I consumi
Una tipologia commerciale che viene sfruttata per la sua presenza, ma senza coinvolgimento
Al cliente non piace il supermercato che non sa valorizzare il territorio conosciamo di supermercati così in Italia? Eppure dietro alla visione idilliaca, se guardata con attenzione, si nascondono vantaggi competitivi autentici.
Patrick Fontana – Natale Mainieri*
U
na volta gli esperti lo definivano il formato distributivo più amato dagli italiani. Oggi, nel caso del supermercato, di acqua sotto i ponti ne è passata fin troppa e il rapporto con i clienti è andato modificandosi. Nell’accezione moderna del termine, si parla ormai del supermercato quale negozio
1. Il canale paga maggiormente il prezzo conflittuale con altri format 2. In quanto resta quello più indifferenziato 3. La debolezza nell’accettazione dell’abbraccio totalizzante dell’Idm
sotto casa dove procurarsi generi alimentari di prima necessità. Come se la tipologia fosse null’altro che un’evoluzione delle botteghe tradizionali adeguatasi alla contemporaneità per dimensioni e sistema di offerta. Il che equivale ad affermare, oltretutto, che l’unico vero fattore chiave di successo per il canale in questione sia assegnato alla location: se si sbaglia quella, non resta altro. Sarebbe necessario, al contrario, focalizzare la destinazione d’uso del singolo negozio nel suo 42
contesto territoriale ristretto, ma dotato delle potenzialità necessarie. Un concetto da porre al centro della strategia del format e che indubbiamente sollecita riflessioni su quale dovrebbe essere la vocazione, la vera espressione e il vero ruolo del supermercato. Riferimento amichevole Si pensi a un punto di vendita che sappia essere riferimento amichevole. Flessibile nelle dimensioni (da 400 a 2.500 mq), fortemente orientato ai prodotti freschi di cui, possibilmente, almeno panetteria e macelleria serviti. Una presenza calibrata di prodotti non-alimentari continuativi di uso comune e una serie di servizi di prossimità: spesa a domicilio, ritiro di rifiuti speciali domestici (batterie, medicinali scaduti), un reparto farmacia, certamente un bancomat, un servizio di lavanderia, riparazione calzature, piccola sartoria, un information point sui servizi disponibili in zona per interventi domestici come idraulico, elettricista,
meccanico e quant’altro utile alle famiglie, agenzia viaggi, edicola, ricevitoria, posta. Il tutto improntato su una relazione con il gestore fatta di fiducia: consigli sul miglior uso dei prodotti, informazioni utili sul quartiere, fino addirittura al credito al consumo. Quanti ne
Area acquisti Nel territorio i retailer gestiscono la tipologia distributiva come presidio di servizio a utilità esclusivamente funzionale. Questo approccio conduce le catene a sostanziali omogeneità di format; omologazione e convergenza dei posizionamenti portano insegne e punti di vendita a risultare differenti ma non differenziati: il meccanismo tende, infatti, a basarsi più sui prodotti in assortimento che su una vera strategia di insegna. La tensione gestionale delle organizzazioni commerciali associate e succursaliste che si occupano di supermercati è riservata agli acquisti, spesso esclusi-
Qualche buon esempio non manca 1. Nel centro commerciale Le Ninfee di Reggio Calabria, è stata inserita all’interno della superficie del supermercato una bancarella mobile che ogni giorno offre prodotti freschi diversi, consumabili anche sul posto 2. A Lugo (Ra) un intero pdv si sviluppa attorno alla macelleria, autentico polo creativo della carne a elevato valore aggiunto, ricco di elaborati quotidiani di forte coinvolgimento 3. Un supermercato di Crotone (Cz) ha attivato un servizio sociale di incontro tra domanda e offerta di assistenza sociale (badanti, babysitter ecc) più altri ausili 4. A Sesto San Giovanni (Mi) è stato dato spazio ed evidenza a un corner in cui viene proposta una ricetta al giorno e tutti i componenti/ingredienti per realizzarla 5. Nella Svizzera italiana (Ticino e sud-Grigioni) si è dato vita a un centro logistico a management misto (locale+italiani) per attivare supporti logistici adatti a rifornire i pdv di alta montagna 6. A Parigi nei vari quartieri i supermercati sul lato marciapiedi accolgono in veste di bistrot gli impiegati degli uffici vicini
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vamente orientati a fare business con l’industria di marca. In tutto ciò il marketing è relegato a ruoli marginali. La funzione principe che dovrebbe entrare nel sistema come fatto strategico e organizzativo, studiare il cliente, il territorio, il contesto competitivo (non solo in materia di beni, ma anche di servizi), si riduce alla strutturazione dei volantini, allo sviluppo della marca propria e nei casi di eccellenza alla gestione delle fidelity card e, guarda caso, ognuno di tali aspetti, direttamente o indirettamente, fa riferimento comunque all’area degli acquisti. Ci si occupa di vendere ciò che si compra e non comprare ciò che si vende. Il declino Il supermercato è dunque quel contenitore che sta soffocando nella deriva del mass-market. L’essere teatro pressocché privo di ostacoli dei brand dei fornitori, secondo la regola aurea (?) dell’acquistare prodotti a costi sempre più bassi e a volumi sempre maggiori ha comportato la sparizione del marketing sul cliente. Ciò accade in tutte le formule organizzative adottate, sia che si tratti di indipendenti associati, di imprenditori franchising o di gestione diretta delle succursali. Nei primi casi l’imprenditore locale si limita a operare sul territorio attraverso mix di prodotti sostanzialmente standardizzati; nel secondo caso il management centrale enfatizza l’omologazione dell’offerta per ottimiz-
Il ritmo di crescita di discount e superstore IDX resa mq 2009 vs 2007 (100 = media Gdo) Discount 81,2 8,3% 93,1 -1,2% Supermercato (<2.500 m2) Tradizionale self-service (<200 m2) 69,5 -1,6% Superette (200 - 399 m2) 77,8 -5,2% Super di vicinato (400 - 799 m2) 90,0 -0,4% Super di prossimità (800 - 1.499 m2) 100,3 0,4% Super di attrattività (1.500 - 2.499 m2) 104,8 -1,8% 142,1 6,1% Superstore (2.500 - 3.999 m2) 133,9 -2,7% Ipermercato (>4.000 m2) Media Gdo € 5.570,00 Formato
Fonte: Recosys
Il potenziale di nuovi modelli di business Previsione in t1
Crescita in customer Crescita in customer Delta customer share senza interventi share con interventi share +2,0% +17,8% +15,9% Fonte: Recosys
zare i costi (acquisti, logistica, comunicazione). La poca attenzione allo studio della destinazione d’uso del singolo negozio e la scarsa attenzione al cliente stanno danneggiando la capacità attrattiva e di soddisfazione del supermercato. Nella mappa di posizionamento del gradimento, un lavoro di analisi effettuato sulle insegne presenti nel mercato consente di suddividere gli operatori esclusivamente all’interno di 2 soli quadranti: da una parte i supermercati a elevata frequenza di visita, dall’altra quelli utilizzati a intervalli di tempo più lunghi. Nessuna insegna pare raccogliere piacere e gradimento di visita. Presenti, ma non contenti.
Quadro competitivo generale
IN ATTACCO
IN DIFESA
DISCOUNT
SUPER
Trading-up Fattori di aggressione
IN ATTACCO
IN DIFESA
SUPERSTORE IPERMERCATO
Targeting
Relazione con il cliente e brand identity
IN ATTACCO
SS e GSS
Soddisfazione negli acquisti a maggiore criticità Fonte: Recosys
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L’abbaglio Non è una questione di potenzialità. Alcune catene a diffusione nazionale risultano più performanti nelle piccole superfici e quando attivano formati più grandi pagano forti inefficienze organizzative. Ciò dimostra, soprattutto in ambito delle strutture associate, che nella gestione localizzata risiedono i presupposti di sviluppo delle prestazioni. Una gestione contestualizzata operata con cognizione di causa da singoli gestori, che si tratti di affiliati, soci o di addetti responsabili, porta beneficio alla relazione con il cliente. Si intuisce che se si razionalizzassero tali energie in forma strategica e organizzata si potrebbe dar luogo a nuovi vantaggi per il format. Per prendere questa direzione sembra indispensabile un approccio strutturato basato su funzioni organizzative autorevoli, che attivino progetti di studio dei contesti e piani di sviluppo non solo di catena ma anche delle performance, focalizzate e ritagliate sulle singole location. Non a caso alcune realtà, iperlocalizzate e con strutture di dimensioni medie, a fronte di una contrazione
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complessiva, crescono con valori fino a due cifre: il più delle volte nei fondovalle, in montagna, nei paesi logisticamente più difficili, nei luoghi turistici. Si tratta di casi nei quali l’organizzazione, anche se in forma non perfetta, prevede attività mirate alla focalizzazione nel contesto del sistema di offerta del singolo pdv. Ciò dimostra che in fondo basta conoscere il proprio contesto di mercato per interagire con esso in modo efficiente ed efficace. Una miriade di situazioni Lo scenario supermercati in Italia è polverizzato in una miriade di situazioni, insegne, franchising, piccole catene indipendenti. L’attuale modello di business dominante appare difficilmente migliorabile in profondità. Andrebbe per certi versi superato. Esistono alcuni elementi strategici chiave che oggi è necessario porre in primo piano nell’orientamento marketing del supermercato. Vediamoli: • Assegnare un ruolo centrale ai “servizi di prossimità”, da sviluppare all’interno di un disegno strategico • Implementare logiche marketing di quartiere: studiare il contesto e definire strategicamente la destinazione d’uso del singolo pdv • Comprendere reali funzioni di utilità per il consumatore • L’integrazione degli acquisti in più formati da parte del consumatore dimostra quanto ogni formato soddisfi bisogni diversi • Necessità di rompere l’omologazione dell’espressione d’offerta generata da una eccessiva focalizzazione al prodotto anziché al cliente/consumatore • Attivare percorsi di innovazione: si studia poco il cliente e si perseguono solo processi di differenziazione orientati agli assortimenti, promo e pricing attraverso il semplice monitoraggio dei competitor. *Recosys 43