HRL nr 4 2012 by Thomas Nyberg

InsightgUIdE®SERIES

nr#4 2012

hr&leadership:briefing

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP DELRAPPORT #4: ModERN KoMPETENSUTvECKlINg

NYHETER:

TEMA:

Konsten att göra en bra lärandevideo

Kompetensutveckling 2.0 – handlar allt mer om eget ansvar

En av de tydligaste trenderna inom kompetensutvecklingsområdet just nu är användandet av korta videoklipp för att effektivisera lärandet. Att använda videos i utbildningssammanhang har nämligen visat sig vara mycket användbart. Videos har potential att spara in både tid och pengar. Men, att skapa en bra video är dock inte helt lätt. s.11

Lär dig arbeta med innovationer som de främsta ”serie-entreprenörerna” Dagens ekonomiska klimat har lett till att många organisationer är obenägna att ta risker med oprövade idéer. Händelser på andra sidan jorden kan ha direkt och oväntad effekt på organisationer idag. s.10

Historiskt har kompetensutveckling handlat om att centralt planera, genomföra och följa upp utbildningsinsatser kopplade till en fast plan. Utvecklingen går nu mot att individen själv behöver ta ett mer aktivt ansvar för sin egen utveckling. s.12

Digitala spel en väg mot ökat engagemang i organisatoriskt lärande En vanlig bild av spelande är att det främst utövas av tonåriga pojkar bakom fördragna persienner. Det är fel. Genomsnittsåldern är 37 år och 42 procent av de som spelar är kvinnor. s.16

Nyhetsbilaga: hr:SVerige Hållbarhet i Atlas Copcos balanserade styrkort EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter

sid 1 sid 2-3

Sandvik vill förebygga olyckor

sid 4

Tävla om anställning på Ernst & Young

sid 4

1237037 HRL Nr 4.indd 1

2012-06-13 15:30:35

hr&leadership:briefing nr:4 2012

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #1 Programvara för automatisk referenskontroll Ny teknik håller gradvis på att underlätta livet för personalansvariga. Ett område som delvis håller på att automatiseras är referenstagning. Några av de program som finns på engelska idag är Checkster’s Reference Control och Pre-hire 360. Dessa verktyg kan göra rekryteringsprocessen snabbare och effektivare. Praktiskt går det till så att den rekryteringsansvarige matar in den sökandes namn och e-ID till systemet som sedan automatiskt skickar ut en cirka 10-minuters standardmall för referensgivare att fylla i online. Personer som inkluderas kan vara tidigare arbetsgivare, chefer och kollegor, personer som den sökande på vanligt sätt lämnar. Dessa onlineverktyg kan spara tid eftersom den rekryterande inte längre behöver jaga referenser på telefon. Många användare rapporterar också att referenstagningen har blivit mer enhetlig och rättvis eftersom alla referensgivare får besvara samma frågor. Källa: Workforce; http://www.workforce.com/article/20120314/NEWS02/120319966

Kommentar: Det ligger en ständig fråga i botten när teknik ska ersätta det som (erfarna) personer tidigare gjort, nämligen om det blir samma kvalitet. Kan en onlinetjänst ersätta en erfaren person som fångar upp nyanser och ställer rätt följdfrågor? Nej, förmodligen inte. Däremot kan ett onlineverktyg hjälpa till att höja "lägstanivån" och samtidigt frigöra tid som kan användas för att följa upp eventuella frågetecken. Något som är säkert är att vi kommer att få se allt fler verktyg som kompletterar och delvis ersätter delar av arbetet med kompetensförsörjning och utveckling.

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området. den är på väg. Även om cheferna är mer välinformerade så var det hela 15 procent i denna kategori som upplevde att de inte kände till vad som pågick i verksamheten. Sandi Edwards, Senior VP vid American Management Association, konstaterar att involvering av de anställda gör att de känner sig trygga och mer engagerade. När de anställda är osäkra på vad som sker i organisationen eller vart den är på väg, påverkar det deras prestationer högst påtagligt. Källa: Management-Issues; http://www.management-issues.com/2012/4/11/ research/in-the-loop-or-in-the-dark.asp

Kommentar:

Detta är onekligen en av de tuffaste utmaningarna för ledare och chefer idag – att förmedla en tydlig bild av vad organisationen egentligen gör, varför den finns till och vart den är på väg. En delaktig, välinformerad och engagerad arbetsstyrka är dessutom en förutsättning för att skapa rätt handlingar och beslut i vardagen. Problemet är att diskussioner och information om budget, affärsplaner, produkter/tjänster och ekonomiska nyckeltal inte gör jobbet. Det kommer att krävas mer tydlighet kring verksamhetens verkliga bidrag till omvärlden/kunderna/medarbetarna, kring kärnan i kulturen, kring värderingar och inom vilka områden som utvecklingen, kreativitet och innovation ska prioriteras.

Trend #2 Förändringstakten riskerar göra allt fler verksamheter otydliga

Trend #3 Evidensbaserad ledarutveckling – Googles Projekt Oxygen

En färsk undersökning utförd av American Management Association bland sina medlemsföretag, visade att nästan 40 procent av de anställda inte hade den blekaste aning om vad som verkligen skedde i deras organisation och att de inte kände till verksamhetens övergripande mål och vision. Detta är naturligtvis alarmerande siffror eftersom forskning visar att de anställdas engagemang och produktivitet till stor del beror på hur delaktiga och välinformerade de känner sig. Endast 8 procent angav att de för det mesta känner sig välinformerade om vad som sker i verksamheten och vart

Project Oxygen är ett initiativ inom Google som går ut på att utveckla ledarskapet och Google som arbetsplats med hjälp av kvantitativ data. Projektet tar sin utgångspunkt i resultaten från enkäter genomförda bland dem som väljer att sluta sin anställning. I datan från dessa undersökningar såg man bland annat de vanligaste orsakerna till varför människor väljer att lämna Google:

1237037 HRL Nr 4.indd 2

• När de inte känner en tydlig koppling till bolagets uppdrag, eller känsla att deras arbete betyder något.

2012-06-13 15:30:37

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

• När de inte gillar eller respekterar sina kollegor. • De har en dålig chef (den enskilt viktigaste variabeln). Analytikerna konstaterade också de mycket varierande betyg som de anställda gav sina chefer. De märkte också vilken påverkan uppfattningen om chefen hade på den enskildes arbetsresultat och hur man tyckte om sitt jobb. Baserat på de iakttagelser som gjorts av statistiker började Google i nästa steg att utforma sin ledarutveckling kring de faktorer som visat sig påverka retention, nöjdhet och prestationer allra mest. Källa: The New York Times; http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9503E3DD173EF930A25750C0A9 679D8B63&pagewanted=all

Kommentar: Det finns en vilja hos många idag att basera åtgärder inom personal- och ledarutveckling på fakta och att kunna mäta gjorda insatser. Hela lösningen ligger natutligtvis inte i att låta "HR-analytiker" ta över arbetet, däremot kan de ta fram underlag som gör att de insatser som görs ger ännu bättre effekt. Det intressanta i Googles ledarutveckling är också att den är helt inriktad på att chefer och ledare ska kunna "serva" medarbetarna bättre – och inte i första hand på att hjälpa cheferna vidare i sina egna karriärer.

Trend #4 Många chefer hämmar (o)avsiktligt innovation och förnyelse Ron Ashkenas, exekutiv partner på Schaffer Consulting och medförfattare till "The GE Work-Out" och "The Boundaryless", är bekymrad över den bristande förmåga till innovation han i sina studier sett hos de flesta företag och organisationer. Han har kommit fram till att det många gånger är cheferna själva som inte vill att deras medarbetare ska förnya. Ron Ashkenas identifierar tre (o)avsiktliga orsaker till varför chefer skickar dubbla budskap kring innovation: • Chefer betonar omedelbara resultat, ofta förstärkt av kortsiktiga planer. Innovation kan ta lång tid att ge avkastning, vilket strider mot dessa kortsiktiga krav. • Chefer är rädda att innovation kommer att störa nuvarande verksamhet. • Innovation kräver experiment i stället för metodisk analys. Många chefer kan vara obekväma med förändringar som inte sker steg-för-steg enligt en fast plan som går att följa och utvärdera. Det är inte lätt att ändra ett företags kultur så att den uppmuntrar och stödjer innovation. Men det är vad som krävs enligt Ron Ashkenas. Källa: Harvard Business Review; http://blogs.hbr.org/ashkenas/2012/05/managers-dont-really-want-to-i.html

Kommentar: Ett klassiskt dilemma: hur mycket ska vi våga förändra och utveckla, utan att riskera vår befintliga verksamhet? Den frågan bör kanske omformuleras till: hur mycket vågar vi satsa på vår nuvarande verksamhet utan att riskera vår långsiktiga överlevnad och framgång? Helt klart är att riskerna med "status quo" gradvis blir högre, i takt med att kunderna förväntar sig enklare, smartare, mer individanpassade, bättre, snabbare och mer kostnadseffektiva lösningar. Lösningarna för att skapa nödvändig förnyelse är många; att låta alla anställda ägna viss tid åt valfria utvecklingsprojekt, att låta vissa lägga all sin tid på utveckling, att skapa särkilda innovationscenters eller att förvärva bolag som redan gjort jobbet. Oavsett vilken väg som väljs behöver synen på utveckling och förnyelse på många håll – just utvecklas och förnyas.

1237037 HRL Nr 4.indd 3

hr&leadership:briefing nr:4 2012

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Johanna Modigsson och Ylva Munkhammar Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2012-06-13 15:30:38

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business In “Repeatability”, a new book by Chris Zook Training Journal and James Allen, consultants with Bain & Company discourse simplicity and repeatability Wall Street Journal as the best model to assure long term sucWired cess. The Bain authors share three ways to apply the repeatability model: Workforce • Companies that have precise groups of Business Today India customers that they constantly serve with Business Week improved and better offerings • Companies that apply the model to new The Economist markets Entrepreneur • Companies that apply the same management system to different businesses Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today Kai Peters, chief executive of Ashridge McKinsey Quarterly Business School, reviews “Uncommon New York Times Sense, Common Nonsense” by Jules Goddard and Tony Eccles. He agrees the People Management Sloan Management Reviewknowledge economy requires new methodology to work, but it’s still not being Strategy & Business worked out. Training Journal The authors’ fundamental belief is that a successful business 'knows something no one Wall Street Journal else in the market knows'. Creative thinking Wired and 'production of new insights' can truly advantage current business scenarios. Some Workforce of the key takeaways from the book are: Business Today India Business Week The Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237037 HRL Nr 4.indd 4 Harvard Business Review

“Simplify and repeat” – the formula for complex business environments They argue that most successful companies share three good qualities – a highly distinctive core business, they make great efforts to keep their business model as simple as possible, and they apply it relentlessly to new opportunities. The Bain duo refers to complexity as the “silent killer” of business and warns undue complexity. To avoid it, they say firms must adopt simplicity with a “non-negotiable” approach to ensure exact replicas of their model.

Source: The Economist

http://www.economist.com/node/21553425

“Uncommon Sense, Common Nonsense” – building creative organizations in the knowledge economy • Hierarchy is good in stable settings but not when there is a need for creativity; • Innovation usually happens at the periphery of the organization; • "Conversations in the lavatory" are often more productive than those in the boardroom; • Being 'busy' does not generate good ideas

Source: Management Today

http://www.managementtoday.co.uk/books/1127696/ book-review-uncommon-sense/

2012-06-13 15:30:41

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

Market forces that can cause businesses to survive or shut down Typically, companies evaluate their success through a very standard measurement – by measuring their profits. Chuck Templeton, an entrepreneur, advisor, director and investor for several companies, cautions that for a better future, companies need to solve social and environmental challenges, besides a mercenary approach due to rapid changes. He emphasises governments cannot solve them without the leadership of businesses. According to Chuck, the four market forces are: • Corporate morality: Increased peer pressure from industries and the need to attract talent will favor values-based businesses.

businesses must find ways to turn it into a competitive advantage. • Governance/risk: Companies will face increasing government regulations and litigation risks if they overlook societal and environmental growth over profit. • Customers: People are slowly realising that resources are limited, and there are bigger challenges to solve, thus they will over time favor companies that contribute to the solution rather than the problem.

Source: Fast Company

http://www.fastcoexist.com/1679524/building-businesses-that-stand-for-something

• Cost structure/strategy: As the prices of inputs and the cost of waste increases,

Impact of mobile technology on education and business Mobile phones have become indispensable - far more than a tool to talk or text, it aids work, learning and research. It has also been identified useful for L&D (learning & development) programmes. Carina Paine Schofield, research fellow and Trudi West, research assistant at Ashridge Business School, conducted a study recently on behalf of UNICON (International University Consortium for Executive Education), titled 'Going mobile in executive education.’ It explored the impact of mobile technologies on the executive education learning landscape around the world. The report highlights some of the benefits of mobile technology:

1237037 HRL Nr 4.indd 5

• Provide executives with pre- and postcourse support • Latest mobile learning applications can facilitate a multimedia-rich education • Provides a means for participants to connect with one another after a programme ends • It offers easily digestible learning for busy executives • Convenient, flexible and relevant learning, since learning can be accessed via mobile devices in many different ways

Source: HR Magazine

http://www.hrmostinfluential.co.uk/research/growingopportunities-that-stem-from-mobile-learning

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-06-13 15:30:43 HR Magazine

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times Ben Connell, Learning and Development specialist at Google, at the CIPD’s HRD People Management conference, said that they have been quite Sloan Management Review economical with their L&D resources, and Strategy & Business never had to buy any external resource unless it was truly indispensable. His response was Training Journal intriguing, since Google is otherwise so geneWall Street Journal rous towards its employees. James Brockett, in his recently published article on the People Wired Management website, clarifies that it’s cerWorkforce tainly not the frugality, but simply the fact that there’s no need to buy when they have free Business Today India access to internal tools and resources from Business Week within the organisation. The Economist He described the wide range of resources accessible to Google employees, including Entrepreneur internal training sessions, master-classes Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Employee referrals are a valuable resource when it comes to hiring the right kind of Management Today talent. But for some reason, employees McKinsey Quarterly seem unmotivated to participate in these programmes in spite of reasonable monetary New York Times incentives. People Management Assaf Eisenstein, founder & CEO of Sloan Management Review GoodJob, contends that financial incentives Strategy & Business aren’t enough. HR managers need to clearly communicate to employees that their referrals Training Journal really matter and that when they make a sucWall Street Journal cessful referral, their efforts will be duly rewarded. Eisenstein recommends the following Wired tips for making employees enthusiastic about Workforce Business Today India Business Week The Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237037 HRL Nr 4.indd 6 Harvard Business Review

Free learning, the Google way delivered by Google employees, instructional videos on Google products like YouTube, and ‘learning on the loo’ designed to deliver random lessons behind the doors of lavatory. A key lesson here for most organisations is that the internet can be a major knowledge pool. Also, in the current times when digital information is so widespread with economical audio, video, e-books, people can easily rely on and have instant access to important informative materials, or seek expert knowledge free of cost.

Source: People Management

http://blog.peoplemanagement.co.uk/2012/04/hr-reporter-frugal-google-shows-learning-may-have-a-free-future/

How to increase employee participation in referral programmes referral programmes: • Give them a challenge: Make the referral program a contest and reward the employee who makes the most successful referrals. • Make the reward practical: Monetary or not, make sure the reward is immediate and useful. • Be transparent: Make referring employees a part of the hiring process by keeping them updated on the process.

Source: Talent Management

http://network.talentmgt.com/profiles/blogs/motivatingemployee-participation-in-referral-programs

2012-06-13 15:30:45

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

"organisations need to invest in health the same way they invest in competence development" Research has demonstrated that employee health contributes significantly to the success and productivity of a company. But recent organisational surveys suggest that companies donâ&#x20AC;&#x2122;t invest as much in employee health as they do in other success-boosting initiatives such as learning and development. A 2012 Gallup poll revealed that poor employee health leads US businesses to lose upwards of $150 billion every year! To tackle this problem, researchers recommend that companies launch comprehensive health programmes, and not just mere medi-

cal check-ups. Doing so will be expensive in the short-run but its advantages far outweigh the costs in the long run. Employeesâ&#x20AC;&#x2122; work environment must be designed ergonomically for comfort and productivity so that workplace injuries can be prevented. Specific benefits packages for different types of employees, regular vacation days, health screenings and a consistent health programme are vital to make sure employees (and their organisations) stay healthy!

Source: HRM Asia

http://www.hrmasia.com/news/features/a-culture-ofhealth/128666/

Creating an organisational culture of honesty In his latest book, The Wall Street Journal Guide to Management, managing editor (online) of The Wall Street Journal, Alan Murray, emphasises the importance of organisational honesty. The most successful companies, according to Murray, have a culture of transparency and are led by leaders who are adept at facing reality. Leaders need to seek information from as many people as possible, no matter how disconcerting that information. Murray also recommends that leaders must appreciate employees

1237037 HRL Nr 4.indd 7

who muster the courage to report unpleasant news without putting a soft spin on it. To achieve this culture of honesty, companies need to establish the free flow of information. This does not mean that every employee should be told everything, but that crucial information must reach the right people at the right time. And this is only possible when leaders demand absolute honesty from every employee, no matter what.

Source: The Wall Street Journal

http://guides.wsj.com/management/building-a-workplaceculture/how-to-create-a-culture-of-candor/?mod=WSJBlog

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 7 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-06-13 15:30:47 HR Magazine

CoMMUNICATIoN: NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER

TRENdBARoMETERN:

Bristfällig kommunikation med generation Y i social media skadligt för talangförsörjningen

KAllT

den brittiska rekryteringsfirman Hyphen ligger bakom undersökningen som visar att den yngre generationens talanger tenderar att välja bort ”IT-defensiva” arbetsgivare. 1000 personer deltog i studien varav två tredjedelar uppgav att de i dagsläget helt saknar interaktion med sina arbetsgivare via onlineforum som Facebook, Twitter och LinkedIn. 69 procent av de svarande i generation Y ansåg att ett aktivt deltagande i social media är viktigt för företagets rykte som arbetsgivare. Hälften av de svarande uppgav dessutom att de löpande håller koll på sina arbetsgivares närvaro i de sociala mediekanalerna. En separat undersökning – även denna genomförd av Hyphen – visade att över hälften av de 1500 svarande arbetsgivarna ser nega-

KAllT

Uppskjutande av arbetsuppgifter. Sociala forum i stil med Twitter och Facebook kan ta mycket tid i anspråk. Risken är stor att medarbetarnas privata uppdateringar och konversationer stjäl arbetstid, vilket snabbt ger negativa konsekvenser för organisationen. Här gäller det att ha tydliga befattningsbeskrivningar och att sätta upp riktlinjer kring tidsåtgång och användande. Skadat varumärke. Få saker skadar ett varumärke så mycket som smutskastning från de egna anställda. Transparensen i social media har kommit att göra detta till ett relativt vanligt fenomen. Förebygg risken genom att ta hjälp av tydliga policys kring spridning av information.

1237037 HRL Nr 4.indd 8

– Vår forskning visar att många organisationer riskerar att gå miste om kontakten med en ny generation anställda som föredrar att kommunicera online med sina arbetsgivare. Företag och organisationer som satsar digitalt och utökar sin kommunikation i social media kommer därför att på sikt stärka sin talangförsörjning och lönsamhet. Källa: http://www.hrmagazine.co.uk/hro/news/1073415/ businesses-touch-generation-staff-failure-engage-socialmedia-reports-hyphen

6 sociala mediehot mot organisationen

Användandet av social media som affärsstrategi betraktas av allt fler som en nödvändighet. de anställdas nätvanor kan dock riskera att påverka organisationen i negativ riktning. Här listar vi sex potentiella faror förenade med de anställdas aktiviteter i de sociala medierna – och hur HR kan tackla problematiken.

8 8

tivt på de anställdas brukande av social media under arbetstid. Endast 36 procent av de anställda håller med om att social media skulle vara produktivitetshämmande, och generation Y ser snarare sin närvaro i social media som en nödvändighet och viktig aspekt i valet av arbetsgivare. Zain Wadee, vd på Hyphen, sammanfattar situationen för HR Magazine:

Mobbning. Scenarion där anställda i sociala nätforum öppet kritiserar andra anställda skapar oro och ett dåligt arbetsklimat. Sätt upp tydliga spelregler för hur ni får bete er online. Copyright. Att olovligt kopiera textinnehåll och bilder kan vara olagligt. Se till att kommunikationsansvariga medarbetare är medvetna om regler och lagar kring kopiering av material. Hemlig eller känslig information. Risken finns att känslig information eller kunddata sprids via anställda till konkurrerande verksamheter eller utomstående parter. Detta bör regleras i kontrakt och avtal med de anställda. orättvis rekrytering. Rekrytering via sociala medier har sina överlägsna fördelar men kan också bli ensidig och orättvis, då den riskerar att exkludera de mindre tekniskt kunniga personerna eller generationerna – detta ofta till fördel för den yngre generationen. Tänk på att inkludera även de mindre teknikkunniga i er rekrytering. Källa: http://wtgblog.com/6-social-media-fails-hr-should-bewary-of/

HETT

Samla organisationens alla webbuppdateringar i ett och samma nyhetsflöde med Flipboard Med hjälp av appen Flipboard kan du samla alla dina sociala nyhetskällor till ett och samma nyhetsflöde och på så vis ta till dig information på ett snabbare och smidigare sätt. Sök upp och lägg till organisationens Twitterkonto och Facebookuppdateringar och kombinera dessa med annan information du dagligen tar till dig. Bläddra sedan igenom informationen precis som en tidning, och kommentera, gilla eller vidarebefordra inlägg och uppdateringar. Flipboard är gratis och finns tillgänglig för iPad och iPhone. Källa: http://feber.se/ipad/art/184008/flipboard_samlar_nyheterna_du_/

2012-06-13 15:30:49

BrieFinG 2012 NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER

BEST CASE:

videointranät har dramatiskt förbättrat telejätten Alcatel-lucents internkommunikation I kölvattnet av YouTubes genomslag har nu allt fler organisationer börjat uppmärksamma videouppladdning som ett effektivt kommunikationsmedel – inte minst när det gäller effektivisering av internkommunikationen. Alactel-lucent är en av världens största företag när det gäller utveckling av teleutrustning. 2009 fick företaget upp ögonen för möjligheten att internkommunicera via korta videoinlägg – ett koncept som sedan dess visat sig både kreativitetshöjande och kostnadseffektivt. Alactel-Lucent har omkring 77 000 anställda världen över. Videointranätet ALU TV – som 2011 vann pris i internationella tävlingen Intranet Innovation Awards – låter de anställda kommunicera med varandra via korta videoklipp på företagets intranät. Med hjälp av ALU TV kan medarbetarna bland annat snabbt och enkelt ladda upp material, ta del av kollegors konversationer, kommentera klipp och bilder, addera undertexter, ”tagga” personer eller ord, lägga in olika kodningar, samt använda en sökmotor och molnfunktion. Att ladda upp en video tar bara några minuter, vilket spar både tid och pengar för de anställda. Att kommunicera via korta videoklipp har nu blivit en del av företagskulturen, och fördelarna är många:

Explosionsartad kunskapsspridning Medarbetarna uppmuntras att på intranätet sprida kunskap i form av utbildningsvideos, kundintervjuer, klipp från interna events, möten eller demos. Det är enkelt och går snabbt att både filma, lägga upp och ta

1237037 HRL Nr 4.indd 9

del av ett videoklipp, och således har företagets kunskapsspridning fått sig ett rejält uppsving sedan införandet av ALU TV.

Ökad delaktighet Något som tidigare begränsades till anställda inom kommunikationsavdelningen är nu öppet för alla – vem som helst kan filma, lägga upp och få respons på ett klipp. Att göra filmuppladdningen till en del i de anställdas vardag har visat sig öka medarbetarnas kreativitet och känsla av delaktighet i organisationen.

ALU TV – med hjälp av en smartphone eller webbkamera kan medarbetarna på under fem minuter sprida information till hela företaget eller till valda projektgrupper.

lägre kostnader Tidigare producerades samtliga företagets videointervjuer av externa leverantörer, vilket i sig medförde stora kostnader. Detta är inte längre nödvändigt då produktionen sedan införandet av ALU TV helt har tagits över av medarbetarna själva. Källa:http://www.intranetblog.com/social-intranetcase-study-alcatel-lucent-video-sharing/2012/05/28/

Förbättrad effektivitet Det är enkelt att ladda upp en video på

2012-06-13 15:30:50

hr&leadership:briefing nr:4 2012

NYHETER

Lär dig arbeta med innovationer som de främsta ”serie-entreprenörerna” innovation

Dagens ekonomiska klimat har lett till att många organisationer är obenägna att ta risker med oprövade idéer. Händelser på andra sidan jorden kan ha direkt och oväntad effekt på organisationer idag. Hur kan man i denna osäkra miljö framgångsrikt lansera nya projekt? Serieentreprenörer arbetar ofta under förutsättningarna ovan och låter möjligheter växa fram. De försöker skapa framtiden istället för att förutsäga den. De lägger inte ner tid och pengar på att ta fram rapporter och förutsägelser utan lär sig genom att arbeta framåt, något många organisationer skulle må bra av att ta efter. Handling innan analys och lärande istället för utredningar och planering kan vara osäkert och rörigt men det finns några steg man kan följa för att introducera ett serieentreprenörtänkande i din organisation:

Använd vad som finns tillgängligt idag. Istället för att leta efter multipla godkännanden, utgå från den budget du har och de anställda du känner – använd alla reella kontakter du kan genom att ringa, e-posta eller kontakta ditt och andras nätverk i sociala medier.

1237037 HRL Nr 4.indd 10

Håll dig inom en accepterad förlust. Säkerställ att det du riskerar kan du även förlora.

Säkra endast det engagemang som du behöver för nästa steg. Istället för att fråga dig själv ”Hur får jag alla ombord och engagerade för min idé?” fråga dig ”Vad är det minsta engagemang jag behöver för att kunna agera?”.

Rekrytera bara supporters intialt,

individer som delar dina ambitioner. Du kan aldrig tvinga fram innovationer, ifall du försöker kommer sannolikt den första motgången få dem att återvända till sina ”riktiga” jobb.

Producera resultat tidigt.

Visa på hur redan ett första steg kan göra skillnad på de runt omkring dig och börja bygga utifrån det. Ifall din chef inte samtycker, ta reda på varför och se ifall du håller med.

Kontrollera förväntningar. Lova inte för mycket och gör inga stora lanseringsuttalanden. Förklara att du bara tar utforskandesteg för att generera material och information för nästa stegs riktning. Källa: ”Experience” Harvard Business Review, mars 2012.

2012-06-13 15:30:50

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#04 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

www.insightlab.se

Skanskas varumärkeskampanj blev rekryteringskampanj Under april genomförde byggföretaget Skanska en kampanj i TV, dagstidningar, på webben samt i sociala medier. Tanken var från början en ren varumärkeskampanj men det blev samtidigt en rekryteringskampanj. Skanska berättade både vad företaget står för och att man dessutom sökte nya medarbetare. Resultatet blev bland annat att trafiken på hemsidan ökade 3-4 gånger och att företaget fick in ett par hundra nya cv:n. – Vi har känt till den kommande ingenjörsbristen, men nu står vi mitt i den. Det är många byggföretag som är med och slåss om arbetskraften, och vissa specialistkompetenser är svåra att få tag i. Dessutom har vi stora pensionsavgångar fram till år 2015 samtidigt som vi har många nya projekt framför oss.

Vi hoppas att våra projekt, vår gröna satsning och möjligheten att jobba globalt ska locka nya duktiga medarbetare, säger Ann Ericsson, ansvarig för Attraktion och Rekrytering på Skanska Sverige. Källa: Skanska rekryterar med hjälp av TV-reklam, Susanne Bengtsson, Byggvärlden, 2012-05-02, http:// www.byggvarlden.se/nyheter/arbetsmarknad-jobb/skanska-rekryterar-med-hjalp-av-tv-reklam

Elgiganten förbättrar kundservicen Klagomål från kunder är inte uppmuntrande. På hemelektronikkedjan Elgiganten handlar det om 10 000 klagomål per vecka. Företaget ser dock till att dra mesta möjliga nytta av klagomålen genom att använda informationen till att förbättra kundservicen. – Kundernas upplevelser kan aldrig vara fel. När vi lyssnar på kundernas klagomål får vi gratis information om hur de egentligen vill bli behandlade, säger Mattias Berggren, servicechef på Elgiganten. Medarbetarna utbildas kontinuerligt i kundbemötande och de har dessutom fått stora befogenheter i kundhanteringen. – Vi kapar kostnader genom att göra kunderna nöjda tidigt i ärendekedjan. Alla våra anställda har därför mandat att hitta flexibla lösningar för kunden. Det spelar ingen roll

1237037 HRL bilaga.indd 1

I samarbete med:

Hållbarhet i Atlas Copcos balanserade styrkort

Balanserade styrkort används i många större organisationer för att komplettera styrningen av företaget med fler perspektiv än det rent finansiella, såsom kundperspektiv och medarbetarperspektiv. För två år sedan införde Atlas Copco miljö- och hållbarhetsprestanda i sina balanserade styrkort. Målet var att underlätta företagets omställning till en ”hållbarhetsutvecklad produktivitet”. – Vi är naturligtvis inte perfekta. Men nu jobbar i varje fall alla i koncernen aktivt mot hållbara affärer, säger Karin Holmqvist, vice president Corporate Responsibility på Atlas Copco. I och med att hållbarhet har införts i styrkort och rapportering arbetar numera alla divisioner, och samtliga 37 500 anställda, med ständiga förbättringar inom hållbarhetsområdet. Källa: Sustainability Day: Så styr Atlas Copco mot hållbarhet, Jon Röhne, Miljöaktuellt, 2012-04-17, http://miljoaktuellt.idg.se/2.1845/1.443753/sa-styratlas-copco-mot-hallbarhet

om personen är butikschef eller jobbar extra varannan helg, deras beslut väger lika tungt. Vår metod gör att kunden slipper att bollas fram och tillbaka mellan olika personer som inte vågar ta beslut. Det sparar både tid och pengar, säger Mattias Berggren.

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

Källa: Kundernas klagomål utvecklar företaget, Entreprenör, 2012-05-07, http://www.entreprenor. se/i_praktiken/kundernas-klagomal-utvecklar-foretaget_160218.html

2012-06-13 13:23:09

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

Nyheter på arbetsmarknaden Solidariskt entreprenörsansvar vid utstationeringssituationer I ett betänkande uppmanar Riksdagens Arbetsmarknadsutskott regeringen att initiera ett lagförslag om solidariskt entreprenörsansvar vid utstationeringssituationer. Utskottet konstaterar, att det inte sällan uppstår problem kring utbetalningen av lön där den anställde befinner sig i slutet av en lång kedja av olika underentreprenörer. Detta gäller särskilt bland utstationerade arbetstagare som endast tillfälligt utför arbete i Sverige. Idag bär uppdragsgivare inte något ansvar för att anlitade underentreprenörer fullgör sina förpliktelser gentemot sina anställda. I situationer där arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal finns dock regler om vetorätt för det kollektivavtalsanslutna fackförbundet, 38 och 39 §§ MBL. Denna vetorätt ger det berörda fackförbundet en möjlighet att ”förbjuda” arbetsgivaren att lägga ut uppdrag på entreprenad, om det kan befaras att lag eller kollektivavtal kommer att åsidosättas. Vetorätten kan däremot inte göras gällande gentemot arbetsgivare som inte är anslutna till något kollektivavtal. Eftersom utstationerande arbetsgivare i många fall inte har kollektivavtal, finns det idag inte något effektivt medel för att trygga de anställdas rätt till intjänad lön. Genom att tillskriva uppdragsgivaren ett solidariskt ansvar för löneutbetalning, kommer dock – enligt betänkandet – problemet att kunna förhindras i större utsträckning.

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Fördjupning: Arbetsgivarens utbildningsansvar Svensk lag ålägger inte en arbetsgivare någon generell skyldighet att utbilda och kompetensutveckla sina arbetstagare. Av Arbetsdomstolens praxis framgår emellertid att en arbetsgivare i princip har en skyldighet att sörja för vidareutbildning och/eller kompetensutveckling av sina anställda. Sådan skyldighet kan även följa av kollektivavtal. Därutöver gäller enligt arbetsmiljölagstiftningen bland annat att arbetsgivaren ska se till att arbetstagaren har den utbildning som behövs och vet vad som ska iakttas för att undvika risker i arbetet. Det kan därutöver nämnas att en arbetstagare, utöver utbildning i arbetsgivarens regi, har rätt till behövlig ledighet från sin anställning enligt lag (1974:981) om arbetstagares rätt till ledighet för utbildning, för att på eget initiativ låta sig utbildas.

Kompetensutveckling under pågående anställning Utgångspunkten är att en arbetstagare ska ha det kunnande och den förmåga som anställningen kräver. Arbetsgivaren har dock i vissa situationer skyldighet att medverka till att en arbetstagare besitter eller återfår den yrkeskompetens som krävs. Bristande vidareutbildning eller kompetensutveckling av arbetstagaren kan medföra att arbetsgivaren, under vissa omständigheter, inte bedöms ha saklig grund för uppsägning varken vid uppsägning på grund av arbetsbrist eller på grund av personliga skäl. Så var exempelvis fallet i AD 2011 nr 20, där ett flygbolag sade upp en pilot som i avsaknad av nödvändig grundkompetens hade meddelats flygförbud. Kompetensbristen hade uppkommit efter en längre tids föräldraledighet. Arbetsdomstolen uttalade bland annat, att flygbolaget hade ett medansvar för att piloten efter återkomsten hade placerats på en typutbildning, för vilken hon inte hade fått rätt förberedelser. Hennes misslyckande med typutbildningen innebar inte att hon saknade möjligheter att efter en rimlig utbildningsinsats återfå sin kompetens som pilot. I stället för att säga upp henne borde flygbolaget ha övervägt andra alternativ och åtminstone ha gett henne en möjlighet att på egen hand genomgå ytterligare utbildning.

1237037 HRL bilaga.indd 2

Kravet på tillräckliga kvalifikationer Innan en uppsägning vidtas har arbetsgivaren som huvudregel en skyldighet att överväga om omplacering av arbetstagaren kan ske. För att en arbetstagare i en uppsägningssituation ska ha rätt att bli erbjuden annat arbete hos arbetsgivaren krävs dock, att arbetstagaren besitter tillräckliga kvalifikationer för den aktuella tjänsten. Begreppet tillräckliga kvalifikationer är ett objektivt begrepp och alltså inte något som kan avspegla arbetsgivarens subjektiva uppfattning om lämplighet för en tjänst. Tillräckliga kvalifikationer innebär att arbetstagaren inte behöver ha mer än de allmänna kvalifikationer som normalt ställs på den som skulle söka det aktuella arbetet. Således måste en viss inlärningsperiod accepteras, men arbetsgivaren är inte skyldig att omskola arbetstagaren. Hur lång inlärningsperioden behöver vara bestäms av omständigheterna i det enskilda fallet. Arbetsgivaren är inte heller skyldig att tillhandahålla arbetstagaren längre utbildningar eller utbildning av grundläggande natur. I rättspraxis har t ex avsaknad av körkort ansetts innebära att en arbetstagare inte hade tillräckliga kvalifikationer för en befattning som objektivt sett krävde körkort. Även otillräckliga språkkunskaper i engelska (på en grundläggande nivå) har ansetts innebära att arbetstagare inte haft tillräckliga kvalifikationer för omplacering till en befattning som till avsevärd del skulle innebära arbete utomlands med engelska som arbetsspråk.

Att tänka på Har arbetsgivaren brustit i sin skyldighet att vidareutbilda en arbetstagare kan detta få betydelse vid bedömningen av om arbetstagaren har tillräckliga kvalifikationer för en annan tjänst i bolaget eller om saklig grund för uppsägning föreligger. Omfattningen av arbetsgivarens skyldighet att kompetensutveckla och vidareutbilda sina anställda varierar dock bland annat beroende på arbetsgivarens storlek och finansiella ställning, arbetstagarens position samt omständigheterna i det enskilda fallet. Det är arbetsgivaren som har bevisbördan för att arbetstagaren saknar tillräckliga kvalifikationer för ett visst arbete. Erbjuden och/eller tillhandahållen utbildning bör därför alltid dokumenteras skriftligt.

#04-2012 © InsightLab

2012-06-13 13:23:09

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 26 – Lämnades tillräcklig information inför facklig förhandling? Rättsfallet rörde om Volvo Powertrain AB brutit mot förhandlingsskyldigheten enligt 11 och 38 §§ MBL i samband med inhyrning av personal. Förhandlingar mellan bolaget och IF Metall hade hållits, men IF Metall menade att bolaget inte lämnat tillräckligt utförlig information i samband med förhandlingen. Bolaget hade vid förhandlingarna lämnat information om dels det maximala antalet inhyrda per funktion och, dels antalet inhyrda i hela verksamheten som man avsåg att anlita under nästkommande kvartal. Informationen innehöll även uppgift om vilka bemanningsföretag som man avsåg att anlita. IF Metall menade att information inte var tillräcklig utan hävdade att uppgift skulle ha lämnats om det exakta antalet personer som skulle hyras in, kontraktsperioden för var och en, vilka arbetsuppgifter varje inhyrd skulle ha och vilken erfarenhet och utbildning varje inhyrd hade. Bolaget bestred att man haft tillgång till så specifika uppgifter vid förhandlingen. Arbetsdomstolen ansåg, att det inte var visat att bolaget vid förhandlingarna haft tillgång till de uppgifter som IF Metall hade begärt. Inte heller kunde det krävas att bolaget skulle ha presenterat information på en sådan detaljnivå som efterfrågats. Ett sådant krav skulle i praktiken riskera att hindra bolaget från att använda sig av inhyrd personal. Enligt Arbetsdomstolen var den information som lämnats tillräcklig, varför bolaget ansågs ha uppfyllt förhandlingsskyldigheten.

Vinges kommentar: Domen tydliggör att kravet på information inför en facklig förhandling måste anpassas till den aktuella situationen. Det kan inte krävas sådan detaljinformation att arbetsgivaren riskerar att inte kunna utnyttja inhyrd personal på det sätt man tänkt.

AD 2012 nr 30 – Bunden av egen uppsägning? En arbetstagare hade efter ett meningsutbyte med arbetsgivaren sagt upp sig från sin anställning. Arbetstagaren förklarade nästa arbetsdag, att hon ville återta uppsägningen. Arbetsgivaren godtog inte detta. Arbetstagaren vände sig då till Arbetsdomstolen för att få uppsägningen ogiltigförklarad. Arbetsdomstolen konstaterade, att huvudregeln är att en uppsägning av ett anställningsavtal är en rättshandling som i princip blir omedelbart bindande. En arbetstagare kan därför som regel inte återta sin egen uppsägning när denna en gång är gjord. Undantag från huvudregeln kan dock göras bl.a. om det finns omständigheter som visar att uppsägningen inte var allvarligt menad och att motparten insett eller bort inse detta. I praxis har som exempel på sådana situationer angetts bland annat att en arbetstagare sagt upp sig i hastigt mod under ett upprört meningsutbyte, men efter kort tid återtar sin uppsägning. Det kan också vara av betydelse om arbetstagaren är ung och oerfaren vid arbetslivet. I den aktuella situationen ansåg Arbetsdomstolen, att det var klart att arbetstagaren inte tidigare haft någon tanke på att säga upp sig samt att det inte heller rått något tvivel om att uppsägningen gjorts i hastigt mod, därför att hon var upprörd, vilket arbetsgivaren borde insett. Arbetstagaren kunde därför återta uppsägningen under förutsättning, att detta gjordes inom en kortare tidsrymd. Det ansågs tillräckligt att återtagandet gjordes på måndagen då meningsutbytet skett på fredagen. Uppsägningen ogiltigförklarades därför.

Vinges kommentar: Om en arbetstagare återtar en egen uppsägning kan arbetsgivaren behöva acceptera detta, om situationen är sådan att det finns anledning att betvivla att uppsägningen är allvarligt menad och arbetstagaren tämligen omgående meddelar arbetsgivaren sin inställning.

Nyheter på arbetsmarknaden Förstärkt skydd mot åldersdiskriminering I en lagrådsremiss från arbetsmarknadsdepartementet föreslås ett utvidgat skydd mot åldersdiskriminering. Skyddet föreslås utvidgat till områden som i dag inte omfattas av sådant skydd. Målet är att göra skyddet för diskriminering mer lika oberoende av diskrimineringsgrund, det vill säga att skyddet för att bli diskriminerad på grund av ålder ska vara lika starkt som skyddet att bli diskriminerad på grund av exempelvis kön, etnisk tillhörighet och sexuell läggning. I den föreslagna lagtexten framgår att förbud mot diskriminering som har samband med ålder inte hindrar tillämpning av bestämmelser i lag som föreskriver viss ålder, eller annan särbehandling på grund av ålder, om särbehandlingen har ett berättigat syfte och de medel som används är lämpliga och nödvändiga för att uppnå syftet. Regeringen förutspår i lagrådsremissen att den föreslagna lagförändringen inte kommer att innebära några stora förändringar för arbetsgivare. I stället är det ett led i regeringens så kallade förenklingsarbete.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

#04-2012 © InsightLab

1237037 HRL bilaga.indd 3

2012-06-13 13:23:09

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Sandviks system för att förebygga olyckor Att reda ut olyckor är en viktig del i arbetsmiljöarbetet. På Sandvik försöker man tänka ett steg längre. Genom att reda ut mindre allvarliga incidenter är målet att eliminera potentiella risker innan en olycka sker. Sandvik använder sig bland annat av MIA, ett webbaserat system för stål- och metallindustrin som visar vilka olyckor som är vanliga i branschen. Systemet kompletteras med Sandviks egen rapportering av tillbud. Nyckeltal används också för att jämföra internt och med externa företag.

något självklart, säger Ida Lindh som arbetar med Environment, Health and Safety Management på Sandvik Machining Solutions.

Källa: Koll på tillbuden ökar säkerheten, Arbetsliv/ Prevent, 2012-04-13, http://www.prevent.se/sv/ Arbetsliv/Artikelserie/Lar-av-olyckorna/Koll-pa-tillbudenokar-sakerheten/

NCC tar steget till bättre kondition

Visserligen visar NCC:s egna undersökningar att medarbetarnas hälsa är god, men samtidigt påverkas personalen av samma negativa hälsotrend som samhället i övrigt, med ökad vikt och sämre kondition. NCC-spelen är en stegtävling där företagets medarbetare har tävlat i lag om 8-10 personer. Var och en har haft till uppgift att hålla ett snitt på minst 10 000 steg per dag för att klara sträckan från Brands Hatch i London till målgången på Olympic Stadium den 21 maj.

Ernst & Young's tävling med anställning som förstapris

I sista hand använder Sandvik skriftliga rutiner, men det är något man försöker undvika. Enligt Ida Lindh ska arbetsmoment i en maskin eller i en arbetsgrupp vara så ofarliga och självinstruerande som möjligt.

– Har du nyckeltal som du tittar på varje månad, på samma sätt som du ser på produktivitet och lönsamhet, så blir det

I samband med OS i London har bygg-företaget NCC dragit igång ”NCC-spelen” som en del i företagets hälsosatsningar.

www.insightlab.se

hälsoperspektiv, men även individuellt och företagsekonomiskt. Dålig ork kan ge 10-20 procent lägre prestation på jobbet, samtidigt som man är slutkörd när man kommer hem. Så insatser som NCC-spelen kan få stor effekt, säger Karin Johansson på NCC:s företagshälsovård Feelgood Företagshälsa. Källor: NCC stegar upp hälsan, 2012-04-12, http://www. duochjobbet.se/halsa/ncc-stegar-upp-halsan/ NCC smygstartar OS för att bryta ohälsotrend, Mynewsdesk, 2012-04-04, http://www.mynewsdesk. com/se/pressroom/ncc/pressrelease/view/ncc-smygstartar-os-foer-att-bryta-ohaelsotrend-748236

Revisionsföretaget Ernst & Young har nyligen genomfört en annorlunda rekrytering. I tävlingen ”Young Tax Professional of the Year” fick juridikstudenter tävla om en anställning på företaget. Vinnaren blev Lotta Nauclér Almström, en 25-årig student från Uppsala universitet. Finalisterna valdes ut baserat på cv, ansökan och personligt brev. Själva tävlingen gick sedan ut på att i grupp lösa ett skatterättsligt case. – Rekryteringsläget idag gör att man som företag måste ta till nya metoder för att hitta de bästa medarbetarna. I tävlingen bedömdes studenterna förutom på sina rent skattetekniska kunskaper även på förmåga att arbeta i lag och att hantera stressiga och oförutsebara situationer, egenskaper vi letar efter hos våra medarbetare, säger Magnus Pantzar, partner på Ernst & Young. Källa: Student vann en anställning hos Ernst & Young, Ernst & Young, 2012-05-02, http:// www.ey.com/SE/sv/Newsroom/News-releases/ Pressmeddelande-2012-05-02-Student-vannen-anstallning-hos-Ernst---Young

– Ökad kondition är värt mycket ur ett

Exformatics minskar stressen med mailförbud – Vi blev inspirerade av ett franskt företag som gjort samma sak. Vi får ju alla en miljon cc-mejl som är ganska ointressanta och som stjäl tid. Vi spenderar för mycket tid på att läsa, tänka över och besvara e-post som ofta hade avklarats mycket fortare och effektivare öga mot öga. Det säger Joachim Hansson, försäljningsoch marknadschef på Exformatics, ett IT-företag i Malmö som under en månads tid förbjöd all e-post till förmån för andra

1237037 HRL bilaga.indd 4

kommunikationslösningar. Istället för e-post använde medarbetarna en funktion som liknar statusuppdateringar i sociala nätverk. – Resultatet blev att våra medarbetare kände sig mindre stressade och lättare hittade den information de sökte. Det här skapade en bättre kvalitet eftersom man kunde lägga tid på det som är viktigt utan att bli avbruten, säger Joachim Hansson. Källa: Mejlförbud minskade stressen, Kollega, 2012-0420, http://www.kollega.se/index.cfm?c=15790

#04-2012 © InsightLab

2012-06-13 13:23:11

hr&leadership:briefing nr:4 2012

KoMPETENS & lÄRANdE

En av de tydligaste trenderna inom kompetensutvecklingsområdet just nu är användandet av korta videoklipp för att effektivisera lärandet. Att använda videos i utbildningssammanhang har nämligen visat sig vara mycket användbart. videos har potential att spara in både tid och pengar. Men, att skapa en bra video är dock inte helt lätt.

videos. Ledarskapsträning som visar kroppsspråk, mellanmänskliga relationer samt att bygga förtroende är idealiska att förmedla genom film. För att producera en bra utbildningsfilm krävs det att man håller sig till några huvudregler: Satsa bara på ett utbildningsmål. Ju mer fokuserat innehållet är, desto starkare kommer det att bli. Att försöka pressa in så mycket innehåll som möjligt kan leda till kognitiv överbelastning.

Generellt sett är videos mindre effektiva än till exempel text eller enkel grafik när det kommer till att förmedla komplext innehåll med många detaljer. Videos förlorar även sin kraft när det är många statiska bilder, det måste hända saker konstant för att behålla åskådarens uppmärksamhet.

Planera många synvinklar. Videoplanering ska ske som planering inför ett träningstillfälle. Gör en komplett uppgiftsanalys för lärandemålet och planera vilka scener som behövs. Tänk på att kameran är åskådarens öga, fråga dig själv var skulle du vilja stå om du skulle lära dig uppgiften live i ett klassrum.

När det kommer till att lära ut en enkel procedurmässig uppgift är dock videos perfekt. När utbildningstillfället inkluderar uppgifter som åskådaren kan se hända samt om tillfället har en stark berättelse som är enkel att se bör man försöka inkludera

Håll videon kort. Åskådare blir lätt uttråkade och tappar intresset om videon är för lång och fullmatad med onödig information.

Kompetensutveckling som friskvård? Nu finns Nordens första gym för hjärnor i Helsingfors. Inrättningen har startats av Reidar Wasenius som har en bakgrund som brainstormare på Nokia och marknadsföringschef på Samsung. Det kallas för BRIIM Centre och riktar sig mot personer i näringslivet som känner behov av att träna upp uthålligheten hos hjärnan. Enligt Reidar Wasenius är kraven på dagens kunskapsarbetare orimliga då man förväntas fatta snabba beslut, hela tiden visa att man lär sig och utvecklas samt vara kreativ under stress. Till detta ska man vara motiverad och positiv. Särskilt

1237037 HRL Nr 4.indd 11

NYHETER

Konsten att göra en bra lärandevideo

Källa: ”Creating videos for learning” T+D, mars 2012.

IT-branschen är utsatt. Den muskel som tar störst stryk är hjärnan och enligt Reidar Wasenius beror hälften av alla förtidspensioneringar i Finland på mentala problem eller beteendestörningar. Källa: Margaretha Eldh. ”Dags att gymma hjärnan”. Jusektidningen 5/12, 2012

2012-06-13 15:30:51

tema DELRAPPORT #4 2012: modern kompetensutveckling

TEMA

Kompetensutveckling – den sociala modellen Modern kompetensutveckling handlar om att skapa möjligheter till lärande och utveckling för medarbetaren som individ. Vägen till produktivitet i en 2.0-värld går via samverkan, dialog, engagemang och socialt lärande. Detta skapar man dock inte ur tomma luften utan kräver processer och konkreta verktyg. Problemet är att det ofta finns ett glapp mellan individen och de fina målen med socialt lärande. Detta blir inte bättre av att appar och sociala medier går tretton på dussinet. Det gäller att ställa sig frågan vad man vill att tekniken ska åstadkomma snarare än att bländas av de rent tekniska möjligheterna.

Egna bidrag (Authoring) Eftersom varje medarbetare har potential att skapa nya insikter ska de även ha möjligheten att dela med sig. Ju fler människor som skapar innehåll i wikis, bloggar, statusuppdateringar och andra forum desto mer aktivt blir det lärande sammanhanget. Detta driver ytterligare lärande och skapar engagemang.

Etiketter (Tags)

Andrew McAfee vid MIT har lanserat en modell kallad SLATES som beskriver vilka funktioner som krävs för kompetensutveckling i sociala nätverk.

Sökningar (Search) Information som är lättillgänglig och sökbar driver återanvändning, lärande och produktivitet. Detta är en grundläggande faktor för all kompetensutveckling och än mer i sociala nätverk. Ställ dig frågan hur mycket den lärande måste arbeta för att få tillgång till information som stillar nyfikenhet och skapar nya utmaningar. Tänk i banor av sökmotoroptimering i ett lärande sammanhang.

Länkar (Links) Innehåll ska inte bara vara tillgängligt, det måste också visa vägen till ytterligare innehåll för den lärande. En persons nyfikenhet är inte den andra lik och det måste finnas möjlighet att fånga upp den personliga kompetensutvecklingen.

1237037 HRL Nr 4.indd 12

Data och innehåll som skapas inom organisationen måste kunna organiseras på ett öppet, självreglerande sätt. Användningen av etiketter och tags är ett effektivt sätt att strukturera innehåll som skapas av organisationen eller av användarna. Öppenhet i processen skapar förtroende för organisationens engagemang i kompetensutvecklingen.

Feedback (Extensions) Utvidga kompetensarbetet genom att utforska användarnas användning av innehåll och interaktioner med varandra. Många plattformar har feedback inbyggd genom möjligheter att kommentera och gilla olika typer av aktiviteter. Denna information är en guldgruva för att följa upp användning och mönster i medarbetarnas lärande.

Utbyte (Signals) Plattformen för kompetensutveckling bygger på effektiv kommunikation av förändringar och nyheter. Samtidigt måste det finnas kanaler för de rent sociala aspekterna av lärande. Det finns en inneboende vilja att berätta om insikter och prestationer vilket driver användarnas vilja att skapa och dela med sig. Källa: Andrew McAfee. ”Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges”. Harvard Business Publishing. 2009

2012-06-13 15:30:54

Historiskt har kompetensutveckling i mångt och mycket handlat om att planera, genomföra och följa upp utbildningsinsatser kopplade till en fast plan. Ansvaret har legat centralt för att säkra kvaliteten i alla led. Utvecklingen går nu mot att individen själv behöver ta ett mer aktivt ansvar för sin egen utveckling. Orsakerna är bland annat att det blir allt svårare att centralt planera utveckling som till stor del behöver vara ett svar på vad som

sker i omvärlden. Vidare är det individen själv som bäst vet i vilken riktning han eller hon vill utvecklas utifrån verksamhetens behov å ena sidan och de egna förmågorna och talangerna å den andra. Fundera på hur väl nedanstående påståenden stämmer med lärandet i din egen organisation och ställ dig sedan frågan vilken som passar bäst in för kunna möta utmaningarna i den löpande verksamheten. Matchar de? Om inte kan det vara på sin plats att se över strategierna för kompetensutveckling.

Kompetensutveckling 1.0

Kompetensutveckling 2.0

Någon som vet något jag inte vet förklarar och beskriver det för mig

Jag inleder en dialog, ställer frågor och diskuterar med någon som vet vad jag inte vet

Jag observerar en genomgång/demonstration

Jag engagerar mig och prövar

Det som presenteras för mig är organiserat enligt innehållets logik

Det som presenteras för mig är organiserat enligt mitt lärandes logik

Jag får förklarat hur saker och ting fungerar

Jag upplever hur saker och ting fungerar

Källa: Harold Stolovitch. ”Telling Ain't Training 2nd Edition”. AST&D, 2011

Modern kompetensutveckling är alltid en prototyp Idag lever vi i en värld som aldrig kommer förbi ”betastadiet”. vi är alltid uppkopplade mot en ofärdig verklighet och lärande är sällan vad vi tror det är. Enligt kompetenskonsulten Charles Jennings kan kompetensutveckling beskrivas som en procentuell fördelning på 70-20-10 mellan egna upplevelser och erfarenheter, interaktion med andra människor respektive formellt lärande.

Mycket data – lite uppmärksamhet Betavärlden vi lever i beror till stor del på den teknologiska utvecklingen som skapat ett samhälle som är rikt på information men fattigt på uppmärksamhet. Ett exempel är att mer data produceras varje år än alla tidigare år tillsammans. Samtidigt är denna datamängd ostrukturerad med allt kortare bäst före datum. En följd av detta är att fler beslut måste fattas

1237037 HRL Nr 4.indd 13

TEMA

Kompetensutveckling 2.0 – handlar mycket om eget ansvar

längre ut i organisationerna och kontinuerligt lärande blir mer och mer normen i kontrast till formellt lärande. Arbete och lärande är inga åtskilda processer som kan formaliseras i olika processer utan måste samsas där arbete är en form av kompetensutveckling och vice versa.

Styr om budgeten för att möjliggöra reflektion Trampa dock inte i fällan att försöka formalisera betastadiet av kompetensutveckling. I grund och botten handlar det om att ge medarbetare stöd att reflektera kring sitt arbete och vägarna till egen utveckling. I praktiken kan det vara en idé att styra över delar av budgeten för kompetensutveckling från kurser och konferenser till coachning och dialog i nära anslutning till verksamheten. Källor: Charles Jennings. ”70:20:10 – It’s not about the numbers, it’s all about change”. 6 june 2012, charles-jennings. blogspot.se

Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se

Inom geologi står det engelska ordet ”competence” för hur motståndskraftig sten är mot erosion eller deformation. Kompetent sten står emot vind, vatten och temperaturförändringar. Inkompetenta bergarter bildar ofta lågland. I samma ådra är det intressant att ställa sig frågan om vilka tankefigurer som står pall emot passerande trender, generationsskiften eller förändrad konkurrens. Var finns berggrunden? Analogin kanske haltar, det är ju trots allt följsamhet som borgar för långsiktighet. Dock är det något av ett flytande läge just nu där nya utmaningar ställer krav på nya principer för kompetensutveckling. Var finns de kompetenta kompetensstrategierna? Vill man ha granit eller sandsten?

2012-06-13 15:30:58

MODERN KOMPETENSUTVECKLING – KUNSKAP SOM FÄR

TEMA

Många chefer glömmer bo – och det förlorar alla p Många chefer är så inriktade på att utveckla sin personal att de glömmer bort sig själva och sin egen kompetensutveckling. Och det är naturligtvis något som inte bara cheferna själva, utan även företagen och medarbetarna förlorar på. – Som chef måste du hålla dig uppdaterad, både inom ditt område och inom ledarskapet. Så snart du som chef slutar utvecklas så påbörjar du din avveckling, menar Johan Frisö som är ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna.

Ledarkompetensen mognar med tiden Johan Frisö, ledarskapsexpert på chefsorganisationen Ledarna.

Kort om Ledarna Ledarna är en organisation som ger chefer på den svenska arbetsmarknaden stöd, både i deras yrkesroll som chef och som anställda. Drygt 87 000 chefer är idag medlemmar i Ledarna. Ledarna driver också opinion inom områden som har relevans för medlemmarna. Centrala ämnen är lön, förutsättningar för chefsuppdrag och ledarskap samt attityder till chefer och chefsrollen. Via eget förlag ger Ledarna ut tidningen Chef, vilken även fungerar som medlemstidning.

1237037 HRL Nr 4.indd 14

Idag hör man ofta att kunskap är färskvara. Det gäller kanske inte riktigt inom ledarskap. För ledarskap handlar om mänskliga beteenden, relationer och kommunikation och här gäller fortfarande gamla sanningar i hög grad. Men man kan ända inte slå sig till ro. För man måste skilja mellan kunskap och kompetens. – Kunskap kan man läsa sig till. Kompetens är när man sedan kan använda sig av kunskapen i praktiken. Och att förvandla kunskap inom ledarskap till kompetens är ingen quick fix. Det tar tid och det kräver medvetenhet. Till stor del handlar det om att öka sin självkännedom och det är något som man aldrig blir färdig med, säger Johan Frisö.

Krav på omvärldskunskap Förutom ledarskapskompetens behöver en chef också behärska sitt ansvarsområde och sin bransch. Och inom de flesta sektorer i samhället är förändringstakten så hög att man verkligen kan säga att branschkunskap är en färskvara. God omvärldsbevakning är en förutsättning för att kunna förutse behov och förändringar och kunna vara med och driva utvecklingen. – Det ställs allt högre krav på att chefer på alla nivåer har god allmänkunskap om vad som händer i samhället och världen och dessutom ingående kännedom om branschen. Vad krävs idag och vad kommer att krävas i morgon? Vad gör konkurrenterna? Ägarstrukturer och ägarnas ställningstaganden är också viktiga områden, säger Johan. Men att cheferna själva hänger med i utvecklingen räcker inte. När förändringstakten är hög och arbetsuppgifterna komplexa kan inte chefen vara med och fatta alla beslut. Det måste medarbetarna kunna göra på egen hand. En allt viktigare uppgift för cheferna har därför blivit att förmedla utveck-

lingen i branschen och förklara de ofta komplexa sambanden för medarbetarna. God pedagogisk och kommunikativ förmåga blir därmed allt viktigare.

Kommunikation – en allt viktigare kompetens Även medarbetarnas allt högre utbildningsnivå ställer högre krav på chefernas kommunikativa kompetens. Förut kom många direkt från gymnasiet ut i arbetslivet. Idag är allt fler akademiker. Och de är självgående på ett helt annat sätt. De är vana att sätta sina egna mål, de tar reda på den information de behöver, de har tränat kritiskt tänkande och de ifrågasätter. – Den generation som kommer ut på arbetsmarknaden idag befinner sig högst upp på Maslows behovstrappa och det ställer nya och höga krav på chefernas kommunikativa förmåga, menar Johan.

Lärande nätverk När det gäller formen för kompetensutveckling så handlar det idag mindre om att läsa och gå traditionella utbildningar och mer om att utbyta erfarenheter med andra. Nätverk i olika former blir allt mer efterfrågat. Och man vill gärna byta erfarenheten mellan branscher. – På Ledarna har vi sett en stor uppgång i efterfrågan på branschöverskridande nätverk bland våra medlemmar och vi är i full gång med att utbilda nätverksledare och starta upp nya nätverk, berättar Johan. Många av nätverken finns på nätet och man utbyter erfarenheter via frågeforum och webinarier. Johan påpekar att det inte räcker med att registrera sig och studera vad andra gör, utan att det är viktigt att man själv deltar med inlägg i debatterna. Genom att dela med sig av sina erfarenheter hjälper man andra, vilket gör att man själv har större chans att få hjälp när man behöver. De kommentarer man får på sina egna inlägg kan också ta tankarna och kunskapen ett steg vidare. Att delta aktivt i nätverk, som till exempel LinkedIn, är också viktigt för anställningsbarheten.

2012-06-13 15:31:01

OM FÄRSKVARA

– Det är ofta genom nätverken som man får jobb idag och då är det förstås bra om man visar upp vad man står för, vilken kompetens man har och vilka kurser man har gått, konstaterar Johan.

Ömsesidigt mentorskap Nätverkande, teknikutveckling och digital kompetens är till stora delar en generationsfråga.

Karriärplanering i 6 steg Att göra karriär behöver inte vara synonymt med att man får högre chefsbefattningar och mer betalt. Synen på karriär bör vara betydligt bredare och handla om behovet att utvecklas och få nya utmaningar, något som varierar över tiden. Att ta en stund för att fundera över riktningen och vad du faktiskt vill och har behov av, kan vara avgörande för att hamna rätt i arbetslivet. Ledarna har tagit fram nedanstående modell för karriärplanering, utifrån coachingmodellen UNDHRA, vilket står för de sex stegen; Utmaning, Nuläge, Drömläge, Hinder, Resurser och Aktiviteter. Modellen hjälper dig att tänka igenom din situation så som den är nu för att sedan reflektera över vilka utvecklingsvägar som är intressanta för dig. Utmaningen – Steg 1 Formulera din utmaning utifrån svaren på frågorna nedan. • Varför gör du en karriärplanering? • Vad betyder ordet ”karriär” för dig? • Vilken eller vilka frågor återkommer ständigt när du funderar på din karriär? • Vilken är din största utmaning i din karriär just nu? • Vad skulle du utveckla hos dig själv för att skapa största möjliga personliga och professionella förändring? Nuläget – Steg 2 • Beskriv din situation utifrån fakta. • Beskriv din situation utifrån känslor. • Skriv tre saker som ger dig energi och motiverar dig i ditt arbete idag. • Vad värderar du högt i ditt arbete?

1237037 HRL Nr 4.indd 15

– Här hoppas jag att man kan släppa all gammal prestige och ta vara på möjligheterna att lära av varandra mellan generationerna, säger Johan. En ny form av mentorskap som bygger på ömsesidigt lärande kan vara en väg. När man hör mentorskap tänker man sig gärna att en äldre kollega vägleder en yngre, men den äldre kan ha minst lika mycket att lära av den yngre kollegan, som är uppvuxen med internet och smartphone.

• Skriv tre saker som du gör regelbundet som inte utvecklar dig. • Vad har du gjort hittills för att komma framåt?

TEMA

er bort att utveckla sig själva la på Svenska chefer anser sig ha för lite tid för egen kompetensutveckling Ledarnas undersökningar visar att svenska chefer i genomsnitt lägger 9 procent av sin arbetstid på egen kompetensutveckling. Det tycker de själva är alldeles för lite och önskar att det var 16 procent.

Drömläget – Steg 3 Formulera ditt drömläge utifrån svaren på frågorna nedan. • Vad skulle du pröva om du inte kunde misslyckas? • Hur ser den perfekta arbetssituationen ut för dig just nu? Reflektera över faktorer som kollegor, chefer, arbetsplats, läge, ansvar, uppgifter, tider, lön och värderingar • Vad skulle du vilja bli uppskattad för? Hinder – Steg 4 Är det något som hindrar dig att ta dig till ditt drömläge? Är det du själv eller är det omgivningen? Skriv ner de hinder som du själv kan styra över. Det kan till exempel vara att du har svårt att säga nej, att du är rädd för att misslyckas eller lyssnar till andras åsikter i hög grad. Utveckla sedan hur du kan undvika dessa hinder. Resurser – Steg 5 Vilka resurser har du? Vilka personliga egenskaper har du som du kan använda? Vem i din omgivning eller i dina nätverk kan hjälpa dig? Aktiviteter – Steg 6 Vilka steg behöver du ta för att klara av din utmaning och komma närmre ditt drömläge? Vad ska du göra, när ska du börja, hur fast besluten är du att göra det, vilka är inblandade, när vet du att du har uppnått målet? Och sist men inte minst: Hur ska du fira att du har uppnått målet?

2012-06-13 15:31:04

TEMA

Digitala spel en väg mot ök organisatoriskt lärande En vanlig bild av spelande är att det främst utövas av tonåriga pojkar bakom fördragna persienner. Det är fel. Genomsnittsåldern är 37 år och 42 procent av de som spelar är kvinnor. Utövandet är mångfacetterat: man spelar ensam och i lag, använder teknologier som spelkonsoler, PC, mobiltelefoner och sociala medier, tar det på djupt allvar eller som tidsfördriv. Lagspel involverar människor från hela världen som aldrig skulle träffats och som kanske inte talar varandras språk. Spelvärlden man delar med varandra bryter barriärer och skapar starka upplevelser för generationer som nu är på väg in i ledningsfunktioner i många delar av samhället. Frågan är vilka dimensioner av spelande som är relevanta för lärande och motivation på arbetet. Dataspel och sociala medier har förändrat vår fritid och nu står arbetslivet på tur. Från en ganska blygsam nisch i vardagen är spel och spelande numera större än Hollywood. När spelet ”Call of Duty: Modern Warfare 3” lanserades i november 2011 drog det in 775 miljoner dollar på fem dagar vilket var 60 procent mer än ”Harry Potter and the Deadly Hallows Part 2” som är den film som sålt mest under sin premiärvecka. Spelet ”World of Warcraft” har mer än tolv miljoner prenumeranter över hela världen. Utgåvan som kom under 2011 sålde 4,7 miljoner kopior på en månad vilket var rekord för PC-spel. Detta är bara två av de mest kända spelen och sammantaget tillbringar spelare uppemot tre miljarder timmar per vecka i parallella världar där man besegrar obarmhärtiga fiender och möter episka utmaningar.

Nya arenor för digitala spel Spel och spelande har debatten till trots många positiva aspekter. Man kan dock fråga sig varför organisationer varit så långsamma att uppmärksamma potentialen för engagemang och lärande mot exempelvis kunder, medarbetare och kandidater. En anledning är helt enkelt att man har fördomar mot ”lekande” i allvarliga sammanhang. En annan kan vara att man har svårt att se kopplingar till den egna verksamheten. Spel är ganska vanligt inom marknadsföring men nu kommer allt fler exempel på hur organisationer använder sig av spel för kompetensutveckling och lärande. Två exempel kommer från Siemens och IBM.

Siemens PlantVille Siemens har lanserat ett spel som heter PlantVille vilket tar idén från det populära spelet FarmVille till ett nytt sammanhang. I detta spel får man lära sig om hur olika delar i tillverkning och logistik hänger ihop. En spelare får sköta en vitaminfabrik, en tågtillverkare och en buteljeringsfabrik med särskild vikt på nyckeltal som säkerhet, kvalitet och leverans. Spelet som sådant är relativt enkelt, men samtidigt mycket effektivt för att skapa förståelse för nyckeltalens betydelse för framgång. Poängen med spelet är att lära ut grundtänkandet inom processtyrning samtidigt som man slår ett slag för sitt arbetsgivarvarumärke. För att skapa engagemang får spelare olika typer av medaljer när man lyckats med vissa uppdrag och dessa kan man dela med sig på sociala medier. Det finns även en topp tio-lista över de som presterar bäst och prov som man kan ta för att testa spelarens kunskaper.

1237037 HRL Nr 4.indd 16

2012-06-13 15:31:07

TEMA

ot ökat engagemang i IBM:s INNOV8 2.0 Ett annat exempel är IBM med sitt projekt INNOV8 2.0 som även det handlar om olika typer av processer men med ett mer direkt fokus på beslutsfattande och problemlösning. Man ska väga olika ståndpunkter från ett team i en virtuell värld för att lösa IT-problem som handlar om logistik eller kundhantering. Båda satsningarna tar avstamp i drivkrafterna för dagens spelkultur med syfte att locka till lärande och intresse för olika typer av problem.

Drivkrafter för lärande och engagemang Om organisationer vill återskapa entusiasmen och engagemanget i spelande för ett formellt, kompetensutvecklande sammanhang måste man först förstå drivkrafterna i spelandets vardag. Detta har betydelse för hur man möter utmaningar inom kompetensutveckling främst för onlineformatet, men även för hur man kan tänka i nya banor inom traditionell träning och utbildning. Utbildning med formen av spel kommer nog aldrig att ha samma motiverande kraft som spel för rent nöjes skull eftersom inslaget av frivillighet inte är lika utpräglat, men tillämpning av spelandets drivkrafter är ett sätt att förnya kompetensutvecklingen i takt med en förändrad kultur för prestationer och lärande. Det finns sex principer för hur spel skapar och upprätthåller lärande motivation hos individen. Taktiskt engagemang. Detta handlar om hur spelaren fattar beslut och skapar strategier inom spelet i relation till regler, spelmiljö och andra spelare. Presterande engagemang. Denna dimension beror på hur spelaren utövar kontroll över de resurser som står till förfogande inom spelvärlden. Prestationerna är en följd av det taktiska engagemanget. Emotionellt engagemang. Detta handlar om hur spelarens känslor påverkas av spelet som en följd av feedback på dennes prestationer. Denna har kognitiva, kroppsliga och emotionella aspekter. En viktig aspekt för det emotionella engagemanget är hur väl grafik och ljud ger respons på spelarens handlingar. Delat engagemang. Spelare interagerar med karaktärer i spelet och framförallt andra spelare i den virtu-

1237037 HRL Nr 4.indd 17

ella världen. Detta är starkt bidragande till motivation och engagemang för utmaningarna som möter spelaren. Berättande engagemang. Detta handlar om att spelaren skapar en berättelse om sitt engagemang i spelet som sätter de övriga dimensionerna i ett meningsfullt sammanhang. En växande personlig berättelse kan förstärka främst det emotionella och delade engagemanget i spelet men även övriga dimensioner. Man kan se det som en dialog med det egna jaget om spelsituationen. Rumsligt engagemang. Denna dimension relaterar till spelarens förmåga att finna sig tillrätta i spelvärlden. En större känsla av förtrogenhet leder till välbefinnande och tillhörighet vilket i sin tur påverkar spelarens övergripande engagemang. Var och en av dessa dimensioner varierar i intensitet från bekantskap till djupare kunskap. När alla dimensionerna är internaliserade hos individen har man uppnått en genuin interaktion med spelet, det som på engelska brukar kallas för immersion. Det kan beskrivas som en subjektiv upplevelse av att bebo den virtuella miljön genom att kunna agera meningsfullt i den och samtidigt vara tillgänglig för andra.

Källor: Ioanna Iascovides et. al. ”Motivation, engagement and learning through digital games”. International Journal of Virtual and Personal Learning Environments. Vol. 2, No. 2, 2011. Ian Brownhill. ”Sustaining employee engagement through gamification”. hrbullets.co.uk, 10 April 2012

2012-06-13 15:31:10

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM CHEF: Intervju med Therese Lin dstr

Jag är väldigt noga med a Jag utgår från att vi tänk er Kort om Svenska spel och Therese Lindström

Therese Lindström

Svenska spel ägs av staten och har i uppdrag att anordna spel och lotterier efter tillstånd av regeringen. Svenska spel ska vara ett ansvarsfullt och trovärdigt alternativ till illegal spelverksamhet. Verksamheten ska vara affärsdrivande, men balanseras med ett stort samhällsansvar. Svenska spels överskott, som 2010 var 5 miljarder kronor, tillfaller statskassan. Svenska spel har cirka 2230 medarbetare och huvudkontoret ligger i Visby. Therese Lindström har arbetat på Svenska spel i Visby i 11 år. Hon började på HR-sidan, som kompetensutvecklare med ansvar för ledarskapsutbildningar. När hon i ett par år hade pratat om hur man skulle göra kände Therese att hon själv kanske skulle prova på chefskapet. Sedan cirka åtta år tillbaka har Therese haft olika chefsbefattningar inom försäljning. Idag är hon försäljningschef för en del av Svenska spels online-verksamhet. Therese är marknadsekonom i grunden och har dessutom läst fristående kurser inom HR, arbetspsykologi och ledarskap. Therese har också en alldeles färsk masterexamen i Business Administration (MBA), som hon studerat till via M-gruppen.

Vad ser du som nyckeln till att vara en bra ledare? Nu börjar jag direkt med en klyscha: ”För att leda andra måste man först och främst leda sig själv.” Det har sagts så många gånger och det är så rätt. Om jag som ledare vet vad jag står för och vad jag vill kan jag hålla en tydlig kurs och bli en kompass för mina medarbetare. Det gäller också att man hittar sitt bidrag. Vi behöver olika förmågor och det är viktigt att man ser vad man tillför och vågar stå upp för det – speciellt om man känner att man skiljer sig från mängden. För då behövs man. Spelvärlden, där jag befinner mig, är en i mångt och mycket manlig värld. Det handlar

1237037 HRL Nr 4.indd 18

mycket om sport och betting. Jag uppfattar att vi tjejer ofta är mer inriktade på dialog, att vi ställer lite fler frågor och att vi ser processer och helheter på ett annat sätt. Då är det viktigt att vi fortsätter med det och inte följer strömmen.

Tycker du att chefens roll har förändrats de senaste åren? Ja, jag tycker framförallt att den yngre generationen ställer lite andra krav. De är yviga, orädda och vågar prova på nya saker. Det är väldigt bra egenskaper, men det gör att jag som ledare måste vara mycket mer informativ och väldigt tydlig. Och mer auktoritär, just för att vara tydlig. Men jag vill ju att alla ska ha ett eget driv så istället för att vara en ledare som går först och banar väg för medarbetarna försöker jag hålla mig bakom dem – som en travkusk. Som medarbetare skall du veta ditt mål och ditt bidrag. Sedan får vägen dit gärna gå lite i sick-sack. Det är bara när någon kommer alltför långt ut åt sidan som jag ”drar i tömmen”;).

Vilken typ av ledarskap behöver vi mer av i framtiden? En dos av det systemiska ledarskapet sitter nog inte i vägen. Där fokuserar man på att skapa en samsyn genom att se organisationen utifrån olika perspektiv. Det kan vara olika medarbetares perspektiv, kundernas perspektiv, ägarnas perspektiv och så vidare. Med metoder som till exempel Appreciative Inquiry sätter det systemiska ledarskapet också det positiva i fokus. Och det är något som jag tycker mig ha sett genom åren att om man ger feedback på det som är positivt så försvinner mycket av det negativa automatiskt. Det får liksom ingen näring. Man behöver också prata om framtiden i form av drömmar, förhoppningar och möjligheter.

Vilka är de största utmaningarna för chefer idag? Jag upplever att chefer idag gör väldigt mycket. Som chef ska man vara strateg, taktiker och operativ samtidigt och i de flesta organisationer har både sekreterare och administratörer rationaliserats bort. Det är en stor utmaning.

2012-06-13 15:31:11

CHEFSINTERVJUN

e Lin dström, försäljningschef för Svenska spel

ed att skapa en samsyn. nk er olika. Men lösningen är inte att återinföra sekreterare. Det finns nog ingen generell lösning, utan jag tror att var och en måste utgå från sig själv. Jag måste förstå vad jag behöver och det är troligen inte detsamma som du behöver. Men det är så tufft att vara chef idag att jag kan tänka mig att det blir vanligare att man tar sabbatsår från chefsrollen i framtiden.

Har du några ledord i ditt ledarskap? Tydlighet och dialog är mina ledord. Vi jobbar mycket med att gå igenom våra roller, ansvarsområden, processer och mål för att skapa en samsyn. Det är så ofta man talar förbi varandra därför att man tror att man tänker likadant. Men om jag säger ”en blå bil” så kan någon tänka på en sprillans ny marinblå Volvo medan någon annan tänker på en gammal rostig ljusblå Opel. Och det blir lika otydligt om vi säger att vi vill åstadkomma ”Sveriges bästa kundmöte”. Vad betyder det? Jag utgår ifrån att ingen tänker på samma sätt och därför måste vi bryta ner begreppen. Jag vet att det finns de som tycker att jag är omständlig och att det inte går fort nog, men jag menar att vi måste lägga tid på att skapa en tydlig grundplan och en samsyn. Det är det som gör att vi sedan kan fatta snabba beslut i vardagen.

vilket stöd behöver och får du i din roll som chef? Jag har bra stöd både från min chef, min ledningsgrupp och vår HR-avdelning. Jag ser till att jag får det stöd jag behöver. Om jag skulle behöva avstämningar var fjortonde dag med min chef så skulle jag be om det. Jag kräver också att ledningsgruppen har en samsyn och stöttar varandra. Om en ledningsgrupp inte står enad i sina beslut så kan en enskild chef bli misstrodd i sin egen ledningsgrupp och det ställer jag inte upp på.

vad ger dig kraft och inspiration? När jag får återkoppling på att jag har gjort något bra – då får jag extra kraft och blir inspirerad att göra mer. Och det här tror jag gäller för alla människor. Vi vill göra bra saker och man vill få det bekräftat. Att ge positiv feedback är så enkelt och ger en sådan kraft, men det kommer inte naturligt i tillräck-

1237037 HRL Nr 4.indd 19

lig utsträckning. Det är något vi medvetet måste anstränga oss för.

vilket är det bästa råd du någon gång har fått? Någon sa en gång att ”Du ska veta Therese att folk förstår vad du säger för att du är så tydlig.” Det är väl inget direkt råd, men den kommentaren har hjälpt mig att inse vad jag har att bidra med. Den har också gett mig råg i ryggen att våga stå upp för min tro på tydlighet.

Appreciative Inquiry Appreciative Inquiry är en arbetsmetod som bygger på det systemiska tänkandet. Appreciative Inquiry utgår från det som är bra och fungerande idag och genomförs i en struktur med fyra faser. Används engelska benämningar på faserna brukar strukturen kalllas för 4D (Discover, Dream, Design, Destiny). Med svenska begrepp kallas den istället FÖDA (Framgångsfaktorer, Önskan, Design, Aktiviteter).

Fas 1 discover (Framgångsfaktorer): Denna första fas syftar till att deltagarna ska upptäcka det som är bra och fungerande i organisationen och känna stolthet över företaget och sina egna insatser.

Fas 2 dream (Önskan):

Systemiskt tänkande ”Systemiskt ledarskap” syftar till att medarbetarna ska se och förstå organisationen (systemet) där de jobbar ur olika perspektiv såsom kund-, arbetstagare-, ledningsoch ägarperspektivet. Det gör att alla också bättre kan förstå sin egen del. Den ökade förståelsen skapar trygghet, stabilitet och delaktighet i dagens arbetsliv som kräver ständig anpassning till nya kunder och tekniker. "Systemiska möten", där medarbetare på alla nivåer i organisationen deltar, är en metodik för att få människor att jobba effektivt mot gemensamma mål, som har utvecklats av bland andra Hans Sarv, teknologie doktor i logistik. Källa: skane.se/sv/Webbplatser/ Utvecklingscentrum/

Målet är ett gemensamt visionerande om framtiden, med levande och engagerande drömmar. Redan uppsatta mål utgör ramar. Finns inga mål tas de fram här.

Fas 3 design (design): Nu tänker man sig att man befinner sig i framtiden och att alla drömmar är uppfyllda. Med detta som utgångsläge besvaras frågan: Hur kom vi hit? Vilka förändringar har vi gjort för att nå dessa mål?

Fas 4 destiny (Öde): Vad skall vi göra nu för att nå målen? En handlingsplan upprättas. Källa: kebbe.se/web/page.aspx?refid=32

2012-06-13 15:31:11

Ledar Bloggen

I SAMARBETE MEd

Lean – nyttigt eller onödigt? Många vill idag jobba enligt leans metoder för verksamhetsutveckling. Men samtidigt får lean mycket kritik och många medarbetare på organisationer som inför lean brukar uppleva att de ”utsätts” för något onödigt och jobbigt. Mycket av den kritiken bottnar i definitionsfrågan – det finns många olika beskrivningar som försvårar arbetet. Carl Blomberg, personalvetare från Linköpings universitet, menar att definitionsfrågan undergräver Lean. Problemet med Lean är att det finns otroligt många olika definitioner och tolkningar av det. Enligt Carl är Lean ett synsätt och en kultur som måste genomsyra allt arbete för att det ska fungera. Hans definition är ”Genom att skapa ett effektivt flöde utan onödigt slöseri och där varje steg ständigt kan ifrågasättas uppnås maximalt kundvärde”. Många ser dock Lean på ett helt annat sätt. Skribent: Jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

Blanda inte "äpplen och päron" Den kanske viktigaste skillnaden hur folk ser på Lean är vilken nivå de lägger sig på. När Leanforskarna Niklas Modig och Pär Åhlström berör definitionsproblemet kring Lean väljer de att prata om Lean på fruktnivå, vilket är en bra metafor. Om jag skulle ställa frågan “Vill du ha en frukt eller ett grönt äpple?” skulle det bli en konstig fråga därför att alternativen är på olika abstraktionsnivåer. Frukt är på hög abstraktionsnivå medan ett grönt äpple är på låg. Den höga abstraktionsnivån innefattar betydligt mer än den låga. Leankonceptet skapades inom tillverkningsindustrin på grönt äpple-nivå, men det kan appliceras överallt om det görs på fruktnivå, det vill säga utgår från den övergripande filosofin.

Förbättringar istället för syndabockar På den övergripande nivån handlar Lean om en uppsättning värderingar: principen att allt alltid kan bli bättre, principen att problem ska ses som möjligheter istället för att leta syndabockar, principen att man bör börja med att förändra sig själv eftersom man själv vet bäst var skon klämmer, principen att alltid fokusera på kundvärde (både interna kunder och externa), och så vidare. På den övergripande nivån handlar Lean också om ett gemensamt och visuellt arbetssätt. Genom att kartlägga de processer man jobbar i och lyfta fram förbättringsåtgärder på tavlor och på väggen blir alla delaktiga och arbetet går snabbare framåt. Man möts i arbetsgrupper vid tavlorna och kommer gemensamt fram till nya åtgärder och prioriteringar, vilket effektiviserar arbetet och ger kunden bästa möjliga värde.

Egentligen sunt förnuft Lean på övergripande nivå är det få som kan argumentera emot. Att sätta kunden i fokus, undvika slöseri och jobba med ständiga förbättringar känns naturligt för de flesta. Det skulle lika gärna kunna kallas sunt förnuft. Det är först när abstraktionsnivån blir lägre som motståndet till Lean växer. Att rakt av tillämpa ett industriellt arbetssätt på låg abstraktionsnivå inom exempelvis sjukvård eller HR går inte. Att peka ut enstaka processer eller avdelningar går inte heller. Börjar man arbetet på en väldigt detaljerad nivå utan att känna till det övergripande syftet med Lean kommer arbetet sannolikt att misslyckas. Utifrån ovanstående resonemang blir det oerhört viktigt att förstå hur olika konceptet kan tolkas och definieras av olika personer. Lean kan för en person vara någonting helt annat än för mig. Att försöka enas om fruktnivå eller grönt äpple-nivå kan vara ett bra första steg. Källa: http://agilhr.se/

INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

1237037 HRL Nr 4.indd 20

2012-06-13 15:31:12