HRL nr 7 2012 by Thomas Nyberg

InsightgUIdE®SERIES

nr#7 2012

hr&leadership:briefing

AKTuELLA uTMANINGAR OCH LöSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP DELRAPPORT #7: FoRMA RÄTT IT-KUlTUR

NYHETER:

TEMA:

Hiltons program för skräddarsydd ledarutveckling

Talangstrategier för att bygga en digital organisationskultur

I dagens samhälle förväntar vi oss skräddarsytt innehåll. Vi delar

Allteftersom medarbetare och kunder anammar ny teknologi i sin

ofta med oss av information om våra behov och preferenser till externa nyhetstjänster för att kunna få ett mer anpassat och personligt innehåll.

s.10

vardag ökar trycket på företag och organisationer att skapa ett gediget förhållningssätt till den digitala verkligheten av idag.

s.12

Nycklar för att kommunicera övertygande

Dagens IT-eldorado tvingar fram en ny syn på ledarskapet

Det går knappast att överskatta vikten av att som chef och ledare

Vi befinner oss mitt i ett eldorado av IT-prylar. Bärbara datorer, läsplat-

ha förmågan att kommunicera på ett tydligt och inspirerande sätt

tor och smarta telefoner finns i var mans hand - uppkopplade och till

som både fångar och motiverar lyssnaren.

bredden fyllda med appar.

s.11

s.14

Nyhetsbilaga: hr:SVerige Ledningsgruppen på Nestlé Norden cyklar till Schweiz EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter

sid 1 sid 2-3

Upplands Motor expanderar med hjälp av lärlingar

sid 4

TA Hydronics utsett till Årets industriföretag

sid 4

1237690 HRL Nr 7.indd 1

2012-11-02 11:04:04

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

hr&leadership:briefing nr:7 2012

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

Kommentar:

När Insightlab för något år sedan frågade 2 431 chefer om hur de får tiden att räcka till fick vi in över 1500 personliga tips. Det var förvånansvärt många av dessa som handlade om att hinna med mer på kortare tid, kort sagt att "springa snabbare". Det kunde handla om alltifrån att göra saker mindre noggrant till att utnyttja dödtid med hjälp av sin smartphone. Tendensen var tydlig – vi vill ogärna ta bort saker från våra listor. Detta är ett förhållningssätt som kortsiktigt kan verka rationellt men som långsiktigt riskerar att sänka oss själva och kvaliteten i våra verksamheter.

Trend #2 Trend #1 “Storytelling” via soci”Att ta bort är viktigare ala medier – årets än att lägga till för att trend bland företag på utveckla verksamheter” Fortune 500-listan I en värld som blir allt mer komplex och där vi har ett överflöd av allting (även om det är ojämnt fördelat) börjar allt fler inse värdet av att förenkla och skala bort. En av dem är den förre strategikonsulten Matthew E. May. Inom kort kommer hans tredje bok ”The Laws of Subtraction” ut. Mays huvudbudskap är att vi i vår iver att utveckla har en tendens att ständigt lägga till och addera. Följden blir att vi gör våra verksamheter, organisationsformer, system, tjänster, erbjudanden, produkter och därmed vår vardag, betydligt mer komplexa och svåra att hantera än de skulle behöva vara. Efter att ha studerat över 2000 organisationer och innovationer, har han sett ett mönster – det är ofta de enkla lösningarna som blir framgångsrika. May menar kort och gott att vi har mer att vinna på att börja tänka ”vad kan vi ta bort?” än ”vad kan vi lägga till”? Källa: http://blogs.hbr.org/cs/2012/10/the_less_is_best_approach_to_i.html?utm_ source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusines s+%28HBR.org%29

1237690 HRL Nr 7.indd 2

Storytelling som begrepp är som bekant inget nytt. Däremot ser det ut som om fenomenet växer i betydelse, inte minst via sociala medier. När produkter och erbjudanden ofta ser snarlika ut blir historier ett sätt att särskilja sig och väcka människors känslor, lojalitet och engagemang. Vi berörs och kommer ihåg historier. Historier kan handla om vitt skilda saker, från hur företaget startade eller verksamhetens vision och hur olika produktidéer föddes till hur det är att jobba på företaget. En av de tydligaste trenderna bland företag på Fortune 500-listan är att använda sig av historier för att engagera medarbetare och kunder. Utvecklingen går snabbt mot att förmedla sina historier via sociala och visuella medier som Youtube, Pinterest och Tumblr. Källa: http://www.fastcompany.com/3002379/brands-2012-year-story-so-whostelling-it-best?partner=newsletter

Kommentar:

Kanske är det så att vårt behov av att veta "varför" vi ska lägga våra pengar, vår tid eller vårt engagemang någonstans blir viktigare för oss. Ovanstående trend är intressant på flera sätt. Dels för att den visar på hur viktigt det är att mobilisera människors engagemang – oavsett om det är som kunder eller medarbetare, dels för att nya medier ser ut att kunna hjälpa stora organisationsbjässar att bli mer personliga.

2012-11-02 11:04:07

AKTUEllA TRENdER & ANAlYS

Trend #3 Organisationer måste börja kommunicera som människor Tycker du att den officiella kommunikationen från företag och organisationer, i form av pressutskick, hemsidor, informationsmaterial, årsredovisningar etc, ofta är komplicerad och ”grandios”? Det tycker Rod Sweet, mångårig journalist, bloggare (http://rodsweet.blogspot.co.uk/) och författare. Han menar att detta särskilt gäller företag som säljer till andra företag. I sin jakt att imponera (ofta på de egna cheferna enligt Sweet) använder många kommunikatörer ett språk fullt av pompösa uttryck och begrepp. Han kallar denna typ av kommunikation för ”informera och imponera”. Motsatsen är att ”kommunicera” med avsikten att skapa relation, dialog och förståelse. Sweets budskap är att språket ni använder ska kunna förstås av en 13-åring. Då är ord som ”synergieffekter”,”rationaliseringspotential” och ”resursallokering” mer eller mindre bannlysta. Källa: http://www.thoughtleadersllc.com/2012/10/plain-language-is-the-antidote-to-grandiosity/

Kommentar:

Denna trend hänger ihop med den förra. För att beröra och engagera människor krävs ett personligt anslag. De organisationer, chefer, ledare, politiker osv som gömmer sig bakom ett opersonligt språk når inte fram till de människor de vill nå och påverka. Att våga lämna den trygga fållan kräver ett visst mod. Att kommunicera "mänskligt" förutsätter inte bara att vi använder ett språk som alla kan förstå, det innebär också att vi vågar visa mer av oss själva, även våra tillkortakommanden som person – eller organisation.

Trend #4 En vital organisationskultur allt mer i fokus En organisations kultur är förmodligen den enskilt viktigaste faktorn för långsiktig framgång. kulturen avgör vilka som anställs och vilka som slutar. Den avgör vilka beslut som fattas, hur makt och ansvar fördelas, vilka som belönas, hur nya idéer tas emot, i vilken utsträckning medarbetare söker förbättringsmöjligheter inom sitt ansvarsområde och så vidare. Shawn Parr, CEO på innovations- och designkonsultföretaget Bulldog Drummond, anser att organisationens kultur kan liknas med en persons vitalitet och hälsostatus. På samma sätt som en person behöver rätt diet, vanor, träning osv för att uppnå god hälsa, behöver organisationer motsvarande. Han menar att organisationer som vill bli mer vitala behöver tydliga mål, ”träningsprogram”, vanor och beteenden som leder i rätt riktning. Som med personliga träningsprogram behövs till att börja med en ärlig och realistisk bedömning av nuläget. Källa: http://www.fastcompany.com/3002342/right-rx-unhealthy-corporate-culture?partner=newsletter

Kommentar:

Vilka beteenden i er kultur motsvarar för mycket tv-tittande, stillasittande, för högt intag av alkohol eller skräpmat? Intressant perspektiv, eller hur? En annan intressant parallell är skillnaden mellan att veta i teorin vad som leder till hälsa och vitalitet och vad vi gör i praktiken. Vi är nog många som vet med oss att vissa vanor i organisationen inte leder till ett vitalt och hälsosamt klimat. Utmaningen, precis som med personlig hälsa, är att ta steget. Att göra det vi vet är rätt.

1237690 HRL Nr 7.indd 3

hr&leadership:briefing nr:7 2012

HR & lEAdERSHIP BRIEFINg E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. Insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

2012-11-02 11:04:08

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur International Trendbriefing Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management ReviewTalent consultancy Lumesse recently polled 769 HR decision-makers around the world and Strategy & Business found: Training Journal • Over 75% of HR leaders doubt that their workforce is prepared enough for acquiring the Wall Street Journal skills demanded in the workplace. A majority Wired felt that compared to 5 years ago, employees are expected to learn faster and learn more to Workforce stay competitive, as 75% felt that organizaBusiness Today India tions are changing at a much faster rate today than 5 years ago. Business Week • 50% felt that HR is still a far way from proThe Economist viding employees the right training and knowEntrepreneur ledge to perform effectively in their jobs. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia It takes a unique combination of qualities to Inc. become a leader at Google, says VP & MD of Google India, Rajan Anandan. Google Management Today constantly looks for leadership potential in its McKinsey Quarterly young employees and systematically grooms them by training them in many different New York Times roles. The best young leaders at Google are People Management generalists who are intelligent and dynamic, Sloan Management Reviewsays Anandan. So how can other companies prepare their young employees for leadership Strategy & Business roles? Anandan recommends looking for employees who... Training Journal • are comfortable with who they are, can Wall Street Journal learn quickly, and have a healthy disregard for Wired the status quo. Workforce Business Today India Business Week The Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237690 HRL Nr 7.indd 4 Harvard Business Review

Is HR delivering future-proof employees? • The report revealed that only 10% of HR leaders globally felt that HR is seen as an ‘extremely useful partner for skills development’ by employees, and over 70% believe that HR is seen as providing ‘little or no learning’ by employees. • Over 40% felt that employees would not request HR help or intervention to hasten the process of updating their skills or knowledge.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/news/1074560/hr-failingfuture-proof-employee-skills-lumesse-global-surveyreveals

How Google trains its employees to become leaders • are willing to learn from others and also come up with big ideas. • want to get things done and are comfortable with taking risks and seeing projects through. • adapt well to different functions within the company and work well in a dynamic and/or unpredictable environment.

Source: The Economic Times

http://economictimes.indiatimes.com/opinion/interviews/ we-look-out-for-leaders-who-are-driven-self-criticalrajan-anandan-google-india/articleshow/16675623.cms

2012-11-02 11:04:11

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

Relationship between workload and productivity The balance between workload and productivity is a delicate and tricky one. Yet, managers must routinely determine the optimal level of workload that’ll keep employees motivated and productive. A recent study conducted by the INSEADWharton Alliance found that when the overall workload is relatively low, a sudden increase in workload tends to lead a corresponding increase in performance. However, this relationship is true only until a certain level of workload is reached. Once that level is reached, any further increase in workload leads to a

dramatic decline in employee performance and productivity. In an economy where managers are reluctant to hire, fewer employees must do more work which means that there is a risk for declining productivity. It is therefore up to managers to closely monitor employees’ saturation levels – the point beyond which their performance begins to nosedive – and attain an optimal trade-off between workload and productivity.

Source: Strategy & Business http://www.strategy-business.com/article/re00207

Why many CEOs fear Twitter CEOs are under considerable pressure to be accessible to the public via social media. However, even as most companies embrace social media, their top leaders have steered clear of it. In fact, 70% of the Fortune 500 CEOs have no social media presence at all! There are several reasons for this, according to marketing/communication experts. CEOs may accidentally reveal confidential information or mislead customers with vague/ erroneous messages, both of which may lead to lawsuits. Many CEOs also struggle to find the balance between sharing too little or too much, and others are simply too busy to have an online presence.

1237690 HRL Nr 7.indd 5

In spite of these risks, social media can be a great way to connect with customers and employees, argues Harvard management professor Bill George. George recommends however, that CEOs stay away from posting messages that insult competitors and offend customers, and messages about controversial social topics.

Source: Wall Street Journal http://online.wsj.com/article/SB1000087239639044408 3304578018423363962886.html?mod=WSJ_hpp_sections_careerjournal

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review 2012-11-02 11:04:14 HR Magazine

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management The recession and resultant layoffs have led to Sloan Management Review higher unemployment rates, meaning there is Strategy & Business an over-supply of job applicants in the market relative to demand. Since companies have so Training Journal many ‘options’ when it comes to candidates, Wall Street Journal they look for the ‘perfect’ applicant who, realistically speaking, doesn’t exist, argues Peter Wired Cappelli, management professor at Wharton. Workforce The result: qualified candidates can’t find a good job and HR managers lament the lack of Business Today India talented candidates. Sending resumés to HR Business Week managers online often worsens the problem, contends Cappelli, because resumé tracking The Economist systems are not always helpful to managers or Entrepreneur candidates. Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Temporary employment contracts are becoming a mainstay in companies around the Inc. world. In Singapore, for example, the number Management Today of employees hired on a contract basis has McKinsey Quarterly grown by more than 200% in the past 18 months! Experts argue that managers looking New York Times to overcome the uncertainty of the current People Management economy are seeking flexibility when it comes to projects and temporary employees offer Sloan Management Review this flexibility. Through short-term contracts, Strategy & Business managers are able to access specific skillsets for short-term projects. Experts agree Training Journal that organisations that can mix short- and Wall Street Journal long-term employees to become more flexible Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes 1237690 HRL Nr 7.indd 6 Harvard Business Review

online job recruiting misses many great candidates Cappelli recommends that managers move away from online application systems and keyword matches because this approach often overlooks excellent candidates. The trick is to rely more on networking and less on search algorithms so that good candidates can explain during the interview what they can bring to the table.

Source: CBS Moneywatch http://www.cbsnews.com/8301-505125_162-57527660/ how-online-job-searches-worsen-the-job-crisis/?tag=cate goryDoorTopNews;catDoorTopNews

Contract-based employment on the rise are more likely to succeed in recessionary times. Employees can benefit from contractual employment too. They are usually compensated well to make up for the temporary nature of their employment; they get to try out a company and widen their experience; and the outlook to achieve work-life balance is sometimes improved because of flexible working hours.

Source: HRM Asia http://www.hrmasia.com/news/features/rise-of-thecontract-worker/144043/

2012-11-02 11:04:17

INTERNATIoNAl TRENdBRIEFINg

The exit interview: more important now than ever Exit interviews are valuable learning experiences for HR managers that help them understand what’s working and not in their company. Unfortunately, employees often withhold candid feedback from their managers and representatives from HR, says Beth Carvin, CEO of Nobscot and employee retention consultant. Many employees feel that no matter what they say, the company won’t really change. Or, they may question the point of exit interviews, now that they're about to leave. To tackle this situation, Carvin recommends that HR managers communicate to employ-

ees that change doesn’t happen overnight, but that there is a strong commitment to improvement. HR managers should also point out to exiting employees that their feedback is taken very seriously and that it won’t be held against them in any way when it comes to job references. Departing employees should also be assured that their feedback won’t hurt their chances of being rehired in the future.

Source: TalentManagement.com http://talentmgt.com/articles/view/think-exit-interviewsare-pointless-you-re-missing-out

The impact of gender and race on career mobility In a recently published research paper, coauthors kathleen L. McGinn (Harvard Business School) and katherine L. Milkman (Wharton School) investigated how gender and race affect one’s career mobility especially if they work in a field where getting promoted is crucial for remaining employed. Analysing five years of employee data, the researchers concluded that higher demographic matches in terms of race and gender between young employees and their superiors enhance the former’s career mobility. Put simply, when a company has more female managers, more junior female employees tend

1237690 HRL Nr 7.indd 7

to get promoted. Further, senior female mentors also help companies retain younger female employees. Due to insufficient data, conclusions could not be drawn about the impact of race on career mobility. However, this is still a valuable lesson for managers looking to increase workplace diversity and retention rates among female employees.

Source: Knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article. cfm?articleid=3066

Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company 7 Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine 2012-11-02 11:04:19 HRM Asia

CoMMUNICATIoN: NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMuNIKATION & SOCIALA MEDIER

TRENdBARoMETERN:

Analoga kommunikationsmedel på väg tillbaka HETT

Den digitala kommunikationsformen har oundvikligen förvandlats till ett oöverstigligt smörgåsbord; konsumenterna får allt svårare att sålla i informationen, och företagen tvingas ta till allt mer innovativa grepp i sina försök att nå fram till sin målgrupp.

Vi befinner oss i en digital storm av informationsöverflöd. Att slå sig igenom bruset och nå ut med sitt budskap har blivit en konstform. Efter en era då bloggen hyllats som kommunikationsplattform och de sociala nätforumen stått i huvudfokus finns det många som menar att det i viss mån är på väg att slå över; vi rör oss mot en gräns där de analoga medierna börjar återta förlorad mark – en slags motreaktion på delbarhet och överflöd. Copywritern och författaren Mattias Åkerberg som tidigare drev reklambloggen Please copy me går i den analoga frontlinjen, och har nu omformat bloggen till ett tryckt månadsbrev. Han understryker vikten av en digital paus, berättar om sin syn på kraften i det analoga formatet och om den uppståndelse som initiativet väckt hos konsumenter och förespråkare av de sociala medierna. Bloggar, blinkande banners och information i överflöd. Hela världen ett musklick bort.

Bloggen Please copy me fanns i sex år. Sedan det analoga månadsbrevet började ges ut i september i år har Mattias omvandlat ett stort antal bloggläsare till betalande prenumeranter, och responsen har varit övervägande positiv.

Vilka fördelar ser du med att gå från en digital till analog kommunikationskanal? – Först och främst är det spännande att testa en plattform som – i vår överdigitaliserade värld – plötsligt känns ny och värdefull. Jag verkar inte ensam om att vara svag för fysiska, tryckta produkter. Den stora fördelen med ett analogt månadsbrev är att den skiljer sig från mängden. Samtidigt är det ett experiment, ett sätt att ifrågasätta om allting verkligen måste vara digitalt, snabbt, ständigt bekräftande och alltid gratis och tillgängligt för alla överallt. Den respons jag får från mina läsare får helt enkelt utvisa om det här blir succé eller magplask.

Vad har du fått för respons av läsare/följare kring detta? – Många läsare har hört av sig och kallat det analoga initiativet för modigt och inspirerande. En läsare skrev: ”Det är exakt den här typen

av kraft som behövs som motsats till det skenande lok av självbekräftelse som tar allt fler närmare tomhetens brant.” Andra – framför allt människor som propagerar för sociala medier – har blivit provocerade, och uttryckt att jag ”går baklänges in i framtiden”. Jag lyssnar på allas synpunkter, men mest på min egen känsla. Jag vill skapa den minitidning om reklam och skrivande som jag själv önskar fanns. Om det man gör känns utmanande och lustfullt – då är det rätt.

Tror du att det är en slags analog kommunikationstrend på gång, och i så fall varför? – En sådan trend känns oundviklig. Eller snarare välbehövlig. Vi behöver inte antingen digitalt eller analogt. Vi behöver både och. Den amerikanske medieforskaren Marshall McLuhan hävdade att nya medier inte ersätter de existerande, utan istället ger dem ett förnyat värde. När skrivmaskinen kom blev det speciellt att skriva för hand. När bilen kom blev häst och vagn en efterfrågad nostalgitripp. När ”alla ska vara på nätet” tänker jag återupptäcka den gamla hederliga brevlådan. Jag menar, vi står idag inför ett smörgåsbord av medier. Då vore det huvudlöst att välja bort vissa i villfarelsen att de blivit omoderna. Jag tror att vi mår bra av en digital paus emellanåt. Mer information om månadsbrevet Please copy me finns på www.pleasecopyme.se.

Twittermissarna duggar tätt: kitchenAid Twittrade hånfullt om Obamas döda släkting

KAllT

”Obamas grandmother even knew it was going to be bad! She died three days before he became president”, postade köksföretaget kitchenAid nyligen på sin Twittersida. Inlägget – som på kort tid fick enorm respons av både förbannade, förvånade och uppmuntrande följare – visade sig ha skrivits av en av 8 8

1237690 HRL Nr 7.indd 8

företagets Twitterambassadörer, som misstog företagets inloggning för sin personliga. kitchenAid – som var snabba med att radera Obamainlägget och meddela att Twittraren blivit fråntagen företagets inloggningsuppgifter – är knappast först ut på arenan vad gäller oövertänkta Twitterinlägg. Experter inom områ-

det trycker ständigt på vikten av att tänka till en extra gång innan ett inlägg postas, och noga sätta policys kring vad som får skrivas i organisationens namn. Källa: http://socialmediainfluence.com/2012/10/05/oh-nothey-didnt-kitchenaid-mocks-obamas-dead-grandmother-

2012-11-02 11:04:21

BrieFinG 2012 NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMuNIKATION & SOCIALA MEDIER

Amerikansk undersökning visar: LinkedIn snabbast växande jobbsökarforumet HETT

Facebook är just nu den populäraste jobbsökarkanalen och överskuggar i dessa sammanhang övriga forum i stil med Twitter och linkedIn. linkedIn är dock det forum som växer snabbast just nu. detta visar en amerikansk undersökning utförd av rekryteringstjänsten Jobvite. Undersökningen utfördes i from av en

online-enkät och bygger på svar från 2108 arbetssökande amerikaner. Resultatet visade att 52 procent av jobbsökarna använt sig av Facebook under 2012 jämfört med 48 procent under 2011.

34 procent av jobbsökarna använde sig av Twitter i syfte att hitta lediga positioner. Källa: http://www.workforce.com/article/20121008/ NEWS01/121009963/facebook-the-preferred-socialmedia-choice-for-job-seekers

38 procent av deltagarna i studien använde sig av LinkedIn för att hitta ett jobb; detta jämfört med 2011 då 30 procent använde sig av ovan nämnda kanal.

BEST CASE:

Sony Mobile India fyrdubblade sina Facebookfans och nådde försäljningsrekord med Facebooktävlingar och YouTube-klipp Sony Mobile India ville sticka ut från mängden, uppmärksammas av den yngre generationen och på så sätt tackla konkurrensen från Samsung, HTC och Blackberry. En bredfrontad social mediekampanj skapade på kort tid ett enormt gensvar och på bara tre dagar uppnådde man försäljningsmålet. En inledande analys visade att den primära målgruppen bestod av ungdomar i ådrarna 13-25, och att dessa främst värdesatte design och ljud. Det visade sig även att det i första hand var rekommendationer från vänner som avgjorde vad målgruppen köpte för typ av smartphone.

Fyra kampanjer genererade lavinartad respons Analysen kring målgruppen och dess triggerfaktorer användes för att utforma en strategi:

1237690 HRL Nr 7.indd 9

• Man efterfrågade på den egna Facebooksidan kundrecensioner av Sonys olika smartphones, både i text- och videoformat. Utöver gratis marknadsföring av Sonys produkter gav dessa recensioner nödvändig information till Sonys produktutvecklare som kunde tillvarata och omvandla vissa av idéerna i praktiken. • En ”lookbook-tävling” utlystes på Facebooksidan där Sony Mobile efterfrågade inspirerande bilder på sina följare med deras Sony-smartphones som accessoarer. • Med hjälp av så kallad ”cross media-promotion” gjorde man TV-reklam för företagets Facebooksida. Detta resulterade i ytterligare en tävling där följarna kunde lägga upp dansvideos via YouTube som sedan bedömdes av en känd indisk danskoreograf. • På Sonys smartphone Xperia U går det att ändra färg på en viss del av skärmen. I kampanj nummer fyra kunde användarna ladda upp bilder som visade deras färgval; en app

analyserade bilden och avslöjade i sin tur personens ”sanna färger”.

Resultatet – explosionsartad försäljningsökning och över en miljon nya följare • Försäljningsmålen för Xperia S uppnåddes inom tre dagar efter kampanjlanseringen. • Inom ett år hade antalet Facebookfans gått från 500.000 till två miljoner. • Sony Mobile blev utsett till det tionde mest populära varumärket i sociala medier. • Under de första åtta månaderna nådde man via Facebooksidan ut till 35 miljoner användare. • Danstävlingen resulterade i över tusen dansvideos och genererade varje dag över 1300 nya besök på Sony Mobile Indias Facebooksida. Källa: http://www.business2community.com/ social-media/sony-mobile-india-social-media-casestudy-0305966

2012-11-02 11:04:22

hr&leadership:briefing nr:7 2012

NYHETER

Hiltons program för skräddarsydd ledarutveckling Framgångsexempel

I dagens samhälle förväntar vi oss skräddarsytt innehåll. Vi delar ofta med oss av information om våra behov och preferenser till externa nyhetstjänster för att kunna få ett mer anpassat och personligt innehåll. Chansen är dock att din organisations ledarskapsutvecklingsprogram fortfarande inte är särskilt anpassat efter olika individer och behov.

3. Identifiera vad som driver de främsta ledarnas framgång. Intervjua dem och ta reda på vilka metoder och vilket stöd som har fostrat deras framgång. 4. Förmedla rätt teknik till rätt målgrupp. Alla ledare bör utvärderas och erbjudas motsvarande teknik och metod som identifierats hos de framstående ledare som motsvarar deras profil. 5. Gör systemet dynamiskt. Femstegsmetoden bygger på en kontinuerligt uppdaterad och växande databas av koncept, innehåll och metoder. För att metoden ska fungera och utvecklas krävs det att ledare matar systemet med mer information om sig själva, vilka verktyg och råd som fungerar för dem och vilka som inte fungerar. Detta kan möjliggöras genom att utveckla ett tvåvägskommunikationssystem, till exempel en applikation, som sparar ledarens reaktioner och vilka tekniker som fungerar bäst för honom eller henne. Källa: ”Leadership development in the age of the algorithm”, Harvard Business Review, June 2012.

Att bli bemött som en individ med olika förutsättningar leder oftast till effektivare resultat, på en onlinenyhetssida såväl som inom en organisation. Hilton Hotels är en av de organisationer som kommit långt inom detta område. De har arbetat i fem steg för att kunna skräddarsy sitt ledarskapsprogram utifrån chefers olika behov och förutsättningar. 1. Kartlägg de olika ledarstilar som allt innehåll skall filtreras genom. Identifieringen av olika stilar kan göras genom att använda sig av redan existerande personlighetsmått eller genom att etablera era egna – till exempel genom situationsbaserade frågor och utvärderingar. Hilton identifierade nio olika "ledarstyrkor" som i sin tur resulterade i ett stort antal ledarprofiler. 2. Utvärdera de olika stilarna med din organisations främsta chefer och ledare. Oftast har en bra ledare en någorlunda jämn fördelning över de olika styrkorna. Dock står alltid några ut inom varje område.

1237690 HRL Nr 7.indd 10

Erbjuder omfattande ledarutveckling online via eCornell Med 3800 hotell i 88 länder är kvalitetssäkrade och enhetliga ledarutbildningar en stor utmaning för Hilton. En viktig komponent för att kunna erbjuda just det är samarbetet med Cornell University och deras onlineverksamhet "eCornell". Via dessa onlneutbildningar kan Hiltons chefer gå utbildningar och få examen inom områden som Hotel Management, Fastighetsekonomi och Strategiskt ledarskap, anpassat och i sin egen takt. – med eCornell har våra chefer och ledare tillgång nu ett brett utbud av utbildningar och kurser online, som är både bekvämt och kostnadseffektivt för oss, säger Matt Schuyler, chef Human Resources Officer Hilton Worldwide. Källa: http://www.ecornell.com/hilton-worldwide-expandsleadership-development-training-partnership-withecornell/

2012-11-02 11:04:22

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#07 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

www.insightlab.se

Ledningsgruppen på Nestlé Norden cyklar till Schweiz Ledningsgruppen på Nestlé Norden har genomfört en mer extrem form av teambuilding – Tour-de Vevey, en egen variant på Tour de France. Ledningsgruppen cyklade från det nordiska huvudkontoret i Köpenhamn till Nestlés globala huvudkontor i Vevey i Schweiz, en sträcka på 1326 km. Touren, eller teambuildingövningen, tog nästan 54 timmar att genomföra. Den nordiska ledningsgruppen bestod av 17 medlemmar varav tre svenskar. Målet var att bygga en stark multikulturell nordisk ledningsgrupp, att skapa samsyn och vinnarinstinkt, att leva upp till Nestlés mål om hälsa, näring och välbefinnande och att inspirera sina medarbetare. Magnus Nordin, vd för Nestlé Sverige, skriver i sin blogg: – När vi senare rullade upp framför huvudkontoret där en stor grupp människor mötte upp med rungande applåder så var det nästan

– Vi har reducerat de allvarliga olycksfallen kraftigt under 2012 och de mindre olyckorna ser ut att kunna halveras i antal. När alla chefer i linjen säger att säkerheten är så viktig att produktiviteten inte går före, då har operatörerna mandat att stänga av maskinen för att lösa säkerhetsproblem om de uppstår. Det minskar olycksrisken direkt, säger Claes Morén, säkerhetsspecialist på Paroc.

1237690 HRL bilaga.indd 1

Gamla arbetssätt ger ökad trivsel på Skönsmons hemtjänst På Skönsmons hemtjänst i Sundsvalls kommun har man prövat med att återgå till gamla arbetssätt. Försöket har blivit så bra att arbetssättet kan bli permanent inom kommunen.

svårt att hålla känslorna i styr. Vi är alla både väldigt glada och stolta men också oerhört slitna så samtidigt som det känns skönt att det är över infinner sig en konstig känsla och en viss saknad. Antar att det är ett tecken på att gruppen verkligen har svetsats samman under den sista veckan. Källa: Bättre team med chefer som är ute och cyklar, Selection Business, Höst 2012, http://www.selectionb2b. se/riks/#84

Inga olyckor på Paroc i Hällekis Paroc, en internationell tillverkare av stenullsisolering, har börjat mäta säkerhet, precis som man mäter andra faktorer som lönsamhet och produktivitet. Målet är inga olyckor i någon av de nio produktionsanläggningarna runtom i världen. På fabriken i Hällekis, med 50 medarbetare, ser det hittills ut som om företaget har lyckats. Inga olyckor har skett på drygt ett år.

I samarbete med:

På fabriken i Hällekis diskuteras säkerhet på varje morgonmöte. Ledordet är ”tänk efter – före”. – Om någon säger: Oj, vi har rapporterat femtio tillbud och förbättringsförslag, det var mycket, då tar jag det positivt och ser det som något jättebra. Då har vi stora möjligheter att göra något åt det och bli bättre. Bättre för våra medarbetare och bättre för vårt resultat, säger fabrikschefen Magnus Svedjeland. Källa: Så blev de kvitt olyckorna, Carin Hedström, Arbetsliv/Prevent, 2012-09-14, http://www.prevent.se/sv/ Arbetsliv/Artikel/2012/Sa-blev-de-kvitt-olyckorna/

Det nygamla arbetssättet går ut på att de som arbetar inom hemtjänsten får sköta planeringen själva. Det har lett till att både hemtjänstpersonalen de som får hjälp får bättre kontroll och känner sig trygga. – Nu planerar jag jobbet själv. Jag känner mina pensionärer och vet vad de behöver, säger Håkan Nilsson som arbetar inom hemtjänsten. Före försöket kunde en vårdtagare träffa ett fyrtiotal olika personer på en månad. Nu har det minskat till ett tiotal. De gamla mår bättre och larmar inte lika ofta och sjukfrånvaron bland personalen har sjunkit, bland annat på grund av minskad stress. Det nya schemat kräver en liten ökning av personal men man bedömer att det kan bekostas genom minskade vårdoch vikariekostnader. Källa: Nu får Håkan tid för promenader, Pernilla Josefsson, Kommunalarbetare, 2012-09-14, http://www.ka.se/index.cfm?c=102998

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

2012-11-01 13:59:24

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

Nyheter på arbetsmarknaden

Fördjupning: Diskrimineringslagen

67-årsregeln strider inte mot direktivet om likabehandling i arbetslivet Enligt den s.k. 67-årsregeln i lagen om anställningsskydd (LAS) har en arbetstagare en ovillkorlig rätt att arbeta till dess arbetstagaren fyller 67 år. När arbetstagaren fyller 67 år kan emellertid arbetsgivaren avsluta anställningen utan uppsägning. Detta gjorde en arbetsgivare beträffande en 67-årig arbetstagare, som dock inte ville sluta. Arbetstagaren vände sig till domstol och yrkade, att avslutandet av hans anställning skulle ogiltigförklaras, eftersom han menade att 67-årsregeln stred mot direktivet om likabehandling i arbetslivet. Domstolen beslutade, att vilandeförklara målet och begära ett förhandsavgörande från EU-domstolen. Frågan som EU-domstolen hade att pröva var, om 67-årsregeln innebar en otillåten åldersdiskriminering enligt direktivet om likabehandling i arbetslivet. EU-domstolen konstaterade inledningsvis, att 67-årsregeln utgör en särbehandling på grund av ålder. En sådan särbehandling ska dock inte utgöra diskriminering, om särbehandlingen på ett objektivt och rimligt sätt inom ramen för nationell rätt kan motiveras av ett berättigat mål som rör särskilt sysselsättningspolitik, arbetsmarknad och yrkesutbildning, och sätten för att genomföra detta syfte är lämpliga och nödvändiga. Då Sveriges regering bl.a. gjort gällande att 67-årsregeln underlättar för yngre personers inträde på arbetsmarknaden, ansåg EU-domstolen, att likabehandlingsdirektivet inte utgjorde hinder för 67-årsregeln, eftersom bestämmelsen på ett objektivt och rimligt sätt kunde motiveras av ett berättigat mål som rör sysselsättningspolitik och arbetsmarknadspolitik. Vidare ansåg EU-domstolen att sättet att genomföra målet var lämpligt och nödvändigt.

Diskrimineringslagen (2008:567) gäller sedan den 1 januari 2009. Lagen syftar till att motverka diskriminering och främja lika rättigheter och möjligheter oavsett kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, funktionshinder, sexuell läggning eller ålder. Vad gäller diskriminering finns även bestämmelser för arbetsgivare att beakta i eventuellt tillämpligt kollektivavtal samt i lag (2002:293) om förbud mot diskriminering av deltidsarbetande arbetstagare och arbetstagare med tidsbegränsad anställning. Vidare kan det noteras att föräldraledighetslagen (1995:584) bl.a. reglerar att arbetsgivare, i vissa uppräknade situationer, inte får missgynna en arbetssökande eller en arbetstagare av skäl som har samband med föräldraledighet.

Diskrimineringsförbudet Enligt diskrimineringslagen får en arbetsgivare inte (direkt eller indirekt) diskriminera den som är anställd hos arbetsgivaren, gör en förfrågan om eller söker arbete, söker eller fullgör praktik, eller står till förfogande för att utföra eller utför arbete som inhyrd eller inlånad arbetskraft. Undantag från diskrimineringsförbudet får emellertid göras under vissa specifika förutsättningar. I diskrimineringslagen finns även en särskild bestämmelse om bevisbördans placering. Bestämmelsen innebär att för den som anser sig ha blivit diskriminerad räcker det att visa på omständigheter som ger anledning att anta, att han eller hon har blivit diskriminerad. Därefter går bevisbördan över på arbetsgivaren som har att bevisa att diskriminering inte har förekommit.

Diskrimineringsersättning och vite Diskrimineringsombudsmannen (DO) har tillsyn över att diskrimineringslagen följs. Den som bryter mot t.ex. diskrimineringsförbudet kan bli skyldig att betala diskrimineringsersättning för den kränkning, som överträdelsen innebär. Arbetsgivaren kan i vissa fall även bli skyldig att betala ersättning för den förlust som kan ha uppkommit. Vidare kan en arbetsgivare som t.ex. inte fullgör sina skyldigheter i fråga om aktiva åtgärder (se nedan) bli skyldig att betala vite.

Förebyggande arbete Förutom förbudet mot diskriminering är det viktigt för arbetsgivare att observera att diskrimineringslagen även ställer andra krav, som att arbetsgivare ska bedriva aktiva åtgärder för att uppnå lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet oavsett

1237690 HRL bilaga.indd 2

kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, och särskilt motverka diskriminering på sådana grunder. Arbetet med de aktiva åtgärderna ska ske i samverkan med arbetstagarna (vanligen företrädda av fackliga organisationer).

Aktiva åtgärder De aktiva åtgärderna omfattar områdena arbetsförhållanden, rekrytering och lönefrågor. Arbetsgivaren ska t.ex. anstränga sig för att få arbetssökanden av det på arbetsplatsen underrepresenterade könet samt se till att arbetsplatsen lämpar sig för alla arbetstagare oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning. Det sistnämnda kan till exempel innebära en skyldighet för arbetsgivaren att se till att verktyg är konstruerade för att passa både kvinnor och män, att manualer och säkerhetsföreskrifter översätts till andra språk samt att vara vaksam på om jargongen på arbetsplatsen är exkluderande eller nedlåtande i förhållande till vissa arbetstagare. Åtgärderna ska dock utformas med hänsyn till arbetsgivarens resurser och omständigheterna i övrigt. Arbetsgivaren ska vidare underlätta för både kvinnliga och manliga arbetstagare att förena förvärvsarbete och föräldraskap. Exempel på åtgärder i detta syfte är att fylla ut föräldrapenningen med lön, begränsa övertid, införa flexibel arbetstid samt ge anställda möjlighet att utföra arbetet i hemmet. I syfte att upptäcka, åtgärda och förhindra osakliga skillnader i lön och andra anställningsvillkor mellan kvinnor och män ska arbetsgivaren även utföra lönekartläggning och analys vart tredje år. Vidare ska en arbetsgivare, som vid det senaste kalenderårsskiftet sysselsatte 25 arbetstagare eller fler, vart tredje år upprätta en handlingsplan för jämställda löner samt en jämställdhetsplan. Arbetsgivarens arbete med att aktivt främja lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet ska vara målinriktat och inte bara skrivbordsprodukter. Sedan relevanta områden på arbetsplatsen (t.ex. arbetsförhållanden och rekryteringsrutiner etc.) har kartlagts och analyserats, är det därför viktigt att arbetsgivaren efter att ha fastställt konkreta mål för arbetet, i samverkan med arbetstagarna beslutar om, och genomför, konkreta åtgärder så att dessa mål uppnås. I nästa nummer kommer vi att närmare gå in på skillnaderna mellan direkt och indirekt diskriminering samt de vanligast förekommande diskrimineringsgrunderna.

#07-2012 © InsightLab

2012-11-01 13:59:24

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

EU-nytt inom arbetsrätten

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 65

AD 2012 nr 67

Två arbetstagare hos Apoteket sades upp på grund av arbetsbrist den 1 maj 2010. Deras anställningar upphörde den 30 april 2011 efter tolv månaders uppsägningstid. I förhandlingar med facket, enades parterna, om att hela uppsägningstiden skulle vara arbetsfri, men frågan om utläggning av intjänad semester under uppsägningstiden diskuterades inte mellan parterna. Under uppsägningstiden lade Apoteket ut 20 betalda semesterdagar. Frågan gällde om Apoteket haft rätt att lägga ut intjänad semester under uppsägningstiden.

Försvarsmaktens Överbefälhavare beslutade under sommaren 2010 att all personal i Försvarsmakten skulle ha internationell arbetsskyldighet. Arbetstagarnas anställningsvillkor skulle i övrigt kvarstå oförändrade. En officer, som inom ramen för sitt anställningsavtal inte hade någon internationell arbetsskyldighet, accepterade inte förändringen av sin anställning. Officeren sades därför upp på grund av arbetsbrist. Tvisten i AD rörde frågan om uppsägningen varit sakligt grundad.

AD konstaterade, att ordalydelsen inte gav någon ledning. Inte heller kunde AD fastställa, att det funnits en gemensam avsikt hos parterna i frågan bl.a. eftersom frågan inte ens diskuterats. AD hade därefter att ta ställning till om det faktum att parterna avtalat om arbetsfri uppsägningstid innebar, att det inte var möjligt för arbetsgivaren att lägga ut semester under uppsägningstiden – oberoende av hur lång uppsägningstiden var. AD tog sin utgångspunkt i semesterlagens regler om att semesterledighet inte får förläggas till uppsägningstid utan att arbetstagaren medger det, samt att detta förbud inte gäller om uppsägningstiden överstiger sex månader. AD konstaterade, att det krävs ett avtal mellan parterna för att tid efter gränsen på sex månader också ska vara skyddad. Eftersom det i uttrycket arbetsfri uppsägningstid inte kunde tolkas in ett åtagande från arbetsgivaren att inte lägga ut semester under uppsägningstiden kunde arbetstagarnas talan inte bifallas. Vinges kommentar: I linje med tidigare praxis på området (AD 1985 nr 85) slog AD fast, att det förhållandet att uppsägningstiden varit arbetsbefriad inte påverkar semesterlagens regler om utläggning av semester under uppsägningstid. Det är naturligtvis ändå bäst att reglera denna fråga i avslutsavtalet så att alla inblandade vet vad som gäller.

AD konstaterade inledningsvis, att utgångspunkten är att det med arbetsbrist även avses situationer, då arbetsgivare på grund av organisatoriska förändringar i verksamheten inte kan erbjuda samma arbete som förut, och att det är arbetsgivaren som avgör hur verksamheten ska organiseras. Mot denna bakgrund konstaterade AD att arbetsbrist förelåg. Vidare slog AD fast, att officeren hade fått ett tillräckligt konkret omplaceringserbjudande till en ny anställning på samma arbete som tidigare, men med internationell arbetsskyldighet, att erbjudandet fick anses som skäligt och att det inte funnits några andra omplaceringsmöjligheter. Försvarsmaktens agerande kunde inte heller anses strida mot god sed på arbetsmarknaden. Uppsägningen var därför sakligt grundad. Vinges kommentar: Rättsfallet tydliggör, att AD inte går närmare in på frågor som berör arbetsgivarens sätt att organisera sin verksamhet. Arbetstagare får som följd av detta acceptera en förändrad arbetsskyldighet, eftersom arbetsgivarens intresse av, att kunna organisera sin verksamhet på ett visst sätt, går före arbetstagarnas enskilda intressen.

Föreslagna ändringar i LAS Den 15 september 2011 beslutade regeringen att utse en särskild utredare för att göra en översyn av regelverket kring tvister i samband med uppsägning. I uppdraget ingick att lämna förslag på hur kostnaderna för arbetsgivare vid sådana tvister kan begränsas samt föreslå regeländringar som främjar nyanställningar. Som särskild utredare förordnades dåvarande professorn och nuvarande domare i arbetsdomstolen, Jonas Malmberg. Den 28 september 2012 överlämnade Jonas Malmberg betänkandet Uppsägningstvister – En översyn av regelverket kring tvister i samband med uppsägning av arbetstagare (SOU 2012:62). I betänkandet föreslås följande ändringar i LAS: – Anställningen ska bestå i högst ett år från uppsägningstillfället, om det uppkommer tvist om uppsägningen är giltig. – Det ekonomiska skadeståndet för brott mot LAS ska reduceras för arbetsgivare med färre än 50 anställda. – Det ska inte gå att ogiltigförklara en arbetsbristuppsägning, för att en arbetsgivare har åsidosatt sin omplaceringsskyldighet. Förslagen som föreslås träda i kraft den 1 januari 2014 har redan kritiserats från fackligt håll.

Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

#07-2012 © InsightLab

1237690 HRL bilaga.indd 3

2012-11-01 13:59:25

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Upplands Motor expanderar med hjälp av lärlingar Ibland kan det vara svårt att rekrytera kvalificerade medarbetare. På Upplands Motor har man de senaste tio åren istället använt sig av ett lärlingssystem. Företaget har under årens lopp utbildat ett trettiotal karossmekaniker och lackerare. – Om vi inte hade tagit det här initiativet så vet jag inte om vi hade kunnat vidareutveckla oss. Så det här har varit avgörande för vår expansion. Det har varit väldigt bra för Upplands Motor, säger Roine Tibblin, ansvarig för lärlingsutbildningen. Initiativet kom från början från ägaren Anders Lindström. Företaget tog kontakt med rektorer från olika gymnasieskolor och presenterade idén. De fick positiv respons och lärlingssystemet drogs igång 2001. Sedan hösten 2011 ingår systemet i den nya gymnasieskolan. Enligt systemet ska hälften av utbildningen vara arbetsplatsförlagd. Företag som deltar i den gymnasiala lärlingsutbildnin-

gen kan få ekonomisk ersättning från skolan för de kostnader som utbildningen medför. – Det fungerar jättebra. Eleverna går med de anställda tre dagar i veckan, från morgon till kväll. Det ger dem en bra känsla för företaget. Alla som vi har tagit in är väldigt positiva, säger Roine Tibblin. Källa: Klarar återväxten med hjälp av lärlingar, Per Widman, Entreprenör, 2012-08-23, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/klarar-atervaxten-med-hjalp-avlarlingar_168010.html

TA Hydronics utsett till Årets industriföretag TA Hydronics, ett tillverkningsföretag inom VVS-branschen med 400 anställda, har nyligen fått utmärkelsen Årets industriföretag av tidningen Dagens Arbete. Priset delas varje år ut till ett företag som satsar på arbetsmiljö och som kan vara en förebild för andra. – Det som kännetecknar oss som företag är ett tydligt fokus på arbetsmiljön, med tydliga order uppifrån högsta koncernledningen om att man aldrig får tumma på personalens hälsa och säkerhet, säger platschefen Martin Korpås. TA Hydronis ingår i den brittiska koncernen IMI med 16 000 anställda i världen. I Sverige har även samarbetet mellan ledningen och facket bidragit till den goda arbetsmiljön.

givare, så självklart har vi olika uppfattningar ibland, men i god anda försöker vi komma fram till goda resultat, säger Mats Palm, huvudskyddsombud vid TA Hydronics, och som är en av eldsjälarna bakom arbetsmiljöarbetet. Källa: Tårta och jubel för Årets industriföretag, Hans Larsson, Dagens Arbete, 2012-09-18, http:// www.dagensarbete.se/home/da/content.nsf/ aget?openagent&key=tarta_och_jubel_for_arets_industriforetag_1347965877336

www.insightlab.se

Projekt Hälsa minskar korttidsfrånvaron i Hylte kommun

I Hylte kommun jobbar man sedan 2011 med Projekt Hälsa för att minska korttidsfrånvaron. I projektet inkluderas alla som varit korttidsfrånvarande fler än sex tillfällen under ett år. De får bland annat gå på träffar med information om olika hälsoaspekter, delta i träningspass och genomgå hälsoprofilering. – Vi konstaterade att kostnaden för projektet vida understeg den kostnad som korttidsfrånvaron sammantaget ger och ville därför markera vikten av att minska den typen av frånvaro, säger Per Borg, kommunchef i Hylte. Utvärderingen av programmet är ännu inte klar men man har sett att antalet som är korttidssjukskrivna fler än sex gånger per år har sjunkit kraftigt, från 65 personer i början av projektet till 19 vid senaste mätningen. Ett skäl till de positiva resultaten är det starka stödet från kommunledningen. Något annat som varit viktigt för framgången är bemötandet. – De som deltar på grund av ofta förekommande korttidsfrånvaro vill ju bli sedda, inte ifrågasatta. Det är viktigt att de inte känner sig påhoppade och nedvärderade för att de är med i projektet efter mycket frånvaro. Och vi har haft en mycket kunnig personal som hanterat detta mycket bra, säger Per Borg. Källa: Hylte kommun minskar korttidsfrånvaron, Suntliv.nu, 2012-08-31, http://www.suntliv.nu/ Projekt/Hallbar-Rehabilitering/Artiklar-om-hallbarrehabilitering/Hylte-kommun-har-drastisktminskat-korttidsfranvaron/

– Det går aldrig att åstadkomma några resultat i form av bättre arbetsmiljö om man inte har ett gott samarbetsklimat. Och här har ledningen sedan länge fattat att god arbetsmiljö är ett vinnande koncept. Men Martin Korpås och jag har ju olika uppdrags-

1237690 HRL bilaga.indd 4

#07-2012 © InsightLab

2012-11-01 13:59:26

hr&leadership:briefing nr:7 2012

NYHETER

Nycklar för att kommunicera övertygande lEdARUTVECKlINg

det går knappast att överskatta vikten av att som chef och ledare ha förmågan att kommunicera på ett tydligt och inspirerande sätt som både fångar och motiverar lyssnaren. Många anser att man är född med denna "karismatiska" förmåga, att man inte kan lära sig bli extrovert, uttrycksfull och övertygande. Så är dock inte fallet. Forskning vid Université de Lausanne pekar på totalt tolv olika ”karismatiska” ledarskapskvaliteter. Nio verbala och tre icke verbala. Samtliga kan övas upp genom förberedelse och träning. Varje gång du förbereder ett tal eller presentation kan du tänka på att även planera in och inkludera några av metoderna nedan. Med träning kommer de så småningom att kännas alltmer naturliga.

Verbala metoder • Metaforer och analogier hjälper dina mottagare att förstå, relatera till samt komma ihåg ditt budskap. • Historier och anekdoter gör ett meddelande engagerande och hjälper lyssnare att knyta an till dig. • Kontraster är effektiva då de hjälper till att aktivera både förnuft och känsla samt att klargöra din position.

Icke verbala metoder De icke verbala metoderna utgörs främst av ansiktsuttryck, kroppsspråk och röstläge. även om de inte kommer naturligt kan även de tränas fram, tänk dock på att de är kulturellt känsliga. Vad som är korrekt i ett sammanhang eller kultur är till exempel inte nödvändigtvis bäst i ett annat. Källa: ”Learning Charisma”, Harvard Business Review, June 2012.

• Retoriska frågor är effektivt för att uppmuntra engagemang. • Trepunktslistor är även det ett beprövat sätt att övertyga någon, då ett meddelande koncentreras ner till ett fåtal nyckelfaktorer. Tre saker är tillräckligt lite för att vi ska komma ihåg det, men samtidiigt tillräckligt mycket för att visa på ett mönster samt ge ett helhetsintryck. • Utryck din moraliska ståndpunkt och gör uttalanden som reflekterar gruppens åsikter. Det stärker din trovärdighet och genom att visa din karaktär kan du få dina åhörare att identifiera sig med dig och gå i din riktning. • Sätt höga mål, det inspirerar dina åhörare samt visar på passion. • Slutligen måste du även förmedla en övertygelse om att målen kan nås.

1237690 HRL Nr 7.indd 11

Framgångsexempel: Starbucks "leadership lab" skapar 9 600 varumärkesambassadörer Starbucks Coffee anordnade nyligen en ledarskapskonferens för alla sina 9 600 chefer. Ett av de viktigaste syftena var att skapa stolthet kring verksamheten och missionen som lyder: "To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time." Grundaren till Starbucks, Howard Schultz, menar att det viktigaste som chef är att kunna förmedla historier som levandegör missionen för anställda och kunder. Därför lägger man under "Leadership Lab" mindre vikt vid modeller och träning och mer på att förmedla upplevelser och att skapa rätt känsla hos deltagarna. Bland annat med hjälp av historier från kundernas vardag. Källa: http://www.fastcompany.com/3002023/inside-starbuckss-35-million-mission-makebrand-evangelists-its-front-line-workers?partner

2012-11-02 11:04:23

tema DELRAPPORT #7 2012: forma rätt it-kultur

TEMA

Talangstrategier för att bygga en digital organisationskultur Allteftersom medarbetare och kunder anammar ny teknologi i sin vardag ökar trycket på företag och organisationer att skapa ett gediget förhållningssätt till den digitala verkligheten av idag. Till skillnad från IT-industrins barndom vilar digital initiativkraft inte bara hos några drivande entusiaster. Idag är det en nyckelprioritering som kräver en strategi som spänner över ledarskap, teknologi, kommunikation och inte minst talangförsörjning. Ett antal talangstrategier lägger grunden för den digitala organisationskulturen.

Digitala invandrare och digitala infödingar En digital invandrare är inte någon som kommer in i organisationen utifrån, tvärtom. De digitala invandrarna är välbekanta chefer med lång meritlista inom organisationen och det är istället de nya teknologiska och kulturella förutsättningarna som kan få dem att känna sig främmande mitt i det bekanta. Förutom de rent tekniska kunskaperna om olika plattformar och deras potential krävs ett kulturellt handlag. Vi är nu på väg in en period där de stora gesterna och utopiska utsagorna inte är lika viktiga utan det som räknas är snarare det ledarskap som bygger organisationens egen förmåga att ställa frågor och söka svar i den digitala vardagen. Yngre ledare med en naturlig förståelse för de digitala verktygen behöver även de stöttas för att få förståelse för verksamheten och hur deras beslut påverkar ”bottom line”. Shafiq Khan, ansvarig för e-business på Marriott Hotels, menar att digitala ledare måste lära sig att lära utanför sina bekvämlighetszoner och acceptera ökat ansvar inom områden som marknadsföring, kundvård eller mediarelationer. Teknologi har ibland en tendens att smalna av kompetensen, något man måste kompensera för.

Bygg team som optimerar digitala erfarenheter och verksamhetskunnande

chefsrollen. Tillgången på den typen av individer är dock begränsad och lösningen är att sätta samman team som motsvarar den önskade kompetensprofilen. Målet är att uppnå en mångfald av tankesätt inom teamet.

Rekrytera för kulturell passform för att hålla kvar den digitala talangen Enligt undersökningar från SpencerStuart är den största faktorn i felrekryteringar bristen på kulturell passform. Tekniska kunskaper räcker inte alltid till i komplexa organisationer eftersom digital talang ofta grundats i entreprenöriella organisationer med ett annat tempo. Det är inte alltid de digitala supermänniskorna får jobbet gjort om de måste anpassa sig till hierarkier och långa beslutsvägar. Under tillväxtperioder är det dessutom svårt att behålla renodlat digital talang. Det lönar sig att hitta de med potential som känner att de kan utveckla sina färdigheter inom organisationen snarare än att springa efter stjärnorna.

Utveckla organisationens analytiska kapacitet Digital kompetens handlar inte bara om att vara bra på Twitter. Det är lätt att bländas av alla tekniska möjligheter och glömma bort att IT lika mycket handlar om information och data. Den digitala närvaron skapar mängder av data med betydelse för verksamheten och kompetensen att samla in, analysera och integrera data i organisationen är en viktig faktor för affärsdrivande beslut. Källa: ”Talent 3.0 Solving the Digital Leadership Challenge – A global Perspective”. www.spencerstuart.com, 2011

Den ideala ledaren idag är en person som på samma gång bemästrar det digitala fältet och den traditionella

1237690 HRL Nr 7.indd 12

2012-11-02 11:04:25

TEMA

Breda IT-trender skapar nya utmaningar för chefer Enligt en ny studie från McKinsey finns det tre nyckelområden inom IT som kommer att påverka spelreglerna under de kommande åren. För det första dataanvändning och analys, för det andra digital marknadsföring och sociala medier samt, för det tredje, nya plattformar för att leverera värde. Mckinsey har sammanställt enkätsvar från nästan 1500 högre chefer om hur deras företag arbetar med digitala affärer och hur framtiden kommer att se ut som en följd av trenderna inom dessa områden. Cheferna i undersökningen har stora förväntningar på vad deras företag kan vinna från trenderna inom IT. Exempelvis tror en tredjedel av dem att de digitala delarna av verksamheten kommer att driva intäktsökningar på tio procent eller mer för organisationen i sin helhet under de närmaste tre åren.

Betydande utmaningar för att möta digitala affärskrav

de hetaste trenderna är inte alltid de lönsammaste

1. Organisationsstrukturen inte utformad för att dra nytta av möjligheter

52%

2. Brist på teknologisk infrastruktur och IT-system

51%

3. Brist på data med kvalitet

46%

I dessa tider av surfplattor och sociala medier är det lätt att tro att det är organisationerna med de snyggaste apparna som vinner. Svaren från respondenterna visade istället att av de tre områdena var det dataanvändning och analys som i störst utsträckning skapade värde i jämförelse med konkurrenterna. även om marknadsföring och kommunikation i sociala medier ger stora möjligheter, skapar alla dessa interaktioner enorma mängder data som har verksamhetsbetydelse. Att ligga i framkant med avseende på analys är en förmåga som lägger grunden för följsamhet mot ett brett spektrum av trender.

4. Brist på internt ledarskap

45%

5. Svårigheter att hitta funktionell kompetens

43%

Det finns samtidigt stora utmaningar i det nya klimatet för företag och organisationer. Nästan hälften av respondenterna menar att företagens investeringar i digitala initiativ är för små för att kunna uppnå de satta målen. Många av de tillfrågade ser även organisatoriska tillkortakommanden och brist på IT-förmåga som barriärer inför utmaningarna som står för dörren:

6. Affärsprocesser otillräckligt anpassade för att tillvarata möjligheter

42%

7. Brist på intresse från högsta ledningen att ändra nuvarande rutiner

40%

8. Svårigheter att hitta teknisk kompetens

31%

Gemensamt för att tackla alla de utmaningar som IT-trenderna ställer chefen inför är förmågan att attrahera, bygga och behålla de talanger som krävs för att förverkliga den digitala agendan. Detta bygger i sin tur på flexibla teamstrukturer, viljan att involvera samarbetspartners utanför organisationen och att öka toleransen för misslyckande inom organisationen. Källa: Brad Brown & Johnson Sikes. ”Minding your digital business”. McKinsey & Company, 2012

Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se

1237690 HRL Nr 7.indd 13

Ett växande problem bland barn är stela ryggar och nackar från att sitta för mycket med sina mobiler när man messar, spelar eller chattar. På sätt och vis börjar musarmen och stelheten från kontoren att sprida sig till bredare lager. ”kom ut och lek i skogen!” lockar man förgäves. Nya trender handlar inte bara om teknik och image utan också om hur vi använder tekniken. Det ger inte bara avtryck i vårt beteende utan i våra kroppar och vårt sätt att tänka. Ofta kommer tekniken utan eftertanke: ”Det är klart att du ska få ett Nintendo om alla dina kompisar har ett” och sen sitter ungdomarna krökta runt sina apparater. På samma sätt oroar vi oss för hur trender och ny teknologi kommer att inverka på medarbetarnas vardag och i förlängningen på organisationen. Men är det bara teknologins fel? Chefer kanske också borde gå mer i skogen med sina medarbetare. Det är ju ändå svampår i år!

2012-11-02 11:04:27

TEMA

Dagens IT-eldorado tvingar på ledarskapet Vi befinner oss mitt i ett eldorado av IT-prylar. Bärbara datorer, läsplattor och smarta telefoner finns i var mans hand - uppkopplade och till bredden fyllda med appar. Många medarbetare har mer avancerad utrustning privat än på jobbet och det är de som driver utvecklingen framåt. Cheferna och i synnerhet IT-cheferna har jämt skägg att hänga med och de oroar sig över säkerheten och över kostnaderna. Men enligt Henrik Blomgren, teknologie doktor i industriell ekonomi vid KTH, finns det sällan ekonomiska skäl att säga nej till att köpa in IT. Och säkerheten – ja, den anser han vara IT-chefernas jobb att lösa.

Kort om Henrik Blomgren: Henrik Blomgren

Henrik Blomgren är teknologie doktor i industriell ekonomi på KTH i Stockholm där han undervisar och forskar inom marknadsföring och entreprenörskap. Henrik är också en uppskattad konsult och föredragshållare i gränslandet mellan ekonomi, teknik och organisation. På about.me/HenrikBlomgren kan du läsa mer om Henrik och du kan följa hans tankar på facebook, twitter eller bloggen primemovingnotes.com. – Men IT-säkerhet handlar allt mer om företagskultur och allt mindre om tekniska lösningar, och så är inte företagen och i synnerhet inte IT-cheferna vana att jobba, konstaterar Henrik.

Behoven kokas ner till en IT-kultur Det är ingen självklarhet vad som menas med IT-kultur – inte ens för en teknologie doktor i industriell ekonomi. Men vi utgår ifrån att det handlar om vilka IT-verktyg som finns i organisationen, hur de används, vilka regler eller riktlinjer som finns eller inte finns och hur man resonerar kring behov, säkerhet, inköp, och mångfald kontra standard. Men vilken IT-kultur är då rätt idag? – Vilken IT-kultur som är rätt, beror på vilken verksamhet man har. Det är organisationens behov som ska kokas ner till en IT-kultur. Jag tror nog att IT-kulturen är en bra mätare på företagskulturen i stort, säger Henrik Blomgren.

impulser finns förmodligen massor av IT-prylar av olika märken. Men i en verksamhet där man monterar bilar längs ett löpande band finns inte alls samma behov och därmed inte heller samma utvecklade IT-kultur. Företagen har alltså helt olika, men kanske ändå helt rätt IT-kultur. – Så länge IT-kulturen stämmer överens med behoven och ingen upplever den som ett problem så är den förmodligen rätt, konstaterar Henrik. Men i en del organisationer kan IT-kulturen börja skava. Ofta beror det på att olika delar av företaget ser på IT-kulturen ur olika synvinklar. Där medarbetarna ser förenklingar och nya möjligheter kanske IT-chefen ser mer jobb och säkerhetsrisker. Och ledningen, ja de kanske mest ser till kostnaderna. – Om medarbetarna upplever IT-kulturen som mossig och stelbent, tror jag att det kan vara ett tecken på att företaget går miste om en hel del möjligheter när det gäller både medarbetarnöjdhet, affärsutveckling och konkurrenskraft, säger Henrik.

Sällan ekonomiska skäl att säga nej Enligt Henrik finns det sällan ekonomiska skäl att säga nej till att köpa in de IT-prylar som medarbetarna önskar. Förutsatt att de används, förstås. – IT är faktiskt otroligt billigt. Jämför till exempel med kostnaderna för tid och yta. Månadskostnaden för en smartphone sparar jag ju in genom att svara på ett par mail hemma på söndagskvällen. Och nu när jag kan koppla upp mig och arbeta var som helst känner jag inte längre något behov av ett eget rum på jobbet. Dessutom kompetensutvecklar jag mig gratis på min fritid, konstaterar Henrik.

I en kreativ verksamhet som exempelvis en reklambyrå där medarbetarna arbetar på olika ställen och vid olika tider och har stort behov av kommunikation och nya

1237690 HRL Nr 7.indd 14

2012-11-02 11:04:29

Trenden BYOD är ett sjukdomssymptom IT-kulturen har blivit en viktig faktor för medarbetarnas trivsel. In en undersökning om kommunikationslösningar och välmående på svenska arbetsplatser som telekomföretaget TDC gjorde i samarbete med SIFO 2011 uppgav hela 92% av de tillfrågade att bra IT- och telekom-lösningar är viktiga för att de ska vara nöjda med sina jobb. IT-kulturen är också något som unga utvärderar när de söker jobb. För att vara en attraktiv arbetsgivare gäller det att hänga med. IT-kulturen får inte upplevas som mossig. I rapporten ”Kontorsrevolutionen” från 2012, som Kairos Future har tagit fram på uppdrag av TDC, konstaterar man också att medarbetarnas önskemål kring IT-kultur och IT-prylar varierar kraftigt och att standardlösningarnas tid är förbi. För att kunna konkurrera om den bästa arbetskraften måste företagen ta hänsyn till att medarbetarna har olika preferenser när det kommer till datorer och mobiltelefoner, liksom programvara och applikationer. De senaste åren (sedan Apple lanserade iPhone och iPad) har BYOD blivit en stark trend. Förkortningen BYOD står för ”Bring Your Own Device” och innebär att anställda på företag använder sina egna privata hårdvaror, i form av smartphones, bärbara datorer och läsplattor till sin arbetsplats och kopplar upp dem mot företaget. Detta har underlättats genom att många företag använder tjänster i ”molnet” som kan nås via uppkoppling i stort sett var som helst. – Jag ser trenden med BYOD som ett sjukdomssymptom på att företagens IT-utveckling inte har hängt med. De enskilda medarbetarna har kommit längre i IT-utvecklingen än företaget och de har bättre utrustning privat än i tjänsten, säger Henrik Blomgren.

IT-cheferna borde vara de som driver på Många IT-chefer upplever BYOD som ett problem och en säkerhetsrisk. Med BYOD ökar mångfalden i både enheter och tänkbara felkällor och det blir en utmaning både för IT-avdelningen och IT-supporten. Många IT-chefer har också svårt att få kontroll över vilka

1237690 HRL Nr 7.indd 15

TEMA

ngar fram en ny syn apparater som faktiskt används inom företaget, var de befinner sig och vilken information de innehåller. – Jag kan förstå att IT-cheferna ser säkerheten som ett problem, men jag tycker faktiskt att det är deras jobb att lösa problemen. Och då menar jag på andra sätt än genom begränsningar. IT-cheferna har betalt för att hjälpa organisationen att ta vara på möjligheterna med IT. Då är det ju de som borde driva medarbetarna framåt istället för att vara bromsklossar för utvecklingen, anser Henrik.

IT-säkerhet handlar mer om kultur än om teknik I Kairos Futures rapport hänvisas också till en global undersökning, framtagen 2012, där man konstaterar att unga medarbetare inte tar IT-säkerhet på allvar. Undersökningen visade bland annat att drygt 60 % tycker att det inte är ett personligt ansvar att skydda information på jobbdatorn, utan att det ligger på IT-avdelningen. 70 % av de tillfrågade känner dessutom till att företaget har en IT-policy, men har medvetet brutit mot den. Kravet att få använda egen teknik på jobbet i kombination med en ökad nonchalans när det gäller IT-säkerhet innebär helt nya utmaningar för såväl dagens som morgondagens IT-chefer. – IT-säkerhet handlar allt mer om företagskultur och allt mindre om teknik, men så är inte företagen och i synnerhet inte IT-cheferna vana att jobba, säger Henrik Blomgren.

”IT-säkerhet handlar allt mer om företagskultur och allt mindre om teknik, men så är inte företagen och i synnerhet inte IT-cheferna vana att jobba.” Henrik Blomgren, teknologie doktor i industriell ekonomi vid KTH i Stockholm

Gamification Allt som kan spåras eller mätas kan omvandlas till spel och allt fler företag har börjat använda sig av spelfunktioner för produktutveckling, för att stärka gruppkänslan och för att öka produktiviteten. Och trenden är populär bland medarbetare. En majoritet av amerikanerna (55% ) vill arbeta för företag som erbjuder gamification för att öka engagemang och produktivitet. Spelmetodiken kan förstås också utnyttjas till att engagera kunderna. Källa: ”Kontorsrevolution”, en rapport av Kairos Future, på uppdrag av TDC, 2012

2012-11-02 11:04:31

TEMA

Hantera dina interna IT-konsumenter Nuförtiden är det alltmer vanligt att medarbetarna själva får välja den utrustning med vilken de utför sina uppgifter och då främst telefoner, laptops och surfplattor. Antingen kan medarbetaren få välja vad som ska köpas in eller så kan man få använda sin privata utrustning. detta kallas BYod vilket står för ”bring your own device” och är en trend bland många företag just nu. Motiveringen till BYod-programmen handlar om valmöjlighet och empowerment på arbetsplatsen. Trenden började med PCn och har formligen exploderat med spridningen av smarta telefoner och surfplattor. En stark drivkraft är känslan av större personlig produktivitet i privatlivet tack vare den nya teknologin, något som man vill ta med sig till arbetet. Trenden med personlig IT-användning på arbetsplatsen började med smartare hantering av mail, kalenderfunktioner och kontakter men börjar nu spilla över till andra områden. Om användarna känner motstånd från organisationen mot att införa nya verktyg för samarbete och kommunikation är det inte omöjligt att de istället använder sig av de öppna lösningar som finns till buds, exempelvis DropBox, Google Docs eller SugarSync. På samma sätt som demokratiseringen av hårdvara skapar utmaningar

inom säkerhet och support kan den ökande personliga användningen av tjänster i molnet skapa problem. Samtidigt går det inte att vrida tillbaka klockan. Interaktion, snabbhet och kommunikation är icke förhandlingsbara aspekter av medarbetarnas vardag och det är i grund och botten en positiv IT-kultur de tar med sig in i organisationen. Källa: Lane Joseph. ”BYOPC, BYOD, IT Consumerization Don’t Matter in the Cloud”. Tabletsatwork.com, 2012-09-12

Bra data är data som blir använd En av de tongivande IT-trenderna för organisationer och företag just nu är hanteringen av stora mängder data från olika källor. Även om man lägger mycket resurser på själva tekniken finns det fyra problem som hindrar organisationer att uppnå avkastning i arbetet med datahantering. Analytisk färdighet är koncentrerad till för få individer. Många företag anställer experter och förväntar sig att kunskaperna ska sippra ut i organisationen. Detta är önsketänkande om inte alla får grundläggande analytisk träning och förståelse för nyckeltalen. IT-ansvariga bör lägga mer tid på I och mindre på T. Många IT-funktioner har växt fram tillsammans med grundläggande verksamheter inom organisationen som finans, verksamhetsstyrning eller HR. När organisationen utvecklas kan tidigare teknologier bli svåra att anpassa om inte syftet för teknologin utvecklas samtidigt. Relevant information finns men är svår att hitta. Många organisationer brottas med otydliga struktu-

1237690 HRL Nr 7.indd 16

rer för datainsamling, lagring och access. Det är lite som bibliotek utan kataloger. Problemen med detta fördjupas när sociala media, nya kanaler och nya plattformar som smarta telefoner och surfplattor gör sitt intåg. Chefer hanterar inte information med samma glöd som talang, kapital eller varumärke. Information och dess användning är inte reserverat för IT-avdelningen. Problem med dålig avkastning på informationsteknologin beror inte på för låga investeringar utan på för lågt intresse och för låg förståelse. Källa: Shvetank Shah, Andrew Horne & Jaime Capellá. “Good Data Won’t Guarantee Good Decisions”. Harvard Business Review, April 2012

2012-11-02 11:04:34

TEMA

Fluga idag, lönsamt imorgon? Teknologiska trender kommer och går. Hur ska man veta vad som är genuin utveckling och vad som bara är en fluga? Faktum är att de flesta innovationer som dansade en sommar finns kvar men inte lika spektakulärt som när de en gång introducerades.

Analysföretaget Gartner har myntat begreppet ”hype cycle”, eller surrcykeln på svenska, som beskriver hur nya teknologier och innovationer tar sig in i människors och företags vardag. Surrcykeln har fem faser och kan illustreras enligt figuren ovan. 1. Teknologigenombrottet. I den första fasen av surrcykeln dyker en ny teknologi upp som ett genombrott eller en produktlansering. Detta skapar mycket spaltmeter och intresse. 2. Toppen av förväntningar. Under nästa fas skapas en överentusiasm med stora och oftast orealistiska förväntningar. Det kan finnas vissa lyckade tillämpningar men de stora gesterna misslyckas som regel. 3. Besvikelsernas dal. Teknologier hamnar i besvikelsernas dal när de inte längre lever upp till de högt ställda förväntningarna sen tidigare samtidigt som andra saker får högre nyhetsvärde. 4. Upplysningens uppförsbacke. Även om en teknologi inte längre är omskriven vidareutvecklas den med största sannolikhet. Vissa företag fortsätter att experimentera med praktisk tillämpning av teknologin och kan lära sig nya värden. 5. Produktivitetsplatån. En teknologi når den sista fasen när fördelarna är uppenbara och accepterade. Teknologin är stabil och levererar värde till människor och organisationer. Teknologins slutgiltiga genomslag beror på om den är bred eller smal i tillämpningen.

1237690 HRL Nr 7.indd 17

Exempel från Gartner på teknologi i fas ett är kvantdatorer, 3D-scanners och robotar; i fas två finner vi gamification, crowdsourcing, 3D-skrivare och internet-TV; fas tre innehåller virtuella världar, molnet och virtuella skrivbord; på väg upp i fas fyra finns tabletdatorer, biometrisk identitet och taligenkänning; och i fas fem finns den teknologi vi idag tar för givet med mobiler, sociala medier, internetbanker och liknande. Källa: Hung LeHong & Jackie Fenn. ”Key Trends to Watch in Gartner 2012 Emerging Technologies Hype Cycle”. Forbes. com, 2012-09-18

BYOD är den viktigaste säkerhetsfrågan Att bibehålla en hög IT-säkerhet när de anställda använder egna arbetsverktyg, BYOD (Bring Your Own Device), är den strategiskt viktigaste säkerhetsfrågan för svenska CIO:er. Det visar McAfees IT-säkerhetsbarometer 2012, där 153 svenska CIO:er och IT-chefer deltagit. Hela sex av tio CIO:er svarade att de anser att säkerhet för BYOD är mycket strategiskt viktigt för verksamheten. Näst viktigast anses säkerhet för databasinformation vara. 59 procent svarade att det är mycket viktigt. En annan prioriterad fråga är att göra det enkelt för personalen att efterleva företagets IT-säkerhetspolicy. Det anser 58 procent vara angeläget. Men när det gäller investeringar har CIO:erna andra prioriteringar. Då är det bara 29 procent som lyfter upp BYOD som ett viktigt område att investera i på säkerhetssidan. Källa: www.idg.se/2.1085/1.464065/byod-viktigaste-sakerhetsfragan

2012-11-02 11:04:37

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM CHEF: Intervju med Gunnar Rant

Din huvuduppgift som chef Kort om Gunnar Rantzow Gunnar Rantzow är född 1952 i Stockholm och har lång erfarenhet från ledande befattningar, främst inom dagligvaruhandeln. Gunnar började sin karriär på KFs aspirantutbildning, som motsvarar dagens traineeprogram. Där ingick både arbete, på olika bolag och avdelningar inom koncernen, och studier vid Handelshögskolan i Stockholm.

Gunnar Rantzow

Efter den första tiden på KF har Gunnar haft olika chefspositioner inom Arla, Frionor, GB Glace, Lantmännen Axa, Ostkompaniet och Coop. Gunnar har också varit styrelsemedlem i Dagligvaruleverantörernas förbund, DLF. För fyra år sedan, 2008, bytte dock Gunnar bransch och blev vd för Mekonomen, vars verksamhet stämmer bra med Gunnars privata intressen. Han kör nämligen både rally och racing. 2011 bestämde sig Gunnar för att trappa ner sin operativa verksamhet och avgick då som vd. Idag arbetar Gunnar som senior advisor och delar med sig av sina erfarenheter till yngre chefer, både inom Mekonomen och dagligvaruhandeln.

Har chefens roll förändrats de senaste åren? På sätt och vis har chefens roll förändrats och det beror mycket på att tillgängligheten på information har ökat så markant. Förut satt chefen på betydligt mer information än medarbetarna. Så är det inte längre och det har förändrat både arbetssätten, kommunikationsvägarna och maktstrukturerna i våra organisationer. Dagens välinformerade medarbetare ställer också andra krav på sina chefer. Jag tror att många chefer upplever att medarbetarna – och kanske främst den yngre generationen – aldrig får nog. Ju mer de får, desto mer vill de ha – frihet, ansvar, utveckling, pengar… Men det är så det ska vara. Förväntningar går bara åt ett håll – de ökar. Det är det som för utvecklingen framåt. Men samtidigt som många spelregler har förändrats är ändå grundförutsättningarna för ledarskapet

1237690 HRL Nr 7.indd 18

desamma. Det handlar om att få människor att hitta sin motivation och prestera. Det handlar om att beröra människor. Och här är inget nytt. Vi berörs av samma saker som vi alltid har berörts av – ansvar, personlig utveckling och uppskattning. Min erfarenhet säger att vi ska visa uppskattning mycket oftare än vad vi tror och även för mycket mindre prestationer. Får vi igång ett positivt flöde av uppskattning i en arbetsgrupp infinner sig också känslan av att ”vi är ett framgångsrikt team” och den är oerhört värdefull för motivationen och prestationerna.

Vilken typ av ledarskap tror du på? För mig är det ganska enkelt. Det tydliga, synliga och tillgängliga ledarskapet är det som vinner i längden. ”Management by walking around” är väl stendött som uttryck idag, men det är definitivt inte dött som framgångsrikt sätt att leda. Tyvärr finns det fortfarande chefer som distanserar sig från verksamheten. Antingen sitter de upptagna på sina rum eller så är de borta i möten. Det är faktiskt bedrövligt. Genom att vara delaktig i verksamheten får du många bra impulser och förslag på lösningar, men det är inte det viktigaste. Det viktigaste är att du skapar relationer. Medarbetarna får förtroende för dig. Du får ambassadörer. Ditt liv blir mycket lättare och det är relationerna som gör att organisationen klarar sig, inte bara i medvind, utan också i tuffa tider när du som chef tvingas ta tuffa beslut. Har du lyckats få medarbetarnas förtroende kommer de att utgå ifrån att du vill väl. Men att vara närvarande och tillgänglig som chef handlar inte bara om vad du fysiskt gör – utan det handlar mer om ditt sätt att kommunicera. En chef kan ju gå runt på arbetsplatsen hela dagarna, utan att för den skull vara nåbar och skapa förtroende.

Vilken är den största utmaningen för chefer idag? Bristen på tid är dagens absolut största utmaning. Förmågan att prioritera har blivit en av de allra viktigaste. Det är så lätt att gå bort sig i all information och drunkna i alla möjligheter – allt man skulle kunna göra. Man måste hitta ett sätt att säkerställa att man gör det som är viktigast. Sedan ska du fokusera på det du faktiskt åstadkommer och inte ödsla kraft på det som du inte hinner med. Det är inte fel att ha ett prioriteringsverktyg som man gillar. Viktigt/bråttom matrisen kan vara ett alternativ.

2012-11-02 11:04:38

CHEFSINTERVJUN

NAR RANTzOW, SENIOR ADvISOR, FD vD FöR MEKONOMEN

chef är inte att prestera själv Hur ska man hantera utmaningen med bristande tid?

För att få tiden att räcka till är det också viktigt att man som chef är duktig på att kommunicera. Ineffektiv kommunikation kan sluka hur mycket tid som helst. Som chef måste du se dig själv som en säljare. Det går inte att få med sig människor om man inte kan sälja in sitt budskap. För att vara en bra säljare måste man försöka förstå andra människors behov – både utifrån deras personlighet och deras yrkesroll. Man kan inte utgå ifrån hur man själv resonerar. För att bättre kunna analysera och förstå andra människors personligheter har jag haft stor nytta av transaktionsanalysen som beskriver människors behov utifrån ett barnjag, ett föräldrajag och ett vuxenjag.

Ett annat råd är att man inte ska ha förutfattade meningar om att vissa kunder eller affärer är för små och betydelselösa för att det ska vara lönt att anstränga sig. Min erfarenhet säger att man aldrig ska räkna ut någon på förhand och att det i slutänden alltid lönar sig att ringa det där extra samtalet och köra den där lilla omvägen. Jag kan ta ett exempel. När jag var en ung aspirant på kF arbetade jag på Nordchoklad. Vid ett tillfälle var jag på kundbesök i Arvidsjaur och den sista kunden i distriktet var en kiosk som låg åtta mil bort, i Arjeplog. Det var ingen som egentligen förväntade sig att jag skulle åka dit och jag tvekade, men jag gillar ju att köra bil, så jag åkte ändå dit med ett köpförslag till kioskägaren. Jag föreslog att han skulle köpa tre kartonger polkagrisar. ”Inte kan jag köpa tre kartonger polkagrisar”, svarade han då. Jag suckade inombords. Jag hade åkt åtta mil, jag hade åtta mil hem igen och han kunde inte ens köpa tre kartonger polkagrisar. kioskägaren pekade då på en gammal väderbiten same som klev av sin skoter. ”Se på honom där”, sa han. Jag tittade. Gubben stegade fram till hyllan med polkagrisar – och länsade den. ”Inte kan jag köpa tre kartonger polkagrisar, det begriper du väl, jag ska ha tre pall polkagrisar”, sa kioskägaren då.

Vilket är det bästa råd som du själv har fått?

Hur fyller du på med energi och inspiration?

Jag hade en gång en chef som sa: ”Du Gunnar, det är ju jättebra att du är så ambitiös och jobbar 150 procent, men tänk om du istället kunde få var och en av dina medarbetare att prestera 10 procent mer - det skulle ju ge väldigt mycket mer.” Den kommentaren gav mig en tankeställare. Jag fick en aha-upplevelse av vad det faktiskt innebär att vara chef. är jag chef så är min huvudsakliga uppgift att få andra att må bra och prestera, inte att prestera själv.

Jag har haft turen att ha haft väldigt bra chefer genom alla år. De har gett mig mycket energi och inspiration, främst genom att de har visat att de har trott på mig och de har manat på mig framåt. Alla samtal som jag haft med mina medarbetare, de har också varit en enorm källa till inspiration. Det gäller bara att vara öppen och lyhörd, så att man kan ta in det som folk har att ge.

Vilka råd vill du ge yngre chefer utifrån din erfarenhet?

Att byta bransch, och bli vd på Mekonomen efter många år inom dagligvaruhandeln, gav mig också en riktig energikick. Det var en perfekt avslutning på min tid som operativ chef. Jag kunde utnyttja min erfarenhet och göra det jag är bra på – affärer – och jag fick kombinera det med min hobby – bilar. Det kunde inte vara bättre.

Delegering är förstås oerhört viktigt, men också svårt. Speciellt för alla de chefer som sitter på en specialistkompetens. Men även om du just nu är den som kan göra en sak bäst och snabbast, så biter du dig i foten om du gör det. Använd istället din kunskap och den tid du har för att coacha dina medarbetare. Sätt upp målet att de ska bli bättre än vad du är och ta åt dig av äran när de blir det.

Välj en bra chef. Det är mitt absolut bästa råd. För att bli en bra chef, behöver du ha en bra chef. För att se andra behöver du själv ha blivit sedd. För att ge förtroende behöver du själv ha fått förtroende. Med rätt chef har du så mycket gratis när det gäller din utveckling och din karriär. Med en chef som ser dig, som tror på dig och som kan hjälpa dig att hitta din motivation och glöd, kommer du att må bättre och prestera bättre. Med fel chef kan du komma att stanna i din utveckling. Chefen kan göra hela skillnaden.

1237690 HRL Nr 7.indd 19

På fritiden kopplar jag av med bilsport. Jag kör både racing och rally och jag tycker att det är hur kul som helst. Men det är inte bara kul och avkopplande, för mig är det också ett bra sätt att träna koncentration och fokus. Racing och rally är mina mindfulnessövningar ;)

2012-11-02 11:04:39

Ledar Bloggen

I SAMARBETE MEd

Glöm inte förändringens ”bright spots” Människan är till sin natur problemfokuserad. Vi har en förmåga att fastna vid det negativa i sammanhanget vi befinner oss i. Psykologer som har studerat detta fenomen har nått flera intressanta resultat, bland annat att vi tenderar att beskriva känslor med negativt laddade termer. detta faktum är något som chefer och ledare behöver ta hänsyn till, inte minst i förändringssituationer. En förändringsprocess är en kedja av aktiviteter som syftar till att ta en organisation/grupp/individ från ett tillstånd till ett annat framtida och önskvärt tillstånd. När en förändringsprocess drar igång upplever involverade parter (anställda såväl som kunder och leverantörer) osäkerhet, oro, stress och brist på kontroll. Starka känslor kan i sin tur trigga handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personal minskar sin produktivitet och effektivitet, man diskuterar med konkurrenter, leverantörer drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och reaktioner sprider sig som ringar på vatten.

Skribent: Jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

Språket blir ofta ett hinder I en förändringsprocess blir det därför desto viktigare att använda språket och kommunikationen som ett strategiskt medel för att påverka de som berörs åt den riktning du har satt. Men tyvärr blir vårt språk ofta ett hinder. Författarna till boken “Switch — How to change things when change is hard” hänvisar till en studie där man konstaterat att av de 24 mest “emotionella” orden i det engelska språket är endast 6 stycken positiva! Titta här: • • • • • • •

Angry, Annoyed, Appalled, Apprehensive, Ashamed Bewildered, Betrayed Confused, Confident, Cheated, Cross Delighted, Depressed, Disappointed Ecstatic, Excited, Emotional, Envious, Embarrassed, Furious, Frightened Great Happy, Horrified

Författarna refererar också till en annan studie som visar att människor som tittar på fotografier ägnar mer tid åt de fotografier som skildrar dåliga förhållanden än de fotografier som skildrar bra förhållanden. På samma sätt kan föräldrar prata i timmar med sina barn om dåliga betyg. Men varför pratas det inte lika länge när barnet får bra betyg? Sämre egenskaper hos vänner och bekanta gör större avtryck i oss än deras positiva egenskaper. Det är därför inte förvånande att medarbetare i en föränderlig organisation lägger mer fokus på problematiska aspekter av förändringsprocessen. För dig som ledare eller förändringsagent har du därför det yttersta ansvaret att ständigt lyfta fram det positiva och ägna mer tid åt alla “bright spots”. Hetsa inte förbi något som har gått bra, hetsa inte förbi ett framgångsrikt möte, hetsa inte förbi en avslutad fas. Stanna istället upp för att reflektera över varför det gick bra. Vilka var framgångsfaktorerna? Inför ett lösningsfokuserat perspektiv, till skillnad från ett problemfokuserat perspektiv, genom att ge positiva förlopp lika mycket uppmärksamhet, om inte mer. INSIgHTlAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEdEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

1237690 HRL Nr 7.indd 20

2012-11-02 11:04:40