HRL nr 3 2012 by Thomas Nyberg

InsightGUIDE®SERIES

NR#3 2012

HR&LEADERSHIP:BRIEFING

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP DELRAPPORT #3: FORMA TYDLIGA VÄRDERINGAR & KULTUR

NYHETER:

TEMA:

TREND: Medarbetarnas engagemang

Zappos leder med vinnande organisationskultur

– en allt viktigare fråga! Beyond Bureaucracy Challenge är en “think-tank” som hålls varje år av Harvard Business Review, tillsammans med Innovation eXchange (MIX) och McKinsey. Gruppen enades om att medarbetarnas engagemang är en allt större utmaning för s.2 arbetsgivare idag.

6 nycklar för att skapa en samarbetskultur Rick Lash, ansvarig för området ledarskap inom Hay Group, har identifierat sex förmågor och kompetenser som chefer behöver för att lyckas skapa rätt samarbetsklimat. s.10

Synovate sparar pengar genom att utbilda utbildare att utbilda andra utbildare Synovate, ett av världens största marknadsundersökningsföretag med över 6 500 anställda i 62 länder, lanserade nyligen ett nytt framgångsrikt utbildningsprogram. På endast nio månader har programmet redan resulterat i en avkastning på s.11 15 gånger investeringen.

År 2009 köpte Amazon e-handelsföretaget Zappos för 1,2 miljarder dollar. Till skillnad från många andra uppköp lät man Zappos ha kvar ledningen intakt och driver verksamheten som ett helägt dotterbolag utan några förändringar. s.12

I dagens hårda konkurrens blir kulturen ofta den avgörande faktorn Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och många gånger blir det den avgörande faktorn för vilka organisationer som når framgång i en bransch. Det menar Anki Udd, som s.14 är ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna.

Nyhetsbilaga: HR:SVERIGE Mindre krångel på ortopedkliniken i Karlstad EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter

sid 1 sid 2-3

Förslagsverksamhet lönar sig på Nordic Sugar

sid 4

Blocket rekryterar med äggjakt

sid 4

1236798 HRL Nr 3_framsida.indd 1

2012-04-26 13:24:27

hr&leadership:briefing nr:3 2012

AKTuEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #1 Medarbetarnas engagemang – en allt viktigare fråga! Beyond Bureaucracy Challenge är en “thinktank” som hålls varje år av Harvard Business Review, tillsammans med Innovation eXchange (MIX) och McKinsey. Deltagare i år var Dan Bean (Microsoft), Bjarte Bogsnes (Statoil), Michael Cuthrell (Electronic Arts), Guy Laurence (vodafone), Tsukasa Makino (Tokio Marine & Nichido Fire Insurance), Ricardo Semler (Semco) och Pamela Weiss (Appropriate Response). Gruppen var oense i många frågor, men samtidigt rörande överens om att medarbetarnas engagemang är nyckeln för att skapa framgång i dagens konkurrensutsatta verksamheter. Här är några av deras rekommendationer för att uppnå just det... • Låt de anställda välja vad de vill arbeta med, och tillåt flexibla arbetsupplägg så långt det är möjligt. • Samarbeta med de anställda för att bygga förtroende inom organisationen. • Utnyttja virtuella gemenskaper och samarbetsplattformar för spritt och effektivt beslutsfattande. Detta ökar innovations- och anpassningsförmåga. • Främja en känsla av medborgarskap och omtanke om andra hos de anställda. • Minimera källor till intern konkurrens och förbättra de anställdas autonomi. • Möjliggör en balans mellan arbete och privatliv i medarbetarnas olika livsskeden. Källa: McKinsey Quarterly; http://www.mckinseyquarterly.com/organization/Strategic_ organization/Listening_to_employees_The_Beyond_Bureaucracy_M-Prize_winners_2942

Kommentar: Allt fler arbetsgivare väljer att använda begreppet engagemang idag. Tidigare låg fokus på motivation som kan uppfattas som mer situationsberoende – och mer kopplat till tillfälliga omständigheter. Utifrån förslagen från thinktankgruppen krävs det mer av en genomgripande förändring i form av involvering av medarbetare för att skapa engagemang jämfört med motivation, där fokus ofta har legat på faktorer som beröm och belöningar.

1236798 HRL Nr 3.indd 2

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

Trend #2 Den mobila tekniken är nyckeln för att möta de tre kraven på framtidens lärande Mobiltelefoner, läsplattor och mini-PCs används i allt större utsträckning för framgångsrik undervisning, lärande och utbildning över hela världen. Carina Schofield och Trudi West, forskare vid Ashridge Business School, genomförde nyligen en studie som visade att inte minst högskolor och universitet använder mobil teknik i stor omfattning men att övriga företag och organisationer släpar efter i utvecklingen. Detta är olyckligt, menar Schofield och West eftersom deras forskning tyder på att alla arbetsgivare skulle gynnas oerhört av mobilt lärande. Mobil teknik kan underlätta multimedia-rikt och kollaborativt lärande, och enligt dessa forskare är det särskilt angeläget eftersom de möter de tre grundkraven på framtidens effektiva lärande: • ”Just-enough-learning”: Anpassat lärande som snabbt kan tillgodogöras av chefer och medarbetare utifrån ett ofta pressat tidsschema. Den kunskap man behöver i stunden, varken mer eller mindre. • ”Just-in-time-learning”: Flexibelt lärande som är tillgängligt när behov uppstår. • ”Just-for-me-learning”: Moduler som är anpassade enligt olika inlärningsstilar, som levereras via ett medium utrfrån mottagarens preferenser. Källa: HR Most Influential; http://www.hrmostinfluential.co.uk/research/growingopportunities-that-stem-from-mobile-learning

Kommentar:

Att möta de tre kraven på modernt lärande kommer att vara en stor utmaning för de flesta organisationer. Få organisationer kan idag matcha den enkelhet med vilken vi söker och hittar ny kunskap på webben. Till det kommer behovet av att i form av video- och ljudklipp dokumentera och sprida enskilda individers kunskap och erfarenheter. En uppgift som både kräver rätt teknik och en kultur som uppmuntrar och belönar dessa beteenden.

2012-04-26 08:48:39

AKTuEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #3 Behöver vi en renässans för chefsassistenter? Det är länge sedan chefer dikterade brev till sina sekreterare som sedan skulle skriva ut dem. De flesta chefer ringer idag sina egna samtal och hanterar sina egen e-post. Chefer förväntas hantera sina egna scheman och kommunikation. Följden har blivit att många är oerhört tidspressade. Luke Johnson, författare till boken Start It Up och grundare av Risk Capital Partners, är en av dem som menar att chefer fortfarande behöver personliga assistenter för att ta hand om administrativa uppgifter, så att cheferna kan fokusera på de större frågorna. även om både virtuella assistenter och bättre tekniska hjälpmedel är på uppgång, menar Johnson att chefer är bättre betjänta av personlig hjälp än avancerad teknik. Bra chefsassistenter är därför, enligt Johnson, ovärderliga tillgångar för chefer och företagsledare, eftersom de frigör tid för att utveckla verksamheten och medarbetare. Källa: Financial Times; http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2c9dbe08-5654-11e1-a328-00144feabdc0.html~~V # axzz1rWn1otbq

Kommentar: Om assistentrollen dessutom ses som ett karriärsteg snarare än en permanent sekreterarroll kan den utgöra en mycket bra språngbräda för att lära sig verksamheten av en mer erfaren person. Rätt utformade skulle de därmed kunna utgöra attrativa steg i människors professionella utveckling.

Trend #4 Dags att förändra synen på ”performance management”? Roffey Parks ”Management Agenda Report” som publicerades tidigare i år visar att processer kring performance management förmodligen är mindre effektiva i dag jämfört med för fem år sedan, åtminstone bland brittiska företag. Nästan hälften av de 1 500 tillfrågade cheferna uppgav att medarbetarnas prestationer, särskilt de undermåliga, inte hanteras väl i deras organisation. Roffey Park menar att de flesta prestationsprogram inte har anpassats för att hålla jämna steg med utvecklingen inom områden som IT-, lärande och kompetensutveckling. Som ett resultat anser många chefer att de inte har rätt verktyg för att bedöma de anställdas prestationer och resultat. Managementprofessorn Gary Hamel anser till och med att de flesta nuvarande system för prestationsbedömningar bör avskaffas eftersom de kväver kreativitet och förstör värde. Han menar att en bättre lösning är att se organisationen som en marknadsplats där det handlar om att belöna bra arbete, initiativ, idéer och utveckling och låta marknadsdynamiken ta hand om resten. Källa: Management Today, http://www.managementtoday.co.uk/features/1118032/learning-curve-performancemanagement/~~V

Kommentar: Prestationsmodeller riskerar uppenbarligen att bli statiska sam-

hr&leadership:briefing nr:3 2012

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Johanna Modigsson och Ylva Munkhammar Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

tidigt som många chefer anser att de är svåra att följa upp. Ytterligare en risk är att människors insatser styrs snävt mot de faktorer och aktiviteter som utvärderas. Valet av prestationsmått blir då ytterst avgörande. Att utforma organisationen som en rörlig marknadsplats av idéer och initiativ är därför en intressant tanke, som måhända inte är lättare att genomföra men som kanske bättre tillvaratar potentialen i organisationen och riktar vars och ens insats dit den gör mest nytta i varje situation.

1236798 HRL Nr 3.indd 3

2012-04-26 08:48:39

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management With increased awareness about sustainability, Sloan Management Reviewit is now a common thing for companies to seek to minimise their footprint on the planet. Strategy & Business But sustainability need not be limited only to Training Journal the environment, says Jean Case, philanthropist and founder of the Case Foundation. Wall Street Journal Case argues that companies need to make Wired pro-bono programs the norm where they Workforce would volunteer employees’ skills to non-profit organisations. Business Today India IBM and Deloitte have been supporting skillBusiness Week based pro-bono programs for a long time. The Economist Employee surveys at these organisations Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Traditional HR practices need to be reHarvard Business Review examined and re-designed, says Josh Bersin who runs Bersin & Associates – a research HR Magazine and analysis firm catering to HR leaders. HRM Asia Bersin contends that old-school HR saw employees as “resources” that needed to be Inc. managed by supervisors. But in companies Management Today all over the world, this model is being subMcKinsey Quarterly verted by a new school of thought that sees management’s role as that of a mentor or New York Times coach – not a supervisor. People Management Modern businesses are succeeding due to Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Often, the first thing that business leaders do when faced with a problem is to form a team Workforce of people who perceive to have the ability to Business Today India tackle the problem. But Jon Katzenbach, senior partner at Booz & Company (New York), Business Week contends that doing so might not always be The Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1236798 HRL Nr 3.indd 4 Harvard Business Review

CSR: Use skill-based donating of employee time to non-profits reveal that employees have benefited immensely from donating their time to non-profits. But many companies hesitate to donate their employees’ time to non-profits because they fear a slump in productivity. But Case argues that skill-based volunteering helps employees improve their own skills, get better at team work and acquire new knowledge. All this, while making a positive contribution towards social change.

Source: Fast Company http://www.fastcoexist.com/1679510/corporate-volunteerism-should-be-part-of-corporate-social-responsibility

Are your HR policies customer-centric? employees’ ability to innovate and think creatively, and not their ability to follow orders. Bersin also argues that the most successful companies today have HR policies geared toward pleasing customers, not management. The recipe for success is to have small, self-organised teams (where managers work with employees) with direct access to customer feedback, operating under a shared company vision and mission.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/03/25/hashuman-resources-become-out-of-date/

Focused networks to replace teams? the ideal thing to do. Katzenbach argues that instead of forming a team, companies would often be better served by focused networks that are more efficient. So what is a focused network? According to Katzenbach, a team is a struc-

2012-04-26 08:48:42

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

tured group of people (with a leader) that must be able to accomplish an objective. In contrast, a focused network is a larger but less structured group of people (with no designated leader) from various expertise areas, committed to solving a problem. Focused net-

works are flexible, dynamic and collaborative. According to Katzenbach, they're the way to go in the 21st century!

Source: Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/look_beyond_the_team_ its_about.html

Are you a true strategic leader? Although business rhetoric constantly refers to the importance of strategic thinkers, no one seems to know for sure who or what a strategic thinker is. Based on over two decades of consulting experience, Paul Schoemaker, (author of Brilliant Mistakes and Founder of Decision Strategies International) outlines six things that adaptive strategic leaders do very well: • Predict: Be on the lookout for new information and developments. How will your business be relevant a decade (or more) later? • Think critically: Question everything and challenge traditional wisdom.

• Interpret: Sort through ambiguity by synthesising information to see patterns in data. • decide: Be agile in decision-making, even when said decisions are partially informed. • Align: Encourage open communication and foster trust when discussing complex and controversial issues. • learn: Solicit and reward honest feedback; learn from mistakes; and be quick to recover when things go off-track.

Source: Inc. http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-Habits-of-Strategic-Thinkers.html

Tips on identifying candidates likely to excel in modern work settings Your organization is only as good as the employees who work for you. So how do you separate the wheat from the chaff and zero in on employees who will excel in your organization? Business Insider reporter Kim Bhasin recommends that you start early. As early as the job interview! Asking these five questions at the interview to identify high-quality individuals… • Have you ever identified a problem that others have missed? • Tell me about a specific situation when

1236798 HRL Nr 3.indd 5

things didn’t go as planned. How did you handle it? • What would your family members and friends tell me about you if I asked them? • How do you keep yourself informed and up to date on all the latest industry trends? • What is the one thing that’s generating a lot of hype these days? Can you argue why it is not a big deal?

Source: open Forum http://www.openforum.com/articles/5-interview-questions-to-help-you-hire-a-great-team

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-04-26 08:48:45 HR Magazine

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Jennifer J. Deal, a senior research scientist Sloan Management Review and the author of “Retiring the Generation Gap”, shares her five millenial myths, in an Strategy & Business attempt to break the conventional wisdom Training Journal that says everyone under the age of 30 is needy and narcissistic. Wall Street Journal • Myth 1 - Millennials are difficult to Wired manage, and dislike directives: The reality Workforce is that millennials are more eager to defer to authority than boomers or Gen-Xers. Business Today India • Myth 2 - Millennials are not commitBusiness Week ted, they lack organizational loyalty: The The Economist research indicates boomers and Gen-Xers change jobs but the pattern does not reflect Entrepreneur the same with millennials. Fast Company • Myth 3 - Millennials lack interest in their Financial Times work: Report says it’s not the lack of interest; Forbes millennials are not motivated to do boring work. Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today New research conducted by the Chartered McKinsey Quarterly Institute of Personnel and Development (CIPD) New York Times has revealed that no matter how badly people lose their trust in organizations or employees People Management lose their trust in leaders, it can be successfully Sloan Management Review recovered, with a great deal of help from HR. Here’s how: Strategy & Business • Company leaders must acknowledge that a Training Journal breach in trust has occurred and understand Wall Street Journal that trust cannot be forced. Wired • Leaders need to explicitly mention that rebuilding the lost trust is one of the biggest prioriWorkforce ties for the company. Business Today India Business Week The Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1236798 HRL Nr 3.indd 6 Harvard Business Review

Five Myths about the Millennial Generation If managers give them work that they enjoy, they will do it with high level of enthusiasm. • Myth 4 - Perks and high pay motivates millennials: Millennials are about as motivated as boomers and Gen Xers by perks and money (on an average these factors don’t rank high). • Myth 5 - Millennials want more work-life balance: This reality is marginally accurate. Millennials are interested in work–life balance, but definitely not more than Gen-Xers. It is important that millennials are well engaged, and organizations must ensure they are fairly compensated; they have significant work; and have the opportunity to learn, develop, and grow.

Source: Strategy & Business http://www.strategy-business.com/article/12102

Regaining trust in companies and their leaders • With the help of HR, top managers need to chalk out a long-term strategic plan that will provide a positive working experience for employees and/or stakeholders. • HR needs to put assessment measures in place that can find out whether the company is doing enough to deliver what was promised and to regain employees’ confidence.

Source: People Management http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/02/ organisational-effectiveness-how-trust-helps.htm?area=cs

2012-04-26 08:48:48

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

Ten Elements to make flexible working standard A recent launch of a research report on the topic, Get flexible! Mainstreaming Flexible Work in Australian Business, DCA CEO Nareen Young says that both employers and employees will benefit by a stronger focus on "flexible work" and "flexible careers". The report outlines 10 "essential elements" for employers if flexibility was to be mainstreamed in organisations,

• Make flexibility universal - Foster a genuine acceptance of flexible work on all levels.

• Incorporate flexibility into workplace design.

• Proactively seek flexibility - look for opportunities to integrate flexibility into day-to-day business operations.

• Create a culture of flexibility - ensure those who work flexibly are "accepted”. • Improve leadership around flexibility - ensure senior leaders genuinely commit to flexible work. • Talk about flexibility - show the business benefits and illustrate success stories. • Strategise around flexibility - identify flexible work as a business need.

• Provide resources to support flexibility equip people with the tools they need. • Measure ROI on flexibility - engage in risk versus return discussions and measure the impact of flexible work and show the financial returns.

• Support team flexibility - consider the impact of flexible work on the whole team. • Promote career flexibility - create flexible career opportunities, and integrate flexibility into senior roles.

Source: HR daily http://www.hrdaily.com.au/nl06_news_selected.php?act =2&stream=all&selkey=2134&hlc=2&hlw=

The new rules of innovation = disruption and global convergence We have an innovation revolution at hand, says vijay vaitheeswaran, MIT alum and business editor at The Economist. In his latest bestseller, Need, Speed and Greed, vaitheeswaran argues that in today’s ultraglobalised world, businesses need to identify opportunities in problems and threats. Disruptive innovation is what makes businesses successful, claims vaitheeswaran and in the decades to come, disruptive innovation can make not only organizations but even nations more prosperous.

Source: The Economist

The landscape of global innovation has

http://www.economist.com/blogs/prospero/2012/03/ new-rules-innovation

1236798 HRL Nr 3.indd 7

changed and to survive the new realities of the business world, companies need to hold steady amidst uncertainty and disruption. But it isn’t enough for individuals or organisations to get richer, says vaitheeswaran. The true power of innovation is that it can effectively bridge the gap between the haves and the have-nots, be it in New York City or rural India. Global convergence is the new rule of innovation.

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 7 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-04-26 08:48:50 HR Magazine

CoMMuNICATIoN: NyHeTeR oCH TReNDeR INoM IT, KoMMuNIKaTIoN & SoCIaLa MeDIeR

TRENdBARoMETERN:

Pinterest – explosionsartad fotospridning via digitala anslagstavlor

HETT

Pinterest – en slags digital anslagstavla för uppladdning av bilder – har sedan det grundades 2008 blivit det tredje största sociala mediet i USA efter Facebook och Twitter. Enligt rapporten The 2012 Digital Marketer från analysföretaget Experian Hitwise hade sidan 104 miljoner besökare under mars i år och spås därmed inta allt större marker på den sociala mediearenan. Allt fler företag har börjat inse affärsnyttan med att sprida sina produkter och tjänster via så kallade ”pinboards”. Plattformen fungerar likt Twitter med followers och spridningsfunktioner som ”Repin”. Pinterest har på kort tid blivit en högeffektiv spridningskanal utnyttjad av både företag och privatpersoner världen över.

Affärsnyttan med Pinterest Genom att publicera bilder på varor eller tjänster kan andra användare ”repinna” bilderna och på så vis sprida varumärket. Ett exempel på detta är ett svenskt hotell som på två veckor fick över tusen repinns på bilder från sin hemsida. Som företag kan man utnyttja Pinterest bland annat för att:

KAllT

Toyota står för en annan misslyckad Twitterkampanj som var tänkt att marknadsföra bilmodellen Camry. Man ville engagera

8 8

1236798 HRL Nr 3.indd 8

Skräddarsy den sociala webben efter dina behov med IFTTT IFTTT står för ”If This Then That” och grundidén bakom tjänsten påminner mycket om ett typiskt programmerarkommando. Skillnaden är att användaren inte behöver några programmerarkunskaper för att använda funktionen.

• Visa upp varor och tjänster. • Öka exponering och medvetenhet kring varumärket. • Driva trafik till företagets webbsida. • Använda bilduppladdningsfunktionen som en slags portfolio och visa upp tidigare arbeten och åstadkommanden. • Interagera med kunder och followers via tävlingar, events och delning av bilder. • Berätta historien bakom företaget med hjälp av bilder. Källor: http://www.cordovan.se/index.php/2012/04/ompinterest-och-varfor-ditt-foretag-bor-finnas-dar/ http://www.driva-eget.se/alla-pratar-om-pinteresteller-6929790

ogenomtänkta Twitterkampanjer

De senaste månaderna har vi fått se ett antal Twittermisslyckanden där välkända företag bedrivit Twitterkampanjer med högst oönskade slutresultat. I mitten av januari lanserade McDonalds kampanjen #McDStories, med syftet att få kunderna att sprida sina positiva McDonaldsminnen och berätta trevliga historier om sina besök på snabbmatsrestaurangen. Utvecklingen gick däremot snabbt åt motsatt håll, och inom loppet av några timmar hade sidan överösts med den ena skräckhistorien efter den andra rörande allt från mögliga burgare till usel service, dålig kökshygien, fetma, ohälsosamma tillsatser och bristfälliga arbetsvillkor.

HETT

kunderna med direkt-tweets, men effekten blev den motsatta. Mottagarna betraktade innehållet som ointressant och såg tweetsen som mass-spam. De arga reaktionerna lät inte vänta på sig, och Toyota var snabba med att stänga ned kontona.

undvik och hantera misstag i social media Kampanjer i sociala medier är alltid förenade med en viss risk, och det är i många fall svårt att förutse mottagarnas reaktioner och eventuella negativa följder. Att som företag ha en strategi för hantering eventuella ”social media fails” har i dagens läge därför blivit en allt mer relevant fråga.

Med hjälp av funktionen kan du skräddarsy olika händelseförlopp webbplatser emellan efter hur du vill ha dem. Du kan bland annat löpande få alla dina tweets arkiverade i ett Evernotekonto, överföra dina Twitterföljare till din Googlekalender (och på så vis bland annat kunna se exakt när någon började följa dig) eller stjärnmarkera något i Google Reader och få det skickat vart du vill för senare läsning. Evernote, Dropbox, Gmail, Facebook och Google Reader är några av tjänsterna som idag finns tillgängliga att användas med IFTTT. variationerna och kommandona är i princip oändliga och syftet är att användaren ska kunna automatisera funktioner på webben efter eget behov och på så vis spara tid och energi. Dessutom minskar risken att missa värdefull information och det blir enklare att hålla koll på både kontakter och nyhetsflöden när man själv har tid. Källor: http://www.asiktstorped.se/professionellt/sociala-medier/ifttt-som-silvertejp-for-densociala-webben/ http://socialwebb.se/tips/bra-tjanst-ifttt/

Källa: http://prinyourpajamas.com/social-mediafails-2012/

2012-04-26 08:48:52

BrieFinG 2012 NyHeTeR oCH TReNDeR INoM IT, KoMMuNIKaTIoN & SoCIaLa MeDIeR

Fyra sociala rekryteringstrender för 2012 Ökat fokus på mobilanpassade rekryteringssajter och Facebookspel riktat till arbetssökande är två variabler vi kommer att se allt mer av inom social rekrytering. detta enligt talent management-experten Pia-Maria Thorén. Rekryteringsmarknaden har sedan de sociala mediernas intågande befunnit sig i en omfattande förändring, och Pia-Maria Thorén ser fyra starka trender på rekryteringsområdet:

1. Ökad rekrytering inom sociala nätverk Rekryteringen förflyttas allt mer till sociala nätverk som Facebook, Twitter och LinkedIn. Företagen måste finnas där målgruppen spenderar sin fritid. På LinkedIn finns det tillgång till välutvecklade sök- och filtreringsverktyg som avsevärt ökar chansen att hitta

rätt kandidater till en utlyst tjänst.

2. Mobilanpassade karriärsajter Allt fler använder mobil och surfplatta framför dator, och 2014 beräknas övervägande delen använda mobilen istället för datorn. Detta sätter press på rekryterings- och karriärsajter att vara mobilanpassade.

3. Allt svårare att hitta rätt kompetenser Det råder en obalans i rekryteringsområdet. Allt fler är arbetslösa samtidigt som företagen arbetar allt hårdare och behöver bli allt mer innovativa i att hitta rätt kompetenser. Jobben blir mer och mer specialiserade och kräver specialkompetenser som många arbetssökande saknar. Detta sätter en ny press på företagen att hitta nya sätt för kartläggning av målgruppen i de sociala medierna.

4. Spel och onlinetester blir allt vanligare i rekryteringssammanhang Antalet företag som testar arbetssökandes kompetenser via mobila spel- och videobaserade simuleringstekniker ökar. Hotellet Marriot postade bland annat ett rekryteringsspel på Facebook där arbetssökande testades i potentiellt knepiga situationer de skulle kunna ställas inför i ett restaurangkök.

http://www.hrbloggen.se/2011/12/trendspaningrekrytering.html

Ny undersökning: Sociala medier anses allt viktigare, men många tvivlar på effekten Sociala medier blir allt viktigare i företagens kundkommunikation, men samtidigt ökar andelen företag som tvivlar på lönsamheten med denna form av interaktion. Detta visar en undersökning utförd av rekryteringsbyrån Hammer & Hanborg, som för åttonde året i rad genomfört undersökningen ”Kommunikatören” där de under januari och februari 2012 intervjuat 3.300 kommunikatörer aktiva inom information och marknadsföring. Undersökningen visar bland annat att användandet av sociala medier inom företag ökat markant de senaste två åren. Idag är det bara 13 procent av företagen som inte använder sociala medier i kommunikationsarbetet, jämfört med 32 procent år 2010. Christina Hammer är delägare på Hammer & Hanborg och påpekar att

1236798 HRL Nr 3.indd 9

sociala medier på kort tid gått från en kanal betraktad som något av ett pionjärområde till en av de viktigaste varumärkesbyggande och relationsskapande kanalerna. Antalet företag och organisationer som ännu inte sett några faktiska resultatet av användandet av sociala medier har ökat, bland annat i den ideella sektorn, och nyttan med sociala medier verkar generellt vara ett diskussionsämne på många av arbetsplatserna i undersökningen. De företag som ser nyttan med sociala medier har i många fall som exempel på detta angivit mjuka värden som personligare kundkontakt. I de mer praktiskt mätbara fallen mätte man resultat i ökat antal followers eller likes i de egna sociala mediekanalerna, samt ökad trafik till den egna hemsidan – snarare än ekonomiska vinningar.

På Hammer & Hanborg konstaterade man även svårigheten i att värdera en follower. Bland de mest konktreta exemplen i detta segment var dock ett företag som fått hälften av sina kunder via sociala medier. även när det gäller rekrytering av yngre medarbetare såg många svarande större möjligheter till framgång via sociala medier än andra kanaler. Många av de som inte såg nyttan eller faktiska resultat av användandet av sociala medier uppgav dock som anledning att de ännu inte kommit tillräckligt långt i frågan, och att de behövde mer tid för att kunna avläsa något faktiskt resultat. Hela rapporten finns att hämta på www.hammerhanborg/kommunikatoren. Källa: http://smrn.se/Hem/tabid/36/articleId/7911/ Culture/Swedish/Default.aspx

2012-04-26 08:48:53

hr&leadership:briefing nr:3 2012

NYHETER

Hjälp de anställda att skaffa sig mer erfarenhet på kortare tid Kunskapsspridning

Erfarenhet kan som bekant ge många fördelar. En erfaren chef eller medarbetare vet oftast instinktivt vad de ska göra i olika situationer, de har ett brett kontaktnät och vet vem de ska kontakta för att lösa olika frågor. Organisationer behöver dock inte vänta på att anställda ska bli äldre för att skaffa sig dessa erfarenheter, det finns sätt att få dem att åldras i förtid på ett positivt sätt: 1. Odla en kultur som uppmuntrar de anställda att observera och lära från andra, gärna i kombination med ett mentorskaps- och lärlingsprogram. 2. Skapa interna kunskapsportaler där kunskap och

interna framgångsexempel sprids och delas. 3. Belöna personer som delar med sig av kunskap. 4. Belöna personer som tillgodogör sig andras kunskap. 5. Utmana de anställda att, oavsett ålder, ta sig ur sin bekvämlighetszon i form av nya projekt och uppdrag. 6. Skapa och uppmuntra tillfällen för dina anställda att få erfarenhet utanför organisationen, via exempelvis branschnätverk, CSR-projekt eller samarbetsprojekt. Källa: ”Why it pays to be old – and how to get old before your years”, Human Resource Management International Digest, Vol. 20 No. 1, 2012.

6 nycklar för att skapa en samarbetskultur ledarskap

Rick Lash, ansvarig för området ledarskap inom Hay Group, har identifierat skapandet av en samarbetskultur som en av de viktigaste förmågorna hos framgångsrika chefer och organisationer. I en artikel i Ivey Business Journal sammanfattar han de förmågor/kompetenser som chefer behöver för att lyckas skapa rätt samarbetsklimat: • Identifiera eventuella hinder för samarbete. Särskilt i matrisorganisationer är utmaningarna stora. Bland annat för att auktoritet och yttersta ansvar blir otydligt. • Lär dig utnyttja styrkan i en matrisorganisation. Med ett tydliggjort ansvar kan matrisorganisationen leda till snabbare utveckling av nya arbetssätt och kunderbjudanden. Dålig samverkan orsakar å andra sidan slöseri med tid och pengar.

1236798 HRL Nr 3.indd 10

• Bygg en gemensam kultur. Ledande befattningshavare har både ansvar och befogenhet att uppmuntra och främja en kultur av samarbete. • Utveckla dina egna samarbetsfärdigheter. Hay Groups forskning visar att de bästa samarbetsledarna besitter följande förmågor: helhetsperspektiv för hela organisationen, korsfunktionellt perspektiv, kundperspektiv, förmåga att leda sig själva, förmåga att lyssna på andra och har lärt sig leda och påverka i en matrismiljö. • Odla andras samarbetsförmåga. De bästa samarbetsledarna är mästare på mellanmänsklig förståelse, bygga upp relationer och skapa engagemang för verksamheten. • Mer samarbete är bättre samarbete. I varje situation där de potentiella fördelarna klart överstiger de potentiella kostnaderna bör ni välja att samarbeta. Källa: Ivey Business Journal; http://www.iveybusinessjournal. com/topics/leadership/the-collaboration-imperative

2012-04-26 08:48:54

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#03 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

www.insightlab.se

Blocket rekryterar med äggjakt – Programmerare är väldigt heta på arbetsmarknaden och man måste anstränga sig ordentligt som arbetsgivare för att få deras uppmärksamhet. Det räcker inte med att bara sätta in en jobbannons för att nå dem, och därför har vi anpassat vårt sätt att rekrytera i den här yrkeskategorin. Det säger Martina Ehn, HR Manager på köp- och säljmarknaden Blocket. Blocket har nyligen genomfört en tävling, ”Easter eggs”, där jobbsökanden fick lösa tio dolda uppgifter som Blockets programmerare hade gömt på sajten. Begreppet Easter eggs i sig är en flört med programmerare då det används som benämning på dolda funktioner i programvaran. Redan under de två första dygnen hade 1200 personer varit med och tävlat.

Enligt juryns motivering har Sunniva Fallan Röd tydliga värderingar för sitt ledarskap och en förmåga att skapa trygghet, ansvarstagande och resultatmedvetenhet hos medarbetarna. Som chef utmärker hon sig även genom sin förmåga att ta tillvara på yngre medarbetares kreativitet och nytänkande. För egen del tror Sunniva Fallan Röd att framtidens ledarskap behöver bli mer förändringsbenäget:

Intraprenörskap på Tubberödshus äldreboende Intraprenörskap är en ny driftsform inom offentlig vård. Ett av Sveriges första äldreboenden som drivs på intraprenad är Tubberödshus äldreboende i Tjörns kommun.

Källor: Stenhård kamp om de bästa - Blocket provar ny rekryteringsväg genom digital äggjakt i påsk, Mynewsdesk, 2012-03-30, http://www.mynewsdesk.com/ se/pressroom/blocket/news/view/stenhaard-kamp-om-debaesta-blocket-provar-ny-rekryteringsvaeg-genom-digitalaeggjakt-i-paask-38163; "Blocket är inget självspelande piano", Rebecka Guzmán, CS Jobb, IDG.se, 2012-03-27, http://www.idg.se/2.1085/1.440216/blocket-ar-ingetsjalvspelande-piano

"Årets framtidschef" tror på förändringsbenäget ledarskap Sunniva Fallan Röd, hotelldirektör på Rica Hotel Kungsgatan i Stockholm, blev nyligen utsedd till ”Framtidschef 2012” på Kompetensgalan. Det är Försvarsmakten som står bakom priset som har delats ut varje år sedan 2003.

I samarbete med:

Som chef måste man också kunna tänka på annat sätt, se medarbetare som individer och inte som grupp och utveckla medarbetarna utifrån det. Det är nödvändigt om man ska kunna locka talanger. Värderingar, miljötänkande, socialt ansvar och liknande frågor tror jag också kommer att bli allt viktigare, säger Sunniva Fallan Röd. Källor: http://www.mynewsdesk.com/se/pressroom/ rica/pressrelease/view/aarets-framtidschef-blev-sunniva-fallan-roed-742101 Sunniva Fallan Röd, Framtidschef 2012: »Jag måste stoppas ibland«, Ingrid Askeberg, Tidningen Chef, 2012-03-14, http://www.chef.se/dynamisk/index.php/ index/artikel/sunniva-fallan-roed-framtidschef-2012-jagmaste-stoppas-ibland

Tubberödshus ägs av kommunen och kommunen är också arbetsgivare. Medarbetarna ansvarar emellertid för budget och resultat. Pengar som blir över återinvesteras i verksamheten, exempelvis i utflykter för de boende eller utbildning för personalen. En fördel med intraprenörskapet är kortare beslutsvägar och plattare organisation, anser man på Tubberödshus. Även de boende engageras mer än tidigare. Till exempel är de boende närvarande vid anställningsintervjuer och de utför olika småsysslor som skötsel av blommor. Några viktiga principer på äldreboendet är att de boende ska ha ett aktivt liv, de ska känna sig behövda och miljön ska vara hemlik. Receptionsdisken är numera riven till förmån för ett bibliotek och man har både huskatter och höns. Källa: Här bestämmer de boende – och personalen leder sig själva, Chefstidningen, Johanna Ohlson, 2012-03-19, http://www.chefstidningen.se/text/-harbestammer-de-boende

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

– Jag tror att vi kommer att behöva ett snabbare, ännu mer förändringsbenäget, ledarskap. Informationsflödet är en av orsakerna.

1236798 HRL bilaga.indd 1

2012-04-26 08:15:50

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

EU-nytt Förändring av anställningsvillkor vid övergång till tillsvidareanställning Martial Huet mot Université de Bretagne occidentale (C-251/11) Detta rättsfall är av intresse då liknande regler om en visstidsanställnings övergång till en tillsvidareanställning finns i den svenska lagen om anställningsskydd. Martial Huet hade under sex år haft flera på varandra följande visstidsanställningar som forskare vid Université de Bretagne occidentale. I enlighet med fransk lag erbjöds han en tillsvidareanställning, när den sista visstidsanställningen löpte ut. Anställningsavtalet innebar en anställning som projektingenjör med lägre lön än tidigare. Martial Huet menade dock att hans arbetsuppgifter i praktiken var oförändrade och begärde att anställningsavtalet skulle ändras. Sedan arbetsgivaren avslagit denna begäran, vände sig Martial Huet till domstol, som i sin tur begärde förhandsavgörande från EU-domstolen. Frågan som EU-domstolen kom att pröva var om ramavtalet om visstidsarbete (direktiv 1999/70/EG) skulle tolkas så att en medlemsstat – som i nationell lag föreskriver att en visstidsanställning ska övergå till en tillsvidareanställning när visstidsanställningen uppnått en viss längd - är skyldig att föreskriva att de väsentliga bestämmelserna i det tidigare anställningsavtalet ska överföras i identisk lydelse till tillsvidareanställningen. EU-domstolen menade, att anställningsavtalet inte behöver ha en identisk lydelse, men att medlemsstaten måste säkerställa att en övergång inte medför betydande ändringar av det tidigare anställningsavtalet, vilka sammantagna är till nackdel för den anställde när karaktären på den anställdes arbetsuppgifter förblir desamma. Annars kunde det inte uteslutas att personen i fråga skulle kunna ha avskräckts från att ingå avtalet om tillsvidareanställning och därmed förlora den anställningstrygghet som utgör en betydande del av skyddet för arbetstagare. Vinges kommentar: Förhandsavgörandet visar att arbetstagares anställningsvillkor inte behöver vara identiska vid en övergång från visstidsanställning till tillsvidareanställning. Dock får betydande ändringar inte ske till nackdel för den anställde när verksamheten och arbetsuppgifterna förblir desamma.

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Fördjupning: Policys Många företag har personalhandböcker och policys med information om vad som gäller i olika frågor. En del av dessa är obligatoriska, medan andra är helt frivilliga. Eftersom det finns en hel del fallgropar är det viktigt ta fram policys som passar för just det aktuella företaget.

Obligatoriska policies Jämställdhetsplan och handlingsplan för jämställda löner Arbetsgivare som har minst 25 anställda ska vart tredje år upprätta en jämställdhetsplan. I den ska arbetsgivaren översiktligt beskriva vilka jämställdhetsåtgärder som behöver vidtas på arbetsplatsen och vad som ska åtgärdas inom de närmaste tre åren för att uppnå en jämställd arbetsplats. Den ska även innehålla en uppföljning av den föregående jämställdhetsplanen. Arbetsgivare med minst 25 anställda ska också vart tredje år kartlägga och analysera vilka löner och anställningsvillkor som gäller på arbetsplatsen och bedöma om olika löner betalas till kvinnor och män för likvärdigt arbete. Kartläggningen och analysen ska mynna ut i en handlingsplan om vilka åtgärder som behöver vidtas för att motverka eventuella löneskillnader. Planen ska dessutom innehålla en kostnadsberäkning och en tidsplanering över när åtgärderna ska vidtas.

Arbetsmiljöpolicy Alla företag ska ha en arbetsmiljöpolicy som beskriver hur en tillfredsställande arbetsmiljö ska uppnås och hur arbetsförhållandena ska vara för att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet. Policyn ska vara skriftlig, om arbetsgivaren har fler än tio anställda. Policy mot mutor

Regeringen har föreslagit att nya regler om mutor ska börja gälla den 1 juli 2012. I samband med detta föreslås att Institutet mot mutor ska fastställa en kod som anger hur företag ska bete sig för att säkerställa att de inte bryter mot de nya mutreglerna. Koden kommer sannolikt att ange att företag ska upprätta en ”mutpolicy” om det behövs. Vi kommer uppmärksamma denna nya reglering i senare nyhetsbrev.

Andra policys som kan vara bra att ha Det går inte att säga generellt vilka policys ett företag bör ha utan det beror på företagets verksamhet. T.ex. kan en noggrann IT-policy fylla en viktig funktion på många arbetsplatser men vara mindre intressant för vissa arbetsgivare. Där

1236798 HRL bilaga.indd 2

kan måhända en mindre detaljerad IT-policy vara tillräcklig.

IT-policy m.m.

Många företag har tagit fram policies som reglerar hur anställda får använda datorerna på arbetsplatsen. Policyn kan t.ex. ange om och i så fall hur arbetstagarna får använda datorerna privat, informera om vilken tillgång arbetsgivaren har till arbetstagarnas datorer samt berätta hur företaget ser på användande och deltagande i sociala medier. Vikten av en sådan policy tydliggörs i Arbetsdomstolens dom AD 2012 nr 25 refererad här intill.

Code of conduct Många företag, särskilt i internationella koncerner, väljer dessutom att ha en policy om hur de förväntar sig att arbetstagarna ska bete sig på arbetet. Detta är särskilt vanligt förekommande inom olika typer av serviceyrken. Här kan också uppmaningar om klädsel finnas med. Givetvis får inte klädkoderna vara diskriminerande. Rese- och miljöpolicys

Eftersom ett kollektivavtal generellt inte gäller utomlands, kan det föreligga behov för vissa företag att ha en särskild policy som reglerar vad som gäller vid utlandsresa. I företag där det är vanligt med tjänsteresor finns ofta en policy som klargör vilka transportmedel som får användas och hur biljettbokningar ska ske. Det är dessutom allt vanligare att miljöaspekter tas upp i dessa policys och/eller att det finns en särskild miljöpolicy som beskriver arbetsgivarens miljöarbete.

Vad får regleras i policys? Det är viktigt att skilja på villkor som är reglerade i anställningsavtal och sådana frågor som arbetsgivaren ensidigt råder över. Den senare kategorin frågor kan t. ex. beskrivas i olika policies. En policy kan i princip ändras, även till arbetstagarnas nackdel. Sådana villkor som avtalats mellan arbetstagare och arbetsgivare och som är en del av arbetstagarens anställningsavtal kan arbetsgivaren däremot inte ändra ensidigt. Det är inte ovanligt att anställningsavtal hänvisar till arbetsgivarens vid var tid gällande policy för en viss fråga. I sådana fall kan arbetsgivaren beroende av omständigheterna ha möjligheten att ensidigt besluta om ändring i den aktuella policyn, även om det innebär en försämring för arbetstagaren.

Vanliga fallgropar Det är vanligt att internationella koncerner vill att samma personalhandbok eller policys ska gälla i hela koncernen. Ofta har dessa utformats

#03-2012 © InsightLab

2012-04-26 08:15:50

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

utomlands och kan därför innehålla regleringar och rutiner som strider mot tvingande svenska arbetsrättsliga regler eller av andra anledningar vara olämpliga.

strida mot hur misskötsamhet ska hanteras enligt svensk rätt och/eller kollektivavtal. Dessutom kan det finnas ”whistleblowing-system” som strider mot personuppgiftslagen.

I amerikanska handböcker anges t.ex. ofta hur disciplinärenden ska hanteras och vilka påföljder brott mot etiska regler kan få. Dessa regler kan

Tänk också på att antagandet av en ny policy kan behöva förhandlas med facket.

Förslag till förtydligande av arbetsgivares sjuklöneansvar

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 25 - Bilder på Facebook uppsägningsgrundande?

AD 2012 nr 24 – Arbetstagare eller uppdragstagare?

I tidigare nyhetsbrev har vi skrivit om en tingsrättsdom som handlade om huruvida bilder på Facebook utgjorde saklig grund för uppsägning. Målet avsåg en rektor vid en gymnasieskola som enligt uppgift i media hade förekommit på Facebook i sammanhang med sexuell anknytning, vilket ledde till att arbetsgivaren sa upp honom.

Sveriges Radio träffade ett tidsbegränsat programledaravtal med en journalist genom hennes enskilda firma. Avtalet löpte i drygt sex månader och var enligt dess lydelse ett uppdragsavtal. Journalisten hade tidigare haft olika typer av visstidsanställningar hos bolaget. I efterhand uppstod en tvist mellan journalistens fackförbund och Sveriges Radio om journalisten i stället skulle anses ha varit anställd vid bolaget under avtalstiden.

Skälen för bolagets uppsägning var bl.a. att rektorn på sin privata Facebooksida, där det angavs att han var rektor för gymnasiet, var med i nio grupper vars namn anknöt till sex, att han på sin Facebooksida hade flera bilder med sexuellt innehåll, att han medverkat på en elevblogg iklädd en tröja med anspelning på sex och att han hade haft en bild med samma tröja på sin egen Facebooksida, trots att bolagets VD sagt att förekomster av bilder på den tröjan skulle tas bort från Internet. Tingsrättens dom överklagades av skolan till AD. AD instämde med tingsrättens bedömning att uppsägningen inte var sakligt grundad, och anförde som skäl bland annat att rektorn på grund av sin ställning i bolaget haft en förtroendeställning, vilket gör att kravet på lojalitet mot arbetsgivaren måste anses vara högt. Rektorns ställning som chef över andra gör att det kan ställas särskilda krav på att han följer de regler som finns på arbetsplatsen och att den allmänna lojalitetsplikten gäller oberoende av om några särskilda etiska regler har upprättats av arbetsgivaren eller inte. Mot lojalitetsplikten ska ställas den anställdes rätt till en fri livsföring i sitt privatliv. Eftersom skolan varken haft tydliga regler eller givit rektorn konkreta instruktioner om ändring av Facebooksidan var uppsägningen inte sakligt grundad. Vinges kommentar: AD fäste särskild vikt vid att arbetsgivaren inte riktat några anmärkningar mot hur rektorn skötte sitt arbete samt att det inte funnits tydliga regler och arbetsgivaren inte heller i tillräcklig utsträckning påtalat för rektorn att hans agerande inte var acceptabelt från arbetsgivarens sida. Det är därmed viktigt att arbetsgivare är tydliga med vilka beteenden och handlingar från de anställdas sida som inte accepteras.

I sin dom betonade AD att det inte är ensamt avgörande hur parterna har betecknat avtalet. Ett anställningsförhållande kan således föreligga trots att avtalet i fråga kallades för ett uppdragsavtal. Bestämmande blir istället hur de verkliga förhållandena mellan parterna har sett ut. AD hävdade att det med hänsyn till journalistens tidigare anställningar vid Sveriges Radio samt omständigheterna vid programledaravtalets tillkomst måste visas att det skett en verklig förändring av journalistens arbetsförhållanden och ställning vid bolaget för att journalisten ska kunna anses vara uppdragstagare i stället för anställd. AD jämförde parternas tidigare och nuvarande förhållanden, varefter man konstaterar att journalisten, precis som förr, haft personlig arbetsskyldighet enligt programledaravtalet. Ersättning för utfört arbete skulle däremot utbetalas som ett engångsbelopp, vilket skiljer sig från en anställning. Journalisten hade haft ungefär samma arbetsuppgifter som förr. Därtill hade Sveriges Radio tillhandahållit nästan all arbetsutrustning för journalisens arbete. Vid en avvägning av dessa omständigheter fann AD att journalisten skulle anses ha fått en anställning hos bolaget. Vinges kommentar: Domen visar att när en f.d. anställd ska utföra arbete åt sin tidigare arbetsgivare i egenskap av självständig uppdragstagare, krävs det att arbetsförhållandena i praktiken skiljer sig från de som gällde under tidigare anställning.

#03-2012 © InsightLab

1236798 HRL bilaga.indd 3

Nyheter på arbetsmarknaden

Regeringen har i proposition 2011/12:81 lämnat förslag till förtydligande av en arbetsgivares sjuklöneansvar för arbetstagare som återkommer till sjukförsäkringen. Förslaget gäller personer som återkommer till sin arbetsgivare efter sjukskrivning eller från Arbetsförmedlingens åtgärder, och som inte återgår i arbete. Förslaget innebär att en ny sjuklöneperiod där arbetsgivaren ska betala sjuklön inte ska börja, om inte arbetstagaren helt har återgått i arbete och utfört arbete under minst en dag efter det att arbetsgivaren senast betalade ut sjuklön för en hel sjuklöneperiod. Lagförslaget föreslås träda i kraft den 1 juli 2012. Läs mer på: http://www.regeringen.se/sb/d/14810/a/187692

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

2012-04-26 08:15:50

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Förslagsverksamhet lönar sig på Nordic Sugar

Den förslagsverksamhet som drogs igång på 80-talet har sedan dess utökats. Avdelningscheferna ansvarar för att uppmuntra medarbetarna att lämna in förslag via intranätet. Förslagen kan handla om allt från energibesparing till utbildning eller förbättrad produktivitet. När förslagen har tagits emot

Källbogården bemannar smart och minskar stressen På många äldreboenden sköter vårdpersonalen även städning och tvätt. Det gör man däremot inte på Källbogården i Surahammar. Där har man anställt särskild personal för dessa arbetsuppgifter.

Redan på 80-talet insåg ledningen på Nordic Sugar utanför Malmö att förslagsverksamhet inte bara gör medarbetarna delaktiga, det kan också vara lönsamt. – Det finns alldeles för mycket pengar att förlora om man inte tar alla förslag på allvar, säger Ulf Landström, förslagsgeneral på Nordic Sugar, till tidningen Entreprenör.

www.insightlab.se

sorteras de och cirka 20 procent genomförs. Alla förslag belönas med allt från presentkort till pengar. Om investeringen som krävs för genomförande är större än 100 000 kronor hamnar förslaget hos ledningen. Enligt beräkningar har förslagsverksamheten lett till en nettobesparing på cirka en miljon kronor om året. Källa: Medarbetarnas idéer sparar pengar, Jakob Stenberg, Tidningen Entreprenör, 2012-03-15, http:// www.entreprenor.se/i_praktiken/medarbetarnas-ideersparar-pengar_153145.html

Nolans mekaniska verkstad lönsammare med generöst personaltänk

– Om vi inte hade dem skulle vårt arbete inte fungera. Vården skulle bli som löpande band, och de boende skulle få vänta och vänta vid larm, säger Ewa Thorsell, undersköterska och huvudskyddsombud. Arbetsuppdelningen innebär att vårdpersonalen kan fokusera på de boende vilket minskar stressen. Dessutom kan alla arbeta med uppgifter som de har kompetens och utbildning för. Att Källbogården har särskild personal för städning och tvätt är en kvarleva från den tid landstinget drev äldreboendet. Källa: Mindre stress i omsorgen när Eva tvättar och Therese städar, Suzanne Vikström, Suntliv. nu, 2012-03-27, http://www.suntliv.nu/Amnen/ Stress/Artiklar-om-stress/Nar-Eva-tvattaroch-Therese-stadar-minskar-stressen-paaldreboendet/

LKAB visar upp sig för yrkeskunniga invandrare Nolans mekaniska verkstad i Alingsås har varit tre gånger så lönsamt som branschgenomsnittet under de senaste 20 åren. Så framgångsrikt är bara ett företag på 200. Men hur ser framgångsreceptet ut? Nolans mekaniska verkstad är ett av de företag som Christian Jansson, forskare vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, har studerat under två års tid. Hans slutsats är att framgångarna beror på personalförmånerna. – Företaget är känt för sina generösa personalförmåner, bland anant i form av resor för personalen och bonus till alla varje år. Därför har de kunnat locka till sig och behålla de skickligaste yrkesarbetarna. De är en förutsättning för att upprätthålla hög kvalitet.

1236798 HRL bilaga.indd 4

Och eftersom kunderna kan lita på resultatet kan företaget ta ett bra pris. Samtidigt får företaget en god effektivitet då medarbetarna är motiverade och håller ett högt arbetstempo. Allt hänger samman, säger Christian Jansson. Nolans mekaniska verkstad är också noga med att använda sina resurser på rätt sätt. Företaget följer upp och efterkalkylerar varje order för att se till att alla jobb blir lönsamma. Annars avstår företaget från tillverkning. Källa: Satsa på personalen – gör bolaget lönsamt, Charlotte Meynert, 2012-03-27, Ekonomisverige, http:// www.ekonomisverige.se/nyheter/satsa-pa-personalengor-bolaget-lonsamt/

Gruvnäringen växer och är i behov av personal. Samtidigt är många invandrare med rätt kvalifikationer arbetslösa. LKAB har därför genomfört ett projekt tillsammans med Arbetsförmedlingen för att locka invandrade ingenjörer och geologer till Kiruna. Under två dagar i mars flögs ett 20-tal nyinvandrade yrkeskunniga till Kiruna för att få information om såväl branschen som bygden. – Denna nationella matchning ser vi som en fantastisk möjlighet för att hitta de kompetenser vi söker för att göra vår utveckling möjlig, säger Mikael Pudas, personalchef på LKAB. Källa: Invandrade ingenjörer hämtas till Kiruna, Elisabeth Vene, Ny Teknik, 2012-03-22, http:// www.nyteknik.se/nyheter/karriarartiklar/article3433352.ece

#03-2012 © InsightLab

2012-04-26 08:15:51

hr&leadership:briefing nr:3 2012

FRAMgÅNgSEXEMPEl

Synovate, ett av världens största marknadsundersökningsföretag med över 6 500 anställda i 62 länder, lanserade nyligen ett nytt framgångsrikt utbildningsprogram. På endast nio månader har programmet redan resulterat i en avkastning på 15 gånger investeringen. Efter en internundersökning upptäckte Synovate att all intern utbildning utfördes av runt 350 personer. Trots att ingen av dem hade någon formell utbildning ansågs ändå träningen vara bra. Istället för att lära upp samtliga 350, vilket hade blivit mycket kostsamt, valde Synovate istället att sjösätta ett nytt "train trainers to train trainers” (5T) program. Målet var att förse 16 individer (13 utanför HR) med tillräcklig kunskap för att utbilda de resterande 334.

NYHETER

Synovate sparar pengar genom att utbilda utbildare att utbilda andra utbildare Den initiala workshopen var det enda personliga mötet för deltagarna, allt för att minimera resor och kostnader. Workshopen fokuserade på att förse deltagarna med praktiska redskap i kommande utbildningssituationer. Under handledarprogrammet möttes deltagarna var fjortonde dag via interaktiva telefonkonferenser men kunde även kommunicera med varandra regelbundet över en onlineplattform. Slutligen utvecklades även en tvåstegs-certifiering. Steg ett innebar att deltagarna var certifierade att organisera och leverera utbildningsprogram inom sina egna affärsområden. Steg två ledde till en ”5T Synovate-certifiering” med rätt att utbilda andra utbildare. Källa: ”Synovate trains trainers to train trainers”, Strategic HR Review, Vol. 11 No. 1, 2012.

Ett program i tre delar Programmet utvecklades kring tre huvuddelar – utbildningsdesign, leverans och administration. Processen inkluderade en tre-dagars workshop, ett tre-månaders långt handledarprogram samt tre stycken två timmar långa telefonkonferenser.

Även distansteam behöver rätt teambuilding ”Framgångsrik teambuilding börjar alltid med att man skapar en god grund av kommunikation och förtroende.” Det säger John Chen, vd för Geoteaming, ett amerikanskt företag som erbjuder teambuildingaktiviteter och ledarskapsutveckling. Många teambuildingaktiviteter kan vara dyra och svåra att genomföra av logistiska skäl, särskilt om teammedlemmarna är utspridda geografiskt. Därför föreslår John Chen att man genomför vissa klassiska teambuildingövningar online istället. Några tips: • Starta med en övning där ni ”bryter isen”. Detta underlättar samspelet mellan teammedlemmarna. De får möjlighet att skapa band till varandra och börjar bygga relationer.

1236798 HRL Nr 3.indd 11

• En annan övning som kan göras i ett tidigt skede är problemlösningsövningar. Utgå då ifrån problem som teamet kan lösa inom en kort tid så att teammedlemmarna kan se framstegen. • När teamet sedan får övningar som är mer komplexa bör man som teamledare beakta dynamiken i teamet. Den här typen av övningar hjälper teamet att komma fram till hur de ska jobba tillsammans. Det ger dem också möjlighet att börja tackla svårare uppgifter med självförtroende. Som teamledare kan du utvärdera och bedöma, men inte döma, teamets strategi och kreativitet. Kom ihåg att målet med teambuildingaktiviteter är att ingjuta självförtroende! Källa: Building virtual teams when you can't get together, Wayne Turmel, Management_Issues, 2011-08-25, http://www. management-issues.com/2011/8/25/opinion/building-virtualteams-when-you-cant-get-together.asp

2012-04-26 08:48:55

tema DELRAPPORT #3 2012: Forma tydliga värderingar & kultur

TEMA

Zappos leder med vinnande organisationskultur År 2009 köpte Amazon e-handelsföretaget Zappos för 1,2 miljarder dollar. Till skillnad från många andra uppköp lät man Zappos ha kvar ledningen intakt och driver verksamheten som ett helägt dotterbolag utan några förändringar. En bidragande orsak till självständigheten är den vinnande kulturen på Zappos. I grunden för deras värderingar och kultur finns fem praktiska sätt att arbeta som förankrar kulturen i vardagen.

1. Passform mellan kultur och affärsverksamhet Zappos kultur är avslappnad vilket skapar en trygg miljö för medarbetarna så de kan fokusera på företagets produkter och tjänster som är skor och mode. Om den bästa vägen mot lönsamhet är en kultur av frihet och glädje så ska man också fokusera på detta i medarbetarnas vardag snarare än försäljningsmål och avkastning. Dessa nyckeltal är också viktiga men inte som byggstenar för företagskulturen på Zappos. När ledningen skapar mission och vision för organisationen, vilket ligger till grund för kulturen, ligger fokus på de element som behövs för att skapa en stödjande miljö som motiverar medarbetarna att göra sitt bästa. På Zappos är anställningsprocessen i första hand inriktad på att undersöka kandidaternas värderingar och passform med kulturen.

2. Bonus vid snabbt avhopp Zappos betalar nyanställda 2000 dollar om de säger upp sig första dagen på jobbet. Det kan verka som en märklig policy men den har klara fördelar. Att ge denna bonus hjälper tveksamma att bestämma sig om man verkligen har rätt inställning

eller inte. På Zappos vill man bara ha de som helt ställer sig bakom företagets värderingar. Kostnaden är i sammanhanget försumbar då endast två procent av de som nyanställts använt sig av möjligheten.

3. Kundfokus I centrum för kulturen på Zappos finns strävan efter att vara ledaren inom kundservice. Företagets verksamhet sker nästan uteslutande på nätet och direktkontakt med kunder är ganska sällsynta. De tillfällen man faktiskt kan tala med en kund på telefon tar man vara på som guldklimpar. En kund kanske ringer till dem en enda gång i livet och då gäller det att inte bara möta förväntningar utan även överträffa dem.

4. Öppna dörrar Vem som helst får ta en rundtur på Zappos huvudkontor i Nevada. På frågan vad som gör störst intryck efter ett besök brukar de flesta nämna vänligheten. Medarbetarna möter med blicken, säger hej och håller upp dörren för de besökare som vandrar omkring på kontoret. En vanlig kommentar är att det är sällan man möter det beteendet ens på den egna arbetsplatsen. En policy med öppna dörrar utåt ger medarbetarna anledning att reflektera kring bemötande som spiller över på den egna organisationen.

5. Kulturboken Det man kallar kulturboken skapades som en kanal för de anställda på Zappos att få en glimt av varandras passion för deras arbete. Vem som helst kan få tag på boken på Zappos.com. Boken innehåller en serie essäer som skrivits av Zappos anställda och deras återförsäljare och förklarar de olika delarna i Zappos kultur och hur dessa gör företaget speciellt och framgångsrikt. Förutom att boken konkretiserar arbetet med värderingar och kultur så är det ett kraftfullt sätt att ge medarbetarna inflytande. Källa: ”Best Practices in Corporate Culture: Zappos”, i-sight.com

1236798 HRL Nr 3.indd 12

2012-04-26 08:48:57

TEMA

De fyra stegen i arbetet med kultur och värderingar Forskning av professor James Heskett, Professor, Emeritus vid Graduate School of Business Administration, Harvard University i USA, visar att så mycket som hälften av skillnaderna i operativ vinst mellan företag kan förklaras av en effektiv organisationskultur. Värderingar och organisationskultur skapar engagerade chefer och medarbetare som vill stanna hos sina arbetsgivare vilket ger lägre totala lönekostnader, lägre rekryteringskostnader, träffsäkrare rekryteringar och lägre kostnader för utveckling. Även intäktssidan påverkas då högre kontinuitet ger stabila kundrelationer vilket i sin tur skapar kundlojalitet, större effektivitet i marknadsföring och högre försäljning. Trots fördelarna med att arbeta med kultur och värderingar är det ganska få organisationer som gör det med framgång. En studie från The Conference Board 2010 visar att endast 45 procent av medarbetarna i USA är nöjda på jobbet och det är den lägsta siffran sedan man började mäta. En stor utmaning är att gå bortom orden och skapa ett kontinuerligt arbete med värderingar och kultur. James Heskett kallar detta för kulturcykeln.

sationen står för och vad man gör (se artikeln om Zappos).

Kulturcykelns fyra steg

Steg 1: Omsorgsfullt urval av medarbetare.

Om en organisation inte kan leva upp till detta under en längre period kan det vara på plats att se över värdegrund och beteenden för att åter få igång kulturcykeln. Det kan låta övermäktigt men det finns inga genvägar till en organisation som vill höja ribban och även komma i mål.

Det första steget är en noggrann urvalsprocess där man lyfter in de som verkligen tror på vad organi-

Källa: Sean Silverthorne & James Heskett. ”The Profit Power of Corporate Culture”. [http://hbswk.hbs.edu] September 28, 2011

Kulturcykeln handlar om att etablera och kommunicera gemensamma värderingar och beteenden. Kulturcykeln innehåller fyra steg:

Steg 2: Skapa förväntningar som infrias. Det andra steget är att utveckla realistiska förväntningar hos medarbetarna som man också infriar. Detta skapar tillit, engagemang och ”ägande” vilket är plattformen för en framgångsrik kultur.

Steg 3: Utforma policys som uppmuntrar utveckling. Detta steg innebär att utforma en struktur av policys och praxis som ger stöd för lärande och innovation.

Steg 4: Kontinuerlig uppföljning. Sista delen innebär att kontinuerligt följa upp arbetet och mäta resultaten i form av retention, rekommendationer, återrekrytering och kundrelationer. Andra mätetal inkluderar innovation och finansiella nyckeltal.

En sak som har slagit mig när företag och organisationer hamnar i blåsväder av olika slag är att de osvikligt börjar prata om trovärdighet. ”Vi måste återskapa vår trovärdighet” säger man. Som om problemen i grund och botten handlar om image. Trovärdighet handlar om hur väl det man säger hänger ihop med vad man gör men istället för att börja göra saker och ting annorlunda brukar responsen på en kris eller liknande vara att kalla in en PR-byrå för att piffa upp fasaden tills det värsta har lagt sig. Sker någon förändring är det mest av karaktären att rycka fingrarna ur syltburken snarare än att ändra på hur man tänker eller reflekterar runt värMats Frick, redaktör deringar och hur dessa hänger ihop med vad man gör. Ett problem är att redaktionen@insightlab.se organisationers värdeutsagor ofta tar upp självklarheter och inte går att skilja från varandra. Det finns ett enkelt test man kan göra för att känna av om man har något unikt att säga. Visa organisationens värdegrund för kunder, medarbetare eller andra intressenter samtidigt med värdegrunden för Enron utan att avslöja vilken som är vilken. Om det inte går att skilja dem åt kan det finnas anledning att jobba mer med dessa frågor.

1236798 HRL Nr 3.indd 13

2012-04-26 13:10:07

Forma tydliga värderingar och kultur

TEMA

I dagens hårda konkurre avgörande faktorn Foto: Bo Bergman

Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och många gånger blir det den avgörande faktorn för vilka organisationer som når framgång i en bransch. Det menar Anki Udd, som är ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna. Här förklarar hon varför kulturen är så viktig och hur man bör göra för att förändra den.

Anki Udd, ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna

Vad är egentligen organisationskultur? Organisationskultur betyder väldigt olika saker för olika personer – det kan verkligen vara allt och inget. Men jag brukar utgå från den definition som professor Edgar Schein vid MIT Sloan School of Management gör. Han är en av de främsta experterna på området och han brukar beskriva organisationskultur ungefär såhär: ”Genom oskrivna regler, normer och jargong blir vi lärda av de andra i organisationen att agera på ett visst sätt. Därigenom utvecklas en gemensam kultur som vi tar för given och som vi baserar vi vårt dagliga beteende på.” Edgar Schein gör också en indelning av organisationskulturen i tre nivåer, som jag tycker – på ett bra sätt – visar vad det handlar om.

Organisationskulturens tre nivåer:

Boktips! ”Organizational Culture and Leadership” är Edgar Scheins mest kända bok och den betraktas som en av de mest inflytelserika managementböckerna genom tiderna. Den fjärde upplagan, som kom ut 2010, är mer praktiskt inriktad än de tidigare. Men mer lättläst är ändå ”The Corporate Culture Survival Guide” (andra upplagan 2009) som vänder sig till företagsledare, chefer och andra intresserade. Med många exempel förklarar Schein hur beteenden, värderingar och gemensamma sanningar påverkar dynamiken i en organisation. Läsaren få också konkreta tips och metoder för att analysera, bedöma och förändra kulturen i sin egen organisation.

1236798 HRL Nr 3.indd 14

1 På den översta nivån finns bland annat klädstil och språkbruk. På den här nivån är kulturens uttryck fullt synliga, men för att hitta förklaringen till uttrycken behöver vi gå till nästa nivå. 2 På den andra nivån återfinns uttalade värderingar och övertygelser. Här finns våra ideal och mål för hur vi vill att det ska vara. Men inte sällan finns det en diskrepans mellan hur vi är överens om att det ska vara och våra beteenden i praktiken. Orsaken kan finnas på nivå tre. 3 På den tredje nivån hittar vi underliggande och omedvetna antaganden – sådant som tas för givet i organisationen. Vi brukar säga att det ”sitter i väggarna”, fast egentligen sitter det i huvudet på människorna i organisationen.

Hur viktig är organisationskulturen? Organisationskulturen har aldrig varit så viktig som idag och jag skulle vilja säga att det ofta är den faktor som avgör vilka företag i branschen som lyckas. I de flesta branscher är konkurrensen stenhård och det finns många företag som erbjuder samma pro-

dukter och samma tjänster. Det som blir avgörande är då hur människorna i organisationen beter sig. Organisationskulturen förmedlar också metavärden, det vill säga, vad man har för högre syfte förutom att tjäna pengar och detta får allt större betydelse för kundernas val. Organisationskulturen och organisationens högre syfte blir också allt viktigare för de unga som väljer arbetsgivare. Jobbet är inte bara en försörjning, utan även ett sätt att uttrycka sin identitet och bidra till samhället. Och då är det viktigt att organisationens värderingar stämmer överens med de personliga värderingarna. Eftersom det är lättare att ta ställning till organisationer med tydliga värderingar blir det lättare för dem att rekrytera, inte bara många utan också rätt personer.

Finns det bra exempel på organisationer där man har lyckats förändra kulturen? Ja, det finns faktiskt en hel del organisationer där man har lyckats förändra kulturen positivt. Edgar Schein ger flera exempel i sina böcker. Bland annat beskriver han hur Jack Welch framgångsrikt revolutionerade kulturen inom General Electrics. Ett annat exempel är den indiska IT-jätten HLC Technologies där vd:n Vineet Nayar har vänt upp och ner på hela organisationen. Läs mer om Vineet Nayar och HLC Technologiesi rutan intill.

Hur ska man gå till väga om man vill förändra en kultur och vilka vanliga misstag ska man undvika? Det är inte lätt att förändra en organisationskultur och det finns tyvärr inga "quick-fix". De misstag man ser är främst att satsningarna på värderingar och kultur ges ett alltför kortsiktigt fokus och blir alltför eventartade. Ofta saknas den uthållighet som krävs för att lyckas och då har man kastat pengarna i sjön. Det är inte på affischer som vi sätter kulturen, utan det måste vara ett långsiktigt och fortlöpande

2012-04-26 08:49:07

TEMA

urrens blir kulturen ofta den arbete med vardagens handlingar. Professor Edgar Schein menar att det krävs fokus och konsensus på fem områden för att lyckas med en kulturförändring: • • • • •

Verksamhetens affärsidé och uppgift Mål med förändringen Metoder för att uppnå målen Mätning av resultat Uppföljning av mål

Om man tittar på den förändring som Vineet Nayar genomdrev på HLC Technologies så tycker jag att det stämmer ganska väl med hans sätt att arbeta.

till organisationens kultur. Jag tycker att resultatet är intressant och jag undrar om de högsta cheferna kanske har en övertro till policys och värdegrundsord. Högsta ledningen är viktig för att ange riktningen, men ledningen kan aldrig påverka kulturen utan att ha de lägre cheferna med sig. Och om de lägre cheferna inte känner att de kan påverka så undrar jag hur det är med den saken. Cheferna är som skelettet i en organisation och chefernas roll som förebilder är mycket viktig. Och för att vara en bra förebild, tror jag att självkännedom kring de personliga värderingarna är en framgångsfaktor.

Vilken roll har jag som chef och vad kan jag göra för att påverka kulturen? I Ledarnas återkommande underökning ”Chefsbarometern” har vi börjat ställa frågor om organisationskultur och svaren visar att högre chefer tror sig ha större möjligheter att påverka kulturen än vad chefer på lägre nivå tror. De högre cheferna är också mer positiva

Edgar Schein, professor emeritus vid MIT Sloan School of Management, är en av de ledande experterna inom området organisationskultur.

Lyckad kulturförändring på indiska IT-jätten HLC Tehnologies När Vineet Nayar 2005 tillträdde som vd för den indiska IT-jätten HLC Technologies, var kulturen traditionell och organisationen mycket hierarkisk. Som vd förväntades han fatta alla tunga beslut. Men Vineet hade en stark övertygelse om att beslut blir bättre när de formas av mångas gemensamma kunskap och omdöme än om de fattas av en ensam expert eller ledare. Han menade också att de som hade bäst beslutsunderlag var de som hade närmast relation med kunderna. Vineet bestämde sig därför för att vända helt upp och ner på hierarkin. Han satte de anställda främst, sedan kunderna och sist cheferna och administrationen. Och han fick organisationen med sig. För att lyckas tog han bland annat hjälp av förändringsvilliga ambassadörer inom organisationen. Han arbetade också metodiskt med att bygga förtroende genom total öppenhet med åsikter, problem och siffror. Dessutom började han mäta och följa upp nya parametrar. Sedan tidigare följde man till exempel upp kundernas problem i ett ärendehanteringssystem och medarbetarna var då de som fick stå till svars för problemen inför sina chefer. Nu började man att använda samma ärendehanteringssystem för medarbetarnas problem och klagomål, och då blev det istället cheferna och de administrativa stödfunktionerna fick stå till svars. Källa: www.chef.se/dynamisk/index.php/index/artikel/bygg-foertroende-upp-och-ned/

1236798 HRL Nr 3.indd 15

4 goda råd när du som chef vill påverka kulturen 1. Se till att du har god självinsikt och är klar över dina egna värderingar. Vilka beteenden reagerar du starkt på? Eftersom du som chef är representant för arbetsgivaren måste du leva och följa organisationens värderingar. Därför är det viktigt att de stämmer överens med dina egna personliga. 2. Lev som du lär och var konsekvent. Säger du till exempel att det är viktigt att respektera andras tid så måste du själv komma i tid. 3. Tänk efter vad det är som du uppmärksammar och belönar. Vad mäter du och vad följer du upp? Stämmer det överens med dina och organisationens uttalade värderingar? Se till att hitta former för att belöna det du säger att du värderar och de beteenden som du önskar. 4. Var modig och tydlig och säg ifrån direkt om någon agerar på ett sätt som inte är acceptabelt.

2012-04-26 08:49:11

TEMA

Skapa en samlad struktur för organisationens värderingar och kultur Företag och organisationer har genom åren lagt stora summor och mängder av medarbetarnas tid på att producera och sedan tolka de ord som brukar samlas under rubriker som värdegrund, credo, mission, kultur. Kärt barn har många namn och orden brukar få hedersplats på väl synliga ställen inom organisationen. Det finns ett antagande att människors beteenden förändras av utsagorna som ska vara inspirerande och att orden hjälper individen att internalisera organisationens strategi och värderingar. Läs och hör stora ord så börjar du göra stora saker, men i verkligheten möter ambitionerna stora utmaningar när budskapet ska omsättas i praktiken. Gå in på en godtycklig hemsida för en organisation idag så kommer du finna referenser till deras värderingar i många olika sammanhang. Frågan är dock om du lyckas få en klar bild över vad det centrala budskapet är med avseende på värderingar och kultur. Enligt forskare från Norwegian School of Management är organisationer noga med att uttrycka

sina värderingar men att man samtidigt presenterar sina värdeutsagor på ett godtyckligt sätt utan genomtänkt struktur. Den transparenta verkligheten innebär att kontaktytorna är många, särskilt på nätet, och det kan vara svårt att föra fram värderingar och kultur på ett sammanhållet sätt. Ett sätt att få ordning på värderingsarbetet är att samla utsagorna under de klassiska kategorier som de faktiskt härstammar från: dygder, plikt och konsekvenser. Dygdevärderingar brukar härledas till Aristoteles och handlar om människors karaktär och hur de agerar. Tyngdpunkten ligger på attityder och inställning snarare än konsekvenser. Mod, exempelvis, skulle enligt den klassiska synen anses som viktigare än överlevnad. Detta motsvaras av kärnvärden eftersom dessa uttrycker egenskaper man kan förvänta sig hos människorna inom organisationen. Det är organisatoriska dygder som uttrycks. Enligt studien från Norge uttalade sig ungefär hälften av företagen explicit om kärnvärderingar och dygder. De tio vanligaste orden i fallande ordning var integritet, ärlighet, respekt, öppenhet, rättvisa, innovation, trovärdighet, kreativitet, pålitlighet respektive värdighet.

Sju nycklar till en professionell kultur För ett tillverkande företag kan en professionell kultur stå för att vara engagerad mot felfria processer, men i ett designföretag på hugget kan samma sak stå för att sikta mot ”WOW!” i produktutveckling. Betydelsen beror mycket på det organisatoriska sammanhanget men det finns sju faktorer som är gemensamma för människor som bär på en professionell kultur. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

De har en förkärlek för resultat. Proffs inser och agerar enligt insikten att de är en del av något större än de själva. En professionell individ inser att saker och ting blir bättre om de själva blir bättre. Professionella individer har värderingar och ambitionsnivåer som går bortom organisationen. De vet att den personliga integriteten är grunden för professionalism. En professionell individ strävar efter att bemästra sina känslor och inte vara slav under dem. Professionella individer strävar efter att lyfta fram värdet hos andra.

Källa: Bill Wiersma. “Fixing the Trust Deficit: Creating a Culture of Professionals”. Leader to Leader. Fall 2011

1236798 HRL Nr 3.indd 16

2012-04-26 08:49:13

Kärnvärden

Intressentvärden

TEMA

Värdesystem

Standarder och procedurer

Källa: “Structuring organizational Values”. Conference paper MCDM Chania

Pliktvärderingar handlar om regler och regeletik. Källan till detta tänkande är Immanuel Kant som formulerade den berömda maximen att man inte ska handla annat än att grunden för handlingen också skulle accepteras som en allmängiltig lag. Detta har sedermera införlivats i det byråkratiska ideal som växte fram i och med industrialismen: en god beslutfattare är den som behandlar allt och alla lika enligt en rationell uppsättning regler utan hat eller passion. En intressant företeelse nuförtiden är att många organisationer frivilligt väljer att lägga till standarder och procedurer att leva efter. Ett exempel är UN Global Compact som många organisationer är medlemmar av och som innebär att man förpliktar sig att följa tio principer som rör mänskliga rättigheter, arbetsvillkor och miljö. Andra exempel är de SCR- och ISO-standards som är vanligt förekommande.

även om det anses etiskt att vara dygdig och plikttrogen finns det också ett värde i att omhulda goda konsekvenser, det vill säga konsekvensvärderingar. Konsekvensetik och konsekvensvärderingar innebär att man fokuserar på det faktiska genomslaget av organisationens handlingar gentemot deras intressenter oavsett hur man värderar handlingarna enligt andra moraliska principer. Det innebär då att man rör sig utanför etiken som sådan och även lyfter in andra värden. För en organisation som tillämpar CSR skulle det betyda att man även lyfter in konsekvenserna av detta för olika intressenter, exempelvis den ekonomiska betydelsen för ägare eller kunder, och att man väger dessa mot varandra gentemot de långsiktiga målsättningarna. Källa: Fred Wenstöp & arild Myrmel. “Structuring organizational Values”. Conference paper MCDM Chania, greece 2006

Skilj på uppförandekod och etisk kod I diskussioner om hur man bygger värderingar och kultur i organisationer används ofta begreppet etik. det är inte så konstigt eftersom olika förhållningssätt alltid har en normativ dimension. Förhållningssätt och normer är viktiga beståndsdelar i arbetet med värdegrund och organisationskultur, men ofta blandar man ihop vad man måste göra med vad man borde göra. På engelska talar man om ”code of conduct” respektive ”code of ethics” och den stora skillnaden på dessa dokument är att uppförandekoder ska efterföljas medan etiska koder ska infrias. En uppförandekod innehåller ord som lagar, regler eller offentlighet. En etisk kod däremot karaktäriseras av ord som värderingar, löften eller kultur. En etisk kod är av naturen bredare än en uppförandekod och höjer ribban sna-

1236798 HRL Nr 3.indd 17

rare än definierar en minsta gemensamma nämnare. En uppförandekod ser ungefär likadan ut inom alla organisationer och har väldigt lite utrymme att uttrycka de unika värderingarna för en organisation. Om man har ambitionen att jobba med en värdebaserad grund är det nödvändigt att skilja de olika typerna av dokument och klart slå fast vad som tillhör uppförandekoden och vad som är den etiska koden. En anledning till att separera dessa är att olika typer av kommunikation krävs för de olika budskapen. En uppförandekod ska distribueras medan en etisk kod kräver dialog. Om man sammanblandar de olika budskapen finns risken att den etiska koden betraktas som ytterligare ett pm från ledningen utan tillräcklig förankring. Källa: Tom Tropp. ”Communicating the Code”. www.globalethicssummit2012.com

2012-04-26 08:49:15

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM CHEF: Intervju med Christer Åkerlun

”Ju mindre jag behövs, de Kort om Christer Åkerlund och SMHI

Christer Åkerlund

STs motivering till att Christer Åkerlund fick priset som ”Årets ledare 2011” lyder: ”Christer Åkerlund är ett föredöme som inspirerande ledare! För honom är det en självklarhet att medarbetarna ska få ökade möjligheter att uppnå ”Det goda arbetet”. Genom sitt ledarskap har han skapat arbetsglädje inom hela sitt affärsområde. Christers ledarstil bygger på förtroende. Han ser alla medarbetare som kompetenta och experter inom sina områden. Hans roll som chef är att få detta att blomma ut i hela organisationen. Christer ger sig tid att lyssna på sina medarbetare och han står i alla sammanhang upp för sina områden Företag och Media. Han har en positiv syn på fackligt arbete och han har bidragit till att samverkan fungerar bra på arbetsplatsen.”

1236798 HRL Nr 3.indd 18

Christer Åkerlund, som är civilingenjör i teknisk fysik och elektroteknik, började som elektronikutvecklingsingenjör på Philips i Norrköping där han ganska snart fick chefsbefattningar. När Whirlpool tog över Philips vitvarusortiment flyttade Christer utomlands och fick efterhand globalt produktansvar för företagets alla mikrovågsugnar och tvättmaskiner. När familjen längtade hem till Norrköping sökte Christer jobb på SMHI och började där 2007. SMHI har tre verksamhetsdelar; den anslagsfinansierade grundverksamheten, en uppdragsverksamhet gentemot svenska myndigheter med självkostnadsprissättning samt en konkurrensutsatt affärsverksamhet med tjänster som riktar sig till företag. Christer Åkerlund är ansvarig för SMHIs affärsverksamhet med 120 anställda. Fyra chefer rapporterar direkt till Christer. Stora kunder finns inom lantbruk, sjöfart, energi, bygg och media. Förra året fick Christer Åkerlund fackförbundet STs pris som ”Årets ledare 2011”. Utmärkelsen går till en särskilt inspirerande chef på ST-medlemmars arbetsplatser efter nominering av medarbetare.

Hur ser du på chefens roll? När ST utsåg mig till ”Årets ledare 2011” skulle jag hålla tal om mig själv om min syn på ett gott ledarskap. Jag hade i ärlighetens namn inte funderat så mycket på det tidigare, men nu dök en bild från Jan Carlzons ledarskapsklassiker från 80-talet – ”Riv pyramiderna”– upp i mitt huvud. På bilden ser man två stenhuggare och på frågan ”Vad jobbar du med?” svarar den ena ”Jag hugger sten.” medan den andra svarar ”Jag bygger en katedral.” Som ledare vill jag få mina medarbetare att ”bygga katedraler”. Att få alla att förstå hur deras dagliga arbete bidrar till helheten och vad som är syftet med organisationens gemensamma ansträngningar, ser jag nog som en av chefens viktigaste uppgifter. Sedan tror jag också att det är viktigt att det syns att ledarna i organisationen tycker att det är roligt. Vi måste brinna för verksamheten och utstråla entusiasm för att kunna inspirera.

Vilka är de största utmaningarna med att vara chef/ ledare idag? Den största utmaningen för mig som ledare är nog att hålla dialogen och engagemanget uppe trots allt som händer i organisationen och runt omkring oss. Den ökade konkurrensen har gjort att vi verkligen måste skärpa till oss och hänga med i utvecklingen. SMHI har genomgått stora förändringar under de fem år som jag varit här och när man ändrar på saker så blir det ju inte alltid som man vill eller har tänkt sig. Nya system fungerar till exempel sällan som de ska från början och det kan göra att många tappar sugen. Då gäller det att jag som ledare kan få oss att behålla geisten.

Hur gör du för att hantera utmaningarna och hålla engagemanget på topp? Jag tror att en av nycklarna är att jag som ledare hela tiden måste ha en riktigt tajt dialog med mina medarbetare. Med en bra dialog bygger man upp ett förtroende i organisationen och en förståelse för verksamheten. Och det förtroendet och den förståelsen leder automatiskt till ett ökat engagemang och ett ökat ansvarstagande. ”Varför”-frågan är viktig för mig och den jobbar jag mycket med. När jag som ledare fattar beslut som inte alla gillar så måste jag förklara varför. Då brukar besluten accepteras och respekteras. För att alla ska förstå varför vi gör saker och hur vi på bästa sätt kan hjälpa våra kunder har jag också försökt att skapa fler kontaktytor för dialog. Det handlar både om en vertikal dialog mellan ledning och medarbetare och om en dialog på tvärs i organisationen, mellan olika avdelningar. Varje onsdagsmorgon samlas vi till exempel för en halvtimmes information. De som inte befinner sig här i Norrköping kan vara med på länk. Minst en gång i månaden är det jag eller någon annan i ledningsgruppen som berättar om sådant som är på gång och däremellan bjuder vi in medarbetare från andra delar av SMHI som får berätta om sin verksamhet och sina utmaningar. Syftet är att alla ska förstå hela SMHIs uppdrag och verksamhet. Det tror jag jättemycket på.

2012-04-26 08:49:16

CHEFSINTERVJUN

r Åkerlund, chef för SMHIs affärsverksamhet.

, desto bättre chef är jag” Något annat som vi har gjort och som ger bra direktvägar för kommunikationen i vår matrisorganisation, är att vi har infört branschteam. Där ingår de personer som är ansvariga för produkter, marknad, försäljning, produktion respektive utveckling inom en och samma bransch. I branschteamen arbetar man gemensamt mot mål och direktiv som tagits fram i dialog med ledingen och det här teamarbetet har verkligen bidragit till att öka förståelsen för kundernas behov och hur vi på SMHI kan bidra för att förbättra kundernas verksamhet. Branschteamen har fått förtroendet att fatta en mängd beslut som förut fattades i ledningsgruppen och det har flera poänger. Det gör att besluten blir välgrundade och förankrade i organisationen. Beslutsprocessen blir mycket snabbare. Dessutom ökar det engagemanget och ansvarstagandet.

”En tajt dialog bygger upp förståelse och förtroende som leder till engagemang och ansvar – det tror jag på.”

Har ni några arbetsmetoder på SMHI som du kan tipsa andra om? Ja, vi tror ju på att släppa ut förtroendet och ge var och en eget ansvar. Därför har vi till exempel förtroendearbetstid. Det innebär att alla SMHI-anställda, utom de som går skift, har möjlighet att börja och sluta arbetsdagen när det bäst passar för dem. Och att förtroende leder till ökat engagemang och ansvar bekräftas av att många faktiskt jobbar mer idag än tidigare. vi har också tagit till oss en del konkreta arbetsmetoder just för att öka engagemanget. Strukturdagordning är ett av dessa. (Läs mer om strukturdagordning i rutan här intill.)

Vilket är det bästa råd som du har fått? På en kurs som jag gick för länge sedan, när jag hade fått en av mina första chefsbefattningar på Philips, fick jag rådet att jag som chef skulle sträva efter att bli mindre och mindre behövd. Det är ju lite svårt att tänka så när man är ny som chef, men det där fastnade i mitt huvud och har blivit en ledstjärna för mig. Ju mindre jag behövs, desto bättre chef är jag.

1236798 HRL Nr 3.indd 19

Vilket stöd har du i din roll som chef? Jag tror att det är viktigt att man har någon med en likande position i organisationen som man har ett utökat förtroende för. Jag har också alltid haft chefer som har trott på mig och stöttat mig. Det har betytt mycket.

Hur fyller du på med inspiration och energi? Det här jobbet är nog det mest stimulerade jobb som jag har någonsin har haft. Och det beror mycket på att vi har en så tät kontakt med kunderna för att verkligen förstå deras verksamhet och deras behov. Man kanske inte tänker på det, men nästan alla branscher är faktiskt beroende av vädret. Det vi gör här på SMHI bidrar också till en bättre miljö och det känns väldigt stimulerande. Till exempel hjälper vi sjöfarten att välja rutter som spar bränsle. Och vi hjälper fastighetsbolag och energibolag att planera för kommande energibehov. När det är bra stämning på jobbet, när alla trivs och vi levererar bra jobb, då fylls jag av energi. Medarbetare som kommer in på mitt rum och ”skryter” om något bra som de själva eller någon kollega har gjort – det ger mig energi.

Strukturdagordning utvecklar samverkan och delaktighet På SMHI har man ingen stående agenda på sina gruppmöten, utan man använder sig av en så kallad strukturdagordning, som byggs upp utifrån fyra rubriker: information, dialog, problemlösning och beslut. Alla medarbetare är välkomna att fylla på med mötespunkter under de fyra rubrikerna intill två dagar före varje möte. En och samma punkt kanske finns med under rubriken ”dialog” på ett par möten innan den hamnar under rubriken ”beslut”. Syftet med strukturdagordning är att alla ska bli delaktiga i gruppmötena samt att alla ska förstå vad som förväntas av dem på varje mötespunkt. är det information förväntas de lyssna och ställa frågor, är det en dialogpunkt så förväntas de framföra sina synpunkter och funderingar, är det problemlösning förväntas de bidra med sina idéer och erfarenheter och är det en beslutspunkt så förväntas de ha skaffat sig tillräckligt underlag för att kunna ta ställning i frågan. Modellen med strukturdagordning är hämtad ur boken ”utveckla samverkan” av Sven-Henrik Kareld på utbildningsringen.

2012-04-26 08:49:16

Ledar Bloggen

I SAMARBETE MEd

Beslutsfattande - rationalitet vs. känsla Vi ställs dagligen inför ett stort antal beslut, stora som små. de små tar vi på ”volley”, medan många av de större tenderar att bli så kallade beslutsproblem. de större besluten kräver nämligen tid, engagemang och analyserande. ”Men tänk om jag som ledare fattar fel beslut? Kanske det är bättre att helt låta bli?” Tyvärr tänker flera beslutsfattare i de banorna, menar beslutsstrategen och forskaren dr. Ari Riabacke. ända sedan den forna antiken har vi haft en idé om att vi människor är rationella och att det är det som särskiljer oss från andra arter. Rationalitet har alltid stått högt i kurs. Att agera känslomässigt har däremot inte alltid betraktats som särskilt klokt, i synnerhet inte i beslutsfattarsammanhang. vi har länge levt i tron att vi går analytiskt tillväga när vi fattar beslut, att vi väger fördelar mot nackdelar och sen väljer det bästa alternativet. Men så är inte fallet argumenterar beslutsstrategen Ari Riabacke. vi är inte så rationella som vi tror. Känslan är snabbare än tanken i nio fall av tio. Och mängden av information vi har tillgång till ger snarare sämre beslut än bättre. Allra värst är att vi skjuter på att bestämma oss, just för att skaffa mer information, och då springer verkligheten förbi.

Skribent: Jeanette Fors-andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

Aldrig tidigare har vi haft tillgång till så mycket information och beslutsstöd på arbetsplatserna som nu. vi har blivit riktiga informationsknarkare, helt beroende av ständig uppkoppling. vi har en övertro på teknik och realtidsinformation och klarar inte av att sortera ut det som är viktigt längre. Men det blir faktiskt inte bättre beslut av mer information i alla lägen, risken är att besluten i stället blir sämre eller att det inte blir några beslut alls. Det är dessvärre det vanligaste och det som är värst, att vi skjuter upp besluten för att skaffa ännu mer information. väntar vi tillräckligt länge fattar andra besluten, och de besluten kan förstås ligga långt ifrån den riktning som företagsledaren vill driva. Det är alltså viktigt att bli medveten om att vi inte är så rationella som vi kanske tror. Därför måste varje chef och organisation identifiera vilka riskfaktorer som är kritiska i verksamheten och ha en metod och struktur för beslutsfattandet, för att åtminstone undvika de sämsta besluten. Då har vi kommit väldigt långt.

Beslutsfattartips: • Sålla bland underlagen. Mycket information ger ett falskt sken av säkerhet och leder ofta till att man jämför äpplen och päron. Det är inte ovanligt att underlagen motsäger varandra. Nyckeltal är utmärkta, om de mäter relevanta saker i förhållande till mål och strategier. Det handlar mycket om att ställa rätt frågor. • Skapa mångfald. Det är viktigt att se skillnaden mellan att ha ”bra information” och att göra bra saker av den information man har. vem eller vilka ska göra den bedömningen? Blandat är bäst – mångfald istället för enfald. Med fler infallsvinklar och erfarenheter fattas bättre beslut. • Ge rätt information till rätt personer... i stället för allt till alla. Det underlättar besluten. Sluta cc:a med andra ord, eller fundera i alla fall på vilka som verkligen behöver just den här informationen. • Begränsa antalet kockar. Grupper fattar ofta sämre beslut än individer. Konsensus är väldigt svenskt och viljan att smälta in är en stark drivkraft. Men ju fler som deltar i beslutet, desto större risk att ingen tar ansvar. Se dock till att det finns människor i gruppen med olika bakgrund, utbildning och erfarenheter. • Sök inte bara bekräftelse. Har känslorna redan fattat besluten åt oss söker vi bara sådan information som stärker oss i att ha valt rätt. Man ser det man vill se. Det är en riktig beslutsfälla. Källa: http://www.beslutsdoktorn.blogspot.se/

1236798 HRL Nr 3.indd 20

INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

2012-04-26 08:49:18