Progettare per la Sanità n. 6/22 Dicembre

CNETO

Centro Nazionale per l’Edilizia e la Tecnica Ospedaliera

Organizzazione, tecnologia, architettura

SPECIALE

FOCUS BIM SPECIALE

Tecnologie di ultima generazione per il BOE Hefei Digital Hospital / I PDTA: strumenti per nuovi modelli di servizio / Intervista a Giuseppe Banfi , Direttore scientifico dell’IRCCS Galeazzi-Sant’Ambrogio / La metodologia Telemedicina Subito! all’Ospedale SS Filippo e Nicola di Avezzano / Igiene negli ospedali: esigenze di cura e soluzioni logistiche /

silere

BRAGA MISCELATRICE (VBF)

Silenzio senza compromessi

Silere è il sistema di scarico progettato per rispondere alle più elevate esigenze di comfort acustico e mettere a tacere definitivamente il rumore!

Tra i suoi numerosi punti di forza, è perfetto per edifici dall’elevato utilizzo di apparecchi sanitari - quali grattacieli, ospedali o laboratori - grazie all’elevata resistenza ai più comuni agenti chimici ed all’ampia gamma di raccordi, tra cui la braga miscelatrice (VBF).

I grandi temi dell’anno che verrà

caratterizzeranno gli anni a venire. Saremo presenti a febbraio al convegno digitale “Costruirepiù” con una sessione rivolta a delineare i trend innovativi in tema di progetto architettonico e impiantistico ospedaliero, le principali implicazioni del nuovo Codice degli Appalti su gare e appalti pubblici nonché fare il punto sullo “stato dell’arte” della digitalizzazione in sanità e sulla gestione delle costruzioni complesse.

poli con la sessione “L’ospedale di oggi e di domani tra architettura, struttura e organizzazione” in cui dibatteremo anche sul tema delle grandi emergenze e sui nuovi modelli architettonici per l’assistenza dei pazienti fragili.

Il BOE Hefei Digital Hospital

Usciamo con l’ultimo numero del 2022 con la consapevolezza di aver fornito il nostro importante contributo al dibattito sulla rete e sulle strutture per la Salute che, a seguito della pandemia, hanno richiesto una profonda riflessione e revisione degli aspetti organizzativi e progettuali.

L’anno nuovo ci vedrà impegnati in numerose occasioni di confronto in cui la nostra Associazione intende dare la propria visione strategica sulle iniziative che

Sempre a febbraio, come ormai da tradizione, il nostro convegno nazionale si terrà a Camogli e si focalizzerà principalmente sulle iniziative italiane, rapidamente avviate in seguito agli stanziamenti previsti dal PNRR, in merito alle case e agli ospedali di comunità mettendole a confronto con le esperienze già da anni avviate in Inghilterra, Svezia e Danimarca.

Lo scambio culturale tra le diverse associazioni è da sempre stato uno degli obiettivi del CNETO ed è per questo che nel mese di maggio saremo ospiti del congresso nazionale dell’ANMDO di Na-

La rivista si arricchirà di argomenti inediti grazie a due nuove sezioni: quella sulle “tecnologie dell’architettura”, che fornirà contributi interessanti su soluzioni di involucro e prefabbricazione degli spazi interni, e quella sulla “digitalizzazione” del settore delle costruzioni.

Il nuovo anno vedrà anche un rinnovamento del Comitato scientifico di “Progettare per la Sanità”: un particolare ringraziamento va ai colleghi uscenti e un sincero benvenuto ai nuovi membri che rappresentano importanti istituzioni, enti e associazioni e che sicuramente contribuiranno a rendere vivo il nostro dibattito al fine di promuovere contenuti sempre innovativi, aggiornati e di qualità.

Margherita Carabillò

Organo ufficiale del C.N.E.T.O.:

Nazionale per l’Edilizia e la Tecnica Ospedaliera

Direttore Responsabile Giorgio Albonetti

Direttore Scientifico Margherita Carabillò

Coordinamento Editoriale Chiara Scelsi - c.scelsi@lswr.it

Redazione Fabio Chiavieri redazione@progettareperlasanita.it

Comitato scientifico Stefano Capolongo, Margherita Carabillò, Albert de Pineda, Eric de Roodenbeke, Gilles Dussault, Tiziana Ferrante, Giuseppe Manara, Maurizio Mauri, Paolo Pettinelli, Walter Ricciardi, Aymeric Zublena Comitato di redazione Architettura: Design LAB, DABC Politecnico di Milano

Nuove tendenze: Stefano Carera

Impiantistica: Francesco Ruggiero Information Technoloy: Fabrizio Massimo Ferrara Organizzazione e management: Federico Lega Servizi e facility management: Arturo Zenorini

Hanno collaborato a questo numero: C. Balsano, R. Cuppini, S. Capolongo, R. Dassano, R. Di Sarra, F. M. Ferrara, A. Fontana, P. Forte, M. Gola, M. Ingaglio, R. Lapi, E. Maggioni, M. Pedrini, L. Serri, A, Zenorini, A.Wang

Stampa & Produzione Antonio Iovene - 3491811231 a.iovene@lswr.it

Pubblicità Costantino Cialfi c.cialfi@lswr.it Tel. 346 6705086

Archivio immagini Shutterstock

Traffico

Ornella Foletti ornella.foletti@quine.it Tel. 3427968897

Abbonamenti www.quine.it abbonamenti.quine@lswr.it - Tel. 02 864105

Costo copia singola: euro 2,50 abbonamento annuale Italia euro 40,00 abbonamento annuale Europa euro 60,00

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Centro

Testata Associata

La spia luminosa azzurra indica quando la serranda è completamente aperta o chiusa.

La spia rossa indica la mobilizzazione della serranda in apertura o chiusura.

CONTROLLO INFEZIONI

ZeroCONTACT è un sistema di apertura automatizzato appliccabile alle serrande dei moduli ZeroFire e si aziona semplicemente con il passaggio del piede in corrispondenza della spia luminosa. Il sistema permette di evitare il contatto con la superficie garantendo assoluta sicurezza anche in ambienti di alta criticità.

Sommario

BOE HEFEI DIGITAL HOSPITAL: UN OSPEDALE DIGITALE ALL’AVANGUARDIA

I PDTA COME LEVA STRATEGICA: UN NUOVO APPROCCIO Come migliorare la fruibilità e applicabilità dei PDTA nella quotidianità della pratica clinica di Elena Maggioni

BIM

COMPLETA GESTIONE BIM PER IL NUOVO OSPEDALE DI ODENSE – NYT OUH

L’enorme estensione del complesso e la completa gestione in BIM di tutte le discipline coinvolte mettono in evidenza il valore del progetto di Luca Serri

METODOLOGIA BIM PER LA PROGETTAZIONE DEL POLICLINICO SULLO STRETTO

Il progetto del “Policlinico dello Stretto” nasce su una posizione privilegiata sui due laghi di Ganzirri, a Messina. In esso verranno trasferite due Case di cure esistenti nella città dello Stretto per la creazione di un Centro ospedaliero a indirizzo prevalente ortopedico-riabilitativo per la Regione Sicilia di Monica Ingaglio

IL BIM NELLA PROGETTAZIONE DELLA CITTADELLA DELLA SALUTE, OSPEDALE DI TREVISO CA’ FONCELLO

Il progetto, con la formula del Project Financing, prevede la ristrutturazione e l’ampliamento dell’esistente struttura ospedaliera di Treviso al fine di realizzare una struttura sanitaria ad alta tecnologia che sia punto di riferimento provinciale e sovra-regionale di Roberto Lapi

RICERCA TRASLAZIONALE

MULTIDISCIPLINARE: OBIETTIVO FONDANTE DELL’IRCCS GALEAZZISANT’AMBROGIO AL MIND DI MILANO

PROTOCOLLI DI SANIFICAZIONE NEGLI OSPEDALI TRA ESIGENZE DI CURA E SOLUZIONI LOGISTICHE

La presenza del Covid ha imposto una rapida riconversione dei reparti in funzione multidisciplinare, rimettendo in moto l’aspetto organizzativo

Carlo Bianchi www.carlobianchi.com/it

Favero Health Project www.favero.it

Foralight www.foralight.it

NUOVO GASLINI: SCELTA LA PROPOSTA DI INTERESSE PUBBLICO

gettisti e imprese di costruzione. Dal momento dell’assegnazione dei lavori di costruzione, l’edificazione del Padiglione Zero (il nuovo monoblocco) avverrà in 38 mesi, in caso di ritardi sia sul padiglione Zero che sul resto degli interventi sono previsti dei meccanismi di penalità proprio per incentivare il privato al completamento dell’opera nei tempi definiti Un ospedale che è e resta a totale gestione pubblica, ma realizzato con il concorso dei capitali e delle competenze degli operatori economici privati.

“Il Cda del Gaslini ha scelto la proposta più rispondente alle necessità di sviluppo sostenibile dell’Istituto, dando inizio al percorso di ammodernamento dell’ospedale, che gli consenta di continuare a migliorare la sua opera a servizio dei bambini di tutto il mondo. Siamo di fronte a una grande sfida: rendere il Gaslini un ospedale pediatrico per il futuro, ma allo stesso tempo conservarne intatta l’eredità morale, sanitaria scientifica e anche storico paesaggistica, in modo da garantire lo sviluppo dell’Istituto, che ha un enorme bisogno di spazi più funzionali e integrati, senza trasferirlo in altra sede” spiega il presidente del Gaslini, Edoardo Garrone.

Il Cda dell’Istituto Gaslini ha deliberato nella proposta del RTI CMB quella preferibile, tra quelle identificate come di interesse pubblico.

Con tale decisione, il Consiglio di Amministrazione ha scelto il progetto che, dopo possibili ulteriori migliorie, diventerà base di una gara europea per l’affidamento della concessione per l’ammodernamento della struttura ospedaliera dell’IRCCS Gaslini, consistente nella realizzazione ex novo, di un padiglione ospedaliero, la manutenzione straordinaria/rifunzionalizzazione di altri padiglioni deputati ad attività sanitaria e a servizi complementari nel sedime dell’ospedale e la gestione dei servizi di hard facility management, compresa la fornitura dei vettori energetici.

Molto importante per la realizzazione di tutto il percorso è stata l’erogazione di un contributo di 10 milioni di euro finalizzato alla progettazione del nuovo edificio, deliberato il 10 luglio 2021 dal Cda della Fondazione Gerolamo Gaslini, presieduta dall’Arcivescovo di Genova, Mons. Marco Tasca. Il prossimo passo, dopo una ulteriore fase di lavoro con il RTI prescelto per apportare al progetto ulteriori migliorie, sarà la messa a gara della Proposta per l’affidamento della costruzione: in tale procedura concorsuale il RTI prescelto mantiene il diritto di prelazione. Questo modello riduce notevolmente i tempi di realizzazione dell’intervento, altrimenti fortemente condizionati dall’espletamento di più procedure pubbliche (in sequenza) per la selezione di pro-

“Il policlinico che sta nascendo da questa complessa trasformazione è una città della salute, in grado di migliorare ulteriormente l’efficacia e la sicurezza delle cure per i nostri piccoli pazienti e l’esperienza lavorativa e formativa per tutta la comunità di operatori, studenti, famiglie, associazioni che vivono ogni giorno l’ospedale.

Il nuovo Gaslini risponde alle esigenze di un moderno polo integrato ad alta intensità tecnologica, basato su un modello organizzativo per piattaforme assistenziali ed aree di lavoro e studio dipartimentali omogenee, organizzate secondo il principio di intensità di cura e complessità tecnologica” spiega il direttore generale del Gaslini Renato Botti.

La nuova costruzione e la riorganizzazione globale conseguente consentiranno:

█ accessi e percorsi distinti e dedicati per: l’emergenza, gli utenti (con percorso riservato per gli infettivi), il personale sanitario, la logistica;

█ contiguità delle funzioni sanitarie secondo lo schema dei legami funzionali;

█ nessuna area destinata ai pazienti in spazi interrati.

All’assistenza ostetrico-ginecologica sarà dedicata un’area di degenza per puerperio con rooming-in totalmente nuova nel padiglione zero. Le stanze saranno a uno o massimo due posti letto, con bagno annesso. Il gruppo parto sarà attrezzato con 6 sale travaglio, 6 sale parto, 2 sale operatorie e 4 isole neonatali in area dedicata. Il nuovo edificio, costituito da 7 piani per una superficie di 30.000 metri quadrati, ospiterà una volta concluso:

█ Rendering dell’ingresso principale del nuovo Gaslini (foto da mettere anche nel sommario nel riquadro rubriche)

█ l’area dell’emergenza-urgenza, correlata funzionalmente all’area ospedaliera dei servizi di diagnosi;

█ il blocco operatorio (12 sale, di cui 3 ibride) e il blocco parto (8 sale travaglio - parto, di cui una attrezzata per il parto in acqua);

█ le aree per le cure intensive: terapia intensiva e subintensiva pediatrica e neonatale (72 posti letto);

█ l’area ospedaliera delle degenze ordinarie (chirurgiche pediatriche e materno-infantili) per circa 130 posti letto.

L’edificio è completato da due piani interrati, dedicati ai servizi, logistica e parcheggi, e dal piano di copertura dove è prevista l’elisuperficie, per il decollo e atterraggio di elicotteri.

Il gruppo operatorio sarà altamente tecnologico, unico e dotato di 10 sale operatorie (più 2 per il parto) di cui una dedicata all’urgenza e 9 per l’attività “programmata”.

I locali dedicati ai laboratori prevedono un’area funzionale dedicata all’assistenza - con il Servizio Trasfusionale, l’Anatomia Patologica, il Laboratorio Analisi centrale - e un’area funzionale dedicata alla ricerca, tra loro contigue ed estese fino a circa 6.000 mq. All’area imaging sarà dedicata un’area completamente rinnovata. Il costo complessivo dei lavori e spese accessorie, sostenuto integralmente dal concessionario, è di 145,6 milioni di euro; in sede di avviso, l’importo era stato stimato in 124 milioni, ma l’incremento del prezzo dei materiali e dell’energia degli ultimi mesi hanno reso necessaria una rivalutazione. Il totale dell’intervento – comprensivo

di oneri finanziari e altri costi capitalizzati a carico del concessionario – è pari a 164, 4 milioni di euro.

Il canone che l’Istituto dovrà riconoscere a seguito della messa in disponibilità delle strutture (a partire dal 4° anno) è composto da 3 componenti: 1) il canone di disponibilità di immobili e arredi; 2) il canone per il c.d. Facility Management (FM: gestione delle manutenzioni ordinarie e straordinarie); 3) il canone per il servizio energetico.

A regime il canone complessivo sarà di 28,2 mio annui composto da 16 mio di disponibilità, 3,4 mio di FM, 8,8 mio per i servizi energetici.

Il PEF dell’iniziativa prevede, a fronte dei 164,4 milioni di euro di valore complessivo dell’operazione, un finanziamento di parte pubblica di 35,2 milioni di euro (10 milioni di PNRR, 6,5 milioni ex legge 67/88, 10 milioni della Fondazione Gaslini ed il resto da alienazioni del patrimonio immobiliare dell’Istituto) ed un finanziamento privato di 129,2 milioni di euro. Le quote rappresentano rispettivamente il 21,4% (pubblico) e il 78,6% (privato) del valore complessivo dell’intervento. Si ricorda che la normativa in materia prevede che il finanziamento pubblico in operazioni di PPP possa raggiungere un massimo del 49% del valore complessivo. C’è quindi spazio per risorse aggiuntive di parte pubblica che potrebbero derivare da ulteriori finanziamenti da parte degli enti preposti, stante la cantierabilità del progetto la cui tempistica è compatibile con le scadenze del PNRR.

WORLD TOILET DAY, UN APPUNTAMENTO ANNUALE PER PARLARE DI WELLBEING QUOTIDIANO

Il 19 novembre si è celebrata la World Toilet Day, la giornata mondiale nata per sensibilizzare sull’importanza, non scontata, di avere facile accesso a servizi igienici puliti e sicuri. Istituita nel 2001 dall’Organizzazione Mondiale della Toilette e riconosciuta dalle Nazioni Unite nel 2013 come importante ricorrenza a livello globale, la World Toilet Day punta i riflettori su un imprescindibile aspetto della vita quotidiana di ogni singolo individuo: la fruizione in sicurezza igienica e individuale di servizi igienici, un vantaggio per la salute e per la dignità personale.

Lo sa bene Initial, azienda mondiale operante nella fornitura di servizi per l’igiene, la purificazione dell’aria e profumazioni per ambiente, che lavora costantemente a fianco delle aziende per offrire un migliore livello di salute e sicurezza in termini di igiene dotando i loro bagni e gli ambienti comuni di tutti i comfort e prodotti di prima necessità come saponi, carta, asciugatori, tappeti e cestini. Una mission quella di Initial volta a creare benessere soprattutto in luoghi di grande passaggio e condivisione come uffici, ristoranti, alberghi o spazi di coworking, dove la necessità di vivere bene e in █ Gli eleganti asciugatori a muro modello hands-in X Dry Compact

salute passa attraverso le buone pratiche igieniche, a partire dall’igiene delle mani.

Proprio a seguito della pandemia è cresciuta la consapevolezza su come igienizzare nel giusto modo le mani può evitare, o salvaguardare, rispetto a un contagio. Infatti, secondo una ricerca condotta a livello internazionale da Rentokil-Initial[1] e rivolta a scoprire l’impatto della pandemia di COVID-19 sui comportamenti delle persone in materia di igiene e sicurezza, emerge come il 64% degli intervistati dichiara di essere portato a lavarsi le mani più frequentemente negli ambienti pubblici al chiuso, il 66% si lava le mani più frequentemente per proteggersi da virus comuni e il 66% intende mantenere queste abitudini in futuro.

È sulla base di queste nuove ma consolidate percezioni in fatto di pulizia e lavaggio delle mani che Initial ha sviluppato una nuova gamma di asciugamani ad aria a basso impatto energetico. Una linea versatile composta da tre prodotti pensati per rispondere alle esigenze di consumatori e clienti di usufruire di prodotti premium,

dalle elevate prestazioni e rispettosi dell’ambiente, perfettamente in grado di garantire elevati standard di igiene anche in ambienti affollati o al chiuso.

Nascono così gli eleganti asciugatori a muro Stream Dry UV e Luna Dry Standard, e il modello hands-in X Dry Compact. Tre referenze a basso consumo energetico, dal design moderno e compatto e con attivazione automatica sicura per garantire un’asciugatura rapida e senza necessità di contatto.

Accattivanti da vedere e sicuri da utilizzare. Tutti i modelli infatti sono dotati di filtri che trattengono un’alta percentuale di batteri: l’asciugatore Stream Dry UV è dotato di filtro EPA E11, il quale imprigiona il 97,66% dei batteri e dall’efficacia testata contro il Sars-Cov-2; Luna Dry Standard, con il filtro HEPA13 assicura una protezione contro il 99,97% di virus e batteri mentre l’X Dry Compact, dotato di doppio filtro antibatterico/antivirale per la sanificazione del flusso d’aria e di filtri EPA11, garantisce una protezione contro 97,66% di virus e batteri.

MONITORAGGIO DIGITALE E OTTIMIZZAZIONE DELL’IMPIANTO DI ACQUA POTABILE

GF Piping Systems presenta la nuova soluzione cloud Hycleen Connect per l’accesso remoto centrale e il monitoraggio digitale di uno o più impianti di acqua potabile. Integrazione digitale all’Hycleen Automation System (AS), Hycleen Connect rende ancora più facile garantire una qualità elevata dell’acqua potabile in complessi edilizi come uffici, hotel e ospedali. Finora la lettura delle informazioni sullo stato del sistema richiedeva la presenza di una persona sul posto. Con Hycleen Connect invece i dati degli impianti sono sempre disponibili in modo digitale, 24 ore su 24, 7 giorni su 7, indipendentemente dall’ubicazione. La qualità dell’acqua erogata è tenuta sotto controllo ventiquattr’ore al giorno dal sistema automatizzato con funzione di allarme, e i valori misurati vengono registrati a prova di falsificazione. Per i responsabili questo significa un potenziale di risparmio elevato. Esso è legato alla maggiore efficienza di gestione degli impianti, all’ottimizzazione della quantità di acqua di risciacquo o del consumo energetico per l’acqua calda, e tutto questo tramite un bilanciamento idraulico perfetto e a una identificazione ed eliminazione dei guasti più preciso. Il sistema Hycleen AS garantisce temperature dell’acqua stabili tramite un bilanciamento idraulico, lava i tubi e registra tutti i dati. La nuova soluzione cloud Hycleen Connect si fonda sul principio Plug & Play. Si installa infatti in pochi minuti e viene gestita poi facilmente mediante una dashboard intuitiva. In questo modo è possibile monitorare mediante accesso remoto da un’unica posizione uno o più impianti Hycleen AS, nello stesso edificio o in più edifici. Per il collegamento cloud la centralina di comando Hycleen Master viene collegata a Internet. Successivamente, acquistando la licenza per Hycle-

█ Hycleen Connect è stato sviluppato per l’accesso remoto centrale e il monitoraggio digitale di uno o più impianti di acqua potabile

en Connect (abbonamento) si accede subito da remoto all’impianto. È un abbonamento mensile – studiato su misura per le necessità del cliente e con tempi flessibili (può essere disdetto mensilmente). Hycleen Connect offre una panoramica live dell’impianto. I valori misurati attuali relativi agli impianti di acqua potabile, acqua calda e acqua fredda vengono raffigurati in chiare dashboard. Ma si possono leggere anche valori precedenti, cronologie delle temperature, quale posizione valvola prevaleva e in quale momento, unitamente ai valori massimi e minimi.

Per ulteriori informazioni: www.gfps.com/it/hycleen-connect

I DATI. IL FUTURO DELLA SANITÀ

“I DATI. IL FUTURO DELLA SANITÀ. Strumenti per una reale innovazione” è il titolo del volume che ha dato il nome anche all’evento tenutosi lo scorso 22 novembre a Roma al Tempio di Adriano, organizzato da Edra, a cui hanno partecipato illustri personaggi del mondo della Sanità e delle Istituzioni.

I dati rappresentano una risorsa di valore inestimabile per la ricerca e per la migliore cura dei pazienti, ma è altrettanto palese che è necessario che vi sia un contesto, normativo e fattuale, all’interno del quale sia realmente possibile valorizzarli in tutta la loro potenzialità, salvaguardando, al contempo, il rispetto dei diritti della persona. In questa prospettiva è dunque indispensabile perseguire e realizzare un corretto equilibrio tra interessi e diritti diversi, individuando la loro possibile conciliazione sulla base delle esperienze concrete. La tematica dei dati, come sottolinea il titolo è in stretta correlazione con la possibile rappresentazione di una sanità del futuro, nella misura in cui è nostra convinzione che l’evoluzione positiva del SSN presupponga anche la capacità di adottare un cambio di passo in questo ambito, previa definizione di una consapevolezza comune, che possa orientare le scelte del decisore politico. È infatti indubbio che il vincolo tecnologico, rappresentato dalla molteplicità di piattaforme di ospedali e Regioni, all’interno delle quali si riscontra reciproca incompatibilità o l’assenza di interconnessione, possa già di per sé costituire una barriera, ma soprattutto nel contesto favorevole che può essere generato dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), la politica può esercitare un ruolo risolutivo, ispirando in ogni ambito le scelte che possono rivelarsi fondamentali per il futuro del Paese.

Partendo da questo scenario sono state analizzate le potenzialità del dato nel sistema sanitario, a vantaggio di tutti gli interessi coinvolti, che vanno dal rafforzamento del Servizio Sanitario Italiano (SSN), alla migliore tutela dei pazienti, sino al beneficio per l’impresa, attraverso la promozione di un nuovo confronto scientifico e istituzionale.

Il dibattito, che coinvolge gli operatori sanitari e le Istituzioni, si prefigge come scopo quello di giungere a una visione condivisa che possa consentire la migliore utilizzazione dei dati, anche nelle situazioni che sembrerebbero più problematiche, come per esempio quella degli usi secondari.

Durante l’evento, dopo i saluti di benvenuto della prof.ssa Mariapia Garavaglia, è stato introdotto il video contributo del Dott. Harold F. Wolf III Presidente & CEO HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) a cui è seguito un dibattito sulle opportunità e criticità legate al tema a cui hanno partecipato Walter Ricciardi, Professore d’Igiene e Sanità Pubblica presso l‘Università Cattolica del Sacro Cuore di Roma e Chair Mission Board for Cancer, Commissione Europea (video contributo), Gianmario Verona, Presidente di Human Technopole, Professore di Management presso Università Bocconi (video contributo), Maurizio de Cicco, Presidente e Amministratore Delegato di Roche, Paolo Marchetti, Direttore Scientifico FMP - Fondazione Medicina Personalizzata Andrea Mandelli, Presidente FOFI.

A conclusione del dibattito la parola è andata ai partecipanti costituito da un illustre pubblico di esperti che hanno contribuito a redigere il volume “I dati. Il futuro della sanità. strumenti per una reale innovazione” che inquadra esaustivamente lo scenario e individua strategie di azione:

Luca Pani, Professore Ordinario di Farmacologia e Farmacologia Clinica dell’Università di Modena e Reggio Emilia e di Psichiatria Clinica dell’Università di Miami, FL, USA (in collegamento da remoto), Alfonso Fuggetta, Direttore scientifico del CEFRIEL (in collegamento da remoto), Carlo Stagnaro, Direttore ricerche e studi dell’Istituto Bruno Leoni (in collegamento da remoto), la Senatrice Beatrice Lorenzin, Vicepresidente del Gruppo Pd e Componente della Commissione Bilancio e l’Avv. Guido Scorza, Componente del Garante per la protezione dei dati personali.

Moderatrice dell’interno evento la giornalista Barbara Carfagna.

STRUMENTI PER UNA REALE INNOVAZIONE

DELLA

I DATI. IL FUTURO DELLA SANITÀ.

Esperienza internazionale a servizio del mercato italiano

LA LAMPADA CHE TUTTI ASPETTAVANO

FLEX. Questo è il nome della lampada ideata e prodotta per il mercato italiano all’inizio del 2022 frutto di un attento studio volto a ottimizzare il processo produttivo per dare vita ad un prodotto no-frills in linea sia con gli elevati standard qualitativi richiesti dalle normative e, al tempo stesso, con il target price di riferimento.

La tecnologia costruttiva unita a linee semplici ed essenziali permette alla FLEX, prodotta attualmente in oltre cinque versioni, di adattarsi facilmente ed integrarsi alla perfezione nelle strutture dei soffitti utilizzate nel settore.

FORALIGHT, marchio dell’azienda italiana Forlight Srl, nasce da un’esperienza ventennale nel settore dell’illuminazione tecnica rivelandosi fin da subito una realtà dinamica in grado di reagire prontamente alle esigenze del mercato. L’azienda, il cui quartier generale si trova in provincia di Lodi, è guidata da un team giovane che sviluppa e produce soluzioni illuminotecniche altamente qualitative per il settore ospedaliero e farmaceutico, sale operatorie, camere bianche e molto altro ancora.

Tutti i prodotti, realizzati artigianalmente in-house, vengono poi testati nel laboratorio fotometrico interno, al fine di garantire performance e funzionalità richieste.

FORALIGHT è già presente sui mercati internazionali con un prodotto top di gamma, la linea SEA, dedicata a tutti gli ambienti sanitari e certificata ENEC 03, marchio di qualità volontario che conferma l’impegno e l’attenzione dell’azienda verso sicurezza e affidabilità. Nel corso degli anni, FORALIGHT ha conosciuto una crescita significativa, risultato di una costante collaborazione con Clienti leader nella progettazione e allestimento di strutture ospedaliere “chiavi in mano”. Soddisfare le richieste sempre più esigenti in termini di progettazione e personalizzazione del prodotto, ha permesso di migliorare la produzione esistente e sviluppare nuovi apparecchi con focus crescente su precisione tecnico-costruttiva e sul montaggio. Ulteriore elemento distintivo di FORALIGHT è il servizio al cliente che si manifesta con la realizzazione di soluzioni in grado di coniugare customizzazione e tempi di consegna brevi e certi, particolare di non poco conto nel mercato odierno.

Ed è proprio grazie all’ampia possibilità di combinare moduli LED (CRI: >80/>90, temperatura di colore: 3000K, 4000K, 6500K) e gruppi ottici che la FLEX risulta essere la linea più versatile e flessibile della produzione FORALIGHT.

Per applicazioni in sala operatoria FLEX è disponibile in una duplice opzione:

█ Luce bianca: i LED bianchi CRI>90 - 4000K e il diffusore in PMMA con microprismi + vetro uniscono comfort visivo e flusso luminoso controllato alle esigenze di pulizia dell’apparecchio.

█ Luce RGB+W: i LED bianchi, rossi, verdi e blu, inseriti nelle dimensioni di un modulo 600x600mm, assicurano prestazioni e flessibilità dell’illuminazione RGB+W. Sviluppata e pensata per sfruttare al meglio i preziosi spazi delle aree chirurgiche.

█ Sala operatoria allestita con apparecchi FLEX

█ Reparto di produzione FORALIGHT

Una sola lampada, ovunque. Un’unica soluzione per le differenti strutture modulari per Cleanroom. Un apparecchio flessibile ed adattabile ma sempre conforme alle normative.

Una luce.

- Tel. 0371 696 200 - info@foralight.it

Forlight Srl - Via Lombardia, 16 - 26854 Cornegliano L.se (Lo) Italy

GALEATICALodi

di Alex Wang, Roberta Cuppini, Marco Gola, Stefano Capolongo

█ Prospetto principale del del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC

DATI GENERALI

Localizzazione: Hefei, Cina

Tipologia: Ospedale generale Dimensioni: 193.400 mq

Costi di Costruzione: 200 milioni $ Anni di costruzione: 2016-2018

Anno di inaugurazione: 2019

Committente: BOE Technology Group, Ltd.

Costruttore: China Construction First Group Corporation Limited Project Manager: Dignity Health

Progetto Architettonico, Masterplan, Progetto di interni e ricerche applicate: HKS, INC.

Progettazione Meccanica Elettrica e Idraulica: WSP

Progetto delle attrezzature mediche: HBA

Progettazione architettonica Strutture, Meccanica Elettrica e Idraulica locale: China Electronics Engineering Design Institute Co., Ltd.

Architetture del verde: R-land Yuanshu Institute of Landscape Planning and Design, Beijing

Consulenti per la fattibilità economica: China Electronics Engineering Design Institute Co., Ltd.

Progetto Antincendio: China Electronics Engineering Design Institute Co., Ltd.

IL PROGETTO DEL BOE HEFEI DIGITAL HOSPITAL

Il BOE Hefei Digital Hospital, con il suo involucro tecnologico e le sue attrezzature mediche d’eccellenza, è un esempio rappresentativo di ospedale all’avanguardia a livello mondiale che riesce, allo stesso tempo, a soddisfare le attuali aspettative culturali cinesi. La compagnia statunitense Dignity Health, con sede in California, che si occupa di pianificazione e sviluppo strategico in ambito sanitario ha incaricato lo studio internazionale HKS della progettazione architettonica e sanitaria del nuovo ospedale di Hefei per rispondere alla crescente necessità di una città con 7,8 milioni di abitanti. La vera sfida progettuale di questo ospedale, finanziato dal produttore cinese di pannelli LCD BOE Technology Group, è stata quella di poter usufruire di un sito relativamente piccolo ma dover gestire un afflusso di oltre 5.000 utenti diurni e 1.000 posti letto. Un team di designer provenienti da otto uffici interni di HKS è stato in grado di realizzare un progetto compatto ed elegante dando vita ad un ospedale contemporaneo di 193.400 mq su un’area di 8,9 ettari. L’ospedale è dotato di due torri, alte rispettivamente 13 e 16 piani, che ospitano principalmente:

█ 1.000 posti letto di degenza;

█ un pronto soccorso; █ un centro medico con servizi ambulatoriali; █ due edifici clinici; █ parcheggi in superficie e interrati.

Il tutto è circondato da ampi spazi verdi aperti alla comunità. Una serie di lucernari diffonde luce naturale per l’intero centro medico sviluppato su tre piani che collega le torri di degenza e le cliniche ambulatoriali in modo che i pazienti, i visitatori e il personale possano spostarsi facilmente verso le varie aree sanitarie. Gli ingressi ai 4 edifici limitrofi sono posizionati nei lati del centro medico per evitare il sovraffollamento della struttura, progettata per servire più di 5.000 pazienti ambulatoriali giornalieri e i loro accompagnatori.

L’ospedale impiega tecnologie all’avanguardia e punta sulla più avanzata pratica medica come testato, sperimentato e certificato dagli oltre 40 ospedali gestiti da Dignity Health. Il progetto soddisfa anche le normative sanitarie cinesi (classe A3) e istituisce quattro centri di eccellenza COE: Ortopedia, Cardiologia, Oncologia e

█ Hall di ingresso del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

Neurologia. In particolare, COE Ortopedici e Cardiaci sono entrati in funzione dal primo giorno di apertura dell’ospedale mentre gli altri due centri Oncologico e Neurologico hanno iniziato a trattare comunque pazienti, ma raggiungeranno il riconoscimento COE solo dopo diversi anni di prestazioni eccellenti. Si prevede che questi quattro centri di eccellenza richiameranno l’attenzione di pazienti da tutta la regione e da tutto il territorio nazionale.

UN INGRESSO ACCOGLIENTE

L’ospedale si trova a nord-est del vivace centro di Hefei. Il sito è delimitato a nord da un parco, a est e ovest da strade di collegamento e di sviluppo del parco e a sud da un’importante arteria stradale. Il facile orientamento e la riduzione al minimo dei flussi tra pedoni e automobili fanno da cardine al progetto di sviluppo urbano.

La circolazione all’interno del sito avviene tramite una strada ad anello progettata per fornire una circolazione intuitiva per pazienti, visitatori e personale dell’ospedale riducendo allo stesso tempo il traffico sulle strade comunali circostanti e controllando la quantità

di vetture in entrata e in uscita dal sito. La strada ad anello interna fornisce anche l’accesso a tutti i punti di ingresso all’ospedale, nonché a parcheggi di superficie e garage.

Il team di progettazione è riuscito a integrare il feng-shui nel progetto senza alterare i flussi di traffico e riuscendo a mantenere gli ingressi in posizioni ottimali rispetto alla circolazione interna. Una fermata dell’autobus posta vicino alla parte occidentale del sito offre un accesso diretto all’ospedale per coloro che utilizzano il trasporto pubblico.

Dalla viabilità interna sono ben visibili gli accessi ai parcheggi in superficie e ai garage interrati e ancor piu visibili i vicini ingressi dell’ospedale con gli ambulatori, i quattro centri di eccellenza, i servizi di ricovero e il pronto soccorso.

Il sistema degli ingressi è studiato per gestire in modo sicuro e ordinato grandi quantità di traffico veicolare e pedonale. Sul lato est si trovano ingressi di emergenza separati per i pazienti senza ricoveri mentre le ambulanze accedono dall’angolo nord-est dell’ospedale. L’ingresso della degenza si trova sul lato nord dell’ospedale. Gli ingressi ai centri di eccellenza posizionati sul lato ovest della struttura, offrono un’esperienza unica e su misura per i pazienti.

Sezioni ed esploso assonometrico del progetto funzionale. Copyrights HKS, INC.

█ Inserimento del nuovo intervento nel contesto. Copyrights HKS, INC.

Ogni piazza d’ingresso è diversa ma ciascuna dotata di pensilina e una bussola di ingresso.

Il parco dell’ingresso principale si estende per l’intera lunghezza del sito conferendo un aspetto accogliente, rilassante e curativa. Lungo la strada meridionale del sito di progetto è stato infatti previsto un rigoglioso paesaggio che crea un collegamento fisico e visivo con il parco esistente. Giardini curativi più piccoli collocati all’interno di questa vasta area verde offrono ai visitatori luoghi di riposo e sono allo stesso tempo utili per sopperire la necessità di via di fuga antincendio.

La vegetazione di sedime ricopre anche i tetti degli edifici più bassi e i numerosi balconi delle torri per creare continuità visiva verso la natura del paesaggio circostante. Le aree pubbliche esterne e le altre aree protette del sito sono progettati per facilitare le persone a orientarsi verso ciascuno degli ingressi e per fornire un potenziale collegamento futuro da svilupparsi al di fuori del sito del Hefei BOE Hospital.

UN’ACCOGLIENZA CALOROSA ED EFFICIENTE

Questo ospedale high-tech promuove connessioni con la natura circostante per offrire ai pazienti un ambiente curativo.

Per gli interni la scelta di linee semplici e pulite non è casuale ma volta a conferire calore e fiducia. Le pareti in pietra naturale forniscono colore e consistenza ai livelli inferiori e al piano terra dell’ospedale, mentre ampie campate di vetro sfruttano la luce naturale e la vista sui giardini attigui. Grandi piani in metallo curvato utilizzati come pensiline e in seguito come pareti cullano, proteggono e trattengono le ampie superfici di vetro, conferendo all’architettura un senso di leggerezza. Le aree vetrate sono protette da brise soleil che fungono sia da elementi di schermatura, sia da dispositivi estetici con illuminazione a LED integrata. La scelta delle tonalità del legno e la tavolozza colori scelta contribuiscono nel conferire un senso di calma al design di interni dell’ospedale. Il luminoso centro medico nel mezzo dell’ospedale è uno spazio confortevole per pazienti, visitatori e personale in grado di fornire un orientamento molto chiaro all’intero complesso. Dall’area di accoglienza ove si localizza il CUP e l’info point, gli addetti alla reception possono segnalare ai pazienti e ai loro familiari l’ubicazione dei servizi sanitari.

Tutti gli ambulatori e i servizi diagnostico/terapeutici sono stati organizzati in base alle loro relazioni di adiacenza funzionale. Ad esempio, il pronto soccorso si trova all’estremità est dell’area di diagnosi/trattamento al primo piano, direttamente adiacente all’area di imaging, creando un passaggio sicuro e critico per i pazienti traumatizzati. Un grande ascensore, dedicato all’emergenza, collega verticalmente il pronto soccorso alle sale operatorie e all’area di emodinamica con i laboratori di cateterizzazione cardiaca al terzo piano. Il Centro di eccellenza ortopedico si trova attiguo al

Masterplan del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights HKS, INC.

dipartimento di diagnostica e di fronte al centro medico in modo da offrire un comodo accesso a pazienti e familiari. Allo stesso modo, tutte le funzioni non invasive sono concentrate accanto ai Centri di Eccellenza di Cardiologia e Neurologia.

Le torri di degenza sono direttamente collegate alla piastra sanitaria con i dipartimenti di diagnostica e terapia. I pazienti ricoverati e il personale possono accedere direttamente a tutte le funzioni diagnostiche e terapeutiche attraverso ascensori dedicati. Percorsi separati fanno poi in modo che i pazienti ricoverati e il personale non si mescolino mai con gli utenti ambulatori. Sebbene non sia raro che gli ospedali cinesi abbiano aree di degenza con quattro o più letti in una stanza singola, le stanze del BOE Hefei Digital Hospital ospitano camere da uno a tre posti letto. Tutte le sale delle unità di terapia intensiva chirurgica, le unità di terapia intensiva cardiaca e le unità di terapia intensiva neurologica

si trovano al terzo piano, direttamente adiacente al reparto di chirurgia e all’area emodinamica con i laboratori di cateterizzazione cardiaca, per garantire massima sicurezza per i pazienti critici. Al fine di migliorare l’efficienza ospedaliera e massimizzare gli standard di pulizia l’area centrale di sterilizzazione e stata posizionata al secondo piano ed è servita da ascensori del percorso “pulito” direttamente collegati al reparto di chirurgia del terzo piano, al pronto soccorso del primo piano e al blocco parto e punto nascita del quarto piano.

LE STRATEGIE DI SOSTENIBILITÀ

L’ospedale è stato progettato pensando anche alla sostenibilità e all’efficienza energetica. Le torri di degenza, le cliniche mediche e la piastra sanitaria hanno infatti un orientamento volto a massimiz-

█ Vista a volo d’uccello del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

█ Piazza esterna di accesso al BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

█ Terrazza esterna in copertura BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

█ Percorsi di distribuzione generale del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

█ Pianta del Piano terra del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights HKS , INC.

Pianta del Piano tipo del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights HKS , INC.

zare l’esposizione solare e la vista sul lago a nord e sul giardino pensile a sud. Anche l’orientamento della facciata è fondamentale per il risparmio energetico e per il raggiungimento del comfort interno.

Elemento chiave del progetto dell’ospedale è il collegamento alla sfera pubblica attraverso parchi, trasporti pubblici e percorsi pedonali al di fuori del confine di proprietà. Nel sito di progetto le piantagioni autoctone garantiscono la biodiversità necessaria per sostenere la fauna locale. Il deflusso dalle aree pavimentate viene poi riutilizzato nelle aree paesaggistiche dopo essere stato purificato attraverso sistemi biologici e sedimentari. Il deflusso viene in seguito assorbito dal sistema suolo, trattenuto e restituito al sistema idrico locale per ridurre la pressione sul sistema fognario limitrofo.

Per ridurre al minimo il surriscaldamento le ampie vetrate dell’ospedale, che portano luce naturale negli spazi interni, sono protette da elementi di schermatura orizzontali e verticali.

Un sistema di copertura a membrana monostrato a “bassa riflettività” aiuta a ridurre l’effetto a isola di calore generalmente creato dai nuovi edifici. I pannelli solari posizionati sul tetto della torre ovest vanno a creare energia mentre sui tetti verdi inferiori verrà raccolta acqua piovana poi gradualmente rilasciata nel sistema di scolo, per evitare intasamenti in caso di forti piogge o inondazione.

UN FARO PER LA SALUTE

Nel processo di pianificazione dell’ospedale si è cercato:

█ di offrire un’esperienza positiva ai pazienti, ai visitatori e al personale;

█ di garantire la sicurezza delle persone all’interno della struttura;

█ di massimizzare l’efficienza operativa e l’impiego di tecnologie intelligenti.

BOE è leader mondiale nella tecnologia degli schermi di visualizzazione e l’ospedale ne fa da vetrina e portavoce usando la medesima tecnologia.

La progetto sanitario degli spazi tiene anche conto della cultura cinese di condivisione: i pazienti si recano sempre all’ospedale con uno o più accompagnatori. Per tale motivo le sale di attesa e gli ambulatori sono stati progettati per ospitare almeno uno o due parenti, amici del paziente ecc. Nel pronto soccorso è inoltre stato riservato un ampio spazio all’infusione di medicinali per via endovenosa; infatti, sono molti i pazienti che preferiscono recarsi all’ospedale piuttosto che ritirare il farmaco in farmacia.

Il team di progettazione si sono impegnati per dare vita ad un ambiente sicuro ed efficiente per pazienti e visitatori e per tramutare l’edificio in un luogo di lavoro per gli operatori sanitari e il personale di elevata qualità. L’ospedale è quindi destinato a fungere da faro per la salute e il benessere e sarà motivo di orgoglio per i cittadini di Hefei.

SVILUPPO STRATEGICO IN AMBITO SANITARIO

Dignity Health è una società di pubblica utilità senza fini di lucro con sede in California che gestisce ospedali e strutture di assistenza ausiliaria in diversi Stati. Dignity Health è il quinto sistema ospedaliero più grande in America e il più grande promotore di ospedali senza scopo di lucro della California.

Bibliografia

Le informazioni utili per la scrittura dell’articolo sono state tratte da: █ descrizioni del progetto fornito da HKS Architects; █ pagina web del BOE Hefei Digital Hospital.

Gli autori

ALEX WANG

Healthcare Director per HKS Architects

ROBERTA CUPPINI

Associate Project Architect per HKS Architects

MARCO GOLA

Design & Health Lab, Dip. Architettura, ingegneria delle costruzioni e ambiente costruito, Politecnico di Milano.

STEFANO CAPOLONGO

Design & Health Lab, Dip. Architettura, ingegneria delle costruzioni e ambiente costruito, Politecnico di Milano.

█ Camera di degenza tipo. Copyrights Black Station, su gentile concessione di HKS, INC.

I PDTA come leva strategica: un nuovo approccio

Come migliorare la fruibilità e applicabilità dei PDTA nella quotidianità della pratica clinica -

Il Sistema Sanitario è sotto pressione. Lo è inevitabilmente a causa della pandemia ma non solo. Il SSN è stressato a causa della complessità nella gestione armonica dei suoi numerosi ingranaggi, dalla scarsità delle risorse, dallo shortage ed elevato turnover del personale, e da una profonda pressione delle patologie cronico-degenerative sulle sue capacità di presa in carico affiancate da una popolazione sempre più sfuggente ai programmi di prevenzione. Lo stress però, come ben ci insegnano le scienze sociali, può avere conseguenze positive, vantaggiose: mai come oggi sono emersi elementi di politica sanitaria in grado di modificare i modelli di erogazione dei servizi. Il comparto sanitario deve sfruttare que-

sto momento per riuscire a trovare soluzioni attuabili in concreto e in linea con le necessità della sanità italiana del terzo millennio, così da non farsi cogliere impreparato rispetto alle modifiche strutturali, funzionali e organizzative dei prossimi anni.

Tra gli strumenti che hanno potenzialità e caratteristiche per divenire il cuore delle attività di riorganizzazione del Sistema post pandemia vi sono i Percorsi Diagnostico Terapeutici Assistenziali (PDTA). Essi potranno svolgere un ruolo centrale nell’indirizzare nuovi scenari della medicina moderna verso una visione integrata del Sistema e delle sue professionalità. È fondamentale, dunque, che i PDTA passino da documenti tecnici poco pratici nelle attività quotidiane e tantomeno apprezzati dai clinici, a veri e propri strumenti in grado di definire nuovi modelli di servizio.

Per far sì che queste ambizioni si concretizzino, è inevitabile un cambio di approccio ai PDTA da parte dei professionisti della salute, sia clinici che amministrativi.

CONCRETIZZARE I PDTA IN UN CONTESTO AD ALTA COMPLESSITÀ

sa della pandemia ma non solo. Il SSN è stressato a causa della complessità nella gestione armonica dei suoi numerosi ingranagIl

Affinché il processo di definizione e “messa a terra” di un PDTA abbia successive applicazioni reali nella pratica clinica e sulle qualità nella cura, tutti i soggetti coinvolti devono avere consapevolezza dei differenti passaggi che portano alla redazione del documento e della sua continua “manutenzione”. Tale conoscenza, associata all’analisi dei bisogni dei differenti stakeholder (pazienti e caregiver inclusi), è necessaria per una corretta articolazione dei passaggi costitutivi ognuno dei quali caratterizzato da specifiche finalità strategiche. Inoltre, all’interno della cornice di ogni “momento” le Direzioni Aziendali potranno muoversi per attuare modifiche rile-

vanti nei modelli di governance e gestione delle risorse all’interno delle proprie organizzazioni.

Il programma operativo per la stesura e l’implementazione di un PDTA potrà rappresentare un momento di confronto tra professionalità e unità operative differenti (fig. 1).

1. Definizione delle professionalità e dei livelli assistenziali coinvolti nel Percorso

Nella fase antecedente la stesura del documento è necessario definire i ruoli, le competenze e le responsabilità di ogni figura professionale coinvolta nonché individuare le sedi delle prestazioni e i centri di coordinamento: il coinvolgimento di tutti gli attori della filiera (dalla prevenzione alle strutture di cure palliative) nonché delle associazioni pazienti, in un’ottica di value-based healthcare, è imprescindibile. Allo stesso modo è necessario, seppure complesso dal punto di visto contrattuale, un coinvolgimento della Medicina Generale, quale punto di primo contatto del paziente con il Sistema. Tali azioni permetterebbero di tenere in considerazione anche le risorse messe a disposizione dalle comunità di riferimento (spazi, capitale umano, servizi complementari all’assistenza sanitaria ecc.) introducendo così negli SSR il concetto di welfare di comunità.

2. Modalità di coinvolgimento e “ritrovo” dei professionisti coinvolti

I vertici della programmazione sanitaria devono definire una mission condivisa tra i partecipanti, e generare un rapporto di fiducia tra i singoli attori: la sanità è fatta di persone che si occupano di persone e ciò comporta inevitabilmente una relazione tra le parti con specifiche attenzioni per ogni paziente. Le Direzioni Strategiche delle aziende sanitarie dovranno, mediante veri e propri ritiri strategici, instaurare e consolidare la consapevolezza in tutti gli stakholder di star lavorando per il reale miglioramento del Sistema: un gruppo solido di professionisti, di colleghi, afferenti ad aree scientifiche differenti e di età anagrafiche diverse può aiutare tutti i protagonisti a riconoscere nel proprio operato un continuum anche in un contesto di ricambio generazionale. Inoltre, l’orizzonte temporale di lungo periodo sul quale improntare la stesura del documento è la chiave per poter permettere a tutti gli stakeholder di “toccare con mano” la sostenibilità del progetto.

3. Articolazione del documento Affinché i PDTA divengano documenti facilmente fruibili nella pratica clinica quotidiana non basta però la buona volontà degli

█ Figura 1 - Flowchart operativo per la stesura e l’implementazione di un PDTA

individui coinvolti. È necessaria la definizione di un unico framework, un template operativo, a livello (almeno) regionale che faciliti la condivisione e la consultazione dei documenti (tab. 1). Durante la stesura del documento dovranno essere considerati sia gli aspetti statici di contesto (es. infrastrutture), sia quelli dinamici (es. Reti Regionali di patologia), nonché dovrà esservi chiaro riferimento ai soggetti responsabili delle singole azioni da svolgere sia per il PDTA stesso che per le linee guida cliniche ad esso riconducibili, le strutture fisiche nelle quali avviene l’erogazione dei servizi, l’utilizzo di eventuali strumenti di telemedicina e le tempistiche medie tra i differenti passaggi della presa in carico e cura. I PDTA assumono così il ruolo strategico di strumenti volti alla gestione delle interdipendenze in reti di offerta, ad oggi sempre più ricche, ampie e complesse.

4. Significance

Il documento, una volta redatto, troppo spesso “muore”, rimanendo sulle scrivanie delle amministrazioni senza una reale applicazione nella pratica clinica. La causa? In primis una mancata collaborazione tra le parti coinvolte fin dai primi momenti di stesura del documento. I professionisti non devono percepire i PDTA come mera traduzione delle conoscenze cliniche della letteratura né come vincolanti “liste della spesa” a cui sono legati e che limitano la propria professionalità. Per far sì che i clinici possano essere parte attiva del Percorso, è importante che ne conoscano non solo l’obiettivo, che rimane il miglioramento o il mantenimento della condizione di salute del paziente, ma ne comprendano i vantaggi rispetto al business-as-usual. Le Direzioni Aziendali dovranno realizzare attività e strategie comunicative rispetto al PDTA, mediante sia mezzi “informali” (opuscoli informativi, giornate dedicate al team building) sia relazioni formali, nonché incentivando riunioni periodiche di aggiornamento, che implementino l’institutional building quale leva strategica per attrarre i professionisti nelle proprie organizzazioni.

5. Monitoraggio del Percorso

Le Direzioni Strategiche delle aziende sanitarie dovranno verificare gli outcome di salute generati, mediante una sorta di accountability con valenza anche verso l’esterno dell’organizzazione, mediante KPI prestabiliti ma, al contempo, dovrà verificare la corretta implementazione del Percorso all’interno delle proprie strutture. È necessario, inoltre, un controllo sovraordinato che verifichi la corretta erogazione delle prestazioni sia lato paziente che lato Sistema. Il PNRR può correre in aiuto mediante l’introduzione delle COT alle quali potrà essere affidato il compito sia di monitoraggio dei dati clinico-assistenziali del paziente e dei suoi passaggi all’interno del Percorso, sia di monitoraggio dei dati amministrativi rispetto alla corretta implementazione dei PDTA stessi nelle strutture.

6. Innovazione e miglioramento continui

La dematerializzazione dell’apparato burocratico che sottostà alle attività sanitarie e assistenziali rappresenta un trend evidente ma le nuove tecnologie in ambito sanitario si estendono anche alle modalità erogative dei servizi e alle attività operative per aumentarne efficienza ed efficacia. Affinché l’innovazione si radichi nelle strutture sanitarie in modo omogeneo (soprattutto ove esistono reti clinico-assistenziali), è importante che l’utilizzo e le nuove tecnologie sia inserito nei PDTA mediante la definizione di un processo valutativo rapido, tempestivo e che garantisca omogeneità dei parametri di approvazione. Per assicurare una rapida e corretta implementazione il Chief Thecnology Officer potrebbe divenire una figura essenziale, in grado di garantire una visione di insieme nello sviluppo tecnologico all’interno delle organizzazioni e delle reti clinico-assistenziali.

TABELLA 1 - Template operativo per la stesura di PDTA

1. Il progetto 1.1 Gruppo di lavoro e coordinamento 1.2 Piano di diffusione

2. Glossario, terminologia e abbreviazioni 3. Cornice regolamentare del progetto 3.1 Priorità regionali 4. Letteratura scientifica di riferimento 5. Identificazione dei bisogni di salute 5.1 Ambito di intervento/epidemiologia 5.2 Stratificazione

6. Segmentazione della popolazione 6.1 Modalità di arruolamento dei pazienti 7. Pianificazione aziendale 7.1 Risorse finanziarie dedicate 7.2 Modelli economici utilizzati 8. Strutture di riferimento (da replicare in moduli per segmentazione, setting, target, etc.) 8.1 Ricognizione dello state dell’arte 8.2 Relazioni e gerarchia tra le strutture 8.3 Risorse operative necessarie 9. Attori coinvolti (da replicare in moduli per segmentazione, setting, target, etc.) 9.1 Ricognizione dello state dell’arte 9.2 Ruoli e competenze 9.3 Risorse operative necessarie 10. Fabbisogno tecnologico 11. Flowchart operativi 11.1 Farmacoterapia 12. Criticità operative 13.Indicatori (KPI) e verifica dell’applicazione 14.Piano di adeguamento e aggiornamento continuo 15. Bibliografia

I PDTA così calati all’interno delle Aziende Sanitarie e accolti dai professionisti della salute potranno garantire il costante e concreto cambiamento dei paradigmi della sanità dal “to care” al “to cure” in un’ottica di value based healthcare, nonché diverranno modello di servizio e sistema di garanzia sia per i professionisti che per i cittadini, pazienti e no. Sebbene l’annoso compito di coordinamento del processo di implementazione e successiva “mesa a terra” e monitoraggio dei PDTA dovrebbe essere svolto a livello sovraordinato rispetto alle singole aziende sanitarie (ma al contempo differente rispetto

agli organi regionali), essendo demandato a una sorta di Azienda Zero, ai policy maker rimane il compito di armonizzare l’ingresso dell’innovazione nei complessi ingranaggi della sanità, nonché di incentivare l’utilizzo virtuoso dei PDTA quali strumenti strategici di clinical governance e raggiungimento delle soglie LEA. Ai manager della sanità, invece, il difficile compito di finalizzare le attività attorno alle quali costruire e implementare i PDTA, raccogliendo l’ampia platea di stakeholders coinvolgibili e intercettando i sempre più complessi (ma spesso più chiari rispetto al passato) bisogni della popolazione.

LEVE MANAGERIALI A SUPPORTO DELL’IMPLEMENTAZIONE DEI PDTA

All’interno delle strutture sanitarie, è possibile identificare numerose leve strategiche categorizzabili lungo tre assi fondamentali che a loro volta corrispondono ad altrettanti principali fabbisogni a cui l’impianto progettuale dell’organizzazione deve dare risposta (1). I medesimi fabbisogni e le relative leve manageriali, possono essere traslate nell’ambito delle reti sociosanitarie.

█ Knowledge management. La programmazione delle attività e la definizione dei contenuti assistenziali dei percorsi sono inevitabilmente legati alla natura delle competenze professionali degli operatori coinvolti. I percorsi di formazione, dunque, possono rappresentare un’importante opportunità non solo per edificare nuove competenze ma anche per migliorare la co-creazione di valore tra professionisti. In particolare, un processo di formazione fruttuoso deve essere caratterizzato dalla pertinenza alle prestazioni erogate e alle attività svolte (2) e questo dovrebbe spingere le dirigenze dei differenti setting ospedalieri coinvolti a collaborare in un’ottica di formazione comune e di definizione di percorsi di specializzazione delle competenze professionali volte all’acquisizione di nuove conoscenze, abilità e attitudine al lavoro in team.

Leadership. Le organizzazioni sanitarie sono sistemi sociali complessi il cui orientamento è dato dalla sommatoria delle aspettative di tutti gli stakeholder. I leader delle aziende sanitarie non possono, dunque, perseguire il solo raggiungimento degli obiettivi aziendali bensì concorrere allo sviluppo professionale dei propri dipendenti nell’ottica di creazione di un senso di appartenenza all’azienda. In tal senso, si può parlare di “contratto psicologico” tra i dirigenti e i dipendenti, nel quale i primi sono in grado di trasferire ai secondi la sicurezza e la valorizzazione necessaria affinché essi possano identificare il proprio lavoro quotidiano all’interno di una vision e di una mission più ampia.

█ Asset management. Le organizzazioni sanitarie necessitano di una forte organizzazione logistica, flessibile ai cambiamenti contingenti e alle future opportunità organizzative (introduzione di nuove figure professionali, nuovi setting assistenziali, etc.). I manager della sanità devono dunque essere propositivi nei confronti del cambiamento, ponendo tra le priorità gestionali delle proprie agende strategiche la gestione operativa e il governo clinico, il management dei punti strategici dei Percorsi, e l’innovazione della strumentazione aziendale.

Bibliografia

Lega, F. (2020). Economia e management sanitario. Milano. EGEA. Husebo, B. S., Allore, H., Achterberg, W., Angeles, R. C., Ballard, C., Bruvik, F. K., . . . Kjome, R. (2020). LIVE@Home.Path—innovating the clinical pathway for home-dwelling people with dementia and their caregivers: study protocol for a mixed-method, stepped- wedge, randomized controlled trial. BMC Trial.

L’Autrice

ELENA MAGGIONI

Università degli Studi di Milano, Centro di Ricerca e alta formazione in Health Administratio

BIM Information Management: gestione e sincronizzazione tra database informativo e modello BIM sanitario

Il BIM Information Management è una metodologia per la gestione delle informazioni relative agli asset presenti nell’infrastruttura ospedaliera in modo coordinato e sincronizzato con il modello BIM della struttura stessa, con particolare riferimento alle apparecchiature medicali e agli arredi tecnici

Gli elementi più importanti presenti all’interno della struttura ospedaliera, fondamentali per l’erogazione della quasi totalità delle prestazioni sanitarie, le tecnologie biomediche, hanno sempre più importanza in termini di spazio, esigenze impiantistiche e di impegno economico e costituiscono un tema da affrontare fin dalle prime fasi di sviluppo del progetto dell’infrastruttura, per proseguire poi durante e in parallelo a tutte le fasi di sviluppo del progetto dell’infrastruttura, dal progetto organizzativo fino alla messa in servizio. L’utilizzo di un database informativo sincronizzato con il modello BIM consente di condividere con tutto il team di progetto le informazioni relative alle tecnologie, come ad esempio i requisiti installazione, per la simula-

zione dell’allestimento dei vari locali per la valutazione degli ingombri e degli spazi operativi. Agli asset gestiti con il database informativo si possono abbinare ulteriori informazioni e documentazioni quali ad esempio schede tecniche, manuali d’uso, ecc. utili nelle successive fasi di cantierizzazione, di avvio e di gestione.

I motivi per cui è utile, e in alcuni casi quasi indispensabile, utilizzare i due strumenti in abbinamento sono il numero di attori e specialisti coinvolti nello sviluppo del progetto di una infrastruttura ospedaliera e il grande numero di locali e asset da considerare, non solo le tecnologie biomediche a cui si è già accennato, ma anche gli arredi, i componenti edili ed impiantistici.

Lo sviluppo progettuale coinvolge infatti un team multidisciplinare di professionisti che, in modo interattivo con il committente, effettua le scelte architettoniche e spazio-distributive, della strumentazione, degli impianti e della tecnologia da impiegare, nel rispetto dei requisiti igienici ed economici nonché dei vincoli architettonici, edilizi, impiantistici, gestionali e manutentivi esistenti o auspicabili e delle normative locali.

Il secondo motivo è costituito dalla dimensione del progetto: all’aumentare dell’area di intervento aumenta il numero di locali e di items che si devono o vogliono considerare (apparecchiature medicali, arredi, terminali impiantistici, ecc.), il numero di componenti del team di progetto e di stakeholder coinvolti. I dati e le informazioni di progetto diventano così numerosi e diversificati da non essere più facilmente gestibili e condivisibili con i traduzionali strumenti di office automation.

Per esemplificare questo aspetto si consideri la scala degli interventi illustrato nelle tabelle 1,2 e 3 che, a partire dal semplice reparto ospedaliero fino ad arrivare alle strutture ospedaliere di grandi dimensioni, indicano i “numeri” che contraddistinguono i progetti in termini di quantità di locali, asset, attori coinvolti e documenti di progetto.

Nel caso in esame è stata adottata la tecnologia software dRofus®, una soluzione BIM-based per la gestione strutturata delle informazioni relative a spazi e FF&E (Furniture Fixtures & Equipment), un versatile database sincronizzato in modo bi-direzionale con il modello BIM.

█ Design Team e Stakeholder

█ Tabella 1 - Dimensione progetto: singolo Reparto/Unità Operativa

Area intervento 700-1.000 mq

Numero locali 20-50

Numero Items (medical equipments) 200

Componenti Design Team 10 Elaborati di progetto 50-100

█ Tabella 2- Dimensione progetto: ospedale di medie dimensioni

Area intervento 80.000-100.000 mq

Numero locali 3.000

Numero Items (medical equipments) 5.000

Componenti Design Team 50+

Componenti Staff cantiere 30+ Elaborati di progetto 5.000

█ Tabella 3 - Dimensione progetto: ospedale di grandi dimensioni

Area intervento 150.000-250.000 mq

Numero locali 10.000

Numero Items (medical equipments) 25.000

Componenti Design Team 100+

Componenti Staff cantiere 80+ Elaborati di progetto 30.000

I VANTAGGI

L’impiego di questa metodologia e di questi strumenti nello sviluppo progettuale presenta numerosi vantaggi:

█ lo strumento database è personalizzabile, quindi adattabile alle esigenze di ogni singolo progetto (per esempio tipologia di dati, raggruppamento per specialità, codifica, ecc.) e i dati sono consultabili e aggiornabili dai vari componenti del team di progetto e dagli stakeholder secondo ruoli e autorizzazioni predefinite;

█ consente la creazione di una biblioteca di locali tipologici e di items (per esempio apparecchiature medicali, elementi edili ed impiantistici) e il collegamento a documentazione di vario tipo e formato (schede tecniche, manuali, fotografie, modelli BIM ecc.);

█ si possono sfruttare le potenzialità anche durante le fasi di realizzazione dell’opera, utilizzandolo come room data sheet allineato agli aggiornamenti e agli adeguamenti progettuali di cantiere;

in ultimo consente la condivisione delle informazioni di progetto anche agli stakeholder che non hanno familiarità o disponibilità di strumenti BIM, quali il Cliente e in generale gli utilizzatori finali (sanitari, direzione e amministrativi) attraverso un ambiente più intuitivo e immediato che consente una consultazione delle informazioni di progetto sia in forma alfanumerica che grafica, oltre che l’esportazione dei dati in formati standard per successive elaborazioni con gli strumenti standard di office automation.

IL FLUSSO DI LAVORO

Il flusso di lavoro che consente di sfruttare al meglio le potenzialità di questa metodologia parte dalla creazione della struttura ad albero dell’edificio, solitamente derivata dal modello BIM e importata nel database. All’interno del tracciato dati dei locali (programma edilizio o space program) dovrà essere definito un campo “chiave” che consenta di collegare in modo univoco e bidirezionale l’elemento “stanza” nel database e nel modello BIM: da questo punto in poi le informazioni impostate come bidirezionali saranno mantenute aggiornate in seguito sia a modifiche sul modello BIM sia a modifiche sul database. Il secondo passo è la creazione dell’archivio degli items che verranno inseriti e collegati ai vari ambienti modellati: si possono considerare non solo gli asset appartenenti alla categoria FF&E (Furni-

ture, Fixtures & Equipment) ma anche i componenti impiantistici, e in particolare gli elementi che hanno le interferenze più significative con la parte impiantistica e strutturale.

Ulteriore passo è la creazione dei locali tipologici: nelle strutture ospedaliere, infatti, sono numerose le tipologie di locali che si ripetono all’interno delle varie Unità Operative, in modo identico come allestimento, finiture edili, terminali impiantistiche e a volte anche come geometria. I locali tipologici vengono poi associati sul database ai locali fisici presenti nel programma edilizio. A questo punto tutti gli asset presenti sul database, con tutte le informazioni collegate e a cui è abbinato il modello 3D, possono essere inseriti nel modello dell’infrastruttura lavorando direttamente in ambiente BIM sul modello condiviso dal team di progetto.

█ Rappresentazione grafica semplificata attraverso il modello IFC collegato al database (a sinistra) e attraverso il modello BIM Revit (a destra)

█ Inserimento degli Items nel modello BIM e sincronizzazione

Tutti gli utenti e gli attori coinvolti nello sviluppo del progetto potranno quindi consultare le informazioni archiviate sul database informativo, visualizzare il locale e il posizionamento degli elementi all’interno dello stesso e, in particolare, delle apparecchiature medicali, sia in pianta sia in 3D anche in modalità semplificata, attraverso il collegamento del modello IFC al database. La consultazione può essere eseguita con una semplice funzione di navigazione nell’edificio, modalità particolarmente utile ai componenti del team, sia lato progettisti che lato cliente, che non lavorano o non utilizzano l’ambiente BIM, soddisfacendo inoltre i requisiti richiesti per un ambiente di condivisione dati ACDat per l’interscambio del flusso informativo tra le controparti.

FACILITY MANAGEMENT

L’utilizzo di un database informativo abbinato alla modellazione BIM facilita inoltre, alla conclusione dei lavori dell’opera, l’utilizzo dei dati stessi per le successive attività di facility management, o attraverso uno strumento informatico specifico o utilizzando un formato standard come il COBie, nel quale gli attributi delle famiglie di modelli e i dati del modello stesso vengono ordinati su fogli di calcolo in un formato predefinito che facilita la comprensione tra le diverse funzioni coinvolte nella gestione dell’infrastruttura durante tutto il ciclo di vita della stessa.

Ambiente digitale di raccolta organizzata e condivisione di dati relativi ad un’opera e strutturati in informazioni relative a modelli ed elaborati digitali prevalentemente riconducibili ad essi, basato su un’infrastruttura informatica la cui condivisione è regolata da precisi sistemi di sicurezza per l’accesso, di tracciabilità e successione storica delle variazioni apportate ai contenuti informativi, di conservazione nel tempo e relativa accessibilità del patrimonio informativo contenuto, di definizione delle responsabilità nell’elaborazione e di tutela della proprietà intellettuale. Il concetto di Ambiente di Condivisione Dati ACDat viene introdotto negli ultimi anni in Italia dalla normativa UNI 11337 e viene definito come “Ambiente di raccolta organizzata e condivisione dei dati relativi a modelli ed elaborati digitali, riferiti ad una singola opera e ad un singolo complesso di opere”. La normativa fa un chiaro riferimento al termine anglosassone Common Data Environment (CDE), introdotto molto tempo prima dalle BS 1192:2007, e negli anni ha rappresentato uno strumento che ha facilitato l’interscambio del flusso informativo tra le controparti.

ACDAT: AMBIENTE DI CONDIVISIONE DEI DATI

█ Navigazione attraverso il modello IFC della struttura

Completa gestione BIM per il nuovo Ospedale di Odense – Nyt OUH

La nuova struttura rappresenta uno degli esempi più significativi in Europa per la progettazione ingegneristica e architettonica in ambito sanitario. L’enorme estensione del complesso e la completa gestione in BIM di tutte le discipline coinvolte mettono in evidenza il valore del progetto

Il Nuovo Ospedale di Odense – Nyt OUH rappresenta uno degli esempi più significativi in Europa per la progettazione ingegneristica e architettonica in ambito sanitario. La rilevanza è senza dubbio rappresentata dai due aspetti predominanti della realizzazione: l’enorme estensione del complesso, che racchiude al suo interno una varietà di ambienti difficilmente riscontrabili altrove e la completa gestione in BIM di tutte le discipline coinvolte. I numeri aiutano sicuramente a discretizzare gli aggettivi che accompagnano il progetto.

Oltre 250.000 m2 di superficie suddivisi in oltre 10 mila ambienti per un intervento che trova la sua dimensione nella scala urbana degli 80 ettari dedicati nella parte Sud-Est di Odense. Gli spazi della salute annoverano 680 stanze di degenza, 387 ambulatori, oltre a 71 sale operatorie e 121 unità di cura intensiva, sale di diagnostica, laboratori e day hospital. L’asse principale di sviluppo, quello Nord Sud, è quello su cui si sviluppa il collegamento viario della tramvia che conduce al centro città. L’importo lavori è di circa 700 mln di Euro mentre la fase di Construction Design vede così

█ Rendering: vista d’insieme dell’Nyt OUH

impiegati 725 modelli .rvt e oltre 10 milioni di elementi. In questo, la sfida gestionale e organizzativa del BIM ha così assunto un ruolo dominante per la buona riuscita della realizzazione, incidendo direttamente sui processi interni di lavoro del team di ATI Project e delle imprese CMB e Itinera. Una gestione informativa ottimizzata, un continuo monitoraggio dello stato di fatto dei modelli e le procedure di verifica, clash detection e code checking, sono state messe a punto proprio per rendere lo strumento BIM adeguato alle esigenze. Allo stesso tempo, è difficile immaginare la possibilità di gestire una mole di informazioni e dati simile senza l’impiego di sistemi tecnologici avanzati, sia in fase di progettazione che di condivisione e realizzazione.

Gli appalti per la realizzazione del Nyt OUH hanno seguito la logica della suddivisione funzionale della struttura e le tre gare hanno visto come aggiudicatario la stessa Joint Venture composta da CMB e Itinera, in collaborazione con ATI Project per la stesura dell’offerta tecnica: la prima riguardante i cluster DP0304, la seconda DP05-06-07-08, e l’ultima il DP 100, che includeva ambienti specialistici precedentemente esclusi dalle procedure di gara.

IL PROGETTO

Il complesso è infatti organizzato secondo due assi centrali e ortogonali tra loro (DP03-DP04) che ne definiscono l’impianto distributivo complessivo e attorno ai quali si innestano i cluster (DP05DP06-DP07-DP08).

Gli edifici si sviluppano in quattro e cinque piani fuori terra. Il sotto progetto DP03 ha una superficie di 60.910 m2 per quattro piani fuori terra e collega l’Università della Danimarca meridionale a Nord con l’ingresso principale al Nyt OUH a Sud. È il corpo centrale in cui convergono le principali esigenze distributive e i collega-

menti, tessuto connettivo tra gli ambienti didattici di studio, ricerca e gli spazi a destinazione sanitaria. Il sotto progetto DP04 ha una superficie di 98.900 mq per cinque piani fuori terra e comprende reparti di trattamento tra cui: Day Hospital, Endoscopia e sale operatorie e due piani dedicati interamente alle degenze. I due corpi di fabbrica completano l’impianto distributivo cruciforme di cui costituiscono i bracci; sono collegati al DP03 con passerelle pedonali in acciaio sospese che garantiscono la permeabilità degli ampi spazi esterni e il passaggio della tramvia che ha uno sviluppo secondo l’asse principale del corpo di fabbrica centrale. Gli altri quattro blocchi, chiamati Cluster (DP05-DP06-DP07-DP08), si raggruppano in quattro quadranti attigui ai due corpi di fabbrica principali (DP03-DP04) e completano l’impianto generale del Nyt OUH. Questi accolgono il BUP - Reparto psichiatrico infantile (reparto, ambulatorio, ufficio e palestra), il Pronto Soccorso (FAM) ed i servizi ad esso accessori come le zone per i malati critici, le aree per i pazienti acuti e ambulatori diagnostici. I restanti dipartimenti, che riportiamo sinteticamente, sono rispettivamente nel Cluster DP07 e DP08: Gastroenterologia, Neurologia, Oculistica, Ortopedia, Medicina infettiva, Neurochirurgia, Ematologia, Oncologia e Radioterapia, Medicina Nucleare, Farmacia Ospedaliera. Completano l’area circoscritta dal Ring, il grande anello viario, un tunnel di collegamento sotterraneo con il centro logistico, il Centro Psichiatrico e lo Steno Diabetes Center (SDCO), oltre al percorso sospeso che collega l’ER all’Eliporto, subito fuori dal Ring.

BIM E GESTIONE INFORMATIVA DEL PROCESSO PROGETTUALE

La fase progettuale dei primi due lotti è stata avviata nel 2018 e riguardava DP03-04 e DP05-06-07-08, mentre nel 2021 è stata aggiudicata e avviata la parte riguardante i locali specialistici del DP100.

█ Rendering dell’ingresso principale

█ Vista aerea del cantiere

La base di lavoro di questa fase molto articolata recepiva la distribuzione funzionale del complesso, sintesi dei desiderata delle commissioni tecniche e degli audit degli specialisti e professionisti operanti nell’ospedale, oltre le prerogative imposte dalle autorità regionali. L’affermazione nelle diverse e successive gare d’appalto è stata seguita dalle proposte di ottimizzazioni ingegneristiche ad ampio spettro su tutte le discipline, con particolare attenzione al tema di prefabbricazione che avesse ripercussioni

sui tempi di costruzione. In questo, il BIM è stato fondamentale nel favorire una produzione industriale degli elementi strutturali e delle facciate, con modelli .ifc per l’interscambio documentale con il General Contractor (GC) e subappaltatori. Se quindi i modelli condivisi dalla committenza sono stati il punto di partenza per la proposta di gara, lo sviluppo ingegneristico e architettonico delle fasi di Main Design, che hanno di fatto ricalcato gli step approvativi del preliminare-definitivo ed esecutivo italiani, sono stati condivisi con la committenza per le necessarie approvazioni.

La gestione progettuale si è svolta secondo due direttrici parallele che hanno portato alla massima interazione tra i vari soggetti coinvolti e i team multidisciplinari che, nei momenti di picco, hanno visto crescere l’organico contemporaneamente a lavoro fino alle 100 unità. La prima riguarda la gestione informativa dei dati progettuali e degli iter di condivisione, verifica, revisione e approvazione, mentre la seconda riguarda la gestione operativa dei modelli, secondo le strategie proprie dell’ergotecnica.

La prima direttrice vede l’impiego organico già dalla fase di sviluppo del preliminare del Nyt OUH di dRofus come database di condivisione delle principali informazioni e prescrizioni tecnico-normative che il cliente impostava come necessarie per il rispetto degli standard prestazionali della struttura. Oltre diecimila locali, codificati e classificati secondo quanto dovessero garantire in termini prestazionali e di dotazioni. L’adozione di BIM360 è poi stata centrale nell’iter di revisione e approvazione dello sviluppo dei modelli, con i processi di review impostati secondo gli standard della policy di qualità aziendale del GC.

█ Schema dei cluster dell’Nyt OUH

█ Nyt OUH: schema dei modelli con diagramma – Numero di elementi per disciplina

Sotto il profilo della condivisione è poi stato adottato un database cloud proprietario del cliente, che è poi lo stesso impiegato per la gestione ordinaria e straordinaria della struttura durante la sua effettiva operatività. Gli iter di revisione diventano così monitorabili, tramite BIM360, e ciascun tema attenzionato è stato direttamente condiviso con il responsabile di commessa e i responsabili di disciplina incaricati di validare, aggiornare e ricondividere la documentazione secondo le richieste intervenute. La tracciabilità e trasparenza dell’approccio è senza dubbio parte della ricetta di successo di progetti complessi, come dimostrato anche in questo caso. È stata poi impostata dall’inizio una strategia di monitoraggio dello stato dei modelli che attraverso esportazioni periodiche di Datasheet, plugin di Revit, verificasse la consistenza informativa degli oggetti, la corretta codifica secondo le politiche stabilite, il progressivo ampliamento degli spazi di memoria dedicati ai modelli e di conseguenza il fatto che la loro gestione potesse essere congrua e adeguata alle eventuali modifiche e sviluppi che necessariamente erano previsti dagli step successivi del progetto. Infine, analoga periodicità è stata adottata con le clash-detection, condivise con report Solibri, e tarate secondo le tolleranze previste dai vari contractor in fase di posa per garantire massima corrispondenza tra le criticità di cantiere e il suo parallelo digitale. La reportistica creata riguardava quindi in via prioritaria: la codifica dei locali, le superfici parziali e totali, le dotazioni in termini di finiture arredi e attrezzature, le caratteristiche specifiche o speciali.

La seconda direttrice invece si è evoluta nel corso della progettazione, man mano che il livello di dettaglio aumentava e gli interlocutori erano individuati per la fornitura e lo sviluppo degli aspetti costruttivi del progetto esecutivo. Si è così passati da 115 modelli .rvt del progetto preliminare, ai 250 del definitivo, fino agli oltre 750 del construction design; stessa sorte ha riguardato gli elementi a modello, passati da 400 mila a oltre 10 milioni. La codifica di ognuno è stata individuata attraverso la costituzione di una struttura WBS a sei livelli che permettesse l’esportazione, l’isolamento, e l’applicazione di filtri per un lavoro che discretizzasse quanto più nel dettaglio aspetti trasversali riguardanti gestione del cantiere e degli approvvigionamenti, ordini e SAL, oltre che corrispondenza con i crono di realizzazione. Dall’interlocuzione continua con il GC deriva un’azione mirata del coordinamento, anche e soprattutto nella gestione del processo di progettazione digitale in BIM. Resta infatti un unicum tra queste due realtà che è il derivato della fusione di due prassi operative talvolta coincidenti, talvolta da coniugare al meglio ma sempre e comunque condivise e concordate per la miglior riuscita del progetto e della realizzazione.

L’Autore

LUCA SERRI

CEO ATIproject, Ingegnere energetico e BIM Manager certificato ICMQ

█ Nyt OUH: diagramma – Numero di oggetti informativi

Metodologia BIM per la progettazione del Policlinico dello Stretto

Il progetto nasce su una posizione privilegiata sui due laghi di Ganzirri, a Messina. In esso verranno trasferite due Case di cure esistenti nella città dello Stretto: IOMI - Istituto Franco Scalabrino di 209 pl e GIOMI Cappellani Spa di 47 pl, per la creazione di un Centro ospedaliero a indirizzo prevalente ortopedico-riabilitativo per la Regione Sicilia

Il progetto, vincitore del premio CNETO 2021 quale miglior progetto sanitario, eredita una forma preesistente di un vecchio piano di lottizzazione, che prevedeva la presenza di un edificio con destinazione residenziale. Riconvertito in struttura sanitaria attualmente conta 4 livelli fuori terra, un piano seminterrato ed una terrazza a tetto giardino di circa 3.050 mq e 600 mq di giardini verticali (posti sull’ala sinistra). Tra gli obiettivi del progetto sono da evidenziare la resilienza e la capacità di adattamento ai nuovi input derivanti dal contesto sanitario, la possibilità e facilità di riconversione di aree strategiche, l’efficienza energetica (edificio in Classe A Casa Clima) e la riduzione delle emissioni di C02, la creazione di giardini verticali e orizzontali per migliorare l’inserimento del progetto nell’area circostante, l’ottimizzazione delle performance in termini di sicurezza, antincendio, impiantistica, manutenzione e sostenibilità gestionale, l’umanizzazione degli ambienti (Studio del Colore – inserimento di immagini - Progetto della luce naturale - Comfort alberghiero).

DATI GENERALI

Luogo: Messina Committente Giomi srl

Progetto architettonico Studio associato arch. Gaetano e Monica IngaglioRoma

Progetto Strutturale Studio D’Andrea - Messina

Progetto Impianti Proimpianti s.r.l., Avezzano Consulenza Casaclima Ing. Noris Pegoraro, Roma

Direzione Lavori Arch. Monica Ingaglio

Coordinatore della Sicurezza Ing. Giovanna Baratta

Bim Manager: Arch. Mario Sacco

3d Modeling: Arch. Daniele Ceraudo e Arch. Laura Salvetti Suppliers Consultant: Arch. Monica Selli

Cost estimator: Arch. Antonio Cesareni

Common Data Environment Manager: Arch. Davide Perillo

Superficie area di progetto edificata: 25.729,51 mq

Superficie area a verde 14.180 mq

Superficie parcheggi di progetto 6.355 mq

Anno di progettazione 2017-2020

Anno di realizzazione 2021- in corso

█ Il policlinico dello stretto: vista notturna

█ Lo stretto di Messina e il lago di Ganzirri

IL PROGETTO BIM

L’utilizzo della metodologia Building Information Modeling durante la fase di progettazione ha permesso di ridurre al minimo le inconsistenze del progetto, di prevenire le rielaborazioni e consentirà di controllare l’opera dalla fase di Concept progettuale fino alla sua realizzazione e gestione.

Il primo passo è stato quello di definire i criteri e gli obiettivi progettuali con la Committenza al fine di ottimizzare l’impiego del tempo e delle risorse.

Al fine di poter scegliere la miglior soluzione fin dall’inizio, in termini realizzativi e economici, e di ridurre i rischi di incomprensione, i re-work ed gli errori di design, si è optato per una progettazione a “gestione integrata” (Design to Build), che prevede di reperire a monte le informazioni necessarie: materiali, tecnologie costruttive, prodotti, soluzioni innovative, impatto economico, necessità della Committenza.

Riguardo a quest’ultimo punto è stato fondamentale il costante dialogo tra tutte le figure interessate (progettisti, Committenza, Direzione sanitaria e amministrativa, primari, responsabili del personale infermieristico e caporeparti), per condividere a monte, ottimizzare l’organizzazione funzionale e verificare insieme tutte le soluzioni progettuali.

Per questo è stato sviluppato un modello BIMx per la progettazione partecipata, garantendo alti standard di interoperabilità, un utilizzo intuitivo e una facilità di modifica dei disegni esecutivi, e rendendo il processo di progettazione spedito, con pause di re-working quasi irrilevanti.

È stato anche definito il livello di definizione (LOD), ovvero il livello di sviluppo/dettaglio secondo le UNI 11337-4 del 2017 che il progetto BIM avrebbe dovuto avere e che la Committenza sarebbe stata in grado di gestire. Si è stabilito di arrivare ad un livello LOD 400,

dove gli elementi modellati hanno un sufficiente livello di dettaglio da consentirne la fabbricazione. Questo livello permette anche di raggiungere una stima precisa dei costi e di verificare tutte le possibili interferenza tra le varie parti che compongo il manufatto.

L’ordine di definizione delle scelte è stato condizionato dalla grandezza del progetto, per cui il percorso progettuale ha assecondato l’ordine temporale delle fasi costruttive, scomponendo l’edificio in 3 blocchi attualmente in fase di realizzazione secondo 3 fasi temporali diverse.

I BIM specialist dei vari micro-team di progetto (team strutturale, team energetico, team impiantistico, team architettonico), coordinati dal Bim Coordinator, hanno alimentato il modello BIM, a sua volta esaminato, rivisto ed approvato dal Bim Manager assieme al Project Manager. La pubblicazione e validazione dei risultati documentali e progettuali è stata assicurata dalla creazione di un ambiente virtuale cloud di consultazione e scrittura dei dati processati, fra i quali gli elaborati di progetto che saranno consultabili dai tablet di cantiere.

Il software impiegato è stato Archicad della Graphisoft che ha permesso di lavorare in modalità Teamwork simultaneamente su tutti gli aspetti del progetto. In questo modo tutti i membri del team erano costantemente aggiornati sullo stato di avanzamento e sulle modifiche apportate in fase di revisione con il cliente.

Il punto di partenza è stato la creazione di un modello tridimensionale del progetto definitivo, per poi aggiungere informazioni più dettagliate relative ai materiali e alle scelte tecnologiche durante la fase del progetto esecutivo.

Inoltre, per la progettazione dei principali ambienti della casa di cura, è stato sviluppata una piattaforma di gestione progettuale del tipo CDE (Common Data Environment) coordinata dal BIM Manager e dal Project Manager, che permette a tutte le figure autorizzate (committente, costruttore, fornitori e utilizzatori tra cui i primari dei futuri reparti) di accedere alla documentazione caricata.

█ Collaborazione tra i progettisti in ambiente Bim/Teamwork

“

Questi dati, contenuti e tenuti aggiornati in un cloud dedicato, sono visualizzabili o anche modificabili in base ad i privilegi ricevuti da ogni singolo disegnatore.

La piattaforma (CDE) serve a organizzare i dati secondo strutture logiche e funzionali in base a diverse necessità, a integrare i dati misurabili dei modelli per riutilizzarli in strumenti informatici come Model Checker, a predisporre una standardizzazione dei processi relativi all’approvazione ed all’approvvigionamento di materiale relativi al bene edilizio in oggetto, a integrare i modelli in formato IFC e a controllare le revisioni della documentazione mantenendo le fasi storiche di evoluzione di ogni documento.

I documenti creati da parte degli appartenenti ai vari team di progetto non possono essere modificati se non dall’autore proprietario dei documenti stessi.

La procedura BIM ha avuto evidenti ripercussioni anche sui profili delle responsabilità professionali per l’attività svolta da parte degli attori coinvolti nel processo perché è stato necessario individuare contrattualmente i soggetti autorizzati ad operare direttamente sul modello e i limiti per i quali essi possano agire.

Il modello BIMx regolarmente caricato sul CDE ha permesso ai futuri fruitori della struttura sanitaria (personale sanitario, amministrativo e di servizio) di entrare virtualmente negli ambienti dell’ospedale ed organizzare il progetto di questi, apportando suggerimenti sulla base della loro esperienza e necessità operativa.

La vera innovazione per noi è stata usare il BIMx per la progettazione partecipata, permettendoci di risparmiare tempo e gestire il social distancing” spiega l’architetto Monica Ingaglio.

La misurazione del soddisfacimento dei requisiti di progetto e del raggiungimento degli obiettivi è stato perseguito tramite una matrice dei risultati legati all’avanzamento del progetto con uso di indicatori definiti ad hoc. È stato fondamentale l’approccio AQSM (Ask the Questions first, then Select the Metrics) ossia la selezione di indicatori in risposta a specifiche domande relative alle grandezze che si sono volute controllare.

L’utilizzo delle metriche ha consentito di quantificare e rendere oggettiva la valutazione delle performance di progetto, pubblicando un foglio di risultato / report a scadenza prefissata sul CDE. Le metriche principali sono le seguenti e sono state decise dal Project Manager in accordo con il Bim Manager:

█ METRICHE DI COSTO (VARIAZIONE DEI COSTI preventivati per la progettazione e per la costruzione

█ METRICHE DI TEMPO (VARIAZIONE DEI TEMPI preventivati per la progettazione e di trasmissione delle informazioni ai vari attori

█ METRICHE DI QUALITA’ (RAGGIUNGIMENTO DEI TARGET DI QUALITA DEL PROGETTO tramite la verifica del grado di soddisfacimento dei requisiti, delle aspettative della Committenza e dell’utente finale)

Il Project Manager ha validato ed emesso un Report metrico generale aggiornato ad intervalli regolari e pubblicato dentro lo stesso CDE. Nel caso della progettazione architettonica, le metriche di qualità sono state valutate anche dagli utenti finali assieme alla Committenza. Un giudizio negativo o non soddisfacimento ha comportato una revisione supplementare dello step di progetto.

L’autrice

MONICA INGAGLIO

Architetto progettista ospedaliero e contitolare dello Studio Ingaglio & partners

█ Modello BIM partecipato per il feedback

█ Estrapolazione degli elementi costruttivi di progetto in Lod 300

█ Vista di una stanza di degenza

Il BIM nella progettazione ospedaliera: l’esempio della Cittadella della Salute, Ospedale di Treviso Ca’ Foncello

Il progetto, con la formula del Project Financing, prevede la ristrutturazione e l’ampliamento dell’esistente struttura ospedaliera di Treviso al fine di realizzare una struttura sanitaria ad alta tecnologia che sia punto di riferimento provinciale

La realizzazione della Cittadella della salute di Treviso nasce dalla esigenza di ottimizzare l'offerta sanitaria per acuti del bacino di utenza della provincia di Treviso, integrando alta intensità di cura con i servizi territoriali , la medicina di prevenzione, i servizi sociali e amministrativi in una unica area, così da dar vita ad un complesso di edifici deputati alla assistenza.

La Cittadella della Salute è organizzata per macro-aree funzionali: Macro Area Ospedaliera è il cuore pulsante del sistema. Il luogo della produzione e il luogo dell’accoglienza, pensato come un organismo efficiente e integrato nel contesto degli edifici esistenti Qui sono dislocate le funzioni di emergenza-urgenza, blocchi operatori, terapie intensive e semintensive, degenze, area maternoinfantile, diagnostiche, funzioni ambulatoriali e di degenza diurne, servizi di diagnosi e cura, servizi generali e aree direzionali.

Macro Area Territoriale, qui l’integrazione delle competenze con l’attività dell’ospedale permetterà di comunicare e promuovere la salute al maggior numero di persone attraverso le attività ambulatoriali di presidio.

█ Macro Area Amministrativa un moderno edificio che al tempo stesso è punto di ingresso, origine e terminale dei percorsi di comunicazione principale, verso gli edifici dell’assistenza ospedaliera e territoriale.

█ Macro Area della Formazione. La formazione, la ricerca, e l’insegnamento permetteranno alla cittadella di aprirsi alla comunicazione interattiva.

█ Macro Area Tecnologica e Logistica, sede della Nuova centrale energetica e dei servizi logistici riassume in sé i massimi contenuti tecnologici.

L’impatto del processo BIM applicato ad una progettazione di una struttura sanitaria delle dimensioni della Cittadella della Salute di Treviso si è rivelato rivoluzionario. Il processo di progettazione è stato rivisto e tutte le discipline sono state interconnesse e rese funzionali tra di loro. Il modello digitale, per come è stato concepito in fase di progettazione e aggiornato in fase di realizzazione , implementato con le informazioni costruttive, può oggi essere consegnato al Concessionario per essere gestito durante tutta la durata della concessione a supporto degli interventi di manutenzione e trasformazione dell'edificio.

Seguendo dapprima l’approccio suggerito dalle norme BIM anglosassoni e poi la norma UNI 11337, la progettazione si è evoluta, da semplice modellazione 3D per il controllo delle interferenze, fino a raggiungere un grado di sviluppo 5D tramite l’implementazione del sistema di Quantity Take Off (QTO).

Le Imprese Costruttrici Carron SpA e Arco Lavori SCARL, se durante la progettazione definitiva hanno usufruito dei molteplici vantaggi introdotti dal BIM soprattutto per il controllo costi, nel corso della progettazione esecutiva si si sono organizzata per poter

DATI GENERALI

Superficie di intervento 152.000 mq di cui 102.000 mq di Nuova costruzione, 50.000 mq di Ristrutturazione

Importo dei lavori 230.000.000 €

Inizio della fase di progettazione 2016

Inizio dei lavori 2021

Posti Letto ordinari 800

Posti letto intensivi semintensivi 80

Posti letto Diurni 85

Sale Operatorie 28

Sale Travaglio e Parto 10

Sale Diagnostiche 24

Bunker di Radioterapia 4

Laboratorio di Analisi Territoriale

FASE 1 - EDIFICIO A29 PER L’ALTA INTENSITÀ DI CURA:

Superficie di intervento 60.000 mq

Posti letto ordinari 350

Posti letto di Terapia intensive 70

Posti letto di terapia intensiva neonatale 20

Sale operatorie 22

Blocco parto, Radiologia e neuroradiologia Medicina nucleare, Radioterapia, Fisica sanitaria, Laboratori di analisi e Microbiologia

Capogruppo RTP Pool Engineering S.r.l., ing. Mauro Gallinaro

Progettazione Architettonica e funzionale sanitaria L+Partners S.r.l. Milano, Arch. Roberto Lapi, Arch. Barbara Scandroglio

Progettazione Strutturale Pool Engineering S.r.l., ing. Mauro Gallinaro

Progettazione Impianti Steam S.r.l., Ing Gianluca Calace

Progetto sanitario: Prof. Silvio Brusaferro Dott. Michele Tessarin

controllare e utilizzare i modelli anche per la gestione del cantiere e degli ordini ai fornitori, favorendo un continuo dialogo tra progettisti e impresa per il miglioramento della qualità del progetto.

All’avvio della progettazione all’inizio del 2016 era stato redatto il BIM Execution Plan (BEP) facendo riferimento alla impostazione anglosassone, uno dei pochi standard da cui poter attingere in quell’epoca.

Nel BEP viene illustrato come il gruppo di progettazione intende sviluppare la progettazione BIM, raggiungere determinati obiettivi e le richieste del committente. Il BEP è stato inoltre inserito come allegato al contratto principale tra gruppo di progettazione e committente (impresa costruttrice e General Contractor).

Nel BEP sono stati definiti:

█ i ruoli e le responsabilità di ogni figura professionale:

█ BIM Manager

█ Coordinatore BIM

█ Specialista BIM

█ gli obiettivi che i modelli devono raggiungere (BIM Goals):

█ Renderizzazione e percorsi virtuali (3D)

█ Gestione Tempistiche (4D)

█ Gestione costi (5D)

█ coordinamento interdisciplinare (Clash Detection)il Workflow relativo al processo di produzione, revisione e validazione dei modelli nelle diverse fasi di progettazione;

█ i software da utilizzare e per quale processo va utilizzato;

█ il livello di sviluppo dei modelli (LOD e LOI);

█ le responsabilità dei dati presenti nei modelli (MEA);

█ la struttura e gerarchia dei Modelli, compresa la loro nomenclatura e codifica;

█ le regole per lo scambio dei dati attraverso la definizione diprotocolli di comunicazione, frequenza e formati di interscambio.

In merito a quest’ultimo punto, è bene ricordare che il worksharing interdisciplinare tra vari i progettisti coinvolti nel processo è stato reso possibile grazie alla facilità di interscambio di dati ed informazioni consentita dalla tecnologia BIM, seppur con l’utilizzo di softwares diversi da parte dei diversi attori coinvolti nel processo progettuale. Nonostante il principale formato di interscambio fosse quello di Revit, i progettisti strutturali hanno preferito utilizzare Allplan Engineering per la modellazione dei corpi di fabbrica più complessi dell’Ospedale, valutando le peculiarità del software che consente lo sviluppo di dettagli per le opere di ingegneria civile direttamente con lo strumento BIM senza necessitare di supporto di software 2D, in particolar modo per la modellazione delle armature L’interscambio dei modelli è stato reso fluente grazie all’esportazione dei modelli strutturali realizzati tramite Allplan in formato IFC e successivamente convertiti in Revit. Tuttavia, se da un lato questa operazione ha consentito a più utenti di parlare la stessa lingua, dall’altro ha denunciato una carenza riguardante l’impoverimento del modello originale a causa della perdita di alcuni dati in fase di esportazione. Per superare questo ostacolo e permettere la rilevazione corretta degli elementi di conflitto tramite la Clash detection, il modello IFC, una volta convertito in file rvt, è stato successivamente arricchito con le informazioni delle categorie degli elementi così come definiti all’interno del BEP.

█ Vista del Canopy di ingresso

█ Vista del canopy di ingresso

█ Obiettivi BIM

LE TECNOLOGIE ADOTTATE

Durante il corso della progettazione sono state utilizzate molteplici tecnologie che hanno permesso di facilitare il processo di progettazione, ma allo stesso tempo migliorarne la qualità. E durante il periodo che ha preso l’inizio della progettazione preliminare e l’inizio della progettazione esecutiva, le innovazioni sono state implementate di pari passo con il miglioramento delle tecnologie e metodologie. Le principali tecnologie utilizzare sono descritte di seguito.

Il workflow comprende molteplici software che sono stati utilizzati per raggiungere gli obiettivi (BIM Goals) che sono stati indicati all’interno del BEP.

Per poter arrivare ai risultati previsti nel BEP bisogna sfruttare quello che è uno dei principi alla base del processo BIM, l’interoperabilità, cioè la possibilità di scambiare i dati contenuti nei modelli tra le diverse piattaforme software che compongono il processo BIM, dalla progettazione fino alla gestione/manutenzione dell’opera. Elemento di congiunzione tra tutti i software con il quale è possibile l’accessibilità a tutti gli utenti ai dati è il formato ifc che è stato utilizzato sia per la parte di coordinamento che per la parte di computazione. Di seguito i software utilizzati e il loro utilizzo all’interno del processo di progettazione:

█ Autodesk Revit - Modellazione Architettonica e Impiantistica

█ Dynamo for Revit – Importazione ed esportazione dei dati

█ Allplan Engineering - Modellazione Strutturale

█ Tekla Structures – Modellazione Strutture in acciaio

█ Solibri Model Checker - Clash Detection e Code Checking

█ STR Vision CPM - Computazione e cronoprogramma dei lavori

Con l’obiettivo di avere modelli ifc efficaci per l’uso per cui sono stati previsti, sono stati impostati delle esportazioni ad hoc con la creazione di PropertySet personalizzati, cioè dei gruppi di proprietà che consentono all’Exporter di “far traslocare” i parametri presenti in Revit verso parametri custom IFC.

La prima innovazione utilizzata all’inizio della progettazione definitiva (inizio 2016) è stata la possibilità di utilizzare un rilievo laser scanner. Questo ci ha permesso di avere un rilievo dell’area di intervento preciso e accurato, ma anche la possibilità di misurare e visualizzare in qualsiasi momento l’area esistente oggetto di intervento.

A corredo del rilievo laser scanner e del tour fotografico misurabile e dinamico, sono stati forniti inoltre i dati numerici del rilievo strumentale plani altimetrico in formato 3D. Questo ha permesso la creazione automatica e precisa della topografia del terreno esistente. La possibilità di avere la modellazione del terreno esistente ha permesso principalmente alcuni importanti vantaggi quali La verifica e posizionamento dorsali impiantistiche esistenti e del nuovo edificio.

La precisione sulla quantificazione di sterro e riporto del terreno, che in una costruzione di queste dimensioni hanno un peso notevole dal punto di vista dei costi. La modellazione degli attacchi a terra dell’edificio in rapporto al contesto

INNOVAZIONE

Tra gli argomenti che devono essere approfonditi nel BEP, la suddivisione e la gerarchia dei modelli è sicuramente uno dei più importanti. Infatti, senza una struttura di modelli studiata ed efficace, si rischia di compromettere l’avanzamento della progettazione. Tra i responsabili BIM che compongono il team di progetto e i Project Manager, è stata individuata una strategia di suddivisione di modelli che permettesse di avere modelli con dimensioni contenute e allo stesso tempo seguissero quella che era la WBS di progetto. È questa la fase maggiormente delicata del processo, la “programmazione del processo di progettazione BIM”.

Sono stati individuati circa 99 modelli. specialistici condivisi sulla piattaforma cloud Autodesk A360. Questa piattaforma ha fornito agli stakeholder la possibilità di accedere ai modelli di ultima revisione in ogni momento, garantendo a tutti di lavorare sull’ultima versione approvata.

█ Struttura dei modelli

█ Sala di attesa del servizio di Radioterapia

Lo scambio di dati per la computazione e per il controllo interdisciplinare è avvenuto tramite l’utilizzo di file ifc. La capacità di gestire il formato aperto di interscambio ha permesso un fluente controllo dell’avanzamento del progetto, del coordinamento tra le diverse discipline e del controllo dei costi in qualsiasi fase della progettazione. Per quanto concerne invece la parte di controllo delle interferenze (Clash Detection) e della rispondenza alle normative (Code Checking), è stato utilizzato Solibri Model Checker importando file in formato ifc che sono stati esportati utilizzando dei PropertySet personalizzati per migliorare l’efficienza del coordinamento. La creazione di PropertySet personalizzati è stata necessaria per poter filtrare tra gli innumerevoli parametri presenti nel modello, solo quelli utili al coordinamento. Una volta terminata la parte di coordinamento, i risultati della verifica sono stati organizzati per grado di criticità e poi assegnati ai vari membri del gruppo di progettazione per la correzione. È in questa fase che è stata introdotta un’ulteriore innovazione metodologica:

l’implementazione nel processo del formato bcf (BIM Collaboration Format). Così come il formato ifc, anche il bcf è un formato aperto che è entrato a far parte in pianta stabile dei processi BIM. Questo formato permette la gestione della reportistica prodotta a seguito delle analisi condotte per la Clash Detection all’interno di Solibri Model Checker. Il vantaggio di questo formato è quella di ottimizzare i flussi di scambio delle informazioni riguardanti le interferenze senza la necessità di dover utilizzare file di modello “chiusi” e conseguentemente agevolare l’utilizzo di software differenti in grado di importare al loro interno il formato bcf.

METRICHE

Come detto nei precedenti paragrafi, e più in generale per quel che riguarda un processo BIM, il controllo dei costi dell’opera è uno dei principali vantaggi che l’adozione di modelli parametrici apporta alla progettazione. Se da una parte il BIM permette al progettista di migliorare la qualità del progetto, dall’altra l’impre-

█ Il BIM nella progettazione ospedaliera

sa costruttrice ha un controllo completo su quello che riguarda il costo dell’opera. La progettazione 5D ha consentito un immediato riscontro sull’impatto che tutte le scelte costruttive hanno sul costo del progetto. La gestione dei modello e dei costi sono avvenute di pari passo, confrontando le variazioni tra una fase e l’altra.

All’interno di STR Vision CPM sono state poi impostate delle regole di calcolo che hanno permesso la computazione automatica degli elementi. Questo ha ridotto drasticamente i tempi di computazione, specialmente nel momento in cui ai modelli venivano apportare delle modifiche qualitative e quantitative.

IMPATTO ECONOMICO

Per quanto riguarda l’impatto economico che l’applicazione del processo BIM ha avuto durante la progettazione della Cittadella della Salute di Treviso possiamo individuare i seguenti vantaggi:

█ riduzione degli errori progettuali dovuti a interferenze spaziali tra diverse discipline;

█ assenza di informazioni contraddittorie tra i documenti che compongono il progetto;

█ creazione e aggiornamento automatico degli elaborati di progetto (grafici e testuali).

Il controllo interdisciplinare tramite la Clash Detection ha un impatto economico non immediato, ma nel corso della costruzione riduce i rischi progettuali, le modifiche al progetto o le sottovalutazioni nei dimensionamenti impiantistici.

L’assenza di informazioni contraddittorie ha permesso che in fase di validazione le modifiche da apportare al progetto a seguito delle note ricevute, fossero minime.

In fase di esecuzione, e nella gestione delle poche varianti richieste in fase di esecuzione, la possibilità di apportare modifiche, a un modello parametrico ha comportato l’utilizzo di un minor numero di risorse e un risparmio di tempi di progettazione.

Per quanto riguarda invece l’impatto economico relativo alla costruzione, i vantaggi sono stati i seguenti:

█ riduzione dei lavori non preventivati;

█ corretta quantificazione degli elementi;

█ maggiore chiarezza e facilità di lettura degli elaborati progettuali.

Infine, per quanto riguarda l’impatto economico che il processo BIM ha sul Facility Management, e quindi sulla gestione e manutenzione dell’opera durante il suo ciclo di vita, possono essere individuati i seguenti vantaggi:

█ manutenzione efficace;

█ migliore gestione del ciclo di vita;

█ risparmio in caso di variazioni e/o ristrutturazioni.

La costruzione virtuale dell’edificio in ogni suo componente, quindi, ha come fine quello di consegnare al committente un database completo che gli permetterà di intervenire in modo efficiente ed efficace sulle manutenzioni future dell’edificio.

Risulterà così agevole programmare la manutenzione ordinaria conoscendo ad esempio per ogni componente dell’edificio i dati caratteristici da verificare ed i tempi in cui si dovrà intervenire e risulterà tempestivo l’intervento di manutenzione straordinaria conoscendo esattamente la posizione dove essi sono installati nello spazio.

SOSTENIBILITÀ

La progettazione dei sistemi impiantistici per la realizzazione della Cittadella della Salute di Treviso ha valutato gli aspetti tecnici e realizzativi per l’ottenimento dei punteggi nel processo di certificazione LEED per la struttura sanitaria in oggetto; in particolare è stato valutato l’ottenimento dei vari punteggi per quanto riguarda la nuova costruzione dell’edificio A29.

█ I punteggi nel processo di certificazione LEED

La simulazione energetica effettuata al fine di ottenere la certificazione LEED ha messo in evidenza la sostenibilità energetica dell’intero intervento.

Per i servizi igienici delle degenze sono state selezionate apparecchiature con le seguenti caratteristiche:

█ WC a doppio flussaggio con vaschetta di risciacquo regolabile con flusso ridotto 3 litri, flussaggio maggiore 6 litri;

█ Miscelatore manuale per lavabo con portata 5,7 litri/minuti e riduttore di portata settabile a 3,8 litri/minuto;

█ Doccia con soffione con portata di erogazione 9,5 litri/minuti e riduttore di portata settabile a 5,7 litri/minuto.

L’autore

ROBERTO LAPI

Architetto progettista ospedaliero e amministratore unico L+Partners Srl

Ricerca traslazionale multidisciplinare: obiettivo fondante dell’IRCCS

Galeazzi-Sant’Ambrogio al MIND di Milano

Con il cambio di sede in una zona altamente strategica a nord-ovest di Milano, si apre per l’IRCCS Ospedale Ortopedico Galeazzi una nuova era per la ricerca clinica. Ne abbiamo parlato con Giuseppe Banfi, direttore scientifico dell’Istituto

L’IRCCS Ospedale Ortopedico Galeazzi da molti anni rappresenta una realtà di primo piano a livello nazionale nell’ambito della clinica e della ricerca in questo settore. Dal mese di agosto ha cambiato sede, trasferendosi dall’area centrale metropolitana a quella del nuovo quartiere MIND (Milano Innovation District) a nord-ovest del nucleo cittadino, in una struttura fortemente rinnovata e all’avanguardia, strettamente connessa a molte altre realtà scientifiche e tecnologico-industriali di livello internazionale. Un’altra importante novità è costituita dal fatto che, contestualmente al trasferimento, ora il Galeazzi è riunito alla Clinica Sant’Ambrogio (anch’essa appartenente al Gruppo San Donato) che svolge attività in ambito cardiovascolare, assumendo pertanto la denominazione di IRCCS Galeazzi-Sant’Ambrogio. Abbiamo cercato di comprendere come tutti questi cambiamenti potranno potenziare ulteriormente l’attività di ricerca clinica, intervistando Giuseppe Banfi, direttore scientifico dell’Istituto Ortopedico Galeazzi.

█ Prof. Banfi, quali sono i punti di forza dell’Ospedale Galeazzi di Milano per cui è riconosciuto come struttura di riferimento a livello regionale, nazionale e non solo? Il punto di forza dell’ospedale è chiaramente costituito dall’ortopedia. Il Galeazzi è noto per questa disciplina è ha un’ottima reputazione in questo ambito, anche perché ormai è il primo ospedale in Italia per numero di protesi di ginocchio e anca, oltre che per attività di chirurgia vertebrale. Inoltre, insieme al riconosciuto valore qualitativo

█ Sala operatoria

dell’Istituto, è rilevante anche l’aspetto quantitativo, testimoniato dalla notevole attività svolte nella struttura, considerando che circa il 50% dei pazienti giunge da Regioni diverse dalla Lombardia. Si tratta, a tutti gli effetti, di un ospedale a carattere nazionale. Adesso, con l’unificazione con la Clinica Sant’Ambrogio, si aggiunge un’attività di alta qualità nell’ambito cardiovascolare, sia come interventistica sia come cardiochirurgia, accanto a quella di tipo ortopedico. Pertanto, questi sono i due punti forza: quello tradizionale del Galeazzi, l’ortopedia, e l’esperienza cardiovascolare maturata dalla Sant’Ambrogio.

█ Questa nuova organizzazione basata sulle due discipline così apparentemente distanti consentirà comunque una maggiore collaborazione tra gli specialisti?

Certamente. Innanzitutto, va precisato che l’ortopedia e la cardiologia rappresentano le due aree principali, ma noi abbiamo naturalmente anche tutte le altre specialità perché, in realtà, ormai il Galeazzi è un ospedale generale. Indubbiamente alcuni interventi particolarmente complessi di ortopedia, che richiedono il chirurgo vascolare o il chirurgo generale possono essere effettuati senza consulenze esterne, come avveniva in precedenza, proprio perché adesso abbiamo direttamente tutte le competenze. Inoltre, la possibilità di avere specialisti con esperienza di alto livello permette anche di innalzare la complessità degli interventi.

█ Risonanza magnetica

█ Vista aerea dell’IRCCS Ospedale Ortopedico Galeazzi inserito nel nuovo quartiere MIND di Milano

█ La nuova struttura in cui opera consente di promuovere, coordinare e regolare meglio l’attività scientifica rispetto alla sede precedente? Quali sono, a suo avviso, i progressi più significativi - in termini di risorse umane e strumentali – conseguenti al trasferimento?

Chiaramente avevamo già una notevole attività scientifica nell’ambito dell’ospedale che abbiamo lasciato, un’attività che vogliamo non solo continuare ma incrementare nell’ospedale attuale. Il fatto di avere ora a disposizione dei laboratori completamente nuovi e degli spazi adeguati ci consente di prevedere prospettive di miglioramento sia quantitativo sia qualitativo della nostra ricerca, considerando che questa nuova dislocazione, con nuovi spazi e nuovi laboratori, permette anche di reclutare ulteriori ricercatori: questo costituisce sicuramente un elemento fondamentale. A ciò si aggiunge anche l’arrivo di altri gruppi, come appunto quello cardiovascolare, oppure di altre specialità come, per esempio, la reumatologia o la chirurgia bariatrica che hanno permesso di ampliare gli ambiti di interesse della nostra ricerca. Inoltre, va sottolineata la presenza dell’Istituto in MIND, dove abbiamo vicini Human Technopole (nuovo istituto di ricerca per la genomica), l’Università di Milano, con cui abbiamo un accordo quadro in quanto ospedale universitario (già in essere con le precedenti sedi del Galeazzi e della Clinica Sant’Ambrogio) e Federated Innovation, cioè l’associazione delle industrie pubbliche e private che si sono allocate appunto presso il MIND. Questa vicinanza con altre strutture di ricerca, realtà accademiche e l’industria permetterà sicuramente un avanzamento della nostra ricerca. Pertanto, volendo riassumere gli aspetti fondamentali: nuovi spazi, nuovi laboratori, nuovi campi di ricerca per la presenza di nuovi gruppi, collocazione all’interno di MIND e quindi collaborazione con la altre cosiddette “ancore” di MIND, in particolare Human Technopole, Università di Milano e Federated Innovation.

█ Quali sono gli ambiti patologici di particolare rilevanza che sono trattati, sia in termini di prevalenza sia in termini di ambiti di ricerca in cui gli interventi di alta specialità sono più avanzati?

Chiaramente il fulcro della ricerca sono l’ortopedia e le malattie metaboliche dell’osso. A questo punto, però, ci apriamo all’ambito cardiovascolare, alla reumatologia e allo studio della chirurgia dell’obesità: questi sono i principali argomenti su cui lavoreremo. Accanto a questi, ci sarà un’attenzione particolare al cosiddetto trasferimento tecnologico: qualche nostro prodotto o qualche nostra invenzione può essere proposta all’industria e qui, appunto, la vicinanza con Federated Innovation in MIND è fondamentale

█ Che valore assume la medicina traslazionale nel vostro IRCCS? In che modo si cerca di perseguire l’obiettivo di supportare amministrativamente e tecnicamente la ricerca

e di favorire lo scambio continuo di informazioni tra il laboratorio e la clinica?

Per tradizione, ogni progetto di ricerca ufficiale del Galeazzi ha uno scopo traslazionale cioè è diretta al paziente, quindi auspicabilmente a migliorare sia la procedura che viene utilizzata sull’assistito sia la qualità della vita del paziente. Si tratta di un elemento per noi fondante, quindi la nostra è solo medicina traslazionale e vogliamo incrementare ancor più questa caratteristica con il miglioramento del trasferimento tecnologico verso l’industria e quindi dell’utilizzo diffuso delle nostre conoscenze anche attraverso la cooperazione con MIND.

█ Può fare qualche esempio?

Abbiamo fondato, insieme all’Istituto Rizzoli di Bologna, una rete degli IRCCS che si occupano anche di malattie dell’osso che si chiama RAMS (Rete Apparato Muscolo-Scheletrico). Inoltre, stiamo collaborando con altri ospedali di ricerca italiani e nell’ambito di società internazionali di ortopedia dove molti dei nostri ricercatori e medici sono inseriti ai più alti livelli, divenendo – per così dire – “testimonial” della nostra attività in Europa e nel mondo. Il tema della medicina traslazionale per noi è dunque fondamentale in quanto vogliamo svolgere questa attività nei diversi ambiti che sono a noi pertinenti: per esempio la medicina rigenerativa, l’ingegneria tissutale, i marcatori biologici che possono essere utilizzati per diagnosticare o monitorare una malattia, la biomeccanica (con lo studio del movimento prima e dopo un intervento), l’intelligenza artificiale per gestire i big data e supportare la refertazione nell’ambito della diagnostica per immagini, in particolare di tipo radiologico. Questi sono i principali ambiti dove vogliamo lavorare attraverso la medicina traslazionale.

█ Nella nuova struttura ritiene che, nell’ambito della pratica clinica, sia favorito il lavoro dei team multidisciplinari? Come si differenzia il concetto di interdisciplinarietà tra specialità mediche e ambiti conoscitivi coinvolti nella ricerca traslazionale?

Nell’ambito clinico chiaramente c’è l’interdisciplinarietà tra le diverse specialità mediche e questo è più evidente rispetto all’ambito della ricerca dove abbiamo biotecnologi, ingegneri (specie nel settore ortopedico e riabilitativo), fisioterapisti, specialisti in scienze motorie: quindi figure con competenze molto diverse e che possono derivare non solo da più lauree ma proprio da differenti esperienze. La laurea, il dottorato o la carriera accademica sono solo un punto di partenza perché poi appunto contano l’esperienza e l’attitudine verso una particolare forma di ricerca. È chiaro che l’interdisciplinarietà è comune anche nell’ambito medico, dove si configura come collaborazione tra specialisti. Per noi, per esempio, è fondamentale quella tra il radiologo e l’ortopedico. Nel complesso, nel Galeazzi l’interdisciplinarietà è classicamente accentuata, sia in ambito medico ma, in modo particolare, nel settore della ricerca.

Le televisite per pazienti con patologie epatiche all’Ospedale di Avezzano

L’esperienza dell’Ambulatorio di Malattie del Fegato dell’Ospedale SS Filippo e Nicola di Avezzano nell’applicazione della metodologia “Telemedicina Subito!” per l’implementazione delle televisite

Con la pandemia Covid la telemedicina è diventata una modalità accettata e diffusa per l’erogazione di servizi sanitari come complemento delle attività in presenza, ed assumerà un ruolo sempre più rilevante nell’evoluzione del Sistema Sanitario prevista nell’ambito del PNRR. La “Survey sulle soluzioni di telemedicina implementate dalle aziende sanitarie” (1), condotta alla fine del 2021 dal Laboratorio sui Sistemi Informativi Sanitari (2) dell’ALTEMS (3), l’Alta Scuola di Economia e Management sui Sistemi Sanitari dell’Università Cattolica del Sacro Cuore, ha fotografato 285 scenari implementati da 128 aziende su tutto il territorio nazionale (fig. 1). Considerato il periodo emergenziale la gran parte delle iniziative si è focalizzata sulle televisite, al fine di mantenere il contatto e di consentire l’accesso alle cure a tutti i pazienti. In assenza di procedure e di strumenti tecnologici già in uso presso le aziende per questi nuovi modelli clinico-organizzativi, l’imple-

mentazione di queste iniziative ha dovuto affrontare tre esigenze fondamentali:

a) l’integrazione nei processi clinico-assistenziali esistenti con l’utilizzo delle cartelle cliniche e dei sistemi informatici già in uso, senza discontinuità organizzative e ulteriori frammentazioni dei dati fra archivi e cloud distinti, proprietari e non connessi; b) la protezione dei dati personali, sia sotto il profilo tecnologico che organizzativo; c) la registrazione e la tracciabilità delle attività effettuate, sia ai fini della sicurezza del paziente che della rendicontazione amministrativa.

Tutto questo in tempi rapidi e facendo uso di strumenti di comunicazione intuitivi e facilmente utilizzabili, sia dal personale sanitario che dai pazienti per ridurre le difficoltà ed i tempi di complesse attività di formazione ed informazione.

1. https://www.dati-sanita.it/wp/telemedicina/survey-sulle-soluzioni-di-telemedicina-implementate-dalle-aziende-un-approccio-multidimensionaleper-lanalisi-e-la-valutazione-delle-soluzioni-di-telemedicina/ 2. https://www.dati-sanita.it/wp/telemedicina/osservatorio-telemedicina/ 3. https://altems.unicatt.it/altems-laboratori-e-osservatori-i-sistemi-informativi-sanitari-per-il-governo-dell-organizzazione

In questo scenario, alla fine di marzo 2020 il Laboratorio sui Sistemi Informativi Sanitari dell’ALTEMS ha avviato “Telemedicina Subito!” (www.dati-sanita.it): una collaborazione volontaria fra organizzazioni sanitarie (fig. 2), attraverso la quale è stata definita una metodologia, utilizzabile anche autonomamente dalle singole aziende, per individuare le procedure secondo cui implementare

di Clara Balsano, Pierpaolo Forte, Fabrizio Massimo Ferrara, Riccardo Di Sarra, Antonella Fontana

televisite, in modo sicuro e nel rispetto dei requisiti specifici delle diverse patologie e dei diversi contesti dei vari centri. La metodologia di basa su un approccio “bottom-up”: analizzando i processi esistenti sotto il profilo sanitario, organizzativo e amministrativo, e definendo se/come gli stessi processi possano essere eseguiti sostituendo il contatto in presenza mediante interazioni a distanza attraverso un sistema di comunicazione disponibile, conosciuto e possibilmente gratuito.

Pertanto, la piattaforma di interazione deve rappresentare solo lo strumento tecnologico per l’interazione con il paziente, senza determinare condizionamenti tecnici e/o organizzativi nel contesto esistente. Sia le attività amministrative (es. la prenotazione e l’eventuale pagamento del ticket), sia quelle cliniche (es. gestione della cartella clinica, prescrizione, refertazione) sono effettuate con gli stessi strumenti - cartacei o informatici - attualmente in uso presso il Centro. E’ solo l’interazione con il paziente, in termini di comunicazione audio/video e di scambio di messaggi e documenti, che viene eseguita mediante un sistema di comunicazione, autonomo ed indipendente rispetto alla infrastruttura tecnologica dell’azienda, in modo da non determinare condizionamenti nel sistema informativo esistente, che può evolversi secondo le esigenze dell’organizzazione e secondo le linee guida definite per la convergenza con lo scenario complessivo previsto dal PNRR. Vale sottolineare come questa strategia sia poi anche stata raccomandata dalle “Indicazioni nazionali per l’erogazione di prestazioni in telemedicina” del dicembre 2020: “La prestazione sanitaria erogata in modalità di televisita è regolarmente gestita e refertata sui sistemi informatici in uso presso l’erogatore, alla pari di una visita specialistica erogata in modalità tradizionale, con l’aggiunta della specifica di erogazione in modalità a distanza.” Con questo approccio, la metodologia può essere riassunta nei seguenti passi:

1. Analisi del processo clinico-organizzativo usuale, basato sull’erogazione delle prestazioni in presenza.

2. Definizione dello stesso processo gestendo l’interazione con il paziente con strumenti telematici di uso comune (Skype, Teams, Zoom, ... ) o piattaforme già esistenti presso l’Azienda, dettagliando le modalità d’uso, le eventuali criticità e le relative soluzioni. Lo strumento viene selezionato nei singoli casi tenendo conto delle caratteristiche di sicurezza, della tipologia di pazienti e delle indicazioni Regionali e delle preferenze della organizzazione sanitaria.

3. Individuazione ed attuazione degli adempimenti necessari ai fini della rispondenza, dal punto di vista organizzativo e tecnologico, a quanto prescritto dal Regolamento UE 2016/619 (GDPR).

4. Analisi delle esigenze dei pazienti e produzione del materiale formativo ed informativo necessario.

5. Individuazione di indicatori di processo da raccogliere al termine di ogni prestazione, con cui misurare la validità della soluzione ai fini clinici, di impatto sociale e di programmazione aziendale.

Vale sottolineare come questo approccio, non invasivo rispetto allo scenario esistente, non costoso e rapidamente implementabile, oltre che in grado di fornire subito un servizio ai pazienti sia del tutto compatibile e sinergico con quanto previsto nell’ambito del PNRR in termini di future piattaforme regionali e nazionali. Quando queste infrastrutture saranno disponibili (orientativamente alla fine del 2024) sarà infatti sufficiente sostituire le piattaforme di comunicazione oggi adottate con quelle regionali e/o aziendali lasciando

invariato il processo clinico-organizzativo studiato e sperimentato e capitalizzando sull’esperienza acquisita nel frattempo.

La metodologia è stata adottata in diversi centri e per diverse patologie. Per ogni contesto è stato definito un manuale operativo (fig. 3) che dettaglia come erogare le prestazioni secondo gli stessi criteri delle prestazioni in presenza, ma sostituendo il contatto diretto con l’interazione remota con il paziente. I manuali prodotti sono disponibili sul sito www.dati-sanita.it, a oggi sono stati registrati oltre 2.000 download, anche da paesi diversi dall’Italia.

Per ogni prestazione erogata dalle aziende è stato registrato e condiviso un insieme di indicatori anonimi con cui misurare la validità e l’efficacia della modalità di telemedicina ed ottenere dati oggettivi anche a supporto della programmazione dei servizi. Alla fine di luglio 2022 erano state censite oltre 3.330 prestazioni. Le comunicazioni con i pazienti si sono svolte in massima parte con smartphone molto spesso in aree non urbane, attraverso la rete telefonica e senza collegamenti cablati. Anche in questo scenario, la qualità della interazione è stata valutata “bassa” solo nel 3% dei casi. L’età dei pazienti varia da meno di 10 anni ad oltre gli 80; in oltre il 95% dei casi il gradimento è stato dichiarato come “molto elevato”, anche nel caso dell’assistenza domiciliare, con pazienti molto anziani e il supporto al care-giver nella gestione di medicazioni (fig. 4).

Per valutare anche l’applicabilità dell’interazione a distanza per la specifica prestazione, per ogni singolo evento è stata registrata anche la “complessità” e la “difficoltà di interazione” riscontrata. Per la minore età dei pazienti e per la natura stessa delle prestazioni, le maggiori difficoltà si riscontrano ragionevolmente nelle sedute di logopedia, di psicomotricità e di educazione.

Queste prestazioni sono anche state analizzate dal punto di vista dei benefici sociali, sia in termini di risparmio di spostamento (valutabile, tramite i servizi di Google, in circa 200.000 km, 4.300 ore e circa 150.000 € di spesa), che sotto il profilo dell’impatto ambientale, derivante dalla mancata emissione di oltre 18 tonnellate di CO2

LE TELEVISITE NON SONO TUTTE UGUALI

Come evidenziato nel DM 77 del 22.05.2022, “le prestazioni di telemedicina non sostituiscono completamente le prestazioni assistenziali tradizionali, ma le integrano per migliorarne efficacia, efficienza, appropriatezza e sostenibilità.” Occorre quindi che la telemedicina non si riduca ad una tecnologia ed una attività autonoma, alternativa e scollegata con le attività in presenza, ma rappresenti risorsa aggiuntiva, complementare alle attività tradizionali e praticabile -secondo il parere del medico- qualora le condizioni del paziente lo consentano. A seconda delle esigenze e delle opportunità, che possono variare nel corso del tempo ed a fronte dello stato di salute del paziente, deve quindi essere possibile erogare prestazioni secondo ambedue le modalità, assicurando la continuità e la coerenza del percorso di cura e l’integrità del quadro clinico del paziente in modo da consentire la completezza e la sicurezza della decisione medica Con questo obiettivo, la soluzione di telemedicina deve essere progettata -sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico- in modo da essere integrata nei contesti delle singole strutture, tenendo conto delle specifiche caratteristiche clinico-organizzative, delle esigenze della patologia, delle infrastrutture informatiche già utilizzate (si pensi alle cartelle cliniche specialistiche, diverse per ogni patologia e per ogni Centro) nonché delle aspettative e del coinvolgimento del paziente, che assume un ruolo sempre più determinante.

Nello specifico processo della televisita, va anche considerato che questa non è una semplice videochiamata, ma deve implementare tutte le attività che sono eseguite durante una visita in presenza, dalla fase preliminare di prenotazione e produzione di documentazione da parte del paziente, al momento di incontro -video e audio- con il medico, fino al follow-up (programmato e/o estemporaneo) relativo a comunicazioni del paziente sulle risultanze di accertamenti prescritti e/o sul proprio stato a fronte della terapia prescritta (fig. 5).

A questo scopo, pur facendo tutte riferimento ad un modello generale di televisita, dall’analisi dei contesti studiati si può evidenziare che “le televisite non sono tutte uguali”: per realizzare una soluzione realmente valida per l’orga-

nizzazione ed accettata sia dal medico che dal paziente, è necessario analizzare nel dettaglio i processi esistenti nello specifico centro per la specifica patologia sotto il profilo sanitario, organizzativo e amministrativo, e rispecchiarli nel contesto della televisita.

L’ESPERIENZA DELL’OSPEDALE DI AVEZZANO

In considerazione degli oggettivi benefici nell’utilizzo delle tecnologie per l’“eHealth” e nell’ottica di fornire la miglior assistenza ai pazienti in cura, l’ambulatorio di “Malattie del fegato” del P.O. SS Nicola e Filippo di Avezzano ha scelto di avviare un progetto dedicato, adottando la metodologia “Telemedicina Subito!”.

A riprova della usabilità della metodologia da parte dei singoli Centri, vale sottolineare come -dopo un primo incontro con i ricercatori ALTEMS per una discussione generale dell’approccio- il progetto sia stato condotto autonomamente dai responsabili dell’Ambulato-

rio, che, in poche settimane, hanno seguito i vari passi fino a giungere alla definizione del manuale e all’organizzazione della fase implementativa, il cui avvio è previsto entro il mese di novembre.

La struttura dell’ambulatorio di “Malattie del fegato” è collocata all’interno della ASL1 Abruzzo “Avezzano – Sulmona – L’Aquila” e accoglie un’utenza ampia in una superficie di 1.905,77 km² con una popolazione di 19.206 abitanti. I pazienti che afferiscono all’ambulatorio di “Malattie del fegato” provengono in gran parte anche dalla confinante regione Lazio e dalle altre ASL del territorio abruzzese. Responsabilità dell’ambulatorio è gestire le malattie epatiche croniche infiammatorie e/o degenerative che possono portare, nell’arco di decenni, a forme avanzate di compromissione epatica, come la cirrosi epatica e le sue numerose complicanze.

La particolare geografia della Regione Abruzzo, fortemente dispersiva, unita alle caratteristiche demografiche della popolazione (fig. 6), ci ha fortemente motivato ad attivare il servizio di telemedicina che ci permetta di offrire un migliore servizio assistenziale al cittadino. In questo contesto territoriale, riteniamo che l’attivazione del servizio possa consentire anche un notevole risparmio in termini di tempi di spostamento, consumi ed inquinamento, come descritto in precedenza.

Le caratteristiche demografiche dell’utenza che accede all’ ambulatorio sono eterogenee con una tendenza verso le fasce di età più avanzate, le quali rappresentano anche quelle che affrontano le maggiori difficoltà. Alcuni dati epidemiologici: prendendo in considerazione la cirrosi epatica, nella Regione Abruzzo il quadro epidemiologico è preoccupante: si stima che l’incidenza della cirrosi sia di 390-780 casi ogni 100.000 abitanti/anno (in Italia abbiamo un’incidenza stimata di 30-60 casi ogni 100.000 abitanti per anno; inoltre, nell’ultimo anno, si sono registrati 235 nuovi casi di epatocarcinoma (rapporto registro regionale dei tumori, 2019). Attivando il servizio di telemedicina l’ambulatorio di “Malattie del fegato” si propone come punto di riferimento nel follow-up di questi pazienti, raggiungere i nostri pazienti da remoto eviterà frequenti accessi in ospedale prevenendo in maniera capillare l’insorgenza di complicanze e proteggerà i pazienti fragili dalle infezioni nosocomiali. È importante ribadire che riteniamo che sia necessario eseguire la prima visita in presenza perché si crei empatia fra medico e paziente, indispensabile per creare quella fiducia necessaria per una adeguata “compliance” del paziente ai suggerimenti impartiti dal personale medico. Dall’altra è necessario sottolineare che la visita in telemedicina va ben oltre una semplice intervista al paziente in videochiamata, ma deve essere considerato un vero e proprio atto medico, come espressamente sancito anche dalle “Indicazioni nazionali sull’erogazione di prestazioni in telemedicina” promulgate nel dicembre 2020 dal Ministero della Salute (4)

4. http://www.statoregioni.it/media/3221/p-3-csr-rep-n-215-17dic2020.pdf

IL PROCESSO DELLA TELEVISITA

Il paziente può essere indirizzato al servizio ambulatoriale dal territorio (MMG) o, per competenza nel follow-up, dalle U.O. ospedaliere, prenotando una “prima visita epatologica” attraverso il CUP della ASL. Questa visita, come ribadito sopra, è effettuata in presenza, per stabilire il primo contatto con il paziente, valutarne lo stato clinico, effettuare adeguamenti terapeutici e indirizzarlo verso un follow-up anche in regime di telemedicina (fig. 7).

Relativamente a questa modalità, nonostante le Indicazioni Nazionali prevedano espressamente la rendicontabilità delle televisite al pari di quelle in presenza, possiamo osservare come sia ancora necessaria una maggiore attenzione da parte delle Istituzioni verso una regolamentazione specifica per la telemedicina e l’inserimento della stessa nei nuovi LEA e tariffari regionali.

Requisito fondamentale per l’attivazione del percorso digitale è la “compliance” del paziente, o del “caregiver” nel caso di soggetti anziani o con difficoltà di altra natura, verso l’interfaccia informatica. A tal proposito, durante la prima visita, viene consegnato al paziente un manuale informativo che spiega la procedura della televisita, fornisce l’informativa sulla protezione dei dati personali ai sensi del GDPR e descrive nel dettaglio le modalità d’uso della piattaforma di comunicazione utilizzata, Microsoft Teams per standard aziendale.

Le successive visite di controllo, in regime di telemedicina, si svolgono come riportato di seguito.

Qualche giorno prima della data programmata viene ricorda, attraverso un messaggio nella chat di Teams relativa al paziente, l’appuntamento per la visita, che si svolgerà in due tempi:

█ una fase iniziale (“pre-visita”), durante la quale si quale viene verificato il pagamento della prestazione, si prende visione degli esami ematici ed eventuali altri documenti inviati dal paziente e si valuta se il paziente è a proprio agio con la modalità di televisita, aiutandolo in caso di necessità ad ottimizzare l’operatività con il sistema;

█ l’effettiva visita di controllo durante la quale il paziente interagisce con lo specialista, che -alla fine- compila il referto, programma il successivo controllo in modalità da remoto, prescrive i farmaci ed invia la documentazione al paziente tramite la chat privata di Teams in formato digitale protetto da password.

Al termine della televisita si invia al paziente, sempre attaverso il canale protetto della chat di Teams, la prescrizione e l’impegnativa della visita successiva, in modo che quest’ultimo possa procedere -qualora non esente- al pagamento del ticket attraverso i canali usuali, anche mediante il sito della ASL o in punti sul territorio. A supporto di possibili follow-up della visita, è configurata in Teams una chat riservata dedicata esclusivamente al paziente, che rimane sempre disponibile per eventuali interazioni reciproche. Si evita in questo modo il ricorso strumenti di comunicazioni estemporanei e meno sicuri, quali posta elettronica, sms, WhatsApp ecc.

Infine, al termine di entrambe le fasi della televisita, viene proposto al paziente di esprimere il livello di gradimento della prestazione erogata su una scala da 1 (non soddisfatto) a 5 (molto soddisfatto), e il livello di facilità nell’utilizzo dell’interfaccia digitale su una scala da 1 (nessuna difficoltà) a 3 (molta difficoltà). Queste informazioni vengo registrate insieme agli altri indicatori (anonimi) per consentire la successiva valutazione del processo a fini sanitari, organizzativi e di budget, condivisi con gli altri Centri che collaborano nell’iniziativa “Telemedicina Subito!” come descritto in precedenza.

Nel corso del progetto, il processo man mano definito è stato sperimentato dai referenti del centro, simulando -alternativamente- il ruolo di medico e di paziente, in modo evidenziare eventuali difficoltà e renderlo il più possibile fluido ed agevole.

Questa esperienza ha messo in luce anche la necessità di investire sulla formazione di nuove figure sanitarie specializzate nella gestione delle tecnologie emergenti, in modo che competenze del personale paramedico possano più efficacemente complementare e supportare l’attività medica. In particolare, la previsita, che in questo momento è effettuata da un medico in formazione specialistica, potrebbe efficacemente - come implementato in altri centri - essere gestita da personale infermieristico in grado fornire anche un contributo assistenziale nei confronti del paziente.

Terminata questa fase di progettazione ed implementazione dello scenario complessivo, si prevede di iniziare l’erogazione delle televisite entro il mese di novembre. A questo scopo si è avviata l’attività di presentazione dell’iniziativa e di reclutamento dei pazienti. Per le prime televisite, sono stati selezionati due pazienti nella fascia d’età 20-30 anni e due per la fascia 50-65 anni, senza riscontrare alcuna difficoltà riconducibile alla differenza generazionale per quanto riguarda la loro accettazione e fiducia nel processo in telemedicina. Siamo pertanto estremamente ottimisti riguardo il successo dell’i-

niziativa, anche per la virtuosa esperienza dell’ambulatorio cefalee inquadrato nella UOC di Neurologia sito nel nostro stesso presidio.

Come passi successivi, oltre alla gestione da remoto del paziente da parte del nostro ospedale, pensiamo di poter estendere la procedura per supportare anche la collaborazione con la medicina del territorio. Questo consentirebbe un sensibile miglioramento nella pratica clinica, permettendo un più efficace follow-up del paziente. Renderebbe inoltre più precisa la scelta della struttura in cui effettuare i trattamenti, secondo le effettive necessità terapeutiche, limitando gli accessi impropri al sistema ospedaliero e in particolare portando ad una riduzione degli accessi presso i DEA che a oggi sono al collasso.

Gli autori

CLARA BALSAMO

U.O.S .“Malattie del Fegato” -P.O. SS: Filippo e Nicola, ASL 1 Avezzano Sulmona L’Aquila BioMedical group on Artificial Intelligence IBMAI, Department MeSVA, University of L’Aquila, L’Aquila RICCARDO DI SARRA U.O.S .“Malattie del Fegato” -P.O. SS: Filippo e Nicola, ASL 1 Avezzano Sulmona L’Aquila BioMedical group on Artificial Intelligence IBMAI, Department MeSVA, University of L’Aquila, L'Aquila PIERPAOLO FORTE

U.O.S .“Malattie del Fegato” -P.O. SS: Filippo e Nicola, ASL 1 Avezzano Sulmona L’Aquila BioMedical group on Artificial Intelligence IBMAI, Department MeSVA, University of L’Aquila, L’Aquila FABRIZIO MASSIMO FERRARA Laboratorio sui sistemi informativi sanitari - ALTEMS Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari dell’ Università Cattolica del Sacro Cuore ANTONELLA FONTANA

U.O.S .“Malattie del Fegato” -P.O. SS: Filippo e Nicola, ASL 1 Avezzano Sulmona L’Aquila BioMedical group on Artificial Intelligence IBMAI, Department MeSVA, University of L’Aquila, L’Aquila

Protocolli di sanificazione negli ospedali tra esigenze di cura e soluzioni logistiche

La presenza del Covid ha imposto una rapida riconversione dei reparti in funzione multidisciplinare, rimettendo in moto l’aspetto organizzativo rimasto statico nel periodo prepandemico e rivedendo le responsabilità dei controlli di merito sugli interventi di pulizia, sanificazione e disinfezione dei vari reparti ospedalieri

Sono stati anni davvero difficili, quelli vissuti dalle strutture sanitarie, soprattutto dagli ospedali, quelli appena trascorsi, per far fronte alla pressante richiesta di cura e assistenza originata dalla pandemia da SARS CoV 2. La lotta per salvare vite umane e prevenire il diffondersi del contagio ha visto in prima linea non solo eroici medici, infermieri, ma anche gli addetti alle pulizie dei reparti nosocomiali, duramente impegnati a prestare i loro preziosi servizi di pulizia e sanificazione delle superfici, correndo enormi rischi. Di fronte a questa emergenza, imprevista e terribilmente minacciosa, si sono sviluppate solide intese tra i vari soggetti impegnati nel far fronte al virus, che hanno portato indubbi benefici. Abbiamo chiesto al dottor Camillo Rossi, direttore sanitario degli spedali civili di Brescia di raccontarci la sua esperienza.

█ Cominciamo con una domanda generale, parlando di pulizia, in generale e nel vostro nosocomio, con una riflessione sulle problematiche da affrontare e sull’organizzazione del servizio. Ritengo che l’attività di pulizia e sanificazione in ogni ospedale debba avere un ruolo molto importante e questo perché può avere un impatto non solo sul comfort alberghiero, ma anche sui processi della cura, ovvero riducendo il livello di contaminazione delle superfici, con diminuzione della probabilità di diffusione dei microrganismi. Nell’Azienda in cui opero, da sempre si è data molta attenzione a questa funzione, si è inserito il servizio di pulizia in un piano della qualità ampiamente definito ed articolato, che prevede precise procedure di esecuzione e di controllo per garantire standard di servizio adeguati. Come in tutte le attività con grande coinvolgimento di operatori il fattore umano gioca un ruolo importante e delicato. Pertanto, abbiamo scelto di inve-

stire molto sull’aspetto motivazionale e formativo. Infatti, è stata adottata una politica di coinvolgimento e responsabilizzazione di tutti gli attori coinvolti, con l’obiettivo formativo a tutti i livelli e quindi la messa a disposizione di risorse di personale formate allo svolgimento del servizio delle pulizie in ambito ospedaliero, prevedendo anche momenti di verifica dell’apprendimento ed eventuali interventi di rafforzamento delle nozione acquisite. Per quanto concerne la ditta in outsourcing vengono effettuati quotidianamente verifiche e controlli sul servizio effettuato. Venendo all’organizzazione del servizio, ogni ambiente ha uno standard ottimale che dipende dalla destinazione d’uso dei locali stessi:

È CAMILLO ROSSI

Camillo Rossi è nato a Bussi Sul Tirino (PE) il 6 aprile 1963. Laureato in Medicina e Chirurgia con Lode nel 1988 presso l’Università degli Studi “G. D’Annunzio” di Chieti. Specializzato con Lode in Pediatria nel 1993 presso l’Università degli Studi di Modena e in Igiene e Medicina Preventiva, sempre con Lode, nel 1997 presso l’Università degli Studi di Milano, sotto la guida autorevole del prof. A. Pagano. Dottore di Ricerca in Metodologie della Formazione del Personale Medico e Infermieristico. Ha trascorso diversi periodi di studio, ricerca e formazione all’estero presso la Mc Master University di Hamilton (Canada) e la University of Limburg, Maastricht (Olanda). È

autore/coautore di oltre 60 pubblicazioni tra cui articoli su riviste scientifiche e capitoli di volumi sulla valutazione della qualità delle strutture sanitarie, in particolare della Lombardia. È stato professore a contratto di valutazione dei servizi sociosanitari presso la Facoltà di Scienze Statistiche dell’Università di Milano Bicocca. Attualmente è professore a contratto di Organizzazione Aziendale ed Elementi di Economia presso i Corsi di Laurea delle professioni sanitarie presso l’Università degli Studi di Brescia. Dal 15 febbraio 2019 è Direttore Sanitario Aziendale dell’Azienda Sociosanitaria Territoriale degli Spedali Civili di Brescia.

CHI

ovvero le pulizie delle sale operatorie si differenziano completamente da quelle delle camere di degenza, che, a loro volta, sono diverse da quelle degli spazi comuni. Pertanto, l’ospedale è suddiviso in diverse macro-aree di rischio (basso - medio - alto rischio), caratterizzate da diverse modalità e frequenze di interventi, codificati in specifiche procedure, dove vengono esplicitate le attività di sanificazione giornaliera, pluri-giornaliera, periodico e straordinaria. Nei nostri nosocomi gli interventi in quota non si effettuano: non si utilizzano piattaforme in quanto non sono presenti strutture che ne richiedano l’impiego”.

█ Durante l’emergenza conseguente la pandemia da SARS CoV 2, quali modifiche avete introdotto all’organizzazione dei servizi ospedalieri per dare attuazione ai vari DPCM, garantendo la massima sicurezza a beneficio di pazienti e personale?

Va precisato innanzitutto che non si è trattato di una fase unica, in quanto ogni ondata pandemica ha avuto una configurazione diversa, derivante dalla capacità infettante delle varianti coinvolte. Ognuna di esse ha richiesto un elevatissimo livello di sicurezza, anche rispetto all’impiego dei vari dispositivi di protezione individuale, che abbiamo immediatamente adottato e messo a disposizione di tutto il personale. Inoltre, abbiamo ridondato le misure di sicurezza, andando oltre le stesse indicazioni dell’OMS. Per esempio, abbiamo offerto ai nostri dipendenti la possibilità di utilizzare da subito le mascherine FFP2, visiere, camici dedicati, sovracamici e quant’altro; inoltre, ci siamo impegnati a differenziare i percorsi di accesso all’ospedale, col supporto di una funzionale cartelloni-

stica, dando precise indicazioni agli ospiti di tenere sempre la destra. Inoltre, abbiamo differenziato pure gli ascensori, individuando aree riservate, accessibili solamente previa vestizione. Si è infine pensato di mettere a disposizione, non solo di ogni dipendente ma anche dei fornitori, adeguati supporti video in modo che fossero chiare ed estrinsecate le procedure di vestizione e svestizione.

█ Dunque, un lavoro a trecentosessanta gradi, che non ha trascurato alcun aspetto di prevenzione dal rischio del contagio?

Direi proprio di sì: tra la prima e la seconda ondata abbiamo studiato una specifica modalità di assistenza ai pazienti Covid che riservasse loro alcune aree dell’ospedale. Tra l’altro, si è deciso di usare un’area ospedaliera ad anello, operativa dagli anni Cinquanta, una parte storica realizzata dall’architetto Bordoni, un’altra, a nord, il cosiddetto Policlinico satellite, edificato negli anni Settanta, e infine il padiglione B, con un corpo di fabbrica dotato d’un un sistema di areazione particolarmente collaudato e sicuro. Attuando i requisiti di sicurezza richiesti a partire dall’agosto 2020, ci siamo così ritrovati ad avere ben cinque piani dedicati all’emergenza Covid, con ben 170 posti letto, organizzati in funzione dell’intensità di cura. Va sottolineato come tutte le procedure adottate per il personale interno siano state puntualmente seguite anche dalle aziende che ci forniscono il servizio di pulizie. Per quanto riguarda, invece, l’accesso dei visitatori, lo stesso era legato alla misurazione della temperatura e scheda anamnestica richiesta per stabilire le condizioni iniziali di salute. A prescindere dal possesso del green pass base, dalla vaccinazione e quant’altro, abbiamo sempre chiesto l’esibizione di un tampone effettuato nell’arco delle quarantotto ore e, nei periodi di massima riapertura, è stato introdotto l’accesso a giorni alterni.

█ E per quanto concerne gli investimenti in formazione degli operatori, acquisto di prodotti e tecnologie, rapporti con i fornitori, cos’è cambiato, all’interno del vostro nosocomio, in questi lunghi due anni di pandemia?

Abbiamo sempre operato facendo i conti con le evidenze richieste dal mutare delle condizioni, ovvero dai cambiamenti organizzativi e tecnologici richiesti dalla delicata e complessa situazione da affrontare. Comunque, è bene sottolineare che non abbiamo avuto la necessità di effettuare specifici investimenti, perché la principale priorità che ci siamo posti è stata quella di rafforzare e rendere ancor più stringenti le misure di sicurezza che avevamo già introdotto da tempo.

█ Quali sono state le principali problematiche e criticità che avete dovuto affrontare e risolvere legate all’igiene e pulizia e sanificazione dei locali?

La prima e principale è stata la cosiddetta positivizzazione all’interno di reparti cosiddetti “puliti”, procedendo con la massima tempe-

stività alla fase di bonifica e ripristino. In questo non facile percorso siamo stati agevolati potendo disporre, come le dicevo, di strutture dedicate. Così, una volta individuato il cluster Covid, abbiamo dovuto concentrare i nostri sforzi sul ripristino dei locali, dove era stato rilevato il caso di paziente infetto in tempi brevissimi, dando corso a tutte le procedure di sanificazione e igienizzazione previste dal protocollo di sicurezza. Se siamo riusciti pienamente in questo intento, è merito soprattutto della preziosa alleanza strategica realizzata con le imprese di pulizia al nostro servizio, il cui apporto nel far fronte alla pandemia si è rivelato davvero essenziale. Come direzione ospedaliera ce ne siamo resi conto fin da subito, considerando le aziende di pulizia e sanificazione come soggetti facenti parte a pieno titolo della comunità ospedaliera, proponendo loro di vaccinare i dipendenti, quale segno concreto di responsabilità e collaborazione. Il nostro invito è stato prontamente accolto con grande disponibilità ed entusiasmo. A bilancio di questa esperienza posso affermare che questo gesto è stato molto importante sul piano motivazionale e culturale, perché ha reso questi nostri partner protagonisti, al pari di medici e infermieri, della lotta al virus. Non dimentichiamo che ogni paziente allettato vede almeno due volte al giorno entrare nella propria stanza, quasi in punta di piedi, il personale addetto alle pulizie, con il quale spesso si crea un delicato rapporto di fiducia sul piano amano.

█ Fra i compiti attribuiti ai direttori sanitari, vi è la verifica della puntuale applicazione dei protocolli di pulizia e sanificazione: cos’è cambiato in questi ultimi anni? Noi, all’interno della direzione medica di presidio, disponiamo di un apposito staff composto da personale infermieristico, tecnico, assistenti sanitari e un medico che si occupa delle infezioni correlate all’assistenza. Fra i vari compiti a esso attribuiti vi è anche quello di individuare il nesso tra esigenze di cura e soluzioni logistiche. Questo perché, mentre nel periodo prepandemico gli aspetti organizzativi erano abbastanza statici, negli anni della pandemia abbiamo dovuto fare i conti con l’incalzare delle ondate e la pressione dei pazienti, riconvertendo rapidamente i reparti in funzione multidisciplinare. Abbiamo dovuto perciò procedere a un’azione di

contestualizzazione del controllo anche rispetto alla logistica: chi si è occupato delle pulizie ha dovuto adattarsi, con grande flessibilità, a un assetto organizzativo investito da rapide mutazioni, con reparti che prima ospitavano pazienti no Covid, improvvisamente destinati ad accogliere ammalati Covid. All’apposito staff, istituito all’interno della direzione ospedaliera, spetta inoltre il compito di procedere ai controlli di merito, tecnici e sanitari, sugli interventi di pulizia, sanificazione e disinfezione dei vari reparti ospedalieri.

█ Stiamo vivendo una fase di post pandemia: cosa ci può insegnare questa dura esperienza per il futuro? Credo che ci abbia insegnato quanto sia importante un approccio duttile ed elastico ai fenomeni che si profilano all’orizzonte, in grado di leggerli in chiave nuova. L’esperienza maturata in questi due anni, per esempio, ci sarà senz’altro utile per migliorare e implementare l’azione dell’unità operativa di malattie infettive, che dispone di una struttura sostanzialmente dedicata al controllo delle ICA, capace peraltro di sviluppare circa 14mila consulenze all’anno nei reparti. Sarà indispensabile supportare ed implementare la nostra capacità organizzativa e i livelli di conoscenza di cui disponiamo, perché la pandemia ha modificato anche l’ecosistema collegato a virus, batteri e miceti. Dovremo essere in grado di offrire ancor più elevati standard di assistenza non solo a livello medico-infermieristico, ma anche e in maniera specifica a livello dell’assistenza e della cura richiesto da ogni singolo paziente. Un ruolo essenziale, in questo processo, avrà pure l’intervento sulla parte infrastrutturale: il nostro è un ospedale storico all’alba di un grande cambiamento. La realizzazione dell’ospedale del futuro, per noi, è legata ad un impegnativo progetto finanziato dalla Regione Lombardia, che punta a trasformare completamente l’intera area nord del nosocomio, il cosiddetto Policlinico satellite, che dovrà essere interamente abbattuto, seguendo un percorso di ricostruzione dell’intera area dell’ospedale pediatrico, portando così all’edificazione di una grossa piastra d’emergenza. Insomma, il nostro obiettivo è quello di realizzare, in tempi accettabili, un ospedale davvero funzionale alla cura del paziente, senza scatole rigide sia sul piano organizzativo che logistico.

CONOSCIAMO L’ASST DEGLI SPEDALI CIVILI DI BRESCIA

L’Azienda Socio Sanitaria Territoriale (ASST) degli Spedali

Civili di Brescia si è formata il 1 gennaio 2016 a seguito della Legge Regionale 23/2015 che ha riordinato la sanità Lombarda. La precedente denominazione era Azienda Ospedaliere Spedali Civili di Brescia. La legge 23 prevede che le funzioni erogative precedentemente in capo alle ASL transitassero alle istituende ASST, mantenendo alle Agenzie

di Tutela della Salute le funzioni di regia con programmazione territoriale, negoziazione con gli erogatori pubblici e privati, controlli. Le ASST prevedono un Polo Ospedaliero e una Rete Territoriale. Il Polo Ospedaliero della ASST degli Spedali Civili di Brescia, sotto la responsabilità del Direttore Sanitario Aziendale dispone di quattro presidi: Spedali Civili, Ospedale dei Bambini Umberto I, Gardone Val Trompia, Montichiari.

Il Prontuario costituisce uno strumento di lavoro per tutti gli operatori del cantiere, siano essi Professionisti Tecnici, imprese o funzionari tecnici che operano nella Pubblica Amministrazione: un testo che unisce la cultura giuridica ad una conoscenza di natura tecnica e si rivela di fondamentale ausilio poiché fornisce competenze di carattere legale, tecnico e amministrativo che consentono di interpretare le disposizioni normative con l’ottica del tecnico di cantiere. Modelli, diagrammi di flusso schemi ed analisi dettagliata delle principali problematiche che si presentano durante la fase esecutiva dei Lavori Pubblici offrono una risposta operativa a dubbi e domande, le più frequenti nella pratica professionale del cantiere. Allegati al volume modelli editabili per redigere: attestazioni e relazioni riservate del Direttore Lavori e del Responsabile Unico del Procedimento, verbali di consegna, sospensione e ripresa lavori, di concordamento nuovi prezzi, disposizioni e ordini di servizio per Direttore Lavori e Coordinatore della Sicurezza.

InterSystems al lavoro per semplificare la vita dei pazienti

Interoperabilità e centralità del dato elementi fondamentali

La sanità italiana sta vivendo in questi anni un periodo di forte trasformazione, all’insegna di una maggiore sostenibilità ed un’erogazione di servizi più efficienti. Motore di questi cambiamenti è anche il PNRR, che nella sua Missione 6 pone il dato come presupposto fondamentale per i processi di cura sempre più distribuiti a livello territoriale, indicando un percorso di delocalizzazione degli attori che concorrono alla nostra salute fino a considerare la casa come primo presidio di cura per il cittadino.

“L’interoperabilità e la centralità del dato assumono oggi un ruolo fondamentale per semplificare il percorso di cura del cittadino e permettere la valorizzazione del dato stesso da parte delle strutture centrali”, afferma Roberto Castelli, Responsabile Business Development di InterSystems Italia. “InterSystems lavora proprio in questa direzione con lo scopo di accelerare il flusso dei dati sanitari, offrendo così soluzioni concrete per aiutare le Regioni, le inhouse e le strutture dell’ecosistema della salute a gestire e condividere il dato su tutto il territorio nazionale, garantendo l’evoluzione dei progetti del Fascicolo Sanitario Elettronico in linea con i piani dell’Agenzia per l’Italia Digitale”. In coerenza con i tempi dettati dal PNRR, è molto importante che i nuovi servizi e le soluzioni si basino su un’architettura di dati solida, intelligente, in grado cioè di garantire l’intero processo di gestione del paziente, e integrata, rispettando quindi gli standard di interoperabili-

tà. È in altre parole fondamentale che in quest’ottica l’architettura sia basata su standard aperti come FHIR (Fast Healthcare Interoperability Resources) e che abiliti la creazione di base di dati come Clinical Data Repository al fine di introdurre logiche di Intelligenza Artificiale e la condivisione di informazioni tra tutti gli attori. “Allo scopo di preservare gli investimenti effettuati dalle regioni negli ultimi anni è essenziale mettere a loro disposizione dei sistemi di transcodifica, in grado di trasformare i dati non standard prodotti dai singoli dipartimenti in dati in formato FHIR, e viceversa”, prosegue Castelli. InterSystems in Italia è, infatti, fortemente impegnata nell’evoluzione del passaggio all’infrastruttura del Fascicolo Sanitario Elettronico 2.0 e al supporto allo standard HL7 FHIR, che costituirà la chiave per l’interscambio di informazioni del nostro sistema sanitario, creando l’autostrada di dati che collegherà tutti gli attori che concorrono alla servizio sanitario nazionale.

L’esperienza internazionale di InterSystems consente, inoltre, di avvalersi di know how e best practice per la realizzazione di grandi piattaforme per la governance dei dati e non solo. “È fondamentale che le piattaforme siano aperte e configurabili dai system integrator e dai clienti stessi”, aggiunge Castelli.

“Perché questa piattaforma possa rispondere efficacemente al FSE 2.0 è molto importante sostituire le integrazioni punto-punto con un Middleware di Integrazione (ESB) che sia in grado di integrare, trasformare, normalizzare e orchestrare il dato. La nostra soluzione si pone come la piattaforma più affidabile e solida per abilitare e far interoperare i servizi regionali, ed è stata utilizzata per la creazione di veri e propri “Healthcare Information Exchange”, ovvero strati tecnologici che rendono completamente interoperabili tra le diverse cartelle elettroniche i dati clinici del paziente. Questo consente poi di estendere l’integrazione e il recupero del dato da fonti eterogenee, favorendo per esempio soluzioni di telemedicina”, conclude Roberto Castelli.

Ambienti ospedalieri omnicomprensivi

CB Omnia è una divisione della Carlo Bianchi S.r.l. che nasce dalla recente fusione di diverse expertise del mondo ospedaliero.

Da oltre 60 anni, il gruppo Carlo Bianchi S.r.l. è presente nel settore Healthcare con particolare riferimento ai dispositivi medici a elevato contenuto tecnologico e qualitativo. Da circa un anno e mezzo è

stata avviata una divisione interamente focalizzata sulla costruzione di sale operatorie chiavi in mano e ambienti ospedalieri in generale. CB Omnia offre un pacchetto a 360° includendo la consulenza

in fase preprogettuale, la progettazione, la realizzazione degli ambienti fino alla fornitura di tutte le attrezzature di sala operatoria. Parliamo quindi di colonne di videolaparoscopia 3D e 4K, laser chirurgici e tanto altro fino ad arrivare alle tecnologie di punta che sono il robot chirurgico e l’intelligenza artificiale. A tutto questo CB Omnia affianca un servizio di assistenza tecnica sia per quanto riguarda gli ambienti creati, sia per le tecnologie utilizzate all’interno della sala operatoria. In particolare, le soluzioni tecniche e la scelta dei materiali delle pareti modulari sono improntati alla facilità di installazione, manutenzione e pulizia delle stesse, dando al contempo grande attenzione all’aspetto della solidità del prodotto offerto, della sanificazione degli ambienti e delle opportunità legate a industria 4.0.

Chi si occupa di programmazione, progettazione, pianificazione di strutture sociosanitarie ospedaliere deve interrogarsi su come ripensare gli ospedali del futuro. Chiediamo a Giulio Gargano CEO di Carlo Bianchi S.r.l. qual è la visione del Gruppo. «Buona parte delle strutture ospedaliere sono vetuste e progettate su esigenze e dinamiche di processo che in questi anni sono cambiate radicalmente. Non parlo solo delle criticità/esigenze emerse con il Covid, parlo delle nuove tecnologie medicali, dei nuovi percorsi di cura del paziente e di come negli anni sono cambiate le esigenze della popolazione in termini di salute. A noi piace che la tecnologia sia in grado di dare un concreto miglioramento sia per quanto riguarda la salute del paziente sia per quanto riguarda il voler mettere nelle migliori condizioni di lavoro chi in ospedale ci passa buona parte della sua vita. E allora assume particolare importanza l’ergonomia e la facilità di utilizzo della tecnologia offerta. Un primo pensiero va all'idea di estendere il concetto di integrazione di sala operatoria a tutto l’ospedale in un percorso in cui il paziente è interamente seguito dal primo passo fino al postintervento. Parliamo anche di utilizzo di nuovi materiali e nuove tecnologie in tutte le aree ad alta intensità curativa, in grado di elevare sempre di più i livelli di sicurezza per pazienti e operatori Perché la sicurezza non è solamente un valore aggiunto, è una priorità.»

█ L’architettura ha saputo porsi come atto finale di intermediazione di tutte le istanze e gli stimoli che vengono dalla società in termini di servizi sanitari. Tuttavia, stimoli analoghi arrivano anche da chi all’interno di una struttura ospedaliera ci lavora. Che sforzo richiede sapere collimare entrambe queste esigenze?

È sempre una questione di equilibrio. Lo sforzo è enorme perché si cerca di coniugare molteplici interessi, spesso anche contrappo-

sti. Le esigenze del paziente, quelle degli operatori, quelle strutturali e quelle di portafoglio. Ancora una volta però il punto di partenza devono essere la persona e chi se ne prende cura. Si rende quindi necessario ricercare una visione comune a tutti gli stakeholder coinvolti e che consenta di raggiungere un punto di equilibrio.

█ Un elemento che condizionerà il modo di progettare una struttura ospedaliera consiste nel fatto che nei prossimi dieci anni cambierà più dell’80% delle conoscenze dei metodi di diagnosi, di terapia e soprattutto di prevenzione. Anche voi tenete conto di questo aspetto nella fornitura dei vostri prodotti/servizi?

Assolutamente sì. Volutamente abbiamo un’offerta modulare e se il cliente lo desidera, un’offerta sartoriale che guarda molto al domani e alle possibilità di integrazione future con le nuove tecnologie che arriveranno. Siamo in un mondo in continua evoluzione e la flessibilità dei prodotti/servizi offerti diventano una chiave fondamentale di lettura del mercato.

█ Qual è il valore aggiunto di CB Omnia rispetto ad altre realtà analoghe presenti sul mercato?

Il nostro punto di forza è la lunga esperienza in campo medicale con una visione a 360° che ci vede interloquire con tutti gli attori del sistema: gli operatori sanitari, l’ingegneria clinica, il radiologo, il CED, l’ufficio tecnico, la direzione sanitaria e la direzione generale dell’ospedale. La profonda conoscenza delle esigenze degli attori coinvolti, delle dinamiche di processo all’interno e all’esterno della sala operatoria, ci pone nei confronti della struttura ospedaliera non come semplice fornitore ma più come un partner in grado di affiancare l’ente nella gestione e nello sviluppo dell’attività del blocco operatorio di oggi e di quello di domani.

█ CB Omnia è una divisione della Carlo Bianchi S.r.l. che nasce dalla recente fusione di diverse expertise del mondo ospedaliero

Appalti, sentenze e aggiornamenti normativi

CONTRATTI DI APPALTI PUBBLICI, NOVITÀ NORMATIVE

Legge 21 giugno 2022, n. 78 - Delega al Governo in materia di contratti pubblici

In attuazione della delega conferita al Governo dall’art.1 della legge 78/2022 è stato ad oggi elaborato uno schema preliminare inerente la revisione del Codice dei contratti pubblici; l’obiettivo è quello di adeguare il medesimo Codice “al diritto europeo e ai principi espressi dalla giurisprudenza della Corte costituzionale e delle giurisdizioni superiori, interne e sovranazionali, e di razionalizzare, riordinare e semplificare la disciplina vigente in materia di contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture, nonché al fine di evitare l’avvio di procedure di infrazione da parte della Commissione europea e di giungere alla risoluzione delle procedure avviate.”

Lo schema, predisposto dalla Commissione appositamente costituta presso il Consiglio di Stato e attualmente al vaglio del nuovo Governo, risulta suddiviso in cinque libri contenenti complessivamente 230 articoli: Libro I principi, digitalizzazione, programmazione, progettazione, Libro II appalto, Libro III appalto settori speciali, Libro IV concessioni e partenariato pubblico privato, Libro V contenzioso, Anac e disposizioni transitorie e finali. Particolarmente significativi sono i principi declinati nel titolo I del primo libro: principi di risultato, fiducia, accesso al mercato, buona fede, tutela dell’affidamento, solidarietà e sussidiarietà orizzontale, auto-organizzazione amministrativa, autonomia negoziale, conservazione dell’equilibrio contrattuale, tassatività di cause di esclusione, massima partecipazione ecc.

Tra le principali novità ci sarebbe anche l’introduzione di un sistema di revisione automatica dei prezzi in accoglimento delle

richieste formulate dalle imprese di costruzione alle prese con il continuo aumento delle materie prime.

Si punta anche sulla digitalizzazione di tutte le fasi d’appalto, a garanzia della trasparenza e contro i fenomeni corruttivi. Decreto ministeriale 28 settembre 2022 Disposizioni in materia di possibile esclusione dell’operatore economico dalla partecipazione a una procedura d’appalto per gravi violazioni in materia fiscale non definitivamente accertate (articolo 80, comma 4, d.lgs. n. 50 del 2016)

Il Decreto disciplina le condizioni per l’operatività della causa di esclusione dalla partecipazione alla procedura di gara d’appalto degli operatori economici che hanno commesso gravi violazioni relative al pagamento di imposte, tasse, contributi previdenziali non definitivamente accertate. In particolare, si stabilisce che l’inottemperanza è grave quando il mancato pagamento riguarda un importo pari o superiore al 10% del valore dell’appalto; in ogni caso l’importo della violazione non deve essere inferiore a € 35.000.

PRINCIPI E MASSIME GIURISPRUDENZIALI

Giurisdizione esclusiva giudice amministrativo e risarcimento danni per mancata stipulazione del contratto per fatto dell’aggiudicatario

Consiglio di Stato, Sez.V, n.7217 del 27 ottobre 2021

Dopo l’entrata in vigore del D.Lgs. 2 luglio 2010 n.104 (Codice del processo amministrativo) si registra un orientamento non univoco delle Sezioni Unite della Corte di Cassazione sulla seguente questione di giurisdizione; si contrappongono infatti:

di Antonella Crugliano, Sara Capizzi, Arianna Laurenti Ufficio Legale e Appalti Dipartimento Tecnico Patrimoniale AUSL di Bologna

decisioni che, interpretando la previsione dell’art.133 comma 1 lettera e) n.1 codice processo amministrativo., affermano che nelle procedure di evidenza pubblica aventi ad oggetto la conclusione di contratti da parte della pubblica amministrazione spetta al giudice amministrativo la cognizione dei comportamenti e degli atti assunti prima dell’aggiudicazione e nella successiva fase compresa tra l’aggiudicazione e la stipula del contratto, mentre sussiste la giurisdizione del giudice ordinario nella fase successiva afferente l’esecuzione del contratto; decisioni che, interpretando restrittivamente il medesimo disposto o prescindendo dallo stesso, finiscono per escludere dall’ambito di applicazione i comportamenti e gli atti che si collocano nella c.d. fase intermedia tra aggiudicazione e stipulazione del contratto, attribuendo al giudice amministrativo soltanto le controversie nelle quali si faccia questione di interessi legittimi e al giudice ordinario le controversie aventi per oggetto un provvedimento di decadenza dall’aggiudicazione adottato dalla stazione appaltante dopo l’aggiudicazione definitiva e prima della stipula del contratto.

La giurisprudenza del Consiglio di Stato interpreta l’art.133 comma 1 lettera e) n.1 codice processo amministrativo riferendo l’ambito di applicazione della giurisdizione esclusiva a tutte le fasi della procedura di gara ad evidenza pubblica, comprendendo in essa quella successiva all’aggiudicazione, prima della stipula del contratto, e quindi anche le controversie risarcitorie conseguenti il mancato completamento della procedura.

Il Consiglio di Stato affronta, al contempo, il caso in cui non si addivenga alla stipulazione del contratto per fatto colpevole dell’aggiudicatario; la responsabilità di quest’ultimo non trova la sua fonte diretta nella violazione dei canoni generali della correttezza e buona fede nelle trattative precontrattuali, in quanto, una volta intervenuta l’aggiudicazione, questi è obbligato alla stipulazione del contratto nella qualità di affidatario all’esito di una pubblica gara.

Conseguentemente, quando l’obbligazione ex lege del privato di addivenire alla stipulazione del contratto rimanga inadempiuta per fatto dell’aggiudicatario, questi è soggetto all’escussione della polizza prestata per la partecipazione alla gara e, se l’inadempimento sia a lui imputabile anche a titolo di colpa, è tenuto al risarcimento del danno in misura pari all’eccedenza rispetto alla cauzione.

Di qui la risarcibilità della lesione non solo del c.d. interesse negativo, ma anche di quello c.d. positivo, che comprende non solo il maggior esborso di denaro, ma anche il pregiudizio conseguente l’eventuale inferiore qualità della prestazione.

Revisione prezzi appalti servizi pubblici

TAR, Sezione III quater, n.2713 del 10 ottobre 2022

La questione verte sull’adeguamento del corrispettivo dovuto per il servizio di climatizzazione invernale e di fornitura di energia elettrica e quindi più genericamente sulle clausole di revisione dei prezzi negli appalti di opere e servizi pubblici.

L’istituto della revisione prezzi risponde alla finalità di coniugare l’esigenza di contenere la spesa pubblica con quella di garantire che le prestazioni di beni e servizi da parte degli appaltatori delle amministrazioni pubbliche non subiscano con il tempo una diminuzione qualitativa a causa degli aumenti dei prezzi dei fattori della produzione, incidenti sulla percentuale di utile (sulla quale l’appaltatore ha fatto ragionevole affidamento in sede di formulazione dell’offerta) con conseguente incapacità del fornitore di far fronte compiutamente alle prestazioni.

La revisione non attribuisce al contraente la possibilità di rinegoziare il corrispettivo per compensare gli aumenti dei costi a suo carico, ma solo di conseguire rimodulazioni agganciate alla rilevazione degli aumenti medi dei prezzi di beni e servizi, cosicchè solo in via eccezionale è possibile il ricorso a parametri differenti da quelli contrattualmente stabiliti ove ricorrano evenienze impreviste ed imprevedibili, insussistenti all’atto della sottoscrizione del contratto e delle quali non era prevedibile l’avveramento.

AUTORITÀ NAZIONALE ANTICORRUZIONE

Parere del 20 settembre 2022 n.46

Il collaudo rappresenta un momento determinante per la conclusione dell’iter realizzativo dell’opera pubblica, in quanto lo stesso ha lo scopo di accertare e certificare che l’opera sia stata eseguito a regola d’arte e secondo le prescrizioni tecniche prestabilite, in conformità del contratto, delle sue eventuali varianti e dei conseguenti atti di sottomissione o aggiuntivi debitamente approvati.

Al fine di svolgere le operazioni di collaudo, occorre preliminarmente procedere all’affidamento dell’incarico.

La scelta del/i collaudatore/i è subordinata a rigorosi criteri di professionalità, competenza e moralità; ciò al fine di garantire che i predetti compiti siano espletati da soggetti in possesso di elevata professionalità. Inoltre, al fine di garantire lo svolgimento del collaudo secondo principi di correttezza, terzietà e imparzialità, la disposizione dell’art. 102 del Codice, fissa una chiara disciplina in ordine alle incompatibilità della figura del collaudatore. In particolare, quest’ultimo non deve, tra l’altro, avere svolto né svolgere attività di controllo, verifica, progettazione, approvazione, autorizzazione, vigilanza o direzione sul contratto da collaudare.

La disposizione si pone a garanzia dell’imparzialità e della terzietà del soggetto incaricato di effettuare il controllo e la verifica della regolarità delle lavorazioni eseguite.

Di qui l’incompatibilità tra membro della commissione giudicatrice e soggetto deputato allo svolgimento delle funzioni di collaudo.

Parere funzione consultiva n.51 del 12 ottobre 2022

Le compensazione dei prezzi dei materiali da costruzione, introdotta dal decreto Sostegno bis, è applicabile solo agli appalti pubblici in corso di esecuzione e ha l’obiettivo di mitigare l’eccezionale aumento dei prezzi di alcuni materiali verificatosi nel corso del 2021.

L’ANAC rammenta che il decreto in parola non ha reintrodotto l’istituto della revisione dei prezzi, ma ha disciplinato una sorta di indennizzo che il legislatore ha voluto riconoscere all’appaltatore.

L’indennizzo è applicabile solo agli appalti pubblici e non alle concessioni, come tra l’altro si evince anche dalla circolare del Ministero Infrastrutture e Mobilità sostenibile del 25 novembre 2021 che detta indicazioni esclusivamente con riferimento all’appalto pubblico; dal decreto 21/2022 che ha esteso l’indennizzo previsto per gli appalti pubblici ai contraenti generali senza includere espressamente i concessionari.

La ragione dell’esclusione risiede nelle caratteristiche del rapporto concessionario; il concessionario assume i rischi inerenti le attività di costruzione e quelli connessi alla messa a disposizione dell’opera in fase di gestione; il concessionario fa fronte alla costruzione dell’opera con capitale proprio e sopporta il rischio operativo derivante dallo sfruttamento economico dell’opera. I rischi dell’operazione e anche della realizzazione dell’opera restano a carico del concessionario.

Cassette di risciacquo Valsir: qualità garantita e certificata

I sistemi di risciacquo Valsir sono disegnati e modellizzati nel reparto Ricerca e Sviluppo in cui ogni anno viene investito oltre un milione di euro per la nascita di prototipi e nuovi progetti. Operando su scala internazionale, Valsir esegue test e collaudi ad ampio spettro che permettono di realizzare prodotti conformi alle normative presenti nei diversi Paesi del mondo, garantendo resistenza agli agenti chimici, flessibilità di installazione e affidabilità nel tempo. Una delle caratteristiche fondamentali di una cassetta di risciacquo è la possibilità di essere montata in qualsiasi tipo di ambiente, ecco perché nei laboratori Valsir vengono eseguiti test con diverse tipologie di acqua.

Il test per stabilire l’efficienza della cassetta nel tempo, ad esempio, prevede un azionamento continuo del sistema galleggiante-valvolaplacca per 200 mila volte, pari a un ciclo di vita di 50 anni. Una simulazione di questo tipo dura almeno 3 mesi. I test vengono eseguiti con acqua di mare, acqua potabile, acqua dura (per esempio di pozzo con oltre 40 °f) e acqua iper-clorata. In alcuni edifici, per esempio nelle strutture ospedaliere, vengono eseguiti periodicamente dei trattamenti anti-legionella che consistono o nell’aumento della temperatura dell’acqua contenuta nella cassetta o nell’aumento della concentrazione di cloro.

A questo proposito, Valsir esegue due collaudi: uno con acqua iper-clorata (ad alto tenore di cloro) e uno con acqua ad alta temperatura (70 °C).

PARAMETRI TECNICI E NORMATIVE DI RIFERIMENTO

«I test a cui vengono sottoposte le cassette di risciacquo Valsir hanno anche l’obiettivo di garantire agli installatori e quindi all’utenza finale determinate prestazioni di volumi di risciacquo. Per soddisfare questi requisiti le cassette devono sottostare a una serie di parametri stabilita dalle normative vigenti.» dice l’ingegner Bettini, Product Manager Valsir.

Esistono poi normative che valutano la regolarità del consumo idrico: la più restrittiva è la WELS australiana, in cui sono imposte tolleranze minime fra uno scarico nominale di 6 litri e uno reale, per esempio di 6,5 litri (in pratica mezzo litro d’acqua a fronte di 4 bottiglie da 1,5 litri). In Europa già da qualche anno è obbligatoria la marcatura CE, relativa alla normativa armonizzata EN 14055. Questa marcatura consente di riconoscere in maniera univoca quali sono le prestazioni di un determinato sistema di risciacquo.

«La marcatura CE – spiega Luca Bettini – certifica che i nostri collaudi garantiscono la costanza della produzione industriale, ovvero un prodotto che fornisce un volume costante di acqua. Il test 6 litri è standard, ma in realtà ne facciamo altri a 4-4,5 litri per soddisfare le richieste di alcuni Paesi che utilizzano water con portate più basse. Un altro parametro molto importante da verificare è la rumorosità relativa essenzialmente alla fase di riempimento della cassetta. Questo parametro viene collaudato secondo una normativa europea, EN 3822, anch’essa richiamata all’interno della marcatura CE, che fa riferimento a due pressioni di alimentazione e a due limiti di decibel.»

Un altro parametro richiesto è la resistenza ai colpi d’ariete: per questo il gruppo di alimentazione, composto da rubinetto d’arresto e galleggiante, viene testato fino a 30 bar.

Nel riquadro viene riportato a titolo esemplificativo la marcatura di Tropea S, top di gamma tra le cassette silenziose di Valsir.

Come leggere la marcatura CE di una cassetta Tropea S: CE EN 14055 CL1 – 6 – NL1 – VR 2

█ CL1: Classe di installazione, nello specifico significa che la cassetta è idonea ad essere abbinata a qualsiasi tipo di WC

█ 6: si riferisce al volume dello scarico totale, che deve essere minore o al massimo uguale al valore nominale indicato e deve rimanere costante durante tutta la vita del prodotto

█ NL1: è il valore di rumorosità misurata in fase di riempimento, più precisamente quando il galleggiante chiude. Tale rilevamento (eseguito in laboratorio in condizioni standard) restituisce un valore di rumorosità in decibel inferiore ai 20 dB a 3 bar, che fa automaticamente ricadere il prodotto nella Noise Level 1, la più performante.

█ VR2: VALVE RELIABILITY di tipo 2, è riferito all’affidabilità della valvola di scarico. Il numero “2” è collegato ai 200 mila cicli di scarico che rappresentano 50 anni di vita attesa del prodotto. Esiste anche un VR1, che in questo caso si rapporta a soli 50 mila cicli

Le schede di architettura

Uno strumento di consultazione pensato per progettisti e health planner: la pubblicazione dei disegni di progetto in grande formato assicura la completa leggibilità e comprensione degli schemi grafici a corredo delle realizzazioni presentate nella rivista

Il BOE Hefei Digital Hospital pag.10

Il BOE Hefei Digital Hospital

Masterplan del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights HKS, INC.

del Piano tipo del BOE Hefei Digital Hospital. Copyrights HKS , INC.

• VIP病房

• 病房标准层

6-16F

• 卓越中心病房

• 体检中心

5F 4F 3F 2F

VIP PCU

Unita di cura progressiva (PCU)

1F

• 设备

• 行政办公

• 产房

• 门诊

• 手术中心

• 重症监护

• 化验科

• 门诊

• 血透

• 内窥镜

• 功能检查

• 病理科

• 卓越中心

Centro di Eccellenza PCU Zona Esami Vano impianti Amministrazione Laboratori/refertazione Clinica Ambulatoriale

Sale Operatorie Intensiva/Sub Intensiva Laboratori Clinici Clinica Ambulatoriale

Dialisi Endoscopia Centrale Sterile Patologia Clinica Centro di Eccellenza

• 化疗中心

• 门诊

• 急诊

• 影像科

• 核医科

• 放射治疗

• 后勤服务

B1

• 停车场

• 设备

• 洗衣房

• 后勤服务

• 设备

B2

• 停车场

Chemioterapia Clinica Abulatoriale Emergency Imaging Medicina Nucleare Raioterapia Logistica Parcheggio Vano Impianti Lavanderia Logistica Vano Impianti Parcheggio

Sezioni ed esploso assonometrico del progetto funzionale. Copyrights HKS, INC.

Perché associarsi al C.N.E.T.O.

Il CNETO è un’associazione culturale che riunisce architetti e ingegneri interessati ai problemi dell’edilizia e della tecnica ospedaliera, tecnici, igienisti, amministratori ed economi di direzioni ospedaliere. Il CNETO ha come obiettivo primario la promozione dell’informazione e della conoscenza nello specifico settore della sanità, settore in continua e rapida evoluzione, che richiede il costante aggiornamento di tutti gli operatori. È proprio con questa finalità che l’Associazione organizza convegni nazionali e internazionali, viaggi di studio presso le strutture all’avanguardia sia italiane che estere, attiva contatti ufficiali con le altre associazioni e le istituzioni più rappresentative, anche straniere. Il CNETO è stato fondato quale Associazione multidisciplinare proprio perché la progettazione ospedaliera e socio-sanitaria esige la sinergia tra le diverse figure professionali coinvolte nella valutazione e risoluzione di tutti gli aspetti che concorrono a definire il progetto. La presenza delle Aziende, in qualità di soci collettivi, permette di stabilire uno stretto legame anche con il mondo della produzione e del mercato, le cui tendenze in atto costituiscono un indispensabile strumento di cultura tecnica.

RICHIESTA DI ADESIONE

Presa visione dell’articolo 4 dello statuto del CNETO il/la sottoscritto/a Nome e Cognome chiede di essere iscritto al CNETO in qualità di componente ordinario collettivo sostenitore studente € 100,00 € 300,00 € 600,00 € 50,00

Professione Attività o carica Comunicazioni sull’attività svolta nel campo-ospedaliero

Residenza e indirizzo: Via N. Città Tel

Per iscriversi e per informazioni C.N.E.T.O.

Versamento con bonifico bancario intestato a CNETO sul C/C Banca Prossima S.P.A., Filiale di Milano IBAN IT51A0335901600100000129131 specificando nella causale: “Quota associativa anno ..., Cognome e Nome (o ragione sociale) associato”.

C.N.E.T.O.

Centro Nazionale per l’Edilizia e la Tecnica Ospedaliera www.cneto.it | e-mail: info@cneto.it

Centro Nazionale per l’Edilizia e la Tecnica Ospedaliera

NOTIZIE DAL CNETO

A conclusione delle votazioni del CNETO per il triennio 2022-2024, sono risultati eletti i seguenti consiglieri:

Presidente: Stefano Capolongo

Past President: Maurizio Mauri

Segretario Generale: Marco Gola

Vice Presidenti: Margherita Carabillò e Roberto Righini

Direttore Rivista Progettare per la Sanità: Margherita Carabillò Tesoriere: Roberto Righini

• GIUNTA ESECUTIVA

Ark.Ing.81 S.r.l. Righini

Bragonzi Gilberto Carabillò Margherita Ingaglio Monica Meoli Federica Peretti Gabriella

• CONSIGLIO NAZIONALE

Pollo Riccardo Ravegnani Morosini Roberto Sibillassociati Sibilla Taddia Andrea Tognolo Chiara Vitali Marco

In rappresentanza dei Soci ordinari

Azzini Susanna

Bettamio Valentina Bragonzi Gilberto Brambilla Andrea Carabillò Margherita Colombo Luigi Dubini Nicoletta Ferrante Tiziana Gola Marco Grifa Egisto Ingaglio Monica Ladini Lino

Manara Giuseppe Mauri Maurizio Meoli Federica Oddi Baglioni Grifone Pedrini Daniela Peretti Gabriella Pollo Riccardo

Ravegnani Morosini Roberto Taddia Andrea Tognolo Chiara Torricelli Maria Chiara Vitali Marco Zingaretti Gabriele

In rappresentanza dei Soci collettivi

AIRNOVA

ARK.ING.81 S.r.l.

BININI PARTNERS S.r.l.

CAIREPRO - COOPERATIVA ARCHITETTI

E INGEGNERI PROGETTAZIONE

POLITECNICO DI MILANO - Dipartimento ABC PROGER SpA

PROGETTO CMR SAGICOFIM SpA SIBILLASSOCIATI TECNICAER ENGINEERING S.r.l.

ESTRATTO DALLO STATUTO

Art. 1 Denominazione

Il “C.N.E T O - Centro Nazionale per l’Edilizia e la Tecnica Ospedaliera” è una Associazione culturale, apartitica e senza scopo di lucro, nata sotto gli auspici dell’ANIAI L’Associazione è retta dal presente statuto la cui attuazione operativa è demandata, se necessario, ad appositi regolamenti operativi

Art.

2 Sede

La sede legale del C.N.E T O è stabilita in Roma. L’Associazione può aprire sedi operative periferiche Art.3 Scopo

L’Associazione ha come scopo, a beneficio della collettività: la promozione dello studio dei problemi organizzativi, gestionali e progettuali connessi con l’edilizia socio sanitaria; di stabilire e mantenere contatti in campo nazionale e internazionale fra esperti italiani e stranieri e altre Associazioni che si interessano ai problemi attinenti allo scopo sociale; di porre a disposizione e di favorire la diffusione delle conoscenze e del progresso delle arti dello specifico settore anche attraverso l’uso dei propri mezzi e strutture; la promozione e/o la partecipazione al capitale sociale di società e/o associazioni che abbiano il fine statutario di approfondire, diffondere la cultura tecnico –architettonica, gestionale e organizzativa dell’edilizia socio-sanitaria, anche a scopi didattici ed editoriali la qualificazione e il riconoscimento delle professionalità, svolgendo un ruolo di formazione e di informazione degli operatori Per il raggiungimento dello scopo sociale il C.N.E T O indice, promuove e organizza convegni, seminari, giornate di studio, viaggi, visite tecniche, pubblicazioni proprie o di terzi e diffonde la rivista organo ufficiale dell’associazione Art.4 – Ammissione e Soci

Sono ammessi a far parte del C.N.E T O le persone fisiche e giuridiche che, condividendone gli scopi, ne faranno domanda scritta, o tramite il sito ufficiale, alla Giunta Esecutiva e la cui domanda sarà dalla stessa accettata. I soci C.N.E T O. si distinguono in ordinari, studenti, collettivi, sostenitori, onorari Soci ordinari, le persone fisiche esperte nel campo oggetto dello scopo associativo che ne fanno richiesta e che corrispondono annualmente la quota sociale ordinaria

Soci studenti e neo laureati, gli iscritti a corsi di studio universitari attinenti le materie interessanti lo scopo sociale che ne fanno richiesta e che corrispondono una quota associativa pari al 50% della quota sociale ordinaria. La qualifica di studente decade dopo tre anni dal termine degli studi e comunque entro il 30° anno di età

Soci collettivi, le persone giuridiche, gli Enti pubblici e privati, le Associazioni scientifiche e tecniche che ne fanno richiesta e che operano nel campo oggetto dello scopo associativo e che corrispondono la quota sociale collettiva pari a tre volte l’ordinaria; hanno diritto a tre voti

Soci sostenitori, i soggetti individuati alle lettere precedenti che si impegnano a corrispondere, per almeno cinque anni, una quota sociale annua pari a due volte la quota collettiva; hanno diritto a tre voti

Soci onorari, le personalità che per merito scientifico o professionale o per aver acquisito particolari meriti verso l’associazione vengono nominati tali. La loro nomina è proposta dalla Giunta Esecutiva, approvata dal Consiglio Nazionale e ratificata dall’Assemblea dei soci; i Soci Onorari non pagano la quota associativa e non hanno diritto di voto

Art. 5 Organi del C.N.E T O

Sono: l’Assemblea dei Soci, Il Consiglio Nazionale, Il Presidente, La Giunta esecutiva, Il Collegio dei revisori

Desidero sottoscrivere il seguente abbonamento: Abbonamento annuale Italia (6 numeri) a € 40,00. Abbonamento annuale Europa (6 numeri) a € 60,00

PAGAMENTO

Bonifico Bancario IBAN IT88U0521601631000000000855 (allego fotocopia)

Versamento su c/c postale N.60473477 intestato a Quine Srl - Via Spadolini, 7 - 20141 Milano (allego fotocopia) Addebito su carta di credito Visa Carta Sì Mastercard n. scadenza / CVC (CVC: ultime 3 cifre del numero che si trova sul retro, nello spazio della firma) Firma

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Ai sensi dell’art 13 Regolamento Europeo per la Protezione dei Dati Personali 679/2016 (GDPR), il sottoscritto

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- Invio e-mail promozionali e/o comunicazioni di marketing, nonché effettuazione di ricerche di mercato, se autorizzato dal cliente, da parte di Quine Srl o di società da essa controllate, collegate o partecipate; Esprimo il mio consenso Nego il mio consenso

- Invio e-mail promozionali e/o comunicazioni di marketing, se autorizzate dal cliente per finalità di profilazione (come ad es memorizzazione di abitudini di consumo) volte a migliorare le offerte nei confronti del cliente, da parte di Quine Srl o di società da essa controllate, collegate o partecipate; Esprimo il mio consenso Nego il mio consenso

- Invio e-mail promozionali e/o comunicazioni di marketing, nonché effettuazione di ricerche di mercato, e di profilazione se autorizzato dal cliente, per conto di società terze (appartenenti alle categorie editoria, professionisti della salute, case farmaceutiche ecc) non facenti parte di Lswr Group Esprimo il mio consenso Nego il mio consenso

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Costruire

i protagonisti del set tore si incontr ano per discutere dei temi cr uciali e delle pr incipali sfide che at tendono il mondo dell’edilizia. Un appuntamento fondamentale per professionisti, aziende e stakeholder, per confrontarsi sul futuro di un mercato in continua evoluzione, con la par tecipazione dei massimi esper ti in ambito accademico, istituzionale, associativo e del mondo imprenditoriale. Il convegno prevede l’erogazione di CFP per ingegneri e architetti

platinum sponsor con il patrocinio di

D EL L A F I LIE R ZI O N