strate egia
ja
orga nisatsio o n
1 Strateegia ja organisatsioon 20. sajandi esimese kahekümne aasta jooksul leiutasid New Jersey Standard Oili, Duponti, Sears Roebucki ja General Motorsi juhid uue viisi oma äride korraldamiseks ja juhtimiseks. Nende looming – nüüdseks kõikjal kasutusel olev mitmete filiaalidega vorm – hõlmas ettevõtte kujunduses põhjalikke muudatusi. Ehkki kõige nähtavam muudatus oli organisatsiooni struktureerimine toodete või geograafilise asukoha, mitte funktsionaalsusega seotud filiaalide järgi, sisaldas uus vorm ka süsteeme informatsiooni kogumiseks ja talletamiseks, ressursside eraldamiseks ning käitumise kontrollimiseks. See uus mudel võimaldas tõhusat lahendust uskumatult keerulisele probleemile, mis oli paljude omavahel tihedalt tegutsevate, tihti eri paigus asuvate inimeste koordineerimine ja motiveerimine. See võimaldas suurtel, laia profiiliga äriettevõtetel tekkida ja tegutseda efektiivselt algul mandrilisel ja siis ülemaailmsel tasandil. Uus kujundus tõi ühtlasi kaasa juhtidena töötavate inimeste arvu suure kasvu ning juhtimist kui ametit tähistavate uute väärtuste ja normide kogumiku esilekerkimise. Mis puutub selle mõjusse mitte ainult majanduslikust vaatepunktist, vaid ka inimeste elule ter11
moodne
fir m a
vikuna, siis peaks mitmete filiaalidega ettevõtte kujundamine olema üks eelmise sajandi suurimaid uuendusi.1 Siiski on viimase paarikümne aasta jooksul toimunud ettevõtte kujundamises mitmeid uuendusi, mis on sama põhjalikud ning võivad edaspidi osutuda sama kaalukaks. Kõik kujunduselemendid ei ole veel oma lõplikku kuju saavutanud. Juhid jätkavad nende elementide täiustamist katsetamismeetodil, rakendades muudatusi oma ettevõtetes. Siiski on mõningad üldjooned juba selged. Ettevõtted on muutnud oma tegevuse ulatust, mis tavaliselt tähendab tagasipöördumist põhitegevuse juurde ja mitmete varem kesksete teenuste väljastpoolt tellimist. Need muutused peegelduvad hästi tohutus liitumiste, ülevõtmiste ja eraldumiste laines, mis oli iseloomulik nii 1980ndatele kui ka 1990ndatele ning mis võib nüüd uuesti naasta. Mitmed ettevõtted on ka ümber defineerinud oma suhted klientide ja varustajatega, asendades tihti lühiajalised ärisuhted pikaajalise partnerlusega. Nad on kaotanud ära juhtimistasandeid ning nendega seotud töökohti, määratlenud ümber üksused, millesse endid sisemiselt jaotada; nad on hajutanud otstarbekad eksperdid äriüksustesse ning suurendanud vastutavate juhtide volitusi ja vastutust. Kombineerides neid meetmeid paranenud informatsiooni ja mõõtesüsteemidega ning ümberkujundatud tulemusjuhtimissüsteemidega, on ettevõtted püüdnud suurendada otsustamise kiirust ning kasutada ära oma töötajate teadmisi ja energiat nii, nagu keegi kunagi ei ole seda teha püüdnud. Koordineerimise ja õppimise lihtsustamiseks on ettevõtted katsetanud ettevõtte erinevates osades töötavate inimeste vahel otsesidemete loomist nii, et kommunikatsioon on horisontaalsem, ning mitte ainult hierarhiliselt ülalt alla. Mitmed ettevõtted on samuti püüdnud ümber defineerida oma suhteid töötajatega, rekonstrueerides samaaegselt töökohti ja töö olemust. Nende muutuste eesmärk on parandada ettevõtete tulemuslikStandardviide nende arengute kohta on Chandler 1977. Vt ka Chandler 1962. (Autori märkus) 1
12
strate egia
ja
orga nisatsio o n
kust. Suurenenud konkurents sunnib uusi meetmeid kasutusele võtma ja uus tehnoloogia muudab need esmakordselt teostatavaks. Rahvusvahelise kaubanduse ja investeeringute kaduvad barjäärid, infotehnoloogia osakaalu suurenemine (eriti internet) ning paremad transpordivõimalused tähendavad, et ettevõtte konkurendid ei ole enam kõigest vanad kohalikud rivaalid, vaid võivad pärineda ükskõik kust. Suurenenud konkurents tähendab suuremat vajadust ettevõtte tulemuslikkuse parandamiseks. Needsamad arengusuunad pakuvad uusi võimalusi äritegemiseks kodust eemal ning uus organisatsioonikujundus toetab nende võimaluste ärakasutamist. Ka kapitaliturud suurendavad survet ettevõtete tulemuslikkusele. Seda eriti Ameerika Ühendriikides, kuid üha enam ka igal pool mujal; institutsionaalsete investorite suurenenud võim ja tahe seda võimu kasutada sunnib ettevõtteid edusamme tegema. Mõnedel juhtudel on muudatused ühtlasi vastus suuremale konkurentsile talentide leidmises, kui üha enam ettevõtteid püüab enda juurde meelitada ja kinni hoida eriti vilunud ja andekaid inimesi. Samal ajal aga muudavad hiiglaslikud edusammud kommunikatsiooni- ja arvutitehnoloogias võimalikuks mitmed praegu omandatavad võtmemuudatused ettevõtte kujundamises ja juhtimises. Kui neid organisatsioonilisi uuendusi õigesti rakendada, on parem majanduslik tulemuslikkus saavutatav, mõjutades kogu maailma inimeste materiaalset heaolu. Veelgi enam, nad muudavad töötegemise viise, muutes põhjalikult inimeste elu. Lõppude lõpuks võivad nad muuta kaasaegse ettevõtte äritegevuse iga aspekti. Siiski ei ole paljud selle uue mudeli aluseks olevad printsiibid täiesti uued, nagu demonstreerib järgmine näide. Näide hõlmab kahte teenindussektoris, täpsemalt kaubandusalal tegutsevat ettevõtet. Üks neist, pika tegutsemiseaga HB Company oli turul kaua täielikult domineerinud. Ettevõtte juhid olid mõjukad nii poliitilises kui ka majanduslikus mõttes ning ettevõtet soosisid mitmed järjestikused valitsused. Hiljuti asutatud tõusiklikul rivaalil nimega NW Company need eelised puudusid. Ettevõtte juhid olid immigrandid ja pagulased, peakorter asus kauges provint13
moodne
fir m a
silinnas ning ettevõttel ei olnud mõjukaid sõpru. Väidetavalt rikkus NW Company sellega lausa seadust, et püüdis HB Companyga konkureerida. Veelgi enam, peale eeliste, mis hõlmasid olemasolevat kliendibaasi, ärialaseid, poliitilisi ning õigusalaseid kogemusi, oli HB Companyl ka mitmekordselt parem tehnoloogia ning parem ligipääs investeeringutele. Selle tulemusena olid HB kulud konkurendi omast hinnanguliselt poole väiksemad. Samas oli aga üsna lühikese aja jooksul pärast turule sisenemist NW Company haaranud endale 80% rivaali turuosast ning töötas kasumiga, sellal kui kunagine monopol oli pankroti äärel. Kuidas sai see juhtuda? Vastus ei ole üllatus kellelegi, kes on tuttav viimasel ajal ärivallas aset leidnud muutustega. NW Company leidis viisi kliente paremini teenindada neile lähemale minnes – et vastata paremini klientide erinevatele vajadustele ning pidevalt muutuvale turule. Ühtlasi viis ettevõte läbi mitu organisatoorset uuendust. Lihtsustati tarnijate struktuuri ning kaotati harjumuspärased vahendajad. Tänu sellele välditi üleliigset bürokraatiat, sellal kui arendati välja süsteemid, millega kindlustati olulise informatsiooni ettevõttesisene laialdane levik ning ühtlasi see, et kõigil olulistel osapooltel oli otsustamisel oma roll ning et nad olid otsustest aru saanud. Ettevõte värbas ametikohtadele inimesi, kes olid initsiatiivi- ja vastutusvõimelised, ning andis neile siis võimu tegutseda vastavalt nende teadmistele ja arukusele, ilma et nad peaksid iga pisiasja kooskõlastama hierarhiliselt kõrgemal asuvate isikutega. Lõpuks pandi paika preemiasüsteemid, mis julgustasid ettevõtlikku käitumist. Teisisõnu, arendati välja uus strateegia ning fikseeriti strateegiat toetavad inimesed, organisatoorne struktuur, juhtimisprotsessid ning ettevõtte kultuur. Need juhtimisuuendused aitasid ettevõttel üle saada ilmselgelt ebasoodsast olukorrast. HB ei lasknud end esialgu NW väljakutsest häirida. Ettevõte teadis, et ennast juba tõestanud viisid olid töötanud aastaid ning et neil olid tohutud eelised. Lisaks ei näinud nad ilmselt NW uues strateegias ja ettevõttekorralduses peituvat konkurentsieelist. Nii14
strate egia
ja
orga nisatsio o n
siis oli HB vastus aeglane tulema. Vana ettevõtte juhid ei teinud ka siis eriti midagi, kui tõusiklik rivaal oli endale saanud suure turuosa. Ka see peaks olema tuttav lugu neile, kes on viimastel aastakümnetel jälginud erinevate äriettevõtete kogemusi. Lõpuks HB vastas väljakutsele, alustades NW uue lähenemise kopeerimisest. Seda tehti küll alles siis, kui ettevõtte juhid olid asendatud uutega, kes mõistsid väljakutse olemust ning kes ei olnud tihedalt seotud vanade võtetega, mis olid nii kaua hästi töötanud. NWs teati alati, et nõrk kulude külg saab neile saatuslikuks, kui HB kopeeriks oma rivaali kliendikeskse strateegia ning asendaks oma tsentraliseeritud käskimis-kontrolliprotsessid nendega, mis sobivad uude strateegiasse. Niisiis püüdis NW ennetavalt HBd üle võtta enne, kui uus juhatus oleks tööd alustanud. See katse kukkus läbi ning lõpuks aitas HB suur kulueelis NW alistada. Lõpptulemuseks oli kahe ettevõtte ühendamine, mis suhtekorralduslikel põhjustel nimetati liitumiseks. Kuid 1820. aastal teadsid Kanadas kõik (ning asjaosalised Ühendkuningriigis), et Montrealist pärit North West Company neelati alla võiduka Londonis asuva Hudson Bay Company poolt ehk täpsemalt Governor and Company of Adventurers of England Trading into Hudson’s Bay poolt.2 Hudson Bay Company on tänapäevalgi üks Kanada suuremaid jaemüügiga tegelevaid ettevõtteid. See asutati 1670. aastal Charles II kuningliku hartaga prints Ruperti juhtimisel ning HBC-le anti monopoolsed õigused kaubelda Hudsoni lahe kallastel. See monopoolne toetus kattis 3,9 miljonit ruutkilomeetrit, mis on enam kui viisteist korda suurem Ühendkuningriigist ning oluliselt suurem Euroopa Liidu pindalast enne 2004. aasta laienemist. Tollal ei elanud Hudsoni lahe kallastel ühtegi eurooplast, tegu oli ühendusteedeta metsiku, kivise, puidu- ja veerikka kõnnumaaga (nagu suuremas osas tänapäevalgi!). Samas aga leidus seal väike hulk päris-
Siinne arutelu põhineb suuresti Newmanil (1985, 1987). Vt ka Newmani (1991) ettevõtte liitumisjärgse ajaloo kohta ning Spraakmani (2002) detailsemat arutelu kummagi ettevõtte kontrollsüsteemide aspektide kohta enne ja pärast liitumist. (Autor) 2
15
moodne
fir m a
maalastest kohalikke ja lugematus koguses loomanahku, eriti kopranahku, mille järele oli Euroopas suur nõudlus. Ettevõte ekspluateeris oma ainuõigust väga passiivse strateegiana: lahe kallastele ehitati kuus kindlust ning oodati, et potentsiaalsed kliendid, kes soovivad oma karusnahkade eest saada Euroopa kaupu, tulevad ise nende juurde. Kaubad toodi Inglismaalt Hudsoni lahe kaudu iga-aastasi reise sooritavatel ookeanilaevadel, mis viisid tagasiteel karusnahad Inglismaale. (Sagedasemad reisid olid laevandustehnoloogia ja lahe peaaegu aastaringse jääsoleku tõttu võimatud.) HBC jäi sellele lähenemisele kindlaks terve järgmise sajandi ja selle aja jooksul moodustus kaubandusvõrgustik, milles pärismaalaste hõimud, kelle kodud asusid Hudsoni lahest kaugel, kaubitsesid nendega, kes elasid kindluste lähedal, ning need omakorda kaubitsesid HBCga. Selline lähenemine ärile ei olnud väga jõuline, kuid tegu oli mõistliku strateegiaga, kui arvestada turutingimusi ning 17. ja 18. sajandi tehnoloogiat ning sellega seotud riske ja võimalusi. Veelgi enam, HBC lõi organisatsioonisüsteemi, mis sobis strateegiaga väga hästi ning mis lubas seda efektiivselt rakendada. Kesksed otsused tehti Londonis. See tähendas, et otsuste langetamine toimus aeglaselt ning see ei vastanud kohalikele tingimustele (seda enam, et ükski peamistest otsustajatest ei käinud kordagi Rupertimaaks kutsutava ettevõtte territooriumil), kuid see tagas järjekindluse ning kontrolli. Seda enam, et kuna tegu oli konkurentideta seadusliku monopoliga, passiivse lähenemisega ärilisele arengule ning lihtsa, aeglaselt muutuva turuga, siis ei olnudki kiireteks otsusteks erilist vajadust. Pigem olid ohuks kohalikud töötajad, kes olid juhatuse pilgu alt eemal ja kes võiksid tulud kulutada või, mis veelgi hullem, need ebaseaduslikult omastada. Niisiis valiti HBC Rupertimaa töötajad samavõrd nende kujutlusvõime puudumise pärast ja oskuse poolest igavusele vastu panna kui nende ande, algatusvõime ja töökuse pärast. Inimesed saadeti sinna lepingulist orjust meenutavate töölepingutega, neile anti kätte üksikasjalike juhiste kogum, mis kattis iga aspekti nende tööst (sealhul16
strate egia
ja
orga nisatsio o n
gas lubatava makstava tasu ja hinnamäära), palgaks oli fikseeritud summa, nad ei tohtinud ettevõtte kindlustest kaugele minna ning said iga üleastumise eest füüsiliselt karistada. Süsteem tundub julma ja rumalana, samas tuleb aga tunnistada, et see töötas väga hästi: ettevõte oli algusest peale tulutoov ning jäi selleks terve esimese eksisteerimissajandi. Siiski oli süsteemis üks sisemine puudus. Süsteem ei suutnud ära kasutada kaubitsemisvõimalusi inimestega, kes elasid lahest kaugel, jättes nende (võib-olla veel kujutlematud) ihad Euroopa kaupade järele täitmata ning nende toiduotsingutel kogutud nahad kasutamata. Kaubitsemine vahemeeste kaudu – nende, kes elasid HBC kaubitsemiskeskuste ja karusnaharikaste alade vahel – lubas osaliselt need potentsiaalsed kaubandustulud realiseerida, kuid süsteem oli vaieldamatult puudulik. Esimene puudulikkuse põhjus oli vahemeeste monopoolne seisund, mida viimased tõenäoliselt ära kasutasid, nii et juurdehindlusele pandi veelgi juurde ning sõlmitud tehingute mahud olid liiga väikesed. Teine põhjus oli vahemeeste kehv positsioon kaubitsemisega seotud riskide kandmiseks. Neil puudusid majanduslikud vahendid oma turupositsiooni toetamiseks ning nad pidid ise vastamisi seisma ebastabiilse nõudluse ja pakkumisega. Mõlemad nimetatud tegurid muutsid tegeliku kaubitsemismahu ebatõhusalt väikeseks. North West Company asutajad – hiljutised immigrandid Montrealis, kas otse Suurbritanniast tulnud või kolmeteistkümne Ameerika koloonia revolutsiooni pagulased – võisid nendes sisemistes puudustes näha kasumivõimalusi. Ilmselt nad teadsid, et prantsusekanada kaubitsejad olid kohalikega kasumlikult ja otsesemalt kaubitsenud enne brittide Kanada vallutamist, ning kindlasti nägid nad kasumeid, mida Hudson Bay Company oli rohkem kui sajandi jooksul vaatamata oma passiivsele strateegiale kokku ajanud. Piisavalt ettevõtlik konkurent pidanuks väga hästi hakkama saanud. North West Company suurim puudus oli asjaolu, et neil ei olnud võimalik otse kaubitsemisalalt karusnahku transportida: Hudsoni laht oli neile HBC monopoli tõttu suletud. Selle asemel olek17
moodne
fir m a
sid nad pidanud Euroopa kaubad ja karusnahad transportima läbi Montreali, St. Lawrence’i jõe navigatsioonikeskuse. Kuid Montreal asus karusnaharikastest piirkondadest tuhandete kilomeetrite kaugusel ning, mis veelgi olulisem, neist piirkondadest peaaegu tuhat kuussada kilomeetrit veelgi kaugemal kui HBC kaubitsemiskeskused. NW ei saanud sellele lootma jääda, et potentsiaalsed kliendid nende juurde tulevad, ja niisiis olid nad sunnitud ise klientide juurde minema. See oli nende strateegia alus ning hiiglaslike kahjumlike kulude allikas. 18. sajandi viimastel aastakümnetel pani NW karusnahkade kogumise territooriumil püsti kümneid kaubitsemiskeskusi; nii kaeti maa-ala Athabaska regioonini, mis tänapäeval moodustab Saskatchewani ja Alberta põhjaosa. Siis aerutasid kasetohust kanuudes ja väikestes avatud paatides prantsuse-kanada seiklejad vahetuskaupadega kõnnumaale ja karusnahkadega tagasi turule, Montrealist Athabaskasse ja tagasi läbi Suurjärvistu ning mööda Kanada põhjaosa metsikuid jõgesid. See strateegia, mis toimis nüüdses konkurentsi keskkonnas, nõudis töötamiseks hoopis teistsuguseid struktuure, protseduure ja käitumismudeleid võrreldes nendega, mida HBC oli kasutanud 120 aastat. Tolle aja kommunikatsioonitehnoloogiat arvesse võttes ei saanud taolist keerulist operatsiooni sooritada tsentraliseeritud otsustetegemise kaudu. Selle asemel pidid välitöötajad tekkida võivate ettenägematute juhtumite ja muutuvate tingimuste suhtes ise vastutuse võtma. Kindlustamaks, et seda tehakse efektiivselt, olid mehed, kes tegelikult karusnahamaal kaubitsemiskeskusi juhtisid, ettevõttes partneriteks (nn talvituvad partnerid) ning neile anti suur võim ning hea töö tagamiseks innustati neid omanikuks saamise võimalusega. Kauba sissetoomine ning karusnahkade väljaviimine olid tohutud ülesanded, mis nõudsid peaaegu üliinimlikke füüsilisi pingutusi. Talvituvate partnerite otseseks stiimuliks oli osa kasumist, mis kindlustas nimetatud ülesannete täitmise ja pingutused; partnerid omakorda stimuleerisid tugevalt seiklejaid, kes töö ära tegid (stiimuliks oli sealhulgas võimalus partne18
strate egia
ja
orga nisatsio o n
riks saada). Samal ajal aga tegelesid Montrealis asuvad partnerid vahetuskaupade soetamise, karusnahkade müügi ning rahastamisega. Ühtlasi toimetasid nad kaubad ettevõtte sisemaal, Ülemjärve lähistel asuvasse peakorterisse, kus suviti kohtuti talvituvate partneritega, kes tulid karusnahkadega põhja poolt. See partnerite igaaastane kohtumine kindlustas informatsiooni leviku ja selle, et otsustest oli aru saadud. Millised on selle näite õppetunnid, kui mitte arvestada, et pole midagi uut päikese all? Esiteks, strateegia ja organisatsioon on olulised: North West Company vahemeeste eemaldamise ja kliendile lähemale jõudmise strateegia ja seda rakendav organisatsioon ületasid kiiresti 50protsenti väiksema kulubaasi, saja-aastase kogemuse ja monopoolse seisundi eelised. Teiseks, strateegia ja organisatsioon ning tehnoloogiline, õiguslik ja konkurentsikeskkond peavad omavahel sobima. HBC korraldus sobitas omavahel strateegia ja keskkonna kuni North West Company turuletulekuni ning selle sobimise tulemus oli sajandipikkune kasumlikkus. NWC mudel näitas sarnast sisemist kooskõla ja sobivust strateegilise, tehnoloogilise ja konkurentsikontekstiga. Kuna on nii palju muutujaid ning valik on keeruline, võib taolise sobivuse leidmine heidutava väljakutsena paista. Siiski on seda võimalik teha, kui tahetakse edu saavutada. Kolmandaks, strateegiline ja organisatoorne muutus ei ole lihtne, kuid mõnikord vajalik: see võib juhtuda ning tihtipeale juhtubki. HBC-l läks kümme aastat, et väljakutsele muudatustega vastata. Peaaegu sama pikk aeg, mis kulus Ameerika autotööstusel edukalt turule sisenenud Jaapani rivaalidele vastamisele! Lõpuks muudatused tulid, ehkki vaid ähvardava pankrotiohu tõttu. Konkurentsile vastamiseks paigutas HBC kaubitsemiskeskused sisemaale, korraldas uue strateegia toetamiseks ümber oma organisatoorsed protsessid ning lõpuks triumfeeris. Neljandaks, konkurentsil põhinev keskkond soodustab taolist organisatoorset kujundamist, mille North West Company algatas 19
moodne
fir m a
ning mille põhimõtted on endiselt esil kaasaegse ettevõtte kujundamises. Selles raamatus püüan ma selgitada neid põhimõtteid ning näidata, kuidas need rakenduvad. Töö käigus arendan välja mõned raamkontseptsioonid ja teoreetilised tarindid, mis on tõhusast ettevõttekujundusest arusaamiseks olulised. Minu väide selle ülesande püstitamisel oli, et juhid peavad olema organisatsiooni kujundajad. Niisamuti nagu on juhtide põhiliseks vastutusalaks välja töötada ettevõtte konkurentsis püsimise strateegia, on neil vaja kujundada ja luua ka selle strateegia rakendamiseks organisatsioon. Ja just siis, kui me jõuame arusaamisele, et strateegia ei kuulu ainult tegevdirektorite vastutusalasse, vaid on pigem kõikide ettevõtte juhtide tööülesandeks, mõistame, et sama kehtib ka organisatsiooni kujundamise kohta. Selle raamatu aluseks on teinegi idee, mille järgi majandusteadus on tihedalt seotud ettevõtte kujundamise probleemidega. Enam kui kahekümne aasta jooksul, mil Michael Porter hakkas tööstusettevõtte majandusliku eripära ideid rakendama strateegia valdkonnas (Porter 1980, 1985), on juhid ja juhtimisõpilased tõdenud, et majandusanalüüs on sellel alal tohutult väärtuslik. Nagu järgnev loodetavasti demonstreerib, on majandusmeetodid ettevõtete kujundamise ja uurimise seisukohalt sama olulised. Kuid enne peame me mõnevõrra konteksti looma.
Strateegia, kujundus ja keskkond Äris sõltub tulemuslikkuse saavutamine sobivuse loomisest ja säilitamisest kolme elemendi vahel: ettevõtte strateegia, selle organisatoorne kujundus ja keskkond, milles ettevõte tegutseb. Ärijuhtimises standardiks olnud kontseptualiseerimine eeldab, et strateegia on sõnastatud ning organisatoorse kujunduse probleem võtab vaikimisi arvesse majandusliku, õigusliku, sotsiaalse ja tehnoloogilise keskkonna, milles vastav ettevõte tegutseb, ning seejärel 20