De digitale transitie

De digitale transitie: ‘niet de techniek is de uitdaging, maar de mens’

Sassenpoort

INN’gesprek

Onderwijs

Door de digitale transitie staan we altijd en overal met elkaar in contact en kunnen we van alles regelen en automatiseren. Wat betekent dat voor het bedrijfsleven? En waar moeten bedrijven die willen digitaliseren bij stilstaan? Spencer Roozeboom is eigenaar van het Zwolse creatieve bureau voor digitalisering Impres en deelt zijn visie. ‘Aan de vooravond van deze transitie dacht ik dat de techniek zelf de uitdaging zou zijn, maar het is de mens. Mensen zijn bang voor verandering.’

‘Een bedrijf dat vooroploopt in de digitale transitie, is Google. We gebruiken het allemaal en het heeft voor bijna alles een oplossing of op zijn minst een antwoord. Als je in Parijs met het openbaar vervoer reist, wijst Google Maps je beter de weg dan het metrosysteem zelf.

Een aantal jaar geleden riepen mensen nog dat ze niet wilden dat computers ‘zagen’ waar ze waren. Tegenwoordig vindt niemand dat meer een probleem. Al zijn er wel nadelen aan digitalisering, als je er te veel op vertrouwt. Zo heeft ook de Toeslagenaffaire kunnen ontstaan. Daar is té veel vertrouwd op automatisering en zijn ten onrechte mensen aangewezen als fraudeur.

Maar weer even terug naar de kansen en mogelijkheden: bedrijven kunnen nieuwe mogelijkheden en businessmodellen ontwikkelen en/of een deel van hun werk automatiseren, waardoor de medewerkers die dat werk eerst deden, vrijkomen voor andere werkzaamheden.

Een goede gewoonte van ons team, is dat we bij iedere nieuwe klant eerst stage gaan lopen. Zo ook bij SMT. Zij verkopen graafmachines in 31 landen.

Er is één medewerker die de hele dag telefoontjes beantwoordde. Bijvoorbeeld van bedrijven die onderdelen voor de graafmachines nodig hebben. Hij maakte aan de hand van die vragen offertes. Maar de inzet van deze man kon veel beter worden benut. Zijn offertes worden daarom nu digitaal gemaakt. Dat is gelukt door prijzen van onderdelen te standaardiseren en het offerteproces >

‘Mensen zijn bang voor verandering’

te automatiseren. Hij doet nu leuker en nuttiger werk, namelijk collega’s en klanten helpen met de onderdelen op de juiste plek krijgen.’

Onderhoud voorspellen

‘We hebben dit bedrijf met nog meer digitale oplossingen geholpen. Diegene van Impres die er ‘stageliep’, stond vroeg in de ochtend in het donker langs de weg met een monteur van SMT: er was een graafmachine uitgevallen. Daar zijn we in gedoken. Wat bleek? Die machine had al vanaf 150 dagen daarvoor signalen gegeven waardoor het bedrijf kon weten dat ‘ie op het punt stond uit te vallen. SMT had het dus kunnen weten, als die signalen bij hen binnen waren gekomen. Dan hadden ze 150 dagen de tijd gehad om een monteur in te plannen om het euvel te verhelpen. Wij hebben toen een tool gebouwd voor ‘predictive maintenance’. SMT krijgt nu een gig data per uur binnen. Twee medewerkers van SMT zitten daar bovenop. Zo kunnen zij uitval van machines vóór zijn. De garantiekosten van SMT zijn sindsdien keihard gedaald; ze hebben 1,5 miljoen euro structurele besparing gerealiseerd. Daardoor kunnen ze hun machines met lagere prijzen in de markt zetten en dat levert meer klanten op.’

Gedrags- en cultuurverandering

‘Er kan veel meer met digitalisering dan mensen denken. En ik twijfel er niet over of die digitalisering zich de komende jaren verder doorzet. Denk maar een aantal jaren terug. Als je in 1998 mensen vroeg of die een mobieltje wilden, antwoordde een deel ‘neuh, ze weten wel hoelaat ik altijd thuis ben’. Tegenwoordig heeft iedereen een smartphone, óók die mensen die daar jaren geleden geen interesse in hadden.

Toen ik me een aantal jaren geleden verdiepte in de nieuwe businessmodellen en kansen die technologie mogelijk maken, dacht ik dat het nou juist de technologie zou zijn die de strubbelingen zou opleveren. Maar nee, dat is totaal niet het geval; die techniek is gewoon voorhanden. Nee, het zijn de mensen die het moeilijk maken. Tachtig procent van transformatie gaat over gedrags- en cultuurverandering. Er is veelal angst voor verandering. Als ik met het bestuur of het managementteam van een organisatie spreek, zie ik dat ze een visie hebben en een toekomstbeeld waar ze naartoe willen. Maar ze vinden het ook spannend. Waar heeft het impact op? Gaan de banen veranderen? Ze zien behalve de kansen ook de zogenaamde beren op de weg. In veel situaties is het dus de mens die de automatisering tegenhoudt.’

Automatisering bespaart kosten

‘Ik – en natuurlijk ook mijn 55 collega’s bij Impres – blijf bedrijven en organisaties motiveren om de digitalisering aan te gaan. Ik zie dat ook echt wel als een missie. Neem de regelingen voor minima in ons land. Daarvoor gaat jaarlijks 6,4 miljard van Den Haag naar gemeenten. Die kunnen het geld verdelen over mensen die een bijdrage nodig hebben voor bijvoorbeeld een koelkast, menstruatieartikelen of een verzekeringspolis. Iedere gemeente doet dat op zijn eigen manier.

Mede daardoor gaat 2,8 miljard van het geld op aan uitvoeringskosten. Bijvoorbeeld aan ambtenaren die lokaal beleid schrijven. Impres automatiseert dergelijke processen nu. We zijn trots op de besparingen die we daarmee realiseren. Als minima een verzekering aanvragen, verloopt dat proces nu voor minder dan 1 procent van de kostprijs (ten opzichte van 2015), omdat het helemaal is geautomatiseerd.

‘De techniek is voorhanden. Het is de mens die het moeilijk maakt’

Vanuit de zogenaamde ‘aanvraagstraten’ die we gebouwd hebben, zijn gegevens zoals het inkomen en het vermogen van mensen beschikbaar, net als de hoogte van de energierekening en het energielabel van de woning. Als je die variabelen allemaal combineert, kan het systeem op een gegeven moment zelf ‘beoordelen’ of iemand in aanmerking komt voor een bepaalde financiële voorziening. We hebben het voor gemeenten nu zo weten te maken dat iemand in één keer een aanvraag kan doen voor het hele gezin.’

Gezond boerenverstand

‘Als tip voor bedrijven die ook hun systemen willen omgooien, zou ik zeggen: gebruik de GVB-methode: gezond boerenverstand. Dat begint met onderzoeken of er überhaupt behoefte is aan je idee. Je wil niet weten hoe dik de map met geheimhoudingsverklaringen is, die wij bij Impres op kantoor hebben liggen. Allemaal geheimhoudingsverklaringen voor ideeën die nooit van de grond zijn gekomen. De bedenkers geloven dat ze iets geweldigs in handen hebben en willen het pas lanceren als het perfect is. Maar wie zegt dat mensen erop zitten te wachten? Het is heel makkelijk om te testen of een concept kans van slagen heeft. De content-app Later bijvoorbeeld, testte een paar jaar geleden heel slim of er behoefte was aan hun idee en of men voor de uitgebreide, betaalde versie zou kiezen.

In plaats van de app te bouwen, maakten ze eerst één webpagina met daarop de boodschap: ‘we zijn bezig om onze app te bouwen, laat je mailadres achter en je bent de eerste die het hoort als we zover zijn’. Vervolgens waren er drie buttons waar de bezoeker zijn gegevens achter kon laten: een button voor de gratis versie, een button voor de versie van 10 euro en eentje voor de versie van 20 euro. Als genoeg mensen op die van 20 euro zouden klikken, gingen ze bouwen. En zo geschiedde.

Wij noemen dat ‘growth hacking’: stapsgewijs werken en telkens valideren of het echt wel nut heeft wat je hebt bedacht. Niet alleen denken dus, maar vooral ook doen.’ \