HRL nr 6 2012 by Thomas Nyberg

InsightgUIdE®SERIES

NR#6 2012

HR&LEADERSHIP:BRIEFING

AKTuELLA uTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEdARSKAP DELRAPPORT #6: lEdA oCH MoTIVERA I FÖRÄNdRINg

NYHETER:

TEMA:

Gör era utbildningar mer effektiva genom att väva in moment från spelvärlden

Rätt typ av motivation leder till framgångsrik förändring

För att få nya koncept att fastna och för att åstadkomma beteendeför-

Enligt motivationsforskningen minskar betydelsen av specifika för-

ändringar krävs det i lärandesammanhang att individen är engagerad, aktivt involverad och medveten om hur informationen passar in i verkligheten. Tyvärr är så inte fallet vid de flesta utbildningssituationer.

s.10

Harvardforskning: Ledarskap bygger allt mer på konversationer

som seglar upp som den viktigaste faktorn för framgång.

s.12

Förändringsledarskap är för alla – inte bara cheferna Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att ”äga” och leda en verksamhet tillsam-

Globalisering. Nya teknologier. Förändringar i hur organisationer

mans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga. s.14

interagerar med sina kunder. Dessa tre faktorer har i mångt och mycket minskat nyttan av ett traditionellt uppifrån-och-ner ledarskap och istället väckt frågan om vad det effektivaste ledar- och kommunikationssättet idag är.

mågor ju längre man kommer i karriären. Istället är det motivation

s.11

Nyhetsbilaga: HR:SVERIGE Indexator får pris för sitt jämställdhetsarbete EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter Fokus på företagskultur gjorde sammanslagningen med Valtech lyckad

sid 1 sid 2-3 sid 4

Facebook underlättar arbetet på Korpaborgens förskola sid 4

1237476 HRL Nr 6.indd 1

2012-10-01 15:57:44

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:6 2012

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

Trend #1 Nya och annorlunda grepp för att generera framtidens idéer Mandar Apte är en kemiingenjör som arbetat på Shell i 12 år. Han är en del av ett team som kallas GameChanger som identifierar och stödjer människor och idéer som har potential att generera idéer för att förändra energibranschen. Han driver också ett internt program inom Shell som heter Empower, vars mål är att ge näring åt en innovationskultur och att träna medarbetare att kunna bidra i utvecklingen. Empower-programmet består av tre steg: • En inledande workshop för att förstå drivkrafterna för innovation och de olika rollerna i en innovationskultur. Men också träning i olika andningstekniker och meditation som verktyg för att underlätta ett sinnestillstånd som främjar tänkande ”utanför boxen”. • Intresserade medarbetare och chefer väljer sitt nästa steg utifrån den roll i innovationsarbetet som de finner mest intressant. Alla behöver inte vara kreativa ”idé-personer” – det finns många andra viktiga roller att fylla för att driva innovation. • I sista steget börjar deltagarna utöva sin roll. De som till exempel vill sprida konceptet, ges träning i att leda workshops och innovationssessioner på sin arbetsplats. Källa: Knowledge@Wharton; http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=3063

Trend #2 De osäkra tiderna har gjort många chefer överdrivet försiktiga Enligt Dan Lovallo (professor vid University of Sydney Business School och rådgivare till McKinsey), Tim Koller (partner på McKinsey) och Zane Williams (konsult på McKinsey), har många chefer sedan den finansiella kraschen 2008 blivit onödigt riskobenägna. Den överdrivna försiktigheten riskerar att i sig bli en risk menar Koller, Williams och Lovallo. Om vi blir alltför defensiva riskerar vi att missa många av de möjligheter och investeringar vi faktiskt bör agera på. Enligt dem bör organisationer göra följande för att minska riskaversionen bland chefer: • Undvik att överkompensera för risk i era investeringskalkyler: Använd inte mycket höga diskonteringsräntor bara för att utfallet är osäkert. Detta gäller särskilt när projektet omfattar många och små investeringar. • Utvärdera chefers prestationer baserat på en portfölj av beslut och projekt snarare än på enskilda beslut. Chefer ska inte straffas för att de driver riskfyllda projekt. Deras prestationer bör istället bedömas utifrån en kombination av alla projektresultat och övergripande genomförande, oavsett utfall. • Använd er av scenariotekniker. Utvärdera en rad scenarier: planera för såväl framgång som misslyckande av projektet och allt däremellan. Detta kommer att hjälpa till att identifiera eventuella riskkällor. Källa: McKinsey Quarterly https://www.mckinseyquarterly.com/Overcoming_a_bias_ against_risk_3

Kommentar:

Det är ett känt fenomen inom den ekonomiska teorin att konjunktursvängningar förstärks av den mänskliga psykologin. Om många samtidigt blir osäkra och restriktiva fördjupas en lågkonjunktur. Det samma kan sägas gälla en organisation – om många chefer och medarbetare samtidigt blir alltför defensiva riskerar verksamheten att gå i stå. Att utveckla verksamheten trots en osäker omvärld kräver dock nya förhållningssätt – bland annat att jobba med parallella scenarier och ett flertal mindre strategiska initiativ med löpande utvärdering och anpassning.

Kommentar: Ett intressant exempel på flera sätt. Dels att framgångsrik innovation och verksamhetsförnyelse bygger på delaktighet på alla nivåer och att det finns många olika roller att fylla, dels för att det visar en insikt om att ett uppskruvat tempo och pressat arbetsklimat inte nödvändigtvis gynnar nya idéer, utveckling och förnyelse. Att skapa utrymme för reflektion, med hjälp av meditation, mindfulness, andningstekniker mm, kan vara avgörande för att skapa rätt grogrund för att hitta lösningar på de tuffa utmaningar organisationer står inför. Men, det kräver naturligtvis modiga ledare.

1237476 HRL Nr 6.indd 2

2012-10-01 15:57:47

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #3 Ökat behov av att hushålla med vår ”beslutsenergi” Vissa av oss fattar fler beslut än andra. Den amerikanske presidenten Barack Obama är en av dem. Författaren och journalisten Michael Lewis som följt Obama på nära håll under ett halvår fick bland annat insikt i att presidenten inte fattar beslut om vad han äter eller vad han har på sig. Obama berättade för Lewis att skälet är att han behöver sin energi för att fatta beslut om viktigare saker. Faktum är att otaliga studier visar att vi bara har förmåga att involvera oss på ett meningsfullt sätt i ett visst antal beslut varje dag, över den gränsen minskar vår förmåga att agera med kvalitet. Kathleen Vohs, biträdande professor vid University of Minnesota, och hennes forskargrupp har studerat detta fenomen i detalj. Deras studier visar att även små beslut förbrukar vår mentala energi. Rådet från forskarna är därför att reducera antalet besluttillfällen, särskilt inom områden som inte är mycket viktiga för oss, och frigöra vår ”beslutsenergi” till de områden som betyder mest. Källa: http://blogs.hbr.org/hbsfaculty/2012/09/boring-is-productive.html?utm_source=feedburner&utm_ medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29

Kommentar: Idag behöver de flesta av oss fatta beslut mer eller mindre hela tiden, alltifrån vad vi ska göra med ett specifikt mejl i vår inkorg till att ta ställning till ett förslag från en medarbetare. I en föränderlig värld tenderar dessa beslutstillfällen att bli fler. Detta leder till att kvaliteten i varje enskilt beslut riskerar att sjunka. Detta är ett av skälen till att vi behöver vara mer selektiva i att involvera kollegor eller chefer i mindre beslut. Vi behöver också bli bättre på att skapa rutiner och automatiserade lösningar för många områden som idag kräver aktivt och löpande ställningstagande.

Trend #4 Rådet "följ din passion" skapar hinder för den yngre generationen Den yngre generationen har i många länder svårt att ta sig in på arbetsmarknaden. Och de som får anställning blir inte sällan besvikna på den verklighet de möter. En av anledningarna är att de har vuxit upp med rådet "följ diin passion". Det menar Cal Newport, assisterande professor i datavetenskap vid Georgetown University och författare till boken "So Good They Can't Ignore You: Why Skills Trump Passion in the Quest for Work You Love". Problemet enligt Cal Newport, som själv är född på 80-talet, är att passion för det vi gör tar tid att utveckla och kommer först när vi blivit duktiga inom ett område. I realiteten är de första åren sällan fantastiska i någon karriär, ett budskap som yngre sällan får höra i karriärrådgivningen. Han menar att många yngre därför har siktet inställt på att hitta en sysselsättning som omedelbart möter deras högt ställda förväntningar på att få utlopp för sina talanger och drömmar. Den verklighet de möter ute på arbetsplatserna kan sällan leva upp till dessa förväntningar. Källa: http://blogs.hbr.org/cs/2012/09/solving_gen_ys_passion_problem.html?utm_source=feedburner&utm_ medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:6 2012

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Johanna Modigsson och Ylva Munkhammar Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Kommentar:

Ovanstående iakttagelse förklarar varför kön till TV:s talangjakter är längre än till exempelvis ett industriföretag som söker medarbetare. Att vilja få utlopp för sina talanger och drömmar är självklart inte fel i sig, däremot krävs förmodligen en ökad realism hos många yngre kring vägen dit. Likaså är alla talanger, passioner och drömmar inte lämpande som fulltidssysselsättningar, utan snarare som fritidsintressen. Vi är många som delar ansvaret att vägleda kommande generationer i deras framtidsval – med utrymme för både "hjärta och hjärna".

1237476 HRL Nr 6.indd 3

2012-10-01 15:57:47

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management ReviewAccording to Marcus Buckingham, author of seven bestsellers (including StandOut) Strategy & Business and creator of the StandOut tool, managers can learn numerous lessons from Olympian Training Journal coaches, specifically the idea of strengthsWall Street Journal based leadership. Here are some key pointers from Buckingham. Wired • Recognise the unique strengths of each Workforce employee and enable them to improve those Business Today India strengths. Instead of imposing your way of doing things, let employees develop their own Business Week strategies for success and watch them flourish. The Economist • Get your best performers together. When Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia The X PRIZE Foundation’s annual Inc. Visioneering event is now famous for attracManagement Today ting thought leaders from across the world who discuss the biggest challenges facing McKinsey Quarterly humanity by competing in brainstorming sesNew York Times sions. Three crucial management lessons can be learned from this prize-based innovation People Management event, argues educator and technology jourSloan Management Reviewnalist Gregory Ferenstein: Strategy & Business • Define the problem: Putting a team together to address a specific issue or Training Journal accomplish a task is of no use if there is no Wall Street Journal clarity about what the issue/task is and what each team member is expected to do. Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237476 HRL Nr 6.indd 4 Harvard Business Review

Learning management techniques from Olympian coaches each member strives for excellence, it inspires everyone else to utilise their own strengths to the maximum. They watch out for and encourage each other. • Exercise your judgement and reasoning. An Olympics coach handpicks team members for specific events, and as a manager, you should do the same for each project. Choose your employees purposefully and explain why you chose them.

Source: Bloomberg Businessweek http://www.businessweek.com/articles/2012-08-09/ olympic-lessons-for-corporate-managers

X Prize’s innovation competitions – three keys to successful innovation • Look for the unexpected: Sometimes the best ideas come from the unlikeliest sources. Respect each person’s opinions and don’t dismiss ideas for being crazy or outrageous! • Emphasise teamwork: Give best performing teams credit for being at the top of their game and let them talk to other teams about their best practices.

Source: Fast Company http://www.fastcocreate.com/1680703/4-lessons-ininnovation-from-the-visioneers-at-x-prize

2012-10-01 15:57:50

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

onboarding programmes improve employee engagement Results from Sales Architects’ 2012 Salesperson Onboarding Survey are out and they confirm that having a well-structured onboarding programme improves employee engagement and retention. Here are some things HR managers must consider when designing a comprehensive onboarding programme: • Prepare in advance: Onboarding should begin during the hiring process itself. Give prospective employees valuable information about your company – its culture, mission, vision and objectives. • Design a comprehensive programme. This includes testing (and retesting) the pro-

gramme, specific coaching components, and purposeful learning experiences. • Pay attention to small details. Have the new employee’s computer and phone set up; provide them with business cards, nametags/ security badges and required software. • Decide on the duration of the onboarding programme. The program should last as long as it takes for new hires to be as competent at their tasks as seasoned employees.

Source: Forbes http://www.forbes.com/sites/georgebradt/2012/06/13/ survey-highlights-successful-onboarding-strategies-forsalespeople/

Unlimited resources = unlimited imagination? The new secret to breakthrough performance Conventional management wisdom always asks managers to ‘live within their means’ and assume a scarcity of resources. However, the ‘blank check’ approach – developing strategies independent of resource constraints – is all about dreaming big and unleashing employee’s creative potential. This unconventional management technique helped Kraft turnaround its brand Tang from stagnation to doubled profits in five years. Some key features of the approach include: • Leadership focuses on defining ambitious goals, and leaves it to team managers to ask for whatever resources they need to achieve those goals.

1237476 HRL Nr 6.indd 5

• Managers decide their own budgets while still working within organisational frameworks and remaining accountable for time-bound results. • The approach is meant to empower big ideas that bring long-term strategic growth – not ‘one-hit wonders’. Kraft, pioneers of the blank check approach, believe that when teams decide their own budgets, they act as owners and are inspired to achieve the seemingly impossible.

Source: Strategy & Business http://www.strategy-business.com/ article/00124?gko=4f2f2

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-10-01 15:57:52 HR Magazine

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management While no company today can deny the Sloan Management Review importance of sound digital skills in their opeStrategy & Business rations and strategy, they seem to be ignoring one of the biggest pool of those skills – unemTraining Journal ployed youth. Findings of a study by research Wall Street Journal firm O2 include: Wired • GenY – which has grown up on the internet – possesses skills critical to organisations Workforce today, such as web design, coding and social Business Today India media expertise. Business Week • Two-thirds of organisations surveyed acknowledge that they ought to find ways to tap The Economist into the digital skills sitting unused in the youth Entrepreneur community, and even valued these unused digital skills at £6.7 billion. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Cyberbullying – posting defamatory or confidential information about the company or Inc. colleagues on social media, sending threateManagement Today ning or offensive emails, using objectionable McKinsey Quarterly screensavers etc – is posing several potential risks to companies: New York Times • Being inadvertently involved in defamation People Management lawsuits by people who have faced cyber Sloan Management Review bullying by an employee • Leakage of confidential company information Strategy & Business • Loss of reputation Training Journal Acas (Advisory, Conciliation and Arbitration Wall Street Journal Service), a group based in the United Kingdom, proposes suggestions for drawing Wired up appropriate cyber-behaviour policies: Workforce Business Today India Business Week The Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237476 HRL Nr 6.indd 6 Harvard Business Review

The hidden goldmine: leveraging youth digital skills in an internet world • However, less than a quarter are planning to offer a job to a ‘fresher’ in the coming months. Says O2 CEO Ronan Dunne, "There are more than a million young people out of work. It's a travesty that whilst businesses are crying out for digital skills, they are excluding from the workplace the very people who have them.”

Source: Training Journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-newsunused-digital-skills-valued-at-67billion-by-businessesresearch-finds/

Why cyberbullying needs an effective corporate policy • Regularly consult staff regarding posted content • Define expectations and acceptable and unacceptable behaviour – both during and off-business hours • Reiterate that online conduct is no different from offline conduct • Communicate and review policies regularly • Set-up staff grievance platforms • Stay abreast of emerging cyber-laws

Source: Personnel Today http://www.personneltoday.com/ Articles/07/08/2012/58723/Why-cyberbullying-is-anissue-for-HR.htm

2012-10-01 15:57:55

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

Workforce analytics: Making the most of your most critical asset In a newly released study of over 1,700 CEOs, human capital was cited as the most important factor in maintaining competitive advantage. Yet, HR practices tend to lack scientific rigour compared to functions like manufacturing. Workforce Analytics involves modelling qualitative and quantitative data to drive fact-based decision-making and drives overall competitive advantages based on the organisation and deployment of the workforce. Workforce Analytics is about: • Organising people most effectively versus building or measuring head count. • Tracking loss of critical skills versus reporting turnover. • Understanding employee satisfaction versus reporting engagement scores. • Being in tune with workforce trends versus investing in analytic software.

Yet, managers tend to avoid fully leveraging it. Integrating Workforce Analytics into company-DNA requires: • Timely and accurate data integration across functions. • A robust information supply chain; flexible and responsive processes and technical infrastructure. • Data-interpretation by people with the requisite functional, statistical and business oriented skills to apply findings and drive organisation change. • Transparent and inclusive governance structures.

Source: Ivey Business Journal http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/ workforce-analytics-making-the-most-of-a-critical-asset

open secrets: are your employees a threat to your data? A survey by information management firm Iron Mountain, among 2 000 office workers in France, Germany, Spain and the UK finds:

• In cases where people resign, they tend to take the material out of a sense of ownership or co-creation of the material and not malice.

• A third of employees admit to having taken or forwarded confidential information out of the office on more than one occasion.

• A third would deliberately remove and share confidential information if they were fired.

• Half would not hesitate to take information like presentations, strategic plans, and product/ service roadmaps with them – despite data protection clauses – if they switched jobs. • Customer databases are particularly vulnerable to being taken by employees who change jobs.

1237476 HRL Nr 6.indd 7

Appropriate information management policies are key to addressing the data protection challenge.

Source: Management Issues http://www.management-issues.com/2012/7/25/research/ how-safe-are-your-secrets.asp

Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company 7 Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine 2012-10-01 15:57:57 HRM Asia

CoMMUNICATIoN: NYHETER OCH TRENdER INOM IT, KOMMuNIKATION & SOCIALA MEdIER

TRENdBARoMETERN:

Förenklad rekryteringsadministration med CRM-liknande plattformen Catch the Best HETT

Benjamin Curtis, skaparen bakom rekryteringstjänsten Catch the Best, befann sig i en situation då han på kort tid behövde rekrytera ett antal medarbetare till ett litet mjukvaruföretag. Han insåg snabbt problematiken i att hantera hundratals ansökningar via mejl, och noterade att allt för mycket tid gick åt till att vidarebefordra dessa till kollegor för bedömning och synpunkter. Med detta i bakhuvudet utvecklade han tjänsten Catch the Best – en social rekryteringstjänst som lämnar inboxen i fred och i det närmaste påminner om ett klassiskt CRM-system.

Några av tjänstens viktigaste funktioner Lista över jobbsökare (Applicant List): Här visas bland annat hur berörda personer inom organisationen rankar inkomna ansök-

KAllT

ningar med hjälp av ”tummen upp/ner”funktionen. Detaljer om jobbsökaren (Applicant Detail): Genom att gå in på varje kandidats sida går det att överblicka personens cv, personliga brev och kontaktuppgifter. Det går även att: • Rösta, och ändra sin röst i efterhand. • Skicka en notifikation till utvalda personer inom organisationen som tipsar om personen ifråga. • Skicka ett direktmeddelande till jobbsökaren. • Arkivera personer som inte är aktuella för anställning. • Läsa samtliga kollegors utlåtanden och kommentarer om personen ifråga. Arbetsbeskrivning (Position Overview): På sidan som beskriver den utlysta tjänsten

• Lägg extra krut på målformuleringen. Att enbart säga ”Vi vill göra de anställda mer produktiva i sina roller” räcker inte. Vad innebär formuleringen i praktiken? Rör det sig om utbildningsmaterial via intranätet kan målet formuleras i stil med ”90% av alla anställda ska använda sig av utbildningsmaterial online inom ett halvår”.

otydligt syfte

orealistisk budget

Vad är det exakta syftet med att utveckla eller skapa ert intranät? Utan ett tydligt utstakat mål och syfte blir det svårt, för att inte säga omöjligt att få styrning i projektet.

Inte sällan är planerna större än budgeten. Det är lätt hänt att vara för ambitiös och försöka täcka in allt för många områden och aspekter med en för liten budget, och alltså i förlängningen för små medel för att få det hela att fungera.

Tänk på följande: • Sätt upp tydliga mål. Målen ska vara specifika, mätbara, realistiska och tidsbestämda. • Diskutera med både beslutsfattare och anställda inom organisationen. Utred vilka behov som behöver täckas med hjälp av brainstormingövningar och enkäter.

1237476 HRL Nr 6.indd 8

Översikt (Dashboard): På denna sida visas personen som rankats högst för varje position. Det går också att överblicka den senaste tidens aktivitet på plattformen. Det finns i dagsläget fyra olika registreringsalternativ varav ett är gratis. Plattformen finns enbart i engelskspråkig version men fungerar internationellt. För mer information och registrering, gå in på www.catchthebest.com. Källa: http://catchthebest.com/

Tre anledningar bakom misslyckade intranät

Martyn green på konsultfirman SOURCE har hjälpt till att utforma över 200 intranätlösningar världen över. Han ger sin syn på tre av de största skälen till varför vissa intranätlösningar misslyckas – och knepen för att skapa en plattform som levererar.

8 8

går det att se exakt hur många matchande ansökningar som inkommit, var ansökningarna kommer ifrån och vad som står i varje aktuell annons. Här går det att utröna vilka rekryteringssidor som ger bäst träffar. Det är dessutom enkelt att få koll på vilka slags annonser som ger mest trafik.

Tänk på följande: • Är budgeten kraftigt begränsad är det en fördel att helt fokusera på ett specifikt område åt gången, snarare än att försöka lösa alla problem vid ett och samma tillfälle.

• Att försöka uppnå allt för mycket med en ansträngd budget kan även leda till att man tvingas tumma på kvaliteten och funktionaliteten. Då är det bättre att låta projektet ta tid, och precis som ovan fokusera på en liten del åt gången.

För snäva tidsramar En annan vanlig fallgrop i sammanhanget är att försöka uppnå allt för mycket på för kort tid. Tänk på följande: • Undvik att betrakta projektet som helhet – dela istället upp det i olika delprojekt och faser. • Vilket delmoment är viktigast och vad kan vänta? Rangordna viktighetsgraden och planera utformningen därefter. Källa: http://www.sorce.co.uk/2012/08/why-dointranets-fail-part-one

2012-10-01 15:57:59

BRIEFING 2012 NYHETER OCH TRENdER INOM IT, KOMMuNIKATION & SOCIALA MEdIER

Ny studie: Många företag är dåliga på att hantera kritik i sociala medier de allra flesta organisationer är medvetna om vikten av – och vinsterna med – en god närvaro i de sociala medierna. En färsk studie, Communications, Campaigns and Social Media av Ethical Corporation och Useful Social Media visar dock att många

organisationer brister i förmågan att hantera öppen kritik i dessa forum. Allt fler konsumenter använder sig av kanaler som Facebook och Twitter i rena supportärenden såväl som när det gäller att leverera kritik – positiv som negativ. Att som organisation lämna negativ kritik obesvarad i dessa typer av forum är riskfyllt och kan snabbt förstöra ett varumärkes anseende. Många

organisationer begår dessutom det klassiska misstaget att radera eller ignorera negativa kommentarer – en strategi som snabbt kan få förödande konsekvenser. I bästa fall rör det sig om att besvara ett enskilt klagomål, i värsta fall glider kritiken snabbt och obönhörligen över i en smärtsamt synlig kritikerstorm; kanske får ärendet en egen hashtag på Twitter – och katastrofen är ett lika tydligt faktum som den nödvändiga krishanteringen.

Tänk på följande: • Besvara all negativ kritik med en positiv och konstruktiv ton, gärna med en inledning i stil med ”Tack för din synpunkt”. • Visa att organisationen har tagit sig tid att

beakta klagomålet och svara utförligt och förklarande. Behandlas problemet på rätt sätt ökar dessutom chansen att kritiken snarare vänds till organisationens fördel. • Radera aldrig negativa kommentarer. Personen kommer förmodligen att skriva igen – och denna gång med hårdare ord. Ta tjuren vid hornen direkt. • Utse en eller flera medarbetare till ambassadörer för organisationens närvaro online. Se till att samtliga frågor och all kritik – positiv som negativ – löpande besvaras. Källor: http://www.socialmarketingforum.net/2012/08/ major-fail-businesses-are-unprepared-for-social-mediacriticism/ ; http://events.ethicalcorp.com/documents/ Crisis_Comms_Findings.pdf

BEST CASE:

dramatiskt förbättrad internkommunikation på Unilever med ett intranät likt en interaktiv nyhetssajt Unilever är en av världens största tillverkare av dagligvaror. Företaget verkar i över 180 länder och har omkring 167 000 anställda. Storleken och den geografiska spridningen har tidigare inneburit en stor utmaning i företagets internkommunikation – ett problem som den nya plattformen Unilever News Centre på kort tid har undanröjt. Unilevers anställda ansåg tidigare att kommunikationen var bristfällig, och efterlyste bland annat en större insyn i företagets ekonomi och framtidsplaner. Man saknade en tydlig ”röst” från ledningen och önskade dessutom ta del av inspirerande framgångsexempel från övriga anställda inom organisationen. Unilever News

1237476 HRL Nr 6.indd 9

Centre byggdes med plattformen Microsoft SharePoint och blev på kort tid en succé: Sidan är utformad i stil med en klassisk nyhetssida och lättnavigerad; innehållet är kategoriserat och indelat i olika sektioner och länkar. Löpande artiklar levererar framgångsexempel såväl som tips till anställda kring deras arbetssituation och information från ledningen.

Interaktiva funktioner ökar delaktighet och kunkapsspridning Plattformen har förbättrat kommunikationen mellan ledning och anställda bland annat med hjälp av funktioner där användarna kan kommentera, betygsätta och rösta på artiklar och inlägg. Videoklipp där ledningen bland annat beskriver det ekonomiska läget ökar delaktigheten ytterligare.

Från december 2011 till maj 2012 ökade antalet sidvisningar med 41 procent och antalet nya besökare med 44 procent. Enligt en företagsintern studie säger sig 72 procent av de anställda i högre grad vara informerade kring företagets strategier, utmaningar och mål efter introducerandet av plattformen. Källa: http://www.ioic.org.uk/content/latestnews/2221-best-intranet12.html

2012-10-01 15:58:00

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:6 2012

NYHETER

Gör era utbildningar mer effektiva och engagerande genom att väva in moment från spelvärlden lÄRANdE

För att få nya koncept att fastna och för att åstadkomma beteendeförändringar krävs det i lärandesammanhang att individen är engagerad, aktivt involverad och medveten om hur informationen passar in i verkligheten. Tyvärr är så inte fallet vid de flesta utbildningssituationer.

Frihet att misslyckas. Spel uppmuntrar misslyckande genom att ge en spelare fler liv och alternativa sätt till framgång. Utnyttja den principen genom att uppmuntra individen att utforska materialet, ta chanser i sitt beslutsfattande och vara exponerad till realistiska konsekvenser av ett dåligt eller felaktigt beslut. Konsekvenser som belyser orsak och verkan. Storytelling. Skapa en historia som är lätt att följa, som är icke-linjär och som fångar personens intresse med toppar och dalar. Historien bör presenteras i småbitar och tillåta individen att se historien utvecklas ju mer de lär sig. Feedback. Lämna kontinuerlig feedback genom övningar som sker i egen takt, visuella moment, framstegsdiagram eller noggrant utvalda kommentarer från utbildningsadministratören. Något så enkelt som att be personen att sammanfatta innehållet är utmärkt för att få ny kunskap att fastna. Källa: ”Games, Gamification, and the Quest for Learner Engagement”, T+d, june 2012.

Speciellt vid e-utbildningar klickar sig personalen ofta igenom de olika momenten utan att se informationens relevans. Ett vanligt upplägg är listor med fakta, mer eller mindre relevanta tips och policys att komma ihåg för att sedan testas genom ett frågeformulär i slutet. Sådana upplägg leder oftare till en känsla av tidsslöseri istället för lärande.

Utbildningar som spel engagerar Ett bra sätt att designa lärandeprogram är istället att tänka på det som ett spel. I spelliknande utbildningar ges handlingar direkt feedback och spelare kan engageras i en abstrakt utmaning som definieras av en rad regler, interaktivitet med ett kvantifierbart slutresultat. Spel är dock svåra och dyra i både tid och pengar att utveckla. Men, även vanligt lärandeinnehåll kan bli mer engagerande genom att väva in tre huvudsakliga spelelement:

1237476 HRL Nr 6.indd 10

Trendwatch Allt fler kandidater använder mobilen i sitt jobbsökande En undersökning av brittiska rekryteringsspecialisten Allthetopbananas visar att 77% av arbetssökande idag använder sig av mobilen i sitt jobbsökande. Idag sker cirka 30% av jobbsökartrafiken via mobilen jämfört med drygt 2% för bara två år sedan, en utveckling som förväntas fortsätta. För arbetsgivare handlar det bland annat om att göra sina karriärsidor anpassade till även mobilsökningar, eller att skicka intervjubekräftelser och vägbeskrivning direkt till mobilen. Källa: http://globaltalentstrategy.com/en/article/talentsourcing-are-you-reaching-out-to-talent-on-their-cellphone-248

2012-10-01 15:58:01

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#06 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

www.insightlab.se

Indexator får pris för sitt jämställdhetsarbete Verkstadsföretaget Indexator i Vindeln i Västerbotten har fått Industrins jämställdhetspris 2012. Det var den förre vd:n som för fem år sedan tog initiativet och lät utbilda hela personalen i jämställdhet. Han tyckte inte om jargongen som rådde på företaget. Idag arbetar 240 personer på Indexator, de flesta i Vindeln, och trots att det kan vara svårt att locka kvinnor till verkstadsbranschen är en fjärdedel av medarbetarna numera kvinnor. – Det blir ett mycket bättre klimat, ett helt annat snack och ett annat synsätt, säger Börje Ingelsson, som har arbetat på företaget hela sitt yrkesliv. Något Indexator jobbar mycket med är jämställda löner. Företaget lägger stort engagemang i lönekartläggningarna som görs vart tredje år.

Företagets vd Pär Lärkeryd leder själv jämställdhetsarbetet: – Det finns ingen typ av projekt där mitt personliga engagemang är så viktigt som i ett värdegrundsprojekt. Som högsta ledning måste jag vara ett föredöme. Jag kan förstöra alltihop på en kafferast genom att säga något nedsättande om projektet eller dra ett sexistiskt skämt. Källa: Målmedvetet jämställdhetsarbete på Indexator i Västerbotten, Lars Laurén, TCO-Tidningen, 2012-08-31, http://www.tcotidningen.se/malmedvetetjamstalldhetsarbetepa-indexator-i-vasterbotten

Bisfront drar igång kompetensutvecklingsprojekt för unga medarbetare Inom callcenterbranschen är många unga, även cheferna. På Bisfront som har närmare 60 anställda kommer var tredje direkt från gymnasiet. För många är det första jobbet, de stannar något år och går sedan vidare till en annan bransch. Bisfront har nu tillsammans med sex andra företag dragit igång ett EU-finansierat projekt med syfte att utveckla både anställda och chefer. – Det var min idé, jag bjöd in andra företag som liksom vi har unga medarbetare och i någon form bedriver callcenterverksamhet. Det var viktigt att de gick med i rätt anda, det vill säga menar allvar och vill lägga ner tid, säger den 27-åriga HR-chefen Wendela Öberg.

I samarbete med:

Ernst Express i Avesta förebygger sömnapné Åkeriet Ernst Express i Avesta har bestämt sig för att bli Sveriges första sömnapnéfria åkeri. Det var en undersökning vid Avesta lasarett, där anställda från Ernst Express deltog, som visade att yrkesförare ofta är drabbade av sömnapné, det vill säga andningsuppehåll i sömnen. Nio procent av chaufförerna visade sig vara drabbade. De fick prova att sova med en särskild andningsmask som ökar trycket i lungorna och därmed förhindrar andningsuppehåll. Resultatet blev så bra att företaget har bestämt sig för att satsa på förbättrad sömn. – Deltagandet i studien var anonymt, men flera anställda har trätt fram och berättat att de mår mycket bättre nu. Jag märker att många är piggare och gladare, berättar Roger Blom, vd på Ernst Express, för tidningen Arbetsliv. Källa: Åkeriet som satsar på att sova gott, Karin Janson, Arbetsliv/Prevent, 2012-08-28, http://www. prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2012/Akeriet-somsatsar-pa-att-sova-gott-/

denter ska skriva forskningsrapporter om hur det går. Andra samarbetspartners är Almega, Unionen, Sveriges Callcenterförening, Jensen Education och Arbetsförmedlingen. – Många av dem som kommer till våra företag har aldrig jobbat tidigare och en del blir rekryterade till chefer väldigt snabbt, utan att ha någon chefserfarenhet. Det här blir en möjlighet till utveckling som vi inte hade kunnat göra annars, säger Wendela Öberg. Källa: Satsning ska ge unga på callcenter ny kompetens, Eva Berlin, Du&jobbet, 2012-07-19, http://www.duochjobbet.se/skyddsombudsfragor/manadens-skyddsombud/ satsning-ska-ge-unga-pa-callcenter-ny-kompetens/

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

Med i projektet finns Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet, vars stu-

1237476 HRL bilaga.indd 1

2012-10-01 15:19:40

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden

Fördjupning: Nya regler om mutor

Förslag till förstärkt skydd för arbetstagare med allmän visstidsanställning och vikariat (Ds 2012:25) För att anpassa lagen om anställningsskydd till det s.k. visstidsdirektivet, har rubricerat förslag till lagändringar lämnats. Syftet med ändringarna är att begränsa risken för att tidsbegränsade anställningar kombineras på ett sätt som innebär ett kringgående av tidsgränserna för att en allmän visstidsanställning eller ett vikariat ska övergå i tillsvidareanställning. Förslaget innebär att det i lagen om anställningsskydd (”LAS”) införs en kompletterande bestämmelse som innebär att om en arbetstagare, under en period då provanställningar eller tidsbegränsade anställningar följt på varandra, har varit anställd hos arbetsgivaren antingen i allmän visstidsanställning i sammanlagt mer än två år, eller som vikarie i sammanlagt mer än två år, övergår anställningen till en tillsvidareanställning. En anställning anses ha följt på en annan om den påbörjats inom tre månader efter att den föregående avslutats. Vid bedömningen ska tidsbegränsade anställningar och provanställningar enligt LAS, specialförfattningar och kollektivavtal beaktas. Lagändringen föreslås träda i kraft den 1 juli 2013. Läs mer på: http://www.regeringen. se/sb/d/108/a/195692

En ny mutlagstiftning trädde i kraft den 1 juli i år. Den 1 september antog dessutom Institutet Mot Mutor en uppförandekod för näringslivet, Kod om gåvor, belöningar och andra förmåner i näringslivet. Syftet med koden är att komplettera de straffrättsliga bestämmelserna i lagen och ge vägledning till företag i frågor kring hur förmåner får användas i företagens verksamhet. Koden omfattar alla företag som är bokföringspliktiga i Sverige, och efterlevnad av koden kommer att anses utgöra ”god sed” på området. I tillägg till den nya lagstiftningen och koden, har myndigheternas arbete mot mutbrott nyligen förstärkts genom en särskild nationell enhet mot korruption hos Rikspolisstyrelsen. Med andra ord: kraven på svenska företag att motverka mutor och korruption har ökat.

Nya brott Den viktigaste nyheten i den nya mutlagstiftningen är att två nya brott införs.

Vårdslös finansiering av mutbrott För att svenska företag ska få eller behålla kunder på en viss marknad kan de finansiera åtgärder som utförs av egna dotterbolag, organisationer eller personer. Ett svenskt exportföretag som exempelvis deltar i en större upphandling kanske anlitar en konsult som har kännedom om den lokala marknaden. Detta kan innebära att konsulten kommer att vara verksam i ett land eller en region där korruption förekommer. Detta innebär i sin tur en risk för att pengar som företaget överlämnat till konsulten används till att muta sig till affärer som gagnar det svenska företaget. Är så fallet kan företrädare för det svenska företaget straffas för vårdslös finansiering av mutbrott. För att undgå straffansvar för agerande som samarbetspartners och anställda gör sig skyldiga till, måste det svenska företagets företrädare – i första hand styrelse och vd – vidta tillräckliga kontroll- och försiktighetsåtgärder inom företaget och gentemot exempelvis dotterbolag och agenter.

Handel med inflytande Det nya brottet handel med inflytande innebär att någon tar emot eller lämnar en otillbörlig förmån i syfte att mottagaren ska påverka någon annan i samband med hans/hennes myndighetsutövning eller offentlig upphandling. Det kan röra sig om situationer där mottagaren är närstående till beslutsfattaren, t.ex. make eller barn, men även där mottagaren är anställd på samma arbetsplats som beslutsfattaren men de inte har något sam-

1237476 HRL bilaga.indd 2

röre i själva tjänsteutövningen. Både den som ger och den som tar emot mutan straffas.

Uppförandekod Kod om gåvor, belöningar och andra förmåner i näringslivet Institutet Mot Mutors Kod om gåvor, belöningar och andra förmåner i näringslivet syftar till att vägleda företag i frågor om hur gåvor, belöningar och andra förmåner i näringslivet får användas för att främja företagets verksamhet. Eftersom koden är tänkt att etablera en standard som ställer högre krav på näringslivet än vad som följer av den tvingande mutlagstiftningen, ska företag som följer koden kunna känna sig säkra på att de inte bryter mot lagstiftningen. Förutom att generellt ange vad som är tillåtna och otillåtna förmåner innehåller koden ”varningsflaggor” och exempel på förebyggande åtgärder som företagen kan vidta. Koden kompletteras i sin tur av olika branschkoder, t.ex. inom läkemedelsindustrin. Institutet Mot Mutor har Svenskt näringsliv, Svensk Handel, Stockholms handelskammare, Sveriges kommuner och landsting samt Svenska läkemedelsföreningen som huvudmän.

Specialenhet mot korruption I syfte att förbättra och effektivisera bekämpningen av korruption har det också inrättats en specialenhet vid Rikskriminalpolisen. Specialenheten kommer att arbeta nära Riksenheten mot korruption hos Riksåklagaren. Specialenheten kommer att leda polisverksamhet avseende såväl spaning som utredning av mutbrott och bestå av både poliser och civila specialister.

Företagspolicy mot mutor Ett av lagstiftarens motiv bakom att straffbelägga vårdslöshet har varit att man vill tillvarata den potential till korruptionsförebyggande åtgärder som finns i företagen. Företag (och dess företrädare) som kan visa att man har rutiner och system på plats för att undvika att mutbrott begås exculperar sig, dvs. anses inte ha varit vårdslösa. Därför är det viktigt för företag att göra en bedömning av riskerna för mutbrott inom företaget, införa gemensamma förhållningssätt (policies), utbilda personal och noga följa misstankar som uppstår. På så vis minskar också risken för badwill-skador och att man utesluts från offentliga upphandlingsförfaranden.

#06-2012 © InsightLab

2012-10-01 15:19:40

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

EU-nytt inom arbetsrätten

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 41

AD 2012 nr 53

Två deltidsanställda säljare i en kosmetikabutik, som arbetade 75 % vardera, anmälde till sin arbetsgivare att de ville gå upp i arbetstid i samband med att en annan säljare sade upp sig. Arbetsgivaren erbjöd inte dessa två ett högre antal timmar utan anställde istället en ny person till den lediga tjänsten. Frågan AD hade att ta ställning till var om arbetsgivaren hade brutit mot reglerna om företrädesrätt till högre sysselsättningsgrad i detaljhandelsavtalet och i anställningsskyddslagen (”LAS”).

I samband med att lokalvården hos en arbetsgivare lades ut på entreprenad avstod en arbetstagare från sin rätt att följa med verksamheten, d.v.s. lokalvården, till entreprenören. Arbetsbrist uppstod därmed hos arbetsgivaren. Arbetsgivaren och den lokala klubben träffade därefter en överenskommelse, om att arbetstagaren skulle placeras på en annan tjänst inom företaget under en prövotid om sex månader. Överenskommelsen innebar att om arbetstagaren inte klarade de nya arbetsuppgifterna, skulle hon sägas upp på grund av arbetsbrist efter det att prövotiden löpt ut.

AD konstaterade inledningsvis att det var ostridigt att de två deltidsanställda anmält intresse för anställningar med högre sysselsättningsgrad samt att de båda har tillräckliga kvalifikationer för sådana anställningar. Det var vidare ostridigt att arbetsgivaren hade behov av ytterligare arbetskraft motsvarande 75 % av en heltidsanställning. AD konstaterade vidare att arbetsgivaren, för att tillmötesgå arbetstagarnas önskemål, inte hade kunnat behålla sin befintliga organisation med tre säljare som arbetade 75 % av en heltidsanställning vardera. Enligt AD:s mening kunde det inte krävas att en arbetsgivare, när behov av ytterligare arbetskraft uppstår, ska tvingas att ändra sin befintliga organisation för att kunna erbjuda deltidsanställda en ökad sysselsättningsgrad. Det hade inte heller framkommit några omständigheter som talade för att de deltidsanställdas intresse av att gå upp i arbetstid i just detta fall skulle leda till en annan bedömning. Vinges kommentar: I linje med tidigare fall på området gick arbetsgivarens intresse av att organisera sin verksamhet på ett visst sätt före arbetstagarens intresse av att gå upp i arbetstid.

När prövotiden gått till ända sades arbetstagaren upp. Arbetsgivaren hävdade, att arbetstagaren inte hade tillräckliga kvalifikationer för den nya tjänsten. Arbetsgivaren hänvisade även till den tidigare överenskommelsen med den lokala fackklubben. AD konstaterade, att uppsägningen inte hade varit sakligt grundad och ogiltigförklarade uppsägningen. AD kom fram till att en bedömning av tillräckliga kvalifikationer måste göras innan en omplacering verkställs och kan inte förenas med en prövotid om sex månader, detta oavsett överenskommelsen med den lokala fackklubben. Arbetsgivarens uppsägning av arbetstagaren hade inte varit sakligt grundad, eftersom den omplacering som skedde när arbetsbristen uppkom varit en ordinär omplacering och att någon arbetsbrist vid tiden för uppsägningen inte hade visats. Vinges kommentar: Bedömningen av om en arbetstagare har tillräckliga kvalifikationer måste göras innan en arbetstagare blir omplacerad. När man som i det här fallet byggde in en ”prövotid”, ansåg AD, att en omplacering hade skett och att arbetsgivaren har bedömt att arbetstagaren hade tillräckliga kvalifikationer för den nya befattningen. Den senare gjorda uppsägningen var därmed inte sakligt grundad.

Implementeringen av EU:s bemanningsdirektiv Regeringen har beslutat om en lagrådsremiss med åtgärder för att bl.a. införliva bemanningsdirektivet i svensk rätt. Bemanningsdirektivet syftar till att skydda arbetstagare som hyrs ut av bemanningsföretag. Regeringens förslag är att direktivet ska genomföras genom en lag om uthyrning av arbetstagare. Lagen föreslås omfatta arbetstagare som är anställda av bemanningsföretag i syfte att hyras ut till kundföretag för arbete under kundföretagets kontroll och ledning. Enligt lagen ska bl.a. bemanningsföretaget tillförsäkra arbetstagaren minst de grundläggande arbets- och anställningsvillkor som skulle ha gällt om arbetstagaren hade anställts direkt av kundföretaget för att utföra samma arbete. Vidare föreslås vissa undantag från kravet på likabehandling. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 januari 2013. Läs mer på: http://www.regeringen. se/sb/d/15531/a/196458

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

#06-2012 © InsightLab

1237476 HRL bilaga.indd 3

2012-10-01 15:19:41

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Fokus på företagskultur gjorde sammanslagningen med Valtech lyckad För några år sedan kände Björn Andersson, vd på IT-konsultföretaget Kiara, att företaget behövde en ny ägare. Kunderna som varit med från starten hade blivit större och Kiara hade svårt att möta deras behov. Några år tidigare hade Kiara köpt upp ett annat IT-bolag men misslyckats. Alla nio konsulter i det uppköpta bolaget lämnade Kiara inom sex månader. Därför bestämde man sig för att hitta en ny ägare med en företagskultur som inte skiljde sig alltför mycket från kulturen på Kiara. – Vi kunde inte längre avfärda frågan om integration, utan insåg att det var svårare än vi trott att sammanjämka företagskulturer, berättar Björn Andersson.

garna. Valet föll till slut på IT-konsultföretaget Valtech, som Kiara tidigare varit underleverantör till. Affären var klar hösten 2008 och några månader senare flyttade man in i gemensamma lokaler. För att underlätta sammanslagningen drevs Kiara som en ”byrå inom byrån” under det första halvåret. Dessutom hade man korsvis samverkan i så många projekt som möjligt. Idag kan man konstatera att sammanslagningen blev riktigt framgångsrik, med vare sig avhopp av kunder eller medarbetare. Källa: Fokusering på kulturer räddade sammanslagningen, Per Widman, Entreprenör, 2012-06-29, http:// www.entreprenor.se/i_praktiken/fokusering-pa-kulturerraddade-sammanslagningen_162748.html

En lärdom från det egna uppköpet var att så tidigt som möjligt involvera den egna personalen i planerna på att hitta en köpare. Genom bland annat öppna personalmöten fick medarbetarna berätta hur de såg på ett uppköp samt ventilera sin oro för förändrin-

Interaktiv webbsida hjälper gruv- och byggarbetare med arbetsmiljön Ett projekt finansierat av AFA Försäkring ska hjälpa gruv- och byggarbetare att själva förbättra sin arbetsmiljö. Detta via en interaktiv webbsida hos Yrkesmedicin på Umeå universitet. – Webbsidan ska bli en kunskapsbank där de anställda själva ska kunna bedöma sin egen risk för exponering för att förebygga eller åtgärda sina skador, säger forskaren Lage Burström, som tagit fram verktyget i samarbete med kollegorna Bengt Järvholm och Helena Lindgren. Bland annat ska verktyget hjälpa anställda att bedöma om fordons vibrationer är riskabla och om det finns bättre sätt att hantera dem. Andra områden är råd om hur man skyddar sig mot damm och minskar risken för handeksem. Medarbetare ska även

1237476 HRL bilaga.indd 4

kunna förmedla sina egna erfarenheter och föreslå förbättringar för andra via webbsidan. Forskarna tror att det finns många som kan ha användning av verktyget, såsom företagshälsovården. De har bland annat varit i kontakt med Bolidens företagshälsa. Källa: Brukarstyrt webbverktyg ska ge bättre gruv- och byggarbetsmiljö, Torbjörn Uhlin, Arbetsmiljöforskning,se, 2012-08-09, http://www.arbetsmiljoforskning.se/aj-oj/ brukarstyrt-webbverktyg-ska-ge-bättre-gruv-och-byggarbetsmiljö

www.insightlab.se

Facebook underlättar arbetet på Korpaborgens förskola

Förskoleavdelningen Skatten på Korpaborgens förskola i Karlshamn finns numera på Facebook. – Vi trodde aldrig att det skulle vara så bra och att det skulle underlätta vårt arbete som det har gjort. Vi brinner för det här, säger förskolläraren Pernilla Andersson. Via Facebook kan medarbetarna numera berätta vad som händer på förskolan. Det har lett till att föräldrarna har blivit lugnare. Överlämningarna av barn morgon och kväll blir inte lika stressiga när föräldrarna vet vad barnen har gjort under dagen. Föräldrarna kan även göra sjukanmälan via Facebook, vilket innebär att personalen slipper svara i telefon just under den tid då barnen är lite oroliga och gärna vill sitta och mysa och läsa. Via Facebook kan personalen också skicka meddelanden till föräldrar om sådant som föräldramöten och extrakläder. En annan fördel är att Facebook förenklar dokumentationen. – Nu kan vi utvärdera och kvalitetssäkra på ett helt annat sätt, vi kan gå igenom dokumentationen tillsammans med barnen och prata om vad vi har gjort, säger Pernilla Andersson. Källa: Förskola och BB ser vinster med Facebook på jobbet, Roland Cox, Suntliv.nu, 2012-08-10, http://www.suntliv.nu/Amnen/Fysisk-arbetsmiljo/ Artiklar-om-fysisk-arbetsmiljo/Forskola-och-BBser-vinster-med-Facebook-pa-jobbet/

#06-2012 © InsightLab

2012-10-01 15:19:41

HR&LEADERSHIP:BRIEFING NR:6 2012

NYHETER

Harvardforskning: Ledarskap bygger allt mer på konversationer lEdARSKAP

globalisering. Nya teknologier. Förändringar i hur organisationer interagerar med sina kunder. dessa tre faktorer har i mångt och mycket minskat nyttan av ett traditionellt uppifrån-och-ner ledarskap och istället väckt frågan om vad det effektivaste ledar- och kommunikationssättet idag är. En sak är klar och det är att traditionell styrning och kommunikation måste lämna rum för en mer dynamisk och levande process. Forskning från Harvard visar att det moderna effektiva ledarskapet är mycket konversationsinriktat.

Fyra dimensioner av framgångsrika konversationer Genom att skapa en kultur som är konversationsinriktad kan stora organisationer fungera som små. Genom att ha dialoger med de anställda istället för att delegera och styra kan organisationer komma åt kvaliteter såsom flexibilitet, engagemang och tydligare strategisk riktning. Organisationens konversationer kan delas in i fyra olika element: Intimitet. Tidigare kom informationsflödet uppifrån och ner i formell form. Idag måste kommunikationen vara personlig och direkt. Ledare måste lyssna istället för att bara prata och på så sätt involvera personal i ett konstruktivt idéutbyte. Interaktivitet. Interna budskap brukade tidigare skickas till anställda via memos, nyhetsbrev eller i form av tal av ledare/chefer. Idag måste ledare tala med inte till anställda. Kulturen behöver genomsyras av personliga kontakter, vilket bland annat kan underlättas med hjälp av personliga samtal och sociala medier. Involvering. Tidigare var det chefer som skapade och kontrollerade informationen medan personalen i stor utsträckning var passiv. Idag behöver anställda inkluderas och aktivt delta i organisationens kommunikation. De måste bli varumärkesambassadörer och idébärare.

1237476 HRL Nr 6.indd 11

Avsikt och intention. Kommunikationen var tidigare fragmenterad och reaktiv med ledare som använde sig av budskap för att försäkra sig om att alla ”var med på tåget” kring den strategiska inriktningen. Även idag behövs en tydlig agenda som kommuniceras till och förklaras för alla anställda. Men, strategin behöver växa fram ur en konversation mellan samtliga avdelningar i organisationen, där de anställda är delaktiga via en mängd olika plattformar – exempelvis stormöten, enskilda samtal och interna sociala medier. Källa: ”Leadership Is a Conversation” Harvard Business Review, june 2012.

Case: Företaget som skapat en intern marknad för medarbetaridéer Grundarna av det amerikanska verkstadföretaget Rite-Solutions – Jim Lavoie och Joe Marino – drivs av övertygelsen att även om de själva har både visioner och erfarenhet, så kan de inte ensamma göra allt som krävs för att göra sitt företag framgångsrikt. Så de instiftade en intern "aktiemarknad" där anställda kan föreslå en ny produkt, tjänst, idé eller ett nytt arbetssätt. Varje idé ges ett namn och listas på den interna aktiemarknaden. Därefter tas ett prospekt fram och en "börsintroduktion" förbereds. De anställda träffas regelbundet för att diskutera värdet av olika förslag och väljer vilka idéer som ska genomföras. Goda idéer belönas och de anställda är inblandade i varje steg på vägen. Källa: People Management http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2012/08/thewisdom-of-crowds.htm

2012-10-01 15:58:02

TEMA

Rätt typ av motivation leder till framgångsrik förändring

TEMA DELRAPPORT #6 2012: LEDA OCH MOTIVERA I FÖRÄNDRING

Enligt motivationsforskningen minskar betydelsen av specifika förmågor ju längre man kommer i karriären. Istället är det motivation som seglar upp som den viktigaste faktorn för framgång. Motivation är även en av de viktiaste faktorerna för framgångsrik förändring oavsett vilka utmaningar man ställs inför. Samma princip gäller för förändringar i det egna livet. det är dock svårt och ibland omöjligt att bryta gamla vanor och motivation för meningsfull och bestående förändring blir avgörande. För olika människor, vare sig man leder eller leds, finns det olika typer av motivation som driver oss mot förändringarnas mål. Generellt sett kan man tala om en motivationsmatris med två dimensioner: internt – externt respektive positivt – negativt. Alla kombinationer ger motivation men med olika upplevelser och resultat. Internt-Positivt: Utmaningar, passion, tillfredsställelse, självförverkligande. Troligt resultat en lyckad förändring och personlig tillfredsställelse. Externt-Positivt: Erkännande och uppskattning från andra, monetära belöningar. Troligt resultat vissa förändringar och partiell tillfredsställelse. Beroende av andra för fortsatt förändring och goda känslor. Internt-Negativt: Fruktan för misslyckande, otillräcklighet, osäkerhet. Troligt resultat vissa förändringar och risk för återgång. Externt-Negativt: Fruktan för förlust av arbete eller relationer, otillräcklig respekt från andra, monetärt eller socialt tryck, instabil livssituation. Troligt resultat: vissa förändringar och hög risk för återgång.

Matcha dina ledarskapsresurser mot de dominerande drivkrafterna Förändring är inte lätt och det hör till dess natur att de människor som är inblandade kommer att anstränga sig bortom den punkt då arbetet är inspirerande och kul. Risken är att man antingen sänker ribban eller helt enkelt ger upp och det är då som förändringsmotivationen är avgörande. Många experter inom självhjälpsområdet talar om att man måste lära sig älska ”the grind” eller grottekvarnen på svenska, men det ska man ta med en stor nypa salt. Det är mer rimligt att inse att motivationen kommer att skifta fokus från det internt-positiva, som

1237476 HRL Nr 6.indd 12

man kan uppleva innan en förändring påbörjas, till någon av de andra formerna. Inställningen till förändringens grottekvarn ligger någonstans mellan extrempunkterna älskar/hatar och det är viktigt att lägga ledarskap och resurser på de faktiska drivkrafter som är aktuella och inte tro att mer teambuilding kommer lösa problemen för de inblandade. När man kan se ljuset i tunneln kan man åter fokusera på aspekter av det internt-positiva men innan dess är det mer realistiskt att bygga på mellanformerna och samtidigt skydda medarbetarna från att hamna i den internt-negativa kvadranten. Källa: jim Taylor. ”Personal Growth: Motivation: The drive to Change”. Psychology Today. january 2, 2012

Hösten nalkas med tunga steg och det blir fuktigare, mörkare och kallare. Snart åker galonbyxor och näsdukar fram för barnen. Förändringen från ljust till mörkt och varmt till kallt går steg för steg Mats Frick, redaktör ändå känns det plötsredaktionen@insightlab.se ligt som en överraskning när man står där mitt i höstrusket. Kontrasterna ligger inte i vädret utan i de bilder man bär med sig i huvudet. Det kan vara dags att byta ut tankefigurerna glass, stränder och ljumma grillkvällar mot långfärdsskridskor, släplift och julklappar. Då kommer kanske regn och lera uppfattas som signaler om en ganska behaglig förändring snarare än påminnelser om svunna dagar. Och kom ihåg, uteliv och förändringsledarskap är ganska lika: det finns inget dåligt väder, bara dåliga kläder. Något att tänka på när du ska klä dig och dina medarbetare i målsättningar och nytänkande.

2012-10-01 15:58:05

TEMA

Förändringsarbete börjar med avslut och slutar med nystart det sägs att det enda som är konstant är förändring. oavsett sammanhang måste ledare och medarbetare lära sig handskas med en process av mentala och emotionella justeringar. Det handlar om att omfamna det nya, släppa det gamla och stå ut med osäkerheten mitt emellan. Man brukar tala om förändringsobenägenhet, men problemen brukar snarare ligga i övergången mellan förändringens olika delar: avslut, gråzonen samt nystart.

Avslut Förändring handlar om att blicka mot horisonten, men inget börjar utan att något annat slutar och uppbrott är en smärtsam erfarenhet för såväl individer som organisationer. Litteraturen inom entreprenörskap visar också att ett av de största hoten mot förnyelse är grundarnas oförmåga att släppa taget. Detta är inte unikt för entreprenörer utan gäller alla organisationer där man byggt upp värden som man av någon anledning måste lämna bakom sig.

den grå zonen Här finner vi mest rädsla och förvirring. Det är inte så mycket att man fruktar förändring i sig eller håller fast vid de gamla sätten, utan snarare att man inte vill fastna mittemellan tryggheten i det gamla eller spänningen hos det nya. Man kan likna det vid att säga upp sig från en anställning och sedan få reda på att den nya tjänsten man blivit lovad dras in. Man vill inte hamna i ett osäkert ingenmansland.

Nystart Detta är förändringsarbetets klassiska hemvist. Traditionellt sett läggs resurserna här för att bygga upp riktning, förtroende och drivkraft i förändringen. Om man inte förstår övergångsprocesserna kommer förändringsarbete antingen misslyckas eller genomföras utan skärpa. När organisationen står inför förändringar kan du ge effektivt ledarskap genom att finna resurser, tid och energi att fokusera på förändringens olika övergångsfaser. En viktig insikt är att övergångarna i förändringsarbetet sällan är linjära. Särskilt viktigt blir detta i linjen mellan avslut och gråzonen där känslorna

1237476 HRL Nr 6.indd 13

kan vara starkt negativa och man kan uppleva att man pendlar mellan de olika delarna. Ta inte för givet att en tidigare fas är ett avslutat kapitel utan boken är öppen tills förändringen är helt i hamn. Självinsikt är det första steget i förändringsledarskap och ställ dig själv följande frågor:

Vilka förändringar påverkar dig just nu? • • •

Är du i avslutet? Är du i gråzonen? Är du vid nystarten?

Har du förståelse för dina egna känslor i övergångarna så är du bättre rustad att förvalta avslut, styra genom gråzonen och ge energi i nystarten för andra. Källa: Susan Mazza. ”Changing How We Think About Change”. www.randomactsofleadership.com, 30 augusti 2012

2012-10-01 15:58:11

Förändringsledarskap är f TEMA

Det som motiverar både chefer och övriga medarbetare allra mest idag är upplevelsen av att ”äga” och leda en verksamhet tillsammans. Och när man leder tillsammans blir förändringar naturliga. – Om du vill veta om du är en förändringskompetent chef ska du ställa dig frågan ’Leder mina medarbetare ihop med mig?’ Är svaret ja, då är du på banan som förändringskompetent chef, säger Klara Adolphson som i flera år har arbetat som ledarutvecklare och jämställdhetsexpert på chefsorganisationen Ledarna. I höst börjar Klara Adolphson ett nytt arbete, på innovationsmyndigheten Vinnova. Hennes uppgift blir att leda ett team som ska hjälpa Sveriges chefer att bli bättre på innovationsledning. – Just nu är innovation buzzword nummer ett inom ledarskap. Men framgångsfaktorerna för ledarskapet är desamma, konstaterar Klara.

Innovation är inte alltid det vi tror Klara Adolphson

När man hör ordet innovation går tankarna ofta till teknikutveckling, men den största arenan för innovation är i själva verket kreativ tjänsteutveckling och en stor del av innovationerna handlar om nya sätt att samarbeta och leda. Och om man ber ett antal personer att nämna ett innovativt företag så kommer Google med största sannolikhet upp, men Klara tar istället Skatteverket som exempel på en innovativ organisation. – Det kan inte vara i många länder som man kan e-deklarera. Skatteverket måste ha gjort genomgripande förändringar och verkligen innoverat sin organisation för att klara av det, konstaterar Klara.

Fyra aspekter på förändringskompetens: I sin bok, Chef kan du vara själv!, tar Klara upp fyra aspekter på förändringskompetens för chefer:

Ledarna är Sveriges yrkesorganisation för chefer på alla nivåer i alla branscher. Antalet medlemmar är cirka 80 000.

1237476 HRL Nr 6.indd 14

1. Hantera förändring på områden där det går snabbt, som teknik och produktutveckling. 2. Skapa förändring på områden där det går trögt, som kultur och värderingar. 3. Förändra ledarskapet så att det blir högre i tak och mer heterogena chefsgrupper. 4. Förändra bilden av sig själv som chef från en expert med lösningar på allt till någon som katalyserar andras kreativitet.

Gräv där du står Klaras förhållningssätt är att vi bör börja med punkt tre och fyra, det vill säga att gräva där vi står och förändra ledarskapet och vår egen chefsroll. Lyckas vi med det så kommer resten av sig självt.

– Det finns så många ”gamla sanningar” om chefer och ledarskap, som håller oss tillbaka och försvårar innovation och förändring. Vi gör som vi alltid har gjort istället för som vi borde. Se bara på hur trögt det går att få in fler kvinnor i ledningsgrupperna, säger Klara, som inte bara varit ledarutvecklare utan också jämställdhetsexpert på Ledarna. För att förändra ledarskapet och sin egen roll måste chefer förstå sig själva, men också förstå det historiska och organisatoriska kontext som man ingår i. Det var länge den militära organisationen med disciplin i fokus som var förebilden för hur man tänkte kring organisation och ledarskap. Vi är historiskt vana vid hierarkiska organisationer och vi har fått lära oss att det är stora ledare som skapar framgångsrika företag. Men toppstyrda företag är dåliga på förändring. Det tar tid att förändra eftersom beslut måste förankras uppåt och förändring leder lätt till förändringar av maktstrukturer, vilket gör att människor med makt känner sig hotade. – För att bli förändringskompetenta och innovativa måste ansvar föras ut. Det har vi pratat om länge, men ändå är vi inte där ännu. Ett stort misstag är att människor inte får det stöd de behöver för det ökade ansvaret att leda sig själva och andra. Chefer ska coacha medarbetare, men fortfarande saknar många chefer kompetens om hur coaching bedrivs.

Ledarskap är för alla Ledarskap är verktyget för förändring. Historiskt har ledarskap bara varit för cheferna. Men för att en organisation sa bli konkurrenskraftig, innovativ och förändringskompetent menar Klara att ledarskap måste vara för alla. – Vi leder oss själva, vi leder våra kollegor, ja vi bör till men leda våra chefer. Jag tycker att alla bör tänka: ”Hur kan jag göra min chef ännu bättre?” Och som chef tycker att man ska säga till sina medarbetare att: ”Jag förväntar mig att ni gör mig till en bra chef!” Det är att ge dem ledarskap! Skrota det gamla snacket om medarbetarskap. Ledarskap är för alla. Men att säga så är fortfarande otroligt banbrytande, säger Klara.

2012-10-01 15:58:13

är för alla – inte bara cheferna För att bli mer förändringskompetenta behöver många chefer utmana de gamla sanningarna om att en chef ska kunna allt som medarbetarna gör och helst bättre än dem. Idag är det omöjligt. Cheferna måste kliva ner från den piedestalen och låta medarbetarna vara experter på sina områden. Chefen ska vara expert på att vara chef.

Det slarvas i ledningen Men ansvaret för förändringskompetensen kan inte bara ligga på cheferna. Organisationen och den högsta ledningen har också ett stort ansvar – som Klara tycker att det slarvas rejält med.

– De senaste åren har jag träffat ungefär 5000 chefer i olika konstellationer och då brukar jag passa på att ställa frågan: ”Hur många av er pratar om ledarskap på ledningsnivå i era organisationer?” Och det brukar inte bli många händer i luften så det här är helt klart ett underutvecklat område. Och ändå tror jag att vi är ganska bra här i Sverige, säger Klara. Det behövs en övergripande ledning av ledarskapet, men det saknas ofta. Klara önskar att alla lednings- och chefsgrupper i Sverige skulle sätta sig ner och fråga sig: ”Hur ska vi kunna involvera hela organisationen i ett ledarskap som på bästa sätt stöder vår huvuduppgift?”

TEMA

Är du förändringskompetent?

BOKTIPS!

Det förändringskompetenta ledarskapet För att riktigt förstå vad förändringskompetens betyder måste man gå in och bryta ner begreppet. In sin bok ”Chef kan du vara själv” sammanfattar Klara Adolphson det förändringskompetenta ledarskapet i följande 10 punkter.

6. Hantera paradoxerna. Som chef ska du vara en del av gruppen, men är det ändå inte. Du ska både vara karismatisk och ”ligga lågt”. Du ska ha fokus på mål och resultat och samtidigt se till att alla mår bra. Det är en balansgång.

1. Förväntansavklara. Begreppet är danskt och det handlar om att tydliggöra de förväntningar vi har på varandra – något som är speciellt viktigt när förändringarna är många.

7. Var autentisk. Ledare som är sig själva, har störst chans att skapa resultat. Men det gäller att samtidigt skydda sin egen och andras privata sfär. Här krävs fingertoppskänsla.

2. Skapa möten. Kunskapsekonomin har fått till följd att många jobbar ensamma vid sin dator. En förändringskompetent ledare måste se till att skapa möten och gemensamt lärande i organisationen.

8. Var transparent. Är du transparent kommunicerar du hela tiden. Du kan du till exempel säga ”just nu har jag inget att säga” eller ”nu gör jag såhär för jag tänker såhär och jag vill att det här ska hända”. För att vara transparent måste du veta vad du själv vill och varför.

3. Smörj feedbacklooparna. I en förändringskompetent organisation är medarbetarna bra på att lära. För att lära att lära behöver teamet relevant och aktuell feedback på sitt arbete, både från dig och från varandra. Träna teamet i att ge och ta feedback och bygg in en struktur för detta i ert vardagliga arbete. 4. Håll teamet. Förändring väcker känslor och skapar oro. Som ledare måste du både klara av att hantera din egen och teamets oro. Det här är ett ensamt och svårt jobb så se till att du har det stöd du behöver. 5. Katalysera. För att vara en förändringskompetent ledare måste du lämna din expertroll och istället katalysera andras kreativitet genom facilitera processerna.

1237476 HRL Nr 6.indd 15

9. Hitta lusten. För att hjälpa andra igenom smärtsamma förändringsprocesser krävs energi. Du måste också ha lust att involvera andra och inte tänka att ”det är enklare att jag gör det själv”. Du måste hitta det du går igång på.

Chef kan du vara själv! Om förändringskompetent ledarskap av Klara Adolphson. Den här boken visar hur du förändrar ditt ledarskap så att det attraherar framtidens unga medarbetare och vad som krävs för att locka nästa generation att bli chefer. Dagens och morgondagens chefer står inför nya utmaningar. Sambandet mellan ledarstil och verksamhetens resultat blir allt tydligare. Ledning genom dialog och samarbete är det som skapar framgång – ett ledarskap som kräver förändringskompetens. Istället för att smickrad ta plats på piedestalen måste du som chef utforska och skapa nya sätt att ta och ge ledarskap på.

10. Fyll på. För att våga och orka vara förändringskompetent måste du tillåta dig att misslyckas, men du måste också tillåta dig framgång. Bli varse hur du peppar eller inte peppar dig själv. Ibland behandlar vi oss själva betydligt sämre än vad vi behandlar andra. Tänk på vad du skulle ha sagt till din bäste vän. Se också till att ha ett forum där du kan prata om dina erfarenheter att vara ledare och ”pysa” lite. Källa: Chef kan du vara själv! Om förändingskompetent ledarskap av Klara Adolphson

2012-10-01 15:58:15

TEMA

Förändring handlar om att uppgifter – förändringen i sig Att leda en förändring innebär att du som chef eller förändringsledare behöver hålla koll på två parallella skeenden, dels förändringen i sig (vad den än består av), dels människors reaktioner, känslor och beteenden. Det sistnämnda är den helt avgörande delen för om en förändring ska lyckas eller ej, men samtidigt den vi är minst förberedda för.

" De allra flesta individer och organisationer lägger alldeles för mycket tid på vad och hur. Nästan ingen tid läggs på varför. Alla människor har alltid ett varför de gör något. Du måste förstå dina medarbetares varför. När du ska få med dig dem bör du alltid lägga stor vikt på varför detta ska utföras på detta vis eller just nu. Att få din omgivning att förstå ditt varför och att du förstår deras varför är skillnaden mellan medarbetare eller motarbetare.” Thomas Lundqvist, författare och grundare av Brainscan

Ett vanligt skäl till motstånd mot förändring är att beslutet har fattats av någon annan, av ledningen. Medarbetarna har inte fått chans att påverka och kan känna sig överkörda. Människor brukar däremot stötta förändringar om de själva har tagit initiativet till dem. Ett bra sätt att motivera människor vid förändring är därför att involvera dem. Beslutet om förändring i sig kanske de inte kan påverka, däremot hur det genomförs. För att skapa förståelse för, acceptans och vilja för förändringen behövs utrymme för att diskutera frågor som:

Var medveten om människors olika sätt att möta en förändring

• Varför måste förändringen ske? Vilka orsaker ligger bakom beslutet? • Vilka fördelar finns med vår nuvarande situation? Vilka nackdelar ser vi? • Vilka fördelar kan förändringen medföra? Vilka nackdelar? • Vilka tjänar mest på fördelarna, vilka drabbas mest av nackdelarna? Vad känner var och en? • Vilka är de stora farhågorna, för gruppen och individuellt? • Saknar någon information? Om vad? Var saknas det tydlighet?

• • • • •

1237476 HRL Nr 6.indd 16

Innovatörer De nyfikna Den tidiga majoriteten Den sena majoriteten samt De som uppfattas som motståndare till förändringen.

Den sistnämnda kategorin kan ofta delas in i två grupper där den första består av dem som är osäkra och motsätter sig förändringen av skäl som exempelvis oro för att deras kompetens inte kommer att räcka till eller att den har passerat sitt bäst före-datum, att de kommer att förlora sin självständighet, befattning eller rent av sitt arbete. Den andra kategorin av motståndare till

Chefer behöver lära sig mer om hur beteenden förändras Många chefer och ledare skulle behöva en bättre förståelse för hur människors beteenden kan förändras. Det säger Jan Sandgren, psykolog, konsult och författare med förändring av mänskliga beteenden som specialområde. – Det handlar mycket om hur den mänskliga hjärnan fungerar. Människan vill till exempel både ha nya upplevelser och fortsätta som förut. Vi är ”bådeochare”. Ofta stillar vi vårt sug efter nya upplevelser genom att läsa böcker, se på filmer och lyssna på föredrag, men våra egna invanda beteenden – dem vill vi inte gärna förändra. Det är ofta inte så svårt att få människor att förstå att en

En viktig utgångspunkt i förändringsledningen, och som ökar chansen till en lyckad process, är att ta hänsyn till att männiksor fungerar och reagerar olika i förändringssituationer. Linus Larsson, partner och förändringsexpert på Blue Consulting Group, menar att medarbetarna i en organisation generellt kan delas in i fem olika kategorier:

förändring är nödvändig. Det är inte heller svårt att få dem att vilja förändras. Men när förändringen ska genomföras – det är då det hakar upp sig. Vi förstår och vi vill. Vi vet vad vi borde. Ändå är det så svårt. För att förändra ett beteende krävs repetition – och mycket, mycket mer repetition än vad vi vanligen förstår. Ofta lurar vi oss själva halvvägs. När vi till exempel har varit och tränat tio gånger så tror vi att vi har satt en ny vana – men det räcker inte. För att få till varaktiga förändringar i en organisation gäller det att vara uthållig och att uppmärksamma förändringar som har pågått så länge att de har blivit en del av kulturen, säger Jan Sandgren. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

2012-10-01 15:58:16

förändringen gör det för att de tror att förändringen är av ondo för kunderna, kvaliteten på produkterna eller tjänsterna, företaget eller medarbetarna. Då varje förändring innebär en ny distribution av makt och inflytande så måste förändringsledningen inriktas på att ”förhandla” med dem som upplever sig vara ”förlorare” och då använda sig av relevanta argument beroende på vilken av de två kategorierna de tillhör.

Förändring kräver hanterande av känslor Förändring handlar ur ett individperspektiv i grunden om känslor. Om du som chef vill att medarbetarna ska bidra med hjärta och hjärna i förändringsarbetet måste du acceptera att känslor är viktiga för sättet på hur förändringsarbete bedrivs. För att lyckas med förändring måste känslor hanteras. Frågan är inte huruvida medarbetarna har "negativa" känslor, frågan är hur de hanteras. Om en organisation antingen förnekar giltigheten av känslor på arbetsplatsen eller försöker att tillåta endast vissa typer av känslor, så är risken stor att chefer skärmar av sig från sitt eget känsloliv och att

de beskär idéer, lösningar och nya perspektiv som medarbetarna kan bidra med. Framgångsrik förändring sker när organisationer är i synk med medarbetarna genom värderingar som i slutänden handlar om tro och känslor. En av paradoxerna med förändringsarbete är att förtroende är svårast att skapa när det behövs som mest. När förtroendet brister uppstår ett allvarligt hinder för förändring. Linus Larsson konstaterar att en spridd uppfattning tidigare var att nöjda medarbetare inte var produktiva. Produktiva blev de om de kände sig lite obekväma och oroliga för tryggheten i deras anställning: – Nu vet vi att medarbetare mår som bäst när de är tillräckligt utmanade, när de försöker uppnå mål som är svåra, men som inte är inte utom räckhåll. Medarbetare blommar när de utmanas och vissnar när de hotas. Utmaningar får människor att växa och gör dem glada. Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

Vikten av att mobilisera förståelse och vilja för förändring För att få med sig andra i en förändringssituation räcker det inte med att de vet vad som ska förändras, hur och när. De viktigaste förutsättningarna är att veta varför tillsammans med en egen vilja att bidra. En modell som tar fasta på detta, och som blivit mycket spridd under senare år, är den så kallade ADKAR-modellen utvecklad av Prosci, en av de största internationella auktoriteterna inom området"Change Management". Framgångsrik förändringsledning innebär enligt denna modell att vi hjälper varje berörd person igenom vart och ett av de fem stegen enligt nedan. Maria Englund på Forefront menar att diskussionen vid förändringssituationer alldeles för ofta handlar om vad som ska förändras, när och hur.

1237476 HRL Nr 6.indd 17

TEMA

att hantera två parallella sig – och människor

Ny guide från Insightlab om förändringsledning Materialet presenterar de senaste rönen och verktygen i framgångsrik förändringsledning. det består av tre delar: Guide – för dig som leder förändring, Toolkit -– med verktyg för chefen/förändringsledaren och Tipsbok för alla

– Det absolut vanligaste misstaget vid förändringsarbete är att hoppa över det första steget och allt för snabbt gå på lösningen. Det innebär ofta att arbetet kommer igång fort men att problem, osäkerhet och motstånd dyker upp vartefter.

som berörs av förändring. För mer information se www.insightlab.se

Källa: Insightguide Förändringsledning, Insightlab AB

2012-10-01 15:58:18

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM CHEF: Intervju med Eva Pettersson

Dialog och delaktighet är m jag tror på

Eva Pettersson, HR-chef på Nordiska museet

Om Eva Pettersson Eva Pettersson är HR-chef på Nordiska museet. Sin gedigna kunskap inom HR har Eva främst byggt upp genom praktiskt arbete men även genom kurser inom bland annat juridik, ledarskap och strategiskt personalarbete. Eva har under många år arbetat inom finanssektorn men för drygt ett år sedan såg hon annonsen om jobbet på Nordiska museet och bestämde sig då för att det var dags att byta bransch.

1237476 HRL Nr 6.indd 18

Hur ser du på chefens roll? Har den förändrats de senaste åren?

Vilka är de största utmaningarna på Nordiska museet idag?

Chefens roll är oerhört central och viktig. Det kanske låter pretentiöst, men om inte ledarskapet fungerar tror jag inte att organisationen fungerar i övrigt heller. Och något av det viktigaste för att ledarskapet ska fungera är att cheferna är trygga i sin roll - att de väl känner till sitt ansvar, sina befogenheter, vad som förväntas av dem och var gränserna går. Det här ser ju lite olika ut på olika arbetsplatser, och jag tror att många organisationer skulle vinna på att göra chefsrollen tydligare.

Vår främsta utmaning är att våra ekonomiska resurser urholkas samtidigt som förväntningarna från omvärlden och från våra besökare ökar. Vi måste tänka nytt och smart hela tiden. Vi kan verkligen inte slå oss till ro och göra som vi alltid har gjort. Det är förändring som gäller. Den här utmaningen är inte unik för oss, utan den gäller på många ställen idag – inte minst inom kultursektorn.

Organisationer har blivit plattare och därmed har chefskapet blivit delegerande på ett nytt sätt. Om man tidigare delegerade uppgifter delegerar man idag även mer ansvar, vilket är ett annorlunda förhållningssätt och ett annat sätt att hantera ledarskapet. Cheferna måste också vara mycket mer förändringsbenägna idag. Ibland tycker jag att cheferna - och då framförallt mellancheferna – involveras för lite och för sent i förankringsprocesserna. Man räknar med att cheferna automatiskt är med på tåget från start. Men de behöver också få tid på sig att förstå och acceptera förändringarna. Det är väsentligt för att de i sin tur ska kunna gå ut i organisationen och på ett trovärdigt och bra sätt ska lyckas med implementering och genomförande.

Vilken typ av ledarskap tror du på? I och med att cheferna mer och mer delegerar ansvarsområden istället för väldefinierade arbetsuppgifter, krävs en annan typ av ledarskap. Det behövs ett coachande förhållningssätt snarare än en allvetande chef som pekar med hela handen och talar om hur saker ska göras. Att medarbetarna redan från början får ett tydligt ansvar och tydliga befogenheter skapar också driv och motivation. Och sedan är det dialogen som är motorn i det ledarskap som jag tror på. Som chef måste jag bjuda in och jag måste vara lyhörd för min omgivning. Och så måste jag, inte bara acceptera, utan också värdesätta att människor har åsikter som inte ligger i linje med mina egna. Och när jag som chef tvingas fatta beslut som inte alla gillar, måste jag förklara varför jag gör det på ett sätt som visar att jag först har lyssnat. En rak och öppen kommunikation ser jag som en mycket viktig hörnsten i ett väl fungerande ledarskap.

Hur hanterar ni utmaningarna? Det handlar mycket om att använda ny teknik. Vi har stort fokus på digitalisering. Det är ett sätt att göra oss tillgängliga för fler besökare. För att vi ska lyckas med förändringarna och att utvecklas i takt med tiden tror jag att delaktighet är en viktig nyckel. Något som jag slogs av när jag började här på Nordiska museet, var hur alla medarbetare uppmuntras att ta del av utställningarna och att på olika sätt dela med sig av den otroliga kunskap som finns inom organisationen. Att vi lägger tid på det här är en investering som jag tror betalar tillbaka sig ganska snabbt. Det gör att vi lättare förstår varandra och fler bra idéer kommer fram.

Har du något exempel på hur ni skapar delaktighet och sprider kunskap internt? Vi brukar ha fredagsseminarier – inte varje fredag – men regelbundet. Ibland brukar då våra intendenter, som ofta håller externa föreläsningar, genrepa för vår egen personal. Det är jättebra ur flera aspekter. De externa föredragen blir bättre och vi ökar vår kunskap. Delaktigheten och kommunikationen blir bättre och dessutom blir det en kick för oss alla att se hur mycket vi kan här på Nordiska museet. Ibland har vi också externa föreläsare på våra fredagsseminarier. Vi har bland annat ett gott samarbete med Skansen där vi bjuder in varandra. Det är både lärorikt och kul.

Hur fyller du på med energi och inspiration? Att byta bransch har gett mig energi och ny inspiration. Det är farligt att bli kvar för länge inom samma

2012-10-01 15:58:19

CHEFSINTERVJUN

A PETTERSSON, HR-CHEF På NORdISKA MuSEET

är motorn i det ledarskap område för då blir man lätt bekväm och börjar göra saker på rutin. Man behöver skaffa sig nya utmaningar ibland. Jag är också med i olika nätverk. Att sitta runt ett bord och diskutera aktuella frågeställningar inom HR eller kultursektorn ger mig inspiration. Som HR-chef är man ofta ganska ensam i organisationen. Då är det bra att kunna träffa andra HR-chefer som man kan diskutera och ventilera sina utmaningar med. Att gå på seminarium fungerar också för mig. Jag lyssnar gärna på människor som har förmågan att tänka positivt på framtiden och om sina medmänniskor. Jag var nyligen på ett seminarium, som Arbetsgivarverket anordnade. Rubriken var ”Se kraften” och det handlade om hur man ser på människor som har olika typer av funktionsnedsättningar. Kontentan var att man ska försöka se och fokusera på vad människor kan istället för vad de inte kan. Det var ett mycket inspirerande seminarium och jag - som trodde att jag var relativt fördomsfri – fick mig en tankeställare.

Vad är viktigt för att bli en bra chef? Jag tror att självkännedom är viktigt. Att man vet vilka värderingar man har. Att man vet vad man tror på, vad man tycker är viktigt och att man sedan också driver de frågorna. Om de inte anammas av ledningen där man arbetar bör man kanske flytta på sig och hitta en bransch och en organisation som ligger närmare ens egna värderingar. Det är viktigt att vara på rätt plats, där man kan följa sitt hjärta och det man själv tror på och drivs av. Då kommer man att göra ett bra jobb – oavsett om man är chef eller inte.

Har du några tips på bra kurser för chefer? Jag tycker att det här med personlig effektivitet – att jobba smartare – är viktigt. Både för egen del och för mina medarbetare har jag vid flera tillfällen använt mig av Kompetensakademin och det har varit mycket lyckat. Deras beslutsmodell ”göraspara-kasta” frigör både tid och energi.

4 tips för ökad personlig effektivitet Sluta förhala dina beslut En av våra största tidstjuvar är att vi förhalar våra beslut, vilket leder till att vi tar i en och samma uppgift onödigt många gånger. Något av det viktigaste man kan göra för att uppnå personlig effektivitet är därför att lägga sig till med vanan att fatta beslut om ”nästa åtgärd” redan första gången man tar i en uppgift. När du till exempel hanterar mailen i din inbox – ta för vana att inte öppna ett nytt mail förrän du har fattat beslut om ”nästa åtgärd” för det mail som du just har öppnat. Nästa åtgärd kan alltid delas in i de tre kategorierna: ”göra-sparakasta”. Kategorin ”göra” kan i sin tur delas in i kategorierna ”nu” eller ”när”. Beslutar du dig för åtgärden inte ska göras nu är det viktigt att du preciserar ”när” du ska göra uppgiften genom att boka in den i din kalender eller att-göra lista.

Var sak har sin plats Se till att ha en bra och logisk struktur på din arbetsplats och i din dator. Allt du väljer att

1237476 HRL Nr 6.indd 19

spara ska ha en plats och vara uppmärkt. Att leta efter dokument i olika högar på skrivbordet eller i datorn är något som tar mycket onödig tid och energi i anspråk.

Boka möte med dig själv i din kalender Allt koncentrationsarbete som du ska göra bör finnas i din kalender. Det kan till exempel handla om för- och efterarbete till möten, rapportskrivning och projektplanering.

Veckoavstämning Boka in en återkommande tid i din kalender varje fredag då du summerar veckan som gått och ser över kommande vecka så att allt som borde vara planerat också är det. Kanske behöver du också justera strukturen på din arbetsplats eller i din dator för att du enklare ska hitta det du söker. Veckoavstämningen kommer hjälpa dig att kunna ta helg med full kontroll. Källa: Kompetensakademin Norden AB

Nordiska museet på kungliga Djurgården i Stockholm Källa: http://lista.se/listor/stockholmsbyggnader-att-barrikadera-sig-i-om-zombies-tar-overstan-1671

om Nordiska museet Nordiska museet är en stiftelse som erhåller statliga anslag. Regeringen utser den nämnd som fungerar som styrelse för stiftelsen och nämnden utser i sin tur en styresman, som blir museichef. Förutom Nordiska museet på Djurgården i Stockholm ingår även Julita gård, Tyresö slott, Härkeberga kaplansgård och Svindersvik i verksamheten. Museet driver också ett eget bokförlag. Inom Nordiska museet arbetar ungefär 160 personer med tillsvidareanställningar och en mängd olika yrkeskategorier är representerade. Här finns bland annat kontorspersonal, intendenter, museivärdar, konservatorer, magasinspersonal och hantverkare. På sommaren tillkommer dessutom 40-50 personer med visstidsanställning som framförallt arbetar som museiguider eller i museets vackra trädgårdar och parker.

2012-10-01 15:58:20

Ledar Bloggen

I SAMARBETE MEd

Chefer lägger mycket mindre tid på feedback än de tror! Med konstruktiv feedback och en god förmåga att istället för att komma med lösningar, ställa frågor och lyssna in sina medarbetare, skapar man som ledare en trevligare arbetsmiljö och mer framgångsrika team och affärer. Ett coachande ledarskap bidrar till större ansvarstagande och bättre gemenskap. det konstaterar coachen Karin Ulfhielm. Chefer lägger ner mycket mindre tid på arbetsledning än vad de själva tror. När ett 60-tal chefer fick uppskatta hur mycket av deras tid som gick åt till feedback till medarbetare hamnade siffran på 40 procent medan den egentliga siffran istället låg på mellan noll och två procent. Det framkommer av industridoktoranden Simon Elvnäs förstudie där han tillsammans med sin forskargrupp har ägnat sig åt att kartlägga arbetsledande beteende hos mer än 100 chefer på en mängd olika arbetsplatser i Sverige.

Skribent: jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

Feedback upplevs av många chefer som något grundläggande. Flera tror sig ge feedback på ett bra och konkret sätt. Men i praktiken ser det alltså annorlunda ut. För att bli bättre på feedback, på riktigt, behöver cheferna lära sig att inte vara så duktiga och lösa alla problem själva hela tiden. De behöver släppa kontrollen, menar coachen Karin Ulfhielm. Dessutom behöver cheferna bli mer klara över sina egna styrkor och svagheter, känna stolthet över det de själva bidrar med för att också våga bjuda in sina medarbetare att komplettera i de delar där de själva har tillkortakommanden. Det kräver ett inkluderande ledarskap, en insikt om den makt man har som ledare, och en ödmjukhet och varm respekt för människor. När var och en på en arbetsplats tar ansvar för sin egen utveckling, sina mål, sitt välbefinnande och sin egen motivation – då blir samarbetet roligt och uppfyllande. Det gör att medarbetarna lägger fokus på rätt aktiviteter och kan snabbare nå mer lönsamhet. Vet du inte riktigt hur du ska arbeta med feedback, ta då en titt på dessa 6 tips:

6 tips för hur du blir bättre på att ge feedback 1. Skapa tillit. Visa din goda vilja. “Gå före” och be om feedback, ta emot den och visa att du tar den till dig genom att eventuellt ändra beteenden eller erkänna fel och misstag och agera utifrån det. Grunden för att feedback ska kunna landa är att det finns tillit och förtroende mellan feedbackgivare och -mottagare. 2. Gör det möjligt att ta emot den feedback du ger. Du ska ha ett “mindset” där du i tanken vädjar till din medarbetares goda sidor och vilja att göra bättre och lära av sina misstag. Budskapet ska vara tydligt, konkret och lyssnande till sin karaktär. 3. Det bästa du som chef kan göra när du får en ny medarbetare, är att snabbt identifiera det du tycker om och uppskattar, för med stor sannolikhet kommer du ganska snart hitta beteenden eller attityder som du har lite svårare för. Att vid ett feedback-tillfälle mentalt kunna vädja till de goda sidorna, gör att din feedback kommer att bli mer välvillig. 4. Beroende på din medarbetares erfarenhet i sin roll, kan feedbacken också se annorlunda ut. En nyanställd behöver ofta mer feedback för att veta om hon eller han är på rätt väg, och för att snabbt kunna åtgärda eventuella missförstånd eller misstag. En nyanställd är ofta mer öppen, men kanske också mer sårbar för den feedback hon eller han får. 5. Ju “äldre i gamet” en medarbetare blir, desto mer avtar behovet av feedback. Samtidigt är detta oerhört individuellt, och du kommer att behöva stämma av med dina medarbetare hur de vill ha det, och utifrån det anpassa din feedback.

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN

6. Tvärtom vad många tror, är en av de absolut viktigaste förmågorna vid feedback

Tel +46 (0)8 587 624 00

förmågan att kunna lyssna. Så träna på det – så fort du har möjlighet.

Fax +46 (0)8 587 624 90

Källa: http://www.vargkask.se

1237476 HRL Nr 6.indd 20

INSIgHTlAB AB

Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

2012-10-01 15:58:21