DIRECCION COMERCIAL
Ing. Ramiro Fernando Urresta Msc.
Necesidades, deseos y demandas
Mercados
Intercambios transacciones y Relaciones
Ofertas del Marketing (Productos, servicios, experiencias)
Valor y Satisfacci贸n
Auto realizaci贸n Estima Aceptaci贸n Seguridad y protecci贸n
GESTIĂ“N DEL MARKETING Se define como el arte y la ciencia de seleccionar mercados objetivos y de crear relaciones rentables con sus agentes. P.Kotler
GESTIÓN DEL MARKETING
Incluye captar, mantener y ampliar clientes mediante la generación, la oferta y la comunicación de un mayor valor para el cliente
Por lo tanto la gestión del Mkt conlleva la gestión de la demanda que a su vez conlleva la gestión de las relaciones con los clientes.
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE DEMANDA
La gestión del Mkt. no se ocupa de atender a todos los clientes de todas las maneras posibles . Al contrario lo que pretende es atender a un cierto número de clientes cuidadosamente seleccionados a los que se puede atender de una forma adecuada y rentable, …….
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE DEMANDA
En circustancias normales las empresas tienen un nivel de demanda adecuado para sus productos. Pero en un momento dado podría ocurrir que no hubiese demanda, que no fuese la apropiada, que fuese irregular o que fuese excesiva
GESTIÓN DE CLIENTES Y GESTIÓN DE DEMANDA
La Gestión de Mkt debe encontrar el modo de hacer frente a los diferentes estados de la demanda. No se debe ocupar unicamente de encontrar y aumentar la demanda, sino también en ocasiones de modificarla e incluso reducirla
DESMARKETING Marketing cuyo propósito consiste en reducir la demanda temporal o permanentemente. Su objetivo no es acabar con la demanda sino únicamente reducirla o modificarla Ejemplo:
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING: ENFOQUES Son filosofías en competencia que influyen fuertemente en las actividades de marketing de una empresa:
Enfoque de producción Enfoque de producto Enfoque de venta Enfoque de marketing: Enfoque en el consumidor Enfoque de marketing social
EVOLUCIÓN Y GESTIÓN DEL MARKETING: ENFOQUES
Si bien estos enfoques denotan una evolución en el tiempo, aún hoy existen empresas que operan bajo los primeros.
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN
Consumidores compran los productos muy disponibles y a un precio reducido La Gestión se centra en la mejora de la producción y la eficacia de la distribución
Es uno de los enfoques más antiguos que desde siempre han adoptado los vendedores y las empresas.
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN Resulta útil en 2 situaciones distintas: Cuando la demanda de un producto excede su oferta.- en este caso la gestión busca aumentar la producción 1.
Cuando el costo de un producto es demasiado alto.- es necesario reducirlo con una mejora en la productividad. 2.
PRODUCTIVIDAD Es la proporci贸n de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital). Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
1. 2.
Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. Las dos suponen un aumento de productividad.
PRODUCTIVIDAD
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
Por ejemplo si las unidades producidas son 1.000 y las horas de trabajo empleadas 250, entonces: 1000 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 4 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 250
CASO FORD
ENFOQUE DE PRODUCCIÓN A pesar de que este enfoque resulte útil en ciertas ocasiones, también puede provocar la miopía del Marketing en donde las empresas corren un alto riesgo al centrarse demasiado en sus propias operaciones y descuidar el objetivo real: “la satisfacción de las necesidades del cliente”
ENFOQUE DE PRODUCTO
Supone que los consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan mejor calidad, mejores resultados y características más innovadoras.
Las empresas deben esforzarse en realizar mejoras continuas en sus productos
ENFOQUE DE PRODUCTO
Por ejemplo: Si una empresa fabrica zapatos de buena calidad, espera tener mercado seguro para ese producto. ďƒ’
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Por lo tanto no se requieren realizar mayores esfuerzos publicitarios
ENFOQUE DE PRODUCTO
El enfoque del producto también puede crear la:
Ejemplo: kODAK Empresa ferroviaria USA
ENFOQUE DE VENTAS Sostiene que las personas comprarán más productos y servicios si se utilizan técnicas de ventas y promoción más agresivas y que a grandes ventas resultan grandes utilidades
Este enfoque es típicamente practicado con productos no buscados, es decir que los consumidores no piensan en adquirir habitualmente: Seguros, donaciones de sangre
ENFOQUE DE VENTAS ďƒ’
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Las empresas aplican este enfoque cuando tienen exceso de capacidad productiva. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado busca.
Conlleva riesgos elevados puesto que se centra en crear solo transacciones de venta (Corto Plazo) en lugar de construir relaciones duraderas con los clientes
ENFOQUE DE VENTAS
El problema fundamental de este enfoque es que no existe la comprensión de las necesidades y deseos del mercado
ENFOQUE DE
La consecución de los objetivos de la empresa depende de la identificación de las necesidades y deseos del mercado objetivo y de ofrecer la satisfacción que buscan sus clientes de mejor forma que la competencia.
El enfoque en el cliente y la entrega de valor son los elementos clave para lograr ventas y beneficios.
ENFOQUE DE
No encontrar clientes adecuados para mis productos, sino . . . .
Cambiar la filosofía de “producir y vender” por la de “observar y responder” Segmentación, diferenciación, para establecer y mantener relaciones con los clientes a largo plazo.
Cacería vs jardinería
ENFOQUE DE
Aplicar el concepto de marketing significa mucho más que responder a los deseos manifiestos de los clientes y a sus necesidades más obvias. Las empresas orientadas hacia el cliente investigan los mercados para saber sus deseos, recoger nuevas ideas de productos y servicios y probar propuestas de mejora de sus productos
ENFOQUE DE
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Sin embargo en muchos casos los clientes no saben lo que quieren, ni siquiera lo que es posible: Celulares, internet, computadoras portĂĄtiles, viajes al espacio
ENFOQUE DE
Estas situaciones requieren un marketing orientado al cliente identificando las necesidades de los clientes mejor que los mismos clientes, ya que ellos no son expertos.
No preguntarles únicamente que necesitan sino que esperan que un producto o servicio haga por ellos
ENFOQUE DE
“Nuestro plan consiste en acercar productos nuevos a los consumidores y no en preguntarles que tipo de productos quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros si ”
Akio Morita Líder de SONY
COMPARACIÓN ENTRE ENFOQUE DE VENTAS Y ENFOQUE DE MARKETING .
Punto de Partida
Enfoque
Medios
Fines
Fábrica
Productos existentes
Ventas y promoción
Utilidades por el volumen de ventas
Mercado
Necesidad es de clientes
Marketing integrado
Utilidades por satisfacción de clientes
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL
La empresa debe analizar las necesidades y deseos del consumidor, y proporcionar un valor superior al cliente, de forma que mejore su bienestar, y el de la sociedad.
El que una empresa identifique y satisfaga los deseos individuales a corto plazo. ¿Supone lo mejor para los consumidores y para la sociedad a largo plazo?
ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL
Sector Comida Rápida: comida adecuada, sabrosa y a precio cómodo, pero……..
CONSIDERACIONES SUBYACENTES AL ENFOQUE DE MARKETING SOCIAL .
El enfoque del marketing social
RESUMEN DE ENFOQUES DEL MARKETING Orientaci贸n
Enfoque
Producci贸n y Producto
Que podemos fabricar o hacer mejor?
Ventas
Como podemos vender con mayor agresividad?
Marketing
Qu茅 desean y necesitan los clientes?
Marketing Social
Qu茅 quieren y necesita los clientes y como podemos beneficiar a la sociedad?
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Modelo 1 Simplista
Organigrama Tipo Gerente
CaracterĂsticas Modelo 1 ďƒ’
La actividad comercial es desarrollada por el propio gerente de la empresa, debido sobre todo, al tamaĂąo de la misma. Por otra parte puede ser motivado por la propia manera de ser del gerente.
14 MODELOS DE ESTRUCTURAS COMERCIALES
Modelo 2 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 2
El gerente se da cuenta de que no puede desarrollar bien las actividades comerciales, y si bien sigue llevando la batuta de las mismas, contrata una persona para que lo pueda ayudar. Aparentemente el esquema es similar al M1, pero en realidad detrás del mismo está inmerso un gran cambio: hay un embrión de lo que puede ser el departamento comercial. De utilidad para empresas muy personalizadas.
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Modelo 3 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 3 Aparece ya un pseudodepartamento comercial: puesto que ya hay alguien que se está haciendo cargo de las ventas Corresponde a esquemas orientados a ópticas de venta y de utilidad para empresas muy rudimentarias. En estos casos el director de ventas es realmente un vendedor
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Modelo 4 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 4
El director de ventas comienza en esta secuencia a organizar el mundo comercial. Se da cuenta de que necesita un equipo y comienza a crearlo. Generalmente se empieza con las figuras de representantes libres o comisionistas libres también. Este funcionamiento para ciertas empresas con productos muy tecnificados y con escasa competencia, puede ser de utilidad.
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Modelo 5 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 5 En este modelo aparece por primera vez el DC. El director comercial es el verdadero pensante en esta estructura y el director de ventas es el ejecutivo. La función esencial del DC se centra en el desarrollo de nuevos productos y en canalizar la actividad del director de ventas (como pinceladas)
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Modelo 6 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 6 Se empieza a organizar seriamente la función de ventas. Se contrata ya a personas con el objeto de supervisar y motivar a los vendedores repartidos por toda la geografía nacional Es el boom de ventas. Se empieza a incorporar a vendedores propios en la organización comercial bajo la disciplina directa de la empresa. Este modelo es de utilidad para pequeñas empresas, muy centradas en las ventas exclusivamente.
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Modelo 7 Simplista
Organigrama Tipo
Características Modelo 7
Este modelo representa un cambio importante, se emiezan a incorporar u oficializar en el esquema organizativo de la empresa otras actividades comerciales que no son las clásicas de ventas. Es un embrión, pues u principio, de lo que será mas adelante una organización de marketing. El responsible de publicidad desarrolla y ejecuta su propia comunicación (folletos, catálogos, RRPP, etc), llegando en ocasiones a disponer de un pequeño estudio propio. Es el boom de la publicidad.
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Modelo 8 Normal
Organigrama Tipo
Características Modelo 8 La organización del DC va haciendose mas compleja hsta tal punto que se incorpora un responsible de la actividad de investigación de mercados. Este es un esquema muy normalizado. La trilogía de actividades (estudio, comunicación y venta) configura ya un departamento comercial normal. Este modelo es realmente operativo para empresas con pocos productos y para casos de bienes industriales en general.
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Modelo 9 Normal
Organigrama Tipo
Características Modelo 9 La existencia de diversas gamas diferenciadas de productos exige una nueva función en el DC: La de padrino de los distintos productos. Esta es responsabilidad del Product Manager. Este enfoque obedece ya a una orietación al marketing de la empresa, es decir, que ésta puede llevarse a cabo con la estructura diseñada. La estructura estaba ya madura para aceptar este cambio, que es importante y profundo.
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Modelo 10 Normal
Organigrama Tipo
Características Modelo 10 Se consolidad el departamento de marketing en la organización como necesidad de cordinar varios product managers . Este es el verdadero origen del departamento. La explosión del marketing ha obligado a contratar diversos product managers. Es lo que, precisamente ha conducido a crear un departamento que los integre. Se llega a este tipo de estructura o modelo por lógico desarrollo, pero resulta muy pesado para el Director Comercial.
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Modelo 11 Normal
Organigrama Tipo
Características Modelo 11 Al modelo anterior al que se llegó por lógica expansión,sigue éste que es mucho más simple y que coincide, ya, con una estructura de las más implantadas en la empresa europea. Los cambios sustancialeormales del product manger , o si la publicidad requiere de un responsible, éste pasa a depender del director de marketing. Por otro lado, la investigación de mercados pasa a ser, aunque simbólicamente, un adjunto del Director Comercial.
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Modelo 12 Sofisticado
Organigrama Tipo
Características Modelo 12
El desarrollo creciente de las actividades de marketing desemboca en la creación de líneas que, a su vez, necesitan de product managers, cada una de ellas. Es el boom del marketing. Observese que el DC está cada vez más alejado del product manager y que el director de marketing tiene mas complicaciones para coordinar. Entre tanto, el área de ventas ha ido afinando sus estructuras: dispone de jefes territoriales de ventas, redes separadas para gamas de productos,etc. Su organización está a la altura de la situación.
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Modelo 13 Sofisticado
Organigrama Tipo
Características Modelo 13 Es la aparición de la llamada organización divisional, que se caracteriza por la independencia que alcanza el director de división, que es responsable de un centro de beneficios (cuenta de explotación) de forma totalmente autónoma. Es un pequeño gerente, ya que solo debe informar a gerencia de los resultados, además de tener que seguir unas políticas marcadas por una estructura superior (dirección general) y que aceptar unos servicios centrales de la empresa (administración, producción, personal, finanzas). Cada división organiza, como se ve, su propio marketing y sus propias ventas.
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Modelo 14 Sofisticado
Organigrama Tipo
Características Modelo 14
En este modelo que representa la culminación de de todo un proceso, la división comercial se convierte en empresa independiente con total autonomía gerencial. A su lado aparecen otras empresas de servicios que ofrecen sus productos no sólo a las empresas del grupo sino también a otras empresas externas. En este esquema todas las empresas tienen centros de beneficio independientes (incluso las de servicios). La coordinación se efectúa a través de un holding.