Revista Racine (Edição 115) - Gestão Estratégica de Farmácias e Drogarias by Instituto Racine

Editorial Oportunidades para Farmácias e Profissionais Inovadores No ano de 2010, o setor varejista, um dos setores que mais crescem mediante o cenário econômico brasileiro, promete apresentar uma evolução ainda mais significativa. O aumento das vendas no varejo é reflexo do aumento do nível salarial do consumidor, da estabilidade da inflação e, também, do adequado investimento do empreendedor em seu negócio. Segundo pesquisa da Federação do Comércio do Estado de São Paulo (FECOMÉRCIO-SP), 97% das empresas da Região Metropolitana de São Paulo (SP), principal mercado consumidor do País, ampliarão os investimentos em vendas em 2010, abrindo novos pontos de venda (PDV) e centros de distribuição, reforçando seus estoques. O segmento de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria está entre os segmentos do setor varejista que mais cresceram ao se comparar os meses de dezembro de 2009 e janeiro de 2010, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Em face deste crescimento, o setor farmacêutico necessita analisar seu posicionamento diante do mercado ao se considerar a estrutura e os serviços oferecidos nas farmácias e drogarias.

A Revista Racine objetiva, com esta edição 115, despertar no leitor a importância de conceitos fundamentais na gestão estratégica de farmácias e drogarias, demonstrando que é possível ter um negócio especializado em saúde, sem abrir mão da rentabilidade. A Mesa-Redonda e os L I C A Ç Ã Especiais de Capa destacam a importância do correto gerenciamento de marcas, da escolha B Oadequada da localização da loja e como direcionar o layout. Também estão enfocados a funU Q U A L I S damental gestão de pessoas e os serviços farmacêuticos, um conjunto de ações exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população.

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Frente às questões legais - publicação da RDC nº 44/2009 pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) - que impulsionam modificações importantes no ambiente das farmácias e drogarias, outras ferramentas de gestão emergem como muito importantes a essas organizações, com destaque para o mix de produtos, o gerenciamento por categorias e o layout.

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Q U A L I S

LI CAÇÃ

Q U A L I S

LI CAÇÃ

Ainda neste número, a Revista Racine traz entrevistas que abordam o panorama das micro S S I F I C A eD pequenas empresas no Brasil, a importância da inovação, seja por meio do investimento em lojas em outros Estados do País ou por meio da implantação de serviços farmacêuticos, e mesmo participando de eventos e congressos do Canal Farma, como a 20a Expo Farmácia e a 20a Semana Racine - Congresso de Farmácia e Eventos Integrados, que serão realizados entre os dias 1º e 03 de julho de 2010, no Expo Center Norte, em São Paulo (SP).

Uma grande oportunidade se abre às farmácias e drogarias, que podem conquistar o olhar do consumidor como um PDV com características diferenciadas, deixando de lado o conceito de um local em que apenas se vende medicamentos e conveniências quaisquer e consolidando-se como um ponto de referência quando se pensa em assistência à saúde. A presença do farmacêutico, por exemplo, além de obrigatória, é estratégica, pois por meio dos serviços de saúde por ele prestados, bem como por sua capacidade técnica em preparar a equipe de atendimento, pode, a farmácia, adquirir contornos de uma organização com serviços altamente qualificados e diferenciados, possibilitando, assim, apresentar-se aos consumidores e usuários de modo mais valoroso. Como conseqüência, estas organizações entram na competição muito mais diferenciadas.

115 Ano XX Março/Abril de 2010 Gestão Estratégica de Farmácias e Drogarias

O maior evento do Canal Farma reúne empresas produtoras e distribuidoras de produtos farmacêuticos, cosméticos e produtos para a saúde, insumos, equipamentos e inúmeras outras empresas fornecedoras de produtos e serviços para este segmento, além de entidades profissionais e setoriais, visando promover a aproximação e a interação com seu público de interesse e com o mercado. Aguardamos sua participação. Boa leitura!

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Nilce Barbosa Presidente do Grupo Racine e Coordenadora Técnico-Editorial da Revista Racine

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Eu Leio a Revista Racine

Índice Correspondências 9 Mesa-Redonda 14 Novos Tempos Requerem Nova Forma de Gestão

Entrevistas

Mercado Farmacêutico: Visões e Perspectivas

Especial de Capa Gestão de Marcas

José Miguel do Nascimento Júnior é graduado em farmácia e bioquímica, especialista e mestre em saúde pública pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atualmente é diretor do Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos da Secretaria de Ciências, Tecnologia e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde (MS). “A Revista Racine traz aos leitores uma variada gama de informações, fundamentadas no mais alto padrão técnico. O corpo de colaboradores é composto por profissionais altamente especializados e que abordam os temas propostos com uma qualidade ímpar. Exemplo disso é o artigo Ferida em Meio Hospitalar: Intervenção do Farmacêutico, de autoria de Maria João Ferreira, publicada na edição 113 da Revista Racine (Novembro/ Dezembro 2009), em que a linguagem clara e o aprofundamento técnico despertam o interesse de todos os profissionais. Ler a Revista Racine é de fundamental importância para os que buscam conhecimento amplo e atual sobre diversos temas, inclusive assistência farmacêutica, tornando-se uma leitura obrigatória para os que entendem a educação permanente como uma ferramenta essencial para o melhor desenvolvimento profissional. Enquanto gestor do Sistema Único de Saúde (SUS), mas principalmente enquanto profissional da saúde, recomendo a leitura a todos.”

Gestão de Marca: Ferramenta Estratégica para o Varejo

Localização de Lojas

Importância da Localização do Ponto de Venda (PDV) para a Rentabilidade do Negócio

Layout

Layout de Loja: Considerações que Interferem no Negócio 60

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas e Seleção por Competência 66

Serviços Farmacêuticos

Farma Meeting

Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica

Serviços Farmacêuticos e a Inserção Profissional do Farmacêutico na Equipe de Cuidado ao Paciente Farma Meeting: Oportunidade para Novos Negócios Construção de um Processo Assistencial Farmacêutico Norteado pelos Modelos Utilizados na Prática Clínica das Profissões da Área da Saúde

Farmácia Hospitalar

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Farmácia Integrada

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Importância da Intervenção Farmacêutica na Terapia Medicamentosa de Pacientes Internados em Unidade de Terapia Intensiva (UTI)

Mercado 110 Legislação 112 É Obrigatória a Presença do Farmacêutico em Transportadoras de Medicamentos?

Acontece 113 Orientações para Publicação de Artigos na Revista Racine

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115 Ano XX Março Abril 2010

Tiragem desta edição: 8.000 exemplares

Expediente A Revista Racine (ISSN 1807-166X) é uma publicação bimestral da RCN Comercial e Editora Ltda., dirigida a empresas e profissionais das áreas farmacêutica, química, cosmética e da saúde.

Correspondências “Parabenizo pela 113ª edição (Novembro/Dezembro de 2009) da Revista Racine em que foi abordado o tema Distúrbio do Sono. Muito bom!” Priscila Novaes, por email Agradecemos as manifestações enviadas de: Universidade do Oeste Paulista (UNOESTE), Presidente Prudente (SP) Centro Universitario do Triângulo (UNITRI), Uberlândia (MG)

Presidente Nilce Barbosa Diretores Executivos Arnivaldo Dias Marco Quintão Renato Cintra Sérgio Slan Coordenação Técnico-Editorial Nilce Barbosa - CRF-SP 9.609 Editor André Policastro - MTb 42.774 Editora-Assistente e Jornalista Responsável

Kelly Monteiro - MTb 06.447

Colaboraram nesta Edição

Airton José Petris, Bruna dos Santos Fromhertz, Daniela Vieira Baldini Batista, Firmino Haag Junior, Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, Gislaine Massaro, Gladys Marques Santana, Jorge Fróes de Aguilar, José Carmo Vieira de Oliveira, José Costa Junior, José Glymovaldo Lupoli Jr., José Manuel López Chozas, Juliana Braga da Cunha, Lina Abechain, Maria Denise Funchal Witzel, Pedro Paulo Becker Silva, Pedro Zidoi Sdoia, Regina Blessa, Ricardo Tortorella, Rinaldo Ferreira, Rosana Isaac Oliveira, Rosilene Giusti, Rozélis Aparecida Lopes e Sueli Aznar

Editoração Percepção Design Anúncios, Assinaturas e Correspondências Rua Padre Chico, 93 Pompéia - CEP 05008-010 São Paulo - SP - Brasil Tel/Fax: 55 11 3670-3499 E-mail: revista@racine.com.br

Artigos e matérias assinadas não refletem necessariamente a opinião da RCN Comercial e Editora Ltda. Imagens Guilherme Bessa, arquivo Racine e divulgação

Filiada

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Mesa-Redonda

Novos Tempos Requerem Nova Forma de Gestão

Participantes Nilce Barbosa - farmacêutica e presidente do Grupo Racine José Glymovaldo Lupoli Junior - administrador de empresas Regina Blessa - publicitária Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa- engenheiro mecânico de produção

Coordenação André Policastro - gerente de comunicação e relações institucionais do Grupo Racine e editor das Publicações Racine Kelly Monteiro - editora-assistente e jornalista responsável das Publicações Racine

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Mesa-Redonda

setor varejista no Brasil se consolida como um dos setores mais pujantes no atual cenário de crescimento do País. O aumento dos níveis salariais do trabalhador brasileiro, a redução dos níveis de inflação e a manutenção do crescimento populacional favorecem o desenvolvimento deste setor, que vem apresentando, desde 2004, taxas de crescimento positivas, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O comércio varejista, em março de 2010, registrou altas de 1,6% no volume de vendas se comparado com o mês de fevereiro do mesmo ano, de acordo com a Pesquisa Mensal do Comércio, realizada pelo IBGE. Sete entre os dez segmentos pesquisados apresentaram crescimento no volume de vendas e entre os que mais se desenvolveram está o segmento de artigos farmacêuticos, médicos, ortopédicos e de perfumaria, com a quarta maior participação na taxa global (6,1%), apresentando crescimento de 15,2% na comparação com março de 2009. A expansão da massa de salários e a diversificação no mix de produtos são os principais fatores para esse desempenho. Além do mix de produtos, há outras razões que impulsionam o aumento do volume de vendas de produtos farmacêuticos e de produtos para a saúde, pois farmácias e drogarias são um segmento do varejo que possui características especiais. O consumidor não se direciona a um estabelecimento farmacêutico apenas para comprar

produtos, mas nestes pontos de venda (PDV) o consumidor procura soluções, assistência e atenção para seus problemas de saúde, além de informações, que devem ser disponibilizadas adequadamente. Para manter o cliente na loja, o empreendedor deve atentar-se para as possíveis abordagens do PDV, adaptando-as às atuais expectativas do consumidor. Segundo dados do Point of Purchase Advertising Institute (POPAI), da cada 110 indivíduos que compram um produto de determinada marca, 15 indivíduos vão à loja com o produto e a marca escolhidos previamente e 12 indivíduos dirigem-se ao PDV apenas com o produto escolhido, porém decidem a marca quando estão no estabelecimento, e 73 indivíduos escolhem o produto e a marca somente na loja. Ou seja, a gestão estratégica da loja pode influenciar a compra de 85% dos consumidores, considerando-se que o gerenciamento por categorias e o gerenciamento de estoques, bem como as ações e as decisões de marketing, são itens importantes por influenciarem na apresentação externa, na apresentação interna, no layout, na prestação de serviços, no mix e na exposição dos produtos. Além destas questões, o conceito de farmácia como estabelecimento de saúde necessita ser reforçado e a presença do farmacêutico é determinante para que haja atendimento adequado, assim como a capacitação dos colaboradores, incluindo o balconista, pois são estes indivíduos que informarão e orientarão o consumidor acerca da utilização correta dos medicamentos e dos produtos para a saúde. A legislação também

necessita receber atenção específica, pois a publicação da RDC nº 44/2009 pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) impulsiona modificações importantes acerca do ambiente das farmácias e drogarias, estabelecendo, por exemplo, novas regras para a exposição dos medicamentos. Devido à relevância do tema, esta edição 115 da Revista Racine traz, nesta Mesa-Redonda, uma discussão acerta da gestão estratégica de farmácias e drogarias, com a participação de profissionais especializados em merchandising, gestão de marca, gestão por categorias e layout. A mediadora neste debate foi a farmacêutica e presidente do Instituto Racine, Nilce Barbosa. ...................................................... Nilce Barbosa, farmacêutica “O Brasil possui muitas particularidades no que tange à forma como os medicamentos são disponibilizados à população. Além de acesso por meio da compra, há também a distribuição gratuita e o subsídio parcial por meio do governo. Para o atendimento a esses modelos de distribuição existem diferentes tipos de organizações convivendo em um complexo sistema. Essas organizações são: farmácias independentes, farmácias de redes, farmácias de supermercados, farmácias que atuam sob sistema de associativismo, farmácias que atuam sob sistema de franquias, farmácias que atuam com o sistema ‘Aqui tem Farmácia Popular’, Farmácias Populares, farmácias privativas, farmácias

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Mesa-Redonda públicas das Assistências Farmacêuticas dos Estados e Municípios e empresas de benefícios farmacêuticos - Pharmaceuticals Benefits Management (PBM). A dinâmica é de interação intensa nesse espaço altamente regulado e povoado de ameaças e oportunidades. É bastante óbvio o panorama, pois a forma da competição é bastante desigual, seja devido à natureza da organização (pública ou privada), seja devido ao porte e à capacidade de compra, seja devido à qualidade da gestão (mais profissionalizada ou menos profissionalizada), entre outros inúmeros fatores em que cabe destacar, também, o imenso número de players. Assim, o setor estabeleceu-se sob uma forma de atuação pouco inovadora, baseada em preço e com pouco valor agregado aos produtos que comercializa e aos serviços que presta. Por outro lado, vejo um cenário altamente promissor para as empresas inovadoras e geridas por profissionais visionários. O universo em que essas organizações

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estão inseridas é o universo da saúde e o universo do comércio, o mesmo que vem permitindo aos hospitais brasileiros vivenciarem um momento do mais franco desenvolvimento, com resultados dos mais promissores. E aqui também se encontra uma miscelânea de organizações bastante semelhante ao universo das farmácias. É evidente que os hospitais também necessitam cobrar pelos seus serviços, não somente para financiarem suas operações, mas também para obterem lucro. A diferença é que estes compreenderam quais são os atributos valorizados pelos consumidores no momento de tomar uma decisão importante em saúde: risco e serviço. Ao demonstrarem em seu processo de comunicação o quanto há risco nos serviços de saúde e o quanto sua estrutura (instalações, tecnologia e recursos humanos) minimiza o risco para os indivíduos, torna-se possível encontrar compradores que aceitem pagar o suficiente para que a organização obtenha o retorno esperado e com lucro. Traço sempre este paralelo das farmácias com os hospitais, pois consigo ver claramente o quanto elas ainda estão focadas no produto, e quando o foco é apenas este surgem as dificuldades, pois estes são comoditties, ou seja, uma farmácia facilmente se iguala à outra. Não é nesta seara que a farmácia encontrará seu espaço de desenvolvimento. Estou convicta de que, em um breve futuro, três pontos distinguirão, conferindo valor, às farmácias: o desenho do seu mix de produtos, a inteligência de

seu layout e sua capacidade técnica em agir junto aos usuários nas questões inerentes ao processo de uso do medicamento, contribuindo para que estes alcancem os resultados positivos de sua farmacoterapia.” José Glymovaldo Lupoli Junior, administrador de empresas “Os modelos de varejo caminham hoje para um processo de formação de oligopólios, de negócios cada vez mais concentrados, de desenvolvimento de redes, de desaparecimento paulatino dos pequenos varejistas. Esse comportamento, característico de oligopólio é a redução e a redução das diferenças entre as ofertas dos fornecedores. Hoje, quando um consumidor decide, por exemplo, adquirir um televisor de LCD e se dirige a uma loja de eletroeletrônicos, ele verifica pouca ou quase nenhuma diferença entre as marcas de televisores e, via de regra, acaba fazendo sua aquisição pelo preço. Os modelos de loja atuais, pela proximidade de desenho, pela simetria de informações, por apenas se replicarem em modelos conhecidos, fazem com que haja um nivelamento, uma grande semelhança entre os produtos. Isto é um problema porque, ao se nivelar todas as características e os atributos, o critério de escolha passa a ser o preço. Não havendo uma ação proativa por parte da gestão de marketing, caminha-se cada vez mais para o conceito do ‘eu também’. A competição baseada em preço não é interessante para ninguém, principalmente para os pequenos negócios que possuem menos condições de competir nesta seara. Seja para os grandes ou para os pequenos, a prestação de serviços

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Mesa-Redonda “Atendimento é composto por serviço, cortesia, profissionalismo, rapidez e, mais do que tudo, por facilidade.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção

é que pode fazer toda a diferença e esta deve ser concebida dentro de uma estrutura de processos que envolva os indivíduos, as rotinas, entre outros diversos componentes. Insere-se nesta prestação de serviços os serviços farmacêuticos e a gestão estratégica de lojas. Neste segundo quesito, que é a minha especialidade, faz-se necessário gerenciar a loja realmente como uma plataforma de valores. O proprietário de uma farmácia não é diferente de um proprietário de um supermercado em termos de negócios. O objetivo dele é maximizar ganhos na área comercial. Isso se consegue principalmente com uma gestão inteligente, que inclui ambientação, atmosfera linear, sortimento, abastecimento e disposição adequada dos produtos, todos estes itens integrados a uma diferenciada e excelente prestação de serviços.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção “Quando o produto, o layout e até mesmo o preço forem iguais, será necessário diferenciar-se de alguma maneira e esta diferenciação pode ser por meio dos profissionais, do treinamento destes, do serviço e

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do entendimento do trabalho a ser oferecido pela empresa. Muitas vezes observa-se que determinada loja pode apresentar preços diferenciados e competitivos. Porém, outra loja é a preferida. Percebe-se que há alguns aspectos que levam a esta preferência. O varejo, inclusive a atividade na farmácia, necessita ‘entender para atender’. Se o indivíduo não entende, não atende e simplesmente entrega. O negócio farmácia apresenta viés de varejo, afinal é uma loja e necessita possuir estrutura de atendimento, não somente mercantilista, mas que permita transmitir seriedade e segurança, pois, afinal, o tipo de cliente que ela atende necessita sentir-se seguro. Nos supermercados vendia-se um número maior de ingredientes e hoje a mercearia foi reduzida, vendendo um número maior de produtos prontos e semiprontos para o consumo imediato. Será que algumas farmácias estão fazendo isso, seguindo esta mesma linha de raciocínio? O simples ato de fornecer ou de vender água para que o indivíduo tome o medicamento na própria farmácia pode ser um diferencial extremamente importante. Outro ponto importante neste tipo de negócio é a localização. A farmácia necessita possuir fácil acesso e estar bem posicionada. Os fatores competitivos do varejo precisam existir na atividade varejista farmacêutica.” Nilce Barbosa, farmacêutica “‘Entender para atender’, dizia Edith Wagner, este é o ponto. Uma farmácia localizada na Praça da República, no centro de São Paulo (SP), deve ter características bem

diferentes de uma farmácia de bairro. No agitado centro da cidade de São Paulo, o grande movimento e o horário de funcionamento estão focados no período diurno. O público freqüentador será extremamente variado, pois o indivíduo que entra hoje na farmácia dificilmente é o que entrará amanhã. São pessoas em trânsito, das mais diferentes classes socioeconômicas e que, via de regra, estão a trabalho e com pressa. Deste modo, o layout do ponto de venda, o mix de produtos e o tipo de prestação de serviços a ser colocado devem ter como base esses fatores. Já uma farmácia de bairro deve se preocupar com horários estendidos de atendimento, uma vez que a população local poderá freqüentá-la após o trabalho. Ressaltamos também a freqüência com que a mesma população visitará a farmácia, permitindo, assim, uma prestação de serviços mais diferenciada. Em determinados bairros, por exemplo, podemos, também, ter a presença de uma população mais idosa.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção “Volto na questão do entender para atender. Neste caso até o layout necessita ser diferenciado. Se a farmácia é freqüentada por uma população idosa, a iluminação, o tamanho das letras - na sinalização, identificadores de preços etc. - e a questão do acesso são muito importantes. Estes itens podem ser decisivos no processo da escolha pelo cliente, pois o atendimento é composto por serviço, cortesia, profissionalismo, rapidez e, mais do que tudo, por facilidade. Neste

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Mesa-Redonda caso até uma possível diferenciação de preço pode ser desconsiderada pelo cliente.” Regina Blessa, publicitária “O supermercado está anos luz à frente da farmácia e este é um PDV tão ou mais importante do que o supermercado. O indivíduo que vai à farmácia está em uma situação de consumo mais vulnerável, pois na maioria das vezes é caso urgente de saúde. A relação entre a indústria farmacêutica e de produtos para a saúde e as farmácias e drogarias necessita ser incrementada. No setor alimentício dos Estados Unidos da América (EUA) e do Brasil, por exemplo, foi a indústria que fez o PDV supermercado evoluir. Os supermercados norte-americanos transformaram-se nas organizações que mais entendiam de merchandising, de espaço e de layout graças a essas parcerias com a indústria. Nesta mesma linha de raciocínio, a farmácia necessita se aprimorar. As redes de farmácias brasileiras espelham-se na Europa, nos EUA e estão evoluindo, além do que, de certa forma, possuem um diálogo com os fabricantes. A maior dificuldade é para os pequenos negócios que não costumam ser contemplados pela indústria devido ao pouco retorno. De qualquer modo, farmácia é um PDV que merece mais atenção do que recebe por parte dos fabricantes e dos distribuidores.” Nilce Barbosa, farmacêutica “Acredito que o incremento da relação entre as indústrias farmacêuticas, cosméticas, de produtos médicos e correlatos e as farmácias vá muito além de contribuições

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em nível de conhecimento de varejo e de técnicas de exibição e merhandising. Farmácias focadas em prestação de serviços de alta qualidade certamente reconhecem que a qualidade dos produtos comercializados é requisito básico, principalmente quando se trata de medicamentos. Conhecer institucionalmente os laboratórios, ter garantias da qualidade, eficácia e segurança de seus produtos, bem como ter oportunidades de acesso a informações e atualizações acerca de novos medicamentos, novas tecnologias e tratamentos farmacoterapêuticos estarão na base dessa relação. Esta é uma grande oportunidade para a indústria e esta deve se reposicionar e interagir com o PDV de maneira diferente e não replicando o modelo médico-laboratório para o modelo farmácialaboratório, porque esta relação é completamente diferente.” José Glymovaldo Lupoli Junior, administrador de empresas “É necessário partir para a ação e os laboratórios farmacêuticos com visão mais inovadora estão se movimentando neste sentido. A publicação da RDC nº 44/2009 pela ANVISA acelerou este processo. Há muita preocupação com o que irá acontecer em função desta Norma. Qualquer que seja o tamanho do problema, a ANVISA fez o papel dela. É como uma pedra fundamental. Quando um governante coloca uma pedra fundamental, haverá algum benefício. Será que não é o momento de realmente se redefinirem os papéis, o momento da indústria ser um pouco mais proativa e interessada? Existia um conceito, no passado,

José Glymovaldo Lupoli Junior, administrador de empresas

da indústria que vendia produtos para as farmácias. Não adianta os laboratórios farmacêuticos apenas venderem para as farmácias, eles devem vender por meio delas.” Regina Blessa, publicitária “Até quatro anos atrás, os laboratórios farmacêuticos focaram-se nos médicos e naqueles PDV que ofereciam mais lucro. De um universo de 70 mil PDV, existem apenas três mil farmácias, que vendem 80% do que alguns laboratórios produzem e são somente esses PDV que acabam interessando a eles. Com as mudanças na legislação, os laboratórios perderão espaço de exibição e terão que desenvolver uma estratégia de trabalho com PDV de todos os portes, além de ser necessário dedicar atenção especial ao farmacêutico, que é o gestor do estabelecimento, porque com os medicamentos atrás do balcão eles dependerão ainda mais deste comprador que elege, entre tantas marcas e genéricos, o seu produto para indicação, ou mesmo para a não-substituição.”

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Mesa-Redonda “Não adianta os laboratórios farmacêuticos apenas venderem para as farmácias, eles devem vender por meio delas.” José Glymovaldo Lupoli Junior, administrador de empresas

José Glymovaldo Lupoli Junior, administrador de empresas “O consumidor de uma farmácia e drogaria, de classe média, por exemplo, não aceita a ausência do farmacêutico no PDV. Tem sido um processo de aprendizado e a grande interessada em sua cristalização é a indústria ética. Pela própria característica da competição atual, o medicamento, que era o grande colaborador para o faturamento bruto de uma drogaria, está perdendo força. As redes e muitos outros estabelecimentos farmacêuticos perceberam que outras categorias se apresentam mais interessantes em termos de faturamento e de imagem, como, por exemplo, a categoria de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPC). As farmácias e drogarias possuem características interessantes para o crescimento deste mercado e ele é intenso. Há um comportamento chamado ancoragem no processo decisório de compra que nas farmácias apresentam inúmeras vantagens. No supermercado, por exemplo, se o preço de um xampu for sete reais, o consumidor achará o produto caro, pois a âncora dele é o pacote de cinco quilos de arroz

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que alimenta a família durante um mês e custa oito reais. Na farmácia, o xampu, cujo preço é sete reais, é ancorado por um medicamento que custa 100 reais. Ou seja, o xampu parece custar barato. Essa é uma vantagem que deve ser explorada pelas farmácias e drogarias.” Nilce Barbosa, farmacêutica “Complementando a argumentação anterior, ressalto as inúmeras restrições à promoção de medicamentos, o que torna cada vez mais evidente que um mix de produtos bem definido e bem gerido pode ser definitivo na rentabilidade de uma farmácia. Estabelecer o mix de produtos ideal implica em conhecer o perfil de sua clientela, entender o entorno da farmácia - para levantar necessidades não atendidas - e definir muito bem como organizar e expor essas categorias para que elas estejam facilmente identificadas pelos consumidores, gerando o necessário impulso de compra. Os responsáveis por cada categoria devem interagir com os consumidores e com os fornecedores e a empresa deve criar um processo que lhe permita identificar, no caixa, se produtos não foram adquiridos e por quê: não temos esta categoria de produto? Não temos este produto na categoria? Não compramos de determinado fabricante? O produto não estava bem exposto? O produto acabou na prateleira? O produto acabou no estoque? Medidas simples que permitem avaliar perdas de vendas, naquele momento e no futuro.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção

“As farmácias, as drogarias e as indústrias devem perceber que houve modificações na legislação, modificações significativas no público consumidor e no próprio mercado de consumo no Brasil. Atualmente há mais preocupação com a estética, não somente beleza, mas com cuidados, com valores e com prazer.” Regina Blessa, publicitária “O proprietário da farmácia necessita imaginar e entender o que o consumidor que está em torno de sua loja necessita. É necessário pesquisar e nisto as indústrias e as distribuidoras também podem auxiliar. Imagine uma loja de um bairro de periferia, bem pobre, que atende mais ou menos três mil famílias. Será que nesta região haveria consumidores para dermocosméticos? Estes indivíduos certamente não possuem condições de comprar um creme de 120 reais. Além disso, outras observações são importantes para entender e se adaptar ao consumidor local. Imagine que o proprietário fecha a farmácia às 18h, sem perceber que naquela periferia a população somente chega

Regina Blessa, publicitária

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Mesa-Redonda do trabalho depois das 19h? Ou seja, para ser bem sucedida esta farmácia necessita olhar para o seu consumidor e não para as necessidades dos funcionários. Que produtos valem a pena disponibilizar na farmácia, o que o público procura? Aquela famosa frase que algumas atendentes de lojas falam quando passamos pelo caixa: - Você procurou algum produto e não achou? Quantas lojas fazem isso? É necessário também pensar se a loja terá funcionários para atender o consumidor ou se será loja com auto-serviço. Para isso é necessário haver merchandising eficiente, categorias bem separadas para que o consumidor encontre o que procura. Mas se a idéia é uma loja que atende bem, é necessário

reforço, mão-de-obra qualificada tecnicamente e não apenas o atendente que pergunta: - Pois não? Há o consumidor que somente quer olhar sozinho, e o consumidor que quer ser atendido. Colocar os medicamentos atrás do balcão abrirá espaço para as grandes marcas de produtos de HPC, que tomarão o lugar dos medicamentos, pois essas indústrias possuem a cultura de supermercado e sabem fazer um merchandising perfeito.” Nilce Barbosa, farmacêutica “O varejo farmacêutico não tem explorado devidamente todas as categorias possíveis de serem desenvolvidas por uma farmácia. Nós, do Instituto Racine, temos divulgado, há mais de oito anos, uma lista com

mais de vinte tipos de categorias e todas elas atendem plenamente o escopo saúde. Temos, também, divulgado a idéia de que uma categoria bem gerida é sempre complementada com serviços técnicos que sustentam o processo de comercialização, diferenciando-o através da conotação de uma venda técnica. Isto gera valor e permite ampliar as margens de contribuição de determinados produtos. Este quesito abre enorme espaço de atuação conjunta com os fabricantes e distribuidores. Muitos produtos poderiam ser mais consumidos, ou mesmo trocados/ repostos com mais freqüência, gerando mais consumo e mais vendas, se o estabelecimento intermediário entre o fabricante e o consumidor

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Mesa-Redonda pudesse ser preparado e viabilizado para atuar como agente educador e difusor de conceitos, idéias e produtos. Coloco neste exemplo a categoria de produtos para higiene oral e produtos para cuidados com lentes de contato, que são de reposição mensal e todos sabemos muito bem, e aqui incluem-se os fabricantes, pois poucos assim procedem, mesmo aqueles com condições econômicas para isso. Essas indústrias necessitam evoluir no sentido de interagir mais com os PDV.” Regina Blessa, publicitária “Há alguns anos a indústria percebeu que tinha que olhar para o PDV, expor os produtos adequadamente e escolher o lugar na gôndola.

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Com a RDC nº 44/2009, tudo o que se ensinou nesses últimos seis anos terá que se modificar. A linha HPC continuará podendo ser exposta, assim como muitos outros produtos. Os grandes fabricantes desses produtos continuarão crescendo na gôndola, pois sabem a importância das farmácias. Mas os pequenos fabricantes, que não sabem como fazer um merchandising agressivo e que não possuem promotor de vendas, tenderão a desaparecer, pois na própria farmácia poucos se esforçam para conhecer o processo desses produtos. Por exemplo, os produtos de higiene bucal ocupam cerca de um metro e vinte centímetros da área de uma farmácia e os cremes dentais são colocados na última prateleira da

gôndola. Será que a loja quer mesmo vendê-los, esperando que o cliente tenha que ajoelhar para escolhê-los?” Nilce Barbosa, farmacêutica “Não há informações básicas sobre por que escolher uma escova macia ou uma escova média, um fio ou uma fita dental, um enxaguatório bucal com ou sem álcool, apenas para exemplificar algumas situações. O indivíduo que gerencia uma determinada categoria deve entender profundamente sobre ela e os assuntos a ela co-relacionados. Pelo número de itens que há em uma farmácia é impossível apenas um indivíduo gerenciar tudo, logo deve haver vários gestores de categorias. Ainda, neste mesmo raciocínio,

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Mesa-Redonda entram as questões de layout. Diferentes categorias podem ter necessidades específicas quanto a layout. Para algumas pode ser necessário um espaço em que se possa testar um produto, em que o cliente possa ser atendido sentado etc. Ou seja, o layout passará por uma revolução nos próximos anos.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção “É hora de virar a mesa. Até 2001 os supermercados eram todos muito parecidos por dentro. Havia os corredores e a padaria no fundo. Demonstrou-se cientificamente, utilizando-se gerenciamento por categoria, como se organizar a planta do supermercado, a exposição e a logística. O segmento do varejo farmacêutico está com o layout desenvolvido, organizado, mas estagnou, necessita de uma nova demanda, de uma nova configuração. Um produto, por mais que seja importante, funcional, não se vende sozinho. Quem não é visto não é lembrado. É necessário ser conhecido, possuir o mínimo de informação, de divulgação, e não apenas no sentido promocional. Além disso, deve-se separar a promoção e a informação da utilidade do produto. Utilidade é fundamental.” Regina Blessa, publicitária “O número de itens de uma categoria é também muito importante. Quando a categoria é muito pequena ela acaba desaparecendo ou, quem sabe, exigindo soluções de layout muito específicas para aparecer. Outro fator importante é a denominação da categoria. Esta permitirá o consumidor identificar sua necessidade. Montei algumas

farmácias em que separava os produtos relacionando-os aos nomes de partes do corpo. Se dissermos “higiene bucal”, pode haver quem não saiba o que é, mas se dissermos “boca” todos saberão. A reestruturação deste varejo poderia iniciar nas indústrias, que poderiam investir em idéias, em projetos de merchandising e em manuais para as pequenas lojas se estruturarem.” Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção “Ao se falar em categorias, há a multiespecificidade da exposição. Exemplifico de maneira simples: quem trabalha com limpeza precisa de uma vassoura, de um rodinho e até mesmo de fita adesiva. Em um supermercado a fita adesiva pode pertencer a mais de uma categoria, seja por associação de uso, por exemplo escova de dentes e creme dental, que devem ser utilizados simultaneamente, ou por imagem, por exemplo lenço de papel e medicamento para resfriados, que podem ou não serem utilizado simultaneamente ou por imagem. O varejo farmacêutico é determinado.

Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa, engenheiro mecânico de produção

O consumidor vai com determinação à farmácia para comprar um medicamento. Essa metodologia necessita ser aplicada a esta nova realidade. A modificação pode começar pela maneira como o indivíduo entra na farmácia. Será que a loja precisa ser toda aberta ou pode ser um pouco mais reservada? Quanto se pode ter de trânsito na loja? Em um trabalho em supermercados, tirei produtos das gôndolas e diminuindo a quantidade de produtos aumentamos a venda. É um paradoxo. O varejista sempre acha que quanto mais produtos disponíveis houver, mais ele venderá, mas não é bem assim. Há a questão da saturação, do fluxo contínuo e do fluxo específico. Estes aspectos devem ser trabalhados no varejo. É necessário avaliar a rotatividade. Defendo uma farmácia educativa e esta educação pode começar a partir das suas vitrines.” Nilce Barbosa, farmacêutica “Uma vitrine educativa transforma-se em um espaço qualificado de interação com os consumidores. Nestas vitrines pode-se expor uma categoria de produtos, um fabricante, um tipo de cuidado específico, apresentando produtos de diversos fabricantes, por exemplo. O gestor da farmácia deve ser criativo, saber como explorar bem essas vitrines, valorizando produtos que estão sendo pouco visualizados e, conseqüentemente, pouco vendidos, bem como utilizála em seu processo educacional de consumo. Vitrines externas são espaços de interação 24 horas por dia, porém as vitrines internas também devem ser exploradas.”

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Categorias de Produtos para Farmácias e Drogarias

onfira a seguir a lista com 21 diferentes categorias de produtos que atendem plenamente o escopo saúde, elaborada pelo Instituto Racine e divulgada por meio de publicações e de artigos impressos e na internet, no âmbito do conceito de Farmácia Integrada, que foi lançado e vem sendo incentivado pelo Grupo Racine há mais de dez anos, com o propósito de inspirar os profissionais, proprietários e/ou farmacêuticos de farmácias e drogarias a redesenharem suas organizações, transformando-as em pontos de fácil acesso a soluções em saúde, ampliando suas perspectivas de negócio e seu público. A Farmácia Integrada novamente será montada na 20ª Expo Farmácia, feira realizada entre os dias 1º e 3 de julho de 2010, no Expo Center Norte, em São Paulo (SP), em espaço projetado para apresentar este conceito de farmácia que oferece produtos e serviços integrados de modo a atender às necessidades de saúde dos consumidores e usuários de medicamentos, produtos para a saúde e serviços farmacêuticos. Visite e conheça algumas soluções em layout e serviços.

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1. Dermocosmética, maquiagem e acessórios 2. Equipamentos e produtos para autodiagnóstico e autocuidado 3. Geriatria e cuidados domiciliares 4. Higiene, perfumaria e cosméticos 5. Livros e outros recursos educativos em saúde 6. Medicamentos isentos de prescrição 7. Medicamentos sob prescrição 8. Nutrição e dietética 9. Ortopedia, fisioterapia e ergonomia 10. Primeiros socorros e outros cuidados 11. Produtos oficinais 12. Produtos oftalmológicos e para os cuidados nasais e dos ouvidos 13. Produtos para alérgicos 14. Produtos para portadores de Diabetes 15. Produtos solares e pós-sol 16. Saúde das gestantes, lactantes, bebês e crianças 17. Saúde e beleza do adolescente 18. Saúde e beleza feminina 19. Saúde e beleza masculina 20. Saúde e higiene bucal 21. Suprimentos médicos e odontológicos

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Papel do Farmacêutico no Atendimento à Sociedade

ualquer empresa ou profissional somente subsiste e cresce se tem muito claro, e bem definido, seu papel e sua utilidade na sociedade em que atua, obtendo em retorno exatamente a procura por seus produtos e serviços. Profissões, empresas, produtos e serviços são frutos de necessidades sociais.

Fatores que influenciam na prestação de assistência sanitária, na necessidade do uso racional de medicamentos e no desenvolvimento da atenção farmacêutica - Envelhecimento populacional - Vulnerabilidade da população infantil Fatores Demográficos

- Mudanças nas características epidemiológicas - Distribuição geográfica das populações

Diversos fatores inerentes à sociedade se transformaram nas últimas décadas e continuam em pleno processo de evolução, motivo pelo qual em todos os setores são necessárias adaptações e novas posturas frente a este cenário. Em um mundo onde a população envelhece cada vez mais, a prevalência das doenças crônicas aumenta e a gama de medicamentos se amplia, o tratamento com medicamentos continua sendo a forma de intervenção médica mais usual.

- Aumento dos custos de assistência sanitária Fatores Econômicos

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- Economia nacional e mundial - Crescente desigualdade entre ricos e pobres - Desenvolvimento de novos medicamentos - Novas técnicas de difusão da informação e novos dados sobre os

Fatores Tecnológicos

medicamentos existentes - Surgimento de medicamentos mais potentes e com mecanismos de ação mais complexa - Biotecnologia - Aumento da expectativa e da participação de consumidores

Fatores Sociológicos

O tratamento medicamentoso correto permite realizar uma assistência sanitária mais segura e econômica e neste contexto temos hoje a evidência de que tanto importante quanto a qualidade do produto é o processo de uso dos medicamentos, e este acarreta importantes conseqüências tanto para os seus usuários como para a sociedade em geral. Os farmacêuticos ampliam seu papel social e vêm assumindo cada vez mais compromissos para que as necessidades dos indivíduos e da sociedade sejam atendidas. A tabela a seguir apresenta os fatores que mais influenciam na prestação de assistência sanitária, na necessidade de um uso racional dos medicamentos e no desenvolvimento da atenção farmacêutica.

- Crescimento populacional

- Abuso e uso incorreto de medicamentos - Ampliação da utilização da medicina tradicional - Prioridades no emprego de recursos - Mudanças na política econômica

Fatores Políticos

- Critério para o estabelecimento de normas no setor farmacêutico - Regulamentação farmacêutica - Políticas farmacêuticas nacionais e listas de medicamentos essenciais - Mudanças na educação e na formação dos farmacêuticos - Melhor distribuição dos profissionais farmacêuticos

Fatores Profissionais

- Critérios dinâmicos no que concerne à atenção ao paciente realizada na farmácia - Salário base dos profissionais farmacêuticos

Fatores de Prestação de Assistência Sanitária

- Acesso à assistência sanitária - Aumento do tratamento das enfermidades graves fora dos hospitais

Fonte: O Papel do Farmacêutico no Sistema de Atenção à Saúde. Informe da Reunião da Organização Mundial da Saúde (OMS), Tóquio, Japão, 31 de agosto a 3 de setembro de 1993. Boas Práticas Farmacêuticas. Normas de Qualidade de Serviços Farmacêuticos. Declaração de Tóquio. Federacão Farmacêutica Internacional (FIP).

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Mercado Farmacêutico: Visões e Perspectivas

mercado farmacêutico global vem passando por modificações importantes nos últimos anos. Segundo pesquisa da IMS Health, este importante mercado deve registrar, em 2010, um crescimento de 6%, contemplando um faturamento referente às vendas da indústria farmacêutica que devem chegar a US$ 780 bilhões. No Brasil, as perspectivas de crescimento do mercado farma também são favoráveis: a estabilidade da economia nacional, o aumento do Produto Interno Bruto (PIB), da ampliação do poder de compra por parte das classes C e D, a entrada das indústrias multinacionais no País, bem como a participação dos medicamentos genéricos e a diversificação do mix de produtos, favorecem o desenvolvimento deste mercado da área da saúde, mesmo considerando-se a fragmentação existente no Brasil. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBOPE), 57,5% das farmácias e drogarias brasileiras estão instaladas na região Sudeste, enquanto na região Norte há apenas 4,1% e na região Centro-Oeste há 6,6%. Nas regiões Sul e Nordeste a porcentagem de farmácias e drogarias é de 16,4 % e 15,4%, respectivamente. A mesma pesquisa indica que há, em todo território nacional, um total de 51.524 pontos de venda (PDV), sendo

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que as redes com mais de uma loja representam 35% do mercado e as grandes redes representam 20% do mercado, aproximadamente. Os números referentes às vendas de medicamentos em todo o País também refletem o desenvolvimento deste importante segmento da área da saúde. Por exemplo, as redes de farmácias ligadas à Associação das Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA) venderam, em 2009, o equivalente a R$ 14,4 bilhões, sendo que a venda de medicamentos equivale a 72,56% do total. A Revista Racine, acompanhando este desenvolvimento do mercado farmacêutico e com foco na gestão estratégica de farmácias e drogarias, traz, nesta 115ª edição, uma série de entrevistas abordando o panorama das micro e pequenas empresas no Brasil, bem como a importância da inovação para que estas empresas se mantenham competitivas frente à concorrência que se apresenta, e ressaltando ainda a importância dos serviços farmacêuticos. Confira também as opiniões sobre a necessidade de se preparar o profissional que atua no mercado farmacêutico por meio da participação em eventos e congressos do Canal Farma.

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Ricardo Tortorella, diretor-superintendente do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas no Estado de São Paulo (SEBRAE-SP) varejista do vestuário, o varejo de materiais de construção e diversos associados à construção. A melhoria do poder aquisitivo da população, nos últimos anos, favoreceu o crescimento do mercado de bens populares e gerou oportunidades, nas quais, possivelmente, negócios de micro e pequeno porte, como as atividades citadas, podem se inserir.

Revista Racine: No atual cenário econômico brasileiro, quais são as mais significativas ameaças e oportunidades às Micro e Pequenas Empresas (MPE)? Ricardo Tortorella: Aspecto importante da economia brasileira nos últimos anos é o crescimento do mercado interno. As MPE estão presentes em uma gama de segmentos, mas são particularmente expressivas em atividades que atendem às necessidades básicas da população. Por exemplo, o comércio varejista de alimentos (minimercados, mercearias, quitandas, sacolões e padarias), os serviços de alimentação (lanchonetes e restaurantes), a indústria de confecções, o comércio

Outras oportunidades de negócios para MPE podem ser associadas à melhoria da distribuição de renda, da desconcentração da atividade econômica e da segmentação de atividades por parte de grandes empresas. Em curto prazo, uma possível ameaça às MPE é a perspectiva de aumento do nível de preços (inflação). Devido ao perfil de atividades das MPE, parcela relevante das vendas dessas empresas tende a ser de baixo valor unitário, muitas vezes, vendas à vista. Assim, o controle da inflação é uma condição importante para o crescimento dos negócios das MPE. Em um horizonte de tempo mais longo, o desafio para a sociedade é gerar um ambiente mais favorável para a realização de negócios, por exemplo, com desburocratização, políticas para inovação, concessão de financiamentos e políticas de

compras governamentais. Nesse sentido, a regulamentação dos diversos capítulos da Lei Geral das MPE (Lei nº 123/2006) poderá auxiliar na formação de um ambiente propício à realização de negócios. RR: Levantamento do SEBRAESP indica que 64% das MPE do Estado de São Paulo fecham antes de completar seis anos de atividades. Na análise do SEBRAE-SP, que fatores contribuem para este contexto? RT: A mortalidade (fechamento) de empresas, em seus primeiros anos de atividades no mercado, é um fenômeno que não pode ser atribuído a uma única causa. Entre os fatores que interferem nas chances de sobrevivência das empresas está a realização de um planejamento prévio à abertura da empresa. Parcela expressiva dos empreendedores inicia um negócio sem conhecer os hábitos dos consumidores, o número de concorrentes que enfrentará no mercado ou as políticas de preços e prazos dos fornecedores. Após a abertura da empresa, a própria gestão pode influenciar na questão da sobrevivência do empreendimento. É muito importante haver controle dos itens básicos de

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Entrevistas gestão, por exemplo, do monitoramento do fluxo de receitas e de despesas da empresa e a atenção às mudanças nos hábitos dos consumidores. O planejamento e a gestão são fatores ligados à própria ação dos empreendedores. Outros fatores, externos à empresa, também influenciam na sobrevivência dos negócios. Um exemplo é a conjuntura econômica. Se a economia estiver crescendo, são geradas mais oportunidades de negócios para as empresas. Outro tópico relevante é a existência de políticas de apoio aos empreendimentos. Exemplo disto é a criação do Sistema Simples de Tributação, com o objetivo de reduzir a carga tributária das MPE e de desburocratizar o recolhimento e a administração dos tributos. Posteriormente, o Simples foi aperfeiçoado com a criação da Lei Geral das MPE. Atualmente, o sistema SEBRAE incentiva a regulamentação da Lei Geral nos municípios, visando justamente a melhoria do ambiente para a realização de negócios. RR: Qual é a importância das feiras, congressos e cursos de atualização para o desenvolvimento da capacidade de inovação das MPE? RT: As MPE atuam em um ambiente altamente competitivo. Para se manterem em atividade, as empresas devem estar atentas às modificações na economia e no mercado em que atuam. Cursos, congressos e feiras são ferramentas que podem ser utilizadas pelos empreendedores para se manterem em sintonia com as transformações nos setores em que atuam e tornarem seus empreendimentos mais competitivos.

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José Carmo Vieira de Oliveira, consultor de marketing do SEBRAE-SP RR: Qual é a importância da inovação para as MPE? JCVO: Inovação é importante em empresa de qualquer tamanho, mas nas MPE é mais importante ainda, pois é fator essencial de competitividade e de sobrevivência no mercado extremamente competitivo e globalizado.

Revista Racine: Quais são os programas de crédito à pequena e média empresa disponíveis no Brasil atualmente e o panorama futuro? José Carmo Vieira de Oliveira: Existem vários programas de crédito para as MPE disponíveis, como capital de giro e compra de equipamentos. Os bancos estatais - Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal e Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) - além dos bancos privados, possuem linhas especiais de crédito.

RR: Segundo pesquisa do SEBRAE-SP, em 2008, 54% das MPE do Estado de São Paulo não realizaram inovação alguma no ano anterior. Por que existe esta característica entre estas empresas, de serem pouco inovadoras? JCVO: A maioria das MPE ainda está no estágio de busca da perenidade com o empresário muito preocupado em fazer a empresa sobreviver. No entanto, este panorama está se modificando rapidamente, pois o empresário percebeu que não basta sobreviver, mas sim buscar maneiras de ser competitivo. Também é necessário haver o entendimento da palavra inovação, pois o empresário pensava que inovação era buscar novas tecnologias

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e empreender modificações substanciais na sua empresa, ficando com medo dos altos investimentos e com retorno nem sempre garantido. Na verdade, as pequenas melhorias constantes são inovações. Inovações não ocorrem somente em produtos, mas sim desde um pequeno ajuste no sistema de atendimento, no sistema de entrega e mesmo aquele plus que o diferencie e que o torne mais competitivo. RR: O varejo farmacêutico, como segmento específico do setor de serviços, é caracterizado por MPE. Trace-nos um panorama referente a oportunidades e ameaças para este segmento no Brasil. JVCO: A grande ameaça é ainda o excesso de regulamentação do setor, acrescido da concorrência das grandes corporações com muito poder de barganha junto aos laboratórios e com muito dinheiro para investir em um processo de comunicação pesado. A grande oportunidade é que o pequeno varejo possui o que se chama de “contato quente”, podendo conhecer seus clientes na totalidade e realizar atendimento one-to-one, ganhando assim a confiança e mantendo um relacionamento com o indivíduo e com sua família por longos períodos. RR: O SEBRAE-SP possui

programas específicos para o desenvolvimento do varejo farmacêutico? JVCO: O SEBRAE-SP possui, atualmente, um programa, em fase piloto, em parceria com o Sindicato do Comércio Varejista de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo (SINCOFARMA-SP) . Este programa foi elaborado com a finalidade de desenvolver a capacidade de gestão dos empresários do setor, atuando prioritariamente nos aspectos de maior impacto nos resultados da empresa, tais como: merchandising e aspectos de gestão relacionados a banco de dados de clientes, controles financeiros, controles de compras e estoque e tecnologia da informação. RR: Que impacto o SEBRAESP prevê com a implementação, pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), da RDC nº 44/2009, que dispõe sobre Boas Práticas Farmacêuticas para o controle sanitário do funcionamento, da dispensação e da comercialização de produtos e da prestação de serviços farmacêuticos em farmácias e drogarias, entre outras providências? JVCO: O primeiro impacto será de retração nas vendas, pois até o cliente acostumarse com a nova modalidade de atendimento poderá comprar apenas o medicamento neces-

sário, pois as compras por impulso estimuladas pela disponibilidade de produtos nas gôndolas do self-service diminuirão. Retorna-se aos anos 1960/70 do século passado, em que não existiam gôndolas com medicamentos expostos e sim o atendimento pelo farmacêutico. Passando este primeiro impacto, haverá a retomada dos níveis anteriores de consumo. RR: O Instituto Racine, em seus 20 anos de atuação, realiza, entre outras atividades, feiras, congressos e cursos de atualização voltados ao Canal Farma, entre outros setores. De que maneira o SEBRAE-SP apóia este tipo de iniciativa e a participação das MPE? JVCO: O SEBRAE-SP realiza estudos de mercado nos mais diversos setores da economia. Realizou, no interior do Estado de São Paulo, parceria com o SINCOFARMA/ SP implementando estudos de mercados em diversas cidades, e estimulou inclusive a formação de associações entre as farmácias locais, como no caso da Biodrogas, em Bauru. O SEBRAE-SP apóia sempre as iniciativas de instituições privadas e de associações classistas por meio de parcerias e/ou convênios para o desenvolvimento das MPE.

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Rinaldo Ferreira, presidente da Farma & Farma

Revista Racine: A Farma & Farma Farmácias é uma franquia de farmácias de farmacêuticos que nasceu em Santa Catarina e ampliou sua abrangência, com expansão para os Estados do Paraná, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso. O que motivou esta expansão e quais são as vantagens e desvantagens em ser uma franquia de farmácias? Rinaldo Ferreira: A principal motivação para irmos para outros Estados foi a solicitação dos colegas farmacêuticos dos respectivos Estados que se identificaram com a missão, com a visão e com os valores da Farma & Farma. Estes farmacêuticos entenderam que a franquia valoriza o profissional farmacêutico, a ponto de aceitar como franqueadas apenas

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farmácias em que o proprietário é farmacêutico. Farmácia é um estabelecimento de saúde, por isto a gestão deve ser voltada ao paciente, porém sem esquecer que deve ser administrada como empresa, gerando lucro para seu proprietário de forma ética. A missão da Farma & Farma é promover a qualidade de vida, sendo uma empresa de excelência no ramo farmacêutico, contribuindo para que suas farmácias atendam aos desejos e necessidades da saúde e bem-estar dos seus clientes. A visão da empresa é ser a melhor franquia de farmácias de farmacêuticos do Brasil, referência de responsabilidade social no setor, oferecendo produtos e serviços farmacêuticos de alta qualidade aos clientes, garantindo rentabilidade aos franqueados e aos acionistas. São valores da Farma & Farma: ética, união, foco no cliente, profissionalismo, responsabilidade social, comprometimento, persistência e qualificação. RR: Existe um padrão para que as lojas franqueadas trabalhem o layout e o mix de produtos? Por quê? RF: Sim, o layout é importante, porque a farmácia deve parecer farmácia, possuir imagem de estabelecimento de saúde, ser agradável, expor os produtos

de higiene pessoal e os produtos de saúde de maneira vendedora, armazenar os medicamentos em local adequado, permitir um fluxo adequado dos clientes na área de dispensação e de serviços farmacêuticos. Além disto, o mix de produtos também é importante, pois um bom mix de medicamentos acompanhado de um bom controle de estoque, reduzirá as faltas, atendendo melhor as necessidades dos pacientes. Por outro aspecto, um bom mix de produtos que não são medicamentos, mas que são correlatos (como perfume, xampu, tintura para cabelo, aparelhos para autodiagnóstico de glicose, pressão arterial, termômetro) também ajuda a satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes, contribuindo com a lucratividade da farmácia. RR: Qual é o impacto dos serviços prestados pela farmácia em sua tarefa de atrair, manter e satisfazer clientes? RF: Os serviços farmacêuticos realizados com qualidade e responsabilidade impactam no resultado do tratamento e os pacientes reconhecem isto. Mais do que atrair clientes, em um primeiro momento, os serviços farmacêuticos deixam os pacientes satisfeitos e mais saudáveis e a conseqüência é o retorno destes pacientes e a conquista de seus

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Entrevistas familiares, amigos e conhecidos também como clientes. RR: Quais serviços você considera fundamentais em uma farmácia? RF: São fundamentais os serviços farmacêuticos. Destaco a dispensação ativa, a indicação farmacêutica, a orientação na automedicação responsável, o acompanhamento farmacoterapêutico, a aplicação de injetáveis, a nebulização, a orientação sobre a utilização de dispositivos inalatórios, a colocação de brincos, os pequenos curativos, a medição de pressão arterial, de glicemia e de temperatura corporal, a farmacovigilância, a educação em saúde e a orientação para o uso racional de medicamentos. RR: Baseado na conceituação de serviços farmacêuticos: “Conjunto de ações, exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população, sustentadas em critérios técnicocientíficos e nas políticas de saúde. Estes serviços podem assumir diversas características, dependendo dos objetivos a serem atingidos e do local em que a prática farmacêutica se desenvolve”, como você prospecta que este tipo de serviço contribuirá com o desenvolvimento e a competitividade de

uma farmácia em médio prazo? RF: Os serviços farmacêuticos realizados na farmácia conferem a esta, em médio prazo, a imagem de estabelecimento de saúde. Ao lado dos hospitais, das clínicas médicas e odontológicas, dos postos de saúde e outros, a farmácia passará a ser mais uma referência para a restauração e a manutenção da saúde. Assim como um hospital possui competências e habilitações diferentes de um posto de saúde, por exemplo, a farmácia necessita utilizar as suas competências e habilitações estabelecidas e regulamentar outras que se fizerem necessárias. RR: Inovação é definida como ação, ato ou efeito de inovar, aquilo que é novo, coisa nova, novidade. Com base neste conceito, ao longo de sua história, que atitudes inovadoras da empresa impactaram no processo de diferenciação e de competitividade? RF: A inovação começa pela maneira de ver a farmácia. A Farma & Farma sempre entendeu que farmácia necessita ser gerida como empresa e como estabelecimento de saúde, não podendo ser excluída característica alguma. A definição das ações da rede sempre foi determinada pelos farmacêuticos, por isto, trabalha-se forte na qualificação, presencial e pela internet, de farmacêuticos e de colaboradores nas áreas de gestão financeira, gestão de pessoas, marketing, atenção far-

macêutica e outros serviços farmacêuticos. Toda franquia nova recebe treinamento intensivo na sede, suporte completo para a abertura ou para a reinauguração da farmácia e posteriormente suporte na farmácia conforme necessidade e disponibilidade dos assessores. RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal Farma como fator propulsor de qualidade, de inovação e, conseqüentemente, de competitividade? RF: A participação em eventos de farmácia é extremamente importante para a qualificação e a atualização. Sempre divulgamos e estimulamos a participação dos farmacêuticos, pois entendemos que aquele que fica imerso somente na farmácia fica desinformado sobre o mercado farmacêutico e sobre a profissão farmacêutica. Conseqüentemente, também estará despreparado para atender as necessidades e os desejos do seu cliente e/ou paciente. Além de divulgar eventos como os realizados pelo Grupo Racine, a Farma & Farma também organiza, a cada dois anos, uma convenção, e no ano em que não há convenção organiza-se um simpósio, e estes eventos são exclusivos para os franqueados. A Farma & Farma organiza também, a cada dois anos, o Congresso da Farmácia Brasileira, que este ano está sendo realizado em parceria com o Conselho Regional de Farmácia do Estado de São Paulo (CRF-SP).

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Rozélis Aparecida Lopes, gerente administrativa da Rosélis Farmácia e Laboratório uma farmácia independente localizada em um município tão grande quanto São Paulo? Rozélis Aparecida Lopes: O mercado competitivo como o de São Paulo necessita que a farmácia independente ofereça toda uma gama de serviços, tais como atendimento domiciliar e assistência farmacêutica em tempo integral, proporcionando informações precisas para que o cliente obtenha um resultado benéfico e para ganhar a confiança dos médicos, elementos muito importantes para o progresso e o crescimento da farmácia. Revista Racine: Localizada em São Paulo, a Rosélis Farmácia e Laboratório possui três unidades que atuam em um mercado altamente competitivo no qual há grandes redes de farmácias, farmácias em supermercados, farmácias em shoppings centers, entre outros modelos. Quais são as ameaças e oportunidades de

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RR: No contexto da competitividade, como você caracteriza a importância do layout e do mix de produtos para uma farmácia independente? RAL: No contexto da competitividade, o layout é importante para se oferecer um ambiente bem iluminado, gôndolas que estimulam o cliente a andar por toda a

farmácia, balança para medição do peso e exposição de produtos, especialmente perfumaria, facilitando o acesso do cliente ao produto. É muito importante também manter mostradores de batons, de esmaltes e de cremes em locais de fácil acesso e com visibilidade para atrair o público feminino, tão ávido por novidades. RR: Qual é o impacto dos serviços prestados pela farmácia em sua tarefa de atrair, manter e satisfazer clientes? RAL: Manter a fidelidade dos clientes passa por vários aspectos: atendimento rápido, farmacêutico presente, informações precisas, sorriso nos lábios das atendentes, qualidade nos serviços prestados e produtos ofertados, além da capacidade de inovar e de oferecer novidades aos clientes. RR: Quais são os serviços que considera fundamentais em uma farmácia indepen-

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Entrevistas dente localizada em um município como São Paulo? RAL: Os serviços fundamentais em uma farmácia independente são atendimento farmacêutico para prestação de informações precisas, atendimento domiciliar e telefônico, visando oferecer mais comodidade ao cliente, manutenção da organização e da limpeza do ambiente da farmácia, promoções e ofertas de produtos com preços competitivos e panfletagem na região em que se localiza a farmácia. RR: Baseado na conceituação de serviços farmacêuticos: “Conjunto de ações, exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população, sustentadas em critérios técnico-científicos e nas políticas de saúde. Estes serviços podem assumir diversas características, dependendo dos objetivos a serem atingidos e do local em que a prática farmacêutica se desenvolve”, como você prospecta que este tipo de serviço contribuirá com o desenvolvimento e a competitividade de uma farmácia em médio prazo? RAL: Pode-se dizer que a oferta é essencial para o desenvolvimento e a competiti-

vidade das farmácias. Esses serviços podem ser divididos em duas categorias: os serviços fundamentais e os serviços estratégicos, como palestras sobre temas diversos na área da saúde para prevenção de doenças e para orientação da população, atividades sociais como medição de pressão arterial e glicemia capilar realizados em comunidades com poucos recursos e em parques municipais. Tais ações aproximam a farmácia do cliente, trazendo visibilidade e a possibilidade de crescimento constante. RR: Inovação é definida como ação, ato ou efeito de inovar, aquilo que é novo, coisa nova, novidade. Com base neste conceito, ao longo de sua história, que atitudes inovadoras de sua empresa impactaram no processo de diferenciação e de competitividade? RLA: A Rosélis Farmácia e Laboratório foi fundada por meus pais, Philadelpho Lopes e Maria Aparecida Ferreira Lopes, em 1963, e sempre atuou de forma inovadora e diferenciada, buscando destacar-se e ser referência no setor. Dentre as inovações implementadas destaca-se algumas de grande relevância para a empresa, como a entrega em domicílio, pois a farmácia foi a primeira da região a oferecer tal serviço, o pioneirismo na introdução

da manipulação, a oferta de medicamentos antroposóficos e a realização de palestras de orientação para a população. Essas medidas fortaleceram a marca e estabeleceram uma relação de confiança e respeito com o cliente que se intensifica a todo o momento. RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal F ar ma como fator propulsor de qualidade, de inovação e, conseqüentemente, de competitividade? RLA: A área farmacêutica apresenta muitas novidades e agilidade nas transformações, exigindo dos profissionais que atuam na área uma capacidade de renovação constante. É imprescindível buscar novos conhecimentos e os congressos e eventos do setor são importantíssimos para esse objetivo. A participação da farmácia em eventos como as jornadas farmacêuticas do Conselho Regional de Farmácia do Estado de São Paulo (CRF-SP) e os eventos do Canal Farma proporcionam o contato com as principais novidades farmacêuticas, permitindo que os profissionais se antecipem à concorrência na organização e na oferta de tais novidades. A Semana Racine - Congresso de Farmácia, realizada pelo Instituto Racine, é um dos principais eventos do setor e grande fonte de conhecimento e de atualização.

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Gislaine Massaro, farmacêutica e proprietária da Farmácia Flor de Lis disso, a proximidade com um grande centro, Ribeirão Preto, facilita o deslocamento da população em busca de profissionais da área da saúde, adquirindo medicamentos e produtos para saúde nesta cidade, gerando uma forte concorrência. É importante desenvolver um trabalho diferenciado, atuar junto a todas as camadas da população, oferecendo diferentes formas de pagamento (inclusive convênios com as empresas), possuir mix de produtos e serviços apropriados, sem rupturas e com ótimos preços. Revista Racine: A Farmácia Flor de Lis possui três lojas em Orlândia, município localizado a 350 quilômetros de distância da capital paulista e a 50 quilômetros de Ribeirão Preto (SP), um grande centro médico regional. Quais são os aspectos positivos e negativos de estar localizada no interior? Gislaine Massaro: A localização no interior não gera grandes dificuldades, pois existe proximidade com a capital e com Ribeirão Preto, proporcionando facilidade de comunicação e de atualização. A reposição de produtos é rápida e eficiente, afinal Orlândia localiza-se próximo à rodovia Anhanguera. Fator desfavorável é o número de habitantes da cidade, o que limita o crescimento do faturamento das lojas. Além

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RR: Nos municípios interioranos, quais são os cuidados a tomar quanto ao layout e ao mix de produtos para uma farmácia? GM: O conhecimento do perfil do público e de seus hábitos de compra é fundamental. O layout da farmácia deve favorecer o deslocamento do cliente dentro da loja, bem como sua comodidade e conforto, a visibilidade dos produtos expostos, valorizando o produto e não somente as instalações. O mix de produtos e serviços deve ser continuamente avaliado e adaptado às necessidades dos clientes. Deve-se acompanhar a precificação e a lucratividade de acordo com a percepção que o comprador possui daquele produto ou serviço, cuidar para que não ocorram rupturas, efetuar boa ex-

posição e promoções, enfim, gerenciar corretamente as categorias de produtos como se fossem unidades estratégicas de negócio, aplicando os princípios do Gerenciamento por Categorias. O público das cidades interioranas é atualizado, exigente e valoriza o acolhimento, a receptividade e o conhecimento dos produtos e dos serviços. RR: Qual é o impacto dos serviços prestados pela farmácia em sua tarefa de atrair, manter e satisfazer clientes? GM: O cliente percebe os serviços prestados pela farmácia como fator essencial e não como um diferencial. A qualidade desses serviços, o foco na necessidade do cliente, o conhecimento técnico, a padronização dos processos, o bom custo-benefício e a viabilidade da forma de pagamento são alguns dos fatores que diferenciam as farmácias. Devem ser continuamente avaliados e mensurados, buscando a satisfação dos clientes. RR: Quais são os serviços que considera fundamentais em uma farmácia localizada em cidades interioranas? GM: Como serviços fundamentais destaco a definição adequada do layout, o mix de produtos e serviços, a qualificação da equipe, a seleção de fornecedores, a adequa-

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Entrevistas ção do horário de funcionamento, o armazenamento e a dispensação dos medicamentos realizadas de maneira correta. Estes serviços são essenciais, mas muitas vezes não são devidamente observados, prejudicando a farmácia e desfavorecendo os clientes que não se sentem devidamente atendidos em suas necessidades de saúde e de atenção. A orientação farmacêutica, a valorização do profissional e as campanhas de saúde são determinantes para o reconhecimento da farmácia como um estabelecimento de saúde. RR: Baseado na conceituação de serviços farmacêuticos: “Conjunto de ações, exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população, sustentadas em critérios técnico-científicos e nas políticas de saúde. Estes serviços podem assumir diversas características, dependendo dos objetivos a serem atingidos e do local em que a prática farmacêutica se desenvolve”, como você prospecta que, este tipo de serviço contribuirá com o desenvolvimento e a competitividade de uma farmácia em médio prazo? GM: A valorização da farmácia enquanto estabelecimento de saúde acontece na medida em que atende as necessidades do cliente de maneira eficaz, com qualidade e bom preço. Os serviços farmacêuticos favorecem o atendimento das necessidades da população, oferecendo produtos e serviços apropriados e contribuindo para que se possa utilizá-los da melhor maneira pos-

sível. O conceito de Farmácia Integrada como sendo o estabelecimento que integra serviços e produtos na promoção da saúde, na educação sanitária e para o paciente, tendo o farmacêutico como o centro das ações que beneficiam a sociedade na qual está inserido, caracteriza o ambiente farmacêutico que a população reconhecerá, a cada dia mais, como farmácia. Esses diferenciais estão relacionados à atuação do profissional farmacêutico tecnicamente capacitado e com capacidade de liderança, desenhando o cenário de desenvolvimento e a competitividade que, hoje, vislumbra-se. O farmacêutico deve desenvolver uma visão de gestão para estender sua atuação e influência junto à equipe e também participar da tomada de decisões e do desenvolvimento de estratégias, favorecendo a valorização do paciente e a consolidação da farmácia como integrante do sistema de saúde. RR: Inovação é definida como ação, ato ou efeito de inovar, aquilo que é novo, coisa nova, novidade. Com base neste conceito, ao longo de sua história, que atitudes inovadoras de sua empresa impactaram no processo de diferenciação e de competitividade? GM: As atitudes inovadoras da Farmácia Flor de Lis foram muitas, pois sempre se buscou inovar. Desde a inauguração a farmácia oferece manipulação de fórmulas, drogaria e amplo mix de produtos relacionados à saúde, o que há 19 anos era inovação. Há um amplo auditório para a realização de treinamentos aos colaboradores de palestras e eventos para a população. Também desenvolvemos campanhas de

saúde em parceria com escolas e profissionais da saúde da cidade. As parcerias com os fornecedores são valorizadas de modo a trazer informações, eventos ou promoções para a população e os colaboradores. Há seis anos promovemos um passeio ciclístico para divulgar a importância do exercício físico e do cuidado com a saúde e fazemos campanhas de arrecadação de alimentos para entidades da cidade, com as quais firmamos parcerias para a confecção de brindes que são distribuídos pela farmácia. Busca-se, desde o início, a profissionalização da equipe, o que evoluiu para o Projeto Sinergia, desenvolvido na própria farmácia e que contempla um sistema com gestores e co-gestores nos departamentos, que recebem treinamentos e acompanhamento em liderança. Os gestores são responsáveis por desenvolver, com suas equipes, um planejamento estratégico e acompanhá-lo. Esses são apenas alguns exemplos de atitudes que diferenciam e destacam a Farmácia Flor de Lis. RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal Farma como fator propulsor de qualidade, de inovação e, conseqüentemente, de competitividade? GM: Participar de congressos e de eventos é fundamental, pois amplia a percepção de mercado, antecipa tendências e propicia relacionamentos. Na área farmacêutica ocorrem inovações, lançamentos e atualização na legislação, sendo muito importante buscar instituições fidedignas e com profissionais bem preparados para a garantia do atendimento responsável e de qualidade às necessidades de nossos clientes, afinal esse é nosso compromisso.

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Entrevistas

Pedro Paulo Becker Silva, gerente operacional nacional das drogarias do Grupo Pão de Açúcar

Revista Racine: Agregar farmácias e drogarias a supermercados - quais são as facilidades e as dificuldades desta proposta? Pedro Paulo Becker Silva: Agregar serviços e novos negócios dentro do ambiente de loja é uma realidade para o varejo supermercadista. As drogarias estão localizadas dentro de hiper e supermercados utilizandose aspectos favoráveis como o fácil acesso, o estacionamento amplo, a segurança e os outros serviços agregados ao complexo

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que fazem com que clientes consigam centralizar, em um único espaço, todas as suas necessidades básicas. Inicialmente, o setor encontrou algumas dificuldades no entendimento de que um supermercadista poderia oferecer um atendimento farmacêutico com qualidade. Hoje, não há mais resistências e conta-se com o apoio da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). O Grupo Pão de Açúcar é reconhecido como uma organização que valoriza o profissional farmacêutico. Em pesquisas, identificamos que o próprio consumidor reconhece os benefícios de encontrar operação de farmácias de qualidade nas lojas do Grupo. RR: Nos supermercados, as farmácias ocupam um espaço na área de serviços e o acesso à loja é, via de regra, após as compras, com o carrinho de supermercado à mão. De que maneira isto influencia no layout, no mix de produtos e nos serviços oferecidos pela farmácia?

PPBS: Todo o layout de loja, o sortimento e os serviços são definidos a partir do comportamento do consumidor. O desenho do layout considera a realidade do cliente que entra na farmácia com um carrinho de compras cheio. Desta forma, é necessário fornecer acesso e corredores amplos, facilitando o tráfego de clientes. Além disso, em alguns casos, há estacionamentos de carrinho com segurança, para garantir um processo de compra tranqüilo. RR: Qual é o impacto dos serviços prestados pela farmácia em sua tarefa de atrair, manter e satisfazer clientes e quais são os serviços que considera fundamentais em uma farmácia localizada em um supermercado? PPBS: Serviços de qualidade possuem como benefício principal a fidelização de clientes. Este processo de fidelização se inicia no atendimento ao cliente. Nesse sentido, mantém-se em todas as lojas do Grupo Pão de Açúcar, farmacêuticos diplomados e treinados em

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Entrevistas diversos aspectos. Trabalhamos para que todos os profissionais possuam treinamentos técnicos, de liderança e de atendimento. Com esta base, garante-se o respeito à prescrição médica e promove-se a saúde. Além disso, há diversas iniciativas nas lojas do Grupo Pão de Açúcar que proporcionam educação e orientação, abordando temas como obesidade, hipertensão, diabetes, nutrição, entre outros. As lojas servem também como canal para campanhas do governo (como a campanha de vacinação), e estabelece parcerias locais com hospitais e centros de saúde. O ponto fundamental é manter o cliente informado e ciente de que a saúde dele possui muito valor e que o objetivo é oferecer mais do que um ponto comercial, mas uma unidade de saúde. RR: Baseado na conceituação de serviços farmacêuticos: “Conjunto de ações, exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população, sustentadas em critérios técnico-científicos e nas políticas de saúde. Estes serviços podem assumir diversas características, dependendo dos objetivos a serem atingidos e do local em que a prática

farmacêutica se desenvolve”, como você prospecta que este tipo de serviço contribuirá com o desenvolvimento e a competitividade de uma farmácia em médio prazo? PPBS: Além da assistência farmacêutica, está sendo implantado nas farmácias e drogarias do Grupo Pão de Açúcar o conceito de atenção farmacêutica. Os clientes, hoje mais esclarecidos, pedem por este tipo de serviço. Por exemplo, em acompanhamento em conjunto com outros profissionais da saúde, o farmacêutico poderá identificar problemas decorrentes de determinados fármacos que eventualmente não foram relatados ao médico. É importante ressaltar que este tipo de atuação exige um profissional preparado para a atividade, dentro de uma metodologia reconhecida. Desta forma, contamos com o apoio da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) no desenvolvimento deste trabalho. Este serviço trará benefícios não somente para a farmácia e drogaria, mas também para os profissionais da saúde e para a sociedade como um todo. RR: Inovação é definida como ação, ato ou efeito de inovar, aquilo que é novo, coisa nova, novidade. Com base neste conceito, ao longo de sua história, que atitudes inovadoras da empresa impactaram no

processo de diferenciação e de competitividade? PPBS: O Grupo Pão de Açúcar é reconhecido por ser uma empresa altamente inovadora no varejo brasileiro. Nasceu do Grupo a primeira loja aberta 24 horas, o primeiro profissional ombudsman do varejo no País, as lojas com tecnologia de ponta como a unidade do Shopping Iguatemi, entre outras inovações. No setor farmacêutico, não é diferente. O Grupo foi pioneiro ao instalar uma farmácia em supermercado no Estado de São Paulo. O mesmo ocorre agora com o serviço de atenção farmacêutica. RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal Farma como fator propulsor de qualidade, de inovação e, conseqüentemente, de competitividade? PPBS: Hoje a velocidade da informação e a necessidade do saber fazem com que as empresas procurem profissionais mais completos. Há carência de mão-de-obra qualificada. Todo evento busca, em sua razão fundamental, dividir com os demais profissionais de diversas áreas experiências do cotidiano e visões futuras para curto e médio prazo. No momento em que há profissionais mais bem preparados, automaticamente há mais qualidade e maior competitividade.

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Especial de Capa / Gestão de Marca

Gestão de Marca: Ferramenta Estratégica para o Varejo José Glymovaldo Lupoli Junior

Introdução Os níveis de competição no varejo alteraram-se radicalmente nos últimos anos. A intensa presença do cliente na cena dos negócios, como variável decisiva para o sucesso ou para o fracasso de um empreendimento comercial, e a contínua entrada de novos concorrentes, em todos os setores varejistas, exigem que gerentes e executivos considerem e administrem suas marcas com uma visão muito mais ampla do que a simples consideração dos aspectos promocionais e publicitários. Não que as preocupações com os aspectos publicitários da marca da

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loja tenham perdido a validade. Mas a estrutura atual dos negócios exige que o composto marca, bem como o gerenciamento deste composto, sejam considerados como elementos-chave para o sucesso do negócio. A lógica do varejo deixa claro que, em última instância, uma loja não vende produtos: óculos, televisão, DVD, arroz, roupas, medicamentos, carros ou qualquer outro produto são encontrados facilmente em várias lojas similares. O que de fato um comerciante vende é a sua “bandeira”, sua marca e seu conceito, os grandes responsáveis pelo posicionamento, aos diversos públicos, da imagem da empresa.

Gerenciando a marca O sucesso do gerenciamento da marca permite que o consumidor, interessado em adquirir algum produto ou serviço, escolha uma loja específica e não as lojas de seus concorrentes. Sob essa visão, o significado da marca de uma loja é mais amplo do que o conceito de marca de produto. Enquanto o segundo refere-se a aspectos limitados e tangíveis como design, utilidade, qualidade técnica e desempenho, a marca da loja deve traduzir: ambiente e atmosfera, qualidade de atendimento, mix de produtos, confiabilidade, conveniência, preços justos, customização, status, entre

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Especial de Capa / Gestão de Marca lada pelos concorrentes; • Possui o poder de desequilibrar o mercado a favor da loja que a oferece, ou seja, permite o aumento dos ganhos da empresa ofertante à medida que retira clientes da concorrência ou atrai novos compradores, entrantes no mercado.

outros atributos e padrões de desempenho claramente intangíveis. Tais diferenças tornam a gestão da marca da loja uma atividade gerencial bem mais complexa, exigindo que o profissional de varejo administre sua bandeira em todas as interfaces entre a loja e o cliente. Nesse sentido, conhecer o perfil do cliente-alvo, procurando entender como se comporta, quais são os desejos dele, as necessidades e, principalmente, as expectativas, torna-se fundamental, lembrando que a expectativa do consumidor é composta, no primeiro momento, de modelos e de padrões ideais de desempenho que um indivíduo espera encontrar ao se relacionar com uma organização comercial 1. A partir de tal análise, inicia-se o processo de elaboração e de execução de estratégias com a finalidade de conquistar vantagens competitivas para a organização. A vantagem competitiva de uma empresa é uma oferta específica, apresentada a um dado grupo de compradores e/ou de consumidores potenciais, que possuem características que a diferenciam dos demais conjuntos de ofertas dos concorrentes ou da própria empresa. Mediante esta definição, poderia ser classificada como vantagem competitiva a oferta que: • É valorizada pelos consumidores em um determinado patamar que o cliente esteja disposto a trocar de fornecedor, optando por aquele que faz a oferta, em detrimento dos outros concorrentes, e/ou que esse cliente, em função da oferta apresentada, esteja disposto a incorrer em custos acima da média de mercado para obtê-la; • É única. O consumidor não consegue encontrar tais ofertas em outras lojas concorrentes; • É difícil de se copiar ou de ser anu-

Assim como em todos os outros aspectos de um negócio, são os pequenos detalhes que contam. A propaganda não é exceção, e em muitos casos a atenção aos detalhes pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Fonte: Como utilizar o marketing no seu próprio negócio - Peter Hingston Publifolha

Além das ofertas da vantagem competitiva, existem outros tipos de ofertas que devem ser considerados. Entre elas, destacam-se as ofertas conhecidas como qualificadoras 2, isto é, são aquelas que o comerciante possui a obrigação de oferecer para atuar no setor de varejo que escolheu. Por exemplo, bancos que operam no varejo possuem a obrigação de fornecer serviços pela internet a seus clientes como requisito básico para atuar nesse setor. Existe, ainda, a oferta conhecida como pouco relevante. Esta oferta caracteriza-se por não causar impacto algum na percepção do cliente. Investimentos neste tipo de oferta serão desperdício de recursos na visão do marketing estratégico. Finalmente, existem aquelas que são classificadas como ofertas que agregam valor. Estas não são essenciais na decisão de compra do cliente, mas favorecem a percepção de benefícios entregues pelo varejista no processo de compra e de venda. A caracterização dos tipos de ofertas é de fundamental importância para o varejista. O profissional deve conhecer a plataforma de valor da loja ou da marca, além de identificar quais são os fatores relevantes para as decisões de compras dos clientes-alvo, tanto em sua loja, quanto na loja dos concorrentes. Por outro aspecto, não se pode esquecer que as vantagens competiti-

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Especial de Capa / Gestão de Marca filas, ausência de vagas de estacionamento, dificuldades de contato com o varejista, entre outros; • Físicos: Relacionados às possíveis ameaças, à integridade física ou a bens de sua propriedade; • Psicológicos: Baseados nas inseguranças emocionais que podem ocorrer na relação de compra, como marca desconhecida, inexistência de suportes pós-venda disponibilizado pelo varejista etc.; • Sociais: Provocados principalmente pela reputação que a marca possui no segmento-alvo; • Sensoriais: Provocado pelos fatores que agridem os sentidos (olfato, visão, tato, audição e fala) do consumidor, como estabelecimentos sujos, funcionários falando em tom alto, odores indesejáveis etc. 3

vas não se baseiam apenas em ofertas que agradam e satisfazem os clientes. Muitas delas são desenvolvidas para que o consumidor sinta-se seguro de que, comprando em determinada loja, não arriscará aborrecer-se ou decepcionar-se com a experiência da compra. Este desenvolvimento ocorre porque, durante a experiência da compra, os indivíduos esperam sentir-se em segurança sobre ameaças de frustrações. Por esse motivo, é muito importante para o varejista entender quais são as ameaças que os compradores temem ao se relacionarem com a loja e que desenvolva estratégias para afastar a possibilidade de que tais perigos

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estejam presentes no comércio. Em geral, os riscos que os consumidores procuram evitar são: • Funcionais: Provocados pelo desempenho inadequado dos indivíduos que atendem o consumidor, como atitude descortês, desconhecimento técnico etc.; • Financeiros: Relacionados às possíveis perdas monetárias e a custos imprevistos que podem surgir na relação comercial, como aumentos de preços injustificáveis, discrepância de preços entre a gôndola e o caixa, cobranças indevidas etc.; • Temporais: Traduzidos pelas perdas de tempo a que o consumidor está sujeito quando em contato com o varejista. Por exemplo, esperas em

Para se eliminar ou ao menos minimizar tais riscos, recomenda-se ao executivo empreender ações em sua loja, como: recrutar e treinar profissionais adequadamente (risco funcional), dimensionar a capacidade de atendimento à demanda (risco temporal), precificar produtos e serviços com objetividade e transparência (risco financeiro), cuidar da imagem da loja e da marca (risco social), gerenciar o layout e a ambientação da loja (risco sensorial), e assim por diante. Resumindo, pode-se defender que a construção da marca de uma empresa varejista deve considerar que o consumidor forma padrões ideais de desempenho com o objetivo de evitar os riscos de experimentar situações desagradáveis nas suas atividades de compra. Além desses, outros fatores contribuem para a formação das expectativas do consumidor. Entre os mesmos cita-se as experiências anteriores de compra, a comunicação boca-a-boca, a propaganda da

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Especial de Capa / Gestão de Marca empresa, a cultura local, a condição econômico-social do indivíduo e a formação educacional. As expectativas formadas anteriormente são comparadas com a percepção que o consumidor possui da loja. A percepção é um processo com características mais palpáveis. É construída durante o contato do consumidor com a empresa, ao avaliar se a organização cumpre as promessas realizadas nas ações publicitárias, se os funcionários são treinados, se as lojas são bem localizadas, se há um mix de produtos adequado etc. A gestão estratégica da marca deve se traduzir em um amplo esforço para ofertar as soluções que não desequilibram, negativamente, a relação expectativa versus percepção do consumidor, esforço que engloba

todo o envolvimento de toda a empresa com o cliente e suas necessidades.

Como implementar a projeção da marca? A projeção e a comunicação estratégica da marca da loja são implementadas pelas ações de posicionamento mercadológico. O posicionamento mercadológico ou de marketing é descrito como um instrumento de implementação das decisões estratégicas de marketing, estando relacionado à comunicação das características e das ofertas que suportam a vantagem competitiva e com o compromisso estratégico da organização com segmentos de mercado, com grupos de compradores que possuem características, hábitos e/ou comportamentos de compra e de consumo específicos e próximos 4.

Essas estratégias são tangíveis por meio de ações funcionais, como a localização e as características das lojas, a faixa de preços, a seleção dos produtos a serem ofertados e as ações publicitárias, a propaganda e as promoções 5, que estabeleçam na mente do segmento-alvo a personalidade da organização ou a imagem 6. O termo posicionamento foi criado no ano de 1972 devido a uma série de artigos, intitulados A Era do Posicionamento, escritos por Al Ries e Jack Trout, e publicados na revista Advertising Age 7. Na visão dos autores, posicionamento significa promover o entendimento do consumidor sobre atributos que o produto ou a empresa possuem e que atendam a suas necessidades e expectativas. O varejista, em uma estratégia de posicionamento, deve pensar ao contrário. Segundo o

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Especial de Capa / Gestão de Marca conceito, posicionamento é pensar ao contrário: ao invés de considerar-se o que os gerentes e os proprietários pensam do negócio, deve-se atentar para o que pensa o segmentoalvo a respeito deste mesmo negócio. O posicionamento mercadológico resume-se em estabelecer um conceito, uma imagem na mente do consumidor. DiMingo (1988) argumenta que o termo posicionamento vai além dos famosos slogans e da imagem criada. O verdadeiro posicionamento é um processo desenvolvido para distinguir uma companhia das demais, em dimensões reais e palpáveis, tornando-a significativamente diferente para os clientes de modo que esse público a considere como a empresa preferida em um mercado. De maneira consistente, o posicionamento comunica aos consumidores as reais diferenças entre as empresas competidoras, favorecendo a escolha daqueles fornecedores que, realmente, promoverão o valor agregado. Pelo aspecto psicológico, o posicionamento forja uma organização distinta das demais, baseada nas ferramentas de comunicação e de mídia, divulgando habilidades e valores desenvolvidos em uma linguagem específica e clara, e imagens visuais que, integradas, instalam a organização na mente do cliente potencial. DiMingo (1988) argumenta que o posicionamento estabelece os limites em que a empresa competirá, com base no aprendizado da organização sobre as necessidades de seus consumidores, no desenvolvimento das soluções para essas necessidades e, finalmente, na comunicação e na entrega eficientes do que se prometeu.

Conclusão Os desafios estão colocados, a emergência das ações também, cabe agora aos responsáveis pelas bandeiras colocarem as mãos na massa. Um trabalho que não é pequeno, tampouco simples, principalmente porque, ao contrário da visão convencional, tal esforço não pode ser simplesmente terceirizado para as agências de propaganda. As agências, sob esse novo contexto, ficarão cada vez mais limitadas para atuar em todos os aspectos relevantes que uma “bandeira forte” deve traduzir para o cliente-alvo. Portanto, se o bom estilo permitir a analogia, os pais são os que devem cuidar, com muita atenção e carinho, dos seus filhos. Somente assim esses filhos terão as condições necessárias para crescerem fortes e saudáveis. A marca, a empresa e, principalmente, os lucros agradecem.

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José G. Lupoli Junior é graduado em administração pública pela Academia da Força Aérea (AFA), pós-graduado em Gestão do Varejo (Retailing Management), pela Youngstown State University, Estados Unidos da América (EUA), mestre e doutor em administração de empresas pela Faculdade de Engenharia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Atualmente é professor do Departamento de Marketing da USP/Campus Leste, professor do curso de MBA Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP), e consultor da Fundação Dom Cabral (FDC).

Referências Bibliográficas 1. Gianesi I, Corrêa C. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. 2. Slack N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993. 3. Lovelock C. Product Plus: produto + serviço = vantagem competitiva. São Paulo: Editora Makron Books, 1995. 4. Engel JF, Marshaw MR, Kinnear TC. Consumer Behavior. Forth Worth: The Dryden Press, 1991. 5. Lupoli Jr. JG. A estratégia aplicada a pequenas organizações comerciais: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado (FEA/USP). São Paulo, 2000. 6. Pessemier E. Store image and positioning. Journal of Retailing. 1980, v.56: 94 -106. 7. Ries A, Trout J. Posicionamento: como a mídia faz sua cabeça. São Paulo: Editora Pioneira, 1993. 8. Dimingo E. The fine art of positioning. Journal of business strategy. V. 9 (2) apr. 1988: 34-38.

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Especial de Capa / Localização de Loja

Importância da Localização do Ponto de Venda (PDV) para a Rentabilidade do Negócio Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa

Introdução Localização consiste em uma das decisões mais críticas para uma atividade varejista, pois é difícil ser modificada. Apenas um erro na seleção de um Ponto de Venda (PDV) significa enorme desvantagem competitiva para um negócio, exigindo esforços mercadológicos e muitas vezes sacrifícios em termos de lucro que levam a prejuízos operacionais. A escolha da localização irá influenciar a atratividade da farmácia e drogaria junto aos consumidores de determinada área de influência e, portanto, torna-se fator determinante do futuro volume de vendas. Para abrir uma farmácia e drogaria é fundamental a escolha adequada do PDV. Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), estima-se que a área de abrangência de atendimento de uma farmácia e drogaria deve englobar ao menos 10 mil clientes potenciais. Portanto, deve-se pesquisar antes de adquirir ou de alugar um imóvel e verificar a quantidade de farmácias e drogarias existentes na região com a

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Escolher um ponto comercial é a decisão mais importante que um comerciante pode tomar. Isso é verdade porque, a partir da escolha do local, uma série de investimentos “de grande monta” será definida. Entre estes estão despesas com: terreno, construção, reforma, equipamentos, entre outras. Caso a escolha da localização da loja tenha sido equivocada, muito provavelmente esses valores serão perdidos. Fonte: Programa de Desenvolvimento do Varejo à Distância - Localização de Lojas - 1ª Edição - Editora Price

finalidade de conhecer a força da concorrência. Rentabilidade adequada é resultado de uma conjunção de fatores que envolvem, principalmente, o local em que foi ou será instalado o estabelecimento. Locais de grande densidade populacional são ideais, mas não se pode esquecer das regulamentações, das exigências e das restrições à instalação de farmácias e drogarias. Existem diversos estudos que buscam aperfeiçoar o processo de decisão sobre a localização de atividades comerciais.

Estratégias geográficas As estratégias geográficas consistem no grau de concentração geográfica das unidades da rede de atividade de varejo, determinando o número de unidades de lojas naquela região. São duas as estratégias existentes: concentração geográfica e dispersão geográfica. As vantagens competitivas da estratégia de concentração geográfica são: • Maior produtividade nos custos

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Especial de Capa / Localização de Loja fixos, tais como custo de propaganda, de treinamento e de supervisão; • Melhor ajuste de esforço mercadológico às necessidades dos consumidores da região, fortalecendo a imagem, o posicionamento estratégico e o grau de lealdade entre os clientes da região. A outra estratégia existente é a estratégia de dispersão geográfica, que procura minimizar os seguintes riscos por meio da dispersão das unidades por várias cidades ou regiões: • Catástrofes climáticas em uma região, como enchentes, com as respectivas conseqüências econômicas; • Declínio ou crise econômica em uma região; • Chegada de novos e fortes concorrentes.

Tipos de localização varejista Para se definir qual tipo de localização se enquadrará à nova farmácia é necessário esclarecer cada um dos três tipos de localização varejista: • Centro comercial não-planejado; • Centro comercial planejado; • Lojas isoladas.

Centro comercial não-planejado Segundo Parente (2000), os centros comerciais nãoplanejados são conglomerados varejistas cuja evolução é espontânea, desenvolvidos em locais de concentração demográfica e em torno das interseções da malha viária das cidades. Dependendo do porte e da localização, os centros comerciais não-planejados podem ser classificados em três tipos: • Zona comercial do centro da cidade; • Zona comercial de bairro; • Zona comercial de vizinhança. As zonas comerciais dos centros, dos bairros e nas vizinhanças normalmente são complexos comerciais não-planejados, mas de importância significativa na vida econômica das cidades; Em geral, essas zonas desenvolvem-se ao redor de regiões para as quais convergem os sistemas de transporte público. Essas zonas concentram o maior número de varejo da cidade, com vários tipos de lojas, atraindo assim um grande público para essas regiões.

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Especial de Capa / Localização de Loja Em função do número de pedestres que circulam nos centros comerciais, com a ajuda dos terminais de transporte coletivo e o grande número de indivíduos que se movimentam diariamente nesses centros, essas regiões ainda são opções atrativas para a localização de uma farmácia. Centro comercial planejado Os centros comerciais planejados são empreendimentos construídos para oferecer uma grande variedade de lojas de vários tipos de segmentos dentro de um mesmo lugar, como os shoppings centers. Os shoppings centers possuem a vantagem de oferecerem não somente lojas com produtos, mas também lazer, alimentação e socialização, sendo assim um diferencial e um atrativo a mais. Outros exemplos de centro comercial planejado são as lojas instaladas próximas a hipermercados, nos aeroportos, em estações rodoviárias e em postos de gasolina, locais estes predominantemente utilizados para a implantação de farmácias.

para saber a localização, recomenda-se trabalhar com base nas informações de A área de influência reflete a dimen- pesquisa junto a concorrência. são espacial da demanda de mercado do As áreas de influência podem ser varejo. É a área em que contém o maior número de clientes de uma determinada definidas da seguinte maneira: loja, por isso é importante identificá-la. • Área de influência primária: É a região mais próxima da loja, na qual estão cerca de 60 a 75% dos clientes. É o poder de atração que a loja Essa área é composta por clientes que exerce sobre os consumidores, que irá vivem na própria cidade; definir qual será a área de influência • Área de influência secundária: É a de uma loja. região que apresenta de 15 a 25% dos clientes; Normalmente as áreas de influência • Área da influência terciária: É a resão definidas para lojas preexistentes, gião que contem a parcela restante, por meio de entrevistas e de cadascerca de 10% dos clientes. Essa retros dos clientes, mapeando assim a gião é composta pelas outras Regiões sua localização. Quando não há uma Administrativas (RA). farmácia e ainda não existem clientes

Áreas de influência

Quadro 1 - Pontos fortes e fracos das alternativas de localização Local

Centro comercial não planejado

Após análise dos três tipos de localização, conclui-se que o fator básico para a escolha do PDV é o tipo de público alvo que se pretende trabalhar e o perfil do consumidor que freqüenta determinada região. Há vantagens e desvantagens em cada localização, como se verifica no Quadro 1.

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Desvantagens

• Facilidade de transporte coletivo;

• Estacionamento caro e/ou escasso;

• Grande tráfego de indivíduos;

• Distância da residência dos consumidores;

Grande variedade de produtos; • Proximidade dos escritórios empresariais e das repartições públicas; • Exposição da loja a diversos públicos; • Hábito de segmentos de mercado de compra no centro; • Facilidade de transporte coletivo

• Congestionamento de tráfego e de

•

Lojas isoladas As lojas isoladas, como o nome informa, são lojas afastadas dos centros comerciais não-planejados e dos centros comerciais planejados, e possuem características próprias e independentes. Normalmente estão situadas próximas do público alvo.

Vantagens

abastecimento; • Limitado ao horário comercial; • Menor freqüência de consumidores mais

afluentes; • Regiões decadentes e lojas antiquadas; • Menor segurança

• Facilidade de acesso e de estacionamento;

Shopping center

• Maior atratividade pela ampla gama de

• Custos de aluguel e condomínio;

lojas e de produtos; • Conforto para o consumidor; • Ambiente limpo e agradável; • Maior segurança; • Esforços cooperados de marketing e de promoção

• Restrições nos horários de funcionamento; • Algumas restrições sobre a linha de

produtos da loja; • Possibilidade de excesso de concorrência; • Elevados custos promocionais

• Baixos custos de locação;

Loja isolada

• Maior flexibilidade na adaptação das

• Dificuldade de atrair consumidores - a

instalações; • Falta de concorrência direta; • Liberdade nos horários e nas normas de funcionamento; • Possibilidade de melhor visibilidade e acesso; • Facilidade para expansão; • Estacionamento maior

maioria dos clientes prefere locais com maior oferta de lojas; • Não-compartilhamento dos custos da área externa, como iluminação e manutenção; • Maiores custos de segurança; • Altos custos promocionais para atrair consumidores

Fonte: Varejo no Brasil, Juracy Parente

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Especial de Capa / Localização de Loja

Método dos fatores para avaliação de pontos Definir a localização de instalações de serviço e de varejo é uma decisão em longo prazo (Corrêa & Caon, 2006), que influencia a capacidade de nível de serviço a ser prestado pelo empreendimento, no caso a farmácia. Particularmente, a localização de unidades de serviço e de varejo envolve uma maior quantidade de fatores subjetivos, dificultando a utilização de modelos de decisão tradicionais para o tratamento do problema da localização. Tais modelos, em sua maioria, apresentam problemas metodológicos em seus procedimentos de análise e de cálculo, sobretudo ao tentarem incorporar vários critérios na análise. Localizar significa determinar o local em que será realizada toda a operação da atividade, no qual serão disponibilizados os produtos ou serão prestados os serviços, e até o local em que se fará a administração do empreendimento. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado. Em algumas ocasiões, detalhes aparentemente pequenos, se desconsiderados, podem trazer sérias desvantagens (Moreira, 2002). Conforme Gaither & Frazier (2002), diversos locais surgem como opções de qualidade, cada um com suas potencialidades e fragilidades, e a decisão sobre a localização envolve a análise de trade-offs: ganha-se um tipo de benefício somente declinando de outro.

Tabela 1 - Exemplo de uma aplicação para definição de um local adequado Fatores

Características do local

Característica da população

Características econômicas

Propaganda e promoção

Concorrência

Pessoal

Legislação

Esses trade-offs relativos à escolha de pontos estratégicos, podem ser

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Local A

Local B

Local C

Formato do imóvel e arquitetura

Subfatores (SF)

Condições de locação ou de compra

Tarifas públicas (água, luz etc.)

Terminal de ônibus

Ponto de ônibus

Metrô

Trem

Estacionamento

Acesso ao interior da loja

Vitrine

Vizinhança

Tamanho

Distribuição etária

Distribuição de renda

Nível educacional

Quantidade de empresas na região

Concentração de empresas na região

Tipo de empresas na região

Tendência de crescimento

Tipo de mídia disponível

Cobertura e sobreposição

Custos

Tipo de concorrência presente

Nível de saturação

Área de influência

Tendência de crescimento

Nível salarial

Treinamento

Estacionamento

Terminal de ônibus

Ponto de ônibus

Metrô

Trem

Impostos

Licença de operação

Zoneamento

Leis municipais

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Somatória dos fatores analizados

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Especial de Capa / Localização de Loja aflitivos e normalmente são resolvidos somente depois de uma longa e cuidadosa ponderação acerca dos prós e contras de cada localização. O método dos fatores ponderados auxilia nessa avaliação, pois depois de identificados, esses fatores podem ser comparados entre si, permitindo uma leitura interpretada desses aspectos que contribuem para o desempenho da atividade da farmácia. O método consiste em identificar os fatores que podem influenciar na seleção de possíveis pontos comerciais, tratados sob a ótica dos aspectos apresentados. Ao identificar-se os fatores, deve-se atribuir um Grau de Importância (GI) entre eles, ou seja um fator pode ser de maior importância relativa do que outro fator, mas todos são analisados em função das opções

para instalação disponíveis, pois são atribuídas notas para cada fator. Como exemplo de uma aplicação, a Tabela 1 apresenta fatores importantes e qual é o GI para a definição de qual é o local mais adequado. O índice dos locais é o resultado de (GI x nota do local em função da disponibilização desse fator), em que GI é o Grau de Importância em uma escala de 1 a 10, significando o que o fator apresenta se comparado com outro fator. As notas são atribuídas para cada localidade candidata em função da contribuição do fator em relação aos demais. Depois faz-se a multiplicação do índice GI pela nota de cada localidade e no final obtem-se a maior pontuação ponderada para cada localidade candidata.

Pelo resultado obtido na somatória dos sub-fatores, o local mais indicado para a instalação de uma atividade comercial seria o local A, seguido de C e por último B. Outros aspectos normalmente analisados são as principais vias de acesso que acabam sendo também as principais avenidas do comércio da região, em que localizam-se os principais pontos e o maior fluxo de pedestres. Portanto, conclui-se que para uma loja estar localizada adequadamente, é necessário que seja em um ponto em uma dessas avenidas, de preferência o mais próximo possível do cruzamento entre as mesmas. Há alguns aspectos que podem ser estudados em maior profundidade, como detalhado a seguir.

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Especial de Capa / Localização de Loja Fator tráfego de pedestres O tráfego de pedestres é um dos fatores para avaliação do PDV que necessita ser estudado, e o mesmo é composto por três critérios: 1. Número de indivíduos; 2. Tipos de indivíduos; 3. Disponibilidade de transporte público. O número de indivíduos que circula pela região do PDV é um fator que pode exercer forte influência nas vendas da farmácia e drogaria. Esse número de indivíduo pode ser obtido junto às administrações regionais. É importante observar também os tipos de indivíduos que freqüentam o local: são indivíduos de que classe social? Essa avaliação auxilia na validação do público alvo e automaticamente na influência no layout, do mix de produtos e dos demais variáveis da atividade. O perfil do indivíduo que freqüentará a farmácia e drogaria pode exercer influência no PDV. Outro fator importante que deve ser considerado em se tratando de uma farmácia e drogaria de rua, é a posição do sol. As lojas localizadas na sombra tendem a possuir um maior fluxo de indivíduos. Esse fator acaba refletindo até mesmo no valor do PDV. Em relação à disponibilidade de transporte público, é importante observar a estrutura de terminais e de pontos de ônibus, beneficiando o grande número de consumidores que são atraídos para as todas as lojas da região devido à facilidade de acesso que os ônibus proporcionam.

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Fator acesso e fluxo de tráfego de veículos e de estacionamento O número de veículos que circulam no local também deve ser observado, principalmente se em determinados horários são formados congestionamentos intensos, o que inibiria os consumidores. É importante observar que o tráfego de caminhões pesados, também poderia inibir o acesso de consumidores para determinado PDV. O acesso à região central normalmente ocorre com várias linhas de ônibus, com sinalização adequada, com faixas de pedestres em pontos estratégicos e com agentes auxiliando o trânsito. Segundo Parente (2000), a disponibilidade e a qualidade dos estacionamentos são fatores fundamentais para o sucesso da maioria das instituições varejistas e de serviços. Concorrência A localização em uma avenida do centro da cidade exige uma cuidadosa análise da concorrência, seja concorrência direta ou indireta. A quantidade de concorrentes não é apenas um problema de localização, mas principalmente de vendas, pois esses concorrentes podem estar no mercado a muito tempo, conhecerem as características do consumidor daquela região e possuírem a fidelização dos mesmos. Essa análise pode direcionar a existência de algum diferencial em relação aos concorrentes existentes, e esse diferencial deve ser contemplado na implantação da atividade comercial da farmácia e drogaria no PDV estudado.

Giorgio Arnaldo Enrico Chiesa é graduado em engenharia mecânica de produção pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), especialista em gerenciamento de projetos pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (POLI/USP), especialista em planejamento pela Cornell University, de Nova Iorque, Estados Unidos da América (EUA), pós-graduado em análise de sistemas pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), mestre e doutor em engenharia de produção pela POLI/USP. Possui 32 anos de experiência profissional, com atuação em empresas como Varig, Metrô-SP, Editora Abril, Elebra, Carrefour, Phillips, Bradesco, Roche, NET, Camil, Equus, Unibanco e C&A. Atua como pesquisador e consultor em layout e logística do Programa de Administração do Varejo da USP (PROVAR/USP) e do Instituto de Pesquisas e Estudos Industriais da FEI (IPEI/ FEI), é responsável pelo Departamento de Logística e Suprimentos do Centro Universitário São Camilo e docente em universidades em cursos de graduação, pós-graduação, MBA e mestrado.

Referências Bibliográficas Corrêa HL, Caon M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. 1.ed.-5.reimpr.- São Paulo: Atlas, 2006. Gaither N, Frazier G. Administração da produção e operações. 8.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Moreira DA. Administração da produção e operações. 3 ed. São Paulo, Pioneira, 2002. Parente J. Varejo no Brasil Gestão e Estratégia. São Paulo, Atlas 2000.

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Especial de Capa / Layout

Layout de Loja: Considerações que Interferem no Negócio Regina Blessa

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Especial de Capa / Layout

onsidera-se um projeto de loja bem-sucedido aquele que é capaz de maximizar o lucro e o retorno do investimento na área ocupada. O método tradicional sugere que o varejista possua em mente o conceito de loja com o objetivo de expor as mercadorias nas gôndolas, na quantidade e na variedade certa, com o impacto visual adequado e confortável para o consumidor. A forte competição entre os varejistas, no entanto, tem feito com que todos os tipos de lojas ampliem o conceito tradicional e busquem layouts que estimulem o consumidor a ficar mais tempo na loja, a viver uma experiência de contato com os produtos em exposição e, conseqüentemente, a aumentar as vendas.

O cliente sempre sabe quais são os produtos ou os serviços que gostaria de encontrar rapidamente em uma loja e há outros produtos e serviços nos quais não pensa, mas que se forem visualizados, poderão ser desejados. Quando o layout é fácil e o cliente percebe as categorias disponíveis, este cliente compra mais facilmente aquilo em que pensava e compra por impulso aquilo que não havia pensado. Uma loja abarrotada de produtos ou sem caminhos bem abertos ao consumidor cria barreiras visuais que o afasta. Se a porta da loja e o layout facilitam a entrada e os percursos, a loja fica mais cheia de clientes porque estes se sentem bemvindos visualmente.

Deve-se cuidar para que os corredores e as entradas da loja sejam livres, facilitando o acesso dos consumidores, e evitar que haja qualquer item na porta atrapalhando a entrada. Cada loja é uma loja diferente, mesmo se for da mesma rede. Cada planta merece uma análise especial para se adequar aos seus consumidores. O básico indispensável é, primeiramente, separar as categorias de produto, projetar corredores largos e disponibilizar os produtos ao alcance da mão do consumidor, com preço bem visível. Os pontos frios devem ser evitados e transformados em pontos quentes. Os pontos frios de uma loja são os quatro cantos, os corredores apertados e os locais sem visibilidade como atrás de uma coluna, atrás de um balcão, perto do banheiro etc.

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Especial de Capa / Layout Por sua vez os pontos quentes são aqueles pontos em que há mais fluxo de indivíduos, nos quais eles mais param (checkouts) e os lugares com melhor visibilidade como as pontas de gôndola de frente. É necessário se prever no layout de uma loja: • Mobiliário especializado (o mais estreito possível devido ao baixo estoque); • Prateleiras móveis, ganchos e colméias por tipo de categoria; • Áreas promocionais para pontos extras e cestões; • Equipamento para promoções com rodas, para fácil movimentação; • Linear das famílias e subfamílias; • Agrupamento de categorias; • Áreas de circulação de funcionários e de consumidores; • Área de aplicações e de curativos; • Vitrines, depósitos, carga e descarga; • Áreas de descanso e banheiros; • Vagas de estacionamento; • Displays e móveis para marcas ou espaços exclusivos.

ou não na loja. A primeira impressão pode ser positiva, negativa ou neutra. Obviamente, o varejista sempre deve buscar uma imagem positiva que transmita uma mensagem singular, que faça com que a loja sobressaia diante da concorrência e seja sempre lembrada. Na verdade, a primeira impressão é criada muito antes de o consumidor se aproximar da loja, por meio da propaganda ou da informação boca a boca. Porém, ao se referir à área imediatamente à frente, estudos demonstram que uma loja dispõe de menos de sete segundos para captar a atenção de um indivíduo no lado de fora. Uma loja bem identificada, com boa vitrine, mas com excesso de mercadoria poluindo visualmente a entrada, não é convidativa para o consumidor. Da mesma maneira, uma entrada limpa e arejada não garante tráfego se o consumidor não conseguir captar a identidade da loja.

Existem algumas barreiras que bloqueiam o consumidor: • Má localização da loja, fachada feia ou escura, degraus e obstruções; • Visual complicado, dificuldade em encontrar um produto; • Escassez ou excesso de produtos; • Falta de preços na vitrine e na gôndola; • Arrumação confusa e vitrines desorganizadas; • Tráfego excessivo e localização distante; • Tablóides ou panfletos desestimulantes; • Atendimento inadequado e falta de simpatia dos funcionários. Muitos varejistas, por verem sua loja todos os dias, acabam perdendo a capacidade crítica. Assim, as mercadorias começam a amontoar-se nas vitrines e na entrada da loja, transmitindo ao consumidor uma imagem confusa, o que deve ser a todo custo evitado. A combinação dos esforços relacionados à marca, à arquitetura,

Além disso, na implantação de uma loja deve-se considerar: • A organização do atendimento, a manipulação, as caixas e o empacotamento; • O serviço de atendimento ao cliente, as trocas e a segurança; • A iluminação projetada entre as gôndolas; • O piso não muito liso (escorregadio) e nem com muito atrito (abrasivo); • A movimentação fácil em casos de substituições.

Imagem é tudo Nem sempre há uma segunda chance para causar uma boa primeira impressão. A imagem da loja é a primeira impressão visual e mental que chegará ao consumidor e que o influenciará em sua decisão de entrar

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Especial de Capa / Layout às vitrines e à fachada é que confere o tom ao estabelecimento, criando uma imagem no subconsciente do consumidor. O trabalho de vitrine é fundamental para complementar a identificação com o consumidor. Por meio da vitrine, a loja oferece uma declaração clara a respeito do público que pretende atingir. Tentar identificar-se com diversos grupos pode significar, às vezes, não agradar a público algum. Entender o que uma loja vende, ao se passar de carro pela rua, não é uma tarefa tão simples assim. Quando não se possui tempo para ler as placas, é o conjunto que determina a percepção à distância.

Entrada da loja e fachada Ao entrar em uma loja, a maioria dos consumidores costuma diminuir o

passo para obter uma melhor percepção da mesma, definindo a primeira área como zona de transição. Esse espaço deve permitir que o consumidor se adapte às condições de iluminação, de temperatura e de ambientação. Nesse momento, o consumidor ainda não percebe plenamente as mercadorias expostas. Por isso, sempre que possível, o varejista deve criar uma área de transição logo após a entrada.

Circulação A circulação deve prever o livre fluxo dos consumidores por entre as gôndolas. Caminho algum deve possui um final ou uma barreira fazendo com que o consumidor retorne. Ao entender a seqüência das categorias de produtos expostas, o consumidor sente-se em casa e mentaliza o circuito da visita. Essa intimidade com o

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Especial de Capa / Layout layout da loja colabora com a volta às compras. Ao se perder e não encontrar os produtos procurados pede-se ajuda, mas isso faz com que o consumidor não se sinta em casa. Lojas bem planejadas facilitam a vida do consumidor, que retribui voltando e se tornando fiel.

Identificação das melhores zonas da loja Antes de decidir em que local colocar as prateleiras e os displays expositores é necessário determinar quais são os locais mais atrativos da loja. Nesses pontos da entrada e do meio da loja em que há maior visibilidade, o varejista deve apresentar suas mercadorias mais importantes. Há sempre algumas paredes mais visíveis do que outras e há áreas finais ou corredores principais, zonas de impactos e outros elementos estruturais que podem ser utilizados como pontos focais. Outro local que merece atenção é a área em torno do caixa, ideal somente para produtos de impulso rápido.

Apresentação dos produtos Não adianta apresentar uma fachada fantástica, uma entrada convidativa e um projeto bem calculado se a apresentação das mercadorias for descuidada. Apresentar mercadorias é mais do que simplesmente encher as prateleiras. O merchandising eficiente requer disciplina constante. Os produtos necessitam estar separados por categorias de utilização. Por exemplo, produtos para contusões e para primeiros socorros, produtos exclusivamente femininos ou masculinos, produtos para bebês e infantis, produtos para higiene bucal, produtos para cuidados com os pés e com as mãos, entre outros. Decidir em que local colocar cada seção inserindo-a no layout não é uma tarefa difícil, mas requer raciocínio lógico e planejamento. O objetivo é antever as necessidades do consumidor que circula pela loja. Todas as mercadorias podem ser agrupadas em departamentos que funcionam melhor em determinadas áreas da loja. Esses departamentos podem ser classificados como fixos, sazonais, de impulso, de alta margem, de baixa margem e até mesmo de alto nível de furtos, devendo, estes últimos, ficarem disponibilizados no campo visual dos funcionários. Ao se tratar de saúde, o consumidor busca comprar medicamentos e produtos em locais que lhe transmita confiança.

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Regina Blessa é graduada em comunicação pela Universidade Anhembi Morumbi e em belas artes pela Faculdade de Belas Artes de São Paulo (FEBASP), pós-graduada em administração de marketing pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), em American Studies pela Columbia University - NY e em Business in Communications & Marketing pela New York University, Estados Unidos da América (EUA), mestre em comunicação pela Universidade de São Paulo (USP) e doutoranda em design pela Universidade de Aveiro (UA), Portugal. É autora dos livros Merchandising no Ponto de Venda e Merchandising Farma e consultora e palestrante dos maiores laboratórios farmacêuticos brasileiros em merchandising e treinamento. Atualmente é docente de pós-graduação da FGV e do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e proprietária da Only Merchandising Consultoria, há 19 anos no mercado.

Referência Bibliográfica Blessa R. Merchandising Farma – A Farmácia do Futuro. São Paulo: Cengage, 2007.

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas e Seleção por Competências Sueli Aznar e Rosana Isaac Oliveira

Pode-se dizer que o grande desafio da gestão de pessoas atualmente é o de gerar e sustentar o comprometimento dos indivíduos e isso somente é possível se as pessoas perceberem que sua relação com as organizações lhes agrega valor. Fonte: Dutra J. Gestão de pessoas por competência: um novo modelo de gestão ou modismo. Disponível em: www.administracao.memes.com.br. Acessado em 11 de maio de 2010.

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas

estão de pessoas é um tema que ocupa e preocupa as organizações desde os meados da década de 1980, ao ser considerada um diferencial que impacta a imagem da organização no mercado.

tão de pessoas está intimamente ligado às estratégias da companhia, pois somente assim é possível garantir que estas sejam colocadas em prática no ritmo e no tempo necessários para manter a competitividade.

No mundo globalizado, empresas e profissionais vivem em intensa competição e a busca por resultados está no cotidiano de ambos. Produtos são copiados no dia seguinte de seu lançamento, a tecnologia se dissemina rapidamente, cresce a oferta de menores preços e há mais conveniências. Comunicação e conhecimento são valores em pauta e conceitos como vantagem competitiva, valor agregado e cadeia de valor (Porter, 1989) compõem o vocabulário das lideranças.

Gestão por competências

O modelo contemporâneo de ges-

A identidade de uma empresa se baseia em sua missão, seus valores e sua cultura organizacional. Cada empresa é diferente de todas as outras, mesmo que possua o mesmo ramo de atividade ou o mesmo porte. O que determina essa diversidade, dentre outras coisas, são os recursos tecnológicos, a metodologia, a maneira como conduz seus negócios, como se relaciona com clientes e colaboradores, como administra divergências, como atende, se antecipa ou reage às necessidades do mercado.

A relevância de cada empresa é determinada pelo conjunto de competências que a mesma representa para seu mercado. E essas competências são obtidas pela gestão eficaz de todos os recursos, mais especialmente pela perfeita orquestração das competências individuais de seus colaboradores. Um dos grandes diferenciais competitivos da gestão por competências é adotar um sistema de administração mais efetivo, alinhando o seu capital intelectual com sua estratégia de negócios, facilitando o desenvolvimento profissional de todos os colaboradores envolvidos, obtendo resultados favoráveis e agregando valor para a empresa e para os indivíduos. O modelo de gestão deve ser um estímulo permanente para que os profissionais possam, cada vez mais,

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas potencializar suas competências e se anteciparem às necessidades e aos desafios da organização e do mercado. Para isso deve favorecer e também fornecer ferramentas para o aperfeiçoamento e para a evolução pessoal e profissional. Envolver verdadeiramente todos os membros de uma equipe para que se mantenham colaboradores e parceiros exige que se estabeleça um ambiente em que os indivíduos talentosos possam conviver e se desenvolver, havendo respeito, valorização, reconhecimento e oportunidades, que existam canais de comunicação abertos em todos os níveis, enfim, que haja uma real preocupação em perceber e aumentar constantemente os fatores geradores de satisfação para todos.

Desafio do gestor O gestor contemporâneo possui como desafio promover a articulação dos colaboradores de todos os níveis em torno dos objetivos da organização, de maneira harmoniosa e coerente com os interesses dos chamados stakeholders - clientes, fornecedores, acionistas, órgãos de representação e órgãos governamentais, comunidade,

dentre outros - e também de maneira coerente com os interesses dos próprios colaboradores. Gestores de vanguarda estão convencidos de que são os indivíduos que realizam a interface com todos esses elementos e o desempenho, a atitude, a ética, a flexibilidade e a capacidade de gerenciamento de conflitos, para citar alguns comportamentos, é que influenciarão na maneira como a empresa é reconhecida no mercado. Não são apenas os gestores de grandes empresas que reconhecem a importância dos indivíduos. Empreendedores de pequenos negócios bem sucedidos sabem, da importância de seus colaboradores ‘vestirem a camisa’, ‘jogarem no mesmo time’, compartilharem os valores essenciais da empresa. A questão é que a boa vontade e a motivação dos indivíduos não são suficientes para alcançar os objetivos. É preciso reunir e gerenciar um conjunto profissional que represente as competências que permitirão à empresa realmente oferecer um diferencial ao mercado e que, além

do atendimento do essencial, supere expectativas e administre adversidades, saiba flexibilizar, repense, inove, reinvente, surpreenda, enfim, crie vantagens para os stakeholders. O indivíduo que estréia nessa nova visão de gestão questiona-se sobre o ponto de partida para conseguir que a empresa se posicione como transformadora de seu mercado, buscando não mais competir, mas estando à frente de seus competidores e ser seguida por eles. Na prática, o caminho é mapear o conjunto de competências necessárias para alcançar os objetivos da empresa. Cada cargo deve ser criteriosamente estudado para que se estabeleçam quais são as competências desejáveis para cada uma das funções. Esta providência norteará as ações que compõe a gestão de pessoas, resumindo-se em três grandes subsistemas: atração de talentos, desenvolvimento e gerenciamento de talentos, e retenção de talentos. Este artigo trata da atração de talentos, que é a porta de entrada de todo processo de gestão de pessoas, enfatizando a metodologia de seleção por competências.

Seleção por competências A empresa, ao identificar que ainda não possui todas as competências necessárias em seu quadro, empreende esforços para identificar, atrair e selecionar os talentos de que precisa. Este processo é facilitado se, no organograma da empresa, cada posição for analisada, permitindo entender que contribuição aquele cargo apresenta dentro do conjunto e preparar o elenco de competências que devem ser buscadas.

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas Assim, compõe-se o perfil da vaga e o perfil do ocupante do cargo, ponto de partida para a chamada seleção com foco em competências. A seleção por competências é uma metodologia que se fundamenta no conjunto de conhecimentos, de habilidades e de experiência, somadas a aspectos como capacidade de julgamento e de relacionamento necessários para determinado cargo (Sveiby, 1998). Esses elementos, isoladamente, não são suficientes para atender a demanda por competências de uma posição. Assim, na avaliação de determinado candidato o conhecimento obtido com uma excelente formação será considerado importante, mas o profissional deverá estar treinado na aplicação deste conhecimento (habilidade), saber avaliar o momento em que deve aplicá-lo (julgamento) e saber articular-se com o demais colaboradores para obter colaboração na aplicação (relacionamento). Selecionar, com base em competências, significa reconhecer que o melhor resultado não ocorre com a escolha do melhor currículo ou do candidato com mais experiência, mas sim optar por aquele em que se identifica mais alinhamento entre suas competências pessoais e profissionais e as reais exigências e as necessidades da empresa e do cargo. O segredo do sucesso está em harmonizar essas identidades e isso não acontece com ações improvisadas, com fórmulas prontas ou com soluções mágicas, mas sim com ferramentas bem estruturadas, que garantam confiabilidade, imparcialidade, legitimidade e ética a todos os processos que envolvem captação e gestão do capital humano.

Passo-a-passo da seleção por competências O processo de seleção, a depender dos recursos da empresa, pode envolver recursos externos. Assim, o recrutamento e a seleção poderão ser delegados a uma consultoria que atende diretamente ao gestor da área requisitante, se este último possuir alçada para decidir sobre a contratação, ou à área de Recursos Humanos (RH) da empresa, que a pedido do gestor ou da diretoria, realiza o processo. O processo seletivo pode, em outra situação, ser conduzido totalmente pela área de RH, que se incumbe das ações relativas ao recrutamento e à seleção. O próprio gestor da área, em empresas descentralizadas ou com menores recursos, pode ser o responsável pela captação, seleção e contratação do profissional necessário.

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Nestes modelos ou em outras tantas derivações é necessário ressaltar que a decisão pela contratação não é da área de Recursos Humanos, mas da gestão, ainda que a primeira possa oferecer elementos importantíssimos para apoiar a decisão do gestor responsável. Outro ponto importante é que elemento algum envolvido com a seleção deve negligenciar os critérios estabelecidos para o adequado desenvolvimento e conclusão.

Primeiro passo - Preparação de todos os envolvidos Gestores e profissionais de RH internos e externos devem dominar as etapas do processo. Esta pode ser uma contribuição muito significativa do RH, que em geral detém o conhecimento de cada etapa e possui recursos para sensibilizar e para treinar os gestores e os demais participantes. É importante que selecionadores e requisitante estejam alinhados e prontos para atuar em parceria.

Segundo passo - Reconhecimento das competências necessárias Se a empresa possui competências mapeadas para a posição, segue-se o ajuste fino do perfil desejado. Caso contrário será necessário construir, antes, o rol de competências necessárias para o cargo, considerando que o ideal não é apresentar um grande número de competências, mas elencar poucas, porém competências consistentes, evitando a dispersão de conteúdo.

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas Este esforço compreende obter informações sobre as características da função e sobre as ações que correspondem às competências exigidas para estabelecer indicadores que servirão de parâmetro para a avaliação.

Terceiro passo - Preparação para a entrevista A entrevista é a principal ferramenta de todo processo de seleção. É na interação entre entrevistador e o profissional entrevistado que se avaliará, com base nos indicadores estabelecidos, se o profissional desenvolveu as competências desejadas durante a trajetória de vida e de carreira. A análise de todo material prévio que houver a respeito do candidato integra a preparação. O currículo é o material mais comumente apresentado antecipadamente. Toda análise deverá ser baseada nas competências elencadas. Isto ajuda a manter o foco no que deve ser observado. Mesmo para os entrevistadores mais experientes é desejável preparar um roteiro com as principais perguntas, inclusive as perguntas sobre as dúvidas referentes aos materiais apresentados,

buscando cobrir todas as competências que devem ser investigadas. Reservar espaço físico e tempo necessário para o encontro, para que ocorra em condições adequadas, sem interrupções ou atrasos, é fundamental.

Quarto passo - Durante a entrevista Embora a entrevista com foco em competências exija um adequado plano e seja centrada em objetivos claros, não ocorre de forma mecânica e impessoal. Ao contrário, o quebragelo e a preocupação em deixar o ambiente agradável para o candidato são condições que favorecem o bom aproveitamento do evento. Entretanto, é necessário que o entrevistador mantenha-se no seu papel. Freqüentemente sabe-se de entrevistas que foram conversas informais e de outras que se assemelharam a um interrogatório em que o entrevistador se comportou como o algoz que iria determinar se o candidato deve ou não ser eliminado. O papel do entrevistador é colher o máximo de dados que permitam a verificação do perfil do candidato e, para que isso ocorra, ambos - entrevistador e entrevistado - devem estar à vontade. Isto significa que o entrevistador deve estar preparado para o que fará e o candidato deve ser esclarecido sobre os objetivos da entrevista. O princípio básico da entrevista por competências é que mais do que fornecer crédito ao que os indivíduos pensam ou dizem sobre suas motivações ou habilidades, é necessário pesquisar e compreender o que eles efetivamente fizeram nos incidentes mais críticos que enfrentaram. O propósito desta abordagem

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e do método de entrevista é perceber o subjacente ao que os indivíduos dizem que fazem para compreender o que de fato fazem. A entrevista deve seguir uma seqüência lógica e se possível cronológica e deve se basear em fatos e não em opiniões ou hipóteses. Também se deve buscar exemplos concretos que exemplifiquem o que o candidato está relatando.

Perguntas O entrevistador deve fazer perguntas direcionando ao objetivo. Estas perguntas devem ser abertas, mas específicas, claras e objetivas. Não interessa obter apenas respostas do tipo sim ou não. Interessa conhecer a experiência do candidato, porque parte-se da premissa que a experiência anterior pode indicar o que potencialmente o profissional poderá fazer em situações futuras. Cada situação relatada pelo candidato retratando sua atuação deve contemplar uma história completa, com contexto, motivações pessoais e resultados obtidos. A resposta esperada deve ser contextualizada para informar qual foi a realização do candidato, demonstrando claramente a ação que o levou a resolver satisfatoriamente o problema (Rabaglio, 2007). Em termos esquemáticos, diz-se que o candidato deve apresentar o C.A.R. completo, isto é: C - Cenário ou contexto A - Ação e autoria R - Realização ou resultado O entrevistador deve estar preparado e atento para buscar os detalhes que permitirem maior precisão no momento da avaliação e também

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas para conduzir o candidato ao foco, se as respostas derivarem para assuntos não pertinentes ou se não apresentarem os elementos necessários para a avaliação.

Registro Registrar as informações durante a entrevista complementando-as logo em seguida é altamente desejável para poder analisar, discutir e comparar informações. Durante a entrevista as anotações devem ser feitas de modo discreto, mas à frente do entrevistado, sendo ele, inclusive informado que assim se procederá para preservar a memória das informações. De modo algum o registro deve criar distância entre o entrevistador e o entrevistado. Olhar para o candidato e demonstrar entendimento e atenção devem ser as primeiras preocupações do entrevistador.

Quinto passo - Avaliação A melhor maneira de decidir e de avaliar é a colegiada, em que todos os envolvidos na seleção devem ser ouvidos e os seus registros a respeito dos candidatos

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas devem ser considerados à luz das competências elencadas.

Sexto passo - Negociação O processo seletivo é baseado em reciprocidade, mas é a empresa que detém as informações e avalia os candidatos até chegar a conclusão do preferido. Ao decidir pelo candidato mais adequado, irá informá-lo. O contratante deve estar preparado para oferecer todas as informações necessárias para que o candidato escolhido também avalie as condições que lhe são oferecidas. Neste momento pode ocorrer que o profissional contraproponha algumas condições. Quanto maior flexibilidade para acolher e avaliar a contraproposta dos profissionais em seleção a empresa possuir, maior a possibilidade de reter os talentos necessários.

Sétimo passo - Comunicação do resultado

Acordada e efetivada a contratação do novo colaborador, a empresa deve informar e agradecer a participação dos demais candidatos. No ambiente interno da empresa a informação a respeito da decisão a favor do candidato escolhido também deve ser feita com atenção, iniciandose o processo de integração que se seguirá. Essas duas ações contribuem para a manutenção da imagem externa e interna. Processos seletivos conduzidos adequadamente são excelente cartão de visitas.

Conceito de competência Vários autores ocuparam-se do estudo do conceito de competências a partir da década de 1970, começando por David McClelland (1973), passando por Richard Boyatzis, Le Boterf, McLagan, entre outros. O que esses conceitos consideram é que competência pode ser entendida como o estoque de recursos que um indivíduo possui, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, que o levam a um saber agir responsável e adequado a um determinado contexto, por meio da integração, da mobilização, da transferência e da aplicação desses recursos, determinando um desempenho superior, possibilitando agregar valor econômico à organização e valor pessoal e social ao indivíduo. Segundo Sveiby (1998), a competência de um indivíduo é composta de cinco elementos mutuamente dependentes: • Conhecimento explícito: Envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal; • Habilidade: Esta arte de saber fazer envolve uma proficiência prática física e mental e é adquirida, so-

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bretudo, por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e de habilidades de comunicação; • Experiência: A experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos anteriores; • Julgamento de valor: São percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Os julgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo; • Rede social: A rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e de uma cultura transmitida pela tradição. Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos enfatiza a importância de se alinhar as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou por posições existentes nas organizações. Competências podem ser observadas em situações como a atuação cotidiana em atividades especificamente desenvolvidas para a avaliação bem como para as entrevistas. Intuitivamente todos sabem perguntar, mas em se tratando de uma entrevista cujo objetivo é avaliar o grau de compatibilidade de um determinado profissional com um posto específico, é necessário que as perguntas sejam conduzidas de maneira criteriosa.

Atração de talentos: fase de recrutamento O processo de seleção deve ser planejado e conduzido de maneira eficiente em todas as etapas. Muitas organizações começam a apresentar problema na fase de recrutamento, ao anunciarem a vaga. Por não terem realizado bem a etapa anterior, que é

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas o estudo da necessidade da área requisitante em relação ao perfil do ocupante do cargo, não possuem visão clara das competências da função. Desta forma, muitas oportunidades são precariamente descritas e pecam ora pelo excesso, ora pela carência de informações. Não é incomum selecionadores se sentirem frustrados ao receber um número exagerado de profissionais com perfis não compatíveis com as oportunidades anunciadas, simplesmente porque não descreveram-nas adequadamente. A começar pelo título do cargo, que é particular de determinada empresa, não havendo correspondência no mercado. Outros casos são os títulos genéricos que não permitem identificar imediatamente a especialidade procurada. Por exemplo, o título Coordenador de Projetos, utilizado indiscriminadamente em anúncios de vagas. Existem competências específicas para um coordenador de projetos sociais, diferentes das competências necessárias ao coordenador de projetos de arquitetura ou de tecnologia da informação. Outras falhas na comunicação da vaga podem ser observadas nos anúncios, como a utilização excessiva de palavras estrangeiras ou de siglas, dificultando o entendimento do leitor ou o exagero na declaração dos requisitos, fazendo parecer que somente um super-herói poderia ocupar a posição. Indicação de sites e e-mail para o envio de currículo que não funcionam completam o pacote de ineficiência nesses casos. Anúncio de vaga adequado é aquele que comunica bem o que a empresa espera do profissional que ocupará a posição, de maneira objetiva e clara. Alguns, talvez na esperança de serem completos na informação, apresentam a descrição detalhada da função, mas em geral, isto não é eficaz. Ao contrário, o mais importante é identificar a essência do escopo da vaga e do perfil esperado do ocupante do cargo, ressaltando, inicialmente, os requisitos que são imprescindíveis e os que se constituem em diferenciais. Desta forma, os interessados saberão, claramente, se estão aptos ou não a se candidatarem à oportunidade.

Atração de talentos: de quem é a responsabilidade? É um grande desafio para uma empresa formar equipes bem articuladas e de alto desempenho, mas não é incomum que a tarefa de atrair os indivíduos adequados para compor o quadro de colaboradores seja relegada ao segundo plano. Muitos gestores preferem transferir o problema para a área de RH e se isentar do papel de principal decisor sobre o profissional escolhido. Delegar a tarefa de selecionar para a área de RH ou para uma consultoria externa não isenta o gestor da responsabilidade de arcar com o ônus de uma escolha inadequada,

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seja por prejuízos causados por uma atuação ineficaz, seja pela interferência negativa no seu clima interno ou ainda por sua imagem ser prejudicada no mercado. A necessidade de preencher uma vaga deve ser analisada e aproveitada por todos como uma oportunidade de crescimento, de renovação e de fortalecimento da empresa e de si mesmos e, para que isto de fato ocorra, é necessário assumir a responsabilidade e zelar para que a escolha do profissional seja cercada de cuidados e baseada em critérios.

Processo seletivo: via de mão dupla Recrutamento e seleção são processos importantes para organizações de qualquer porte. O momento de buscar um novo colaborador é sensível para a empresa, pois uma falta ou necessidade foram identificadas, e para a qual a solução - um profissional competente -, deve ser buscada com cuidado: é preciso admitir o indivíduo certo e evitar ao máximo a exposição inadequada da empresa. Não existe um padrão universal para a condução de processos de recrutamento e de seleção. Cada empresa concebe e leva a termo seu processo ou delega essa função a um intermediário, que em geral é uma consultoria de hunting. A grande demanda de profissionais em busca de colocação e a pouca oferta de oportunidades no mercado geram dificuldades no momento de triar os melhores currículos, dentre a enorme quantidade de currículos recebidos. Este é um dilema para os profissionais de RH e que ultimamente vem sendo minimizado com o advento das novas ferramentas tecnológicas, como aquelas utilizadas pelos sites de vagas que facilitam o trabalho dos selecionadores. A complexidade dos processos de seleção, no entanto, não se restringem a este aspecto. Antes de discutir a prática é necessário analisar o conceito. O processo seletivo deve ser encarado como um importante momento de negociação entre a empresa que deseja contratar e o candidato. Ambos necessitam satisfazer suas necessidades. A primeira pode apresentar como expectativa, dentre outras coisas, que o profissional admitido, seja experiente e possa exercer todas as funções designadas, obtendo os melhores resultados, e que saiba se relacionar com os demais colaboradores, levando a imagem da empresa ao mercado de maneira positiva. O profissional, por sua vez, desejará aplicar suas competências em um ambiente equilibrado, em que possa se desenvolver, ganhar visibilidade e sustento.

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Especial de Capa / Gestão de Pessoas

Na busca de um resultado satisfatório no processo, as partes devem estar em igualdade de condições para se conhecerem, efetivamente negociarem as bases do relacionamento que estabelecerão entre si, chegando a um acordo satisfatório para ambos.

Preservando a imagem da empresa Após a fase de acolhimento e de triagem dos currículos encaminhados, segue-se a etapa mais delicada do processo, que é a seleção propriamente dita. Nesta etapa, a atitude e a postura dos indivíduos envolvidos com a seleção são os aspectos mais sensíveis. Seja realizado diretamente pela empresa ou por uma consultoria que intermedeia o processo, o selecionador necessita saber que estão falando em nome da organização. É fundamental compreender e assumir que se a empresa quer realizar uma contratação é porque possui um problema a ser resolvido. Portanto, uma atitude arrogante ou displicente com candidatos revela ignorância do próprio papel e desrespeito com a imagem da empresa. O candidato deve ser tratado com igualdade e respeito, embora ele e o selecionador possuam papéis diferentes no ambiente de seleção. O controle e a condução do processo são do selecionador, que deve lembrar que o enquadramento

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correto é mantido por meio de conhecimento e de habilidade técnica, e não por atitude de superioridade, em detrimento do indivíduo ou do candidato. Outro aspecto importante em um processo de seleção é que nada, absolutamente, deve ser cobrado do candidato. O custo do processo é da empresa contratante. O mercado tem rechaçado consultorias que, ignorando a ética, induzem profissionais ao pagamento de testes, de taxas de inclusão em processos seletivos e de outros. Prometem a recolocação sob pagamento de contratos, não raro, vultuosos, sabendo que não poderão cumprir tal promessa, afinal não são donas das vagas. Ao escolher um intermediário - headhunter ou consultoria -, a empresa deve informar-se sobra a idoneidade e, além da prestação de serviço, acordar sobre a maneira como deseja que os candidatos sejam tratados. Por exemplo, exigir que haja retorno sobre o andamento do processo tanto aos candidatos que permanecem quanto aos que são excluídos ao longo das etapas. Não fazê-lo demonstra descaso e compromete a credibilidade da empresa. Processos seletivos conduzidos adequadamente mantêm a imagem da empresa no imaginário e no discurso dos indivíduos. Candidatos bem tratados, mesmo se não forem admitidos, mantém adequada referência da empresa.

Sueli Aznar é graduada em psicologia pela Universidade São Marcos e especialista em coordenação de grupos operativos com formação pelo Instituto Pichon–Rivière. Possui experiência na área clínica e na área de Recursos Humanos (RH) com atuação em treinamento e desenvolvimento, seleção e saúde organizacional. Há seis anos atua como consultora de carreira, com foco em profissionais de nível executivo. Rosana Isaac de Oliveira é graduada em psicologia pela Universidade Católica de Santos (UNISANTOS) e pós-graduada em administração de RH pela Universidade Paulista (UNIP). Possui experiência na área de RH, desenvolvendo atividades em recrutamento e seleção, análise de potencial, orientação profissional e de carreira, além de treinamento e desenvolvimento. Atuou como psicóloga organizacional em empresa do mercado financeiro e atualmente é consultora de RH.

Referências Bibliográficas Rabaglio MO. Seleção por Competências. Editora Educator, 2007. Reis V. Entrevista de seleção com foco em competência. Editora Qualitymark, 2008. Fleury MT. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As Pessoas na Organização. Organizado por Editora Gente, 2002. Fleury MT, Fleury A. Construindo o conceito de competências. Revista de Administração Contemporânea (RAC), 2005. Teixeira GM. Gestão estratégica de pessoas. Editora FGV, 2005 Dutra JS. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. Ed. Atlas, 2004. Fleury A, Fleury MT. Estratégias empresariais e formação de competências. Ed. Atlas, 1999.

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Especial de Capa / Serviços Farmacêuticos

Serviços Farmacêuticos e a Inserção Profissional do Farmacêutico na Equipe de Cuidado ao Paciente Maria Denise Funchal Witzel

erviços farmacêuticos são um conjunto de ações exercidas pelo farmacêutico ou sob sua supervisão, prestadas no decorrer das diversas atividades integrantes do campo da assistência farmacêutica, que respondem às necessidades e às demandas da população, sustentadas em critérios técnico-científicos e nas políticas de saúde. Estes serviços podem assumir diversas características dependendo dos objetivos a serem atingidos e do local em que a prática farmacêutica se desenvolve. Na atualidade, tem sido analisada a necessidade de estruturação dos serviços farmacêuticos prestados em farmácias e drogarias para que não sejam limitados à logística dos produtos, mas que contemplem os aspectos clínicos e humanísticos que envolvem a utilização destes recursos terapêuticos, em especial o medicamento. Os serviços farmacêuticos orientados ao produto, também denominados serviços de gestão de produtos, são aqueles voltados aos processos que garantem a seleção, a programação, a aquisição, o armazenamento e a distribuição dos recursos disponíveis e estão entre os mais desenvolvidos e reconhecidos em farmácias e drogarias. Além dos serviços citados, uma nova categoria de serviços começa a ser exigida a partir da RDC nº 44/2009 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), com o intuito de proteção da saúde individual e coletiva, com tendência em se transformar em uma demanda social, que são os serviços farmacêuticos orientados aos usuários. Dentre estes serviços destacam-se: a dispensação de produtos, o aconselhamento farmacêutico em sintomas autolimitados ou a indicação farmacêutica, o acompanhamento farmacoterapêutico, a elaboração magistral de medicamentos para atendimento de necessidades clínicas específicas, a detecção e a notificação de eventos adversos relacionados a medicamentos e a produtos para a saúde e a educação em saúde. Todos estes serviços devem ser realizados de maneira articulada com os demais profissionais que atuam na atenção direta ao paciente.

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Entendendo os conceitos Há uma gama de serviços farmacêuticos possíveis de serem prestados à população. Dentre eles destacam-se seis, considerados essenciais para a atenção voltada ao paciente, que são apresentados resumidamente no Quadro 1. Quadro 1 - Principais serviços farmacêuticos para a atenção voltada ao paciente 1. Dispensação de medicamentos - Ato profissional pelo qual o farmacêutico, ante a solicitação do medicamento, e depois de verificar de maneira sistemática que o paciente ou o cuidador possuem informação suficiente acerca do objetivo do tratamento e da maneira adequada de utilização, procede a entrega do medicamento, de acordo com a legislação vigente, avaliando com a informação disponível no momento se o medicamento é adequado para este paciente 2. Indicação farmacêutica - Ato profissional pelo qual o farmacêutico responsabilizase pela seleção de um medicamento que não necessita de receita médica, com o objetivo de aliviar ou de resolver um sintoma autolimitado a pedido do paciente ou o seu encaminhamento ao médico se o referido problema necessitar de sua atuação 3. Acompanhamento/Seguimento farmacoterapêutico - Prática centrada no paciente em que o profissional assume a responsabilidade pelas necessidades relacionadas aos medicamentos dos pacientes e adquire um compromisso a esse respeito 4. Elaboração magistral de medicamentos (manipulação clínica) - Prática farmacêutica integrada que visa a obtenção de medicamentos manipulados com qualidade, que sejam seguros e efetivos, cuja preparação considera o perfil fisiopatológico específico de cada indivíduo, obtido por meio de entrevista clínica, e ainda a disponibilização desses medicamentos acompanhada pela informação necessária a sua correta utilização 5. Detecção e notificação de eventos adversos - Participação ativa, qualificada e comprometida do farmacêutico e de sua equipe na notificação de suspeitas de eventos adversos relacionados a medicamentos e produtos para a saúde, fornecendo informações que posteriormente podem converter-se em sinais relevantes ao Sistema Nacional de Farmaco e Tecnovigilância 6. Educação sanitária - Ato de oferecer oportunidades de aprendizagem criadas conscientemente para melhorar a saúde, incluindo proporcionar aos indivíduos sãos e doentes conhecimentos teórico-práticos em relação à saúde e fomentar o desenvolvimento de habilidades que determinem a motivação e a capacidade dos indivíduos para promover e manter sua própria saúde

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Especial de Capa / Serviços Farmacêuticos Farmácia Integrada e a prestação de serviços farmacêuticos

Farmácia Integrada é um termo utilizado para definir aqueles estabelecimentos farmacêuticos que atendem de modo completo as necessidades sociais e sanitárias dos usuários de medicamentos em relação aos serviços farmacêuticos. Este modelo é sustentado por oito pilares: Farmácia Integrada à cadeia sanitária e ao sistema nacional de saúde, Farmácia Integrada ao usuário dos produtos e serviços, Farmácia Integrada à comunidade, Farmácia Integrada aos demais profissionais da saúde, Farmácia Integrada nos diferentes setores ou categorias de produtos, Farmácia Integrada em seus serviços, Farmácia Integrada com sua equipe e Farmácia Integrada com o ensino farmacêutico. Este conceito de Farmácia Integrada vem sendo amplamente discutido ao longo dos anos e para ajudar a consolidá-lo o Grupo Racine estruturou, dentro do pavilhão de exposições em seu evento técnico-científico anual, uma farmácia modelo, com várias seções de produtos e serviços. A partir de 2007, o espaço destinado a atendimento farmacêutico personalizado passou a ser utilizado pelos alunos dos cursos de especialização em atenção farmacêutica para atendimento de pacientes, de forma a propiciar um campo de aprendizagem e investigação deste exercício profissional.

Projeto de atendimento de pacientes na Farmácia Integrada É um projeto permanente, idealizado e desenhado pelo Grupo de Estudo e Pesquisa em Assistência Farmacêutica (GEPAF) do Instituto Racine, que tem por objetivo analisar as informações fornecidas por pacientes durante atendimento farmacêutico conforme aplicação de um protocolo de coleta de dados. Os pacientes são atendidos pelos alunos dos Cursos de Pós-Graduação em Atenção Farmacêutica Formação em Farmácia Clínica do Instituto Racine, com tutoria de docentes farmacêuticos com experiência em atendimento de pacientes. Esta atividade permite: 1. Levantar os medicamentos consumidos pelos pacientes; 2. Levantar hábitos de consumo de medicamentos e hábitos de vida que possam interferir nos resultados em saúde; 3. Analisar o conhecimento sobre a finalidade do medicamento, modo de usar, posologia e reações adversas; 4. Conhecer o significado do uso de medicamentos para a população estudada; 5. Levantar as demandas pela prestação de serviços farmacêuticos que possam contribuir para melhor resultado da farmacoterapia. Desta forma, considerando que a valorização do papel do farmacêutico na equipe de cuidado ao paciente e a sua identificação como agente de saúde passa por análise crítica dos serviços que a profissão pode oferecer e os que são oferecidos atualmente, o Instituto Racine tem buscado contribuir com a preparação destes profissionais para aplicação de seus conhecimentos de maneira integral e integrada, atendendo às demandas sociais e contribuindo para a melhora dos resultados farmacoterapêuticos na sociedade.

Maria Denise Funchal Witzel farmacêutica graduada pela Faculdade de Ciências Farmacêuticas da Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-CAMP), especialista em farmácia hospitalar pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), com aprimoramento em farmácia clínica pela Universidade do Chile e em farmácia hospitalar pela Universidade de São Paulo (USP) e mestranda em saúde pública pela Faculdade de Saúde Pública (FSP) da USP. Possui experiência de 11 anos em farmácia hospitalar, cinco anos em farmácia comunitária e há dez anos é docente e coordenadora de Cursos Intensivos e Cursos de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante no Instituto Racine.

Referências Bibliográficas Barbosa CM. Manipulação Clínica / Dispensação Clínica de Medicamentos Manipulados. Revista Racine, São Paulo, n. 112, p.96-105, 2009. Bimestral. Barbosa N. Farmácia Integrada: Ambiente, produtos, serviços, pessoas e atitudes coerentes com a proposta de zelar pela saúde. Rev. Racine, São Paulo, ano XIV, v. 82, p. 54-60, out. 2004. Cipolle RJ, Strand LM, Morley PC. El Ejercicio de la Atención Farmacéutica. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana, 2000. 352p. Faus Dader MJ, Muñoz PA, Martinez Martinez F. Atenção Farmacêutica: conceitos, processos e casos práticos. RCN: São Paulo, 2008. 233p. Ferraresi APCT, Roque G, Ferreira RCE. Resultados de um processo de atendimento de pacientes em uma farmácia modelo. 2008. 66 p. (Trabalho de Conclusão de Curso) - Instituto Racine, São Paulo. Machuca Gonzáles M e col. Cartera de Servicios de uma farmácia comunitária. Seguim Farmacoter, 2004, v. 2, n. 1, p. 50-53. Organização Pan-Americana aa Saúde. Consenso Brasileiro de Atenção Farmacêutica: proposta. Brasília, DF, 2002. 23p.

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Especial de Capa / Serviços Farmacêuticos 20ª Semana Racine Congresso de Farmácia A 20ª Semana Racine - Congresso de Farmácia, realizada integrada à 20ª Expo Farmácia, de 1º a 3 de julho de 2010, no Expo Center Norte, em São Paulo (SP), dispõe de uma completa programação que engloba atividades de congresso, com seis Mesas-Redondas e nove Palestras, além de 17 Cursos. Confira a seguir as atividades de Congresso e Cursos relacionados às áreas de Gestão em Farmácias e Drogarias e Farmácia Clínica/Atenção Farmacêutica: 1º de Julho (Quinta-feira) - 8h30 às 9h30 - Palestra 01: Planejamento e administração estratégica eficaz de farmácias com gestão familiar 1º de Julho (Quinta-feira) - 10h às 11h - Palestra 02: Atuação do farmacêutico junto aos pacientes submetidos à terapia com anticoagulantes orais: dispensação focada na minimização de riscos para o usuário 1º de Julho (Quinta-feira) - 8h30 às 13h - Curso 01: Seleção de medicamentos baseada em evidência: aspectos administrativos e clínicos 1º de Julho (Quinta-feira) - 8h30 às 13h - Curso 02: Prática clínica farmacêutica em Unidade de Terapia Intensiva (UTI) 1º de Julho (Quinta-feira) - 8h30 às 13h - Curso 03: Competitividade e rentabilidade de farmácias e drogarias: impacto do mix de produtos, do gerenciamento por categorias e do layout 1º de Julho (Quinta-feira) - 8h30 às 18h - Curso 04: Medida de pressão arterial: conceitos, procedimentos e interpretação de resultados (Teórico e Prático) 2 de Julho (Sexta-feira) - 14h às 18h - Mesa-Redonda 04: Evolução clínica farmacêutica em prontuário: aspectos legais e operacionais 2 de Julho (Sexta-feira) - 14h às 18h - Mesa-Redonda 05: Liderança e gestão de pessoas em farmácias e drogarias: cases de sucesso 2 de Julho (Sexta-feira) - 8h30 às 9h30 - Palestra 04: Assistência farmacêutica domiciliária: como minimizar os riscos da administração de medicamentos realizadas pelo próprio usuário ou por cuidadores no domicílio 2 de Julho (Sexta-feira) - 8h30 às 13h - Curso 07: Alergia a medicamentos: classificação, diagnóstico e estratégias no tratamento 2 de Julho (Sexta-feira) - 8h30 às 13h - Curso 08: Tecnovigilância no âmbito hospitalar: controle de eventos adversos e queixas técnicas de materiais e dispositivos médicos 2 de Julho (Sexta-feira) - 8h30 às 18h - Curso 09: Medida de glicemia capilar: conceitos, procedimentos e interpretação de resultados (Teórico e Prático) 3 de Julho (Sábado) - 14h às 18h - Mesa-Redonda 06: Assistência farmacêutica em geriatria: visão dos profissionais da saúde e do paciente sobre a atuação clínica do farmacêutico 3 de Julho (Sábado) - 8h30 às 9h30 - Palestra 07: Avanços na terapia com antidiabéticos orais e sua contribuição para a melhoria da qualidade de vida do paciente portador de Diabetes Mellitus 3 de Julho (Sábado) -11h30 às 12h30 - Palestra 09: Orientação farmacêutica na dispensação de formas farmacêuticas complexas: medicamentos para o manejo da Asma e da Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica (DPOC) 3 de Julho (Sábado) - 8h30 às 13h - Curso 12: Comunicação farmacêutica na construção da relação terapêutica com o paciente 3 de Julho (Sábado) - 8h30 às 13h - Curso 13: Farmacoterapia nos períodos pré e pósoperatório: indicações e restrições 3 de Julho (Sábado) - 8h30 às 18h - Curso 15: Processos de seleção de pessoas por competências

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Cursos do Instituto Racine Relacionados aos Serviços Farmacêuticos

serviço farmacêutico compreende o compromisso deste profissional com as atividades voltadas à promoção da saúde, para a prevenção de enfermidades e para a qualidade do processo de utilização do medicamento. Esta é uma das justificativas para a importância da qualificação do farmacêutico, que, além da formação técnica, deve percorrer os caminhos das ciências humanas e sociais. Além da Semana Racine e outros eventos pontuais, o Instituto Racine mantém atividades permanentes voltadas a esta temática. Veja a seguir os Cursos de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante e os Cursos Intensivos do Instituto Racine relacionados aos serviços farmacêuticos. Curso de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante em Atenção Farmacêutica - Formação em Farmácia Clínica Este curso capacita o farmacêutico para a prática da atenção farmacêutica por meio do desenvolvimento do raciocínio clínico-humanístico, discutindo as estratégias para sua implementação e estimulando o trabalho interdisciplinar. Duração do Curso - 450 horas Início em 20/08/2010 - São Paulo (SP) - Turma 8 Início em 17/09/2010 - Rio de Janeiro (RJ) - Turma 4

Curso de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante em Farmacologia e Toxicologia Clínica Este curso, que possui ênfase em evidência científica e uso racional de medicamentos, oferece subsídios para otimizar a tomada de decisões relacionadas a medicamentos, no âmbito da padronização, da aquisição, da seleção e da prescrição. Duração do Curso - 420 horas Início em 20/08/2010 - São Paulo (SP) - Turma 1

Curso de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante em Manipulação Magistral Alopática O objetivo deste curso é auxiliar o farmacêutico a aplicar adequadamente as técnicas e os conceitos da manipulação magistral às formulações direcionadas às principais doenças que afetam os sistemas orgânicos, otimizando os custos da farmácia e do tratamento do paciente. Duração do Curso - 440 horas Início em 10/09/2010 - Belo Horizonte (MG) - Turma 9

Curso Intensivo de Farmacologia Básica Aplicada ao Processo de Uso de Medicamentos A ênfase deste curso é dispensação, administração e orientação para o uso de medicamentos, promovendo a adesão ao tratamento, a detecção e a notificação de reações adversas, prevenindo riscos ao paciente e promovendo a utilização segura de medicamentos. Duração do Curso - 80 horas Início em 26/08/2010 - São Paulo (SP) - Turma 1

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Farma Meeting

Farma Meeting: Oportunidade de Negócios e de Conhecimentos

Expo Farmácia e a Semana Racine - Congresso de Farmácia, realizadas entre os dias 1º e 3 de julho de 2010, no Expo Center Norte, em São Paulo (SP), chegam à 20ª edição com novo formato e cada vez mais abrangentes, com atividades direcionadas a todos os públicos do Canal Farma. O Farma Meeting, que acontece nos dias 2 e 3 de julho, é um dos eventos integrados à 20ª Expo Farmácia e a 20ª Semana Racine - Congresso de Farmácia e nasceu por iniciativa de três das principais instituições representativas do setor farmacêutico no País - a Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico (ABAFARMA), a Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico (ABCFARMA) e a Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA). No dia 2 de julho, das 14h às 17h, o evento inicia com o tema A Farmácia e a Imprensa, dois painéis e debates com jornalistas e publicitários sobre o panorama atual do setor farmacêutico. No dia 3 de julho, das 14h às 15h30, o tema da palestra será IMS e o Mercado Farmacêutico, em que serão apresentados dados e informações inéditas do setor farmacêutico pelo IMS Health. Entre 15h30 e 17h a palestra será sobre o tema Como inovar em um mercado

regulado e competitivo, em que serão debatidos tópicos sobre o que a farmácia e a drogaria podem fazer para se diferenciar no mercado. Realizado pelo segundo ano consecutivo, dentro destes eventos, o Farma Meeting se consolida como um fórum de debates entre os diferentes segmentos que atuam no mercado farmacêutico brasileiro. As principais empresas produtoras e distribuidoras de produtos farmacêuticos, cosméticos e outros produtos para a saúde, insumos, equipamentos e outras empresas fornecedoras de produtos e serviços para este segmento, além de entidades profissionais e setoriais, visando promover a aproximação e a interação com seu público de interesse e com o mercado, são o público alvo do evento. Estima-se que 61% dos visitantes fecham negócios durante o evento, 63% são graduados em farmácia, 64% aprovam e/ou recomendam a compra de novos produtos e serviços, 81% são proprietários ou ocupam cargo gerencial e 87% estão em busca de novas soluções, fornecedores e produtos. Confira, a seguir, as entrevistas com os presidentes da ABAFARMA, ABCFARMA e da ABRAFARMA.

Jorge Fróes de Aguilar, diretor executivo da Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico (ABAFARMA) Revista Racine: O varejo farmacêutico no Brasil é um pujante setor com faturamento anual na ordem de 30 bilhões de reais. Com tem sido o crescimento das distribuidoras de produtos farmacêuticos frente à ampliação deste mercado? Jorge Fróes Aguilar: O mercado, como um todo, cresce constantemente, porém sem atingir percentuais que possam diferenciá-lo da realidade média do País. O setor de distribuição acompanha essa tendência de maneira muito semelhante, um elo da cadeia é conseqüência direta do outro. O varejo é bastante segmentado e talvez o

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crescimento aventado na pergunta refere-se a crescimento de alguns players dentro dessa segmentação. RR: Trace-nos um panorama de oportunidades e ameaças para as distribuidoras de produtos farmacêuticos no atual cenário econômico brasileiro? JFA: Como oportunidade destaca-se a enorme parcela da população sem acesso ao medicamento e que, com elevação da renda per capita, poderão vir ao mercado, aumentando a demanda atual. Como ameaça, as pequenas margens operacionais de que dispõem as

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Farma Meeting distribuidoras e as constantes alterações tributárias impostas pelos Estados. RR: Competitividade está diretamente relacionada com capacidade de inovação. Que tipo de apoio seria importante para as distribuidoras de produtos farmacêuticos inovarem em sua forma de atuação e de gestão? JFA: A gestão, no geral, é sempre muito profissional e atualizada. A atuação é definida conforme a capacidade atual do varejo independente, principalmente no tocante ao capital de giro, deficitário e caro, em que o distribuidor possui a importante função de abastecedor e de financiador desse segmento. O apoio talvez fosse por um maior reconhecimento pela área industrial de importância da distribuição, oferecendo-lhe condições operacionais compatíveis com as dificuldades logísticas do seu dia-a-dia e as características geográficas do País, com diferentes necessidades e realidades.

RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal Farma como fator propulsor da qualidade, da inovação e, conseqüentemente, da competitividade? JFA: Bons congressos e eventos são sempre uma importante oportunidade de atualização, de contatos e de inovação. Neste ponto, é muito importante oferecer meetings de qualidade, voltados ao conhecimento. RR: Em julho de 2010 haverá uma 2ª edição do Farma Meeting, durante a 20ª Expo Farmácia. Qual é a importância deste espaço oportunizado pelo Grupo Racine e suas expectativas para o evento? JFA: A disponibilização do espaço traz a responsabilidade de apresentar ganhos de conhecimento aos participantes e é isso que nos propomos a fazer. A expectativa é que haja o comparecimento de profissionais interessados em trocar experiências e, com isso, contribuirá para o crescimento da atividade farmacêutica em geral.

Pedro Zidoi Sdoia, diretor-presidente da Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico (ABCFARMA) Revista Racine: O varejo farmacêutico no Brasil é um pujante setor com faturamento anual na ordem de 30 bilhões de reais.Como tem sido o crescimento das farmácias e drogarias independentes frente à ampliação deste mercado? Pedro Zidoi Sdoia: O setor varejista é regulado por Resolução da Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED), que determina a margem operacional das farmácias e drogarias, não considerando as despesas e novas taxas que foram impostas ao setor. Esta margem, quando estipulada, foi elaborada por meio de estudos de custo, de despesas e de lucros. No atual momento, 50% dos medicamentos prescritos são onerosos. O que ainda permite alguma sustentabilidade financeira ao setor são os produtos de higiene, de beleza, de perfumaria, os produtos de conveniência e as ofertas nas compras. Enquanto o varejo somente possui o consumidor final para a aquisição de medicamentos, o setor industrial possui o poder público, os hospitais e uma parte dos medicamentos com apenas acompanhamento de preços.

RR: Trace-nos um panorama das oportunidades e ameaças para farmácias e drogarias independentes no atual cenário econômico brasileiro. PZD: A concorrência no setor torna-se cada vez mais acirrada, principalmente com a implantação de farmácias e drogarias em redes de hiper e supermercados, que também estão competindo com as redes de farmácias tradicionais e as vendas pela internet. Dentro deste contexto, fica cada vez mais difícil para o pequeno e médio empreendedor do varejo farmacêutico realizar um planejamento estratégico que faça frente aos grandes conglomerados empresariais. É necessário considerar que a população das faixas C e D aumentou sua capacidade de obter produtos e serviços disponíveis. Assim, as empresas localizadas em periferias das grandes cidades, em cidades pequenas ou em locais em que não há interesse para as grandes redes estarem presentes, apresentam maiores chances de crescimento. Também não se pode deixar de ressaltar as dificuldades pelas quais os pequenos e médios empreendedores do setor passam, e a Constituição da República Federativa do Brasil, que, na seção II, nos artigos 196 a 199, trata da saúde, determinando que a saúde é direito de todos e dever

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Farma Meeting do Estado. E os governos atendem a esta determinação, distribuindo, de forma gratuita, grande quantidade de medicamentos à população. RR: Competitividade está diretamente relacionada com capacidade de inovação. Que tipo de apoio seria importante para as farmácias e drogarias independentes inovarem em sua forma de atuação e de gestão? PZS: A competitividade está diretamente relacionada com o volume de compras. As pequenas e médias empresas não têm como reivindicar condições especiais aos fornecedores pelo valor pequeno de suas compras. RR: Qual é a importância em participar de congressos e eventos do Canal Farma como fator propulsor da qualidade, da inovação e, conseqüentemente, da competitividade? PZS: Tanto o setor do comércio farmacêutico como os próprios consumidores estão cada vez mais dinâmicos. Portanto, somente acompanha-se estas mudanças de mercado se houver reciclagem constante de informações e acompanhamento das tendências. A melhor maneira de se evoluir neste processo é participar de encontros que são verdadeiras faculdades de ensinamento e aprendizagem. Nestes encontros são apresentadas tendências e idéias que

podem ser aplicadas no dia-a-dia de uma empresa e que podem contribuir com o sucesso da mesma. Também não se pode esquecer que este tipo de encontro é uma excelente oportunidade de se realizar bons negócios por meio de feiras paralelas que acontecem nestas ocasiões. RR: Em julho de 2010, haverá uma 2ª edição do Farma Meeting, durante a 20ª Expo Farmácia. Qual é a importância deste espaço oportunizado pelo Grupo Racine e suas expectativas para o evento? PZS: Estamos preparando um conteúdo para este Farma Meeting baseado nas necessidades atuais do mercado. Como vem acontecendo, tanto a Associação Brasileira do Comércio Farmacêutico (ABCFARMA), quanto a Associação Brasileira do Atacado Farmacêutico (ABAFARMA) e a Associação Brasileira das Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA) colocam sua experiência e proximidade com o mercado por meio de seus associados para realizar um evento produtivo para aqueles que participam do Farma Meeting. A partir da união destas três entidades, foi possível viabilizar eventos com conteúdos inovadores e que se encaixam perfeitamente nas expectativas de profissionais envolvidos com o setor de farmácias e drogarias, e fazer um planejamento para médio e longo prazo.

Sérgio Mena Barreto, diretor-presidente da Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias (ABRAFARMA) Revista Racine: O varejo farmacêutico no Brasil é um pujante setor com faturamento anual na ordem de 30 bilhões de reais. Como tem sido o crescimento das redes de farmácias e drogarias frente à ampliação deste mercado? Sérgio Mena Barreto: Como acontece em muitos países, as redes de farmácias avançam muito no Brasil. Hoje, representam aproximadamente 50% do mercado nacional, que é composto por cerca de 70 mil estabelecimentos. Somente as 28 empresas associadas à ABRAFARMA respondem por 36% de todos os medicamentos dispensados no Brasil. Em 2009 os quase três mil pontos de vendas dessas empresas realizaram 500 milhões de atendimentos nos 200 maiores Municípios brasileiros. Uma loja de rede vende entre dez e 15 vezes mais que uma farmácia típica. O aumento do número de associados da ABRAFARMA,

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em 2009, foi de 24,60%, totalizando R$ 14,41 bilhões. Em 2010, ao se comparar o primeiro trimestre deste ano com o de 2009, o crescimento está em 20,94%. As vendas passaram de R$ 3,16 bilhões para R$ 3,86 bilhões no período de janeiro a março. Espera-se um crescimento por volta de 25% também para 2010. RR: Fala-se que no Brasil há farmácias demais. Como avalia essa afirmativa? SMB: Inicialmente, não há consenso nem com os próprios números: cada fonte cita um dado diferente. Ouve-se falar em até 80 mil ou em 85 mil farmácias, o que considero um disparate. Atendo-me ao número de farmácias e drogarias comerciais, creio que o número de 75 mil estabelecimentos, incluindo-se as farmácias especializadas em manipulação, seria mais próximo da realidade. Somos

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Farma Meeting

hoje 192 milhões de habitantes. Portanto haveria uma farmácia para cada 2.560 habitantes. É um número alto? Nem tanto. Comparando-se com dados do 2009 Global Pharmacy Workforce Report, da Federação Farmacêutica Internacional (FIP), observa-se que há muitos países com índice de uma farmácia para cada 3.000/3.500 habitantes, aproximadamente. O Brasil é um país continental, com seis mil Municípios. Sob o âmbito econômico, porém, essa quantidade toda de farmácias não se sustenta. Para se ter noção do desequilíbrio econômico, cerca de 15 mil estabelecimentos dispensam 75% dos medicamentos prescritos das principais classes terapêuticas. Em números: em 2008, 75% dos analgésicos foram vendidos por 13 mil farmácias. Na categoria antidepressivos, cinco mil farmácias atenderam a 75% das prescrições. Nas estatinas, 75% das vendas foram realizadas em 3.500 estabelecimentos. Esse panorama não inclui, porém, boa parte do mercado de medicamentos similares, cujas estatísticas não eram confiáveis até dois anos atrás. Vive-se um momento de transição e, talvez, esteja-se quase no topo da curva de maturidade desse setor. Daqui a pouco não será espanto se notarmos uma tendência de fechamento de empresas. RR: Trace-nos um panorama de oportunidades e ameaças para as redes de farmácias e drogarias frente no cenário econômico brasileiro? SMB: As ameaças estão bem claras. Enfrenta-se, no Brasil uma grande discussão acerca de modelo de negócios. A RDC nº 44/2009 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) trouxe à tona uma discussão que perdeu o tom frente à globalização e às necessidades que a população aponta. É estranha essa discussão de que farmácia no Brasil não pode vender produtos de conveniência, pois observa-se uma movimentação mundial no sentido contrário. Os Estados Unidos da América (EUA) são um modelo bastante liberal, e nos países da Europa há grandes movimentos na criação de pára-farmácias, por exemplo. Na Inglaterra há grandes redes que incluíram em seu mix de produtos equipamentos eletrônicos, brinquedos e outros artigos que no Brasil seriam “satanizados”. A argumentação aqui é de que a venda de itens “estranhos” ao varejo farmacêutico incentivaria à “banalização” dos estabelecimentos. Quando cito esta expressão a especialistas europeus ou norte-americanos, recebo um sorriso incrédulo de volta. Os indivíduos não acreditam que no Brasil ocorra uma discussão desse tipo nesse momento. Ao informar que no País os medicamentos isentos de prescrição estão sendo obrigados a permanecerem fora do alcance do cidadão, sou informado de que na Europa luta-se por maior abertura e acesso: na França e Suíça, por exemplo, discute-se

colocar mais medicamentos isentos de prescrição nos balcões de farmácias e até em supermercados. Enquanto as barreiras à propriedade de estabelecimentos ou mesmo a restrição à abertura de novas unidades estão em cheque nos parlamentos europeus, um projeto de lei tramitando na Câmara Federal propõe criar tais barreiras no Brasil. Essa visão reducionista que se observa hoje no Brasil não encontra eco no mundo moderno. Fico perplexo de ouvir tais reproduções conceituais ultrapassadas até mesmo de pessoas jovens, recém-saídas das universidades. RR: Competitividade está diretamente relacionada com capacidade de inovação. Que tipo de apoio seria importante para as redes de farmácias e drogarias inovarem em sua forma de atuação e de gestão? SMB: O crescimento nas grandes redes pode ser creditado à melhoria da qualidade da gestão nessas empresas. Mas é preciso avançar ainda mais no desenvolvimento de uma cultura de varejo no setor farmacêutico. Varejo é comprar e vender bem, é verdade, mas há de se apresentar um grande cuidado com detalhes. Anos atrás havia uma máxima nas universidades americanas que estudavam varejo que era “retail is detail”, ou varejo é detalhe. Com exceção de poucas boas empresas, ainda engatinha-se na gestão de categorias ou no relacionamento com o cliente, por exemplo. Esses detalhes fazem muita diferença. O boom de capitalização que se vive no Brasil, com a compra de empresas por investidores profissionais ou mesmo com o lançamento de ações em Bolsa, certamente levarão o setor a outro patamar. As boas práticas certamente são reconhecidas e valem muito. RR: Em julho de 2010 haverá uma 2ª edição do Farma Meeting, durante a 20ª Expo Farmácia. Qual é a importância deste espaço oportunizado pelo Grupo Racine e suas expectativas para o evento? SMB: Eventos como este promovido pelo Grupo Racine, com toda sua pluralidade e possibilidade de discussão, possuem papel indutor na criação de novos conceitos, de abrir as mentes para as possibilidades de inovação e de mudança de paradigmas. Mas é preciso estar preparado pra isso. Não se cresce com o apego ao passado ou com a reprodução de idéias reducionistas. O mundo inteiro discute possibilidades: blocos econômicos e novos modelos de negócios surgem na esteira de um consumidor e de um cidadão global e conectado, com necessidades que podem ser atendidas quase sob medida. A farmácia também deve se enxergar nesse novo modelo, e não pode se curvar à visão do atraso e da imposição de barreiras que no fundo prejudicarão o próprio cidadão brasileiro. Toda essa discussão ainda está no ínicio.

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Construção de um Processo Assistencial Farmacêutico Norteado pelos Modelos Utilizados na Prática Clínica das Profissões da Área da Saúde Gladys Marques Santana, Airton José Petris e José Manuel López Chozas

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conceito de Pharmaceutical Care apresenta, como marco inicial, a publicação do artigo de Hepler e Strand intitulado Opportunities and responsabilities in pharmaceutical care, em 1990 1. O conteúdo deste artigo provocou, na profissão farmacêutica, a tomada de consciência de que apenas dispensar ou oferecer informações e orientações sobre os medicamentos não eram ações suficientes para evitar a crescente morbimortalidade relacionada à utilização de medicamentos 2, 3. Era necessário mudar! Naquele contexto, a construção do novo significava estruturar um paradigma atual para a atuação profissional. Muitos equívocos foram cometidos e dois podem ser destacados: um deles está relacionado com o termo Pharmaceutical Care, traduzido para os dois principais idiomas latinos como Atención Farmacéutica, Cuidados Farmacêuticos e Atenção Farmacêutica, e o outro se relaciona à baixa compreensão da essência filosófica da prática proposta. O resultado foi que o conceito Pharmaceutical Care apresenta, até hoje, diferentes interpretações, ao mesmo tempo em que o processo assistencial proposto por Cipolle, Strand e Morley, em 1998, para operacionalizá-lo, sofreu várias adaptações 4, 7. Diferentes grupos, de distintos países, motivados pelas realidades locais e pelos interesses profissionais, fizeram a interpretação que mais lhes convinha, a partir de fragmentos dos conceitos que mais lhes interessavam. Surgiu, a partir de então, a inerente necessidade de se estabelecer consensos para harmonizar os diferentes entendimentos teóricos, de grupos distintos de farmacêuticos, em vários países do mundo 8, 12.

Embora, para os farmacêuticos, as diversas interpretações identificadas neste processo de estabelecimento de uma nova prática profissional estejam, ainda hoje, permeadas de boas intenções, pois se prestam a servir de instrumento para o resgate do status da profissão, alguns aspectos conceituais associados ao Pharmaceutical Care ainda não estão devidamente esclarecidos. Como é o caso do processo assistencial farmacêutico. O objetivo deste artigo é apresentar modelos de processos assistenciais realizados por médicos e enfermeiros que desenvolvem atendimento clínico há muitos anos, bem como seus respectivos métodos e componentes, para que os farmacêuticos possam deles se apropriar para fundamentar a prática profissional, melhorando e consolidando seu processo assistencial, assumindo a responsabilidade sobre as necessidades farmacoterapêuticas dos pacientes bem como sobre os resultados em saúde obtidos com a utilização de medicamentos na sociedade.

Processo assistencial dos profissionais da saúde O processo assistencial é o que o paciente vê e o que o profissional de saúde faz (Cipolle, Strand e Morley, 1998). Todos os profissionais de saúde abordam as necessidades de assistência específicas dos pacientes (característica que difere uma profissão da outra), porém todas apresentam, sem exceção, uma filosofia de prática, um processo assistencial ao paciente e um sistema organizativo de sua prática. A filosofia adotada como referencial deste processo é um conceito

abstrato, um desejo profissional até que haja o encontro do profissional com o paciente e este se transforme em uma ação concreta. Desta forma, todo processo assistencial ao paciente é a filosofia da prática profissional aplicada de maneira cotidiana pelos profissionais de saúde. Por ser orientado pela clínica, este processo caracteriza-se por ser eminentemente prático, objetivo e realizado diretamente com o paciente e se por um aspecto se fundamenta em um conhecimento teórico, por outro aspecto seu aprendizado está centrado basicamente no domínio prático do próprio processo 7. Assim, além da filosofia da prática profissional, anteriormente referida, é necessário também que cada profissional saiba como deve organizar metodologicamente o respectivo processo de assistência e seja capaz de identificar suas especificidades técnicas, que são próprias para cada profissão. Desta maneira, o processo assistencial depende da adoção de um marco teórico metodológico que o sistematize, fazendo com que seja uniforme, contínuo, global, eficiente e integral quanto à identificação, à resolução e à prevenção de problemas de saúde específicos de cada área de atuação profissional. É ele que sustenta a maneira de cuidar que cada profissional pratica junto aos pacientes, a partir das demandas específicas de cada profissão (cuidados médicos, cuidados de enfermagem, cuidados farmacêuticos). Do âmbito administrativo, o processo assistencial, por ser passível de documentação, gera registros que podem ser utilizados para a avaliação da qualidade dos serviços prestados, bem como para comprovação de que foram realizados.

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Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica Neste contexto, a organização do processo é uma atividade complexa, dependente das diferentes visões de mundo, de compreensão do processo saúde-doença, das relações internas de cada profissão, das relações interinstitucionais e da interação desses elementos no contexto histórico, econômico, político e social no qual está inserido.

Etapas e elementos do processo assistencial Diferentes autores 13, 20, de acordo com a área profissional a que estão vinculados, apresentam diferentes nomenclaturas, etapas e elementos em seu processo assistencial. Os conceitos empregados para definir a dinâmica do cuidado variam de acordo com o referencial teórico-filosófico adotado por cada um dos autores para o desenvolvimento da prática profissional, como será apresentado a seguir, no contexto das profissões medicina e enfermagem. O processo assistencial médico, aprimorado ao longo dos últimos 50 anos, é conhecido como método clí-

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nico ou também processo diagnóstico e apresenta quatro fases 13,14: 1. Estudo clínico inicial: Busca de informação sobre o paciente (coleta de dados objetivos e subjetivos) e identificação de problemas (fase diagnóstica presuntiva e definitiva); 2. Planejamento: Esta fase se orienta pelo processo de tomada de decisão, que busca alternativas de solução, estabelece metas e desenvolve um plano de ação (intervenções); 3. Execução: Implementação das ações estabelecidas no plano de ação; 4. Avaliação: Avaliação do alcance das intervenções, reavaliação e atualização do plano de ação. Este é um processo orientado por problemas (identificação e resolução) e, por isso, um ponto importante é a definição do que pode ser considerado como um problema dentro deste método clínico. Para Weed, problema é tudo aquilo que requer diagnóstico, manejo posterior, ou que interfere na qualidade de vida, de acordo com a percepção do paciente, enquanto Rakel (1995) define problema como

qualquer item fisiológico, patológico, psicológico ou social que seja de interesse para o médico ou para o paciente 15. Outro modelo, desenvolvido por diversos autores ao longo dos últimos anos é o método clínico centrado no paciente 16, no qual, além da implementação das quatro fases apontadas, o médico deveria atentar a quatro outros elementos que são únicos na experiência individual do paciente: 1. As idéias do paciente sobre o que não está bem em seu estado de saúde, 2. Os seus sentimentos, particularmente os seus receios, sobre o fato de estar doente, 3. O impacto da doença na sua funcionalidade; 4. As suas expectativas sobre o que pode ser feito para resolver seu problema. Compreendendo que o comportamento, as reações, os sentimentos e as expectativas do paciente são modulados pelo seu enquadramento familiar e social. Nesta mesma linha de pensamento, Pendleton, Schofield, Tate and Havelock descrevem sete tarefas que devem ser executadas pelo médico em todas as consultas clínicas 17: 1. Definir o motivo da consulta: a natureza e a história dos problemas; a sua etiologia, bem como as idéias, as preocupações e as expectativas do paciente; e os efeitos dos problemas; 2. Considerar outros problemas concomitantes e fatores de risco; 3. Escolher, com o paciente, uma ação apropriada para cada problema; 4. Chegar a um entendimento sobre o problema de maneira compartilhada com o paciente; 5. Envolver o paciente no processo e encorajá-lo a assumir a responsabilidade que lhe corresponde no processo; 6.Utilizar o tempo e os recursos

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Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica apropriados, na consulta e em longo prazo; 7.Estabelecer e manter uma relação com o paciente que ajude a realizar outras tarefas. Na área da enfermagem, o processo assistencial é conhecido como processo de enfermagem, que segundo Horta corresponde à dinâmica das ações sistematizadas e inter-relacionadas, viabilizando a organização da assistência neste âmbito profissional. Representa uma abordagem de enfermagem ética e humanizada, dirigida à resolução de problemas de enfermagem, atendendo às necessidades básicas de cuidados de saúde e de enfermagem de um indivíduo 18. Um problema de enfermagem é um problema de saúde real ou potencial que os enfermeiros, em virtude da formação e da experiência, são capazes e estão autorizados a manejar. A necessidade é “o que faz falta” para que um problema real (estado de saúde negativo observado na atualidade) se converta em uma situação considerada ótima. Pode inclusive existir uma necessidade, porém sem que exista um problema manifestado 19. As etapas do processo de enfermagem incluem 18: 1. Histórico de enfermagem: Coleta de dados sobre o estado de saúde e sobre fatores de risco que podem contribuir para o problema de saúde; 2. Diagnóstico de enfermagem: Análise dos dados para identificar os problemas atuais e potencias de saúde; 3. Planejamento: Determinação dos resultados esperados e identificação das intervenções necessárias para atingir estes resultados; 4. Execução: Colocar em prática estas intervenções;

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5. Avaliação dos resultados: Avaliação do impacto das ações e do alcance dos resultados planejados; 6. Prognóstico: Capacidade do paciente para o autocuidado (independência dos cuidados de enfermagem). Outro modelo de processo assistencial de enfermagem é o proposto por Alfaro-Lefrevre 20, 21, que diferentemente de todos os anteriores não se orienta por problemas, mas sim por resultados. Esta autora salienta alguns aspectos importantes como a diferença entre objetivo (o que se pretende fazer) e resultado (o que se pretende alcançar de maneira mensurável), a necessidade de o processo estar centrado no paciente, ser proativo, estar focado nos resultados, no manejo dos riscos e na promoção da saúde, assim como na resolução de problemas. O processo assistencial de enfermagem estaria norteado pelas seguintes etapas 21: 1. Levantamento de dados: Coleta, registro e seleção de informações de interesse sobre o paciente; 2. Diagnóstico/Identificação de resultados: Análise dos dados para definir os resultados (benefícios observáveis) que se pretende conseguir, identificação dos problemas, das preocupações e dos riscos que devem ser manejados para alcançar os principais resultados esperados;

3. Planificação: Estruturação de um plano geral, registrado, centrado nos resultados, adaptado ao paciente e ao contexto deste paciente; 4. Execução: Ações para implementar o plano de cuidado; 5. Avaliação: Identificação dos resultados alcançados e indicação de ações para melhorar o processo de cuidado.

Componentes de um processo assistencial Relação assistencial A relação assistencial é considerada, há anos, como um tipo de relação social, humana e técnica, sujeita a um pacto contratual: uma parte oferece algo a outra parte que apresenta uma necessidade específica, em troca de agradecimentos, de pagamento, entre outros. Por isso, esta relação necessita de fortes controles éticos e legais, por que sempre existem indivíduos dispostos a negociar com as necessidades dos outros 22. Existem três maneiras básicas do profissional se comportar em uma relação assistencial 23: a)Heterocentrada (centrada no paciente): As metas assistenciais são compartilhadas entre o profissional e o paciente, baseadas na necessidade de saúde. A própria relação é um elemento terapêutico. O pacien-

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Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica te é convidado a participar das decisões e a expressar suas crenças, preocupações e expectativas; b)Autocentrada (centrada no profissional): Metas assistenciais voltadas a resolver problemas, baseada na demanda recebida (no motivo da consulta). A relação é um elemento técnico de suporte, e as decisões são tomadas pelo clínico, com escassa ou nula participação do paciente; c)Adaptada às necessidades do paciente: O profissional adapta um estilo auto ou heterocentrado de acordo com o estilo do paciente, a situação clínica e a complexidade da demanda a ser atendida.

Entrevista clínica A entrevista é um espaço em que se cruzam elementos de relação humana com outros puramente técnicos. Estruturalmente, pode ser dividida em duas fases: uma exploratória e outra resolutiva (Quadro 1). A entrevista apresenta três funções principais: a)Função relacional: Estabelecer a relação assistencial; b)Função de coletar informação para estabelecer uma percepção clara das necessidades e dos problemas do paciente; c)Função educativa: Recomendar condutas apropriadas e implicar o paciente no processo. Quadro 1 - Fase exploratória da entrevista clínica 23 Fase exploratória Estabelecer relação terapêutica

Empatia, respeito, comunicação efetiva

Definir o motivo da consulta

Qual é o motivo da sua consulta? Em que posso ajudá-lo?

Obter dados necessários para estabelecer necessidades e a natureza dos problemas, das crenças, das preocupações e das expectativas do paciente

Estratégias complementares: - Baixo controle: Facilitar a narrativa livre do paciente; - Alto controle: perguntas semi-estruturadas ou fechadas

Orientar e executar exploração física

Combinar dados verbais com dados da exploração física (unidades semiológicas) para verificar hipótese diagnóstica

Elaborar e sintetizar toda a informação coletada

Gerar hipótese e analisar qual é o melhor caminho a percorrer (pensamento crítico + juízo clínico)

Na exploração física, no que se refere ao processo de enfermagem, os seguintes aspectos são avaliados 18: 1. Condições gerais: Estado geral, condições do vestuário, condições mentais, expressão facial, condições de locomoção, peso, altura, hábitos de fumo, álcool ou

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drogas, alergias e outros; 2. Sinais vitais: Freqüência e características de pulso, respiração, valores da temperatura e pressão arterial; 3. Condições físicas: Relacionadas à limpeza corporal, à postura e ao aparelho locomotor, ao revestimento cutâneo-mucoso e termo-regulação, ao aparelho cardiorrespiratório, ao sistema digestório, ao aparelho urogenital, aos órgãos dos sentidos e à medicamentos de uso parenteral; 4.Queixas do paciente.

Registro e a história clínica O registro clínico é um componente do processo assistencial e somente um registro organizado pode ser considerado como um documento científico. Na década de 1960, Weed desenvolveu um modelo de história clínica para realizar o registro das informações do processo assistencial, o qual chamou de História Clínica Orientada a Problemas (HCOP), em inglês Problem Oriented Medical Record (POMR). O HCOP é um sistema de resolução de problemas e é composto por cinco partes 13, 24: 1. Base de dados do paciente: • Identificação pessoal: Nome, idade, sexo, etnia, religião, estado civil, endereço, ocupação, nível educacional, entre outros; • Antecedentes pessoais (clínicos, cirúrgicos, traumas, internações, ginecológicos e obstétricos), hábitos de vida (consumo de álcool e cigarro, atividade física, alimentação, sono, alergias, reações adversas, entre outras) e

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histórico familiar (eventos cardiovasculares, câncer, entre outros); • Dados do exame físico; • Dados complementares prévios (laboratoriais, radiografias, eletrocardiograma, entre outros). 2. Lista de problemas identificados e numerados; 3. Plano Inicial de ação para resolver cada um dos problemas identificados e hierarquizados por ordem de importância e definir atitudes prioritárias investigativas e terapêuticas; 4. Notas de evolução (diárias ou a cada consulta de retorno). 5. Folhas de fluxo: Folhas nas quais são registrados os resultados dos exames complementares e os medicamentos prescritos, entre outras informações. As notas de evolução são utilizadas e orientadas para cada problema ativo do paciente (por exemplo, hipertensão arterial), de maneira interpretativa e utilizando-se normalmente um modelo de documentação sistemático, conhecido como SOAP 25, que apresenta os quatro aspectos fundamentais das notas de evolução diária: os dados subjetivos (S), os dados objetivos (O), a avaliação (A) e o plano de cuidado (P). Os dados subjetivos (S) compreendem os sintomas (queixas) e outras informações relatadas pelos pacientes ou cuidadores. Os dados objetivos (O) incluem os parâmetros observáveis e mensuráveis obtidos de exame físico e de exames complementares. A avaliação (A) se refere às conclusões sobre a situação do paciente, os pensamentos relativos ao diagnóstico e a resposta ao tratamento, baseando-se nos achados subjetivos e objetivos. Os planos (P) incluem: os passos para o plano de cuidado do paciente, que devem incluir pedidos de avaliação de exames físicos e/ou laboratoriais, alterações na farmacoterapia e no estilo de vida, as informações prestadas aos pacientes e aos familiares

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visando a orientação e a educação, e a marcação da próxima consulta de retorno. Também existem diversos modelos para o registro do histórico de enfermagem, mas de uma maneira geral apresentam as seguintes etapas 18: 1. Identificação do paciente: Nome, idade, sexo, cor, estado civil, número e idade dos filhos, religião, escolaridade, ocupação, profissão, naturalidade, procedência, data de admissão, residência fixa ou temporária; 2. Diagnóstico médico; 3. Como foi admitido; 4. Percepções e expectativas do paciente; 5. Necessidades básicas: Sono, repouso, alimentação, hidratação, eliminação, recreação, religião, tipo de habitação; 6. Hábitos de saúde: Exames periódicos, imunizações, alergias, fumo, álcool, entre outros; 7. Exame físico 8. O que o paciente gostaria de perguntar; 9. Impressões da enfermeira sobre o paciente; 10. Dados clínicos de interesse para a enfermagem

Decisão clínica Processos de medições, de observações, de avaliações e de tomada de decisão, em geral podem ser influenciados por várias fontes de incertezas e isto leva a estabelecer a convivência contínua e inevitável com inúmeros tipos de risco. Assim, todos os profissionais de saúde necessitam estabelecer um processo racional para tomar decisões clínicas sob condições de incerteza e selecionar a melhor alternativa dentro de um conjunto de alternativas possíveis 26.

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Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica Este processo de tomada de decisão clínica norteia-se pelo pensamento crítico (raciocínio clínico) do profissional, se processa dentro de um ambiente clínico (complexo, desafiante, regulado por leis e padrões éticos) e possui como resultado o que se chama de juízo clínico, que pode ser: 1. Chegar a uma conclusão; 2. Formar uma opinião; 3. Tomar uma determinada decisão. A existência de um grau variável de incerteza cria sérias dificuldades à construção de um modelo simples e definitivo de decisão clínica perante cada paciente individual. Porém, existem alguns modelos que ajudam no processo de tomada de decisão clínica, tais como 27, 32: 1. A estratégia Bayesiana (probabilidades e valores preditivos) associada a técnicas de odds ratio (razão de chances cruzadas), a cálculo de razões de verossimilhança e a construção de curvas Receiver Operating Characteristic (ROC); 2. A medicina baseada na evidência que é a integração das melhores evidências de pesquisa (ensaios clínicos controlados aleatorizados e meta-análise) com a habilidade clínica e a preferência do paciente; 3. A análise de decisão, que possui como instrumento básico a árvore de decisão ou algoritmo, que estratifica uma questão complexa em diferentes partes, analisando detalhadamente cada parte do problema e associando cada uma dessas partes, de maneira lógica, com a finalidade de indicar qual é a melhor escolha de ação para a conduta final. Quadro 2 - Fase resolutiva da entrevista clínica 23 Fase resolutiva Transmitir a opinião profissional sobre o que deve ser feito

Orientar o paciente sobre o que deve fazer e sobre a natureza do problema, buscando um impacto emocional positivo

Compartilhar com o paciente um plano de ação

Entender as expectativas do paciente e fazer com que participe do processo diagnóstico e terapêutico

Conseguir que as medidas propostas sejam aceitas e executadas

Estimular a adesão à terapêutica proposta

Motivar, persuadir e negociar

Facilitar a adoção de condutas saudáveis por meio de estratégias motivacionais, de persuasão e negociação

Verificar a compreensão das instruções propostas

Detectar pacientes que ainda não compreenderam o que necessitam fazer

Tomada de precaução

Estimular o paciente para que retorne frente a uma eventualidade

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Considerações finais Os temas apresentados nesse artigo são discutidos, principalmente, pela profissão médica e de enfermagem. A profissão farmacêutica, com pouca tradição de envolvimento em questões clínico-assistenciais, somente nos últimos anos começou a discutir a construção de um modelo de prática para atender as demandas dos pacientes com relação à utilização dos medicamentos e aos resultados obtidos neste processo. Neste contexto, os métodos atualmente propostos para a estruturação do processo assistencial farmacêutico, seja o de Minnesota 33 ou Dáder 34 , nada mais são que a reprodução de modelos previamente existentes, adaptados a filosofia da prática da atenção farmacêutica (pharmaceutical care), que possuem fundamen-

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tos embasados na necessidade social de que seja diminuída a morbimortalidade relacionada à utilização dos medicamentos. Estes dois métodos possuem o objetivo comum de construir um modelo de prática que possibilite a otimização da farmacoterapia utilizada pelos pacientes, embora concebidos por escolas científicas diferentes. Ambos se baseiam na realização de processos assistenciais orientados por problemas, o que muitas vezes induz os profissionais farmacêuticos a desenvolverem uma prática profissional limitada, focada apenas na definição e na resolução de problemas farmacoterapêuticos. É necessário entender que ambos os métodos propostos para operacionalizar o processo assistencial farmacêutico foram concebidos

dentro de escolas científicas conceituadas e apresentam o mesmo objetivo: colaborar para que o paciente obtenha o melhor proveito de sua farmacoterapia. Estes métodos, porém, se implementados por meio de um processo assistencial centrado no paciente, fazem com que surja uma nova prática profissional capaz de suprir as necessidades farmacoterapêuticas dos pacientes, otimizando toda a farmacoterapia utilizada por este, buscando alcançar resultados positivos em saúde 32. Além disso, embora pareça que estes métodos propõem processos assistenciais diferentes, se comparados em relação à seqüência das etapas e dos objetivos de cada uma delas, demonstram possuir uma única matriz de processo assistencial, como se observa no Quadro 3.

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Quadro 3 - Comparação entre as matrizes do processo assistencial do Método Minnesota e do Método Dáder e respectivos objetivos de cada fase Processo assistencial farmacêutico Minnesota

Dáder 34

Objetivos

História Farmacoterapêutica

• Documentar todo o processo assistencial;

1. Avaliação Inicial

Avaliação clínica do paciente (1ª consulta) Encontro com o paciente

1. Oferta do serviço

Coleta de informações relevantes sobre o paciente

2. Entrevista farmacêutica

• Estabelecer a relação terapêutica; • Obter informações específicas: motivo da consulta, dados demográficos do paciente, problemas de saúde/ doença, todos os medicamentos em uso, experiência com medicamentos/doença, entre outras informações clínicas relevantes;

Identificação dos problemas

Pharmacoterapy workup

• Utilizar o raciocínio clínico para a análise dos dados coletados junto ao paciente; • Avaliar as necessidades farmacoterapêuticas do paciente; • Identificar problemas relacionados com a farmacoterapia utilizada;

4. Análise situacional 5. Fase de estudos 6. Fase de avaliação

Planejamento 2. Plano de cuidado

• Estabelecer objetivos terapêuticos; • Selecionar e programar as intervenções apropriadas para solucionar os problemas identificados;

7. Plano de atuação 8. Fase de intervenção

Avaliação de resultados (consultas de revisão)

3. Avaliação de seguimento

9. Entrevistas farmacêuticas sucessivas

• Registrar os encontros de seguimento (notas de evolução); • Avaliar os resultados obtidos com as intervenções farmacêuticas implementadas; • Avaliar as necessidades dos pacientes e prevenir o aparecimento de novos problemas; Identificar novos problemas Novo planejamento Nova avaliação de resultados

Outro ponto importante a ser destacado é que a inovação e a modificação de paradigma não estão relacionadas aos métodos em si, mas sim à compreensão e à internalização, por parte dos farmacêuticos, da filosofia que fundamenta estes métodos, pois não há prática profissional sem uma filosofia que possua como sujeito/parceiro de sua execução o próprio paciente.

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Esta prática possui fundamentos e métodos estruturados para a realização do processo assistencial farmacêutico, faltando apenas que profissionais que entendam a importância de sua atuação, assumam a responsabilidade social de implementá-la no interesse dos indivíduos que necessitam ser atendidos em suas necessidades relacionadas com a utilização dos medicamentos.

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Farmácia Clínica / Atenção Farmacêutica Gladys Marques Santana é graduada em farmácia pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG), especialista em atenção farmacêutica pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), especialista em estatística aplicada a investigação científica em saúde pela Universidade de Ensino a Distância (UNED), de Madri, mestre em tabagismo e cessação tabágica e em promoção da saúde e apoio psicossocial ao paciente pela Universidade de Sevilha (US), mestre em farmacologia pela UFPR, doutoranda em farmacologia, farmacoterapia e atenção farmacêutica pela Universidade de Sevilha, Espanha. Possui experiência em farmácia comunitária e como docente nas disciplinas de farmacologia, farmacoterapia e atenção farmacêutica em cursos de graduação e pós-graduação. Atualmente é responsável pela consulta de gestão da farmacoterapia e educação terapêutica da Unidade de Risco Cardiovascular do Hospital Universitário Virgem de Rocio, em Sevilha. É docente colaboradora do Curso de Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante em Atenção Farmacêutica e Farmácia Clínica do Instituto Racine. Airton José Petris é graduado em farmácia pela Universidade Estadual de Londrina (UEL), mestre e doutorando em saúde coletiva pela UEL. Possui experiência em gestão de serviços de saúde e assistência farmacêutica no Setor Público. É docente em cursos de graduação e de pós-graduação e é ex-presidente do Conselho Regional de Farmácia do Estado do Paraná (CRF-PR) e ex-diretor do Departamento de Serviços de Apoio da Autarquia Municipal de Saúde de Londrina (PR). Atualmente é coordenador do curso de farmácia da Universidade Norte do Paraná (UNOPAR - Londrina) e professor do Departamento de Saúde Coletiva (DESC) da UEL. É docente colaborador do Instituto Racine. José Manuel López Chozas é graduado em medicina e licenciado pela Faculdade de Medicina da US, especialista em medicina interna e risco cardiovascular e doutor em medicina e cirurgia - cum lauden em tema de hipertensão arterial e pelo Hospital Virgem de Macarena pela US. Como médico internista, é pioneiro na Espanha em implementação de consulta de educação terapêutica, foi chefe de serviço no Hospital de La Merced (Espanha). É associado da Sociedade Andaluza de Hipertensão e Sociedade Espanhola de Hipertensão e Risco Vascular, Sociedade Espanhola de Medicina Interna e de Neurologia, integrando comitês científicos de congresso, reuniões científicas e programas de formação contínua. É membro do Processo Assistencial Risco Cardiovascular e do Processo Assistencial e do Grupo de referência Ataque Cerebrovascular para desenvolvimento do Plano Marco de Qualidade e Eficiência do Conselho de Saúde de Andaluzia. Docente em graduação, pósgraduação e congressos científicos nacionais e internacionais em temas como hipertensão arterial (manejo e tratamento), risco cardiovascular, síndrome metabólica, comunicação e entrevista motivacional, e educação terapêutica. Atualmente é médico internista na Unidade Clínico Experimental de Risco Cardiovascular do Hospital Universitário Virgem de Rocio, em Sevilha, investigador do Grupo CTS 256 - Unidade de Hipertensão y Lipídios e orientador de teses de doutoramento em temas de risco cardiovascular, hipertensão, educação terapêutica e gestão da farmacoterapia.

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Referências Bibliográficas 1. Hepler CD, Strand LM. Opportunities and responsibilities in pharmaceutical care. Am J Hosp Pharm, 1990; 47(3): 533-53. 2. Marques SG. Diferentes modelos de prática para a gestão da farmacoterapia: Pharmaceutical Care Practice e Programa Dáder de Seguimiento Farmacoterapéutico. [Monografia de Especialização] Universidade Federal do Paraná, Brasil, 2005. 3. Holland RW, Nimmo CM. Transitions in pharmacy practice. Part 1: Beyond pharmaceutical care. Am J Health-Syst Pharm, 1999; 56 (17): 1758-1764. 4. Faus MJ. Atención Farmacéutica como respuesta a una necesidad social. Ars Pharmaceutica. 2000; 41(1): 137-143. 5. Oliveira DR, Shoemaker SJ. Social and administrative pharmacy: The silent discipline. Journal of Social and Administrative Pharmacy, 2003; 20 (2): 20-21. 6. Pereira LRL, Freitas O. The evolution of pharmaceutical care and the prospect for the Brazil. Rev. Bras. Cienc. Farm. 2008, vol.44, n.4, pp. 601-612. 7. Cipolle RJ, Strand LM, Morley PC. Pharmaceutical Care Practice Edit. McGraw-Hill/Appleton & Lange. New York: McGraw-Hill. 1998. 8. Panel de Consenso ad hoc. Consenso de Granada sobre Problemas relacionados con medicamentos. Pharm Care Esp , 1999; 1(2): 107-112. 9. Consenso Brasileiro de Atenção Farmacêutica - Proposta. Atenção Farmacêutica no Brasil: “Trilhando Caminhos”. Brasília: Organização Pan-Americana da Saúde, 24p, 2002. 10. Comitê de Consenso. Segundo Consenso de Granada sobre Problemas Relacionados con Medicamentos. Ars Pharm 2002; 43(34): 175-184. 11. Comitê de Consenso. Tercer Consenso de Granada sobre Problemas Relacionados con Medicamentos (PRM) y Resultados Negativos asociados a la Medicación (RNM). Ars Pharm 2007; 48 (1): 5-17. 12. Espanha - Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios. Consenso sobre Atención Farmacéutica. Madrid: Ministerio de Sanidad y Consumo; 2001. Ars Pharmaceutica, 42 (3-4): 221-241, 2001. 13. Weed LL. Quality control and the medical record. Arch Intern Med; 1971, 127:101-5. 14. Calderón JE. El Método Clínico (Su relación con el Método Científico y su descripción) - Boletín Medico Postgrado; 12 (01): 65-70 p. ENERO-MARZO, 1996. 15. Rakel R. Textbook of Family Practice. 5th ed, Philadelphia, PA. W. B. Saunders, 1995. 16. Ribeiro MMF, Amaral CFS. Medicina centrada no paciente e ensino médico: a importância do cuidado com a pessoa e o poder médico. Rev. bras. educ. med. [online]. 2008, vol.32, n.1, pp. 90-97. 17. Pendleton D, Schofield T, Tate P, Havelock P. The Consultation:

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An approach to learning and teaching. Oxford: Oxford University Press, 2003. 18.Horta WA. Processo de enfermagem. 1. São Paulo (SP): EPU; 1979. 19. Durante SJ. El arte de cuidar. Genealogía epistemológical do ser enfermo. Disponível em: http://www.scribd.com/doc/22132959/El-artede-cuidar-libro-parte-1, acessado: março, 2010. 20.Alfaro-Lefrevre R. Aplicação do processo de enfermagem - um guia passo a passo. 4ª.Ed. Porto Alegre: Artmed, 2000. 21. Alfaro-Lefrevre R. Pensamento crítico em enfermagem: um enfoque prático. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. 22. Peabody FW. The care of the pacient. JAMA 1927;88:877-882. 23. Borrel i Carrio F, Cebriá i Andreu J, Fontcuberta JMB. Entrevista clínica y relación asistencial. in: Atención Primaria 6ª. edicion. Martín Zurro, A. / Cano Pérez, J.F. Elservier. p. 68-88, 2009. 24. Barreto JV, Paiva P. The problem oriented clinical. Record, Medicina Interna, 15 (3), jul/set, 2008. 25. Bickley LS. Chapter 18: Clinical Reasoning, Assessment, and Plan. InLynn S. Bickley ed. Bates’ Guide to Physical Examination and History Taking, 8th Edition. Lippincott Williams and Wilkins 783-800, 2003. 26. Brooke JB, Sheldon MG. Clinical Decision = Patient with a problem + Doctor with a problem. In Sheldon M, Brooke J, Rector A. (Eds.) Decision-Making in General Practice. New York, Stockton Press, 1985:95-101. 27. Thornton JG, Lilford RJ, Johnson N. Decision analysis in medicine. BMJ 1992; 304:1099-1102. 28.Sackett DL, Haines RB, Guyatt GH, Tugwell P. Clinical epidemiology – A basic science for clinical medicine (2ª Ed.). Boston, Little, Brown and Company, 1991:14,15. 29. Haines RB, Sackett DL, Gray JM, Cook DJ, Guyatt GH. Transferring evidence from research into practice: 1. The role of clinical care research evidence in clinical decisions. Evidence-Based Medicine 1996; 1:196-8. 30. Sackett DL, Straus SE, Richardson WS, Rosenberg W, Haynes RB. Medicina baseada em evidências - Prática e ensino - 2ª Ed., Porto Alegre: Artmed, 2003. 31. Sox HC, Blatt MA, Higgins MC, Marton KI. Medical decision making. Stoneham, MA, Butterworth-Heinemann, 1988:27-65. 32. Elstein ES, Bordage G. Psychology of clinical reasoning. In Dowie J, Elstein A. Professional judgement – A reader in clinical decision making. Cambridge, Cambridge University Press, 1998: 109-29. 33. Cipolle RJ, Strand LM, Morley PC. Pharmaceutical Care Practice: The Clinician’s Guide (2nd edition). New York: McGraw-Hill, 2004. 34. Hernández DS, Silva-Castro MM, Dáder MJF. Método Dáder. Guía de Seguimiento Farmacoterapéutico, Grupo de Investigación en Atención Farmacéutica (CTS-131). Universidad de Granada, 2007.

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Farmácia Hospitalar

Importância da Intervenção Farmacêutica na Terapia Medicamentosa de Pacientes Internados em Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Daniela Vieira Baldini Batista, Bruna dos Santos Fromhertz, José Costa Junior, Juliana Braga da Cunha, Lina Abechain, Rosilene Giusti e Firmino Haag Junior

Introdução Atualmente, é visível a ascensão do farmacêutico clínico em âmbito hospitalar. Cada vez mais o farmacêutico incrementa a sua participação em processos farmacoterapêuticos nas equipes multidisciplinares, nas quais o foco principal é a eficácia na terapia do paciente 1. Dentre as principais atividades rotineiras efetuadas por um farmacêutico clínico destaca-se a intervenção farmacêutica. Na prática da intervenção farmacêutica o farmacêutico clínico monitora as prescrições farmacológicas, identifica e resolve os possíveis problemas relacionados à terapêutica, além de manter uma conduta para a prevenção 3. Essa intervenção ocorre quando o profissional consegue, dentre as suas atribuições, identificar e resolver problemas relacionados a medicamentos e, portanto, promover a utilização segura e racional de medicamentos, proporcionando o sucesso na terapia do paciente e minimizando custos para a instituição hospitalar 2. No sistema de saúde, o profissional farmacêutico representa uma das últimas oportunidades de identificar, corrigir ou reduzir possíveis riscos associados à terapêutica 4. Isso relata a importância da atuação do profissional farmacêutico no âmbito hospitalar, especialmente nas Unidades de Terapia Intensiva (UTI), em que devido às características clínicas do paciente, à complexidade dos medicamentos utilizados

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e à grande variação diária das prescrições, requerem uma avaliação farmacoterapêutica bastante minuciosa. Com a intervenção do farmacêutico, os riscos ao paciente são minimizados, as prescrições são otimizadas e conseqüentemente torna-se o serviço altamente qualificado 3.

Objetivo Demonstrar a relevância da assistência farmacêutica com a equipe médica por meio da análise técnica das prescrições, otimizando a terapia medicamentosa dos pacientes em tratamento.

Método O estudo apresenta abordagem observacional a partir de dados apontados pelo farmacêutico no Hospital Cruz Azul de São Paulo, mais especificamente de um Centro de Terapia Intensiva (CTI). Possui característica retrospectiva, não probabilística por contabilização das intervenções farmacêuticas registradas de todos os pacientes que estiveram internados na UTI, abrangendo também a Unidade Coronariana (UCO). Para a coleta de dados utilizou-se, como instrumento norteador, uma ficha de intervenção farmacêutica (Figura 1).

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Farmácia Hospitalar Resultados

Figura 1 - Ficha utilizada para coleta de dados Planilha de Intervenção Farmacêutica - Farmácia do CTI/UCO Mês:....................................../20............................... Data

Motivo intervenção

Paciente

Aceitação intervenção

Médico

Farmacêutico

No período observado, realizaram-se 211 intervenções farmacêuticas, em um total de 2099 prescrições médicas analisadas. O nível de aceitação das intervenções farmacêuticas foi de 97,6%, como demonstrado no Gráfico 2. Gráfico 2 - Nível de aceitação nas intervenções farmacêuticas

Foram avaliadas as prescrições médicas de pacientes internados no período de 1º de março a 30 de junho de 2009. Essa análise realizada pelo farmacêutico consistiu em verificar: • Falha de prescrição; • Aprazamento dos medicamentos; • Prazo de tratamento com antimicrobianos; • Protocolo de profilaxia com antimicrobianos; • Incompatibilidades farmacológicas e físico-químicas; • Posologia ideal; • Via de administração; • Dose de todos os medicamentos; • Interações medicamentosas; • Ajustes de dose para pacientes com insuficiências. As intervenções farmacêuticas caracterizaram-se conforme demonstrado no Gráfico 1. Gráfico 1 - Percentual das intervenções farmacêuticas realizadas 4,3%

2,8% 1,9% 0,5% 34,1%

5,2% 5,7%

7,1%

14,2%

120,0%

97,6%

100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0%

2,4%

0,0%

Nível de Aceitação

Nível de Rejeição

Discussão As intervenções farmacêuticas consistem na necessidade de reavaliação da prescrição pela equipe médica no intuito de orientar esquemas terapêuticos, em especial de antimicrobianos, assegurando um tratamento farmacológico adequado, efetivo e seguro. Diante dos resultados, observa-se a importância da participação do farmacêutico na equipe multiprofissional, considerando-se que 97,6% das intervenções realizadas reverteram em alterações na prescrição médica e apenas 2,8% foram rejeitadas, ressaltando que as intervenções farmacêuticas rejeitadas foram por impedimento clínico do paciente.

Conclusão 24,2%

Falha de prescrição 34,1%

Interações medicamentosas 5,2%

Posologia ideal 24,2%

Incompatibilidades farmacológicas

Dose de todas as drogas 14,2%

e físico-químicas 4,3%

Prazo de tratamento com

Protocolo de profilaxia com

antimicrobianos 7,1%

antimicrobianos 2,8%

Ajustes de dose para pacientes com

Aprazamento das drogas 1,9%

insuficiências 5,7%

Via de administração 0,5%

A intervenção farmacêutica realizada em parceria com a equipe multiprofissional, no que se refere à terapia medicamentosa, é fundamental para o sucesso dos tratamentos instituídos ao paciente. Assim, obtém-se cada vez mais tratamentos seguros e efetivos, destacando a atuação do farmacêutico clínico como um diferencial para a assistência de alta qualidade. Revista Racine 115 - Março/Abril de 2010

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Farmácia Hospitalar

Daniela Vieira Baldini Batista é graduada em farmácia e bioquímica pela Universidade Camilo Castelo Branco (UNICASTELO) e especialista em farmácia hospitalar e clínica pela Faculdades Oswaldo Cruz (FOC). Atualmente é farmacêutica clínica do Hospital Cruz Azul de São Paulo (CRAZ-SP) Bruna dos Santos Fromhertz é graduanda em farmácia pela Universidade Cruzeiro do Sul (UNICSUL) e estagiária de farmácia clínica no CRAZ-SP. José Costa Junior é graduado em farmácia pela Universidade Federal do ABC (UFABC) - módulo fármaco industria e especialista em farmácia hospitalar e clínica pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (FMUSP). Atualmente é farmacêutico supervisor do CRAZ-SP. Juliana Braga da Cunha é graduada em farmácia pela Universidade Bandeirantes (UNIBAN) e pós-graduada em farmacologia clínica pelo Instituto de Pesquisa Hospitalar (IPH). Atualmente é farmacêutica do Centro de Terapia Intensiva (CTI) e Unidade Coronariana (UCO) do CRAZ-SP. Lina Abechain é graduada em enfermagem pela Escola de Enfermagem São José e pós-graduada em administração hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo. Atualmente é enfermeira

gestora do CTI e UCO do CRAZ-SP. Rosilene Giusti é graduada em medicina pela Faculdade de Medicina de Itajubá (FMIt), especialista em cardiologia pelo Instituto Dante Pazzanese de Cardiologia (IDPC), em Unidade de Terapia Intensiva (UTI) pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP) e pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB), e em cardiologia pela Sociedade Brasileira de Cardiologia (SBC). Atualmente é cardiologista do Hospital Emílio Ribas, do Hospital Estadual de Diadema e intensivista do CRAZ-SP. Firmino Haag Junior é graduado em medicina pela Faculdade de Medicina do Centro de Ensino Superior de Valença (CESVA), especialista em medicina intensiva pela Associação de Medicina Intensiva Brasileira (AMIB) e em cardiologia pela SBC. Atualmente é médico supervisor da equipe técnica da UTI do Hospital Geral de São Matheus, médico coordenador e sócio-diretor do Serviço de Terapia Intensiva e Cardiologia (SETIC), responsável pela Unidade de Pós-Operatório de Cirurgia Cardíaca e docente do curso de pós-graduação Lato Sensu em cardiologa do Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo. Também é direto técnico da SITCOR – Assistência Médica Integrada, responsável pelos serviços de cardiologia do Grupo Notre-Dame Intermédica, Transmontano e Saúde ABC, e coordenador do CTI e UCO do CRAZ-SP.

Referências Bibliográficas 1. Garcia N et al. Evaluación de la integración del farmacéutico en equipos de Atención de unidades de Hospitalización. Revista Farmácia Hospitalaria. Barcelona, V. 26, p.30-39, jan 2002. 2. Amaral M, Amaral R, Provin M. Intervenção farmacêutica no processo de cuidado farmacêutico: uma revisão. Revista eletrônica de Farmácia. América do Norte, V.1, p.60-66, 2008.

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3. Campany D, Grau S, Monterde J, Marin M, Del Villar JÁ. Análisis de las intervenciones farmacéuticas realizadas a través del sistema informatizado de dispensación en dosis unitaria. Revista Farm. Hosp. 1998; 22: 11-15. 4. Pepe VLE, Castro CGSO. A interação entre prescritores dispensadores e pacientes: informação compartilhada como possível benefício terapêutico. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro. V.16, n. 3, p.815-822, set 2000.

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Farmácia Integrada Arvensis Apresenta Novos Conceitos em Cosméticos

Arvensis Cosméticos Naturais estará na 20ª Expo Farmácia (estande nº 5) apresentando um novo conceito em cuidado e em saúde corporal, com cosméticos enriquecidos com ativos orgânicos exóticos e naturais. São produtos ideais para comporem o mix de produtos de um estabelecimento, seguindo a tendência mundial em comercializar produtos que promovam bemestar e qualidade de vida. Conheça os benefícios dos produtos Arvensis para os clientes e para os negócios.

Bioland: Completa Linha de Produtos para Autodiagnóstico e para Cuidados Pessoais

om experiência de 25 anos no mercado médico e hospitalar, a Controller-Bioland estréia sua participação na 20ª Expo Farmácia, apresentando aos visitantes uma completa linha de produtos para cuidados pessoais. Visite o estande nº 131 e confira as novidades reservadas para o evento.

Boiron Mais Próxima de Farmácias e Drogarias

om produtos que tratam doenças como gripe e ansiedade, o laboratório Boiron participa da 20ª Expo Farmácia e apresenta seus medicamentos como uma nova opção terapêutica eficaz para profissionais de farmácias e drogarias brasileiras.

Atualmente, são dois produtos disponíveis no mercado nacional: Oscillococcinum, indicado para a prevenção e o tratamento de estados gripais e um dos medicamentos mais vendidos na Europa, e o Sédatif PC, isento de prescrição e indicado para tratamento do estresse, ansiedade e distúrbios do sono. A Boiron é o maior laboratório mundial de medicamentos homeopáticos, presente em mais de 80 países. Com fortes investimentos em pesquisa nos últimos anos, possui um portfolio de mais de 250 especialidades e três mil substâncias unitárias registradas, produtos líderes em vendas na França e alguns dos medicamentos mais procurados no mundo. A missão da Boiron é que cada médico integre a homeopatia na sua prática cotidiana. O tratamento homeopático deve ser uma opção terapêutica à escolha de médicos e pacientes.

SÉDATIF PC É UM MEDICAMENTO. SEU USO PODE TRAZER RISCOS. PROCURE O MÉDICO OU O FARMACÊUTICO. LEIA A BULA. Contra-indicações: esse produto não deve ser utilizado por pessoas hipersensíveis aos componentes da fórmula. Intolerâncias: Esse medicamento contém LACTOSE. Atenção, diabéticos: Esse medicamento contém SACAROSE. Registro MS: 1.6916.16.0002.001-8.TODO MEDICAMENTO DEVE SER MANTIDO FORA DO ALCANCE DE CRIANÇAS. ESSE MEDICAMENTO É HOMEOPÁTICO. SIGA CORRETAMENTE O MODO DE USAR. NÃO DESAPARECENDO OS SINTOMAS, PROCURE ORIENTAÇÃO DE UM PRESCRITOR. SE PERSISTIREM OS SINTOMAS O MÉDICO DEVERÁ SER CONSULTADO.

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Mercado

Líder Mundial em Filtração e Purificação de Água Participa da 20ª Expo Farmácia

Millipore, líder mundial em filtração e purificação de água para laboratórios e indústrias, propõe inovação ao segmento de manipulação magistral mediante a comercialização do purificador de água Aquelix 5, sistema moderno alternativo aos processos convencionais de destilação, de deionização e de osmose reversa com deionização.

O Aquelix 5 contém o que há de mais atual em tecnologia de purificação de água, a Eletrodeionização (Elix®), que elimina efetivamente todos os contaminantes remanescentes da etapa de osmose reversa pela combinação de resinas de

troca iônica, membranas seletivas de íons e aplicação de campo elétrico de baixa voltagem. As resinas são regeneradas continuamente pela ação da corrente elétrica e, portanto, não há necessidade de sucessivas trocas de filtros. A qualidade da água produzida pelo Aquelix 5 excede às exigências atuais da Farmacopéia Brasileira e de Farmacopéias Internacionais. Além disso, os consumos de água e energia são extremamente baixos. O Aquelix 5 será apresentado no estande da Millipore (nº 133) na 20ª Expo Farmácia.

Millipore Rua São Paulo, 30, Alphaville, Barueri (SP) Telefone: (11) 4133-8747 Site: www.aquelix.com.br E-mail: aquelix@millipore.com

Synth: Linha Completa de Produtos na 20ª Expo Farmácia

Synth levará para a 20ª Expo Farmácia sua tradicional loja com equipamentos e matérias-primas para os mercados farmacêutico e cosmético.

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O visitante da feira poderá conhecer a mais completa linha de acessórios e de equipamentos para pronta-entrega, necessários para o dia-a-dia de uma farmácia. Os

produtos ficarão disponibilizados em gôndolas divididas estrategicamente nos mais de 200 metros quadrados de um dos estandes mais visitados no evento.

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Legislação

É Obrigatória a Presença do Farmacêutico em Transportadoras de Medicamentos? “A presença do farmacêutico em transportadoras de medicamentos é importante, pois este profissional é o responsável pelo controle da capilarização da cadeia de distribuição dos medicamentos, que é o elo presente em todos os âmbitos da cadeia. O farmacêutico também faz com que sejam cumpridas as Boas Práticas de Transporte (BPT) que podem ser realizadas por vários modais de transporte, seja rodoviário, aéreo, ferroviário ou fluvial. Em transportadoras, o profissional deve adequar a empresa segundo as normas sanitárias e efetuar o controle efetivo nas atividades de transporte, para que tanto a segurança como a qualidade dos produtos sejam mantidas no âmbito de sua responsabilidade técnica. O farmacêutico, como agente controlador das operações de transporte de produtos sob sua responsabilidade técnica, deve orientar e adequar as estruturas da empresa objetivando o cumprimento da legislação sanitária em vigor e das BPT. As especificações de conservação e de segurança dos produtos devem ser seguidas durante todas as etapas de transporte, desde a coleta/recebimento até a entrega ao destinatário final.

deliberações e nas resoluções da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), do Conselho Federal de Farmácia (CFF) e do Conselho Regional de Farmácia do Estado de São Paulo (CRF-SP), como:

infração de natureza sanitária sujeitando o infrator às penalidades previstas na Lei nº 6.437, de 20 de agosto de 1977.

Res. n.º 433/2005 do CFF que Regulamenta as atividades técnicas do farmacêutico em empresa de transporte A Portaria n.º 1052/1998 da ANVISA, terrestre, aéreo, ferroviário ou fluvial, de que define a documentação para habilitar produtos farmacêuticos, farmoquímicos a empresa a exercer a atividade de trans- e produtos para saúde. porte de produtos farmacêuticos e no seu Art. 1º, aprova a relação de documentos Deliberação CRF/SP 52/2006 que necessários para habilitar a empresa a regulamenta as atividades técnicas do exercer a atividade de transporte de pro- farmacêutico em empresa de transporte dutos farmacêuticos e farmoquímicos, terrestre, aéreo ou fluvial estabelecendo sujeitos à vigilância sanitária. horário de 20h semanais de presença efetiva de assistência farmacêutica. IX - Comprovação de assistência profissional competente (farmacêutico) para Vale ressaltar que está em tramitação na verificação e controles necessários. Assembléia Legislativa de São Paulo o Projeto de Lei nº 156/2010, de autoria RDC n.º 329/1999 da ANVISA que do deputado Said Mourad, do Partido institui o roteiro de inspeção para trans- Liberal (PL), que torna obrigatória a portadoras de medicamentos, drogas e presença de farmacêutico responsável insumos farmacêuticos. técnico nas empresas que realizam transporte de medicamentos e insumos Art. 1º - Instituir Roteiro de Inspeção farmacêuticos.” para transportadoras de produtos farQuem responde é macêuticos e farmoquímicos a serem Saulo de Carvalho observados pelos órgãos de vigilância Junior, presidente da sanitária em todo o território nacional. Associação Nacional

A atividade do farmacêutico em trans- Art. 2º - A inobservância das normas portadoras está prevista nas portarias, aprovadas por esta Resolução configura

dos Farmacêuticos Atuantes em Logística (ANFARLOG)

A Associação Nacional dos Farmacêuticos Atuantes em Logística (ANFARLOG) realizará o 1º Encontro Nacional de Farmacêuticos Atuantes em Logística, dirigido ao profissional das áreas de importação, de exportação, de fabricação, de armazenagem, de distribuição, de transporte e de dispensação de medicamentos, integrado à 20ª Expo Farmácia e à 20ª Semana Racine Congresso de Farmácia. Neste seminário serão abordados tópicos como a logística da cadeia fria e medidas preventivas de rastreabilidade no combate ao desvio e ou roubo de cargas. O credenciamento para a 20ª Expo Farmácia e as inscrições para a 20ª Semana Racine - Congresso de Farmácia e Eventos Integrados podem ser realizados nos sites: www.expofarmacia.com.br e www.semanaracine.com.br, bem como pelo telefone +55 (11) 3670-3499.

Envie para o e-mail revista@racine.com.br sua dúvida ou questão relacionada ao setor farmacêutico, com seu nome completo, cargo instituição em que estuda e/ou empresa em que trabalha, cidade e estado.

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Acontece

Brasil Faz Alerta Sobre Medicamentos Falsificados

Cursos e Parcerias do Instituto Racine

Datas de Início e Locais dos Cursos

Brasil lançou, recentemente, um alerta na Assembléia Mundial de Saúde para que a discussão sobre medicamentos falsos não inviabilize o trânsito de medicamentos genéricos no mundo. Com apoio dos países da América do Sul, da África e do sudeste asiático, o ministro da saúde, José Gomes Temporão, afirmou, na plenária do encontro, que garantir o acesso aos genéricos é fundamental para a estruturação dos serviços de saúde. Em 2009, cerca de 30 carregamentos genéricos foram bloqueados na Europa, quando estavam em trânsito entre países como China e Índia para outros em desenvolvimento - entre eles, o Brasil. No encontro, realizado pela Organização Mundial de Saúde (OMS), o Brasil e os países da União das Nações Sul-Americanas (UNASUL) apresentaram uma resolução que coloca a entidade internacional à frente da discussão da falsificação de medicamentos com a preocupação de proteção à saúde pública acima de qualquer outro interesse. Os países pretendem reverter o processo iniciado na OMS de misturar discussões de medicamentos “contrafeitos” (em que se questiona marca e patente) e de medicamentos falsos (produzidos sem obediência às regras sanitárias). Se a discussão evoluir nos moldes atuais, os genéricos podem ter a sua circulação inibida, obrigando que sigam rotas alternativas, encarecendo o produto. “O combate à falsificação de medicamentos, não pode servir de pretexto para que a dimensão comercial sobreponha-se à saúde pública. Propriedade intelectual não se confunde com medicamentos falsificados. Vítimas de violações aos direitos de propriedade intelectual são empresas; vítimas de medicamentos falsificados são pacientes – e são estes que requerem a proteção da OMS”, disse o ministro. No Brasil, em 2009, os genéricos eram responsáveis por 19,2% do mercado de medicamentos. Em 2002, esse índice era apenas 5,8%. O total de vendas de medicamentos genéricos passou de R$ 588 milhões para R$ 4,8 bilhões, entre 2002 e 2009.

Instituto Racine disponibiliza aos profissionais farmacêuticos Cursos de Pós-Graduação Especialização Profissionalizante, Cursos Intensivos e Cursos de Extensão em diversas áreas, com início nos próximos meses de 2010, em São Paulo (SP) e em outras cidades do País. As inscrições para estes Cursos estão abertas e há condições especiais para as inscrições realizadas antecipadamente, bem como condições especiais nas inscrições e em mensalidades para os profissionais que atuam em empresas, entidades e instituições de ensino superior e que firmaram parcerias com o Instituto Racine.

Pós-Graduação - Especialização Profissionalizante Atenção Farmacêutica - Formação em Farmácia Clínica 20/08/2010 - Turma 08 - São Paulo (SP) 17/09/2010 - Turma 04 - Rio de Janeiro (RJ)

Farmácia Hospitalar e Farmácia Clínica 20/08/2010 - Turma 05 - São Paulo (SP) 17/09/2010 - Turma 04 - Rio de Janeiro (RJ)

Farmacologia e Toxicologia Clínica 20/08/2010 - Turma 01 - São Paulo (SP)

Manipulação Magistral Alopática

10/09/2010 - Turma 09 - Belo Horizonte (MG)

Pesquisa & Desenvolvimento de Produtos Cosméticos Cosmetologia Avançada

17/09/2010 - Turma 03 - São Paulo (SP)

Intensivos Cosmetologia - Desenvolvimento de Produtos Cosméticos

28/08/2010 - Turma 37 - São Paulo (SP)

Desenvolvimento de Produtos Domissanitários 21/08/2010 - Turma 05 - São Paulo (SP)

Farmacologia Básica Aplicada ao Processo de Uso de Medicamentos

26/08/2010 - Turma 01 - São Paulo (SP)

Garantia e Controle da Qualidade Aplicado 09/08/2010 - Turma 02 - São Paulo (SP)

As inscrições estão abertas. Verifique as condições especiais de pagamento. Para mais informações acesse o site www.racine.com.br ou ligue para (11) 3670-3499.

Novas Entidades e Empresas Parceiras Associação Nacional dos Farmacêuticos Atuantes em Logística (ANFARLOG) Associação Brasileira fe Farmacêuticos Homeopatas (ABFH) Allergan Produtos Farmacêuticos Corn Products Brasil Ingredientes Industriais Forti Tech Confira a relação completa no Portal Racine - www.racine.com.br

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Orientações para Publicação de Artigos na Revista Racine A Revista Racine é um periódico que publica temas relacionados às ciências farmacêuticas, nas categorias: • Artigos originais - Textos com conhecimento originado por pesquisas desenvolvidas pelos autores; - Devem ser apresentados com a seguinte estrutura: introdução, objetivos, métodos, resultados, discussão e conclusões. A introdução deve delimitar o problema a ser abordado, embasando teoricamente a relevância do tema e as questões a serem respondidas com o estudo. A descrição dos métodos utilizados deve ser clara e objetiva, de modo a permitir sua reprodutibilidade. Para os estudos realizados em humanos deve-se citar a aprovação no Comitê de Ética correspondente. Os resultados obtidos devem ser comparados com os dados existentes na literatura; - Resumo: até 350 palavras contendo objetivos, métodos, resultados e conclusões. • Artigos de revisão - Textos com o objetivo de responder a uma pergunta específica, por meio de uma compilação de resultados de estudos publicados; - Devem descrever detalhadamente o processo de busca dos estudos que darão origem à revisão; - Resumo: até 300 palavras. • Relatos de caso - Relatos de caso que apresentem prática inovadora, relevante ou desconhecida até então, em se tratando de farmacoterapia. • Outros - Textos que não se enquadram nas categorias descritas acima. Tamanho Não há limite de tamanho, sendo que pode ser solicitada uma versão resumida para publicação, conforme informado acima. Autores Devem ser listadas como autores do artigo todas as pessoas que participaram diretamente da elaboração de seu conteúdo. O autor principal será considerado o responsável pela correspondência e o primeiro citado na lista de autores. Título Deve traduzir a idéia geral do conteúdo do artigo. Descritores ou Palavras-Chave Termos relacionados ao tema do artigo. Poderá conter até seis descritores e deve-se evitar termos genéricos. Texto O texto deve ser elaborado em fonte Arial, corpo 11, com espaçamento simples entre linhas e parágrafos.

Para facilitar a diagramação, não devem ser utilizados títulos e intertítulos somente com letras maiúsculas. Para fazer marcações no texto, deve-se utilizar o sinal traço (-) ao invés de setas, asterisco, quadrados e outros objetos do Word. Nova Ortografia O novo Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa entrou em vigor em janeiro de 2009, mas as duas normas ortográficas - a anterior e a prevista no acordo - poderão ser utilizadas e aceitas como corretas nos exames escolares, vestibulares, concursos públicos e demais meios escritos até dezembro de 2012. O Grupo Racine prevê adotar em breve as novas regras, inclusive em seus meios de comunicação, como as publicações, o que informará assim que ocorrer, inclusive a articulistas e colaboradores das revistas, sendo que ainda não é necessário que os artigos e demais conteúdos enviados respeitem as novas regras. Abreviaturas Abreviaturas e siglas podem ser utilizadas, desde que descritas integralmente na primeira vez em que aparecem no texto. Tabelas As tabelas devem ser numeradas consecutivamente na ordem em que aparecem no texto, em algarismos arábicos seguidos pelo título. No texto, a tabela deve ser citada em negrito, com inicial maiúscula, seguida apenas pelo número correspondente. As tabelas devem ser dispostas ao final do texto. Figuras Fotografias, ilustrações e gráficos serão considerados figuras. Assim como as tabelas, devem ser numerados, em algarismos arábicos, na ordem em que aparecem no texto. Não é necessário enviar fotografias apenas com a função de ilustrar o tema, pois a Revista Racine possui um banco de imagens apropriado para esta finalidade. As figuras devem ser enviadas nos programas originais onde foram feitas (Excel, Powerpoint, Corel Draw etc.), e não coladas no Word, o que inviabiliza sua utilização. Nomenclatura e Unidades de Medida Os medicamentos devem ser citados pelo nome genérico, sempre com iniciais minúsculas, obedecendo à Denominação Comum Brasileira, para textos nacionais, e à Denominação Comum Internacional, para textos internacionais. Caso necessário, os nomes comerciais poderão ser citados, com inicial maiúscula e seguido pela marcação de registrado (®) sobrescrita. Medidas como altura, peso e volume devem ser citadas de acordo com o sistema métrico (metro, kilograma, litro) ou seus múltiplos decimais. As temperaturas devem ser em graus Celsius e a pressão

sanguínea em milímetros de mercúrio (mmHg). Referências Bibliográficas As referências bibliográficas, se utilizadas, devem ser citadas no texto, numeradas, em algarismos arábicos sobrescritos, na ordem em que são citadas pela primeira vez. Devem ser elaboradas de acordo com as normas de Vancouver e os periódicos devem ser citados pelo nome abreviado, conforme lista de jornais indexados para o MEDLINE. Outras informações podem ser adquiridas no documento referência Uniform Requirements for Manuscripts Submitted to Biomedical Journals: Writing and Editing for Biomedical Publication, disponível em www.icmje.org. Exemplos: • Artigo de periódico: listar todos os autores, até seis. Acima de sete autores, listar os seis primeiros e acrescentar a expressão et al. - Hepler CD, Strand LM. Opportunities and responsibilities in pharmaceutical care. Am J Hosp Pharm 1990;47(3):533-43. • Livro - Greenblatt DJ, Shader RI. Benzodiazepines in clinical practice. New York: Raven press, 1974:28. - Morrison R, Boyd R. Química Orgânica. Lisboa: Calouste Gulbenkian; 1996. • Capítulo de livro - Scheife RT, Levy M, Greenblatt DJ. Antimicrobial agents. In: Miller RR, Greenblatt DJ, editores. Drug effects in hospitalized patients. New York: John Wiley and Sons, 1976:227–64. • Documento on-line - Sociedade Brasileira de Diabetes. Tratamento e acompanhamento do Diabetes Mellitus: Diretrizes da Sociedade Brasileira de Diabetes, 2007. Disponível em http://www.diabetes.org.br/educacao/docs/ Diretrizes_SBD_2007.pdf. Acesso em 25 de fevereiro de 2009. Prazos O prazo para resposta sobre a aceitação do artigo será de até um ano após a data de seu recebimento conforme as normas apontadas. Já o prazo para a publicação será de até um ano após a confirmação da aceitação. Dados Cadastrais Os trabalhos aceitos serão comunicados através de resposta ao e-mail do remetente, com uma ficha cadastral que deve ser preenchida no prazo solicitado ao menos pelo autor principal, para o posterior envio de exemplares da publicação.

Envie seu trabalho para o e-mail revista@racine.com.br (limite máximo de tamanho: 5 megabytes).

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