HRL nr 5 2012 by Thomas Nyberg

InsightgUIdE®SERIES

nr#5 2012

hr&leadership:briefing

aKtuella utManIngaR oCH lÖSnIngaR InoM HR oCH ledaRSKap DELRAPPORT #5: ATT lEdA oCH MoTIVERA dEN YNgRE gENERATIoNEN

NYHETER:

TEMA:

gallup: därför är många kund- och medarbetarmätningar slöseri

Se upp, här kommer millenniegenerationen! Så har det låtit ett

Många företag gör medarbetar- och kundundersökningar utan att få

arbetsstyrkan.

vi är alla generation y

särskilt mycket tillbaka. I många fall handlar det om att kasta pengarna i sjön. Det menar Gallup – en av världens ledande aktörer på området.

s.10

Fyra sätt att få förändringar och ny kunskap att fastna

s.12

en självsäker generation som kräver mycket – både av sig själv och av andra En vuxen och jämlik relation hos en ärlig arbetsgivare i framkant. Det är vad unga chefer vill ha. Och trots att goda möjligheter att

Alla organisationer förändras regelbundet, det ligger i deras natur för att bibehålla sin konkurrenskraft. För att förändringar skall leda till effektivare processer är det dock nödvändigt att anställda får hjälp att skaffa ny kunskap och att utveckla nya färdigheter och beteenden.

par år och 2025 kommer de utgöra ungefär sjuttiofem procent av

s. 11

Så hanterar ni en "blixt-kris" i sociala medier Idag är det inte ovanligt att statusuppdateringar, tweets eller andra typer av kommentarer och inlägg i sociala medier får en negativ viral spridning och skapar en stormliknande reaktion runt personen eller varumärket i fråga. Ändå är det väldigt få företag och organisationer som har en handlingsplan för hantering av den typen av ”blixt”-kriser. s. 20

utveckla sig själv och andra är det som motiverar dem allra mest, är status och pengar är inte helt oviktigt.

s.14

Nyhetsbilaga: hr:SVerige Tyréns utbildar sina egna brobyggare EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter

sid 1 sid 2-3

GodEl: Välgörenhet gynnar rekryteringen

sid 4

Autotube har plattat till organisationen

sid 4

1237216 HRL Nr 5.indd 1

2012-08-20 12:09:03

hr&leadership:briefing nr:5 2012

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #1 Unilever involverar allmänheten för att hitta framtidens hållbara lösningar Innovation och utveckling är viktigt för alla organisationer, så viktigt att det inte längre räcker att söka nya idéer och lösningar internt. ”Open innovation” är ett uttryck vi hört tidigare och som går ut på att involvera omvärlden och allmänheten i utvecklingsarbetet. Ett aktuellt exempel är Unilever som nyligen lanserade sin ”Online Open Innovation Portal”, för att attrahera externa idéer. Utgångspunkten är en lista på ett 60-tal mål eller önskningar inom området hållbar utveckling (sammanfattade i deras 10-årsplan "Unilever Sustainable Living Plan"), exempelvis nya lösningar för rent dricksvatten, bekämpning av sjukdomar och virus, bättre förpackningar, hållbara lösningar för tvätt, mindre beroende av salt, miljövänligare tandkräm, att kunna bevara livsmedel naturligt, att kunna lagra förnybar energi och så vidare. Skillnaden mot tidigare satsningar inom ”Open innovation” är att man nu styr insatserna mot ett 60-tal tydliga målsättningar. Vem som helst; forskare, leverantörer, kunder, experter, allmänhet, som har bärande idéer kan bli partner till Unilever i dessa frågor. Källa: http://www.innovationexcellence.com/blog/2012/08/09/unilever-marches-to-adifferent-beat/

Kommentar: Intressant med detta exempel är att det fångar tre av dagens tydligaste trender - fokus på utveckling och innovation, ökad öppenhet och transparens och en vilja att utveckla hållbara lösningar. Rätt utformat kan vinsterna vara många, ekononomiskt, för miljön såväl som ökad attraktivitet hos både kunder och potentiella och nuvarande medarbetare.

Trend #2 ”Big Data” – nästa stora område för HR? Vi lever i en tid med tillgång till enorma mängder data. Begreppet ”Big Data” som många idag pratar om handlar om att se mönster och länka samman data från många olika källor i syfte att skaffa bättre beslutsunderlag. Detta görs sedan flera år inom områden som försäljning/köpmönster, finans och IT. Haig Nalbantian, senior partner på HR-konsultföretaget Mercer, menar att HR fortfarande är mycket outvecklade inom detta område. Han menar att utväxlingen på organisationens personalarbete kan bli enormt mycket bättre om man skulle utnyttja möjligheterna med ”Big Data”. Informationen

1237216 HRL Nr 5.indd 2

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området. finns i mångt och mycket redan där (från utvecklingssamtal, medarbetarmätningar, säljrapporter, lönestatistik, 360-graders utvärderingar, utbildningsutvärderingar, kvalitetsmätningar, balanserade styrkort, prestationsutvärderingar, sjukfrånvaro, jobbansökningar, avgångsintervjuer osv). Vad som enligt Nalbantian behövs är att HR börjar se dessa data med nya ögon och att koppla ihop data från olika källor för att se mönster. Syftet är att rikta HR-investeringarna dit de ger bäst utfall, oavsett om det handlar om rekrytering, utbildning eller belöningar. Källa: http://smartblogs.com/leadership/2012/08/08/big-data-opportunity-buildbetter-workforce/

Kommentar:

Om denna utveckling håller vad den lovar, vilket den lär kunna göra, kommer HR-analytiker snart vara ett lika vanligt yrke som finans- eller marknadsanalytiker. En utmaning att hålla koll på är naturligtvis den personliga integriteten vilken kan hotas om all data om oss (lägg därtill den som finns via sociala medier) används på fel sätt.

Trend #3 CSR-driven outsourcing allt mer prioriterat Outsourcing i sig är ett område som många organisationer prioriterar högt eftersom det gör det möjligt att skapa mer effektiva och flexibla verksamheter jämfört med att göra allt internt. En av de framväxande trenderna just nu inom outsourcing är ”socialt ansvarsfull” outsourcing. En studie av IAOP, en internationell organisation för outsourcing-specialister med över 120.000 medlemmar globalt, visar att 74% av medlemmarna idag ägnar sig åt eller planerar att ägna sig åt socialt driven outsourcing. Detta att jämföra med 58% för två år sedan. Det kan handla om allt ifrån att erbjuda uppdrag/distansarbete till underleverantörer/personer i fattiga bostadsområden/regioner/länder till att ställa krav på högre miljömässiga, sociala och etiska standards hos underleverantörer. Källa: the 2012 global outsourcing 100, time Inc news group

2012-08-20 12:09:06

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

hr&leadership:briefing nr:5 2012

Kommentar: Även detta är ett exempel på utvecklingen mot en ökad benägenhet och villighet att skapa hållbara lösningar, bidra till utsatta grupper och skapa bättre villkor. Tveklöst är det delvis drivet av ett tryck från media och omvärld i och med att de negativa konsekvenserna av att inte agera ansvarsfullt kan bli ödesdigra. Men, parallellt ser vi en framväxande vilja att agera ansvarsfullt, en vilja som bygger på frivillighet och inte på tvång. Det handlar i stor utsträckning om att dessa projekt har en tendens att locka fram människors motivation, engagemang och känsla av mening – något som alltmer håller på att bli hårdvaluta i innovationsekonomin.

Trend #4 McKinsey-rapport: sociala mediaverktyg kan öka produktiviteten hos kunskapsarbetare med 25% – men kulturen hindrar Enligt en ny studie av McKinsey använder 72 procent av företagen sociala plattformar och teknologier på något sätt, men mycket få är ens i närheten av att uppnå den fulla potentialen. Många använder de sociala verktygen för att rekrytera eller kommunicera med omvärld och kunder, men de stora vinsterna menar McKinsey ligger i det interna användandet. Studien visar nämligen att den genomsnittliga arbetstagaren tillbringar uppskattningsvis 28 procent av arbetsveckan med att hantera e-post och nästan 20 procent på att söka efter intern information eller spåra kollegor som kan hjälpa till med specifika uppgifter. Interna sociala plattformar kan reducera denna tid avsevärt – och samtidigt skapa en dokumentering av kunskap, frågor&svar och konversationer som kan göras tillgänglig för alla – och därmed öka effektiviteten ytterligare. För att dra full nytta av sociala plattformar måste organisationer förändra sina strukturer, processer och kulturer: de måste bli mer öppna och icke-hierarkiska och skapa en kultur av tillit. Att skapa dessa villkor kommer enligt McKinsey att vara mycket mer utmanande än att implementera själva teknikerna. Källa: http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation/the_social_economy

Kommentar: För 15 år sedan pratades det oerhört mycket om "intellektuellt kapital" och "knowledge management", det vill säga åtgärder för att tillvarata och sprida medarbetarnas kunskap. Problemet var att det då inte fanns tillräckligt bra teknik för att möjliggöra detta. Idag finns tekniken, men vi har inte lärt oss att använda den ännu, fullt ut. Ett hinder är uppenbarligen den interna kulturen – som lägger hinder för kunskapsspridningen. Det kan handla om allt ifrån att man tror sig tappa makt/position genom att släppa ifrån sig sin kunskap till att det är något som upplevs stjäla värdefull arbetstid. För att komma runt detta krävs säkert en rad åtgärder, som att aktivt börja belöna, uppmärksamma och befordra medarbetare som delar sin kunskap, att göra det till ett naturligt inslag i alla befattningsbeskrivningar (den tid det tar att addera kunskap till systemet har organisationen mångfalt igen), till att förfina verktygen så att det blir lika enkelt att bidra med kunskap som att få tillgång till den, precis när den behövs och i det format som passar var och en bäst.

1237216 HRL Nr 5.indd 3

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Johanna Modigsson och Ylva Munkhammar Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2012-08-20 12:09:07

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management ReviewCustomer relationship management (CRM) giants are busy acquiring smaller compaStrategy & Business nies that help businesses manage their social media platforms more effectively. Laura Training Journal McLellan, research VP at Gartner (IT), predicts Wall Street Journal that this trend will pick up pace in the next decade where more and more tech spending Wired will be done by Chief Marketing Officers on Workforce CRM systems that help synthesise social media. Business Today India Steve McKee, author of When Growth Stalls: Business Week How It Happens, Why You're Stuck, and What The Economist to Do About IT, argues that unlike traditional Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine Amidst all the cost-cutting measures adopHRM Asia ted by big, medium and small businesses around the world, some companies are going Inc. in the opposite direction. Harvard Business Management Today Review recently did a feature on US software firm Fishbowl which employs two managers McKinsey Quarterly for every level of leadership at a significant New York Times financial cost. The company does not believe in traditional management structures and People Management methods and believes in a flat organisational Sloan Management Reviewstructure where everyone is a leader. Strategy & Business Fishbowl CEO David Williams and President Mary Scott report that this two-in-a-box Training Journal management style has given twice as many Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237216 HRL Nr 5.indd 4 Harvard Business Review

Social CRM – a trend to watch out for CRM, social CRM does not turn customers into cold numbers. Social CRM gives power to customers who can make their voices heard on the Internet and opens up channels for two-way communication, as opposed to the traditional one-sided messaging. This restores equilibrium and trust to a company’s relationship with its customers – a healthy trend, to say the least.

Source: Bloomberg Businessweek

http://www.businessweek.com/articles/2012-06-08/howsocial-media-is-changing-crm

Fishbowl employs two managers for every management position opportunities to employees for professional growth, which in turn has positively affected their company’s revenues and minimised employee turnover. The trick, according to Williams and Scott, is to pair managers with complementary skills for maximum creativity and synergy. But paired leadership is expensive, and sometimes people in the leadership team don’t get along, say Williams and Scott.

Source: The Economist

http://www.economist.com/whichmba/ones-companytwos-crowd

2012-08-20 12:09:12

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

Making smarter decisions in a data overloaded world To most people, the idea of business decision-making with the help of a Magic 8 ball will probably sound absurd. Yet, that is exactly what Christopher Frank, VP (Global Marketplace Insights) at American Express and co-author of Drinking from the Fire Hose: Making Smarter Decisions in a Data Overloaded World recommends. Frank argues that access to too much data has paralysed business leaders and that they need to use a simpler and more precise approach when making business decisions. Enter the Magic 8 ball. Here’s what we can learn from it:

• If you find unsatisfactory answers, rephrase your question. • Don’t hesitate to ask follow-up questions to get more details on a specific issue. • Clarify your assumptions and expectations. • Critically analyse the source of information. • Narrow down answers/results to what is relevant to your present challenge or decision.

Source: Forbes

http://www.forbes.com/sites/christopherfrank/2012/06/11/lessons-from-the-magic-8-ball/

• Ask precise and simple questions to people with bearing on your decision at hand.

The secret to game-changing innovation When it comes to being innovative, the trick is to think like a child, says Philip Auerswald, Associate Professor of public policy at George Mason University. Auerswald argues that children engage in imaginative play, where rules are bent and actions are improvised. He recommends the same imaginative play for business leaders who often fail to innovate because they focus too much on playing by the rules. According to Auerswald’s research, gamechanging innovation rarely comes from repeating the moves that others have made. A true innovator does not internalise the rules of

1237216 HRL Nr 5.indd 5

the game and is able to engage in disruptive innovation by looking for underutilised and unstructured assets. For leaders and employees alike, it is important to have the freedom of pursuing novel ideas by playing with these off-the-board pieces. Configuring these assets to meet a demand leads to limitless possibilities in the business world.

Source: Harvard Business Review

http://blogs.hbr.org/cs/2012/06/to_innovate_play_with_ pieces_o.html

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-08-20 12:09:15 HR Magazine

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Resilience – the ability to recover or return to Sloan Management Review one’s original state after overcoming adverStrategy & Business sity or stressful situations – is an “important personal recourse”, according to Alex Davda, Training Journal researcher at Ashridge Business School. This Wall Street Journal is especially true for middle managers claims Davda, because they face numerous stressWired ful situations and many conflicting demands Workforce on their time every day. So what do resilient middle managers do? Business Today India • Adapt well: In today’s uncertain business Business Week climate, resilient managers adapt to whatever The Economist comes their way. They focus on what they can control and learn to let go of what they can’t. Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine A recently published article in Training HRM Asia Journal, by Seun Robert-Edomi, featured Inc. the latest report from e-learning company SkillSoft. It says that the longevity of business Management Today leadership roles may soon be threatened, McKinsey Quarterly with projections for the expected replacement of over 80 per cent of CEOs, within the next New York Times five years. People Management According to poll data, upholding the CEO Sloan Management Review spot is proving increasingly difficult, with the Strategy & Business continuous threat of new hires, as companies seek out the best and brightest minds Training Journal to drive their businesses ahead. Skillsoft’s Wall Street Journal research suggests that this top spot is shortlived in larger organisations, with a third of Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237216 HRL Nr 5.indd 6 Harvard Business Review

Resilience – the key characteristic of successful middle managers • Set realistic expectations: Resilient managers are good at self-analysis and they reflect upon their past successes and failures to comprehend current situations clearly. • Stay focused: Resilient managers never lose sight of what drives them and what their goals are. This helps keep them focused during difficult times.

Source: HR Magazine

http://www.hrmostinfluential.co.uk/research/personalresilience-shaping-the-work-experiences-of-todaysmiddle-manager

CEO roles under pressure, says research from SkillSoft CEOs in companies with 1,500 plus employees expected to leave within two years. Comparatively, 95 per cent of companies with 1,500 plus employees said they had replacement plans for their CEOs. These statistics reflect in the sentiments of Kevin Young, managing director EMEA of SkillSoft, who concluded, “CEOs need to up their game if they want to keep their roles in such a competitive market.”

Source: Training Journal

http://www.trainingjournal.com/news/articles-newsceo-role-no-longer-a-job-for-life-skillsoft-researchshows/

2012-08-20 12:09:20

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

New Workplace Observes Declining Employee Loyalty A few recent studies released in March by MetLife's 10th annual survey on employee perks, trends and habits shocked everyone with considerable decrease in employee loyalty. • One in three employees plans to quit towards the year end. • A 2011Careerbuilder.com report said that 76% of full-time workers would quit if they got a suitable career opportunity. • A few other studies revealed that each year, the average company faces attrition from 20% to 50% of base employees.

disengaged and the reasons cited are: • The downturn and consequential layoff without any regard for loyalty or length of service; • Reduced perks, training and growth plans for retained staff, and; • Generation gap (ages 15 to 30) with different career expectations; • Decreased commitment levels towards the organisation.

Source: Knowledge at Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=2995

It’s also observed that certain employees feel

Many senior leaders shy away from the tough choices – in order not to jeopardise their own promotion In their recently published article in The Economic Times, R Suresh, MD, Stanton Chase, stated that senior leaders who are on their way to being promoted to the role of CEO may have a tendency to shy away from business challenges. They may instead turn their attention to areas that are probable to yield promising returns. Such behaviours may direct the company away from real problems and lead to future problems and challenges. They added that good CEOs and business leaders must turn their attention to problem

1237216 HRL Nr 5.indd 7

areas and raise concerns. Addressing unsettled grievances should be on their priority list and not the other mediocre issues, which can be solved by functional heads. This will help leaders in driving their businesses towards future successes.

Source: The Economic Times

http://economictimes.indiatimes.com/features/corporatedossier/asking-tough-questions-supports-career-growth-rsuresh-md-stanton-chase/articleshow/13908367.cms

Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company 7 Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine 2012-08-20 12:09:22 HRM Asia

CoMMUNICATIoN: nyHeteR oCH tRendeR InoM It, KoMMunIKatIon & SoCIala MedIeR

TRENdBARoMETERN:

Barclays misslyckade Facebookkampanj tydliggjorde klyftan mellan banken och kunderna

KAllT

I slutet av juni introducerade den brittiska storbanken Barclays den fiktiva karaktären dan på bankens Facebooksida. Kampanjen spårade snabbt ur, trots att syftet var allt annat än att underblåsa den massiva kritik banken fått sedan härvan kring manipulationen av libor-räntan uppdagats, och Barclays som en av flera anklagade banker medgett fusk. Karaktären Dan var tänkt att skapa igenkännande, och samtidigt bidra till upplysning kring ett ekonomiskt leverne genom rådgivning via Barclays. Istället blev kampanjen en måltavla för bankens förbannade och besvikna kunder. Barclays målade bland annat upp ett scenario där Dan – som arbetar som HR-chef och spenderar omkring 60 kronor per dag på lunchmat – skulle kunna dra in på luncherna och göra egna smörgåsar för att senare ha råd att åka på en bilmässa han ville besöka för att få ett minnesvärt slut på sommaren. Kommentarerna kring fiktiva Dans besparingsplan lät inte vänta på sig; ”Bob (Diamond, reds. anmärkning) är vd och spenderar 50.000 kronor om dagen på Bollinger. Det blir omkring

1.500 000 kronor i månaden; tillräckligt mycket för att köpa en Ferrari på bilmässan han verkligen vill gå på i augusti. Att fuska med Liborräntan några månader skulle innebära ett mer minnesvärt slut på sommaren”. ”Jag bryr mig inte om Dan. Dan är HR-chef och gillar bilmässor. Utöver det litar han på Barclays för ekonomisk rådgivning. Mannen är en idiot”. Dålig timing till trots; experter inom social media menar att kampanjen med karaktären Dan förmodligen hade orsakat negativ respons även i tider då banken inte brottats med uppdagade illegala räntehärvor och förbannade kunder. En undersökning utförd 2010 visade bland annat att endast 16 procent av den brittiska storbanken HSBC:s kunder litade på att den rådgivning de fick av banken verkligen syftade till kundens bästa. Exemplen på lågt förtroende från kunderna är många i bankvärlden. Experterna menar att organisationer med denna typ av förutsättningar bör tänka sig för både en och två gånger när de öppet ska interagera med sina kunder på en social plattform som Facebook. Källa: http://www.readwriteweb.com/biz/2012/07/epic-failbarclays-facebook-debacle-highlighted-the-chasm-betweenthe-bank-and-its-customers.php

HETT

Minimera tidsspillet i sociala medier med blockeringsfunktionen StayFocusd StayFocusd är ett tillägg till google Chrome och tänkt att öka användarens produktivitet genom att begränsa tiden som läggs på ”slösurfande” och tidsödande webbsidor. Inte sällan spårar några minuters slösurfande ut i långdragna och tidsödande surfepisoder på diverse mer eller mindre menlösa sidor och bloggar. Arbetet kan bli lidande och undersökningar har visat att den här typen av distraktion blivit ett stort problem för en stor del av befolkningen.

8 8

1237216 HRL Nr 5.indd 8

Med StayFocusd kan du i förväg ställa in exakt hur lång tid du får spendera på webbsidor du själv väljer ut. När tiden sedan runnit ut är sidan blockerad för resten av dagen, och på så sätt blir det omöjligt att ”spontansurfa” vidare eller stanna kvar på en sida när du egentligen borde ägna dig åt något viktigare. Funktionen går att skräddarsy efter behov – du kan blockera hela webbsidor eller specifikt sidinnehåll eller vissa funktioner som spel, videoklipp eller bilder. https://chrome.google.com/webstore/detail/laankejkbhbdhmipfmgcngdelahlfoji

HETT

Utnyttja affärsnyttan med Instagram Bildtjänsten Instagram som i år har köpts upp av Facebook låter användarna ladda upp bilder i ett interaktivt flöde. Med hjälp av bland annat olika filter kan användarna skapa bilder med olika färgskalor och stilar. Tjänsten har blivit populär bland privatpersoner men kan också fungera som en effektiv kommunikationskanal mellan företag och kunder. Genom att posta foton kan företaget visualisera bilden av varumärket, både på kort sikt eller som del i en större kampanj. Axel Barvaeus och Nathalie Cano är produktionsledare på kommunikationsbyrån Pronto Communication och ger följande tips kring Instagram som effektiv marknadsföringskanal: • Instagram kan med fördel betraktas som ett komplement till en redan befintlig social mediemix. Som organisation kan ni dra nytta av appens estetiska potential när ni exempelvis lägger upp bilder på den egna hemsidan, Facebooksidan eller bloggen. • Använd alltid hashtags (#). Genom att kategorisera alla upplagda bilder mångdubblas spridningen då chansen ökar att bilden dyker upp i andra användares sökande på plattformen. • Öka spridningen ytterligare genom att kombinera flera sociala mediekanaler och etablera en specifik hashtag för ett varumärke eller en kampanj som sedan används på samma sätt i alla kanaler. • Använd fotofilter och lägg extra krut på en bra bildtext. Källa: http://internetworld.idg. se/2.22568/1.455713/guide-kommuniceraratt-med-instagram

2012-08-20 12:09:24

BrieFinG 2012 nyHeteR oCH tRendeR InoM It, KoMMunIKatIon & SoCIala MedIeR

BEST CASE:

Istället för tunga dokument och mejlfiler – Enfo förenklar internkommunikationen med korta videoklipp Enfo Sweden AB erbjuder IT-lösningar inom Norden och blev i år utsedda till ”årets raket” och kom på tredje plats i tävlingen Sveriges bästa arbetsplatser. För en tid sedan ersatte Enfo sina tidigare nyhetsbrev i form av tunga textfiler med korta videoklipp. Klippen kallas för Six Minutes och levereras till de anställda varannan månad. Den nya mediekanalen har hjälpt företaget att drastiskt förbättra och effektivisera den interna informationsspridningen.

Från ett svårtillgängligt och tidskrävande format... Tidigare kommunicerades alla nyheter inom företaget i ett nyhetsmejl där varje ansvarig levererade en till två sidor med aktuell information. Den slutgiltiga textfilen blev omkring 15-20 sidor lång. Nyhetsmejlen blev således tunga, svårlästa och ofta ackompanjerade av tunga bilagor. Många av Enfos anställda är konsulter som varken har tid eller lust att läsa igenom så stora textmassor. Texterna var dessutom i vissa fall svårförståeliga och omständliga och blev direkt kontraproduktiva i sin omfattning och komplexitet.

...till ett snabbt och lätttillgängligt Ett välredigerat videoutskick ersätter nu varannan månad det tidigare informationsmailet. Videoutskicket fungerar som en slags nyhetssändning där ledningen på ett intressant och lättillgängligt sätt presenterar aktuella händelser och viktig informa-

1237216 HRL Nr 5.indd 9

tion för medarbetarna. Klippet är mellan 6-16 minuter långt och ligger upplagt på på Vimeo. Alla medarbetare har tillgång till klippet med personliga inloggningsuppgifter.

Medarbetardrivet initiativ Benneth Carlsson är HR-chef på Enfo Sweden och beskriver tanken bakom Six Minutes: – Vi ville skapa ett modernare och mer lättillgängligt format som skulle ligga i linje med vårt mål att uppfattas som ett företag som nyttjar ny teknik. Vi ville dessutom göra en ny satsning med en ny mediekanal för att markera att vi moderniserar oss och att vi lyssnar på personalens förbättringsförslag när det gäller informationsspridning. Formatet gör utöver detta att vi får möjlighet att presentera personal i bild i olika inslag, vilket ligger i linje med vår ambition att visa upp och presentera våra enormt kompetenta medarbetare.

Enfo Sweden ser en rad fördelar med införandet av Six Minutes:

ligare prioritering av nyheterna, i kombination med höga krav på aktuell information och ett modernt, lättillgängligt format. • Enfo Sweden har dessutom börjat använda formatet och sändningen i arbetet med employer branding vid exempelvis företagspresentationer och rekryteringar.

• Ledningen har fått många positiva kommentarer från personalen om sändningarna, och medarbetarna ser fram emot nästa nyhetsklipp. • Informationen som förmedlas får bättre fäste hos personalen och ledningen får fler reaktioner på innehållet och mer feedback från medarbetarna än tidigare. • De viktigaste nyheterna når fram på ett bättre sätt i och med att man gör en ordent-

2012-08-20 12:09:25

hr&leadership:briefing nr:5 2012

NYHETER

Gallup: Utan hänsyn till emotionella faktorer blir kund- och medarbetarmätningarna bara en kostnad framgångsexempel

Många företag gör medarbetar- och kundundersökningar utan att få särskilt mycket tillbaka. I många fall handlar det om att kasta pengarna i sjön. Det menar Gallup – en av världens ledande aktörer på området. Anledningen är att de flesta undersökningar enbart fokuserar på att mäta rationella faktorer. Eftersom vi människor i så stor utsträckning styrs av våra känslor, missar undersökningarna helt enkelt målet – vi får aldrig reda på varför kunder och medarbetare gör som de gör och vad som egentligen påverkar deras engagemang.

Kund- och medarbetarengagemang hänger nära ihop Gallups budskap är att organisationer kan öka sin precision och sitt resultat på både kund- och medarbetarsidan genom att mäta, hantera och fokusera på sina kunders och anställdas emotionella engagemang. Faktum är att dessa båda hänger mycket nära ihop. Det som bidrar till kundernas upplevelse, lojalitet och engagemang ofta är samma faktorer som ökar medarbetarnas engagemang och upplevelse. Nyligen genomförde Gallup ett test kring just detta för en uppdragsgivare inom finanssektorn. Undersökningen genomfördes bland kunder och medarbetare på sammanlagt 80 kontor. På hälften av kontoren (kontrollgruppen) genomfördes klassiska undersökningar som enbart fokuserade på rationella aspekter, på den andra hälften (testgruppen) ställdes omfattande frågor även kring emotionella aspekter, behov och åsikter. Fokus i undersökningen låg på mötet mellan kund och medarbetare – det vill säga kundens upplevelse av kontakten med företaget och dess medarbetare och motsvarande – medarbetarnas upplevelse i kundkontakterna.

Baserat på resultaten preciserades ett antal beteenden som sedan utgjorde nycklar för att bidra till såväl medarbetarnas som kundernas upplevelse och engagemang. En viktig del i denna process var också att identifiera och skapa utrymme för varje medarbetares särskilda talanger. Gallup har funnit att människor som känner sina styrkor och använder dem medvetet i sitt arbete är mer produktiva och engagerade. En annan viktig del har varit att cheferna på de 40 kontoren på sina dagliga möten har börjat prata om vad som skapar engagemang – både hos medarbetare och kunder.

Utfallet Fyra månader efter den första undersökningen gjordes en uppföljning i båda grupperna. Den visade att i testgruppen hade engagemanget bland medarbetarna ökat med 83% jämfört med 19% i kontrollgruppen. Bland testgruppens kunder hade engagemanget ökat med 28% jämfört med 5% i kontrollgruppen. Dessa resultat stämmer väl med Gallups tidigare forskning som visar att en av de viktigaste faktorerna för engagerade kunder är engagerade medarbetare. Kontorscheferna i testgruppen som fick information och ökad insikt om sina medarbetares känslomässiga behov, hade betydligt lättare att fokusera på aktiviteter som bidrog till att öka sina anställdas emotionella engagemang, vilket i sin tur bidrog till att skapa högre nivåer av kundens engagemang.

Fem principer Baserat på forskning som spänner över 10 miljoner anställda och 10 miljoner kunder runt om i världen har Gallup identifierat fem grundläggande principer för att öka nivån på och samspelet mellan de anställdas och kundernas engagemang: • Medarbetar- och kundupplevelsen måste hanteras tillsammans - inte som separata delar. • Det är emotionella faktorer som formar och avgör mötet mellan anställd och kund. • Mötet mellan kund och medarbetare måste mätas och hanteras på lokal nivå. • Medarbetar- och kundengagemang samverkar för att förbättra verksamhetsresultaten. • En uthållig förbättring av kund- och medarbetarengagemang kräver medvetna åtgärder i hur anställda rekryteras, placeras i roller, belönas och uppmärksammas. Källa: http://www.gallup.com/consulting/17575/humansigma.aspx

1237216 HRL Nr 5.indd 10

2012-08-20 12:09:25

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#05 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

www.insightlab.se

Tyréns utbildar sina egna brobyggare Samhällsbyggnadsföretaget Tyréns har vuxit med över 100 procent i Sverige de senaste åren. År 2007 hade företaget 582 anställda, idag är de drygt 1200. Broavdelningen har dock inte hängt med i expansionen, bland annat för att det har varit svårt att hitta kompetent personal. Sedan 2011 har Tyréns därför utbildat sina egna brobyggare genom ett traineeprogram för nyanställda. – Det här är ett sätt för oss att orka växa men också ett försök att lyfta branschen och att få fler att vilja jobba med broverksamhet. Målet är att få nybakade civilingenjörer, som det i huvudsak rör sig om, att så snabbt som möjligt nå upp till en högre nivå som brokonstruktörer, säger Martin Ålenius, avdelningschef för brosektionen, till tidningen Byggvärlden.

Den första kullen brobyggare har precis examinerats. Utbildningen har pågått i nästan ett år och har varit på 20 procent. Enligt Martin Ålenius är utbildningen, trots sin omfattning, lönsam för företaget. – Utifrån det vi sett hittills är det ett tydligt ja. Det ger eleverna en högre nivå snabbare, vilket gör att de kan dra in mer pengar åt företaget, och de individer på Tyréns som varit med och föreläst höjs också. Dessutom blir det en marknadsföring mot våra kunder, vi visar att vi satsar.

Källa: Broakademin höjer personalen, Marie Bergström, Byggvärlden, 2012-06-26, http://www.byggvarlden. se/nyheter/jobb-karriar-naringsliv/broakademin-hojerpersonalen

Helsingborgs lasarett får pris för ny arbetsorganisation på akuten Helsingborgs lasarett har nyligen fått Region Skånes pris ”Diabasen 2011” för sitt goda lagarbete på akutmottagningen. Arbetet har organiserats om så att patienter i större utsträckning får träffa en specialistläkare direkt. Specialistläkarna arbetar i team med sjuksköterskor och ST-läkare kring varje patient. – Att ha specialistläkare i första linjen innebär därmed att patienterna snabbt får en bedömning av en erfaren specialist och att den fortsatta vården därefter snabbt kan påbörjas, säger Akutcentrums verksamhetschef Kjell Ivarsson.

1237216 HRL bilaga.indd 1

I samarbete med:

If provar mindfulness Mindfulness, eller ”medveten närvaro”, har börjat sprida sig i arbetslivet. Metoden bygger på äldre livsfilosofier som buddism och har använts länge inom västvärlden. Flera forskningsstudier har de senaste åren visat att mindfulness bland annat kan minska stress, vilket kan vara en förklaring till det stora intresset. Ett företag som har provat mindfulness för att medarbetarna ska må och prestera bättre är If. I företagets danska verksamhet fick 35 medarbetare vara med i ett mindfulnessprogram. Efter fyra månader, med 10 minuters träning per dag, upplevde 88 procent att de hade lättare att fokusera på sina arbetsuppgifter och en majoritet hävdade att de hade blivit effektivare och hade lättare att hantera stress. Källa: Mindfulness erövrar kontoret, Emma Casserlöv, Personal&Ledarskap, http://www. personalledarskap.se/nyheter/mindfulness-erovrarkontoret/32897.pl

Sedan arbetssättet infördes 2011 har såväl vistelsetiden på akuten som väntetiderna till vårdavdelningar minskat. Medarbetarna själva anser att deras arbetsmiljö har förbättrats och att teamarbetet nära specialistläkarna underlättar kompetensutveckling. Källor: Lasarettet tilldelades pris för nytänkande arbetssätt på akuten, Helsingborgs lasarett, 2012-05-29, http://www.helsingborgslasarett.se/omoss/nyhetsarkiv/ nyhetsarkivhl/lasarettettilldeladesprisfornytankandear betssattpaakuten.5.509d9ea31373cc559aa378c.html; Helsingborgs lasarett får pris för akutsjukvård, Region Skåne, 2012-05-28, http://www.skane.se/sv/Nyheter/ Halso---sjukvard/Helsingborgs-lasarett-far-pris-forakutsjukvard/

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

2012-08-17 15:12:26

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden

Inhyrning av arbetskraft

Ny vägledning om personuppgifter från Datainspektionen Datainspektionen har under våren kommit med en ny broschyr som har till syfte att informera arbetsgivare om hur de anställdas personuppgifter får hanteras inom arbetslivet. Broschyren innehåller bl.a. information om och när kameraövervakning får användas av arbetsgivare. Datainspektionen skriver att det normalt sett är tillåtet att använda kameraövervakning på platser där det finns ett särskilt behov av kameraövervakning för att förebygga brott, t.ex. vid kassor eller varuintag. Personalen ska dock veta om att de är övervakade. När det gäller platser dit allmänheten har tillträde krävs dessutom tillstånd från länsstyrelsen för att få ha kameraövervakning. Även förutsättningarna för att en arbetsgivare ska få använda sig av positioneringsteknik (GPS) för att kontrollera var fordon och anställda befinner sig tas upp. Av broschyren framgår bl.a. att en arbetsgivare normalt inte kan stödja sig på samtycken från arbetstagarna för att använda positioneringssystem. Broschyren innehåller också information om arbetsgivarens möjligheter att kontrollera de anställdas internetanvändning. Även arbetsgivarens rätt att behandla personuppgifter för att mäta och följa upp arbetstagares prestationer och arbetsgivarens rätt att registrera personuppgifter i s.k. kompetensdatabaser för rekryteringsändamål behandlas i broschyren.

Allmänt om bemanning Inhyrning av arbetskraft eller bemanning är ett rättsförhållande mellan en beställare (inhyraren) och en arbetsgivare (uthyraren) som innebär att uthyraren mot ersättning ställer arbetstagare till inhyrarens förfogande för att utföra arbete som hör till beställarens verksamhet.

Bemanning – ett trepartsförhållande Anställningsförhållandet består normalt sett av ett tvåpartsförhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare. Vid inhyrning av arbetskraft uppstår dock en sorts trepartsrelation mellan uthyraren av arbetskraft (bemanningsföretaget), inhyraren (kundföretaget) och arbetstagaren. Uthyrare (bemanningsföretag)

Anställningsavtal

Arbetstagare

Inhyrare (kundföretag)

- Uthyraren anses som arbetsgivare och ansvarar för de väsentligaste delarna av anställningsförhållandet som t.ex. lön, utbildning och annan kompetensutveckling samt anställningsskydd. - Inhyraren ses alltså inte som arbetsgivare och kan därför inte bestämma arbetstagarens lön eller anställningsvillkor. Däremot utövar inhyraren ändå vissa arbetsgivarfunktioner, t.ex. det faktiska arbetsledningsansvaret vilket skiljer inhyrning av arbetskraft från ett entreprenaduppdrag där arbetsledningen utövas av entreprenören. - Arbetstagaren anses alltså i regel vara anställd hos uthyraren, men arbetsgivarfunktionerna är delade mellan inhyraren och uthyraren. Avgörande för bedömningen av vem som är att anse som arbetsgivare blir ofta mellan vilka parter som ett anställningsavtal gäller (se figur ovan).

Vilket ansvar har inhyraren? Inhyraren av arbetskraft har i princip inget formellt arbetsgivaransvar, men när inhyrning av arbetskraft sker bör ändå t.ex. uppmärksammas att inhyraren enligt diskrimineringslagen kan bli solidariskt skadeståndsansvarig tillsammans med uthyraren om en inhyrd arbetstagare diskrimineras hos inhyraren. Förbudet mot diskriminering

1237216 HRL bilaga.indd 2

Avtal om uthyrning

är brett och omfattar t.ex. inhyrarens beslut om att anlita viss person från uthyraren. Den inhyrde arbetstagaren har alltså i princip samma skydd som en ”vanlig” arbetssökande och ska därför likabehandlas med en arbetssökande.

Förhandlingsskyldighet och facklig vetorätt Normalt sett medför inte MBL:s regler att arbetsgivaren fråntas sin slutliga beslutanderätt. När det gäller inhyrning av arbetskraft gäller dock en s.k. facklig vetorätt i vissa fall. Reglerna innebär att inhyraren innan ett beslut om inhyrning fattas måste förhandla med lokal fackförening i förhållande till vilken den inhyrande arbetsgivaren är bunden av kollektivavtal för sådant arbete som inhyrningen avser. Underlåtenhet att förhandla kan medföra skadeståndsansvar. Om parterna inte kommer överens på lokal nivå kan förhandlingen tas upp på central nivå. Den berörda centrala fackliga organisationen har då möjlighet att lägga ett veto mot den planerade inhyrningen, om inhyrningen kan antas medföra att lag, kollektivavtal eller branschpraxis åsidosätts. Vetorätten ska inte ses som något hinder mot att seriöst verksamma bemanningsföretag anlitas som underentreprenör, utan snarare som ett verktyg för facket att granska förutsättningarna för inhyrningen. Vetorätten medför inte heller att ett avtal om inhyrning som träffats utan att förhandling med facket skett blir ogiltigt. Någon förhandlingsskyldighet enligt MBL föreligger dock inte för inhyrning av arbeten som motsvarar vad som tidigare godtagits av facket, t.ex. vad gäller vilka personer som hyrts in samt vilket bemanningsföretag dessa tillhör. Förhandlingsskyldighet enligt ovan förutsätter således att inhyraren är bunden av kollektivavtal som omfattar det ifrågavarande arbetet. Är inhyraren inte bunden av kollektivavtal aktualiseras inte vetoreglerna. Slutligen bör uppmärksammas att kollektivavtal kan innehålla specialregler gällande inhyrning av bemanningsföretag som de enskilda företagen har att beakta.

Företrädesrätt till återanställning Av Arbetsdomstolens praxis följer att den i anställningsskyddslagen stadgade företrädesrätten till återanställning inte utgör något hinder mot att inhyrning av arbetskraft sker

#05-2012 © InsightLab

2012-08-17 15:12:26

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

avseende det arbete de uppsagda arbetstagarna tidigare utfört.

hos inhyraren kan inhyraren bli skadeståndsansvarig enligt diskrimineringslagen.

Sammanfattningsvis

- Varje beslut om inhyrning av arbetskraft ska enligt medbestämmandelagen föregås av fackliga förhandlingar på såväl lokal som central nivå. Till skillnad från andra förhandlingstillfällen har facket vid fall om inhyrning av arbetskraft möjlighet att förhindra en inhyrning (s.k. vetorätt).

- Inhyrning av arbetskraft medför en sorts trepartsförhållande mellan uthyraren, inhyraren och arbetstagaren. - Inhyraren ses i princip inte som arbetsgivare, men utövar ändå oftast det faktiska arbetsledningsansvaret. - Om en inhyrd arbetstagare diskrimineras

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

EU-nytt inom arbetsrätten Sverige kritiserar EU-förslag om rätten att vidta stridsåtgärder

- Kollektivavtal kan innehålla specialregler.

Arbetsmarknadsutskottet har prövat EU-kommissionens förslag till den nya s.k. Monti II-förordningen.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 38 – Fråga om preskription

AD 2012 nr 40 – Avsked p.g.a. illojalitet

En arbetstagare blev uppsagd genom uppsägningsbesked som skickats med rekommenderat brev. Arbetstagaren hämtade aldrig ut försändelsen. Knappt två år senare, sedan arbetstagaren fått kännedom om uppsägningen, väckte hon talan om ogiltigförklaring av uppsägningen. Fråga uppkom därmed bl.a. om arbetstagarens talan preskriberats i enlighet med LAS.

En arbetstagare hos en arbetsgivare som bedrev projekt med modellverksamhet, sade upp sig för att starta en likadan verksamhet hos en konkurrent. Arbetstagaren meddelade modellerna hos arbetsgivaren att modellverksamheten skulle upphöra och uppmanade dem att gå över till konkurrenten. När arbetsgivaren fick kännedom om detta avskedades arbetstagaren. Fråga uppstod bl.a. om laga skäl för avsked förelegat.

AD uttalade att en arbetstagare inte kan skjuta upp uppsägningens verkningar genom att utebli från arbetet eller vägra lösa ut ett rekommenderat brev med uppsägningsbesked. Har arbetsgivaren skickat ett rekommenderat brev trots att uppsägningen borde ha lämnats till arbetstagaren personligen medför inte detta att uppsägningen blir ogiltig. Däremot kan preskriptionstiden i sådant fall inte anses börja löpa tio dagar efter det att brevet lämnades till posten för befordran. I det aktuella fallet ansåg AD att det var skäligt att arbetsgivaren skickat uppsägningen med rekommenderat brev. Arbetstagaren hade bl.a. varit frånvarande från arbetet i cirka åtta år p.g.a. sjukdom, varit svår att komma i kontakt med samt tagit emot i vart fall ett rekommenderat brev relativt kort tid före uppsägningen. Vidare låg arbetstagarens hem låg relativt långt bort. Uppsägningen ansågs därmed ha skett tio dagar efter att brevet lämnades till posten för befordran. Arbetstagarens talan var därmed preskriberad. Vinges kommentar: Huvudregeln är att uppsägningsbesked ska lämnas till arbetstagaren personligen. Om detta inte skäligen kan krävas i en enskild situation, t.ex. om det är svårt att komma i kontakt med arbetstagaren, får uppsägningen skickas i rekommenderat brev. Domen klargör att en arbetstagare inte kan kringgå en uppsägning genom att undvika att hämta ut rekommenderat brev med uppsägningshandling.

AD uttalade att en anställd i allmänhet på ett allvarligt sätt bryter mot lojalitetskravet i anställningen om han eller hon bedriver en konkurrerande verksamhet som är ägnad att tillfoga arbetsgivaren en inte obetydlig skada, eller som sker under sådana omständigheter att den bör uppfattas som illojal. Även planer på sådan verksamhet kan utgöra brott mot lojalitetskravet. Arbetstagaren hade inte frågat arbetsgivaren om verksamhetens framtid. Därutöver var innehållet i arbetstagarens meddelande (om att modellverksamheten skulle avslutas) inte korrekt vid tidpunkten som meddelandet lämnades. Inte heller arbetstagarens förmodande om att så skulle ske berättigade henne att lämna informationen till modellerna. AD kom därmed till slutsatsen att agerandet var att bedöma som illojalt och hade inneburit en risk för att modellerna skulle följa med arbetstagaren till konkurrenten. Laga skäl för avsked förelåg. Vinges kommentar: AD har återigen klargjort att det finns en långtgående lojalitetsplikt i anställningsförhållanden. En arbetstagare får inte vidta en åtgärd som är ägnad att skada arbetsgivarens verksamhet.

#05-2012 © InsightLab

1237216 HRL bilaga.indd 3

Syftet med förslaget är enligt EU-kommissionen att på EU-nivå klargöra förhållandena kring rätten att vidta stridsåtgärder. Förslaget reglerar bl.a. rätten att vidta stridsåtgärder, t.ex. rätten att strejka, och hur dessa rättigheter ska förhålla sig till den inom EU grundläggande etableringsfriheten och friheten att tillhandahålla tjänster. I sitt utlåtande är Arbetsmarknadsutskottet kritiskt mot att rätten att vidta stridsåtgärder ska regleras på EU-nivå och menar att eventuella EU-regleringar på området måste vara möjliga att förena med den svenska arbetsmarknadsmodellen. Utskottet menar att förslaget inkräktar på områden som medlemsstaterna själva bör styra över och ställer sig frågande till om förslaget verkligen bidrar till att klargöra förhållandena.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

2012-08-17 15:12:26

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

GodEl: Välgörenhet gynnar rekrytering Företaget GodEl har vuxit kraftigt sedan starten för några år sedan. Allt överskott går fortfarande till välgörenhet, precis som utlovat. Att förena välgörenhet och affärsmässighet kan tyckas vara en svår balansgång men grundaren Stefan Krook håller inte med: – Man får inte se det som en motsättning. Om alla företag får in detta i sitt dna så är mycket vunnet. Alla företag kan göra insatser för omvärlden som inte kostar så mycket. Ett pedagogikföretag kan utbilda medarbetare hos Röda Korset och den lokala ICAhandlaren kan stödja det lokala idrottslagets välgörenhetsprojekt. En viktig tanke är att man kan bidra lite mer än vad man gör idag, säger Stefan Krook.

Han konstaterar också att välgörenheten är en konkurrensfördel för GodEl, inte bara för att locka kunder utan också för att attrahera duktiga medarbetare. – Vi kan knyta till oss talanger som vill ha en mening med sitt arbete, en balans mellan hjärna och hjärta, säger Stefan Krook. Källa: Välgörenhet som konkurrensfördel, Jakob Stenberg, Entreprenör, 2012-05-08, http:// www.entreprenor.se/ entreprenorer/valgorenhet-som-konkurrensfordel_160405.html

Autotube har plattat till organisationen Bildelstillverkaren Autotube arbetar sedan några år tillbaka med ett nytt ledningssystem. Från att ha varit ett traditionellt styrt företag har man övergått till en platt organisation. Numera utförs arbetet i arbetslag som leds av en produktionsledare och tekniker. Inom arbetslagen hanterar man allt från kvalitet, arbetsmiljö och försäljning till utvecklingsarbete. Företagets produktionsledning består av produktionsledarna, produktionschef och företagsledningen. Därmed finns bara två nivåer i organisationen. Införandet av det nya ledningssystemet har pågått i flera år och all personal har fått utbildning. – Vi har minskat kassationen kraftigt tack vare den medvetenhet som systemen ger. Det ger ju en effekt för miljön och minskar

kostnaderna. Att undvika omarbete ger även en bättre arbetsmiljö, eftersom man slipper stressen av att ständigt tvingas backa arbetet mitt i den löpande produktionen, säger Mats Carlberg, IT- och kvalitetschef. Enkäter visar även att medarbetarna trivs bättre och är mer engagerade. – Förr tillfrågades aldrig operatören när arbetet skulle förändras eller en ny maskin skulle införas. Numera är det självklart att vi ska ingå i arbetsgrupper för förnyelse av verksamheten. Delaktigheten är äkta, säger huvudskyddsombudet Markus Tunberg.

1237216 HRL bilaga.indd 4

Ökat inflytande ger nöjdare personal på Gumaeliusskolan

Elever köar för att få gå på Gumaeliusskolan i Örebro. Personalomsättningen är obefintlig och den senaste medarbetarundersökningen från 2011 i Örebro kommun visar att lärarna trivs bättre än genomsnittet i kommunen. Ett av skälen är att skolan drivs på intraprenad sedan 2008. – Vi är en kommunal skola med större frihet att fatta beslut om ekonomi och personalfrågor än i många andra skolor. Vi kan påverka vår vardag i större utsträckning, säger rektorn Sture Barkin. Lärare och rektor får själva bestämma vad de ska göra med ett eventuellt överskott, som inte längre behöver användas upp före budgetårets slut. De ansvarar också för eventuella underskott. Personalen har även större inflytande över vilka som anställs, över rehabilitering samt fysisk arbetsmiljö. Källa: Frihet ger skola där alla trivs, Ragnhild Larsson, Suntliv.nu, 2012-05-31, http://www. suntliv.nu/Teman/Halsoframjande/Artiklar-om-Mabattre-av-jobbet/Skolan-dar-lararna-eleverna-ochrektorn-trivs-/

Källa: Äkta delaktighet i levande system, Torbjörn Uhlin, Arbetsmiljöforskning.se, 2012-06-06, http://www.arbetsmiljoforskning.se/integrerat/äkta-delaktighet-i-levande-styrsystem

Framgångsrikt säkerhetsarbete på Kappahl Klädkedjan Kappahl satsar sedan flera år tillbaka stort på säkerhet för personalen. År 2010 fick företaget ta emot priset ”Årets säkerhetslösning” av Retail Awards/Dagens Handel. Det är emellertid inte tekniken som är unik för Kappahl utan systematiken i arbetet.

www.insightlab.se

Varje butik har en årsplan för säkerhetsarbetet med fokus på att förebygga hot och rån och all personal utbildas i säkerhet. Säkerhetsarbetet gäller oavsett var butiken ligger. Vid rån eller hot finns utprövade regler och rutiner som ska följas.

– Tanken är att vår personal ska vara lika trygg överallt oavsett var butiken finns. Grunden ska vara densamma. Vi arbetar med säkerheten på ett systematiskt sätt, säger Patrik Ripadal, koncernsäkerhetschef på Kappahl. Källa: Bra säkerhet syns inte, Sven Rosell, Arbetsliv/Prevent, 2012-05-30, http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Tema--ny/Hot-och-vald-pa-jobbet/Bra-sakerhet-syns-inte/

#05-2012 © InsightLab

2012-08-17 15:12:27

hr&leadership:briefing nr:5 2012

NYHETER

Fyra sätt att få förändringar och ny kunskap att fastna FÖRÄNdRINgSARBETE

Alla organisationer förändras regelbundet, det ligger i deras natur för att bibehålla konkurrenskraft. För att förändringar skall leda till effektivare processer är det dock nödvändigt att anställda får hjälp att skaffa ny kunskap och att utveckla nya färdigheter och beteenden. Förändringar leder ofta till att anställda kan känna sig desorienterade och ensamma. Detta kan undvikas genom information och utbildning. Följande metoder har visat sig framgångsrika: • Modulträning och onlineutbildningar är flexibla sätt att ge tillgång till träning när det behövs och att ge anställda en känsla av kontroll för träning inför nya uppgifter och processer. De anställda kan på så sätt ta till sig kunskap i sin takt och när det passar dem. • lunchseminarier tillåter mer personliga möten än formell klassrumsträning. De har även fördelen av att kunna fokusera på en specifik aspekt i taget för förändringsarbete (till exempel innovativt tänkande eller teamarbete). • Sociala nätverk som till exempel Yammer (www. yammer.com) hjälper anställda att genom samarbete

tackla problem som uppstår och följaktligen fördjupa deras förståelse och öka deras engagemang för förändringen. Nätverken är också bra för idédelning och kan utgöra ett socialt stöd. • Simulering och demonstrationer. Virtuella rundresor och simulerade verkliga scenarier hjälper både till att svara på anställdas frågor och ge dem en känsla av kontroll, vilket i sin tur kan leda till en attitydförändring. Källa: ”Four ways to help employees adapt quickly to change”, training and development, June 2012.

Rätt ECM-system – bra för både miljö och produktivitet Det är svårt att ändra på anställdas vanor, speciellt när det gäller att minska koldioxidutsläppen. Det är dock möjligt om ledningen rationaliserar förändringen och förklarar för de anställda hur de (och företaget) kommer att gynnas av hållbarhetsarbetet. Melinda Stoker, chef för global marknadsföring och kommunikation på Xerox DocuShare, hänvisar till följande nyttor: • En Enterprise Content Management (ECM)plattform ökar de anställdas produktivitet med cirka 30% eftersom de kan hitta interna dokument och information snabbt.

1237216 HRL Nr 5.indd 11

• Med ECM kan effektiviteten i kundservicen öka med mer än 33% då de anställda kommer åt och kan dela relevant information snabbare och de kan svara mer effektivt på kunders förfrågningar. • Elektronisk dokumentarkivering kan spara nästan 10% kontorsyta över fem år. Kommunicera dessa fördelar till de anställda, sätt rimliga mål och diskutera hur uppnådda mål påverkar företagets resultat. Källa: environmental leader; http://www.environmentalleader. com/2012/06/05/critical-steps-for-sustainability-change-management-and-long-term-adoption/

2012-08-20 12:09:26

TEMA DELRAPPORT #5 2012: ATT LEDA OCH MOTIVERA DEN YNGRE GENERATIONEN

TEMA

Vi är alla generation Y

1237216 HRL Nr 5.indd 12

Se upp här kommer millenniegenerationen! Så har det låtit ett par år och 2025 kommer de utgöra ungefär sjuttiofem procent av arbetsstyrkan. Historiskt sett har nya generationer alltid gungat den organisatoriska båten för äldre generationer och allt som oftast lägger man utmaningar och problem hos individen. Antingen de jobbiga som kommer eller de jobbiga som är kvar. Mycket av utmaningarna ligger dock i själva systemskiftet. På så vis är vi alla generation Y. Dagens förändringar i arbetsstyrkan är inte bara en fråga om nya attityder och preferenser. Det som sker nu är snarare ett globalt skifte av infrastruktur och spelregler där själva grunden för organisatorisk verksamhet håller på att förändras. Det som är speciellt för generation Y är att de växt upp med förändringarna och ser dessa som självklarheter medan andra fortfarande håller på att anpassa sina tankefigurer. Den mest påtagliga förändringen är att den IT som de är vana vid är mer avancerad är de system som används av organisationer idag. Rimligtvis kommer det fortsätta vara så eftersom teknik- och kommunikationshungriga medarbetare har större möjligheter att hålla sig uppdaterade än organisationer med sina investeringscykler. En utmaning är således att få system och rutiner att fungera med den flora av kommunikationsteknologi som blir vardag för morgondagens medarbetare. Mycket handlar om att våga släppa taget.

Exempel: Best Buy Ett exempel på hur man kan arbeta med att integrera nya generationer och ny teknologi kommer från det amerikanska företaget BestBuy som introducerade programmet ROWE. Förkortningen står för Results-Only Work Environment och innebär att medarbetare i programmet har tillåtelse att jobba var de vill, när de vill så länge de framgångsrikt utför sina arbetsuppgifter i tid. Programmet har inneburit en produktivitetsökning på 41 procent vid huvud-

kontoret och en minsking av personalomsättningen med så mycket som nittio procent. Googles olika program för att stimulera frihet och kreativitet är även de exempel på hur man lotsar en ny modell in i företagets affärsmodeller. Även om generation Y inte kommer förbli tjugo för evigt kommer deras tankefigurer att leva kvar när de är i samma ålder som dagens "X:are" och "boomare". De förändringar som sker i teknologi, arbetssätt och människor är med andra ord här för att stanna. Källa: erica dhawan. ”gen-y Workforce and Workplace are out of Sync”. www.forbes.com, 2012-01-23

Risker med den snabba nutidsandan Kortare och ständigt skiftande uppmärksamhet och ett liv med snabba interaktioner, kommer enligt Alvarao Retana, chefsteknolog på HP, inverka negativt på individers förmåga att lösa svåra problem. Vi riskerar därför att se en utveckling där flera områden stagnerar som, exempelvis, teknologi men även sociala områden som allmänbildning. De som strävar framåt och tar tag i ledarskapet kommer bli de med förmågan att stänga av och fokusera. Källa: alvarao Retana, chefsteknolog på Hp. ”Millenials will benefit and suffer due to their hyperconnected lives”. www.pewinternet.org, Feb 29, 2012

Många i de något äldre generationerna har läst ”Flugornas Herre” av William Golding i skolan eller gymnasiet. Boken handlar om en grupp barn som förliser på en öde ö efter en flygolycka och berättelsen kretsar kring hur de försöker återskapa samhället på egen hand. Författaren målar upp en dystopi. Utan kultur, förebilder eller ledarskap driver de trots tappra försök att skapa en rättstat in i anarki och barbari. Samma farhågor brukar dyka upp när man talar om nya generationer på arbetsplatsen. Vad händer om vi släpper ledarskapet? Kan vi lämna dem ensamma att fatta beslut? Var finns modellerna för att rädda dem från sitt öde och omfamna dem i den rätta kulturen? Det finns dock anledning att ta ett steg tillMats Frick, redaktör baka och fundera, för de mest brännande frågorna ligger på en annan nivå: Vilken redaktionen@insightlab.se generation är egentligen strandad på ön? Vem är det som famlar efter verktyg i det okända? På samma sätt som utopin är en ouppnåelig dröm, är våra farhågor ofta ett barn av tankefigurer som inte överlever mötet med verkligheten. Håll ut, räddningen är på väg. För övrigt är en av de mest populära böckerna bland dagens gymnasister ”Snabba Cash” av Jens Lapidus. Vad bär framtiden i sitt sköte?

2012-08-20 12:09:30

TEMA

Mentorskap för integration och lärande över generationsgränser Mentorskap är ett naturligt verktyg för att integrera nya krafter i organisationen och så även för generation Y. De har dock en del särdrag som gör att klassiskt mentorskap bör kompletteras med andra varianter, om inte annat för att ge dem omväxling och avlasta chefer i linjen. Det som krävs är former som tar hänsyn till mobilitet, samverkan och snabbhet.

Omvänt mentorskap Detta innebär att man förskjuter ansvaret för mentorskap till medarbetare som lär från chefer genom att lära upp dem. En medarbetare från generation Y kan, exempelvis, sättas att lära upp en chef om hur man når sina kunder via sociala medier. Det blir då ett sätt för en yngre generation att få inblickar i högre nivåer av organisationen samtidigt som man skapar ömsesidighet och relationer. Det globala kommunikationsföretaget Burston-Marsteller har tillämpat omvänt mentorskap med det uttalade målet att överbrygga skillnader mellan generationerna. Unga medarbetare såväl som äldre chefer fick utbildning i mentorskap och programmet ledde till att seniora chefer fick inblickar i delar av arbetsstyrkan som de sällan kom i kontakt med samtidigt som de unga mentorerna fick insikter i ledarskap och viktiga kontakter uppåt.

Gruppmentorskap Ett resurssnålt alternativ för mentorskap som samtidigt är ett mycket effektivt sätt att ge generation Y den feedback de åtrår. Gruppmentorskap kan ledas av chefer eller vara ”peer-to-peer”. I båda fallen skapar man en plattform som ger medarbetarna möjlighet att definiera mentorskap på egna villkor. British Telecom tillämpar gruppmentorskap genom ett peer-to-peer program som kallas Dare2share och studier inom företaget visade att 78 procent av medarbetarna föredrog att lära sig av sina likar samtidigt som resurser eller uppmärksamhet riktades mot den typen av lärande och integration. Dare2share är en plattform som utnyttjar en mängd sociala medier för att ge medarbetare och chefer möjlighet att förmedla kunskaper och insikter via podcasts, RSS, diskussionstrådar och delade dokument. Användarna kan betygsätta de olika modulerna med avseende på kvalitet och relevans. Vill man veta mer kan man alltid ta kontakt med skaparen av

1237216 HRL Nr 5.indd 13

innehållet. Redan efter fyra månader kunde man se resultat. Nyanställda kommer in i rollen mycket fortare och kostnaderna för träning och utbildning har minskat märkbart. Den viktigaste styrkan är dock att nya generationer kommer in i en välkänd struktur med social teknologi där de kan lära, få feedback och ge uttryck för sin personlighet.

Anonymt mentorskap Denna metod för mentorskap använder psykologiska tester och en översikt av medarbetarens bakgrund för att matcha denne mot en mentor utanför organisationen. Interaktionen sker helt via nätet och båda parterna förblir helt anonyma. Mentorn är vanligtvis en professionell mentor eller en erfaren chef. Anonymitet kan verka sterilt för ett mentorförhållande men erfarenheter visar på raka motsatsen. En mentor sa att det kändes som att ha en tvilling ute på nätet och när mentorprogrammet var över var det som att mista en gammal vän. Anonymiteten och mediet emellan individerna skapar en unik möjlighet för total ärlighet, något som utnyttjas flitigt. Det faktum att det är anonymt och globalt via nätet gör att man kan finna mentorsrelationer med extremt hög precision. Närheten och öppenheten är mycket uppskattat hos generation Y. Alla medarbetare vill känna sig uppskattade, bemyndigade och engagerade på jobbet. Det är en fundamental sanning och inte en generationsfråga. Även om generation Y är mest synliga i diskussionen när det gäller nytänkande inom mentorskap och integration finns kraven på flexibilitet även från medarbetare och chefer i äldre generationer. Man kan se det som att generation Y trycker på för förändringar som egentligen alla generationer vill se. Källa: Jeanne C. Meister & Karie Willyerd, ”Mentoring Millennials”. Harvard Business Review

2012-08-20 12:09:33

Intervju med Saga Forsmark, utbildad kaospilot och ledars kaps

TEMA

En självsäker generation so både av sig själv och av En vuxen och jämlik relation hos en ärlig arbetsgivare i framkant. Det är vad unga chefer vill ha. Och trots att goda möjligheter att utveckla sig själv och andra är det som motiverar dem allra mest, är status och pengar är inte helt oviktigt. Det säger Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare och projektledare för Ledarnas studie av unga chefer. Under våren 2012 har Sveriges chefsorganisation Ledarna specialstuderat gruppen chefer under 35 år. Genom enkätundersökningar och djupintervjuer har man tagit reda på hur de unga cheferna leder, hur de ser på sitt arbete och vad som motiverar dem. Behöver de kanske något annat jämfört med äldre chefer?

Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare med ansvar för unga chefer, vid Sveriges chefsorganisation Ledarna.

”Det är en självsäker generation som kommer ut i arbetslivet nu. Och det är en av deras främsta styrkor. För självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända.”

– Unga chefer behöver egentligen inte något annat än de äldre, för utmaningarna är desamma. Men det är en generation som kräver väldigt mycket – både av sig själva och sin omgivning. Man bör tänka på hur de har vuxit upp och vad som har format dem, säger Saga Forsmark.

En krävande generation Det här är generationen som har skapat Skype, Twitter och Facebook. De e-deklarerar och sköter sina bankaffärer via app. Ingenting är omöjligt för dem. Och allt ska vara enkelt och tillgängligt 24/7. Byråkrati och krångliga administrativa rutiner har de liten eller ingen förståelse för. Ett ärligt och meningsfullt syfte med verksamheten är betydelsefullt och öppenhet förväntas. Hemligheter och sekretesstämplar möts med misstro. Återkoppling är något som de unga vill ha mycket av. Den ska både vara ärlig och snabb och de vill både ge och få feedback. Det är de vana vid från nätet där allt som läggs ut kommenteras, gillas och rankas. – Många tänker kanske att det är arbetsgivaren och de äldre cheferna som ska ge feedback till de yngre. Men det blir lite som vuxnas relation till barn och så vill de yngre inte ha det. De vill ha en jämlik relation. Det är något som har framkommit i vår studie säger Saga.

Söker en jämlik relation Jämlika relationer är något som de unga cheferna pratar mycket om och som de tänker på när de utvärderar möjliga arbetsgivare. Jämlikheten ska förstås gälla mellan kvinnor och män, men även mellan äldre och yngre och mellan arbetsgivare och medarbetare. Att bli tagna på allvar och lyssnade

1237216 HRL Nr 5.indd 14

på som jämlikar, som har något viktigt att bidra med, det är något som är väldigt viktigt för de unga cheferna. – Arbetsgivare och äldre chefer skulle nog kunna vara mer nyfikna på vad de unga kan och låta dem komma till tals mer. De är duktiga på teknik och de nya kommunikationsvägarna. De har också den nyaste utbildningen baserat på de senaste forskningsrönen, så visst har de mycket att bidra med, säger Saga.

Självsäkerheten är en styrka Den yngre generationen ställer höga krav på sina chefer, som de vill ska vara både lyhörda, engagerade, tydliga och rättvisa. Det är också med de orden som de unga cheferna beskriver sig själva och sin egen ledarstil. Saga konstaterar att det inte bara är en krävande generation unga chefer som nu kommer ut i arbetslivet. De är självsäkra också. Och Saga ser självsäkerheten som en av deras främsta styrkor. – Självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända. När de tror på det de vill och tror att de kommer att klara av det så kommer de längre, konstaterar hon. Men de unga cheferna är inte så självgoda att de inte tror att de kan bli bättre. På frågan ”Hur bra är du som chef?” ger de flesta sig själva ett betyg mellan 6-8 på en tiogradig skala. Men många tillägger något i stil med att ”Andra kanske ser mig som en tia, men jag kan aldrig bli mer än en åtta för jag kommer alltid att sträva efter att bli bättre.”

Utveckling motiverar mest Möjligheten att få utvecklas är det som motiverar de unga cheferna allra mest. Och man ser utvecklingsmöjligheterna som en integrerad del av det dagliga arbetet och inte som en separat företeelse där man åker iväg för att utvecklas. För att det dagliga arbetet ska bli utvecklande är det viktigt att det finns tid och former för gemensam reflektion och feedback.

2012-08-20 12:09:35

dars kapsutvecklare på Sveriges chefsorganisation Ledarna

– Det är också viktigt att cheferna finns tillgängliga för sina medarbetare och verkligen ser dem. Att bli sedd är ett mänskligt behov och en enormt stark motivator, menar Saga. Enligt Saga handlar modern ”talent management” om att ge medarbetarna möjligheten att växa genom att hela tiden hålla igång dialogen om deras utveckling. Man måste se till att ställa frågor som ”Vad är viktigt för dig just nu?”, ”Hur vill du packa din ryggsäck för framtiden?”, ”Vad vill du att det ska stå i ditt CV om fem år?” – Och arbetsgivaren bör ta ett ansvar för utvecklingen så att det blir enkelt för medarbetarna att haka på, menar Saga. Saga menar också att arbetsgivaren bör göra vad de kan för att hjälpa medarbetarna att utvecklas även om det innebär att släppa dem från den egna verksamheten. – Att se till att man behåller goda relationer med före detta anställda är en mycket bättre och mer långsiktig strategi än att till varje pris försöka få medarbetarna att stanna kvar inom organisationen. Men man bör förstås försöka se till att skapa jobb som är utvecklande för sina anställda, säger Saga.

Drivs också av att utveckla andra De unga cheferna motiveras inte bara av sin egen utveckling, utan även av att kunna bidra till att utveckla andra. På frågan ”Vad driver dig och ger dig energi i chefsjobbet?” svarade hälften av de unga cheferna ”Att se andra utvecklas.” – En undersökning från Manpower visar att personalchef är svenskarnas drömjobb 2011. För en fem sex år sedan fanns det inte ens med på tio-i-topp listan, men nu kommer det före jobb som entreprenör, läkare och managementkonsult. Och jag är faktiskt inte alls förvånad. Personalens utveckling har fått en helt annan betydelse och status i den nya ekonomin, säger Saga. Nästan hälften av de unga cheferna angav också ”Att lösa problem.” som en av de största drivkrafterna. Och det kan vara därför som ingenjörsyr-

1237216 HRL Nr 5.indd 15

TEMA

n som kräver mycket – h av andra. ket, enligt Manpowers undersökning, är det allra mest populära bland just 80- och 90-talisterna. Längst ner på listan över de unga chefernas drivkrafter kom svarsalternativen ”Min chef.” och ”De uppsatta målen.” – Men chefen är ändå väldigt viktig. Nästan 7 av 10 (66,9%) anger att deras nuvarande eller föregående chef är deras förebild för chefsrollen. Det är ju helt fantastiskt! Och det visar verkligen hur mycket chefer och kollegor påverkar varandra på arbetsplatserna, menar Saga.

Pengar och status inte alls oviktigt Hur är det då med de gamla välbeprövade motivatorerna pengar och status, gäller de inte alls längre? Jodå, Saga konstaterar att vi lever i ett extremt statussamhälle – inte minst på nätet. Även om generositet – man delar gratis med sig av sin kunskap och sina erfarenheter på olika forum – och prestigelöshet – det man inte kan det frågar man om och man delar även med sig av sina misstag – är två av de stora ledorden på nätet så handlar mycket av kommunikationen på Facebook och andra sajter om att på olika sätt höja sin status. Man visar gärna upp vad man har, vad man gör och vad man kan. Många kommentarer och ”likes” ger hög status. – Pengar vill de unga cheferna ha. Det kostar på att vara chef och man vill helt enkelt ha betalt för att man gör ett större jobb, konstaterar Saga.

3 råd för att få de unga talangerna/ cheferna att trivas: 1. Var medveten om vilket samhälle de har vuxit upp i. Teknik, kommunikation, tillgänglighet och viljan att dela med sig har format denna generation. 2. Se till att ha jämlika ”peer-to-peer” relationer med de unga. Lyssna på dem och visa i både ord och handling att du tycker att de har viktiga saker att bidra med. Våga ge dem förtroende. 3. Hjälp de unga att utvecklas och packa sin väska för framtiden. Ha ett ständigt pågående samtal kring vad de behöver för att nå nästa steg i sin utveckling och hjälp dem – även om det betyder att släppa dem från organisationen.

2012-08-20 12:09:38

TEMA

Att leda nya generationer b kompetenser det finns en påtaglig frustration bland många ledare och chefer när yngre generationer ska integreras i deras organisationer. Mycket av debatten bygger på erfarenheter som är anekdotiska till karaktären där bakomliggande uppfattningar och fördomar i stor utsträckning styr hur nya generationer bemöts och lotsas in i organisationen. Nyckeln till framgångsrik integration av nya generationer bygger på självinsikt och ledarskapskompetenser som tar hänsyn till de nya generationernas kärnvärderingar. Olika teman brukar dyka upp när man diskuterar generation Y. En ståndpunkt är att det har gått inflation i debatten och att hela problematiken om generation Y är överdriven. Argumentet är att det finns många konsulter som tjänar på att spä på organisationers känsla av att vara oinformerade och oförberedda. En annan är att generation Y faktiskt står för något nytt med nya värderingar och attityder som skapar reella utmaningar för ledarskapet. Det finns poänger i båda dessa argument och verkligheten faller någonstans emellan. Det intressanta är vilka uppfattningar som finns inom dagens organisationer och hur dessa stämmer överens med de kärnvärderingar generation Y faktiskt bär på.

Samsyn och skillnader i ledarskap Ett team med forskare och konsulter i USA intervjuade två grupper av chefer med avseende på ledarskap och integration av yngre generationer. Den ena gruppen bestod av chefer som var effektiva på att hantera generation Y och den andra gruppen bestod av chefer som fortfarande kämpade med uppgiften.

1237216 HRL Nr 5.indd 16

En tidig slutsats var att grupperna av chefer hade samstämmiga uppfattningar om egenskaperna hos de yngre generationerna. Samma begrepp användes för att beskriva generation Y och hur de verkade på arbetsplatserna. Det som skiljde dem åt var hur man praktiskt hanterade egenskaperna hos generation Y för att integrera dem i sina organisationer. Den viktigaste övergripande ledaregenskapen för att nå framgång med generation Y var förmågan att lägga egna fördomar och erfarenheter åt sidan i mötet med den nya generationen. Detta utkristalliseras i ett antal kompetenser.

Nio kompetenser för att leda och integrera Undersökningsteamet fann nio centrala uppfattningar hos chefer som har sin motsvarighet i kärnvärderingar hos generation Y (se tabellen nedan). De kompetenser som utmärkte effektiva ledare av generation Y är proaktiva svar på de egna och andras uppfattningar om generation Y och de kärnvärderingar generation Y bär inom sig.

Uppfattningar om generation Y (de är…)

Kärnvärderingar hos generation Y (vi vill ha…)

Nödvändig ledarskapskompetens

Autonoma Bortskämda Fantasirika Självupptagna Defensiva Motsträviga Närsynta Ofokuserade Likgiltiga

Livsbalans Belöning Självuttryck Uppmärksamhet Prestationer Informalitet Enkelhet Multitasking Mening

Flexibilitet Sociala incitament Kultivering Engagerande Avväpnande Rollmedvetenhet Bredd Regi Motiverande

2012-08-20 12:09:40

TEMA

er bygger på nya En intressant fråga är hur generation Y själva ställer sig till de uppfattningar som finns om dem inom ledarskapskretsar och undersökningsteamet bollade ut detta till ett par hundra ur generation Y. Överaskande nog håller de med om chefernas beskrivningar. De har förståelse för hur deras kärnvärderingar uppfattas hos äldre generationer.

Ett exempel Var och en av dessa kompetenser förtjänar en egen artikel och omfånget tillåter inte att gå igenom alla i detalj. Låt oss dock titta närmare på uppfattningen att generation Y är defensiva, kärnvärderingen prestationer och kompetensen avväpnande. Generation Y uppfattas ofta som defensiva till karaktären vilket kan ta sig uttryck i att de svarar på negativ kritik med ilska eller att de slår ifrån sig ansvar. Roten till detta är kärnvärderingen att alltid prestera vilket de också vill få bekräftat. Feedback som inte har ett bekräftande anslag tas därmed inte emot. Man kan spekulera i om curlingföräldrar och liknande som källa till detta men poängen är att en ledare kan ge negativ kritik utan problem om man tillämpar en avväpnande kompetens. Äldre ledare är vana vid att få hård kritik och ta det till sig som en del av spelet. Att få en ung individ att lägga bort en defensiv inställning till negativ kritik handlar om att kommunicera på samma nivå och gärna utifrån egna erfarenheter. Exempelvis att berätta om när man själv gjorde samma misstag för att visa att det är en del av vardagen inom organisationens verksamhet.

De nya generationerna har klivit in i chefsrollerna Ett exempel från forskningsteamet på ett ”best practice” inom generation Y kommer från en butikschef i en surf- och skateboardaffär. Denne tog tag i en kompis som jobbade för honom och frågade ”Varför dök du inte upp igår?”. Tydligen var svaret inte tillfredsställande för den unge chefen, ”Vi är kompisar och kommer alltid att vara det men om du sätter mig

1237216 HRL Nr 5.indd 17

på pottkanten så där igen så kommer jag att ersätta dig. Sådär ja, var vill du gå och käka lunch?” Svaret från medarbetaren/kompisen är även det talande: ”Du har rätt. Jag förstår och jag ska inte svika dig igen. Vad sägs om mexikanskt?” Konversationen tog mindre än två minuter men ger flera exempel på de ledarskapskompetenser som krävs. Anslaget är helt avskalat på pompa och ståt samtidigt som man markerade relationens betydelse. Slutklämmen blickar framåt och ger avslut. Man skulle kunna invända att tabellen med uppfattningar, värderingar och kompetenser för att integrera nya generationer i organisationen helt enkelt är exempel på bra ledarskap oavsett generationsperspektivet. Kompetenserna är bra gentemot alla generationer på arbetsplatsen men det är hur man viktar mixen som har betydelse. Kännedom om generation Y:s drivkrafter, självkännedom och rätt kompetens ger en god grund för att skapa program och teknologier som kan mjuklanda generation Y i din organisation. Källa: Craig Espinoza, Mick Ukleja & Craig Rush. ”Core Competencies For Leading Today’s Workforce”. Leader to Leader. Winter 2011

2012-08-20 12:09:44

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM CHEF: Intervju med Petter Nyl

Attityd är alltid viktigare ä n Kort om Petter Nylander och Universum:

Petter Nylander, vd på Universum

Efter studier på Sjökrigsskolan och jobb som reseledare för Fritidsresor, studerade Petter Nylander till civilekonom vid Stockholms universitet. Efter examen fick han jobb som trainee inom MTGkoncernen och redan vid 34 års ålder blev han vd för TV3. Under flera år har Petter sedan bott och arbetat i London som vd för Unibet och OMD (Omnicom Media Group). Men sedan 2011 är Petter Nylander tillbaka i Stockholm som vd för Universum, det globala Stockholmsbaserade konsultföretaget inom employer branding.

Hur ser du på chefens roll? Jag tycker att chefens roll kan liknas vid en trädgårdsmästares. Det gäller att skapa goda förutsättningar för tillväxt. Man måste se till att det finns gott om näring och att solen kommer fram och värmer. Som chef gör man det genom att gödsla med beröm och genom att fira framgångar. Man måste också plantera om med jämna mellanrum. Någon planta kanske behöver en större kruka och någon annan kanske behöver flyttas för att trivas och blomma upp. Och ibland måste man som chef även ta fram saxen, skära ner och byta ut – för att det ska bli harmoni i trädgården.

Vilken typ av ledarskap tror du på? Min syn på ledarskap grundades när jag efter min militärtjänstgöring gick på markstrids- & kustjägarlinjen vid Sjökrigsskolan. Där fick vi lära oss att leda i svåra och komplexa miljöer. Då är det viktigt att man som ledare sätter fokus på ”vad” som ska uppnås, men inte ”hur” det ska göras. För ”vad” står fast, medan ”hur” är föränderligt och beror på hur situationen utvecklar sig. Toppstyrning av ”hur” målen ska uppnås fungerar därför inte. Sedan har jag alltid jobbat i tjänsteföretag som vill växa snabbt i branscher som befinner sig i förändring. Och då gäller samma sak. Toppstyrning fungerar inte. Det blir alldeles för trögt. I krisdrabbade företag eller i kärnkraftverk ser det troligen annorlunda ut, men

1237216 HRL Nr 5.indd 18

i ett tjänsteföretag i tillväxt krävs ”empowerment”. Medarbetarna måste få mandat att fatta beslut så nära kunderna som möjligt. Empowerment är det som gör att små företag kan sticka upp och konkurrera ut stora drakar. När jag jobbade på TV3 var det så vi tog marknadsandelar av TV4. Våra säljare kunde göra avsluten själva, medan deras säljare var tvungna att gå hem och fråga chefen först. För att empowerment ska fungera jobbar jag målstyrt. Jag tycker att det är viktigt med siffror och tydliga nyckeltal och jag följer upp dem varje vecka. Och en lagom dos av hets kring målen tycker jag skapar energi och en hög aktivitetsnivå, som gör att det blir roligare på jobbet för alla. Jag är förtjust i det engelska uttrycket: ”We celebrate success, yet we are never satisfied!”

Vilka är de viktigaste frågorna och största utmaningarna för chefer idag? Kulturfrågorna blir allt viktigare. Idag räcker det inte att konkurrera med ”bästa” produkten eller tjänsten, utan det är företagen med den ”bästa” kulturen som blir vinnare. En stor utmaning med att skapa en gemensam kultur är att allt fler organisationer har sin verksamhet spridd i olika länder och olika världsdelar. På Universum har vi verksamhet i 30 länder och kontor i 14 av dem. Och det är på platser som skiljer sig markant åt som till exempel Shanghai, Stockholm och New York. Det gäller att vi kan skapa en global kultur och ”team spirit” fast vi inte sitter tillsammans.

Hur gör ni för att skapa en global kultur? Vi hittar de positiva kulturbärarna i organisationen och vi lyfter fram dem. Bra saker som görs försöker vi att sprida blixtsnabbt som ”Best Practices”. Vi jobbar med att få människor att vilja dela med sig. Till exempel så har vi tävlingar där vi ger pris till beteenden som är exempel på hur vi lever våra gemensamma värderingar. Jag tror på att ha gemensamma värdeord, men för att det inte ska bli floskler, måste man hela tiden fylla dem med exempel. Det är så de får en innebörd och blir levande. Sedan måste man också identifiera och ta itu med de negativa kulturbärarna. Man kan inte tillåta någon eller några att förpesta klimatet för de andra. Det är spelets regler och är man inte med på dem så måste man lämna. Och det spelar ingen roll hur kompetent man är.

2012-08-20 12:09:45

CHEFSINTERVJUN

teR nylandeR, vd på unIveRSuM

ä n kompetens. Attityd är alltid viktigare än kompetens. Med rätt attityd kommer du att komma ifatt de andra.

Finns det någon del i kulturen som du sätter extra fokus på? Ja, säljkulturen. För att bli ett framgångsrikt företag är det viktigt att alla har respekt för försäljning och att alla förstår att försäljningen är livsnerven. Att vara säljare är någonting fint för mig, men i svenska företag uppfattar jag att man ibland tycker att det är lite fult med försäljning. Det är som om det skulle finnas ett motsatsförhållande mellan att ha utmärkta produkter och att sälja dem. Ett ödesdigert förhållningssätt, om du frågar mig. Jag jobbar istället för att alla i organisationen ska se sig som säljare och vara stolta över det. En positiv säljkultur ger energi – som en blommande trädgård. Det ska dofta affärer i luften! Om det luktar administration och ordermottagning får jag känslan av att trädgården håller på att vissna. För att skapa en energigivande säljkultur med hög aktivitetsnivå krävs ”action”. Säljare behöver peppas och som chef måste man ligga på. Jag har visat Rockyfilmer och delat ut Redbull på måndagar och givit pris till veckans hjälte på fredagar. Och priset behöver varken vara monetärt eller drickbart. Att låta någon få tio minuter i rampljuset och berätta vad den personen har gjort bra är ofta något som uppskattas ännu mer. Och dessutom är det ett sätt att sprida best practice, något som jag tror är jätteviktigt. Sen är det kul att överdriva med en hjältepokal också.

Vad behöver du som ledare vara bra på och vilket stöd har du? Som vd för en global organisation, som Universum, träffar jag många internationella chefer på hög nivå. Och då diskuterar vi inte bara affärer, utan vi pratar brett om politik, historia och kultur. Allmänbildningsnivån är mycket hög och för att vara trovärdig måste man hänga med. Jag läser mycket böcker. Gärna historia och gärna biografier. Just nu håller jag på med Steve Jobs bok, som är väldigt fascinerande. Sedan läser jag förstås branschpress och en del ledarskap. Jag är också Wikipedia-beroende. Det går inte en dag utan att jag kollar upp något i Wikipedia.

1237216 HRL Nr 5.indd 19

Om jag till exempel tittar på TV och de pratar om något som jag vill ha bättre koll på – fram med Wikipedia. Eller när jag ska träffa någon ny affärsbekant. Då gör jag alltid noggrann research.

Finns det någon fallgrop man bör se upp med som chef? Man ska se upp med att bli en expert som ger medarbetarna svaren. Varenda dag kommer folk till mig med problem. Men jag försöker i det längsta undvika att problemen fastnar på mitt kontor. Jag undviker också att ge dem en lösning på problemet, även om jag har en. Istället ställer jag alltid motfrågan: Vad tycker du? Vid det här laget vet de flesta att det inte är någon idé att komma in till mig utan en egen idé eller ståndpunkt. Det här gör ju både att medarbetarna blir mer engagerade och att jag inte drunknar i problem.

Vilket råd är det bästa du har fått? Jag har tagit med mig mycket från tiden i Stenbeckssfären. Jan Stenbeck brukade till exempel säga att ”Only the paranoid survive in the long run”. Vad han menade var att man aldrig får slå sig till ro – för då blir man garanterat omsprungen. Man måste hela tiden vara på tårna, träffa kunderna, ha koll på konkurrenterna och våga utmana. Det har jag verkligen tagit till mig. Ett annat uttryck som Stenbeck körde med var ”Fail fast!”. Ska man utmana och köra på för att komma först över mållinjen så riskerar man att köra av vägen ibland. Och det är helt okej, men man måste se till att komma snabbt upp på banan igen. Det här synsättet försöker jag föra över till alla som jag jobbar med. Man måste akta sig för den svenska skamkulturen där rädslan för att misslyckas är större än hungern att lyckas. Och så en sista och tredje devis som jag har tagit med mig från tiden på TV3. Det är mantrat ”Det går visst!”. När någon säger att det är för kort om tid eller att har andra invändningar så stå på dig och tänk att ”Det går visst!”. Det är otroligt hur mycket man kan få gjort med den attityden.

PETTER NYlANdERS BoKTIPS!

The Great Game är en fascinerade beskrivning av 1800-talets maktkamp och hemliga krig mellan Storbritannien och Ryssland om inflytandet i Centralasien, som gör det lättare att förstå det som idag händer i länder som Afganistan, Pakistan och Indien.

The Art of War visar hur man vinner utan konflikter. Sun Tzu: s idéer om överlevnad och framgång har lästs över hela världen i århundraden och kan tillämpas både i näringslivet, politiken och livet än idag.

I boken ”Vete, vapen och virus” tar den amerikanske författaren Jared Diamond ett helhetsgrepp på världshistorien och pekar på de faktorer som lett fram till dagens värld. Med hjälp av forskningsresultat från botanik, biologi, genetik, medicin och historia försöker han besvara frågan: Varför har människans utvecklingstakt varit så ojämn på de olika kontinenterna?

2012-08-20 12:09:47

Ledar Bloggen

I SAMARBETE MEd

Så klarar du krisen på Twitter Idag är det inte ovanligt att statusuppdateringar, tweets eller andra typer av kommentarer och inlägg i sociala medier får en negativ viral spridning och skapar en stormliknande reaktion runt personen eller varumärket i fråga. Ändå är det väldigt få företag och organisationer som har en handlingsplan för hantering av den typen av ”blixt”-kriser. Stormliknande reaktioner på Twitter uppstår ofta när ord och handling inte håller ihop. Man agerar på ett sätt men formulerar sig på ett annat. Man uttrycker något som inte stämmer överens med hur det faktiskt fungerar eller som strider mot personens eller organisationens värderingar. Omvärlden upplever då ett omotiverat gap och söker bekräftelse bland andra som möjligen känner likadant. I en intervju utesluter Annie Lööf inte att Sverige kan exportera vapen till Kina, trots att EU har ett vapenembargo mot Kina. Kritiken växer och får en massreaktion på Twitter. Dagspressen skriver om stopp i pendeltågstrafiken samtidigt som SJ på Twitter låtsas som ingenting och skriver ”God morgon twittrare, vi är på plats”. Och “Etniska svenskar mitt i livet”? Fredrik Reinfeldt etnifierar arbetslösheten när han i en intervju med TT säger att ”Arbetslösheten är mycket låg om man tittar på etniska svenskar mitt i livet”. Reaktionerna blev minst sagt starka. Vissa kritiserade öppet medan andra drev med uttrycket. För att inte hamna i en negativ spiral är det viktigt att förbereda sig långt innan.

Skribent: Jeanette Fors-andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

åtta tips för att ta sig ur, och undvika, kriser på Twitter Arbeta förebyggande. Fundera kring vilka problem du har haft tidigare och kartlägg hur du hanterade dem. Gör en rykteskoll och ta reda på vad andra tycker om dig/ditt företag och vad som skrivs i sociala medier. Kartlägg också målgruppen på Twitter och andra sociala medier. Vilka ambassadörer, provokatörer och fans har du? gör scenarieövningar. Vad är det värsta som kan hända? Iscensätt det, ta med faktorer som rykteskollen och praktisera det. Gör övningen så verklig som möjligt så att den känns äkta och relevant. Det ger ofta ett mycket bra resultat. Hur hanterar företagets twittrare övningen? Antingen lyckas de och får beröm, eller så misslyckas de och inser att de har mycket kvar att göra. Var mänsklig. Skriv ut vilka som är användare av företagets Twitter-konton. Då vet andra twittrare att det är människor och inte någon kall byggnad bakom tweeten. Tweeta direkt till de berörda. Se problemet från andras perspektiv. Se andra, och lyssna. Visa att du bryr dig och att du tar kritiken på allvar. Agera snabbt! Agera och besvara kritiken direkt. Det är mänskligt att bli handlingsförlamad, men vänta inte till i morgon, det finns inget utrymme att diskutera saken. Var först med att säga att det gick fel. Be om ursäkt. Säg att du återkommer med fakta om du inte har all information på bordet. Utveckla plan B. Skulle stormen på Twitter eskalera bör du snabbt implementera plan B, som innefattar att sprida det innehåll som du vill få ut via Twitter även i andra kanaler, som på företagets blogg eller på er hemsida. Dra besökare dit och skapa utrymme så att ni kan förklara och föra ut er sak. Det är viktigt att samtidigt även hålla igång dialogen och diskussionen på Twitter. Radera aldrig någonting. Utgå från att någon alltid har sett det som du har lagt upp. Då inser du också att det blir väldigt oseriöst att radera något. Det blir bara värre när man försöker sopa något under mattan. Det är oproffsigt att låtsas som om något ofördelaktigt inte har skett. Var i stället ärliga och erkänn att ni har gjort fel. Behålla lugnet. Företagets twittrare ska inte bli sura och få hårdare tonläge i diskussioner. Att visa att man är frustrerad över kunden är väldigt dåligt servicemässigt. Behåll en lugn och sansad ton. Utvärdera och börja om. Företagets/personens trovärdighet kan vara skadad och krisen kan blossa upp igen. Krishantering är en cirkulär process och du lär dig alltid något som du kan ha nytta av nästa gång. Gör därför en ny rykteskoll och undersök om du har med dig dina ambassadörer, eller om du har fått avhopp. Anpassa kommunikationen därefter.

INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

Källa: www.jeanettefors.se

1237216 HRL Nr 5.indd 20

2012-08-20 12:09:48