26 tesis diego mendoza

IMPACTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD EN UNA MAQUILADORA DE LA CIUDAD DE CHIHUAHUA

Tesis presentada por:

DIEGO MENDOZA LÓPEZ Para obtener el grado de: MAESTRO EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

Asesor: Dr. José Refugio Romo González

Chihuahua, Chih., a 15 de Febrero de 2016

ii

AUTORIZACIÓN DE TESIS La presente Tesis “Impacto en la implementación de círculos de calidad en una maquiladora de la ciudad de Chihuahua”, fue realizada por el C. DIEGO MENDOZA LÓPEZ y se presenta como requisito parcial para obtener el Título de:

MAESTRO EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA

El trabajo de Tesis fue terminado y de conformidad con el Reglamento de Titulación de Posgrado de la Universidad La Salle Chihuahua, ha sido AUTORIZADO por los siguientes revisores:

ASESOR: __________________________________________________ Dr. José Refugio Romo González

REVISOR: _________________________________________________ Dr. Alberto Escobedo Portillo

Vo.Bo.: __________________________________________________ M.I. Silvia Ivonne Márquez Murga Coordinadora de Posgrado e Investigación

Chihuahua, Chih., a 15 de Febrero de 2016

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IMPACTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CÍRCULOS DE CALIDAD EN UNA MAQUILADORA DE LA CIUDAD DE CHIHUAHUA

DIEGO MENDOZA LÓPEZ

Universidad La Salle - Chihuahua Coordinación de Posgrado e Investigación Maestría en Ingeniería Administrativa

Notas de Autor: Universidad La Salle Chihuahua, Coordinación de Posgrado e Investigación, Maestría en Ingeniería Administrativa.

Tesis dirigida por el Dr. José R. Romo González <jromo@ulsachihuahua.edu.mx>.

Autor de contacto: Diego Mendoza López <diego_ml2002@hotmail.com>.

Citar en APA (6ª edición en español): Mendoza, L. D. (2016). Impacto en la Implementación de Círculos de Calidad en una Maquiladora en la ciudad de Chihuahua. (Tesis de Maestría en Ingeniería Administrativa, Universidad La Salle Chihuahua).

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DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico a mis padres, ya que todos mis éxitos son gracias a ellos.

Apoyándome siempre incondicionalmente, brindándome su amor, comprensión y ayuda en los momentos difíciles, proporcionándome todo lo necesario para el logro de mis objetivos profesionales.

v

AGRADECIMIENTOS Quisiera agradecer al Dr. José R. Romo González ya que como asesor siempre me apoyó y orientó para la realización de esta tesis, con una entrega e interés que superó todas mis expectativas.

Gracias por haber compartido sus conocimientos y sobre todo su paciencia para que pudiera concluir con mi maestría.

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RESUMEN Este trabajo de investigación da a conocer y presenta el desarrollo de una metodología para la realización de círculos de calidad en una empresa maquiladora, lo cual permitió analizar el impacto que se tiene al implementar los círculos de calidad en la solución de problemas de calidad interna una empresa maquiladora del ramo aeroespacial. Los objetivos específicos fueron desarrollar un modelo de círculos de calidad mediante un módulo de entrenamiento; definir los pasos necesarios para la implementación de los círculos de calidad; y analizar los resultados obtenidos durante el desarrollo e implementación de los círculos de calidad en la empresa presentando sugerencias para investigaciones futuras. La investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que a través de los datos recabados durante la investigación se comprobó la hipótesis establecida, con una naturaleza de tipo cuasi experimental ya que se toman en cuenta la cantidad de defectos antes y después de la aplicación de la metodología de círculos de calidad. El diseño de la investigación es transversal, con un sólo corte en el tiempo. El trabajo se limitó a una empresa de manufactura del ramo aeroespacial de la ciudad de Chihuahua. Los resultados sugieren que la aplicación de la metodología de círculos de calidad tiene un impacto o efecto positivo en cuanto a la reducción estadísticamente significativa en los defectos de calidad interna. Debido a que no existen muchos casos de estudio que definan la implementación de círculos de calidad en la empresa maquiladora del ramo aeroespacial, este trabajo provee una base para que futuras investigaciones examinen a mayor profundidad dicho desarrollo y permitan formular mejoras para la implementación de círculos de calidad.

Palabras clave: Círculos de Calidad; métricos de desempeño; reducción de defectos.

vii

ABSTRACT This research work unveils and presents the develop of a methodology for the quality circles realization at a manufacturing company, which allowed the impact analysis at the moment of the quality circles implementation in solving internal quality issues in an aerospace manufacturing company. The specific objectives were to develop a quality circles model through a training module; define the necessary steps for the quality circles implementation; and analyze the obtained results during the quality circles develop and implementation at the company, presenting suggestions for future researches. The investigation has a quantitative approach, due through the data collected during the research, the established hypothesis was proved, with a quasi experimental nature, since the defect quantity is taken into consideration before and after the application of the quality circles methodology. The research has a transversal design, with a single cut in time. The research was limited to an aerospace manufacturing company in the city of Chihuahua. The results suggest that the application of the quality circles methodology has a positive impact or effect in terms of significant statistical reduction in quantity of quality rejections. Due there are not many study cases that define the implementation of quality circles at an aerospace manufacturing company, this research provides a basis for future investigations in order to examine more deeply such development, allowing improvements in the quality circle methodology implementation.

KeyWords: Quality circles; performance metrics; reducing defects.

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CURRICULUM VITAE Diego Mendoza López <diego_ml2002@hotmail.com>, es originario de la ciudad de Chihuahua, México, donde cursó sus estudios básicos. Se graduó de la Licenciatura en Ingeniería Industrial en Calidad de la Universidad La Salle Chihuahua en el 2010 luego de cursar materias de Posgrado como opción de titulación. Ha tomado diversos cursos y talleres de capacitación como “Solución de Problemas”, “Lean Manufacturing”, así como talleres de Liderazgo y el entrenamiento para la certificación de Green Belt.

Su desempeño profesional ha estado ligado a la industria aeroespacial, actualmente trabaja para la empresa Labinal Power Systems del Grupo Safran en la ciudad de Chihuahua, donde ocupó el puesto de Ingeniero de Aseguranza de Calidad, seguido por estar en la posición Customer Service y actualmente ocupa el puesto de Supplier Quality Assurance.

Sus pasatiempos favoritos son ir al gimnasio, viajar y leer novelas de suspenso.

ix

CONTENIDO INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................................................... 4 A. 1.

2.

Definición del problema ........................................................................................................................... 4 Enunciado ................................................................................................................................................ 4 Formulación ............................................................................................................................................ 5

1.

2.

Objetivos del trabajo ................................................................................................................................ 7 Objetivo general ...................................................................................................................................... 7 Objetivos específicos ............................................................................................................................... 7

1.

2.

Justificación y delimitación de la investigación ..................................................................................... 7 Justificación de la investigación .............................................................................................................. 7 Delimitación de la investigación ............................................................................................................. 8

B.

C.

II. MARCO DE REFERENCIA ......................................................................................................... 9 A.

Marco teórico ............................................................................................................................................ 9

B.

Marco conceptual ................................................................................................................................... 17

III. HIPÓTESIS Y VARIABLES...................................................................................................... 20 A.

Hipótesis .................................................................................................................................................. 20

B. 1.

2.

Variables .................................................................................................................................................. 20 Definición .............................................................................................................................................. 20 Operacionalización ................................................................................................................................ 21

IV. MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 22 A. 1.

2.

3.

4.

Diseño de la investigación ...................................................................................................................... 22 Enfoque paradigmático.......................................................................................................................... 22 Naturaleza ............................................................................................................................................. 22 Finalidad ................................................................................................................................................ 22 Temporalidad ........................................................................................................................................ 23

1.

2.

Sujetos o población de interés ................................................................................................................ 23 Descripción ........................................................................................................................................... 23 Plan de acceso o muestreo ..................................................................................................................... 23

B.

C.

Procedimiento metodológico .................................................................................................................. 24

D.

Instrumentos de recolección de datos ................................................................................................... 36

E.

Análisis de los datos ................................................................................................................................ 36

x F.

Materiales y equipo utilizado ................................................................................................................. 37

G.

Limitaciones y supuestos ....................................................................................................................... 37

V.

RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................... 38

A.

Análisis descriptivos y frecuenciales ..................................................................................................... 38

B.

Análisis de correlación ........................................................................................................................... 44

C. 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Análisis inferencial ................................................................................................................................. 47 Análisis de varianza (ANOVA)............................................................................................................. 47 Comprobación de los supuestos del ANOVA ....................................................................................... 49 Análisis de medias (ANOM). ................................................................................................................ 52 Pruebas de hipótesis sobre medias de tratamientos ............................................................................... 53 Análisis estadístico del efecto experimental de los círculos de calidad................................................. 56 Comprobación de los supuestos del análisis del efecto experimental ................................................... 57

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 60 A.

Conclusiones ........................................................................................................................................... 60

B.

Recomendaciones .................................................................................................................................... 61

REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 63 APÉNDICES............................................................................................................................................... 66 ANEXOS ...................................................................................................................................................... 69

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Variables e indicadores consideradas en la investigación…..……...… 23 Tabla 2. Calificación de temas o problemas para los círculos de calidad…......

29

Tabla 3. Tipos de análisis de datos, según objetivos e hipótesis de trabajo…..

38

Tabla 4. Células de trabajo y tratamiento aplicado (Con CC y Sin CC)….. .......

40

xii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Ciclo PDCA………………………………………………………………...

16

Figura 2. Representación gráfica del Marco Conceptual………………………...

19

Figura 3. Formato metodológico para implementar los círculos de calidad……

28

Figura 4. Tendencia de defectos de calidad interna……………………………...

32

Figura 5. Objetivos de calidad interna……………………………………………... 32 Figura 6. Diagrama de pescado para determinar la causa raíz de una problemática…………………………………………………………………

33

Figura 7. Matriz de Ponderaciones…………………………………………………

34

Figura 8. Análisis de riesgo………………………………………………………….

35

Figura 9. Kaizen para atacar causa raíz…………………………………………...

36

Figura 10. Tendencia real de cantidad de defectos de calidad interna………...

37

Figura 11. Células de trabajo y promedio de operadores………………………..

41

Figura 12. Evolución mensual del número de defectos por células de trabajo..

42

Figura 13. Evolución del promedio de defectos según el tipo de tratamiento…

43

Figura 14. Evolución de número de defectos antes y después del tratamiento.

44

Figura 15. Evolución del número de defectos con círculos de calidad, antes y después del tratamiento……………………………………………………

45

Figura 16. Evolución del número de defectos sin círculos de calidad, antes y después del tratamiento……………………………………………………

46

Figura 17. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Con CC y Sin CC)……………………………………………….

47

Figura 18. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Con CC)………………………………………………………….. 48 Figura 19. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Sin CC)…………………………………………………………… 49 Figura 20. Efectos principales del tratamiento y del momento entre el número de defectos mensuales…………………………………………................

51

Figura 21. Prueba de Homogeneidad de varianzas para el número de defectos mensuales………………………………………….....................

52

xiii

Figura 22. Prueba de normalidad de los datos del número de defectos 53 mensuales…………………………………………....................................

53

Figura 23. Prueba de normalidad sobre los residuos………………………........

53

Figura 24. Análisis de medias de los defectos principales para tratamiento – momento y la interacción………………………………………….............

54

Figura 25. Número de defectos antes y después de aplicar los círculos de calidad (Tratamiento con CC)…………………………………………......

55

Figura 26. Números de defectos antes y después del tratamiento sin círculos de calidad (Sin CC)…………………………………………......................

57

Figura 27. Efecto experimental de la aplicación de los círculos de calidad…………………………………………..........................................

58

Figura 28. Prueba de normalidad de los datos del efecto experimental de los círculos de calidad………………………………………….......................

60

Figura 29. Prueba de Homogeneidad de varianzas para el efecto experimental de los círculos de calidad…………………………….........

61

1

Impacto en la Implementación de Círculos de Calidad en una Maquiladora en la Ciudad de Chihuahua

Tesis de Maestría en Ingeniería Administrativa

Presentada por:

Diego Mendoza López

INTRODUCCIÓN Esta investigación tiene como principal propósito determinar el impacto que se tiene al implementar los círculos de calidad con respecto a los problemas de calidad interna, así como desarrollar un modelo para la realización de círculos de calidad. Una vez implementado el modelo de círculos de calidad, se analizaran los resultados obtenidos y determinar un posible beneficio con la implementación del modelo.

Una de las principales problemáticas en la resolución de problemas es que las empresas pueden tener desde un inicio una definición incorrecta de la problemática a enfrentar y por consecuencia no poder determinar la causa raíz para poder erradicar el problema.

En la empresa en donde se desarrolla esta investigación, actualmente se tiene el problema con los resultados de calidad interna, defectos repetitivos que pudieran ser evitados mediante herramientas para la determinación de causa raíz, los cuales no han sido efectivos, motivo por el cual se pretende establecer la metodología de círculos de calidad y así poder mejorar el métrico de calidad interna. Dicha investigación e implementación está apoyada por la gerencia de la empresa.

2 Esta investigación se pretende establecer desde la definición del problema, su análisis y la determinación de la causa raíz, así como su posterior seguimiento a través del tiempo y siendo el objetivo principal el de determinar el impacto de la implementación de los círculos de calidad en la solución de problemas.

Con la implementación efectiva de la metodología se pueden tener beneficios en la empresa como el aumento de la satisfacción del cliente, la disminución de costos de retrabajo y/o problemas de calidad, fomentar la calidad y el trabajo en equipo.

En primer término, se realizo una evaluación general de la empresa, definiendo el estado actual del métrico de calidad interna en las células de manufactura.

Después se realizó el formato de ruta para aplicar los círculos de calidad, el cual se utilizó en las células de manufactura a evaluar, basado en el ciclo de Deming PDCA (Por sus siglas en español: planear, hacer, verificar y actuar). En la primera fase de Planear se realizó la investigación de la situación actual, así como el establecimiento de objetivos y la determinación de la causa raíz. En la segunda fase del ciclo de Deming, Hacer, se implementaron las acciones a realizar para erradicar la causa raíz. En la tercera fase, Verificar, se confirmó las acciones y los resultados de las mismas, esto con el fin de evitar que no se cierre alguna acción que se determinó en la fase anterior. Por último, en la fase de Actuar, en caso de ser necesario, se modifican las acciones, para después estandarizarlas así como también las buenas prácticas y se realiza la presentación a gerencia del formato terminado.

Una vez diseñado el formato de círculos de calidad, se efectuó el entrenamiento al personal administrativo y operativo, con el cual se podrán certificar para poder aplicar efectivamente la metodología en las células de manufactura seleccionadas. Para la certificación se elaboraron exámenes de conocimiento, teniendo una calificación mínima aprobatoria de 60.

Se realizó un análisis a las células de manufactura antes del tratamiento de los círculos de calidad, así como después de la aplicación de la metodología, con la finalidad de estar en condiciones de probar, estadísticamente, si los resultados

3 obtenidos durante la investigación, derivados de la aplicación de los círculos de calidad, tienen un efecto o impacto positivo en la reducción de defectos internos de calidad en la empresa estudiada.

Por último, se presentan los resultados y conclusiones, así como recomendaciones para investigaciones futuras con el fin de complementar la metodología implementada.

4

I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A.

Definición del problema 1.

Enunciado

En la actualidad la competitividad en una empresa se define como la elaboración de productos o prestación de servicios de una manera más eficiente que sus competidores, esto quiere decir, generando mayor producción a bajo costo y mayor satisfacción de los clientes a un menor precio.

Según define Hitt, Ireland & Hiskisson (2008) se logra la competitividad en una empresa cuando se tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor. Uno de los principales pilares para lograr competitividad es el desempeño de calidad tanto con clientes internos como con los clientes externos y la eficacia que se tiene para atacar los problemas de calidad que surgen durante el proceso productivo mediante la aplicación de herramientas de solución de problemas.

Pokras (1989) menciona que el hecho de presentarse en medio de un problema causa ansiedad si no se cuenta con un sistema comprobado y lógico para llegar a la solución de los mismos; el error más grande en la solución de problemas es ocuparse de los síntomas en vez de atacar las causas originales. A veces, ni siquiera los expertos encuentran la razón fundamental por la que existe un problema. Cuando se combaten los síntomas reaparecen o surgen otros nuevos y vuelve el mismo viejo problema.

La solución de problemas representa uno de los mayores retos para las empresas debido a una errónea definición del problema, a no poder determinar la causa raíz, a la incorrecta ejecución y estandarización de las acciones y a la falta de prevención sobre la recurrencia del problema, entre otros, lo cual puede llevar a serios problemas financieros de las empresas por razones de baja productividad y eficiencia en los procesos productivos, costos elevados de calidad con clientes internos y externos y lo más grave, pérdidas de contratos con clientes.

5 Para poder llevar a cabo la correcta implementación y seguimiento de un método para la solución de problemas, es necesario el apoyo continuo de la Alta Gerencia, ya que para lograr que esta metodología se logre transmitir hasta los niveles operativos es necesario un despliegue de actividades que aseguren la práctica de manera disciplinada de la metodología de solución de problemas.

Para efectos de esta investigación un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo (Thompson, 1994).

Esta investigación se realizó en una empresa manufacturera del ramo aeroespacial, dedicada a la manufactura de arneses, por lo que la información presentada en este documento muestra información real; sin embargo, no se precisa en valores puntuales por razones de confidencialidad y requerimientos de la empresa.

En la empresa donde se desarrolla esta investigación cuenta actualmente, en el primer semestre del año 2013, con un resultado de calidad interna de 720 defectos siendo un resultado de 9,543 DPMO´s (Defectos por Millón de Oportunidades), siendo este el motivo por lo cual se decidió realizar la implementación de la metodología de círculos de calidad en la empresa, principalmente apoyada por la gerencia.

2.

Formulación

La gestión de la calidad potencia las capacidades de las empresas para mejorar su competitividad. Un estudio desarrollado en Estados Unidos demostró que las empresas más rentables durante la segunda mitad de la década de los 80´s habían adoptado algún enfoque para gestionar la Calidad (Pérez, 1994).

Siguiendo esta cita, las empresas tienen que desarrollar e implementar según sus necesidades, métodos de solución de problemas, los cuales tienen como objetivo reducir los problemas de calidad internos como externos atacándolos desde su causa raíz. El análisis de la causa raíz es una investigación

6 estructurada que tiene el objetivo de identificar la causa del problema, identificar las acciones necesarias y eliminarlas (Andersen & Fagerhaug, 2006).

El método que se desarrolló fue el de los círculos de calidad, ya que en la empresa en donde se llevó a cabo esta investigación se cuenta con una alta cantidad de defectos de calidad internos y externos, siendo estos una de las principales problemáticas que se tiene en dicha empresa y ya que no existen círculos de calidad implementados, no se pueden obtener los beneficios que conlleva la implementación de los mismos.

A continuación se presentan las preguntas que se responden mediante este trabajo de investigación: Pregunta principal: ¿Cuál es el impacto que se tiene al implementar los círculos de calidad para la solución de problemas de calidad interna?

Para dar respuesta a la interrogante principal fue necesario plantear las siguientes preguntas secundarias: 

¿Cómo se debe desarrollar un modelo de círculos de calidad en la empresa maquiladora?



¿Cuáles serían los pasos para la implementación de los círculos de calidad?



¿Cuáles son los resultados obtenidos una vez desarrollado e implementado el modelo de los círculos de calidad para la solución de problemas de calidad interna?



¿Los resultados obtenidos con la aplicación del modelo de círculos de calidad solucionan los problemas de calidad interna?

7 B.

Objetivos del trabajo

Dentro del desarrollo de la presente investigación se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: 1.

Objetivo general

Determinar el impacto que se tiene al implementar los círculos de calidad en la solución de problemas de calidad interna en la empresa maquiladora.

2. 

Objetivos específicos

Desarrollar un modelo de círculos de calidad mediante formatos a utilizar para la solución de problemas de calidad interna.



Definir los pasos necesarios para la implementación de los círculos de calidad



Recabar los resultados de la implementación del modelo de círculos de calidad.



Analizar los resultados obtenidos comparativamente con los indicadores previos para determinar el posible beneficio obtenido con la implementación del modelo.

C.

Justificación y delimitación de la investigación

1.

Justificación de la investigación

Esta investigación se justifica desde un punto de vista práctico, ya que se busca el desarrollo e implementación efectiva de un modelo para la realización de círculos de calidad en una empresa maquiladora, pudiendo traer grandes beneficios a la organización, tales como: 

Contribuir a describir el modelo de círculos de calidad para proveer un marco de operación claro y eficiente para su desarrollo en la empresa.



Reducción de defectos dentro del medible de calidad interna.

8 

Disminución de los costos y desperdicios debido a retrabajos por problemas de calidad en el producto.



Aumentar la satisfacción de los clientes.



Promoción de la satisfacción del personal por su trabajo.



Fomentar la conciencia por la calidad.



Promoción de la colaboración y el trabajo en equipo.



Contribuir con la mejora continua.

Además la presente investigación también puede servir como punto de inicio para la mejora de la metodología de implantación de los círculos de calidad en otras organizaciones.

2.

Delimitación de la investigación a)

Límites de tiempo

Esta investigación se desarrolló durante un período de seis meses, comenzando en el mes de Mayo del año 2013 y concluyendo en el mes de Diciembre del mismo año, esto incluye desde la realización del anteproyecto de investigación hasta la obtención de resultados.

b)

Límites de espacio

El estudio se realizó en la ciudad de Chihuahua, en una empresa de manufactura del ramo aeroespacial Labinal Power Systems del Grupo Safran en la unidad de Negocios denominada Planta 2 en el departamento de Calidad Interna.

c)

Límites de recursos

Se contó con la infraestructura y los recursos tecnológicos, financieros y humanos necesarios para poder llevar a cabo este proyecto de investigación y también se cuenta con datos de calidad interna del año 2013 de la empresa.

9

II.

MARCO DE REFERENCIA A. Marco teórico Entre los años 1955 y 1960 inicia el movimiento de Control de Calidad en

las empresas, después de las visitas de Edward Deming y Joseph Juran a Japón, en el cual el Dr. Kaoru Ishikawa indica que: “El control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de mas bajo rango” (Guajardo, 1996, pág. 73).

El movimiento de los círculos de calidad inicia en los años 1962 y 1963 con el primer círculo registrado en la compañía de teléfonos y telégrafos Nippon ubicada en Japón. Según las evidencias existentes, a finales de la década de 1960 algunas empresas estadounidenses no sólo conocían, sino que también empleaban los conceptos de los círculos de calidad. Sin embargo, el concepto fue objeto de mucha publicidad cuando un equipo de directivos de Lockheed Missiles and Space Division en California viajó a Japón en 1973 para observar los círculos de calidad en acción y, tiempo después, se adoptaron en Lockheed (Evans & Lindsay, 2008).

Una vez implementados los círculos de calidad en Japón, algunas empresas estadounidenses trataron de implementar estos mismos círculos en sus empresas generando una gran problemática al momento de aplicarlos, ya que el compromiso de la alta gerencia con los empleados de niveles medios y bajos no era el mismo que el compromiso que se tenía en las empresas orientales. “El principal problema de las empresas estadounidenses, es que no entendieron que gran parte del éxito de los círculos de calidad japoneses se debía a que los gerentes aprendían con el tiempo a tomar en serio las sugerencias de los trabajadores y permitían que éstas se aplicaran”. Muchas empresas de Estados Unidos tampoco reconocieron que los círculos de calidad no emergieron sino hasta que los trabajadores y los gerentes habían recibido capacitación para usar los instrumentos y la filosofía de la administración de la calidad.” (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 1996, pág. 233)

10 De acuerdo a Everett y Ronald (2002), en 1980, los expertos en el control de calidad estimaron que casi un millón de empleados en Japón formaban parte de los círculos de calidad, mientras que en Estados Unidos, únicamente 100,000 trabajadores lo eran. Estas cifras en la actualidad son más altas, lo cual refleja el creciente interés en pertenecer a la International Association of Quality Circles.

Los principales pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad son los siguientes (Palom Izquierdo, 1991): 

Reconocimiento a todos los niveles, nadie conoce mejor una tarea o una actividad que aquel que lo realiza frecuentemente.



Respecto a las personas y a su inteligencia.



Desarrollo de las capacidades de cada individuo a través del trabajo en equipo.



Referencia a temas relacionados con la actividad o trabajo que se realiza y se está investigando.

Uno de los principales beneficios de los círculos de calidad, es que estos elevan la moral de los trabajadores y los hace participes de la metodología, radicando en la formación, motivación, comunicación y el impacto que se tiene en la empresa. (Varo, 1994) Las principales caracteristicas de la metodologia de circulos de calidad, según menciona Gonzalez, Domingo y Sebastián (2013) son las siguientes: 

La participación debe de ser de manera voluntaria.



La selección del problema debe ser autónoma.



La composición del equipo de trabajo es de 4 a 10 personas, los cuales deberán ser de la misma área.



La

frecuencia

de

las

reuniones

será

de

dos

mensuales,

aproximadamente, con una duración de una hora u hora y media, esto durante la jornada laboral. 

El número de proyectos finalizados anualmente será de 2 a 3.



El tipo de problemas afrontados son generalmente de calidad, y otros relativos a su área de trabajo (seguridad, productividad, etc.)

11 

Las técnicas de solución de problemas a utilizar son las siete herramientas de calidad y el ciclo PDCA.



La complejidad de los problemas deberá ser media-pequeña.



La alta dirección promueve los círculos, pero no interviene.

Hosotani (2009), menciona la importancia de los líderes en las organizaciones para coordinar y soportar las actividades que lleven al éxito requerido por la compañía indicando los roles y responsabilidades de los mismos en el ciclo de mejora continua de Deming o PDCA (Plan-Do-Check-Act); también hace una clasificación de las personas involucradas a resolver los problemas.

Hosotani indica, además, que los métodos convencionales están basados en prueba y error, es decir, a través de la experiencia previa o intuición se generan las medidas de contención, en cambio el método de control de calidad se basa en el análisis de las causas con una fuerte investigación para finalmente implementar las medidas de contención.

Según Pulido (2003, pág. 91), “Los círculos de calidad son una magnífica oportunidad para manifestar nuestras ideas y opiniones de forma ordenada.

Participar con nuestros compañeros en el mejoramiento de nuestras áreas de trabajo”. Algunos de los requisitos para iniciar la metodología de los círculos de calidad, como menciona Gutiérrez (2004) es que la empresa en donde se desarrollaran implanten el control total de calidad, ya que estas actividades son parte de esto. Sin compromiso por parte de la empresa hacia el control total de calidad, los círculos no continuaran durante mucho tiempo.

Miranda (2007, pág. 45) define el Control Total de la Calidad como “Una filosofía de gestión cuyo objetivo último es suministrar productos con un nivel de calidad que satisfaga a nuestros clientes y que simultáneamente consigan la motivación y satisfacción de los empleados, gracias a un proceso de mejora continua en los procesos de la organización y a la participación de todas las personas que forman parte de la organización o que relacionan con la misma de forma directa”.

Conforme a ShantanuKulkarni (2013), los objetivos de los círculos de calidad son el cambio de actitud, el desarrollo propio así como el de trabajo en

12 equipo y el mejoramiento de la cultura organizacional. La filosofía de los círculos de calidad es el de desarrollar personas que provean motivación propia y mejore el ambiente de trabajo.

Como menciona Palomo (2007), el trabajo en equipo es algo más que un grupo de personas colaborando en la realización de tareas para alcanzar un objetivo en común, es necesario que los miembros tomen en cuenta que tienen un objetivo común, se perciban como un equipo diferenciado al resto del personal y desarrollen reglas para las relaciones de los miembros.

La organización de los círculos de calidad definida por Mercado (1997), se forma por los siguientes roles con sus respetivas funciones:

 Facilitador. Elaborar y coordinar el plan de trabajo, informar a la alta dirección de los avances y resultados, capacita a los lideres sobre las técnicas a utilizar y relaciones personales, supervisa el inicio y desarrollo del proyecto, motiva al grupo para la creación de nuevas ideas, resuelve los problemas que impidan el funcionamiento del equipo de trabajo.

 Líder del círculo. Estimula a los miembros a colaborar, crea un buen ambiente de trabajo y respeto, destaca la importancia de los participantes para alcanzar los objetivos establecidos.

 Miembros del Equipo. Personal de la empresa el cual pueden ser los principales contribuyentes del problema o también personal que no esté directamente involucrado.

Según Hansen y Ghare (1990), los círculos de calidad deben limitarse a problemas relacionados con el trabajo; durante las reuniones no se discuten temas como salarios, practicas de trabajo, problemas personales, quejas o temas de negociación colectiva, sino que deben de tratar sobre aumentar la productividad, la calidad, mejorar comunicación entre los trabajadores y la gerencia y hacer que estos se involucren en las operaciones diarias de la empresa.

Syla y Rexhepi (2013), definen que los círculos de calidad son una técnica para el desarrollo de los recursos humanos, debido a que involucra a los empleados a la solución de problemas, los cuales surgen diariamente en su

13 trabajo y que ellos mismos pudieran tener la solución del problema con el soporte adecuado. Un aspecto positivo es que existe gran motivación de los empleados ya que las acciones que se implementaran fueron ideas de ellos mismos.

Otro de los beneficios de los círculos de calidad que menciona Lawler (1996), es que facilitan el flujo de las sugerencias o mejoras a la gerencia. Los integrantes presentan las ideas o mejoras que resultaron en el círculo de calidad a los directivos de alto nivel, esto presenta un nuevo flujo de comunicación, teniendo un impacto positivo tanto en la alta dirección como en los empleados involucrados en el círculo de calidad.

Un aspecto muy importante en la metodología de los círculos de calidad es el sistema de reconocimiento, como en este caso, el reconocimiento moral del equipo de trabajo, el cual explica Sosa (2011), que durante el proceso de desarrollo del circulo, debe fortalecerse la voluntad del equipo mediante la motivación, esto se puede llevar a cabo mediante visitas frecuentes que realice la gerencia al círculo de calidad. Una vez que se concluya el proyecto, la realización de una presentación de las conclusiones a la alta dirección es de suma importancia, por el hecho de que el presidente o el director general de la empresa dedique tiempo para escuchar a los miembros del circulo es altamente apreciado, después se puede reconocer al equipo mediante certificados, un boletín que realice la empresa en periódicos locales o en su página de internet.

Algunos de los elementos fundamentales para la implantación exitosa de la metodología de círculos de calidad según explica Whetten y Cameron (2005), es que los círculos de calidad funcionan mejor cuando hay una relación buena y exitosa entre el empleado y la alta dirección, a su vez que la alta dirección está comprometida con el programa de círculos de calidad y por último que los lideres utilicen un estilo de liderazgo participativo ya que cuando se asume un rol autoritario, los miembros por lo general no responden.

También se deben de considerar los aspectos negativos o conflictos que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto, como menciona Lamata (1998), la insatisfacción de los miembros con su puesto o salario actual, conflictos previos entre los miembros, falta de confianza en la gerencia, rotaciones frecuentes,

14 formación incompleta de la metodología o demanda prematura de los resultados por parte de la alta dirección o la falta de objetivos o metas significativas que según Koontz y O´Donnell (1985), dicen que si los objetivos no son claros, alcanzables y realizables el proyecto fracasara. Dichos objetivos deberán definirse según las fuerzas y debilidades del equipo como también las fuerzas ambientales externas e internas que pudieran influir.

“La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y del intercambio de experiencias y conocimientos, así como del apoyo reciproco. Todo ello para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua”. (Celaya, 2015, pág. 50) Las herramientas de solución de problemas por sí solas no son suficientes para resolver un problema. Es necesario establecer un marco de búsqueda muy amplio, el mismo que utiliza un científico combinando un pensamiento inductivo y deductivo según sea el caso del problema a resolver. Esta función la desempeña precisamente el ciclo PDCA que ha sido por mucho tiempo la base teórica para el desarrollo de las más famosas metodologías de solución de problemas. El ciclo PDCA es un método paso a paso para hacer que las cosas sucedan confiable y efectivamente; éste consiste en preparar un plan, implementarlo, verificar los resultados y tomar las acciones correctivas necesarias (Hosotani, 2009).

Deming (1989), comenta que sin duda los círculos de calidad son una herramienta poderosa para resolver problemas de calidad y productividad, sin embargo, no se debe considerar como la única herramienta, existen algunos defectos mas graves y con mayor frecuencia que pueden ser causados por un diseño con oportunidades de mejora, especificaciones incorrectas, mala educación y formación de empleados, distribución incorrecta y mal mantenimiento del equipo.

Todos estos son problemas de la dirección y que un círculo de calidad no podrá resolver.

15 Algunas de las recomendaciones que González (2007) menciona es que las empresas deben planear esquemas de trabajo en equipo voluntario, debido a que estos ofrecen un mayor desarrollo del proyecto, ya que ayudan a los miembros a descubrir sus fuerzas y virtudes y a tener una visión diferente del trabajo, así como fomentar la creación de áreas agradables de trabajo. El trabajo en equipo debe ser divertido y emocionante.

En la Figura 1 puede observarse el ciclo PDCA, el cual es un vehículo que garantiza la mejora continua a través del seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares, siendo éste uno de los conceptos más importantes del proceso: planear (Plan) se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento y trazar planes de acción para lograrlo; hacer (Do) es la implementación del plan; verificar (Check) se refiere a determinar si la implementación sigue su curso y si hay mejora; actuar (Act) finalmente es ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prever la recurrencia (Imai, 1998).

Plan (Planificar)

Act (Actuar)

Do (Hacer)

Check (Verificar)

Figura 1. Ciclo PDCA Fuente: Elaboración propia del autor.

Ishikawa (1985, pág. 71) redefine el ciclo PDCA dividiéndolo en seis categorías:

Planear: 1. Determinar metas y objetivos.

2. Determinar métodos para alcanzar las metas.

16 Hacer: 3. Dar educación y capacitación.

4. Realizar el trabajo.

Verificar: 5. Verificar los efectos de la realización Actuar: 6. Emprender la acción apropiada Un método efectivo de solución de problemas es un plan detallado paso a paso para desarrollar soluciones que debe considerar lo siguiente, según Cochran (2002): 

Prevenir que las personas involucradas en la solución de problemas salten inmediatamente a las soluciones antes de la definición del problema y la identificación de la causa raíz.



Asegurar un análisis de causa raíz.



Contribuir a una cultura de equipo orientado a la solución de problemas.



Establecer una estructura amigable que permita el uso de la herramienta apropiada a la solución del problema en análisis.

Etapas de un método de solución de problemas: 1. Decidir el problema a ser atacado.

En la mayoría de los casos se asume que las personas ya saben del problema que están atacando; las herramientas a utilizar son: lluvia de ideas, gráficos de pareto.

2. Definir el problema.

Indicar cuál es exactamente el problema detallándolo en quién, qué, dónde y cuándo; las herramientas apropiadas: lluvia de ideas, gráficos de Pareto, hojas de verificación e histogramas.

3. Determinar la causa raíz.

La causa raíz es una re-enunciación de la definición del problema siendo el entrenamiento para distinguir entre síntoma y causa esencial en esta etapa.

4. Generar posibles soluciones y seleccionar la más indicada.

17 Este paso funciona muy bien bajo un ambiente de trabajo en equipo, para escoger de entre un gran número de alternativas de solución a la mejor.

5. Planear y ejecutar la solución.

La mejor solución puede fallar si no es planeada y ejecutada adecuadamente.

6. Verificar efectividad.

Es importante que el personal que no haya participado en la solución del problema verifique la efectividad del mismo. Las herramientas apropiadas aquí pueden ser: auditorías, gráficos de control.

7. Comunicar y felicitar.

La

comunicación

de

buenos

resultados

y

felicitaciones

crean

sentimientos de seguridad y confianza, fomentando así una cultura de la mejora continua.

B. Marco conceptual En la Figura 2 se puede observar una representación gráfica del Marco conceptual el cual será de apoyo para visualizar fácilmente los conceptos dentro de esta tesis, teniendo en cuenta que los conceptos se encuentran enlazados entre sí.

18

Problema de calidad interna

Reduccion de DPMO's

Histograma de Frecuencias

Diagrama de Ishikawa

Grafica de Pareto

Grafico de control

Planear

Circulos de Calidad

Hacer

Kaizen

Ciclo PDCA

Verificar

Actuar

Cerrar el ciclo o volver a la etapa de Planeacion

Figura 2. Representación gráfica del Marco Conceptual Fuente: Elaboración propia del autor.

Círculos de calidad. Es un pequeño grupo de personas que se reúnen, voluntariamente y en forma periódica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo (Thompson, 1994, pág. 3).

Problema de calidad interna. Un problema es una situación imprevista, una desviación de nuestro objetivo, una cuestión o dificultar a resolver y está compuesto de una situación inicial, una situación final deseada y una forma de llegar de una situación a otra. (Martínez, 2012, pág. 151).

Diagrama de Ishikawa. Es un esquema que muestra las posibles causas clasificadas de un problema. El objetivo de este tipo de diagrama es encontrar las posibles causas de un problema. En un proceso productivo (manufactura), el diagrama de Ishikawa puede estar relacionado con uno o más de los factores (6 M´s) que intervienen en cualquier proceso de fabricación (Escalante, 2008, pág.

46): 1. Métodos: procedimientos por usar en la realización de actividades.

2. Mano de obra: la gente que realiza las actividades.

3. Materia prima: el material que se usa para producir.

19 4. Medición: los instrumentos empleados para evaluar procesos y productos.

5. Medio: las condiciones del lugar de trabajo.

6. Maquinaria y equipo: los equipos y periféricos usados para producir.

PDCA. Ciclo de mejora continua Shewhart – Deming (del inglés: Plan, Do, Check, Act).

DPMO´s. Métrico de calidad que significa defectos por millón de oportunidades.

Histograma de Frecuencias. Un histograma de frecuencias representa el comportamiento de las frecuencias de los diferentes valores de una variable escalar de tipo continuo (Alvarado & Obagi, 2008, pág. 24). Es un diagrama de barras que permite obtener una visión completa y sintética de los ratos recogidos (Galgano, 1995, pág. 7).

Gráfica de Pareto. Gráfica de barras en la cual los factores están representados a lo largo del eje horizontal, por orden decreciente en frecuencia. La gráfica tiene dos ejes verticales, uno a la izquierda que ilustra la frecuencia (igual que en un histograma) y el otro a la derecha que muestra el porcentaje acumulativo de esa frecuencia. La curva de frecuencia acumulativa identifica los pocos factores vitales que requieren la atención inmediata de la gerencia. El concepto de Pareto, conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80% de la actividad es causada por el 20% de los factores. Con sólo concentrarse en el 20% de los factores, es decir los “pocos factores vitales”, los gerentes pueden atacar el 80% de los problemas de calidad (Krajewski & Ritzman, 2000, pág. 228).

Gráfico de control. Es un gráfico en el que se representa el comportamiento de un proceso anotando sus datos ordenados en el tiempo. El objetivo principal de los gráficos de control es detectar lo antes posible cambios en el proceso que puedan dar lugar a la producción de unidades defectuosas y ello se consigue minimizando el tiempo que transcurre desde que se produce un desajuste hasta que se detecta (Verdoy, Mahiques, Pellicer, & Prades, 2006, pág. 111).

Kaizen. Significa mejoramiento y, aún más, significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual (Suárez, 2007, pág. 90).

20

III.

HIPÓTESIS Y VARIABLES

A. Hipótesis La hipótesis principal que se plantea en este trabajo, es la siguiente:

Hi: El modelo propuesto para la implementación y el desarrollo de los círculos de calidad en la empresa donde se desarrollará la investigación, está positivamente relacionado con la reducción de defectos en el métrico de calidad interna.

B. Variables Para este estudio, se considera un conjunto de variables independientes involucradas en el modelo de círculos de calidad y otro conjunto de variables dependientes relacionadas directamente con los resultados de calidad de la empresa, es decir las variables consideradas en conjunto serían:

Variables Independientes: Modelo propuesto para la implementación y el desarrollo de los círculos de calidad (Entrenamiento y Auditoría de la Implementación de los círculos de calidad).

Variables Dependientes: Resultados de calidad (Defectos o DPMO´s), número de operadores involucrados en la operación de cada célula.

1. Definición De manera general, la Tabla 1 muestra el desglose de las variables e indicadores de las mismas, que son consideradas para esta investigación:

21 Tabla 1. Variables e indicadores considerados en la investigación Variables

Indicadores

1) Entrenamiento al personal para la metodología.

2) Resultados de Calidad

-Examen teórico de conocimiento -Límites de defectos (DPMO’s)

2. Operacionalización La forma en que se mide la variable de entrenamiento en esta investigación, es mediante la aplicación de exámenes de conocimiento una vez que se imparta el entrenamiento al personal sobre el método de círculos de calidad, para determinar la comprensión del tema. Dichos exámenes se califican, teniendo en cuenta una calificación mínima de 60 y, cuando son aprobados, se certifica al personal para que pueda desarrollar la metodología de círculos de calidad.

Una vez que el círculo de calidad esta implementado, se cuantifican los resultados mediante técnicas estadísticas apropiadas para poder detectar el estado pasado y el estado actual del métrico de calidad dentro del área en donde se desarrolla el círculo de calidad.

Los resultados de calidad se miden en cantidad de defectos internos, llevando resultados semanales y mensuales durante el desarrollo del círculo para visualizar la tendencia de la calidad.

22

IV.

MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

A. Diseño de la investigación

1. Enfoque paradigmático Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, ya que a través de los datos recabados durante la investigación se pretende probar las hipótesis establecidas mediante procedimientos cuantitativos, particularmente a través de métodos estadísticos.

2. Naturaleza Se trata de una investigación del tipo cuasi experimental, ya que se toman los datos antes de la aplicación de la metodología y su contrastación con los datos después del tratamiento de círculos de calidad, es decir, una vez establecido el modelo de círculos de calidad se implementa en las diferentes células seleccionadas para después observar los resultados que conlleva dicha implementación a través del tiempo. La investigación de campo se llevó a cabo en las condiciones normales de operación de las distintas áreas de trabajo, es decir sin manipular deliberadamente las condiciones del entorno, salvo obviamente la aplicación de los círculos de calidad, donde se mide el comportamiento de las variables ya definidas en su contexto “natural”, para después analizarlas y correlacionarlas (Hernández, Baptista y Fernández, 2011).

3. Finalidad Se trata de una investigación del tipo descriptiva en primera instancia ya que intenta especificar las características y rasgos de la actual problemática en la

23 empresa para después pasar a una investigación correlacional, una vez que se analiza el modelo propuesto con los resultados de calidad interna al finalizar la investigación para comprobar o rechazar la hipótesis y mostrar una relación estadística entre las variables.

4. Temporalidad Se considera esta investigación longitudinal, ya que se tomaron los datos del pasado antes de la implementación de los círculos de calidad y después se tomo la muestra después de la implementación de los círculos de calidad para cubrir con los objetivos del estudio.

B. Sujetos o población de interés

1. Descripción La población de interés en este trabajo estuvo constituida por 14 células de manufactura, las cuales cuentan con cinco supervisores de producción, seis ingenieros de procesos y dos ingenieros de calidad que supervisan al total de las células de manufactura. En total, los empleados involucrados en esta población de células de manufactura son aproximadamente 150 empleados directos a nivel operativo, 13 empleados directos de soporte (inspectores de calidad) y 13 empleados indirectos a nivel administrativo.

2. Plan de acceso o muestreo

d)

Unidad de análisis

Las unidades de observación del trabajo fueron las células de manufactura con el personal que conformó los círculos de calidad en cada una de dichas células.

24

e)

Tipo y método de muestreo

El análisis se aplicó al 100% de las células de manufactura del programa en donde se llevó a cabo la investigación. Se tomaron en cuenta 14 células de manufactura, de las cuales sólo se eligieron siete de ellas, dichas células fueron seleccionadas mediante un muestreo por conveniencia, esto porque fueron elegidas las células que tuvieran los promedios más altos de defectos mensuales para aplicarles el tratamiento de círculos de calidad y las otras siete células serán de control, es decir sin tratamiento alguno.

C. Procedimiento metodológico El procedimiento metodológico de esta investigación se realizó de acuerdo a las siguientes fases: Fase 1. Evaluación general de la empresa: Definir cuál es el estado actual.

Fase 2. Desarrollo del esquema para la difusión de la metodología de los círculos de calidad.

Fase 3. Benchmarking externo.

Fase 4. Desarrollo del formato del círculo de calidad.

Fase 5. Entrenamiento a personal administrativo y operativo de la metodología de círculos de calidad.

Fase 6. Implementación, documentación y seguimiento de los círculos de calidad.

Fase 7. Evaluación periódica de la información obtenida durante y al finalizar el círculo de calidad. Elaboración de gráficos comparativos para el seguimiento de resultados.

Fase

8.

Análisis

de

los

resultados,

presentación

de

conclusiones

y

recomendaciones.

Con el objetivo de que el personal administrativo y operativo lograra comprender y ejecutar la metodología de círculos de calidad correctamente, se proporcionó un entrenamiento consistente en:

25 1. Creación de un módulo de entrenamiento. El entrenamiento se impartió al personal administrativo y operativo que llevarían a cabo la metodología de círculos de calidad teniendo una duración de una hora, en la cual, la primera media hora se dio a conocer toda la teoría relacionada con los círculos de calidad y la manera de llevarlos a cabo. La segunda media hora se realizó una práctica grupal con los formatos de círculos de calidad impresos para así despejar las dudas que hayan surgido.

2. Examen de conocimientos. Se realizó un examen basado en el módulo de entrenamiento, con el cual se aseguraba que el personal comprendiera dicha metodología y se daba una certificación interna para que se pudieran realizar los círculos de calidad en las células de manufactura (Ver Apéndice 1).

La Figura 3 muestra el proceso metodológico con el cual se llevó a cabo la implementación de los círculos de calidad.

26

Figura 3. Formato metodológico para implementar los círculos de calidad.

Fuente: Elaboración propia del autor.

Para la definición del problema a resolver con el círculo de calidad se analizó cuál problema se iba a seleccionar, basado en los siguientes factores:

27 

Impacto con el cliente: qué pasa si el defecto analizado llega hasta el cliente. Además, ¿el defecto es funcional o de apariencia?



Frecuencia de ocurrencia: ¿con qué frecuencia ocurre este defecto?

Pueden tomarse datos de calidad interna como referencia para comparar cuáles defectos ocurren más veces.



Factibilidad de mejora: se debe considerar el alcance para la solución de los problemas debido a que el equipo de trabajo tiene limitadas sus áreas de acción.



Impacto vs. Esfuerzo: se deben considerar principalmente las ganancias rápidas, es decir, acciones que con muy poco esfuerzo o trabajo tenga un alto impacto en los resultados.

Los factores anteriores fueron calificados mediante una técnica de

asignación de valores (por ejemplo del 1 al 3), según la importancia de cada factor, para que al final el tema o problema seleccionado para trabajar fuera el que arroje mayor puntaje, tal como lo muestra la Tabla 2.

Tabla 2. Calificación de temas o problemas para los círculos de calidad.

Tema Cables Invertidos Identificación incorrecta Contacto bajo Contacto mal troquelado Contacto equivocado

Impacto con el cliente

Frecuencia de ocurrencia

Factibilidad de mejora

Impacto vs Esfuerzo

Total

1

3|

1

1

6

2

2

2

2

8

3

2

3

2

10

3

2

2

2

9

3

1

1

1

6

Una vez definido el problema a resolver con el círculo de calidad, se le dio un nombre al círculo de calidad. La finalidad de definir el nombre del equipo es

28 para que los miembros tengan sentido de pertenencia al círculo de calidad. Se puede hacer mediante una lluvia de ideas y/o votación de los miembros del equipo.

Los integrantes del equipo del círculo de calidad fueron divididos según los siguientes roles:

 Facilitador. Es el responsable de dirigir las actividades de los círculos, es decir, realiza evaluaciones del trabajo del círculo sobre las acciones propuestas y gestiona los recursos necesarios para realizar dichas acciones. Este papel lo debe desempeñar el Ingeniero de Calidad y/o el Ingeniero de Procesos. En Planta 1 este papel lo desempeña el Supervisor de Producción.

 Líder del círculo. Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Los líderes de los círculos deberán ser el Supervisor de Producción y/o el Jefe de Línea.

 Miembros del Equipo. Personal de la célula de manufactura o área de producción, así como los principales contribuyentes del problema y personal que no está involucrado directamente con el caso a ser analizado, tal como el Inspector de Calidad y el equipo de soporte.

Se tomaron en cuenta las siguientes reglas básicas para la realización del círculo de calidad: 

El Ingeniero de Calidad es el responsable de dar el entrenamiento a los miembros del equipo cuando se vaya a realizar un Círculo de Calidad.



Se reúnen una vez por semana.



El equipo debe estar formado por un número de personas entre cuatro y ocho personas para asegurar la participación de todos.



Todos deben participar.



Deben tener definido el día, hora y lugar para las reuniones.



Los miembros del equipo y sus supervisores deben estar enterados del plan de trabajo del equipo para evitar ausencias e interrupciones.



El equipo debe buscar, como primera opción, que ellos mismos logren la solución o implementen las acciones.

29 De manera general, la realización del círculo de calidad consiste en un PDCA y se ejecutará siguiendo los cuatro pasos del ciclo: 1. P: Planificar (Plan), esto significa: 

Investigación de la situación actual.



Establecimiento de objetivos.



Planificación de actividades.



Determinación de la causa raíz.

2. D: Hacer (Do), esto significa: 

Implementación de acciones.

3. C: Verificar (Check), esto significa: 

Confirmación de acciones y resultados.

4. A: Actuar (Act), esto significa: 

Modificar las acciones, basado en las conclusiones del paso anterior.



Estandarizar las acciones o buenas prácticas exitosas.



Definir acciones futuras.



Presentación a la gerencia.

De manera detallada, estos cuatro pasos se desglosan a continuación:

Paso #1: Planear 

Investigación de la situación actual.

Se deben obtener los datos de uno a tres meses del tipo de defecto seleccionado por los diferentes factores, para tener una guía por dónde empezar, pudiendo ser por persona o por tipo de ensamble. En la Figura 4 se aprecia la tendencia de defectos de calidad interna la cual va en aumento con respecto a los meses anteriores.

30

Figura 4. Tendencia de defectos de calidad interna. (Cifras en Números de defectos) Fuente: Elaboración propia del autor. 

Establecimiento de objetivos.

Basado en la situación actual y la necesidad de mejora de los resultados se debe definir una meta alcanzable. La Figura 3 indica cuáles serán los objetivos en los meses posteriores a la implementación de la metodología de círculos de calidad.

Figura 5. Objetivos de calidad interna. (Cifras en Números de defectos) Fuente: Elaboración propia del autor.

31 

Determinación de la causa raíz.

Se debe realizar un análisis para determinar la causa raíz del problema. La Figura 6 indica un ejemplo sobre un análisis para determinar la causa raíz de problemática de calidad interna utilizando el diagrama de pescado.

Figura 6. Diagrama de pescado para determinar la causa raíz de una problemática.

Fuente: Elaboración propia del autor. 

Matriz de Ponderaciones.

Se ponderan todas las posibles causas para determinar las que tengan una mayor calificación por parte del equipo del círculo de calidad. Después, se ordena de mayor a menor para dar a conocer las causas que resultaron con las mayores ponderaciones por los integrantes como se observa en la Figura 7.

32

Figura 7. Matriz de Ponderaciones.

Fuente: Elaboraciรณn propia del autor.

33 

Análisis de Riesgo.

Con las causas que resultaron con más alta calificación en la matriz de ponderaciones, se decidirá qué acciones tomar de acuerdo a su impacto y dificultad. La Figura 8 muestra un ejemplo sobre las acciones que se deben llevar a cabo según su alto impacto y baja dificultad.

Acción P.C. #6 Acción P.C. #10

Acción P.C. #2

Acción P.C. #5 Acción P.C. #8 Acción P.C. #4 Acción P.C. #9 Acción P.C. #1

Acción P.C. #3 Acción P.C. #7

Figura 8. Análisis de riesgo.

Fuente: Elaboración propia del autor.

Paso #2: Do (Hacer) 

Implementación de acciones.

Se deben definir acciones para atacar la causa raíz del problema, dando un posterior seguimiento mediante un kaizen el cual se muestra en la Figura 9, en el que se definirán la acciones específicas a realizar con su responsable y fecha a cumplir, aplicando la regla de oro de asignar a un sólo

34 responsable o dueño por acción con una fecha de cumplimiento, sin dejar nunca acciones sin dueño o sin fecha.

 Figura 9. Kaizen para atacar causa raíz.

Fuente: Elaboración propia del autor.

Paso #3: Check (Verificar) 

Confirmación de resultados.

En este paso se revisa que, con el trabajo del equipo y las acciones implementadas, se cumplieron las metas. En la Figura 10 se observa cuales han sido los resultados reales de calidad interna y si estos resultados cumplieron con los objetivos propuestos al inicio de la implementación de círculos de calidad.

35

 25 20 15 10 5 0

Total por mes (tendencia) 20 15 10

Abril

10

Mayo

Junio

Meta Julio

8

Real Julio

5

4

Meta Real Agosto Agosto

Figura 10. Tendencia real de cantidad de defectos de calidad interna.

Fuente: Elaboración propia del autor.

Paso #4: Act (Actuar) 

Confirmación de acciones.

Basado en las conclusiones del paso anterior, modificar las acciones.

Si fuera el caso que, aun con todas las acciones implementadas, el resultado deseado no se consigue se debe hacer la siguiente reflexión: o ¿Las acciones se implementaron en tiempo y forma? o ¿Siguen activas esas acciones? o ¿Las acciones se respetan? o ¿El análisis fue el correcto? o ¿Se debe regresar a la parte de planeación para ver que faltó?

En el caso de que, con las acciones implementadas, se lograra el resultado esperado se deberá culminar con los siguientes pasos: o Estandarizar las acciones o buenas prácticas exitosas. Las acciones en las que se tuvo éxito y las consideradas como una buena práctica para aplicarla en el resto del programa deberán ser compartidas con los jefes de grupo e incluirlas en su matriz de buenas prácticas. o Definir acciones futuras. El equipo debe decidir si continúa con un nuevo ciclo de PDCA con el mismo tema o inicia un nuevo tema, dependiendo del resultado del primer ciclo.

36 o Presentación a la gerencia. El equipo debe presentar a los líderes y gerencia el trabajo realizado, ya que debe ser motivo de orgullo presentar los resultados de su esfuerzo, sobre todo, plasmar el impacto en los indicadores de desempeño de la compañía.

D. Instrumentos de recolección de datos Se emplearon los formatos de la empresa adecuados para recabar los datos de calidad (Ver Anexo 1) y se diseñó un examen de conocimientos teóricos para poder certificar al personal para que puedan implementar la metodología de los círculos de calidad en sus áreas de trabajo (Ver Apéndice 1).

E. Análisis de los datos De acuerdo al objetivo general del trabajo, así como a la hipótesis principal y en concordancia con los niveles de medición de las variables involucradas, se plantean los siguientes tipos de análisis estadísticos para estudiar los datos provenientes de la investigación en la Tabla 3:

Tabla 3. Tipos de análisis de datos, según objetivos e hipótesis de trabajo.

Objetivo e hipótesis Analizar el impacto de los círculos de calidad en la reducción de los defectos en el métrico de calidad interna

Tipos de análisis a) Análisis Frecuencial y Descriptivo b) Análisis de Correlación b) Análisis de Medias c) Pruebas de Hipótesis d) Análisis de Varianza

La captura y edición de los datos respectivos se realizó, en un principio en hojas de cálculo de Excel para dejar un archivo digital de datos, el cual sirvió de base para realizar posteriormente los análisis estadísticos respectivos en el paquete Minitab 16.

37 F. Materiales y equipo utilizado El material empleado en esta investigación, es material consumible de oficina; material para la capacitación en círculos de calidad; computadora y proyector; además de los programas de cómputo Excel y Minitab para el manejo y análisis de los datos.

G. Limitaciones y supuestos Las limitaciones que se visualizaron para el desarrollo de este proyecto fueron principalmente la resistencia al cambio en los procesos administrativos dentro de la empresa. Esto debido a que antes de poner en práctica algún modelo primero se tuvo que crear un procedimiento sobre la implementación de esta metodología. Dicho procedimiento tuvo que ser aprobado por los gerentes de programa en donde se aplicó el modelo. Después del establecimiento de dicho procedimiento, se crearon instrucciones de trabajo, módulos de entrenamiento y formatos que también debieron ser aprobados por gerencia y líderes de calidad de los programas donde se implementó el modelo propuesto en esta investigación.

Otra limitante que se presentó al implementar los círculos de calidad fue el cambio de paradigma laboral ya que los operadores fueron los que propusieron proponiendo las soluciones a los problemas que acontecieron en la empresa, pudiendo causar cierta desconfianza con los niveles gerenciales.

El estudio también se basó en los siguientes supuestos: 

Las personas involucradas en los círculos de calidad en la empresa tienen interés por la mejora continua.



La administración apoya este tipo de iniciativas de mejora continua y calidad.

38

V.

RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez que el modelo de los círculos de calidad ha sido desarrollado e

implementado en la empresa maquiladora en donde se ejecutó esta investigación, se pretende probar el impacto en cuanto a la reducción, estadísticamente significativa, de los defectos internos de calidad en las áreas y departamentos en donde se llevaron a cabo, lo cual se pretende que se traduzca en mejores niveles de productividad, eficiencia y menores costos al evitar retrabajos y tiempos de espera por defectos de calidad en el producto, derivando todo ello en una mayor satisfacción de los clientes de la empresa.

A. Análisis descriptivos y frecuenciales En la ejecución de la presente investigación se emplearon 14 células de trabajo, divididas equitativamente en dos grupos: “Con círculos de calidad” (Con CC) y “Sin círculos de calidad” (Sin CC), observándose a su vez su desempeño en dos momentos básicos: “Antes” y “Después” de los círculos de calidad, utilizando cuatro meses para cada momento, haciendo un total de ocho meses de observación para cada una de las células de trabajo. Las células involucradas se muestran en la Tabla 4.

Tabla 4. Células de trabajo y tratamiento aplicado (Con CC y Sin CC).

Cantidad de Células de manufactura

Con Círculos de Calidad

Sin Círculos de Calidad

7

7

Cada una de las células laboró durante el período de observación con un cierto número promedio de operadores, mostrando la Figura 11 la distribución del

39 número de operadores por célula. La célula con menor número de trabajadores fue la célula 8 con cinco trabajadores y la célula HLPF con el mayor número de trabajadores (25 operadores), apuntando un promedio general de 13.5 operadores por célula.

Gráfica de Media( NúmOperadores )

Media de NúmOperadores

25 20 15 10 5 0 1 1 2 4 5 8 3A la 3B 3B la la la a lu lu lu lu la la ul é é é é l u u l C C C C C é C él Cé

PF HL

7 7 7 5 2 D 88 90 PS s 74 s 76 s 77 PPg g g T T in in in W W W W W

Célula

Figura 11. Células de trabajo y promedio de operadores.

Fuente: Elaboración propia del autor.

La variable de respuesta más importante en este trabajo fue el “número de defectos mensuales” registrados por célula durante los 8 meses de observación.

La Figura 12 muestra la evolución de dicha variable a través de los meses del estudio para cada una de las 14 células observadas.

40

Gráfica lineal de Suma( NúmDefectosMensuales )

Suma de NúmDefectosMensuales

30

Célula Célula 1 Célula 3A Célula 3B1 Célula 3B2 Célula 4 Célula 5 Célula 8 HLPF PSD W ings 747 W ings 767 W ings 777 W TP-885 W TP-902

25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

6

7

8

Mes

Figura 12. Evolución mensual del número de defectos por células de trabajo.

Fuente: Elaboración propia del autor.

El promedio del número de defectos mensuales para cada uno de los dos tratamientos involucrados en el estudio, con círculos de calidad (Con CC) y sin círculos de calidad (Sin CC), se observa en la Figura 13 donde se aprecia la evolución del número de defectos a lo largo del estudio, destacando que, por interés de la propia empresa que colaboró en este trabajo, mediante un muestreo por conveniencia, se seleccionaron las células que tuvieran los promedios más altos en número de defectos mensuales para aplicarles el tratamiento de los círculos de calidad y aquellas que tuvieran los más bajos promedios de defectos para aplicarles el tratamiento “control”, es decir sin aplicarles los círculos de calidad. En dicha figura se aprecia que el promedio inicial de defectos en las células con círculos de calidad (Con CC) fue de 19 defectos mensuales (mes 1) y en cambio en la células sin círculos de calidad (Sin CC) apuntó para el mismo mes un promedio de 10 defectos, apreciándose claramente un notorio abatimiento del promedio de defectos en las células “Con CC” de los meses 5 a 8, es decir cuando se midió la variable en el momento “después” del tratamiento, recordando que el

41 período de observación fue de cuatro meses “antes” de los CC y cuatro meses “después” de los CC. En cambio, en la misma Figura 13 se observa que las células a las que no se aplicaron los círculos de calidad, mantienen aproximadamente el mismo promedio de defectos mensuales (10 defectos por mes) con pequeñas variaciones e incluso al final del período sufren un ligero incremento a 12 defectos mensuales en promedio.

Gráfica lineal de Media( NúmDefectosMensuales )

Media de NúmDefectosMensuales

22

Tratamiento Con C C Sin C C

20 18 16 14 12 10 8 1

2

3

4

5

6

7

8

Mes

Figura 13. Evolución del promedio de defectos según el tipo de tratamiento.

Fuente: Elaboración propia del autor.

El efecto combinado de los tratamientos (Con CC y Sin CC) con los dos momentos de observación (Antes y Después) en la variable de respuesta (número de defectos) permite apreciar descriptivamente y de una manera muy clara el efecto contundente de los círculos de calidad en el abatimiento del número de defectos cometidos en las células. Las Figuras 13 y 14 muestran dicho efecto, en este caso medido con el estadístico de suma de defectos, apreciándose visualmente y el impacto benéfico de los círculos de calidad. El efecto general (Con CC y Sin CC; Antes y Después) sobre la suma del número de defectos mensuales, se aprecia en la Figura 14.

42

Gráfica lineal de Suma( NúmDefectosMensuales )

Suma de NúmDefectosMensuales

230

Momento A ntes Después

220 210 200 190 180 170 160 150 1

2

3

4

5

6

7

8

Mes

Figura 14. Evolución del número de defectos antes y después del tratamiento.

Fuente: Elaboración propia del autor.

El efecto de los círculos de calidad (Con CC; Antes y Después) sobre la suma del número de defectos mensuales, se reporta en la Figura 15 con una clara tendencia a la baja en los meses posteriores a la aplicación de los CC.

43

Gráfica lineal CONCC de Suma( NúmDefectosMensuales )

Suma de NúmDefectosMensuales

160

Momento A ntes Después

150 140 130 120 110 100 90 80 70 1

2

3

4

5

6

7

8

Mes

Figura 15. Evolución del número de defectos con círculos de calidad, antes y después del tratamiento.

Fuente: Elaboración propia del autor.

En las células en las cuales no se aplicaron los círculos de calidad (Sin CC; Antes y Después), la suma del número de defectos mensuales se mantuvo en el mismo rango aproximado de 60 a 75 defectos mensuales tanto en el momento “antes” como “después” del tratamiento. Incluso se apreció en el mes octavo un incremento hasta un nivel de 85 defectos mensuales acumulados, mostrándose dicho efecto en la Figura 16.

44

Gráfica lineal SINCC de Suma( NúmDefectosMensuales ) Momento A ntes Después

Suma de NúmDefectosMensuales

85 80 75 70 65 60 1

2

3

4

5

6

7

8

Mes

Figura 16. Evolución del número de defectos sin círculos de calidad, antes y después del tratamiento.

Fuente: Elaboración propia del autor.

B. Análisis de correlación El número de operadores involucrados en la operación de cada célula de trabajo fue una variable de interés para indagar en este trabajo si estaba correlacionada con el número de defectos mensuales observados en las células.

Desde luego que el número de operadores por célula está determinado por la complejidad y naturaleza de su proceso productivo, pero su grado de asociación con el número de defectos registrados permitiría elaborar directrices más apropiadas para operar dichas células de trabajo.

Por lo anterior, se realizaron los correspondientes análisis de correlación entre las dos variables involucradas (número de defectos vs. número de operadores) para los tratamientos del estudio (Con CC y Sin CC; Antes y Después) resultando a nivel general y considerando a todos los tratamientos involucrados, una asociación altamente significativa (Valor P=0.000) entre el número de defectos presentados y el número de operadores por célula, siendo esta asociación positiva y con alto nivel (r=0.648). Es decir a mayor número de

45 operadores involucrados en la operación de una célula, el número de defectos ocasionados se incrementa, por lo que se deduciría una recomendación práctica que sería aplicar los círculos de calidad prioritariamente en las células que tengan un número más alto de operadores involucrados, para que su efecto sea de mayor impacto.

Correlación GENERAL: NúmOperadores, NúmDefectosMensuales Correlación de Pearson de NúmOperadores y NúmDefectosMensuales = 0.648 Valor P = 0.000

El diagrama de dispersión entre las variables arriba mencionadas para la correlación general lo muestra la Figura 17.

Gráfica de dispersión de NúmDefectosMensuales vs. NúmOperadores 30

Tratamiento C on C C Sin C C

NúmDefectosMensuales

25 20 15 10 5 0 5

10

15 NúmOperadores

20

25

Figura 17. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Con CC y Sin CC).

Fuente: Elaboración propia del autor.

En el caso de las células donde se aplicaron los CC, la correlación entre el número de operadores y número de defectos mensuales (Figura 18) no resultó significativa (Valor P=0.117), seguramente por el impacto mismo de los CC en la

46 disminución del número de defectos, lo cual corrobora el impacto positivo de esta técnica.

Figura 18. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Con CC).

Fuente: Elaboración propia del autor.

Correlación CONCC: N˙mOperadores, N˙mDefectosMensuales Correlación de Pearson de N˙mOperadores y N˙mDefectosMensuales = 0.212 Valor P = 0.117

En cambio, la misma correlación pero en las células donde no se aplicó CC, resultó ser congruente con la lógica esperada, es decir, a mayor número de operadores en la célula, mayor número de defectos mensuales (Valor P=0.000 y r=0.704). La Figura 19 muestra el respectivo diagrama de dispersión Correlación SINCC: N˙mOperadores, N˙mDefectosMensuales Correlación de Pearson de N˙mOperadores y N˙mDefectosMensuales = 0.704 Valor P = 0.000

47

Figura 19. Asociación entre el número de operadores y el número de defectos (Sin CC).

Fuente: Elaboración propia del autor.

C. Análisis inferencial

1. Análisis de varianza (ANOVA) Con la finalidad de demostrar la existencia de diferencias estadísticas significativas, tanto entre tratamientos (Con CC y Sin CC) como en los momentos bajo estudio (Antes y Después), se aplicó un análisis de varianza de dos factores (ANOVA) sobre la base de datos recabada, arrojando los siguientes resultados: ANOVA de dos factores: N˙mDefectosMensuales vs. Tratamiento, Momento Fuente Tratamiento Momento Interacción Error Total S = 5.084

GL 1 1 1 108 111

SC 1316.57 371.57 408.89 2791.21 4888.25

CM 1316.57 371.57 408.89 25.84

R-cuad. = 42.90%

F 50.94 14.38 15.82

P 0.000 0.000 0.000

R-cuad.(ajustado) = 41.31%

48

Tratamiento Con CC Sin CC

Momento Antes Después

Media 16.8036 9.9464

Media 15.1964 11.5536

ICs de 95% individuales para la media basados en Desv.Est. agrupada ------+---------+---------+---------+--(----*-----) (-----*----) ------+---------+---------+---------+--10.0 12.5 15.0 17.5

ICs de 95% individuales para la media basados en Desv.Est. agrupada ------+---------+---------+---------+--(-------*-------) (-------*--------) ------+---------+---------+---------+--11.2 12.8 14.4 16.0

De los resultados anteriores, se puede afirmar que existen diferencias altamente significativas entre los tratamientos “Con CC” y “Sin CC” (Valor P=0.000) y entre los dos momentos estudiados “Antes” y “Después” (Valor P=0.000). Igualmente la interacción entre tratamientos y momentos resultó altamente significativa (Valor P=0.000). Es decir, con un 99% de confianza se puede afirmar que los promedios del número de defectos entre tratamientos y momentos, son diferentes entre sí.

De hecho, los intervalos de confianza mostrados en los resultados del ANOVA, muestran una clara diferenciación entre los tratamientos y los momentos observados.

El coeficiente de determinación (R-cuadrado ajustado) del modelo lineal general arrojó un valor relativamente bajo (0.4131), es decir sólo el 41.31% del número de defectos observados se explica por medio de las variables involucradas en el estudio, por lo que en posteriores estudios se recomendaría la inclusión de un mayor número de variables para caracterizar a mayor detalle el fenómeno estudiado.

La Figura 20 muestra de manera gráfica y de una manera más clara los resultados del análisis de varianza sobre los efectos del tratamiento y el momento sobre el número de defectos mensuales.

49

Figura 20. Efectos principales del tratamiento y el momento sobre el número de defectos mensuales.

Fuente: Elaboración propia del autor.

2. Comprobación de los supuestos del ANOVA El análisis de varianza (ANOVA) parte de los supuestos de homogeneidad de varianzas y la normalidad de los datos, por lo cual en este apartado se comprueba la validez de dichos supuestos.

La Figura 21 concentra los resultados de la prueba de homogeneidad de varianzas, donde el Valor P (0.107) es mayor al nivel de significancia, por lo que no se rechaza la hipótesis de igualdad de varianzas, cumpliéndose entonces dicho supuesto.

50

Figura 21. Prueba de homogeneidad de varianzas para el número de defectos mensuales.

Fuente: Elaboración propia del autor.

La Figura 22 muestra la distribución de probabilidad de los datos correspondientes al número de defectos mensuales, donde el donde el Valor P (0.516) de la prueba de Anderson – Darling es mayor al nivel de significancia, por lo que no se rechaza la hipótesis de normalidad de los datos, cumpliéndose también entonces el supuesto de normalidad de los datos.

51

Figura 22. Prueba de normalidad de los datos del número de defectos mensuales.

Fuente: Elaboración propia del autor.

La prueba de normalidad también se aplicó sobre los residuos del modelo lineal, resultando también un Valor P (0.544) mayor al nivel de significancia, por lo que se ratifica la validez del supuesto de normalidad y esto se observa en la Figura 23.

Figura 23. Prueba de normalidad sobre los residuos.

Fuente: Elaboración propia del autor.

52 3. Análisis de medias (ANOM).

El análisis de medias (ANOM) que normalmente acompaña al ANOVA, Figura 24, muestra un promedio más alto de defectos en el tratamiento “Con CC” por contrapartida del tratamiento “Sin CC”, debido a que las células seleccionadas para aplicarles los círculos de calidad eran las que acusaban un mayor número de defectos al iniciar el estudio.

Los efectos principales para el momento (Antes – Después) son congruentes con lo que se esperaba, en otras palabras, una disminución significativa del número de defectos.

En el caso de los efectos de la interacción, se aprecia claramente que los círculos de calidad tienen un impacto significativo en la disminución del número de defectos “Antes” y “Después” del tratamiento. Ocurriendo incluso lo contrario en el caso de las células donde no se aplicaron los círculos de calidad, donde el número de defectos incluso se incrementó entre los momentos estudiados (Antes – Después).

Figura 24. Análisis de medias de los efectos principales para tratamiento momento y la interacción.

Fuente: Elaboración propia del autor.

53 4. Pruebas de hipótesis sobre medias de tratamientos De los resultados generales del ANOVA, se pudo afirmar que existen diferencias altamente significativas entre los tratamientos “Con CC” y “Sin CC” y entre los dos momentos estudiados “Antes” y “Después”, por lo que se procedió a la aplicación de pruebas de hipótesis de manera particular sobre cada uno de los tratamientos (Con CC y Sin CC), según el momento de observación (Antes y Después), con la finalidad de ratificar el efecto positivo de los círculos de calidad sobre la disminución del número de defectos mensuales en las células estudiadas.

-Prueba de hipótesis sobre medias, con círculos de calidad.

La Figura 25 muestra la diferencia en los promedios del número de defectos mensuales antes y después de aplicar el tratamiento “Con CC”, notándose inclusive una disminución en la variabilidad del fenómeno.

Gráfica de caja CONCC de NúmDefectosMensuales

NúmDefectosMensuales

30

25

20

15

10

Antes

Después Momento

Figura 25. Número de defectos antes y después de aplicar los círculos de calidad (Tratamiento Con CC).

Fuente: Elaboración propia del autor.

54 Los resultados de la prueba de hipótesis aplicada con Minitab, que se muestran a continuación, demuestran que existe una diferencia altamente significativa (Valor P=0.000) entre el número de defectos mensuales antes (20.54 defectos) y después (13.07 defectos) de aplicar el tratamiento “Con CC”.

Prueba T e IC de dos muestras: NúmDefectosMensuales CONCC, Momento

Momento Antes Después

N 28 28

Media 20.54 13.07

Desv.Est. 3.80 3.10

Error estándar de la media 0.72 0.59

Diferencia = mu (Antes) - mu (Después) Estimado de la diferencia: 7.464 Límite inferior 95% de la diferencia: 5.914 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 8.06 Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 3.4663

Valor P = 0.000

GL = 54

-Prueba de hipótesis sobre medias, sin círculos de calidad.

La Figura 26 muestra que no existen diferencias significativas entre los promedios del número de defectos mensuales en las células en las cuales no se aplicaron los círculos de calidad (tratamiento Sin CC) para los momentos antes y después de la observación. Incluso se aprecia un ligero incremento en el promedio de defectos después del último momento de observación.

55

Gráfica de caja SINCC de NúmDefectosMensuales

NúmDefectosMensuales

25

20

15

10

5

0 Antes

Después Momento

Figura 26. Número de defectos antes y después del tratamiento sin círculos de calidad (Sin CC).

Fuente: Elaboración propia del autor.

La ejecución de la prueba de hipótesis corrobora que no que existen diferencias significativas (Valor P=0.542) entre los momentos observados (Antes=9.86 defectos y Después=10.04 defectos) en las células en las cuales no se aplicaron los círculos de calidad (Tratamiento Sin CC).

Prueba T e IC de dos muestras: NúmDefectosMensuales, Momento

Momento Antes Después

N 28 28

Media 9.86 10.04

Desv.Est. 6.31 6.29

Error estándar de la media 1.2 1.2

Diferencia = mu (Antes) - mu (Después) Estimado de la diferencia: -0.18 Límite inferior 95% de la diferencia: -3.00 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = -0.11 Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 6.2987

Valor P = 0.542

GL = 54

56 5. Análisis estadístico del efecto experimental de los círculos de calidad Finalmente, se presentan los resultados del análisis estadístico del efecto experimental de la aplicación de los círculos de calidad a través de una prueba de hipótesis sobre dicho efecto, con el objetivo de demostrar que la utilización de los círculos de calidad impacta positivamente en la disminución del número de defectos mensuales observados en las células de producción. Recordando que se define al “efecto experimental” como la diferencia entre el número de defectos mensuales “Antes” y “Después” de los tratamientos “Con CC” y “Sin CC”, teniendo en este caso una variable de “efecto experimental” categorizada o estratificada en dos muestras dadas por los tratamientos (Con CC y Sin CC).

La Figura 27 muestra una clara diferencia en el efecto experimental del tratamiento “Círculos de Calidad”, ya que en las células en las que se aplicó dicha técnica se logró una disminución sustancial del número de defectos (en promedio disminuyeron 7.46 defectos por mes), mientras que en las células donde no se aplicaron los círculos de calidad, el efecto experimental fue nulo, es decir el número de defectos mensuales se mantuvo casi sin alteraciones e igual a cero (promedio del efecto experimental = -0.18 defectos por mes).

Figura 27. Efecto experimental de la aplicación de los círculos de calidad.

Fuente: Elaboración propia del autor.

57 La prueba de hipótesis sobre el efecto experimental, arrojó los siguientes resultados: Prueba T e IC de dos muestras: EfectoExperimental, Tratamiento T de dos muestras para EfectoExperimental

Tratamiento Con CC Sin CC

N 28 28

Media 7.46 -0.18

Desv.Est. 5.29 5.08

Error estándar de la media 1.0 0.96

Diferencia = mu (Con CC) - mu (Sin CC) Estimado de la diferencia: 7.64 Límite inferior 95% de la diferencia: 5.32 Prueba T de diferencia = 0 (vs. >): Valor T = 5.51 Ambos utilizan Desv.Est. agrupada = 5.1874

Valor P = 0.000

GL = 54

En este caso, como el Valor P (0.000) es menor al nivel de significancia de la prueba, se rechaza la hipótesis nula de igualdad de medias entre los tratamientos (Con CC y Sin CC). Es decir con un 99% de confianza se puede afirmar que el efecto experimental de los círculos de calidad tiene un impacto estadístico altamente significativo sobre el número de defectos mensuales en las células de producción de la empresa bajo estudio, al disminuir en promedio 7.4 defectos mensuales por célula.

6. Comprobación de los supuestos del análisis del efecto experimental Como el análisis del efecto experimental se realiza con dos muestras independientes (Con CC y Sin CC), la prueba de hipótesis correspondiente parte de los supuestos de normalidad de los datos y homogeneidad de varianzas, por lo que en este apartado se consigna la comprobación de ambos supuestos.

La Figura 28 muestra la distribución de probabilidad del efecto experimental, donde el donde el Valor P (0.527) de Anderson – Darling es mayor al nivel de significancia, por lo que no se rechaza la hipótesis de normalidad de los datos, cumpliéndose entonces dicho supuesto.

58

Figura 28. Prueba de normalidad de los datos del efecto experimental de los círculos de calidad.

Fuente: Elaboración propia del autor.

La Figura 29 concentra los resultados de la prueba de homogeneidad de varianzas, donde el Valor P (0.542) de la prueba de Levene es mayor al nivel de significancia, por lo que no se rechaza la hipótesis de igualdad de varianzas, cumpliéndose entonces también dicho supuesto.

59 Prueba de igualdad de varianzas para EfectoExperimental

Tratamiento

Prueba F Estadística de prueba Valor P

Con CC

Prueba de Levene Estadística de prueba Valor P

Sin CC

4 5 6 7 Intervalos de confianza de Bonferroni de 95% para Desv.Est.

Tratamiento

1.08 0.840 0.38 0.542

8

Con CC

Sin CC

-10

-5

0 5 EfectoExperimental

10

15

20

Figura 29. Prueba de homogeneidad de varianzas para el efecto experimental de los círculos de calidad.

Fuente: Elaboración propia del autor.

60

VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones La idea de implementar los círculos de calidad nace de manera personal con este proyecto, aunque apoyado por la alta gerencia para el diseño, la implementación y realización de dicha metodología ya que no se contaba con los resultados de calidad interna dentro del límite propuesto por la Gerencia de Calidad.

Como ventajas sobre la implementación de la metodología de círculos de calidad se puede apreciar claramente en la sección de resultados que se tiene un efecto positivo en cuanto a la reducción estadísticamente significativa en los defectos de calidad interna en las células de manufactura en donde se llevaron a cabo. Otra ventaja muy importante es que como el departamento de producción (supervisores y operadores) son líderes del círculo de calidad implementados en la célula de manufactura, se logra un compromiso del personal de producción ya que sus ideas son tomadas en cuenta para el cumplimiento de los límites de calidad de la célula de manufactura.

Una desventaja es que si los círculos de calidad no son apoyados por los departamentos de soporte, como lo son ingeniería y calidad, para lograr determinar la causa raíz en la fase de “Planeación” del círculo de calidad, se pueden dar acciones con las cuales no se ataca la causa raíz del problema y no se llega al resultado deseado o establecido al inicio del círculo de calidad, teniendo así que volver a iniciar el ciclo PDCA. Las dificultades que se tuvieron al implementar la metodología de círculos de calidad en las células de manufactura es que por motivos de juntas o carga de trabajo de los miembros del equipo del círculo, se iniciaban las juntas con varios minutos de retraso, ya que si no estaban presentes todos los miembros del equipo no se podía iniciar la sesión, perdiendo así el tiempo de los miembros puntuales.

En un inicio se propuso una duración de una hora por una sesión a la semana, pero se tuvieron comentarios de los miembros que estaban realizando la

61 metodología que una hora era demasiado tiempo invertido por sesión, ya que se podía dar el caso de retrasar la producción por parte de los operadores, además de no tener en algunos casos el soporte del personal administrativo al piso de producción. Por lo anterior, se determinó que cada sesión debería ser de media hora con una frecuencia de dos veces por semana para no saturar a los miembros del equipo, evitando la generación de problemas en los niveles de producción y estableciendo mayores soportes del personal administrativo al piso de producción.

Como se pudo observar en el apartado de resultados, se cumplió con el objetivo principal, ya que se comprobó el impacto positivo que se tiene al implementar los círculos de calidad para la solución de problemas de calidad interna, teniendo una reducción estadísticamente significativa en los defectos de calidad interna, además de que se desarrolló un modelo de círculos de calidad, creando un formato interno, un módulo de entrenamiento y un examen para poder certificar internamente al personal administrativo y operativo, así como la definición de pasos o etapas para la implementación del modelo propuesto.

La hipótesis propuesta en esta investigación, igualmente se comprobó, ya que el modelo de círculos de calidad esta positivamente relacionado con la reducción de defectos en el métrico de calidad interna, como se pudo observar en la sección de resultados de esta investigación.

B. Recomendaciones En virtud de los resultados positivos, con significancia estadística, que se obtuvieron en la aplicación de los círculos de calidad, se recomienda la incorporación de este modelo en otras áreas de la empresa de la cual parte el análisis.

Adicionalmente, también se recomienda que se dé a conocer en las demás empresas maquiladoras de la misma corporación con el fin de conocer e implementar las herramientas de este nuevo modelo para que sea un factor de diferenciación y de ventaja competitiva entre las empresas maquiladoras del mismo giro.

62 Con respecto a la metodología, se recomienda realizar una nueva línea de investigación con el fin de buscar qué otras herramientas básicas de calidad y de mejora continua se pueden agregar para así complementarla o mejorarla según sea el caso.

63

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66

APÉNDICES

Examen Círculos de Calidad Nombre: ___________________________________ # de Empleado: ____________ 1.- ¿Por qué utilizamos el ciclo PDCA en los círculos de calidad?  Es una manera de tomar un problema de su área y no soltarlo hasta que se solucione o se logren los objetivos y se corra el ciclo PDCA cuantas veces sea necesario  Porque es el método de moda  Porque es el método definido por la gerencia  Porque podemos cambiar de tema en cada sesión de trabajo de acuerdo al resultado semanal 2.- ¿Basado en las conclusiones del paso anterior, modificar las acciones, a que etapa del PDCA pertenecen?  Actuar  Hacer  Verificar  Planificar 3.- ¿Son reglas básicas de trabajo del círculo?  Deben tener definido el día, hora y lugar  El equipo debe estar formado entre 4 y 8 personas para asegurar la participación de todos  Se reúnen 1 vez por semana  Todas las respuestas 4.- ¿En la etapa de la selección del tema cuales aspectos se deben considerar?  Factibilidad de mejora  Frecuencia de ocurrencia  Impacto con el cliente  Todas las respuestas 5.- ¿Que es un círculo de calidad?  Es el personal de todo el programa que se reúnen de forma voluntaria y periódica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo

67 



Es todo el personal de la planta que se reúnen de forma voluntaria y periódica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo Está integrado por un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen de manera voluntaria y periódicamente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionados a sus células de manufactura

6.- ¿La investigación de la situación actual y establecimiento de objetivos a que etapa del PDCA pertenecen?  Actuar  Verificar  Hacer  Planificar 7.- ¿La implementación de acciones a que etapa del PDCA pertenecen?  Actuar  Verificar  Hacer  Planificar 8.- ¿Cual es la función de la jefa y/o supervisor de producción de línea en el círculo de calidad?  Facilitador  Líder del circulo  Miembro del circulo 9.- ¿Cual es la función del ingeniero de calidad en el círculo?  Facilitador  Líder del circulo  Miembro del circulo 10.- ¿Como está formado un Circulo de Calidad?  Jefe de grupo, ingeniero de procesos y supervisor  Jefe de grupo, ingeniero de procesos, supervisor e ingeniero de calidad  Líder del circulo, miembros del equipo y facilitador 11.- ¿Que significan las siglas PDCA?  Planear, hacer y verificar  Planear, hacer, controlar y checar  Planear, hacer, verificar y actuar

68 12.- ¿Que problemas se pueden atacar con el circulo de calidad?  5s, ausentismo, atrittion  Calidad interna  Productividad  Todas las respuestas 13.- ¿La confirmación de acciones y resultados a que etapa del PDCA pertenecen  Actuar  Verificar  Hacer  Planificar Apéndice 1: Examen Círculos de Calidad Fuente: Elaboración propia del autor

69

ANEXOS

Anexo 1: Hoja de control de las no conformidades.

Fuente: Labinal Power Systems

70

Prol. Lomas de Majalca No. 11201 Col. Labor de Terrazas Tel. 432-14-77 C.P. 31020. Chihuahua, Chih.

www.ulsachihuahua.edu.mx

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2016