llevó a cabo en el departamento de Nariño, al sur de Colombia, en donde por más de dos décadas se han promovido dinámicas participativas para trabajar en planificación y gestión a través de la implementación de consejos populares. En este marco, Suyusama —el programa de sostenibilidad regional que acompaña comunidades de campesinos e indígenas, fruto de la articulación de los centros sociales de la Compañía de Jesús (imca2, Cinep3, sjr4, Programa por la Paz5)—, en colaboración con la Pontificia Universidad Javeriana en Bogotá, tiene el propósito de contribuir eficazmente con la construcción de alternativas económicas locales y regionales para construir y alcanzar la vida querida de las comunidades. El trabajo investigativo acá expuesto se enfoca en la producción de conocimiento que contribuya a las reflexiones sobre la

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construcción de un mundo más equitativo, alineándose con el siguiente pensamiento de Manfred Max-Neef: Reflexionar sobre el comunitarismo, la solidaridad y el desarrollo a escala humana se basa en que estamos en un mundo que nos gustaría cambiar y donde la mayoría de las personas no se sienten satisfechas. Y es así como, a pesar de todas las promesas que el modelo económico dominante ya ha hecho, el desconcierto y la angustia en las personas crece por doquier. (Max-Neef, 2007, p. 33)

Igualmente, este libro es el resultado del reconocimiento a la gran labor de Suyusama, que desde el año 2004 se viene desempeñando como un actor dinámico en los procesos encaminados hacia la sostenibilidad del territorio, que inician con un trabajo participativo, originado a partir de la formulación de planes de vida, en donde se define una visión local y concertada dentro de una mirada prospectiva a futuro. A partir de allí y mediante un análisis de los recursos disponibles, surgen las potencialidades del territorio y de las organizaciones comunitarias, que luego se traducen en planes de desarrollo y en la formulación y gestión de proyectos estratégicos. Lo anterior implica el uso del conocimiento autóctono y el diálogo de saberes en cooperación con el conocimiento de los actores externos. Se encuentra entonces cómo Suyusama, en tanto organización mentora, acompaña y guía a las comunidades en los procesos de creación de conocimiento, en los que es importante resaltar que los miembros de la comunidad son sujetos autónomos que construyen sus propuestas de desarrollo local dentro de un marco de sostenibilidad regional, es decir, considerando las dimensiones de la seguridad alimentaria, ambiental, cultural, social, económica y política; esto se ajusta al paradigma de alcanzar su vida querida mientras preservan la memoria y el conocimiento propio. Para comprender el proceso de creación de conocimiento que acontece en este territorio a través de las interacciones que se dan en las redes conformadas por las comunidades y los diferentes tipos

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de organizaciones (privadas, públicas, ong, fundaciones sin fines de lucro y universidades, entre otras), se siguió un enfoque humano, en el que el proceso se interpretó como una práctica social y se analizaron permanentemente las formas de crear el contexto o lugar, que se denominará en adelante como Ba (término acopiado del modelo japonés de creación de conocimiento organizacional). La importancia del contexto (Ba) radica en que este facilita y propicia las conexiones de creación, transferencia y uso de conocimiento, centrándose específicamente en la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito de los actores que participan en el proceso. En este marco de referencia, no existen figuras de poder claramente identificadas, lo que hace que la dinámica de creación de conocimiento sea compleja en comparación con estos mismos procesos en el interior de una única organización. Entonces, la metodología seguida se centró en las observaciones y entrevistas de profundidad directamente en el campo y en la consulta de documentos institucionales y artículos académicos; posteriormente, se utilizó el método denominado teoría fundamentada, con el fin de construir teoría a partir del análisis sistemático de los datos. Estudiar un proceso de creación de conocimiento requiere que el investigador entre en una constante lucha con los fantasmas de la certidumbre y de la superficialidad, además de afinar la observación y la conversación como dos habilidades necesarias para la reflexión. El biólogo chileno Humberto Maturana (1995), en la entrevista de Cristian Warren en La belleza de pensar, afirma que los seres humanos tienen la tendencia a vivir en un mundo de certidumbre y de solidez conceptual; piensan que lo que les parece cierto o verdadero no tiene otra alternativa, lo que hace que cierren los ojos a experiencias o aprendizajes diferentes. Por otra parte, la certidumbre niega la reflexión e impide preguntarse por los fundamentos del saber que se cree cierto, lo que conlleva el apego a proposiciones teóricas sin tener en cuenta la reflexión sobre el propio

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hacer, proceso este que es liberador de los apegos a lo que se cree saber. Maturana (1995) propone que, para soltar estas dos tentaciones —con las cuales los científicos conviven permanentemente, a causa del deseo de interpretar o encontrar los fenómenos que representen la realidad—, es necesario cambiar la mirada sobre la comprensión de los fenómenos y poner la objetividad entre paréntesis […]. No se puede tener acceso a una realidad independientemente de uno mismo, pues nunca se sabe si posteriormente se va a pensar que uno se equivocó o lo que se tuvo fue una ilusión.

Conversar sobre lo observado y observar lo conversado son habilidades tácitas en los procesos de creación de conocimiento. Vale la pena aclarar que en este trabajo la investigadora observa este proceso en el territorio y, a la vez, el suyo propio, para lograr comprenderlos. Observar, entonces, se define como el acto de oír, escuchar, auscultar, ver, mirar y hablar con el propósito de proveer una herramienta para precisar la comunicación entre los actores que interactúan en el territorio para crear conocimiento. De esta forma se dio inicio al camino de esta experiencia en investigación aplicada, que además da cuenta de que, cuando se empieza a aprender, nunca se sabe lo que se va a encontrar. Entre los años 2012 y 2016 se realizaron viajes al departamento de Nariño, para conversar con los actores en el territorio y descifrar el proceso de creación de conocimiento a partir de las interacciones de una red de desarrollo local, cuyo objetivo último es alcanzar la vida querida o el buen vivir para las comunidades. En un estudio de este tipo de procesos se hace necesario considerar mecanismos para crear nuevo conocimiento; también deben tenerse en cuenta formas de acceder, transferir y conservar el existente para poder capitalizarlo, es decir, como lo indican Renaud et al. (2004), que se pueda acceder al conocimiento profesional experto y se garantice el seguimiento y la reutilización del conocimiento ya

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adquirido. Así, la mentoría o relación entre un mentor y su discípulo es considerada como uno de los mecanismos para capitalizar el conocimiento, ya que los mentores desempeñan un papel importante en las organizaciones; debido a su saber y experiencia, proporcionan apoyo para la promoción profesional de sus protegidos, y, además, contribuyen con los procesos de sucesión de cargos y de conservación de la memoria. La contribución práctica de esta investigación se centra en la divulgación de la importancia de que las organizaciones sigan una ruta metodológica sistemática cuando acompañen comunidades en procesos de desarrollo sostenible en sus territorios. Es así como la forma de aproximación al trabajo con comunidades que emplea Suyusama puede tomarse como guía para otras organizaciones, especialmente cuando los gobiernos de los países latinoamericanos deseen invertir en programas rurales para erradicar la pobreza ayudando a las comunidades vulnerables a ser autosuficientes económicamente. En Colombia, Suyusama es un ejemplo de cómo, a través de ejercer un rol de organización mentora en un trabajo continuo y planificado, se puede contribuir a generar cambios en las políticas públicas locales, encontrar maneras de acceder a nuevos mercados para los productos agrícolas, promover el turismo rural y alcanzar la seguridad y la soberanía alimentaria dentro de un marco local de desarrollo sostenible; todo esto, en un contexto de construcción de paz, durante el período histórico denominado el posconflicto o posacuerdos que actualmente vive el país. A su vez, otros programas o instituciones similares pueden utilizar los resultados obtenidos en esta investigación como guía para replicarlos en otras regiones del país e, incluso, en otros países latinoamericanos. Mas, en ese caso, se deberían tener en cuenta los respectivos ajustes, debido a la variedad de culturas y contextos. Los lectores de este libro encontrarán que, siendo esta una investigación de un doctorado en ingeniería, se trata al máximo de

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presentarlo de una manera fácilmente legible y comprensible, sin perder el rigor que se siguió para su elaboración. De esta forma, el documento está dividido en cuatro capítulos que se describen a continuación. En el capítulo primero, “El inicio del camino”, se presenta el desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional, partiendo de las necesidades de una búsqueda hacia una mayor productividad y calidad; aquí se resalta el estudio de otras lógicas organizacionales, como la japonesa. En el segundo capítulo, “La claridad de conceptos”, se definen conocimiento organizacional y mentoría, respectivamente, y se presenta el marco teórico que soporta la investigación. En el capítulo tres, “El poder: reflexiones sobre el propio hacer”, se presenta la metodología utilizada para el desarrollo del trabajo, que incluye el diseño de la investigación, la teoría fundamentada, para crear teoría a partir del análisis sistemático de los datos. El último capítulo, “La vejez: lecciones aprendidas”, como su nombre lo indica, se enfoca en los hallazgos, conclusiones y aprendizajes logrados a partir del estudio de investigación; es decir, se expone el proceso de creación de conocimiento de Suyusama en relación con las comunidades que acompaña. En ese marco, se proveen las respuestas de cómo la mentoría puede potenciar la creación de nuevo conocimiento; su difusión y uso en generar innovación, y la preservación de la memoria y del conocimiento del territorio.

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El inicio del camino

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Cuando un hombre empieza a aprender, nunca sabe lo que va a encontrar. Su propósito es deficiente; su intención es vaga. Espera recompensas que nunca llegarán, pues no sabe nada de los trabajos que cuesta aprender. Pero uno aprende así, poquito a poquito al comienzo, luego más y más. Y sus pensamientos se dan de topetazos y se hunden en la nada. Lo que se aprende no es nunca lo que uno creía. Y así se comienza a tener miedo. El conocimiento no es nunca lo que uno espera. Cada paso del aprendizaje es un atolladero, y el miedo que el hombre experimenta empieza a crecer sin misericordia, sin ceder. Su propósito se convierte en un campo de batalla. Y, así, ha tropezado con el primero de sus enemigos naturales: ¡el miedo! Un enemigo terrible: traicionero y enredado como los cardos. Se queda oculto en cada recodo del camino, acechando, esperando. Y, si el hombre, aterrado en su presencia, echa a correr, su enemigo habrá puesto fin a su búsqueda. —¿Y qué puede hacer para superar el miedo? La respuesta es muy sencilla. No debe correr. Debe desafiar a su miedo, y, pese a él, debe dar el siguiente paso en su aprendizaje, y el siguiente, y el siguiente. Debe estar lleno de miedo, pero no debe detenerse. ¡Esa es la regla! Y llega un momento en que su primer enemigo se retira. El hombre empieza a sentirse seguro de sí. Su propósito se fortalece. Aprender no es ya una tarea aterradora. Cuando llega ese momento gozoso, el hombre puede decir sin duda que ha vencido a su primer enemigo natural. Carlos Castaneda, Las enseñanzas de don Juan, pp. 142-143.

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Desarrollo del concepto del conocimiento en la teoría organizacional Históricamente, a nivel organizacional, el conocimiento se menciona implícitamente en Los principios de la administración científica, en el que Frederick Taylor (1856-1915) plantea una propuesta acerca de las actividades que los administradores deben asumir con el propósito de implementar métodos científicos que ayuden a resolver problemas de la administración para alcanzar la eficiencia. Esto se describe a continuación en un fragmento de su obra: Los administradores asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos los conocimientos tradicionales que, en el pasado, han poseído los trabajadores; la de clasificarlos, tabularlos y reducirlos luego a reglas, leyes y fórmulas que resulten inmensamente útiles para el trabajador al hacer su labor cotidiana. […] Es decir, crean una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema empírico. (Taylor, 1891/2003, p. 37)

Mas fue a partir de la década de los años 70, debido a factores externos que afectaron directamente a las organizaciones, cuando se comenzó a gestar el concepto que derivaría en el conocimiento organizacional. De acuerdo con Aktouf (2009), en esos años el capitalismo, particularmente el anglosajón, enfrentó grandes crisis, debidas principalmente a la competencia mundial creciente, al avance de los países asiáticos —como Japón— y al desafío de la calidad. Para Martínez (2007), este nuevo escenario de globalización y de comercio mundial se relacionó también con los avances sociales, económicos, tecnológicos, culturales, ecológicos y de gestión, de donde se destacan nuevos conceptos: sociedad postindustrial; desarrollo sostenible; globalización, y la sociedad compleja, de Morin (2007), que representa en los seres humanos la turbación, la confusión y la incapacidad para definir de forma simple o nombrar de manera clara y ordenar sus propias ideas. Este cambio histórico se caracterizó por el auge de las comunicaciones y la información, la aparición de

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una cultura derivada del conocimiento tecnológico y científico interdependiente, con nuevas estructuras de poder y de propiedad, en donde algunas organizaciones comienzan a comprometerse con el manejo de tecnologías limpias y la preservación del medio ambiente. La competencia entre los países capitalistas terminó en una crisis que dio pie a la necesidad de una búsqueda de una mayor productividad y calidad, es decir, dio pie a estudiar otras lógicas organizacionales, como la japonesa, y a que autores de la literatura administrativa plantearan teorías nuevas. Surge entonces la noción de caos-administración, denominada así en Aktouf (2009). Peters y Waterman deciden llevar a cabo una investigación, que nace de los problemas de la eficacia en la administración y de la preocupación particular por la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad, con el fin de encontrar los factores comunes que, para ese entonces, habían llevado al éxito a un grupo de empresas en los Estados Unidos. En ese tiempo, cuando las empresas requerían un cambio, se optaba por ajustar la estructura organizacional (organigrama) o se modificaban las estrategias, a pesar de que estas modificaciones no necesariamente llevaban a mantener la vitalidad de las organizaciones. Los resultados del estudio fueron plasmados en el año de 1983 en el libro En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Allí, se concluye que un verdadero cambio en una organización no depende únicamente de la estructura o de la estrategia y que cualquier enfoque inteligente de una organización tiene que abarcar y considerar como interdependientes y relacionadas de forma compleja por lo menos siete variables: 1) estructura, 2) estrategia, 3) recurso humano, 4) estilo de la administración o dirección, 5) sistemas (procesos) y procedimientos, 6) principios rectores o de direccionamiento (valores compartidos) y 7) las habilidades o aptitudes de la organización. El estudio mostró que las compañías excelentes, que también denominaba innovadoras, sobresalían ante todo

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en cuestiones básicas o simples, y que, aunque se encontraban en entornos de complejidad en los que es imposible prever algo con certeza absoluta, permitían un caos estructurado, a cambio de acciones rápidas y una experimentación regular. Así mismo, ante los cambios del entorno, estas organizaciones también cambiaban, se reorganizaban, transformaban y ajustaban sus estrategias ágilmente para adaptarse (Peters y Waterman, 1984). Además, estos autores condensaron en ocho principios los atributos que encontraron y que caracterizaban a las compañías excelentes/innovadoras estudiadas. Lo anterior no quiere decir que estos principios siempre resulten idóneos en el contexto latinoamericano o, bien, en un contexto diferente al estudiado por los autores; si es viable su aplicación, entonces se deben evaluar los ajustes pertinentes y adicionar técnicas o herramientas autóctonas para cada aplicación particular. 1. Predisposición para la acción. Las compañías pueden ser analíticas en su enfoque para la toma de decisiones, pero no se paralizan por ese hecho; actúan, ante todo. Estas compañías son maestras en el arte de la experimentación; prueban sus ideas en un cliente, frecuentemente con prototipos baratos y en corto tiempo. 2. Acercamiento al cliente. Estas compañías aprenden de sus clientes; ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y duran. Co-crean junto con sus clientes, escuchándolos constantemente. 3. Autonomía y espíritu empresarial. Mantienen personas que se caracterizan por ser conductores e innovadores en los diferentes niveles de la organización. Las personas dan libre curso a su imaginación y no se les frena la creatividad. Se estimula el correr riesgos y se apoyan los ensayos o la experimentación. 4. Productividad por el personal. Se trata a los empleados ordinarios como la fuente principal de calidad y de las ganancias de

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productividad. Se respeta al individuo y se lo considera como una fuente de ideas, no solamente como un operario más. 5. Movilización alrededor de un valor clave. La filosofía que orienta la operación de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones o logros que con los recursos tecnológicos o económicos y la estructura organizacional. 6. Zapatero a tus zapatos. Las compañías que se dedican a lo que saben hacer son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados. 7. Estructura simple y poco personal. El personal de alto nivel es reducido y las estructuras organizacionales son simples. 8. Flexibilidad y rigor simultáneos. Las compañías excelentes son a la vez centralizadas o rigurosas y descentralizadas o flexibles. Se concede autonomía a los equipos de desarrollo de producto para fomentar la creatividad, mas son fanáticas de la centralización en lo que respecta a los valores fundamentales que les son costosos, por ejemplo, la confiabilidad en la calidad del producto. A partir del punto anterior —en el cual se presenta cómo Peters y Waterman (1984) abordaron de forma general la problemática de encontrar la naturaleza de la relación entre estrategia, estructura y efectividad de las organizaciones—, para precisar el desarrollo del concepto de conocimiento organizacional en la teoría de la administración, vale la pena anotar a continuación cómo diversos autores se centran en el desarrollo de temas específicos que pueden apuntar a la definición y profundización de los conceptos mencionados. Aparecen, entonces, la teoría fundada en los recursos y la teoría de los recursos y capacidades, como marcos conceptuales para comprender la gestión estratégica. Según Wernerfelt (1984), la empresa se distingue de sus competidores por sus competencias, las cuales forman parte de los recursos organizacionales. Barney (1991), a su vez,

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relaciona los recursos de las firmas con el concepto de ventaja competitiva sostenible6 y examina la relación que existe entre las características internas de la firma y su desempeño. Este autor clasifica los recursos de las firmas en tres categorías: capital físico, capital organizacional y capital humano, que incluye la formación, la experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones y la visión individual de los directivos y trabajadores de la organización. Es en esta última categoría donde se considera el conocimiento o saber de los individuos como fuente de ventaja competitiva sostenible, mas no per se, ya que el éxito de las firmas depende de la capacidad de combinación y uso de sus recursos con el fin de elaborar una estrategia para crear valor que sea difícilmente imitable por sus competidores reales o potenciales. Para esto, se deben elegir los recursos de la firma que tengan el potencial de generar ventaja competitiva sostenible, es decir, que cumplan con cuatro atributos: 1) Deben ser valiosos, en cuanto a aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas del entorno; 2) deben ser raros con respecto a los recursos de su competencia actual o potencial; 3) deben ser inimitables, y 4) no puede haber sustitutos estratégicamente equivalentes para estos recursos valiosos, pero tampoco deben ser raros o imperfectamente imitables.

Una firma tiene ventaja competitiva sostenible cuando implementa una estrategia de creación de valor que no usen sus competidores actuales o potenciales y cuando esas otras firmas sean incapaces de duplicar sus beneficios (Barney, 1991). El término sostenible, para este autor, no se refiere a que la firma mantenga una ventaja competitiva en un período de tiempo; más bien, que sea sostenible o que no dependa de la posibilidad de que se duplique la competitividad —en otras palabras, si continúa existiendo después de que los esfuerzos para duplicar esta ventaja hayan cesado—.

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Para encontrar la fuente de sostenibilidad de la ventaja competitiva que se deriva de los recursos organizacionales, surge la teoría de las capacidades dinámicas en los años 90. Según Stalk, Evans y Shulman (1992), cada empresa posee competencias, es decir, saber fundamental que se manifiesta a través de las tecnologías, los procedimientos y las patentes de las que dispone. Por su lado, las capacidades tienen relación con el saber-hacer de la empresa, que condiciona la calidad de la puesta en marcha de las competencias centrales. La firma debe poseer capacidades que le permitan acudir a sus recursos actuales para crear nuevos recursos y concebir nuevas maneras de utilizarlos combinándolos con otros recientemente integrados. Prahalad y Hamel (1990) indican que durante los años 80

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los directivos eran evaluados por su habilidad de reestructurar y simplificar sus organizaciones, mientras que en los años 90 tuvieron que identificar, cultivar y aprovechar las competencias distintivas (core competences), con el fin de hacer posible su crecimiento, aunque con esto tuvieran que repensar el concepto de sus firmas. Para identificar una competencia distintiva, se recomienda tener presente que esta proporciona acceso potencial a una amplia variedad de mercados, hace una contribución significativa a los beneficios que el cliente percibe del producto final y debe ser difícil de imitar para los competidores actuales y potenciales. Entonces, si la tarea crítica de los ejecutivos es crear valor desde una organización capaz de producir productos con una alta funcionalidad —o, mejor, innovar en productos o servicios que las personas necesitan pero que nunca ni siquiera han imaginado—, las firmas deben combinar sus recursos y sus competencias distintivas enfocadas hacia la consecución de sus metas y objetivos fundamentales. Cabe señalar que las competencias de una organización están relacionadas con los procesos administrativos y los elementos de esta, que a su vez son construidos desde el conocimiento y el saber-hacer individual de las personas en la organización. Paralelamente, en la década de los años de 1990, Nonaka y Takeuchi presentan su libro La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, que reveló la razón por la cual las compañías japonesas alcanzaron el éxito durante los años 1970 y 1980: gracias a sus habilidades para crear conocimiento organizacional y volverse expertas en este tema. De manera puntual, los autores se refieren a la capacidad que tiene una organización para crear nuevo conocimiento; diseminarlo entre sus miembros, y materializarlo en productos, servicios y sistemas. Esta razón se sustenta en el componente básico y universal de cualquier organización: el conocimiento humano. Para ellos, “el proceso de creación de conocimiento organizacional tiene que ver

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tanto con la experiencia física y el sistema de ensayo y error como con imaginar las cosas y aprender de otros. Se trata tanto de ideales como de ideas” (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. xii). Dicho lo anterior, los individuos en las organizaciones se consideran los actores más importantes para la innovación y, por consiguiente, para asegurar una posición competitiva en su entorno. Desde allí, se vuelve primordial comprender cómo se puede crear y manejar el conocimiento, un proceso básico para la innovación. De acuerdo con Aktouf (2009), la administración es la disciplina que más se inclinó por comprender este proceso, lo que permitió que surgiera la gestión del conocimiento (knowledge management). La gestión del conocimiento trata de la creación, transferencia, almacenamiento, distribución e intercambio de conocimientos, e implica la formalización de la experiencia y experticia en conocimiento para crear nuevas capacidades en las organizaciones. En síntesis, la gestión de conocimiento es el proceso por medio del cual una organización gana riqueza a través de sus activos intelectuales o basados en el conocimiento (Karkoulian, Halawi y McCarthy, 2008). Adicionalmente, Saito (2007) define la gestión de conocimiento en términos de cuatro perspectivas epistemológicas: estratégica, humana, información e informática; cada una de ellas conduce a diferentes maneras de entender este concepto (véase la tabla 1). El vínculo entre el aprendizaje y el conocimiento organizacional se presenta en Garvin (1993) cuando se define a la organización que aprende como experta en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento y en modificar su comportamiento con el fin de reflejar nuevas ideas. Además, en este tipo de organización se presta atención a los siguientes elementos: • experimentación sistemática, • movimiento del conocimiento superficial hacia la comprensión profunda,

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Tabla 1. Perspectivas que dan lugar a la comprensión y práctica de la gestión de conocimiento Perspectiva

¿Cómo se ve al conocimiento?

La gestión de conocimiento

Información

Como “contenidos” codificados y codifica- Se desarrolla para facilitar el acceso a la inbles, así como también se relaciona con la formación, a la experticia y a las llamadas experticia y la experiencia transferible. buenas prácticas.

Humana

Es interpretado ampliamente como una Significa cultivar o generar contextos y fapráctica social y tiene relación con la toma cilitar las conexiones que mejoren la prácticolectiva de sentido. ca y la generación de sentido y compromiso.

Informática

Se considera típicamente como objetivo y Comprende el desarrollo de sistemas o méadaptado a los enfoques computacionales. todos que calculen o midan el conocimiento y el construir modelos computacionales para la toma de decisiones.

Estratégica

Se interpreta a nivel organizacional como Da prioridad al conocimiento valioso para capacidades o activos. la organización y al diseño e implementación de estrategias y procesos para adquirirlo, crearlo, utilizarlo y protegerlo.

Fuente: elaboración propia basada en Saito (2007).

• marcos de referencia amplios para la evaluación del progreso, • apertura de las fronteras para estimular el intercambio de ideas. Las nuevas ideas son esenciales para que el aprendizaje se lleve a cabo, y estas tienen origen en destellos de creatividad, que bien pueden provenir de fuera de la organización o de expertos en el interior de esta. Se concluye que, sea cual fuere su origen, estas ideas son clave en los procesos de cambio y mejora organizacional. En la actualidad, se continúa estudiando qué es lo que puede hacer a las organizaciones diferentes, y es así como buscan intensamente nuevas fuentes de ventaja competitiva sostenible en el entorno dinámico y complejo de la competencia global. Según Easterby-Smith y Prieto (2008), dos áreas en particular han atraído la atención de los investigadores: el papel de las capacidades dinámicas y la habilidad de las organizaciones para gestionar el

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conocimiento. Para ellos, existe un vínculo entre estos dos conceptos, que no ha sido llenado completamente en la literatura académica. Mientras que la teoría de las capacidades dinámicas busca explicar por qué algunas firmas son más exitosas que otras en la construcción de ventaja competitiva en mercados dinámicos, a partir de su enfoque en la renovación de los recursos por medio de la reconfiguración en nuevas capacidades y competencias, la gestión de conocimiento es presentada como una iniciativa estratégica fundamental, garante de la ventaja competitiva sostenible, en donde la investigación se centra en proporcionar soluciones para crear, conservar, transferir y utilizar el conocimiento de las firmas. Cabe señalar que este libro se alinea con el modelo teórico de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1999). Se parte del principio de que la creación de conocimiento en una organización se debe propiciar y no solamente gestionar. Este proceso se lleva a cabo en tres niveles: el individual, el grupal y el organizacional, es decir, en el ámbito o al interior de la organización. Por otra parte, el análisis en el que se enfocan los autores tiene dos componentes: las formas de interacción y los niveles de creación que se producen en el proceso en el interior de una organización. Sin embargo, el propósito final de la investigación que acá se presenta es el de descifrar para comprender el proceso de creación de conocimiento a partir de las interacciones de una red de desarrollo local en territorios rurales, cuyo objetivo último es alcanzar la vida querida o el buen vivir para las comunidades, no solamente en el interior de una sola organización. En definitiva, este estudio considera el conocimiento como unidad analítica básica, para explicar las dinámicas que emplea Suyusama con las comunidades que acompaña en la conformación de territorios innovadores para alcanzar la vida querida de las personas que allí habitan. El territorio innovador no solamente debe tener la habilidad excepcional de ofrecer productos, servicios y experiencias diferenciadas

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y comercialmente viables, sino que también debe tener la capacidad de cambiar y ajustarse a los cambios del entorno. Cuando las necesidades y tendencias de consumo de los clientes son diferentes, cuando la competencia es más hábil, el comercio internacional y la globalización están presentes y las disposiciones gubernamentales se modifican, el territorio también cambia: se reorganiza y transforma; ajusta sus programas, proyectos y estrategias para adaptarse y alinearse con producciones sostenibles económica, social y ambientalmente.

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—¿Pero no volverá el hombre a tener miedo si algo nuevo le pasa? No. Una vez que un hombre ha conquistado el miedo, está libre de él por el resto de su vida, porque a cambio del miedo ha adquirido la claridad: una claridad de mente que borra el miedo. Para entonces, un hombre conoce sus deseos; sabe cómo satisfacer esos deseos. Puede prever los nuevos pasos del aprendizaje y una claridad nítida lo rodea todo. El hombre siente que nada está oculto. Y así, ha encontrado a su segundo enemigo: ¡la claridad! Esa claridad de mente, tan difícil de obtener, dispersa el miedo, pero también ciega. Fuerza al hombre a no dudar nunca de sí. Le da la seguridad de que puede hacer cuanto se le antoje, porque todo lo que ve lo ve con claridad. Y tiene valor porque tiene claridad. Pero todo eso es un error; es como si viera algo claro, pero incompleto. Si el hombre se rinde a esa ilusión de poder ha sucumbido a su segundo enemigo y será torpe para aprender. Se apurará cuando debía ser paciente o será paciente cuando debería apurarse. Y tonteará con el aprendizaje, hasta que termine incapaz de aprender nada más… El hombre puede volverse un guerrero impetuoso o un payaso. —Pero ¿qué tiene que hacer para evitar la derrota? Debe hacer lo que hizo con el miedo: debe desafiar su claridad y usarla solo para ver, y esperar con paciencia y medir con tiento antes de dar otros pasos; debe pensar, sobre todo, que su claridad es casi un error. Y vendrá un momento en que comprenda que su claridad es casi un punto delante de sus ojos. Y así habrá vencido a su segundo enemigo, y llegará a una posición donde nada pueda ya dañarlo. Esto no será un error ni tampoco una ilusión. No será solamente un punto delante de sus ojos. Ese será el verdadero poder. Carlos Castaneda, Las enseñanzas de don Juan, pp. 144-145.

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Conocimiento tácito y conocimiento explícito Mi búsqueda me ha llevado hacia una novedosa idea del conocimiento humano, desde la cual una vista armoniosa del pensamiento y la existencia, arraigada en el universo, parece emerger. Michael Polanyi, El estudio del hombre, p. 4.

A finales del siglo xx, en la década de 1990, se comenzó a desarrollar un interés sobre el conocimiento como fuente de ventaja competitiva para las organizaciones. Autores como Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn y Robert Reich postularon el conocimiento como una fuente de poder que va más allá del poder que da el dinero o la fuerza bruta, y declararon que los trabajadores con conocimiento eran los activos más importantes de las organizaciones. Nonaka y Takeuchi (1999) mencionaron que, en un artículo de la revista Newsweek de junio de 1993, se escribía que la competencia internacional se definiría según la ventaja que le diera el conocimiento que una nación pudiera generar en el futuro. En ese momento se prestó mucha atención al conocimiento per se, mas no se hizo un examen detallado de los mecanismos necesarios para la creación de conocimiento. Se entiende entonces, leyendo entre líneas, que el conocimiento, como activo de una empresa, está relacionado con la capacidad de esta para crear valor en productos y servicios desarrollados con base en conocimiento tecnológico, creatividad, innovación y estrategias de mercadeo para su introducción al mercado, distribución y comunicación eficaces. Dado lo anterior, se hace necesario recalcar que una cosa es trabajar en una organización con sus límites definidos y otra cosa distinta es pensar en la creación de conocimiento en el territorio, que también debe anticiparse a los cambios del entorno globalizado y generar productos, servicios o experiencias innovadoras. Para llegar a comprender cómo sucede este proceso en territorios rurales, se hace

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necesario ir paso a paso, explicando cada una de las piezas que lo conforman, como si se tratase de armar un rompecabezas. Se comienza entonces con la explicación del conocimiento tácito y el explícito. El estudio del hombre (Polanyi, 1966) explica que la capacidad de pensar es un atributo sobresaliente de los individuos, que estudian el conocimiento humano en su proceso para comprenderse a sí mismos. Tratando siempre de descubrir el conocimiento objetivo y de reflexionar sobre este, las personas se encuentran en el acto de proveer un fundamento para su propio conocimiento y de afirmar lo que para ellos es verdad. Estas afirmaciones o creencias son los actos que se añaden al mundo donde el conocimiento se aplica, y, así, cada vez que un individuo adquiere un conocimiento nuevo, agranda su propio mundo en algo que aún no estaba incorporado al objeto de su conocimiento presente. Por tanto, Polanyi afirma que es casi imposible llegar a alcanzar un conocimiento exhaustivo del ser humano, lo que se convierte en una curiosidad lógica, cuya solución radica en dividirlo en dos tipos: el que se puede presentar en palabras, diagramas o fórmulas matemáticas, o conocimiento explícito y el que no se puede formular fácilmente, llamado conocimiento tácito. Aun cuando el conocimiento tácito es considerado como particular y subjetivo, esto no debería ser una razón para invalidarlo. Desde esta perspectiva, el autor dedicó su investigación a demostrar que el conocimiento tácito es el principio dominante de todo conocimiento. Polanyi infiere que la diferencia lógica esencial entre el conocimiento tácito y el explícito radica en el hecho de que se puede reflexionar críticamente sobre un tema formulado explícitamente y no sobre una experiencia tácita; concluye que siempre se sabe o se conoce más de lo que se puede contar. Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un listado de características vinculadas al conocimiento tácito y al explícito. Al tácito se lo asocia con el conocimiento subjetivo que surge de

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la experiencia; al explícito, con el conocimiento objetivo, racional y que se puede expresar a través del lenguaje: enunciados gramaticales correctos, expresiones matemáticas, entre otras. El conocimiento tácito involucra aspectos intangibles, como las creencias, los valores y el punto de vista personal. Para los japoneses, este tipo de conocimiento es el más importante, ya que es la fuente de competitividad para sus organizaciones. Nonaka (2007) afirma que el conocimiento tácito de un individuo está conformado por habilidades técnicas —un tipo de competencias informales— o lo que se denomina comúnmente como know-how, es decir, el saber cómo llevar a cabo una tarea o trabajo específico. Así, por ejemplo, un maestro artesano, después de años de trabajo, desarrolla una gran experiencia en sus manos, y a menudo no es capaz de articular los principios científicos o técnicos detrás de lo que sabe. Además, el conocimiento tácito tiene una dimensión cognoscitiva, compuesta por los modelos mentales, esquemas, creencias y perspectivas que se dan por sentadas; por lo tanto, no se pueden articular fácilmente. Esta dimensión refleja la imagen que las personas tienen de la realidad y su visión del futuro: lo que es y lo que debería ser. Por esta razón, estos modelos implícitos profundamente moldean la forma en la que las personas perciben el mundo.

La expresión utilizada en inglés es practical wisdom.

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De manera semejante, hay un tercer tipo de conocimiento: la sabiduría práctica7 (Nonaka y Takeuchi, 2011). Su origen es el concepto phronesis: “un verdadero y razonable estado de la capacidad de actuar con respecto a las cosas que son buenas o malas para el hombre”, una de las tres formas de conocimiento que Aristóteles identificó en la Ética a Nicómaco (vi, 6). La sabiduría práctica es un tipo de conocimiento tácito adquirido desde la experiencia que permite a las personas tomar decisiones prudentes basadas en una situación, guiadas por la moral y los valores. De acuerdo con los autores, este concepto es similar a la expresión japonesa toku : una virtud que lleva a una

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persona a buscar el bien común y la excelencia moral como un modo de vida; también se asemeja al término hindú jukta, que denota lo justo o apropiado. Por ejemplo, los ejecutivos que creen que el propósito de un negocio, además de obtener beneficios económicos, es servir a las personas y mejorar el bienestar de la sociedad observan jukta y se alejan del exceso y la avaricia. Lo explicado en esta sección es importante para comprender que la creación de conocimiento es un proceso en espiral, en el cual el conocimiento tácito interactúa con el conocimiento explícito repetidamente.

Creación de conocimiento organizacional. Modelo seci: Conversión del conocimiento El significado que le dan al conocimiento los japoneses radica en que para ellos el conocimiento explícito solo es la punta del iceberg, ya que piensan que el conocimiento es principalmente tácito. Es por eso por lo que Nonaka y Takeuchi reconocen la importancia del conocimiento tácito y basan su modelo de creación de conocimiento en las siguientes premisas: 1. El conocimiento tácito es importante porque genera un nuevo punto de vista de las organizaciones. Esto es, pasan de ser consideradas como máquinas procesadoras de información a considerarse organismos vivientes. Además, se propicia un entendimiento generalizado sobre sus principios: la visión (hacia dónde se dirige), el tipo de mundo en el que quiere existir y cómo se puede traer ese ideal del mundo a la realidad, por lo que concluyen que todo lo anterior es más importante que procesar información o datos objetivos. También es importante porque involucra las ideas personales, los ideales, la intuición y las corazonadas, que son clave en los procesos de creación de los individuos.

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2. Una vez se ha aceptado la importancia del conocimiento tácito, se comienza a considerar la innovación de una forma distinta. La creación de conocimiento tiene que ver tanto con ideales como con ideas, lo que es básico para la innovación, que en esencia es la recreación del mundo de acuerdo con un ideal o una visión particular que se comparte. 3. Una tercera implicación del reconocimiento de la importancia del conocimiento tácito es que se requiere romper con el viejo esquema de pensamiento que establece que el conocimiento puede adquirirse o enseñarse y que las personas pueden adiestrarse o capacitarse por medio de manuales, libros y conferencias. Por el contrario, se necesita poner más atención a las cosas altamente subjetivas, como la intuición y las corazonadas, que se adquieren mediante el uso de metáforas, cuentos, imágenes y experiencias. De ahí que se afirme que el aprendizaje de un individuo proviene de la experiencia directa y mediante el sistema ensayo y error, es decir, se aprende con todo el cuerpo, no solo con la mente. Llegados a este punto, Nonaka y Takeuchi (1999) definen la creación de conocimiento (cc) como una capacidad organizativa para generar nuevo conocimiento, difundirlo y materializarlo en productos, servicios o sistemas. Se subraya, entonces, que la cc es clave para el proceso particular por medio del cual las organizaciones innovan. Esta dinámica en las actividades creativas de los seres humanos se presenta como un proceso en espiral de interacciones repetidas entre el conocimiento tácito y explícito (dimensión epistemológica), y es desde allí donde el conocimiento se crea y se expande en cuatro niveles (dimensión ontológica): individual, grupal, organizacional e interorganizacional. A la interacción se la llama conversión de conocimiento o modelo seci; se caracteriza por ser un proceso social interactivo entre más de un individuo, que sirve como un esquema para la creación del conocimiento. Las cuatro formas de conversión del

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conocimiento son las siguientes: socialización (del tácito al tácito); exteriorización (de tácito a explícito); combinación (de explícito a explícito) e internalización (de explícito a tácito). Dicho lo anterior, se tiene que la espiral surge cuando la interacción entre el conocimiento tácito y el explícito se eleva desde el nivel ontológico individual hasta el interorganizacional. En su teoría de creación de conocimiento organizacional, Nonaka y Takeuchi describen cómo es que la espiral sucede. Lo anterior se hace mediante la explicación de las cuatro formas de conversión de conocimiento que cada individuo experimenta, que son además los mecanismos por medio de los cuales el conocimiento es enunciado y amplificado al interior y a través de la organización. Así mismo, se exponen las cinco fases para crear conocimiento y las cinco condiciones que permiten o propician su creación. En este punto, es necesario recalcar que el conocimiento y la información no son iguales. La información es un flujo de mensajes que permite interpretar eventos y objetos desde un punto de vista diferente al que se tenía y, además, es un medio necesario para crear conocimiento, es decir, para crear nuevos significados. Por otra parte, el conocimiento trata de las creencias y compromisos de los individuos, que están profundamente arraigados en sus sistemas de valores. A diferencia de la información, el conocimiento es acción, es una creencia justificada. “El conocimiento es un proceso humano de justificación de la creencia personal en busca de la verdad” (Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 63). En la figura 1, se ilustra el modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka y Takeuchi. A continuación, se presentará la definición de cada uno de los elementos que estos autores consideran en el proceso, así como la descripción de la concepción del modelo y su operación.

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Dimensión epistemológica

· Sistemas de información

· Metáfora · Analogía · Modelo

· Reportes con información específica

“Expresar lo inexpresable”

Conocimiento explícito

Documentar

Exteriorización Compartir conocimiento tácito

Conocimiento tácito

Crear conceptos

Combinación

Justificar los conceptos

Construir un arquetipo-modelo

Modelos mentales, creencias, know-how

Aprender haciendo

Socialización

Interiorización

· Observación · Imitación · Práctica

· Manuales · Storytelling

Individual

Grupal

Organizacional

Distribuir el conocimiento

Condiciones facilitadoras: · Intención · Autonomía · Fluctuación y caos creativo · Redundancia · Variedad de requisitos

Interorganizacional

Dimensión ontológica

Figura 1. Modelo de creación de conocimiento organizacional de Nonaka y Takeuchi Fuente: elaboración propia según Nonaka y Takeuchi (1999).

El modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka y Takeuchi (1999) se basa en el supuesto básico de que el conocimiento organizacional se crea a través de la interacción dinámica entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, dentro de un proceso continuo, permanente y no secuencial, de cinco fases. La primera se refiere a la socialización, en la cual se comparte el conocimiento tácito que poseen los individuos con el fin de amplificarlo al interior de la organización. Durante la segunda fase, el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito y adopta la forma de un nuevo concepto, el cual se justifica en la

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tercera fase, con el fin de determinar si vale la pena desarrollarlo o no. En la cuarta fase, los nuevos conceptos son convertidos en arquetipos: prototipos, si se trata del desarrollo de un producto físico; mecanismos operacionales, si es una innovación abstracta, o nuevos sistemas administrativos o estructuras organizacionales. Durante la quinta fase, se distribuye el conocimiento creado en el interior o exterior de la organización. Todo lo anterior en un bucle repetitivo y en espiral, bajo un contexto organizacional (Ba) que provee las condiciones facilitadoras para que el proceso de creación de conocimiento ocurra: la intención, la autonomía, la fluctuación y el caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos (véase la tabla 2). Tabla 2. Condiciones facilitadoras de la creación de conocimiento organizacional Condiciones facilitadoras

Definiciones y características

Intención

Aspiración que una organización tiene por alcanzar sus objetivos; generalmente asume la forma de una estrategia, la cual, desde el punto de vista del conocimiento, tiene como esencia el desarrollo de la capacidad organizacional para adquirir, crear, conservar y utilizar el conocimiento. “El compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento humano” (Polanyi, 1958, citado en Nonaka y Takeuchi, 1999, p. 85).

Autonomía

Crear espacios abiertos a la reflexión en donde los miembros de una organización puedan actuar tan autónomamente como las condiciones lo permitan.

Fluctuación y caos creativo

De acuerdo con Nonaka y Takeuchi (1995), esta condición consiste en estimular la relación de los funcionarios de la organización con el entorno, quienes deben adoptar una actitud abierta hacia las señales del ambiente y enfrentarse a las rupturas de sus rutinas, hábitos y conocimientos establecidos. Lo anterior produce la interrupción de los estados habituales de los individuos, con lo que se proporcionan oportunidades para la reflexión: una actividad recomendada ampliamente por Maturana (1995) para todo proceso cognitivo. Otro mecanismo, que se denomina la ambigüedad creativa, es utilizado en las firmas japonesas: frases como “cambiemos el flujo” propician fluctuaciones en el interior de las organizaciones, con lo que se fomenta la creatividad y la propuesta de cambio a los procesos y procedimientos preestablecidos. La ambigüedad creativa, entonces, actúa como un disparador del cambio de los parámetros fundamentales de pensamiento en los individuos, y también ayuda a exteriorizar el conocimiento tácito.

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Condiciones facilitadoras Redundancia

Definiciones y características Se refiere a la superposición consciente de la información, a las actividades comerciales y a las responsabilidades de gestión de la organización (Nonaka, 2007). Se logra a partir de proporcionar información a los funcionarios, sin importar que vaya más allá de sus requerimientos laborales, lo que permite compartir el conocimiento tácito, porque pueden acceder a los enunciados de otros individuos y conlleva al llamado aprendizaje por entrometimiento. Otra forma de lograr la redundancia es rotando de forma estratégica al personal entre áreas diferentes en el interior de la organización. Esta rotación permite conocer múltiples miradas de un mismo aspecto o proceso, y se logra que el conocimiento organizacional se expanda y fluya de manera fácil y práctica. Con esto, además, se rompen los estados de poder, ya que una persona que no maneja el conocimiento del funcionamiento de otra área de trabajo pierde el poder que le ha otorgado la acumulación de información de su propia área. La redundancia es importante porque fomenta el diálogo frecuente y la comunicación; entonces, se crea un terreno cognitivo común entre los individuos, que facilita la transferencia de conocimiento tácito, así como también propaga nuevo conocimiento explícito a través de la organización, para que pueda ser interiorizado por otros funcionarios.

Variedad de requisitos

La diversidad en las organizaciones debe ser tan amplia y compleja como el ambiente mismo que la rodea. Esto se logra mediante el diseño de una estructura organizacional plana y flexible —que, incluso, se cambie con frecuencia— en donde todos sus miembros estén interconectados a través de una red de información que cuente con acceso rápido cada vez que se requiera (Nonaka y Takeuchi, 1999).

Fuente: elaboración propia.

El contexto organizacional que provee las condiciones facilitadoras para la creación de conocimiento se denomina Ba, que en japonés significa ‘lugar’. Ba se refiere a un espacio compartido, que puede ser físico, mental o virtual; se considera un lugar de construcción de significado, ya que todo el conocimiento está ubicado dentro de su contexto social, histórico o cultural. Y es por esto por lo que este espacio ofrece las posibilidades de creación de conocimiento a través de la interacción entre los individuos, la cual puede ser cambiante en el tiempo. Ba puede tomar forma física cuando se usan los espacios de la organización o las oficinas; una forma virtual, por medio de mails, intranets, reuniones o encuentros sociales, y mental, a través de ideales e ideas (von Krogh, Nonaka y Rechsteiner, 2012).

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En cuanto al modelo seci, a continuación se presentan las características principales de cada una de las cuatro formas de conversión de conocimiento: socialización (de tácito a tácito), exteriorización (de tácito a explícito), combinación (de explícito a explícito) e internalización (de explícito a tácito).

La socialización: de tácito a tácito La socialización es un proceso mediante el cual se comparte conocimiento tácito, es decir, la experticia o las habilidades técnicas. Para Nonaka y Takeuchi (1999), una persona puede adquirir el conocimiento tácito de otros sin usar el lenguaje verbal; por ejemplo, un aprendiz aprende el oficio de su maestro a través de la observación, la imitación y la práctica. La clave para compartir el conocimiento tácito es hacerlo mediante la vivencia de experiencias en las que es importante anotar que la información transmitida puede llegar a tener poco sentido si se extrae de su contexto social y de las emociones asociadas en las que estas se han producido. Si bien el conocimiento tácito de las personas siempre es necesario en los procesos de creación de conocimiento organizacional, algunos pasan por alto este valioso recurso de las organizaciones, que es básico cuando se plantea una orientación a la innovación. Existen técnicas para aumentar el intercambio de este tipo de conocimiento y, de esta forma, cosechar los beneficios que conlleva. Por ejemplo, en las reuniones enfocadas en diseño de producto o solución de problemas, la socialización ocurre cuando se hacen prácticas de “lluvia de ideas”, teniendo claras las reglas de juego de los participantes. Es así como se promueve la crítica constructiva, el manejo del “no se puede” y se fomenta la confianza mutua entre los participantes para reorientar sus modelos mentales sin forzar el proceso. Mayfield (2010) presenta algunos de los métodos que se emplean para compartir el conocimiento tácito en las organizaciones;

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sugiere que, aunque se pueden implementar de forma separada, son más eficaces cuando se usan conjuntamente. Son los siguientes: 1. Las wikis o herramientas de software en red donde las personas publican información y editan sus propios contenidos o los de otros. De esta forma, el conocimiento se difunde y expande por medio de un esfuerzo de colaboración y de organización en grupos de interés o comunidades de práctica. 2. Reuniones de personas involucradas en proyectos, apoyadas por la alta dirección o por una figura de liderazgo, en donde se plantean objetivos claros y se promueve compartir el conocimiento de forma colaborativa, plasmado en la discusión de ideas y propuestas y en la asignación de medidas de respuesta a ciertos problemas. 3. Los programas de mentoría proporcionan espacios para compartir el conocimiento de forma más individual y permiten a las personas mayores transmitir directamente su experiencia y experticia. Generalmente, este tipo de programas ocurren de manera informal; sin embargo, podrían ser más efectivos si son programados y organizados, por ejemplo, aumentando los esfuerzos en los planes de sucesión de cargos y de conservación de la memoria de la organización. Un requisito previo para todos los programas de mentores exitosos incluye premios de participación y de apoyo para el trabajador y el mentor. 4. Los programas de incentivos o recompensas son un medio poderoso para compartir más conocimiento tácito entre trabajadores. Estos incentivos deben ser muy bien formulados y comunicados, pertinentes y relevantes, con el fin de revelar una estrategia de gestión de conocimiento coherente. Aunque se puedan implementar de forma separada, Mayfield (2010) sugiere que son más eficaces cuando se usan en conjunto.

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La socialización es una forma limitada de creación de conocimiento (Nonaka, 2007). Si bien es cierto que los aprendices asimilan las habilidades de sus maestros, ninguno de los dos adquiere una visión sistemática de su conocimiento artesanal, debido a que este nunca se vuelve explícito y, por tanto, no es fácilmente apalancado o capitalizado por las organizaciones.

La exteriorización: de tácito a explícito Con el fin de convertir el conocimiento tácito en explícito, se requiere encontrar una forma de expresar lo inexpresable. Lo anterior se logra mediante el uso del lenguaje figurativo y simbólico con el que las personas articulan sus intuiciones y percepciones, que es especialmente utilizado en las compañías japonesas en los procesos de desarrollo de productos. Se parte de la generación de un eslogan inicial, junto con unas directrices muy precisas provistas por las directivas o líderes de proyectos. En el equipo de desarrollo de productos se discuten los posibles significados del eslogan y, mediante analogías, se da lugar a modelos y prototipos, como parte de los pasos de diseño (Nonaka, 2007). La exteriorización ocurre generalmente durante la creación de conceptos, y se genera a partir del diálogo y la reflexión colectiva o, bien, por medio de la combinación de los métodos de deducción e inducción. Así, un concepto puede ser deducido del lema corporativo e inducido a partir de las experiencias de los miembros de un equipo de la organización, y, cuando no se puede encontrar una expresión adecuada para una imagen a través de estos métodos analíticos, se utilizan las metáforas o las analogías (Nonaka y Takeuchi, 1999). El uso de metáforas es el primer paso para transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito utilizando un método no analítico. La metáfora es un método distintivo de percepción que hace que personas diversas —que trabajan o tienen conocimientos en distintos contextos— comprendan de forma intuitiva, mediante

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el uso de la imaginación y la simbología, sin la necesidad del análisis o de las generalizaciones. Mediante la metáfora, las personas pueden comenzar a expresar en conjunto lo que saben pero no han podido comunicar fácilmente. También se establecen conexiones entre ideas que inicialmente parecían inconexas. Debido a que las imágenes metafóricas logran tener múltiples significados que parecen contradictorios o irracionales, dan lugar a saltos hacia procesos creativos, gracias al esfuerzo de las personas por definir claramente las ideas expresadas hasta llegar a un acuerdo sobre su significado. La metáfora desencadena el proceso de creación de conocimiento; sin embargo, se necesita de un segundo paso para continuar: elaborar analogías. Este es un proceso más estructurado, que se basa en conciliar las contradicciones incorporadas en las metáforas o en hacer distinciones. En este sentido, la analogía es considerada como un paso intermedio entre la imaginación pura y el pensamiento lógico, que da lugar a la creación de un modelo real y concebible. En el modelo, las contradicciones se resuelven y los conceptos se vuelven trasferibles a través de una lógica sistemática coherente; por medio de este modelo, el conocimiento se pone a disposición de otras personas en la organización. Por supuesto que los términos metáfora, analogía y modelo son tipos ideales que, en realidad y a menudo, son difíciles de distinguir entre sí, ya que la misma frase o imagen puede incorporar más de una de las tres funciones. Sin embargo, los tres términos capturan el proceso por el cual las organizaciones convierten el conocimiento tácito en explícito: en primer lugar, mediante la vinculación de los aspectos o ideas contradictorios a través de las metáforas; posteriormente, a través de la resolución de estas contradicciones usando analogías, y, por último, cristalizando los conceptos creados en un modelo (Nonaka, 2007).

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La combinación: de explícito a explícito La combinación es el proceso de sistematización de conceptos o documentación de información con el que se genera un sistema de conocimiento. Esto se lleva a cabo recopilando, clasificando o categorizando el conocimiento explícito en documentos, bases de datos, manuales o libros, entre otros, y puede conducir a un nuevo conocimiento. El uso de los sistemas de información y de redes facilita este tipo de conversión de conocimiento. Hay que precisar que, cuando un funcionario de una organización recopila información de fuentes diferentes y la sintetiza en un informe, este documento final se considera como un nuevo conocimiento; pero, por sí mismo, no necesariamente extiende la base de conocimientos existentes en las organizaciones (Nonaka, 2007).

La interiorización: de explícito a tácito En la interiorización, el nuevo conocimiento explícito se comparte en toda la organización, y es así como otras personas comienzan a utilizarlo para ampliar y volver a encuadrar su propio conocimiento tácito. Este proceso está relacionado con el “aprender haciendo“; para esto, es necesario que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o historias (storytelling). Cuando una persona documenta, interioriza lo que ha experimentado; de esta forma enriquece su conocimiento tácito. Los documentos o manuales también facilitan la transferencia de conocimiento explícito hacia otras personas, que no necesariamente han tenido las vivencias de la experiencia que los produjo; esta es otra forma de interiorización (Nonaka, 2007). La interiorización también puede ocurrir sin necesidad de experimentar las vivencias de otros (Nonaka y Takeuchi, 1999). Por ejemplo, leer o escuchar una historia de éxito del pasado puede tener un efecto similar en otros miembros de una organización, ya que estos logran sentir el realismo y la esencia de la experiencia,

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que se convierte en un modelo mental tácito. Cuando la mayoría de los miembros de una organización comparten este modelo mental, el conocimiento tácito comienza a hacer parte de la cultura organizacional. En esta fase, el conocimiento se enraíza profundamente en la acción y se manifiesta en el compromiso de un individuo hacia un contexto específico: su oficio o profesión, una determinada tecnología, el mercado de un producto o las actividades que desempeña en su grupo o equipo de trabajo.

Creación de conocimiento en redes regionales de innovación Las regiones son zonas económicas naturales que pueden o no coincidir con los límites geográficos de una nación en particular, donde lo importante es la posesión de los ingredientes clave para participar en la economía global. En 1995, Richard Florida planteaba que las regiones son puntos focales para la creación de conocimiento y el aprendizaje en un contexto de capitalismo global y en una sociedad del conocimiento. Las regiones que aprenden propician organizaciones de conocimiento, en las cuales la inteligencia y el trabajo intelectual reemplazan el trabajo físico como la fuente fundamental de valor y beneficio, dado que tanto los científicos de investigación y desarrollo como los trabajadores son productores de ideas y de innovación continua. Es decir que la línea divisoria entre las fábricas y los laboratorios de investigación se desdibuja; los centros de producción cada vez más parecen laboratorios: lugares donde se generan, prueban e implementan nuevas ideas y conceptos. Al igual que un laboratorio, la fábrica de conocimiento intensivo es un entorno cada vez más limpio, tecnológicamente avanzado y rico en información, en donde los trabajadores —junto con científicos e ingenieros de investigación y desarrollo— analizan, ajustan y mejoran los productos y los procesos de producción.

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Por su parte, con el fin de incrementar la capacidad de innovación en las regiones, algunas organizaciones conforman las redes regionales de innovación (rri). Harmaakorpi y Melkas (2005) enfocan su investigación en la creación y gestión del conocimiento en las rri, que a menudo son conformadas por grupos heterogéneos con diversos tipos de actores, incluyendo representantes de diferentes organizaciones. En comparación con las redes de innovación de las organizaciones individuales —incluso con las formadas por socios de varias firmas—, las rri tienen estructuras sueltas, en las que se debe prestar una atención particular a las relaciones, con el fin de desarrollar un lenguaje común y formas de interpretación y de crear una atmósfera de confianza que les permita superar las incertidumbres del proceso. En este entorno existen dos tipos de distorsiones que pueden afectar la innovación y los procesos creativos en las redes: la red cerrada y la ceguera colectiva. El primero está presente cuando los miembros de una red tienen relaciones cercanas e interactivas dentro de esta y solo cuentan con unas cuantas relaciones con personas que están por fuera de ella, lo que limita el acceso a diferentes opiniones e ideas; la ceguera colectiva puede fijar colectivamente su foco de forma errónea, y eso los llevará a deficiencias en la fijación de objetivos y la manera de alcanzarlos. Según los autores mencionados, el propósito del modelo seci es producir una espiral donde los procesos de aprendizaje colectivo incrementen el conocimiento en las redes, de tal forma que, para liderar este proceso con múltiples actores de diferentes orígenes, se necesita una visión colectiva para sincronizar el trabajo en las redes. La visión colectiva se puede vincular con la denominada visión de conocimiento, concepto presentado por Nonaka, Toyama y Nagata (2000) para dar dirección al proceso de creación de conocimiento por medio de preguntas fundamentales: ¿qué somos?, ¿cuáles son las características de la red como una comunidad social?, ¿qué tipo de conocimiento tiene o necesita crear la red?, ¿qué se puede hacer? En el

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contexto fluido donde se crea el conocimiento (Ba), la respuesta a estas preguntas aporta coherencia al movimiento constante que se origina a través de las interacciones entre el conocimiento tácito y explícito, movimiento direccionado por esta visión colectiva de conocimiento. Kostiainen (2002) plantea que, incluso si el modelo seci ha sido originalmente desarrollado para presentar el proceso de creación de conocimiento de una sola organización, también puede ser aplicable a la creación de conocimiento en redes de desarrollo formadas por diferentes actores, que tienen en común un desafío de aprendizaje continuo, causado por la creciente presión del entorno. La razón de esto, según Harmaakorpi y Melkas (2005), es que las organizaciones modernas investigadas por Nonaka y sus colegas ya no son consideradas como entidades jerárquicas, sino como redes, y la creación y la gestión de conocimiento no difieren esencialmente, si se comparan ambos escenarios.

Selección del marco conceptual Esta investigación tiene como propósito comprender cómo se crea conocimiento en un territorio rural, a fin de desarrollar formas alternativas de construir un mundo mejor para las comunidades que allí habitan. De acuerdo con Escobar (2015), el territorio es un espacio no estático, al mismo tiempo biofísico y epistémico, en el que se puede desarrollar una propuesta político-organizativa para contribuir a la conservación de la vida. Por su parte, una comunidad está compuesta por personas que interactúan en un territorio en torno a intereses y necesidades compartidas o para establecer y alcanzar objetivos comunes. Entonces, se toma como marco conceptual al modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, por los siguientes motivos:

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• Porque se considera que el conocimiento más profundo no se puede transmitir o enseñar a otros y que no todo se aprende conscientemente. Adicionalmente, el entorno en el que se desarrolla el trabajo se caracteriza porque el aprendizaje más importante proviene de la experiencia directa mediante el sistema ensayo y error, lo que implica que se aprende con todo el cuerpo, no solo con la mente. • Además, la creación de conocimiento en el territorio va más allá de aprender de otros o de recibir información o fórmulas mágicas del exterior; el conocimiento se construye por sí mismo, a través del diálogo de saberes o de una interacción intensiva entre los miembros de la comunidad y con las organizaciones del sistema. • El territorio no puede considerarse como una máquina procesadora de datos e información, sino como un organismo vivo, en el que se procura llegar a un entendimiento generalizado sobre sus principios y visión (hacia dónde se dirige), sobre el tipo de mundo en el que las comunidades quieren existir y sobre cómo se puede traer ese ideal del mundo a la realidad. En síntesis, se pretende alcanzar la vida querida o el buen vivir. • Se involucran las ideas personales, los ideales, la intuición, las corazonadas, que son clave en los procesos de creación de los individuos y las comunidades. La definición de la vida querida es una decisión consensuada con la participación de todos, que en sí ya es un proceso de creación de conocimiento, que tiene que ver tanto con ideales como con ideas, lo que sirve como incentivo para la innovación. Allí se recrea el mundo —el territorio— de acuerdo con un ideal o una visión particular, en un proceso continuo de renovación. • Se les presta más atención a las cosas altamente subjetivas —como la intuición y las corazonadas—, que se adquieren mediante el uso de metáforas, cuentos, imágenes y experiencias. A su vez, se valoran y respetan los saberes autóctonos.

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Lo anterior se ajusta a las premisas básicas que Nonaka y Takeuchi plantearon al desarrollar su modelo de creación de conocimiento y, por consiguiente, se elige este marco conceptual en el desarrollo del trabajo de investigación acá planteado.

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RO S A L BA F R Í A S - N AVA R RO

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