HRL nr 8 2012 by Thomas Nyberg

InsightGuiDE®SERIES

nr#8 2012

hr&leadership:briefing

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP DELRAPPORT #8: MÅNGFALD OCH CSr i PrAktikEN

NyHEtEr:

tEMA:

Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarna

Mångfald och CSR är drivkrafter för utveckling

För att kunna utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska egenskaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group. Han har identifierat och sammanfattat ett antal egenskaper och kvaliteter hos de främsta utbildarna och chefsutvecklarna.

s.10

LinkedIn och Twitter effektivaste arenorna för rekrytering i social media

Initiativ inom mångfald får inte bara bli ett fint buzzword. Det måste även vara en grundläggande beståndsdel i organisationers strategiska utveckling och konkurrenskraft.

s.12

Test från Harvard som hjälper er reflektera kring tolerans och mångfald

Sociala rekryteringsplattformen Bullhorn Reach har i sin rapport ”2012

Ett globalt forskningsprojekt med säte vid Harvard University har tagit fram ett nätbaserat test som du själv och dina medarbetare kan

Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares och

ta för att reflektera över tolerans och mångfald.

s.12

jobbsökandes aktiviteter på LinkedIn, Facebook och Twitter. Statistiken avslöjar bland annat Facebook som minst effektivt när det gäller onlinerekrytering.

s.11

Så förändrar sociala medier krisarbetet För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. Idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt krisarbete. s.20

Nyhetsbilaga: hr:SVerige Teamarbete ökar effektiviteten på Ortho Center Stockholm EU-nytt och arbetsrättsliga nyheter

sid 1 sid 2-3

Rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback

sid 4

Gratis beröm-app från Adecco

sid 4

1237914 HRL Nr 8.indd 1

2012-12-11 16:47:22

AktuELLA trENDEr & ANALyS

hr&leadership:briefing nr:8 2012

Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab 1995. Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan 1989. Författare till en lång rad rapporter inom området.

Trend #1 Förtroende är hårdvaluta Förtroende för organisationer, varumärken, arbetsgivare och myndigheter har gradvis sjunkit under senare år. Den globala finanskrisen, uppsägningar, iögonfallande ersättningar till toppchefer, utnyttjande av billig arbetskraft i fattigare länder är faktorer som alla har bidragit till att underblåsa detta misstroende. Eftersom det är så ont om förtroendet, kommer det att vara än mer värdefullt för de arbetsgivare, personer och varumärken som lyckas skapa detta förtroende. En nyckel är att stå för sina svagheter och tillkortkommanden och visa att det finns en ärlig och trovärdig plan för att stärka dessa.

Trend #2 Konsument- och medborgarrörelser

Sociala medier har gjort det möjligt att gå samman för att påverka och förändra. Om tillräckligt många konsumenter eller medborgare går samman kan effekten bli påtaglig och i vissa fall dramatisk. Upproren i länderna i Nordafrika och Mellanöstern är tydliga exempel – liksom kampanjer mot enskilda företag eller varumärken via plattformar som Facebook. En global studie av BAV Consulting visar att 65 procent av den vuxna befolkningen tror att de kan förändra företagens beteende genom att stödja ansvarsfulla företag. Mer engagerade konsumenter, anställda och medborgare kommer att hålla företag, arbetsgivare och politiker ansvariga på ett ännu tydligare sätt framöver.

1237914 HRL Nr 8.indd 2

Trend #3 Slutet för linjära utbildningar och karriärer Det tidigare receptet för framgång kan sammanfattas enligt följande: gå i skolan, få bra betyg, plugga vidare, skaffa ett jobb, arbeta hårt, bli befordrad, spara till pension, njut av det du skapat och så vidare. Så ser inte verkligheten ut längre för de yngre generationerna. Osäkra anställningar och en snabb utvecklingstakt inom många parallella områden gör att det knappast finns några säkra vägar längre. Istället handlar det om att utveckla en portfölj av färdigheter, kontakter, uppdragsgivare och erfarenheter genom hela livet. Att kunskap är en färskvara är allt mer sant. Allt fler jobbar som frilans eller tillfälligt anställda. I denna miljö behöver du ständigt kunna lära dig nytt, vara flexibel och kunna ställa om. 91 procent av ”millennie”-generationen förväntar sig exempelvis att stanna på ett jobb i mindre än 3 år. I en global studie av BAV Consulting säger 62 procent av de svarande att nyttan av en universitetsexamen är lägre idag jämfört med för 20 år sedan.

Trend #4 ”Mikrokunskaper” och ”mikrolärande”

Mångsidighet och flexibilitet är en tillgång men även en nödvändighet på en arbetsmarknad där säkra anställningar i trygga branscher blir allt färre. Attityd och förmåga att lära är på en sådan marknad viktigare än tidigare meriter. En mångfacetterad ”portfölj” av färdigheter och förmågor är oftast mer gångbart på dagens arbetsmarknad än djupa kunskaper inom ett smalt område. På sajter som Linkedin blir det allt vanligare och viktigare att lyfta fram enskilda ”mikro”-kunskaper och förmågor än kronologisk befattningshistorik. Den parallella utvecklingen är att vi alltmer ägnar oss åt ”mikrolärande” än går långa formella utbildningar. Till exempel kan du lära dig språk via appar i mobilen eller programmering och webbdesign via utbildningar i form av videoklipp på webben. De tre ledorden för modernt lärande är ”Just-in-time”, ”Just-for-me” och ”Just-enough”.

2012-12-11 16:47:26

AktuELLA trENDEr & ANALyS

Trend #5 ”Unplugged” som motreaktion på ständig uppkoppling och informationsöverflöd Så mycket i vår omvärld pockar på vår uppmärksamhet idag. Vi har tillgång till all tänkbar information, statusuppdateringar och nyheter 24 timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Året runt. Varje sekund görs det nära 700 000 sökningar via Google. 20 000 nya poster läggs upp i Tumblr. 100 nya Linkedin-konton skapas. 70 nya domäner skapas. Varje sekund. Det är därför inte märkligt att ”multitasking” har blivit en livsstil för många. Fler och fler börjar dock inse ”kostnaden” av att vara ständigt uppkopplad, i form av stress, mental belastning och frånvaro av verkliga möten. En motreaktion är därför på väg att växa fram, där vi istället aktivt börjar koppla ned och återta kontrollen över vår tid och i slutänden våra liv. Detta öppnar en marknad för produkter och tjänster som kan erbjuda ett filter för bruset och en chans att ta till sig information och samtidigt ha tid att reflektera.

kommentar:

För att vägleda verksamheter rätt krävs en uppfattning om hur framtiden kommer att se ut. Många organisationer lägger stora resurser på att försöka förstå morgondagen. En av dem är den amerikanska biljätten Ford. De har en hel avdelning som enbart sysslar med att förstå utvecklingen inom vitt skilda områden som ekonomi, livsstil, miljö, teknologi, arbetsmarknad och så vidare. De har nyligen sammanfattat sitt arbete i en rapport med 13 trender som de tror kommer att definiera förutsättningarna för organisationer och för oss som arbetstagare och konsumenter under nästa år och framöver. Utgångspunkten i deras arbete är att de behöver omvärldsbevaka betydligt bredare än bara sin egen och närliggande branscher. Ovanstående trender är sammanfattade och inspirerade av den rapporten. Den kan laddas ned i sin helhet via följande länk: http://media.ford.com/ images/10031/fordtrendbook2013.pdf.

hr&leadership:briefing nr:8 2012

Hr & LEADErSHiP BriEFiNG E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 5.950 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. Hr&Leadership:Briefing 2012 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande kunskapskälla inom ledarskap och HR och vänder sig till dig som är personalansvavrig, är chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. HR&Leadership:Briefing utges med 8 nummer per år. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. I bilagan HR&Leadership:Sverige får du det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från insight Lab Personlig:Effektivitet™ – Nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration kring personlig effektivitet. insightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

1237914 HRL Nr 8.indd 3

2012-12-11 16:47:28

Business today india Business Week the Economist Entrepreneur iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Sloan Management reviewIncreasingly, employers are accepting and even encouraging employees to use their own Strategy & Business smart phones and mobile devices for work as it saves costs and employees can use devices training Journal they are comfortable with. According to Amy Wall Street Journal Gahran, the ‘bring your own device’ (BYOD) policy has drawbacks such as data vulnerabiWired lity and providing tech support across multiple Workforce devices and platforms. Business today india Cloud-based services such as Google Apps, Salesforce.com and Harvest allow platformBusiness Week agnostic, access-controlled management of the Economist core tasks and processes. However, costs of implementing cloud-based services can vary. Entrepreneur The author’s article on Entrepreneur.com sugFast Company gests 5 considerations that could help choose Financial times an optimal cloud-solution: Forbes 1. Identify the team’s most commonly used Harvard Business review applications such as word-processing, Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly If the answer is yes, then how come most New york times companies still rely on cash to incentivise People Management improved behaviour? Why do managers wait Sloan Management reviewuntil it is too late to thank the employee usually in their farewell note? Strategy & Business Psychologist David DeSteno and others training Journal found a complementary relationship not only Wall Street Journal between the giver and recipient of thanks, but also between the recipient and other Wired third-parties. He called it ‘gratitude enhanWorkforce ced co-operative behaviour’. Academics Adam Grant and Francesca Gino’s studies Business today india indicate that recipients of simple thankful Business Week expressions feel valued and these could be the Economist 4 Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes 1237914 HRL Nr 8.indd 4 Harvard Business review

How the cloud can plug your ByOD gaps accounting or project management, and pick a standard cloud-based substitute for each. 2. Prioritise by investing in applications least likely to be freely available to employees. For example, word processing apps are usually pre- installed on employee devices, so invest in a paid cloud-based data-storage application instead. 3. Choose device-agnostic applications so that most or key employees can access them. 4. Define and implement stringent data sharing policies. 5. Install data security apps on employee devices and require them to lock devices.

Source: Entrepreneur

http://www.entrepreneur.com/article/225052?cam=Dev&ct p=Carousel&cdt=26&cdn=225052

Does good old-fashioned gratitude improve behaviour? ‘sufficiently potent’ for them to significantly enhance efforts. Though easy-to-use and low-cost, mangers fail to fully leverage the value of ‘thank you’. Managers would do well to remember that ‘thank you’ is not a replacement for training to improve performance, a sustained alternative to cash incentives or a replacement for an apology. Above all, thanks must be sincere in order to be effective.

Source: Financial times

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/855ddfd2-34a2-11e28b86-00144feabdc0.html#axzz2DVY021W4

2012-12-11 16:47:33

iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG

Changing the ‘change’ game: tips to initiate and sell change effectively Managing change and innovation effectively is a basic requirement in today’s workplace. Unfortunately, not many are trained to manage change in a way that enhances profitability or sustainability. Embracing change or business transformation is a must for success, but many professionals miss the opportunity in their efforts to avoid change of any kind. To overcome resistance and sell change effectively, a leader must: • Have awareness or ‘circular vision’ of the business landscape to spot patterns and opportunities that call for change

• Back it with know-how and skills to achieve the change, and set outcomes which are achievable and preferably long-term • Desire it enough to endure. Change is a process and to sell it, the leader must stay involved, engaged and positive till the results are visible • Develop mental toughness to manage resistance and stay focused under pressure and negativity

Source: Forbes

http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2012/11/05/5most-effective-ways-to-sell-change/?ss=change-agents

• Time it right to minimise disruption and maximise buy-in

the science behind ‘buzz’: we act like “information DJ’s” Humans are social and crave communication. Matthew Lieberman, a psychology professor at UCLA, found that people share ideas and make them go viral more because they believe others will appreciate or enjoy it rather than what the idea can actually achieve directly for themselves. When people get excited about an idea, they not only like to pass it on, but do so in a way that will get the recipient excited and further share it. However, Lieberman’s research also finds that people do not commit the ideas that excite them to memory - rather they focus on the potential recipients’ goals,

1237914 HRL Nr 8.indd 5

feelings and interests. When people assess new information and get excited about it, they do so with a view to its usefulness to significant people in their life and not just for its value to them personally. DJ’s listen to music not only because they like it but also with their audience in mind and the hope of sharing the music. The author’s research suggests that we are like ‘information DJ’s’ in the way we share information, especially in the world of social media.

Source: Harvard Business review

http://blogs.hbr.org/cs/2012/11/think_like_an_information_dj.html

Business today india Business Week the Economist Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Sloan Management review Strategy & Business training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business today india Business Week the Economist Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Sloan Management review Strategy & Business training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business today india Business Week the Economist Entrepreneur 5 Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review 2012-12-11 16:47:36 Hr Magazine

Business today india Business Week the Economist Entrepreneur iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Recruiting agency Robert Half International’s Sloan Management review recent survey about employee fear at the Strategy & Business workplace found that only 3% of employees reported no fears. Among the rest: training Journal • 28% fear making a mistake Wall Street Journal • 18% fear difficult clients Wired • 15% fear managerial conflicts • 13% fear co-worker conflicts and Workforce • 13% fear speaking up in groups Business today india Ensuring employees know that they can work Business Week fearlessly is important to minimise stress and encourage engagement and creativity. In addithe Economist tion, the findings suggest that employee fear Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia Research by McKinsey across senior management in leading global companies finds inc. that though cultural differences and industry Management today sector play a role in defining the gender Mckinsey Quarterly agenda, some core concepts such as senior leadership commitment, proactive talent New york times management, and efforts to impact mindPeople Management sets are applied globally in transforming the agenda. Sloan Management review This research reconfirms how the advanceStrategy & Business ment of women is hindered by the combinatraining Journal tion of ‘structural obstacles, lifestyle choices, and institutional and individual mind-sets’. Wall Street Journal Though many organisations are starting to Wired reap the benefits of gender diversity as a result of policies, strategies and practices, the Workforce majority still don’t see it as a priority needing Business today india significant leadership investment. Business Week the Economist 6 Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes 1237914 HRL Nr 8.indd 6 Harvard Business review

using principles over policies to beat fear among employees of making a mistake can be reduced significantly by following guiding principles rather than rigid policies and procedures. The study recommends guiding principles like trust, respect, loyalty, courage and commitment. To optimise their value, leadership should identify and focus on a few principles most important to their business context. They should also discuss the interpretation of these principles with their team, as these are ultimately subjective concepts.

Source: inc.

http://www.inc.com/jessica-stillman/help-your-employees-be-fearless.html

New perspectives on gender diversity in the workplace The authors Joanna Barsh, Sandrine Devillard and Jin Wang suggest that management needs to separate gender from diversity, and diversity from talent. Leadership committed to leveraging gender diversity should: • Treat it like any other strategic business initiative • Track, review, slice, dice and discuss the data with key stakeholders • Encourage a culture of networks, sponsorship and mentoring • Engage teams by painting a clear picture of what a successfully diverse work environment would look like

Source: Mckinsey Quarterly

http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/ The_global_gender_agenda_3027

2012-12-11 16:47:39

iNtErNAtiONAL trENDBriEFiNG

the critical difference between effective and good leaders Effective leaders accomplish goals. Good leaders do so while ensuring they are accomplished the right way. In other words, good leaders have good character.

• Good leaders are aware of the consequences of their actions – goals are never accomplished at the cost of harm to others, the society or the industry.

The author Ronald E. Riggio, a professor of leadership and organisational psychology at Claremont McKenna College, outlines 5 key traits of good leaders:

• Good leaders encourage followers to build their own skills and capabilities while on the journey.

• Good leaders focus on doing the right things the right way in all aspects of their personal and professional life. • Good leaders are accountable, fair, have integrity and don’t break the rules to get ahead.

• Good leaders enhance the overall environment of organisation and industry – they leave it better than when they found it.

Source: New york times - Corner Office http://www.nytimes.com/roomfordebate/2012/10/23/ lance-armstrong-leadership-and-branding/good-versus-effective-leadership

How engaging are your social collaboration platforms really? A new study titled ‘Current State of Social Engagement Inside the Large Enterprise’ by the DachisGroup (a social marketing optimization firm based in Austin, Texas) was administered to members of its Social Business Council - a network of over 300 professionals from multinationals engaged in enterprise-wide social business initiatives. It makes interesting observations about employee participation as a measure of success of social collaboration platforms. Responses were filtered to include firms with revenues of $1 billion or more. The results: • In the U.S. and Europe, more than half the respondents felt only 10-20% employees were engaging actively in the social collaboration platform available to them. • IT (74.5%) and Communications (38.2%) were still the top 2 ‘owners’ of such platforms.

1237914 HRL Nr 8.indd 7

• The most popular features on such platforms were ‘groups’ and ‘discussions/forums’. Surprisingly, ‘newer’ functionalities like micro blogs, activity feeds, status updates, wikis and blogs features lower. This could indicate that features that offered relevant information and quick answers were most valued. Perhaps making social collaboration platforms more ‘practically useful’ is the key to increasing employee participation. Companies need to question if they are providing enough value to employees in order to get their active participation. This is critical if social collaboration initiatives are to ever become a source of strategic value creation.

Source: Sloan Management review http://sloanreview.mit.edu/improvisations/2012/10/23/theybuilt-it-but-employees-arent-coming/#.ULXiWmdacgo

Business Week the Economist Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Sloan Management review Strategy & Business training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business today india Business Week the Economist Entrepreneur Fast Company Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine HrM Asia inc. Management today Mckinsey Quarterly New york times People Management Sloan Management review Strategy & Business training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business today india Business Week the Economist Entrepreneur Fast Company 7 Financial times Forbes Harvard Business review Hr Magazine 2012-12-11 16:47:43 HrM Asia

COMMuNiCAtiON: NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER

trENDBArOMEtErN: HEtt

tre sociala medietrender inför 2013

2012 blev för många organisationer året då man på allvar tog sig an kanaler som twitter, Facebook och instagram, i syfte att stärka varumärket såväl som att förbättra internkommunikationen. tvivel kring dessa satsningars faktiska resultat har däremot skymtats på många håll, inte minst i enkäter och undersökningar världen över. uteblivna resultat till trots: Experter anser att ökad kunskap och förbättrad teknologi kan göra social media till en mer lönsam affär under 2013. Ryan Holmes, vd på HootSuite, listar tre sociala medietrender som förväntas växa under det kommande året.

HEtt

I en tid då Twitterflöden, Facebookuppdateringar och Pinterestboards i allt högre utsträckning avslöjar sina användares personlighetsdrag och kompetenser har CV:n och personliga brev av allt fler organisationer börjat betraktas som gammeldags och intetsägande. Dra nytta av trenden och rekrytera via Pinterest med hjälp av följande tips.

Ny ”board” för varje utlyst tjänst Pinterestanvändare kan sortera in sina bilder efter olika teman och händelser. Se därför till att skapa en ny ”board” för varje ny arbetsbeskrivning. Inspireras av reklambyrån Work Club som sökte en ny AD. De lade upp ett

1237914 HRL Nr 8.indd 8

Undersökningar visar att mobil internetanvändning kommer att gå förbi ”traditionell” uppkoppling omkring år 2015. Med andra ord ligger plattformar specifikt designade för smartphones – i stil med Instagram – bra till.

Social media betraktas allt mindre som en produktivitetsdödare Spridningspotentialen i social rekrytering, möjligheten att hitta och kommunicera med kundgrupper online och en ständig ström nya sociala mediekanaler för effektivare internkommunikation; tre av desto fler faktorer som under 2013 ytterligare bidrar till att

sociala medier på arbetsplatsen allt mindre kommer att betraktas som en tidstjuv och produktivitetsdödare.

Det blir enklare att navigera i stora mängder information Sociala medier har som bekant gjort det möjligt att samla in stora mängder information. Problemet har för många organisationer legat i just hanteringen av – och navigeringen i – dessa mängder av värdefull data. Under 2013 förväntas ett stort antal innovativa analysfunktioner och sållningsmöjligheter se dagens ljus. Källa: http://blog.hootsuite.com/fast-company-5-biggestsocial-media-trends/

Social rekrytering via Pinterest

Pinterest kan förenklat beskrivas som en slags enorm, delbar digital moodboard eller "humörstavla". Med sina över tio miljoner användare världen över är tjänsten inte bara ett virrvarr av bildkonst och inspiration utan även en högeffektiv rekryteringskanal.

8 8

Mobila användningen ökar ytterligare

stort antal inspirationsbilder och videoklipp, och använde sig främst av bilder från storfilmer, föreställande kända ansikten och särpräglade miljöer. Utöver detta adderade de bilder på egenproducerat material för att ytterligare beskriva varumärket och på så vis attrahera rätt personer.

två framgångsfaktorer: var kreativ och social Använd både foto- och videofunktionen och se till att dessa två rent innehållsmässigt skiljer sig åt. Pinterest huvudsakliga målgrupp är kvinnor mellan 25-34, och huvudsyftet med att posta bilder är att uppnå spridningseffekten genom så kallade ”repins” – Pinterest motsvarighet till Twitters retweets eller Facebooks delafunktion. Öka antalet repins med roliga eller kreativa bilder och videoklipp, och kommentera dessutom andra användares inlägg och bilder.

Länka till ytterligare information En av Pinterest mest värdefulla funktioner är möjligheten att först fånga användarens intresse med en bild eller ett videoklipp, för att sedan länka vidare till ytterligare information. Se till att varje bild är länkad till information rörande den lediga tjänsten, alternativt till den egna hemsidan, Facebooksidan eller relevanta kontaktuppgifter. Källa: http://theundercoverrecruiter.com/how-torecruit-pinterest/

2012-12-11 16:47:44

BrieFinG 2012 NYHETER OCH TRENDER INOM IT, KOMMUNIKATION & SOCIALA MEDIER

Ett mer lättnavigerat intranät med automatisk arkivering HEtt

Stora delar överflödig och inaktuell information ligger inte sällan kvar på organisationens intranät; information som saktar ner systemet genom att ta upp plats, och som dessutom försvårar sökningar och inhämtandet av information. Allt fler arkiveringstjänster finns nu tillgängliga, och syftet är enkelt:

inaktuell information ska varken synas eller ta plats men samtidigt finnas sökbar och tillgänglig. Med andra ord behöver inget raderas permanent. ThoughtFarmer levererar en lösning där arkiverade objekt visas separat i varje sökning. Det går även att schemalägga automatisk arkivering, och det går snabbt

att arkivera både en specifik sida eller en hel sektion. Mer information om tjänsten finns på www.thoughtfarmer.com. Källa: http://www.thoughtfarmer.com/blog/2012/11/15/ social-intranet-archiving/

Ny undersökning: E-post vinner över social media Social medieboom och överbelastade inkorgar till trots, tre av fyra litar i högre grad på information mottagen via e-post än densamma konsumerad via sociala mediekanaler. Detta visar en undersökning utförd av Mimecast, där 2500 informationsanställda i USA, Storbritannien och Sydafrika fick besvara frågor kring e-postvanor i förhållande till användandet av sociala medier. 88

procent av de svarande föredrar mejl rörande

är vd på Mimecast, och menar att mejlen inte

informationsutbyte, 89 procent vill helst boka möten via mejl – detta trots att endast en av fyra är nöjda med sina nuvarande mejlsystem och dess funktioner. 86 procent av de svarande i undersökningen föredrar dessutom att använda inkorgen som förvaring av dokument och information; dock uppger samtidigt hälften att de upplever mejlhanteringen som en tidstjuv och produktivitetsdödare. Peter Bauer

längre bara ett system för att skicka och ta emot meddelanden, utan även har blivit ett av användarnas huvudsakliga redskap för att förvara, dela och söka bland information och kontakter. Källor:http://www.humanipo.com/blog/2433/Email-morepopular-than-social-media http://www.thewhir.com/web-hosting-news/email-reducesneed-for-file-storage-systems-mimecast-study-finds

BESt CASE:

Starbucks rekryterar via Instagram instagram har visat sig vara en högeffektiv kanal för marknadsföring och produktinformation. Många organisationer har nu fått upp ögonen för rekryteringsmöjligheterna bakom bilduppladdningstjänsten, bland annat Starbucks som i dagsläget har omkring en miljon instagramföljare. ”En bild säger mer än tusen ord” – en uttjatad klyscha som i och med nytänkande appar och fotofilter har blivit mer aktuell än någonsin. Utöver varumärkesbyggande och ren marknadsföring är Starbucks ett av företagen som tagit bilduppladningen steget längre, och numera aktivt använder sig av inspirerande bilder i syfte att attrahera rätt målgrupp och generera fler ansökningar till företagets utlysta tjänster.

1237914 HRL Nr 8.indd 9

En miljon följare, förbättrat anseende och fler ansökningar

Dra nytta av instagram med Starbucks metoder

Jeremy Langhans, dåvarande employer brand-ansvarig på Starbucks, var den som introducerade användandet av bildplattformen i rekryteringssyfte. Genom att fotografera cafépersonal och Starbucksbutiker och sedan låta allmänheten gilla, dela och kommentera innehållet ville han sprida bilden av Starbucks som en trendig, rolig och spännande arbetsplats. Starbucks använder i dagsläget plattformen och dess karaktäristiska filterfunktioner i alla sina sociala mediekanaler. Jeremy Langhans menar att företagets närvaro på Instagram inte bara ökat antalet ansökningar utan också förbättrat den allmänna uppfattningen kring själva jobbet som cafébiträde på Starbucks.

Organisationer som redan använder sig av Facebook eller Twitter kan enkelt koppla ihop dessa konton med Instagram. Kombinera information om varor och tjänster med annonser rörande lediga jobb eller intressant information – allt detta i form av en personligare ”bildblogg” via Instagram. Jeremy Langhans tipsar om att frekvent använda olika hashtags i kombination med att hitta organisationens ”personliga prägel” och genomgående hålla sig till en specifik stil eller känsla i bilderna, för att på så vis få ut maximalt av potentialen bakom bilduppladdningstjänsten. Källa: http://www.socialtalent.co/resources/?p=6057

2012-12-11 16:47:45

hr&leadership:briefing nr:8 2012

NYHETER

Egenskaperna hos de bästa chefsutvecklarna Ledarutveckling

För att kunna lära och utveckla andra krävs det att du själv besitter vissa kritiska egenskaper. John Coné var länge Chief Learning Officer hos Dell och är idag högste chef på kommunikationsföretaget 11th Hour Group.

del av verksamheten eller som Coné utrycker det: ekosystemet för humankapital. De främsta ledarutvecklarna ser att utveckling skapas i alla tänkbara (och otänkbara) situationer och sammanhang. 3. Strategisk planering. Långsiktighet och utveckling går hand i hand, därför måste det finnas en långsiktig tanke bakom initiativ för lärande och utveckling. Ad hoc-insatser kan göra nytta kortsiktigt, men fungerar sällan särskilt väl över tiden för organisationen eller den enskilde. 4. Förmåga att se mönster. Enligt Coné ser de främsta utbildarna mönster i alla dess former: behovsmönster, genomslagsmönster, mönster för behov av stöd och support och så vidare. Mönsterseende kommer från erfarenhet, att lära ut det är svårt men sker oftast bäst genom fallstudier. 5. Skapande och användandet av nätverk. Lärande och utveckling sker allt mer i form av nätverk. Duktiga chefsutvecklare har förmågan att både skapa och underhålla nätverk.

Under sina år som chefsutvecklare har han identifierat och sammanfattat följande egenskaper och kvaliteter hos de främsta inom detta område: 1. Affärssinne. De förstår kulturen eller talar samma språk som ledning och kundansvariga. 2. En helhetssyn på utveckling och ledarskap. Allt lärande och all träning måste vara en integrerad

FRAMGÅNGSEXEMPEL

Puma i framkant med miljöbalansräkning Sport- och livsstilsvarumärket Puma har utvecklat en metod för att göra en miljöbalansräkning där de, som ett av de första företagen i världen, redovisar en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som deras verksamhet, inklusive leverantörs- och distributionskedjor ger upphov till. Miljöbalansräkningen ger värdefull information om, i vilka delar av verksamheten och i vilka regioner, verksamhetens miljöpåverkan är som störst. Denna kunskap är viktig för att hållbarhetsarbetet ska bli så effektivt som möjligt. Och

1237914 HRL Nr 8.indd 10

6. Nyfikenhet och ”forskning”. Några av de mest avgörande egenskaperna för att kunna utveckla andra är förmågan att hela tiden undersöka, ställa frågor, söka nya infallsvinklar och kunskap samt en villighet att kritiskt utvärdera utfall och resultat. Källa: ’The capabilities of the successful CLO’, T+D, November 2012

hållbarhetsarbetet bedöms som strategiskt viktigt för Pumas framtid. Rapporten, ”Puma’s Environmental Profit and Loss Account”, som beskriver både metodiken och resultatet kan laddas ner gratis, som en pdf från about.puma.com.

2012-12-11 16:47:46

HR & ledarskap En bilaga till HR&leadership:Briefing

#08 -2012

SVERIGE

Nyheter från HR-Sverige

I samarbete med:

www.insightlab.se

Teamarbete ökar effektiviteten på Ortho Center Stockholm

HT-Svarv prisas för verksamhetsförbättringar

På Ortho Center Stockholm, en klinik för knä- och höftoperationer, har verksamheten de senaste åren organiserats i team som alltid arbetar tillsammans. Teamarbetet har visat sig ha flera fördelar. När teammedlemmarna känner varandra väl blir arbetet effektivt och fler operationer kan utföras på samma dag. Samma team följer också patienten från början till slut vilket skapar trygghet och säkerhet.

HT-Svarv, ett företag i Kalix som tillverkar svarvar åt fordonsindustrin och verkstadsindustrin, hamnade i ekonomiska bekymmer under lågkonjunkturen 2008. Verksamheten gick allt sämre. Företaget startade då ett förändringsarbete med fokus på företagskultur och lean – och lyckades vända den negativa trenden.

säger Ingemar Gladh, som varit vd på Ortho Center Stockholm sedan 2007 och som ligger bakom det nya arbetssättet. Källa: "Stimulerande och effektivt med teamarbete", Karin Myrén, Entreprenör, 2012-09-19, http://www. entreprenor.se/nyheter/stimulerande-och-effektivt-medteamarbete_170307.html

– Patienterna uppskattar att få träffa samma läkare varje gång, och att de möts som personer och inte bara som patienter. Även för kirurgen är det en trygghet att lära känna patienten och ha hela bilden klar för sig,

Scan i Kristianstad minskar skador och sjukskrivningar För några år sedan anmäldes Scan i Kristianstad till Arbetsmiljöverket för de många skadorna och den höga sjukskrivningen. Som resultat inleddes ett stort ergonomiskt arbete i samarbete med företagshälsovården för att minska belastningsskadorna. Den metod som valdes kallas Meba, medicinsk kontroll vid belastande arbete. Metoden går ut på att göra en bred analys för att hitta riskarbeten. Därefter undersöks alla medarbetare med symptom eller direkta skador. Det är viktigt att åtgärda symptom och skador direkt. På Scan i Kristianstad har arbetet även organiserats om för att minska tunga lyft och man har infört mer rotation. Vikten av att hålla utrustningen i bästa skick, såsom vässade knivar, har uppmärksammats, liksom individuella åtgärder som höjoch sänkbara bord. Särskilda instruktörer

1237914 HRL bilaga.indd 1

har till uppgift att följa arbetet och ta upp vad som kan justeras i utrustningen eller göras annorlunda av medarbetaren. – Numera inser vi alla att det ger effekt för bättre produktion eftersom våra styckare orkar jobba längre tid av sitt arbetsliv. Att vårda kniven är att minska risken för besvär, säger Kenneth Persson, styck- och slaktchef. Som resultat har sjukskrivningarna minskat från nio till fem procent, skador i nacke och axel med 47 procent och skador i armbåge och händer med 62 procent. Personalomsättningen har också minskat. Källa: Mätmetod Meba ger friskare slakteri, Torbjörn Uhlin, Arbetsmiljöforskning, 2012-10-29, http://www. arbetsmiljoforskning.se/ rotation/mätmetodenmeba-har-gett-ett-friskareslakteri

– En ny företagskultur, kundernas behov i centrum, effektiva flöden, en flexibel automatiserad produktion och teamarbete är några av de punkter som varit viktiga för framgången. I vår kultur ingår att vi aldrig är nöjda, det finns alltid saker vi kan förbättra, säger HT-Svarvs vd Mikael Nilsson. HT-Svarv fick nyligen priset Nordic Manufacturing Automation Award för sitt förbättringsarbete. Priset delas ut av Stockholmsmässan och branschorganisationerna SVMF och MTAS. Källor: Prisat Leanprojekt gav framgång, Martina Frisk, Kvalitetsmagasinet, 2012-10-30, http:// kvalitetsmagasinet.se/2012/10/30/prisat-leanprojekt-gav-framgang/; HT-Svarv, www.ht-svarv.se

Tipsa redaktionen! Bedriver din organisation något spännande projekt inom ledarskaps- eller HR-området eller känner du till någon organisation som gör det? Tipsa då gärna Insight Labs redaktion på redaktionen@insightlab.se.

2012-12-11 15:52:38

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

EU-nytt inom arbetsrätten

Fördjupning: Diskrimineringslagen

Ny EU-förordning på väg – samtycke inte tillräckligt för behandling av anställdas personuppgifter

Diskrimineringsgrunderna samt skillnaden mellan direkt och indirekt diskriminering

Det pågår för närvarande förhandlingar om införande av en ny förordning om behandling av personuppgifter på EU-nivå. Tanken är att den föreslagna förordningen helt ska ersätta den nuvarande personuppgiftslagen. Förordningen innehåller ett stort antal förtydliganden och tillägg jämfört med de äldre regleringarna. Förordningen kan komma att träda i kraft någon gång under 2014 eller 2015. En ny bestämmelse som föreslås är att ett samtycke inte ska kunna utgöra rättslig grund för behandling av personuppgifter, om det föreligger en betydande obalans mellan två parter. Det förtydligas i förordningsförslaget att detta särskilt gäller när ett beroendeförhållande föreligger mellan den som uppgifterna handlar om och den som vill behandla dessa. Sådant är fallet bl.a. när en arbetstagares personuppgifter behandlas av dennes arbetsgivare inom ramen för en anställning. Förslaget innebär alltså bl.a. att ett samtycke från en anställd inte i sig ska vara tillräckligt för att en arbetsgivare ska få behandla dennes personuppgifter, exempelvis för att publicera bilder på den anställde online eller för icke nödvändig behandling av dennes personnummer. Ett sådant förtydligande har tidigare föreslagits i Sverige, men ännu har inte några sådana regler införts. Om medlemsstaterna kommer överens om att den föreslagna förordningen ska införas blir denna, inklusive bestämmelsen om samtycke från arbetstagare, direkt tillämplig i Sverige. Det bör dock påpekas, att en arbetsgivare även fortsättningsvis, oavsett om samtycke föreligger eller ej, kommer få behandla en arbetstagares personuppgifter när detta är nödvändigt, exempelvis för att fullgöra en rättslig förpliktelse eller för att skydda intressen som är av grundläggande betydelse för den registrerade.

Diskrimineringsgrunderna Som nämnts i förra fördjupningsartikeln innehåller diskrimineringslagen sju diskrimineringsgrunder. Nedan beskrivs dessa något närmre. Kön Diskrimineringsgrunden kön bottnar i att någon är kvinna eller man. Även den som avser att ändra eller har ändrat sin könstillhörighet omfattas av denna diskrimineringsgrund. Könsöverskridande identitet eller uttryck Denna diskrimineringsgrund är kanske den svåraste att definiera. Den minsta gemensamma nämnaren är, att det handlar om individer vars könsidentitet och/eller könsuttryck tidvis eller alltid skiljer sig från normen för det kön som registrerats för dem vid födelsen. Det handlar alltså om olika sätt att förhålla sig till könsidentitet och könsuttryck och inte om sexuell läggning. Etnisk tillhörighet Etnisk tillhörighet är en persons nationella eller etniska ursprung, hudfärg eller annat liknande förhållande. Även svenska nationella minoriteter, såsom samer eller romer, omfattas av denna diskrimineringsgrund. Religion eller annan trosuppfattning Diskrimineringsgrunden religion eller annan trosuppfattning är den enda som inte närmare definieras i diskrimineringslagen. Vad gäller religion är det den klassiska definitionen som lagstiftaren avsett att skydda, d.v.s. utövandet av eller hörandet till en viss religion. Diskrimineringsgrunden trosuppfattning omfattar inte t.ex. en politisk övertygelse utan syftar enligt förarbetena till livsåskådningar som ligger religionen nära. Funktionshinder Med funktionshinder avses varaktiga fysiska, psykiska och begåvningsmässiga begränsningar av en persons funktionsförmåga som till följd av en skada eller en sjukdom fanns vid födseln, har uppstått därefter eller kan förväntas uppstå. Skadan måste vara varaktig eller förväntas bestå under en längre tid, varför sjukdomar som är övergående normalt inte omfattas av diskrimineringsgrunden.

1237914 HRL bilaga.indd 2

Sexuell läggning Med sexuell läggning menas homosexuell, bisexuell och heterosexuell läggning. Även beteenden som har ett naturligt samband med den sexuella läggningen omfattas. Däremot omfattas inte sexuella beteenden som inte har något samband med den sexuella läggningen, såsom exempelvis exhibitionism. Ålder Diskrimineringsgrunden ålder infördes år 2009 till följd av ett EG-direktiv. Ålder definieras som uppnådd levnadslängd och såväl barn och ungdomar som äldre, omfattas av skyddet. Det finns många undantag till denna diskrimineringsgrund. Förbudet hindrar inte särbehandling på grund av ålder, om särbehandlingen har ett berättigat syfte och de medel som används för att uppnå syftet är lämpliga och nödvändiga. Det är t.ex. tillåtet att ha en pensionsålder om 67 år, vilket har prövats i EU-domstolen. Direkt och indirekt diskriminering Enligt diskrimineringslagen får en arbetsgivare inte (direkt eller indirekt) diskriminera den som är anställd hos arbetsgivaren, gör en förfrågan om eller söker arbete, söker eller fullgör praktik, eller utför arbete som inhyrd eller lånad arbetskraft. Direkt diskriminering Med direkt diskriminering menas att någon missgynnas genom att behandlas sämre än någon annan behandlas, har behandlats eller skulle ha behandlats i en jämförbar situation, om missgynnandet har samband med någon av diskrimineringsgrunderna. För att en åtgärd ska vara direkt diskriminerande krävs alltså ett missgynnande, d.v.s. en negativ särbehandling, och att det finns ett orsakssamband mellan missgynnandet och diskrimineringsgrunden. Med ett missgynnande avses en åtgärd som medför en skada, ett obehag eller någon annan nackdel för en viss person. Både ett aktivt handlande, t.ex. genom att någon omplaceras, och en underlåtenhet att handla, t.ex. genom att någon inte befordras, kan utgöra ett missgynnande. För att behandlingen ska anses vara diskriminerande, måste en jämförelse göras av hur någon annan person behandlas, har behandlats eller skulle ha behandlats i en jämförbar situation. Slutligen måste det även finnas ett direkt samband mellan missgynnandet och någon

#08-2012 © InsightLab

2012-12-11 15:52:38

arbetsrätt: Nyheter & fördjupning

av diskrimineringsgrunderna, d.v.s. någon av diskrimineringsgrunderna ska direkt eller indirekt ha påverkat det missgynnande beslutet. Diskrimineringsgrunden behöver dock inte vara den enda eller den viktigaste orsaken till missgynnandet. Det är inte heller nödvändigt att den som diskriminerar har för avsikt att diskriminera. Indirekt diskriminering Med indirekt diskriminering menas att någon missgynnas genom användningen av en bestämmelse, ett kriterium eller ett förfaringssätt, som framstår som neutralt, men i själva verket typiskt sett missgynnar personer som tillhör någon av de grupper som skyddas av diskrimineringslagen.

En bilaga till HR&Leadership:Briefing

Nyheter på arbetsmarknaden

att arbetssökande ska ha en viss längd för ett arbete, om det inte behövs för arbetet, eftersom kvinnor i genomsnitt är kortare än män. En åtgärd som typiskt sett har negativa effekter för en viss grupp kan ändå vara tillåten förutsatt att det finns ett objektivt sett godtagbart syfte med missgynnandet och att medlet, d.v.s. åtgärden, för att uppnå syftet är lämpligt och nödvändigt. Det kan i vissa fall vara tillåtet att uppställa ett krav på att en arbetstagare ska tala och skriva god svenska om personen exempelvis ska arbeta som översättare. Om det finns andra sätt att uppnå samma sak på, anses dock aldrig åtgärden vara lämplig och nödvändig.

Bemanningsföretagen anmäler svenska regeringen till EU-kommissionen Regeringen lämnade tidigare i höst en proposition om genomförande av EU:s bemanningsdirektiv i svensk lag. Nu har bransch- och arbetsgivarorganisationen Bemanningsföretagen anmält regeringen till EU-kommissionen eftersom man anser att regeringen i propositionen utelämnar vissa delar i direktivet som är särskilt viktiga för Bemanningsföretagen. Det handlar bl.a. om de delar i direktivet som syftar till att säkerställa att omotiverade hinder mot anlitande av bemanningsanställda inte uppställs. Dessa bestämmelser ska exempelvis förhindra, att det i kollektivavtal införs hinder mot inhyrd arbetskraft.

Exempel på en åtgärd som av AD har ansetts vara indirekt könsdiskriminering är att ange

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2012 nr 74 Enligt ett kollektivavtal mellan Svenska Elektrikerförbundet och Elektriska Installatörsorganisationen var arbetsgivare skyldiga att vid löneutbetalning göra avdrag för kontrollavgift från samtliga anställdas löner och betala in avgiften till förbundet. Syftet med kontrollavgiften, som uppgick till 0,5 procent av respektive arbetstagares bruttolön, var att finansiera förbundets kostnader för s.k. ackordsverksamhet (bl.a. kontroll av ackordssedlar och uträkning av ackordsöverskott). I målet hade ett antal installationsbolag underlåtit att betala in kontrollavgiften eller betalat in den för sent avseende ett antal arbetstagare (montörer) som inte var fackligt anslutna. Tvist uppkom därmed om bolagen gjort sig skyldiga till kollektivavtalsbrott. Arbetsgivarparterna bestred detta och gjorde i huvudsak gällande att avdrag för kontrollavgift på oorganiserade arbetstagares löner skulle strida mot äganderättsskyddet och skyddet för den negativa föreningsrätten i Europakonventionen. Arbetsdomstolen (”AD”) konstaterade, att avdraget för kontrollavgift utgjorde ett ingrepp i den enskilda arbetstagarens äganderätt och därmed måste stå i rimlig proportion till sitt syfte för att vara förenligt med Europakonventionen. I det aktuella fallet ansåg AD, att kontrollavgifterna, i vart fall till viss del, bidrog till förbundets allmänna fack-

liga verksamhet och att det inte fanns någon klar gräns mellan denna verksamhet och ackordskontrollen. Det hade inte heller varit möjligt för de oorganiserade arbetstagarna att få insyn i vad förbundet använt pengarna till. AD kom därmed fram till att kontrollavgiften inte stod i rimlig proportion till syftet med ingreppet i äganderätten och att ett avdrag, på oorganiserade arbetstagares löner, således skulle stå i strid med Europakonventionen. Intresset av att förhindra kränkningar av konventionen innebar att arbetsgivarna inte ålades något skadestånd för kollektivavtalsbrott och förbundets talan avslogs. Vinges kommentar: Europakonventionen gäller som lag i Sverige. Genom domen klargör AD, att arbetsgivarna inte är skyldiga att följa en förpliktelse enligt kollektivavtal som innebär en kränkning av arbetstagarens rättigheter enligt konventionen. En oorganiserad arbetstagare kan således, enligt AD:s resonemang t.ex. inte anses ha skyldighet att finansiera allmän facklig verksamhet. Det kan dock finnas fall där ett ingrepp i arbetstagarens äganderätt kan stå i rimlig proportion till syftet med en bestämmelse i kollektivavtalet och arbetsgivaren är därigenom skyldig att följa kollektivavtalet.

#08-2012 © InsightLab

1237914 HRL bilaga.indd 3

I propositionen föreslås att en ny lag om uthyrning av arbetstagare införs vid årsskiftet. Den nya lagen föreskriver bl.a. att en bemanningsanställd ska ha samma grundläggande arbets- och anställningsvillkor som om denne hade anställts direkt av kundföretaget. Däremot berörs i lagen inte alls frågan om hinder för anlitande av bemanningsanställda. Regeringen anser i denna del, att det är oklart vad direktivet faktiskt kräver av medlemsländerna. Bemanningsföretagen anser att Sverige nu löper risk att fällas av EU-domstolen, om regeringen inte ändrar sig i frågan. Branschorganisationen hoppas att EU-kommissionen snabbt ska behandla organisationens anmälan och antingen inleda diskussioner med regeringen eller själva stämma den svenska regeringen hos EU-domstolen. Samarbetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer. 3

2012-12-11 15:52:38

Nyheter från HR&LEADERSHIP:BRIEFING

Rotpartner tävlar internt i konsten att ge feedback Byggkonsultföretaget Rotpartner i Göteborg har dragit igång en feedback-tävling. Idén kom efter att Rotpartner hade anlitat en konsult som skulle hjälpa företaget att utveckla och sätta ord på sin värdegrund. Enligt konsulten blir man bra på det man tränar på – och sagt och gjort. Rotpartner bestämde sig för att alla skulle lära sig ge varandra feedback på beteenden som stämde överens med värdegrunden. När någon uppfattar att den får feedback sätter personen ett poängstreck vid feedbackgivarens namn på ett stort papper på väggen. På Rotpartner har man också bestämt att positiv feedback ska förhålla sig

till negativ feedback med 8-1. – Om man tränar på positiv feedback blir det nog lättare att ge och ta kritik också, säger företagets vd Fredrik Olsson. Källa: Här är beröm poängen, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2012-11-14, http://www.ingenjorskarriar.se/pa_jobbet/ article3582953.ece

Gratis beröm-app från Adecco Företag som regelbundet berömmer sina medarbetare är hela tre gånger lönsammare än andra. Det hävdar bemanningsföretaget Adecco som har utvecklat en gratis app, ”Berömutmaningen”, för den som vill träna upp sin förmåga att ge och ta beröm på jobbet. Via appen får användarna olika uppdrag att träna på som successivt blir allt svårare.

behöver lite hjälp på traven för att komma igång och det var därför vi skapade det här verktyget, säger Charlotte Nordén, informations- och marknadschef på Adecco Sverige. Källa: Bli bättre på beröm med ny app, Marianne Zetterblom, Arbetsliv/Prvent, 2012-11-01, http://www. prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2012/Bli-battre-pa-berommed-ny-app/

– Trots att de flesta säkert kan skriva under på alla de fördelar som beröm på jobbet kan skapa, tycker många att det är svårt. Vi svenskar är drivna av en jantekultur och

Microsoft anordnar jobba hemma-dag Den 6 februari 2013 är det för andra året i rad dags för jobba hemma-dagen. Initiativtagare är Microsoft som tycker att fler ska kunna jobba på distans. Enligt en ny undersökning av Microsoft trodde hälften av de tillfrågade att deras liv skulle förbättras om de kunde distansarbeta mer. Omkring femton företrädare för företag, myndigheter och organisationer deltar i planeringen för dagen och målsättningen är att fördubbla antalet företag som stänger kontoret för en dag.

för såväl medarbetare, arbetsgivare som miljön. Arbetsgivaren får mer effektiva och mindre stressade medarbetare. Dessutom är jag övertygad om att det kommer underlätta rekrytering av rätt personal, säger Per Adolfsson, vd för Microsoft i Sverige.

www.insightlab.se

IT-ronder på Sahlgrenska Universitetssjukhuset På Sahlgrenska Universitetssjukhuset i Göteborg använder man sig av IT-ronder sedan ett år tillbaka. Syftet är att snabbare lösa IT-problem och skapa en dialog mellan IT-användarna och de som står bakom IT-systemen. På Sahlgrenska kan en avdelning jobba med upp till tjugo system varje dag. Datorstrul kan därför skapa stora problem i verksamheten. – IT-system är oerhört centrala och påverkar oss så mycket. När det krånglar blir många arga för att sedan resignera. Dessutom saknas ibland ord på vad som egentligen är fel, säger Karin Båtelson, överläkare i klinisk neurofysiologi vid sjukhuset och den som har utformat pilotprojektet IT-ronden. Före IT-ronden träffas en representant för systemleverantören och den lokalt IT-ansvarige för att under en halvdag följa en anställd på sjukhuset och det praktiska patientarbetet. Svårigheter protokollförs med synpunkter från IT-användarna. Upp till tio procent av synpunkterna kan lösas direkt, eller lösas genom ändrade användarrutiner som kan förmedlas på arbetsplatsträffar eller via intranätet. Det som inte kan lösas direkt löser man istället på den påföljande IT-ronden. Hittills har Sahlgrenska genomfört sju IT-ronder och både sjukhusets ledning och facken har varit positiva. Källa: IT-ronder kan lösa datakrångel, Jan Vejstad, Suntliv.nu, 2012-10-30, http://www.suntliv. nu/Amnen/Arbetsmiljoarbete/Artiklar-omarbetsmiljoarbete/IT-ronder-loser-datakrangel/

Källa: Egen dag ögonöppnare för distansarbete, Marcus Gustafsson, Telekom idag, 2012-11-09, http://www.telekomidag.se/nyheter/artikel.php?id=39300

– En mer flexibel syn på arbetet har fördelar

1237914 HRL bilaga.indd 4

#08-2012 © InsightLab

2012-12-11 15:52:39

hr&leadership:briefing nr:8 2012

Rektytering

Sociala rekryteringsplattformen Bullhorn Reach har i sin rapport ”2012 Social Recruiting Activity Report” bevakat både arbetsgivares och jobbsökandes aktiviteter på LinkedIn, Facebook och Twitter. Statistiken – som bland annat avslöjar Facebook som minst effektivt när det gäller onlinerekrytering – har baserats på data från Bullhorns egna nätverk bestående av över 35.000 rekryterare världen över.

NYHETER

LinkedIn och Twitter effektivaste arenorna för rekrytering i social media Twitterföljare är de flitigaste jobbsökarna i social media Trots att LinkedIn ligger i framkant vad gäller uppmärksamhet per annons har det dock visat sig att det är tre gånger större chans att en Twitterföljare skickar in en ansökan än en motsvarande kontakt på LinkedIn. Det är dessutom så mycket som åtta gånger troligare att en Twitterföljare ansöker om en position än en följare på Facebook.

Undersökningen visar att 48 procent av rekryterarna enbart använder sig av LinkedIn medan 21 procent använder alla tre ovan nämnda sociala nätverk i sin rekrytering. Rapporten drar bland annat följande tre slutsatser:

Twitter är en effektivare rekryteringskanal än Facebook Bullhorns undersökningar i det egna rekryteringsnätverket har bland annat visat att jobbannonseringar på Twitter får nästintill dubbelt så mycket uppmärksamhet än motsvarande annonseringar på Facebook – och tre gånger så många ansökningar per annons. Bland de 35.000 rekryterarna i undersökningen används Twitter oftare än Facebook som rekryteringskanal. Dessa rekryterare har också visat sig få fler Twitter- än Facebookföljare per vecka och väntas således öka sina Twitternätverk mycket snabbare än motsvarande på Facebook.

LinkedIn driver mest trafik och genererar flest ansökningar per annons LinkedIn ligger dock i framkant beträffande antalet ”views” per jobb, med tre gånger fler views än Twitter och sex gånger fler än motsvarande på Facebook. Rekryterare i social media tenderar att få in fler ansökningar via LinkedIn än från de andra två nätverken – närmare bestämt nio gånger fler ansökningar än annonser via Facebook, och tre gånger fler ansökningar än annonser upplagda på Twitter.

1237914 HRL Nr 8.indd 11

Sammantaget kan konstateras att det gäller att synas på LinkedIn och samtidigt ta emot ansökningar via Twitter. Trots att Facebook i dagsläget ligger efter i rekryteringsstatistiken förväntar man sig på Bullhorn Reach ett uppsving i rekryteringen på plattformen – detta bland annat i samband med att arbetsgivare börjar titta allt mer på sina Facebookföljares kontakter, sociala nätverk och tidigare arbetsgivare. Källor: http://socialmediatoday.com/crthts/450184/three-reasonsrecruiters-refrain-using-facebook-and-twitter; 2012 Social Recruiting Acitivity Report

2012-12-11 16:47:46

tEMA DELRAPPORT #8 2012: MÅNGFALD OCH CSR I PRAKTIKEN

TEMA

Mångfald och CSr är drivkrafter för utveckling initiativ inom mångfald är inte bara ett fint buzzword. Det är en viktig beståndsdel i organisationers utveckling och konkurrenskraft. Förutom lagkrav och de risker som är förknippade med att inte följa praxis finns det starka positiva effekter av ett väl hanterat mångfaldsprogram. Det är främst fyra områden som ger konkreta vinster och fördelar: • • • •

juridisk följsamhet affärsnytta CSR talangförsörjning

På såväl Europanivå som nationell nivå finns ett antal direktiv och lagar för jämlikhet och likabehandling, till exempel det allmänna ramverket för likabehandling inom Europa. Lagar utvecklas hela tiden och det

lönar sig att ligga före. Affärsnyttan av mångfald har många dimensioner. Det kan handla om allt från att synliggöra nya kundgrupper, konkurrensfördelar eller riskhantering till en tätare dialog med fackförbund. Särskilt viktigt blir arbetet för organisationens varumärke och rykte. Arbete med mångfald har direkt relevans för arbetet med CSR och de kompletterar varandra inom områden som engagemang i närområdet, förändringsarbete och arbete med det sociala kontraktet. Sist men inte minst är lyhördhet och beredskap inom mångfald ett sätt att hantera demografiska förändringar och brist på kompetens. Det säger sig självt att ett klimat som präglas av mångfald, ansvarstagande och utmaningar kan attrahera och hålla kvar innovativa människor. Källa: www.csreurope.org

test för att synliggöra våra fördomar och stereotyper När det gäller kön, etnicitet eller sexuell läggning har de flesta människor klart för sig vad de har för ståndpunkt. Det stora flertalet sällar sig till åsikten att mångfald är bra och att fördomar är dåligt. Men hur är det med omedvetna attityder och associationer? Skulle du själv bli överraskad att komma underfund med att du föredrar en viss sexuell läggning, åldersgrupp eller en viss etnicitet? Vår förmåga till tolerans och framsynthet bygger mycket på det vi bär med oss under den medvetna nivån. Att synliggöra dessa strukturer skärper den egna förmågan att förstå mångfald och dess komplexitet.

mångfaldsarbete och CSR som hudfärg, ålder, sexuell läggning eller etnicitet. Som ett led i att introducera mångfaldsarbete kan du själv och dina medarbetare ta testet som ett sätt att reflektera över tolerans och mångfald. Projektet är internationellt och testet finns på svenska här: https:// implicit.harvard.edu/implicit/sweden/ Källa: www.understandingprejudice.org, [2012-12-03]

Skillnaden mellan medvetna och omedvetna föreställningar går att kartlägga med hjälp av den senaste forskningen inom kognitiv psykologi. Ett globalt forskningsprojekt med säte vid Harvard University har under flera år byggt en mycket stor databank genom tester på nätet. En bonus är att den som tar testet får feedback på hur det skiljer sig mellan medvetet och omedvetet på en rad områden som har betydelse för

1237914 HRL Nr 8.indd 12

2012-12-11 16:47:47

Idag är kvinnor bättre utbildade än männen, men arbetsmarknaden hänger inte med. När det gäller utbildning upp till gymnasienivå ligger männen fortfarande före ur ett globalt perspektiv, även om kvinnor tar in på försprånget. I de rika delarna av världen har kvinnorna dock gått om männen med avseende på högre utbildning. Bland kvinnor över 25 år är andelen med högre utbildning 33 procent att jämföra med männen där andelen är 28 procent. Det är dock för tidigt att tycka synd om männen eller utropa mångfald och jämlikhet. Kvinnor tar färre doktorsexamina och akademiska karriärer är mycket långsammare för kvinnor. Hög utbildning bland kvinnor är fortfarande ett löfte som väntar på att infrias av arbetsmarknaden.

TEMA

Kön som mångfaldsfråga i högre utbildning Inte ens överlägsenhet verkar räcka till och mycket av förklaringen är kulturellt betingad. I de rika länderna tar kvinnor 70 procent av examina inom humaniora och hälsovård medan en överväldigande andel inom matematiska vetenskaper och ingenjörsutbildning tas av män. Även inom MBA-utbildningar som är den gängse vägen mot höga poster utgör kvinnor en minoritet. Tankefigurer om manligt och kvinnligt är ett större hinder mot mångfald i toppen än man kan tro och det är ett problem som bara kan lösas genom att självkritiskt lyfta fram för-givet-taganden till diskussion för såväl kvinnor som män. Källa: “Closing the Gap”. The Economist. November 26th, 2011.

kan man kramas på den multikulturella arbetsplatsen? Att använda sig av mångfald för att skapa värde är inte nytt. Ofta handlar det om ambitiösa program om att nå ut och skapa ett tolerant och proaktivt klimat för alla medarbetare och samtidigt kapitalisera på initiativen för rykte och varumärke. Man får dock inte glömma bort värdet i de små stegen. Ett område som har stark kulturell prägel är hur vi relaterar till varandra i rummet och hur vi rör vid varandra och man kan tala om en skala från tilllåtande till reserverade kulturer. Beröringskulturer: Mellanöstern, Italien, Grekland, Spanien, Portugal och Ryssland.

icke-beröringskulturer: Japan, USA, Kanada, Storbritannien, Australien och Skandinavien. ”Mellankulturer”: Frankrike, Kina, Irland. Människor från beröringskulturer kan uppfattas som påflugna medan det inte är någon nyhet att svenskar uppfattas som reserverade. Det är onödigt att nedärvda kulturella mönster ska ge upphov till friktion som kan underblåsa fördomar. Att prata om avstånd och beröring är ett stimulerande sätt att introducera arbete med mångfald och attityder. Källa: ”Managing Cultural Diversity”. Australian Multicultural Foundation and Robert Bean Consulting

Mångfald är jobbigt. Jag har undervisat i många år och det finns inget så jobbigt som att hålla i en kurs med internationella studenter. Alla har olika målsättningar, olika syn på lärande, olika prestationskurvor och så vidare. Jag har tvingats bli vidsynt, flexibel, tålmodig i kommunikationen och tydlig med målsättningar och krav. Det finns anledning att omfamna det jobbiga i tillvaron både som individ och organisation. Den lätta vägen eller ”business as usual” är en bedräglig tankefigur som tenderar att låsa in tänkande och strategiskt tänkande. Mångfald eller socialt ansvarstagande är inga självändamål eller Mats Frick, redaktör redaktionen@insightlab.se

1237914 HRL Nr 8.indd 13

avlatsbrev för det organisatoriska samvetet. Det är nyttigt och det är jobbigt.

2012-12-11 16:47:49

TEMA

CSR handlar inte om välg ör om hållbarhet Välgörenhet är bra och behövs, men CSR handlar inte om att idka välgörenhet. CSR handlar om att den egna verksamheten ska bedrivas på ett sådant sätt att den är långsiktigt hållbar både för organisationen och samhället. För att effekten av ditt hållbarhetsarbete ska bli stark, måste du utgå från din kärnverksamhet, men hållbarhet är ingenting som du eller din organisation kan göra själv. Du måste samarbeta med både leverantörer och kunder. Detta säger Erika Svensson, som arbetar på Ledarna med ansvar för att stödja svenska chefer i deras hållbarhetsarbete.

Erika Svensson

Råd till dig som vill vara en hållbar chef 1. Hållbarhet är komplext. Sätt dig in i den vetenskapliga realiteten, så att det stora sammanhanget blir klarlagt. 2. Hållbarhet är en strategisk fråga. Involvera ledningen om de inte redan driver frågan. 3. Hållbarhet kan du inte göra ensam. Skaffa dig – genom interna och externa dialoger – ökad kunskap om hela din verksamhetskedjas påverkan på människor och miljö, framförallt utifrån ditt ansvarsområde. Tänk i system. Identifiera och kontakta olika intressenter, som leverantörer och kunder. 4. Hållbarhet måste utgå från kärnverksamheten. Analysera var den stora påverkan av er kärnverksamhet ligger.

1237914 HRL Nr 8.indd 14

Begreppet CSR står för ”Corporate Social Responsibility” och det växte fram i USA under 60och 70-talet. I Sverige började vi prata om CSR först i slutet på 90-talet. Medvetna konsumentgrupper började då växa fram och företagens ansvar utöver det som lagstiftningen kräver började debatteras. Sedan 90-talet har frågans betydelse ökat i takt med de utmaningar som vårt samhälle ställs inför.

minst aktiva gruppen. Endast 22 procent av de tillfrågade cheferna anger att det är styrelsen som driver hållbarhetsfrågan.

– Men jag tycker att CSR är ett knepigt ord. Det handlar om ansvarstagande, men för vad och av vem? Ordet ”social” leder ofta tankarna fel. Jag tycker att hållbarhet är ett betydligt bättre begrepp, som också allt fler börjar använda igen. Det handlar om att alla organisationer måste bedriva sin verksamhet så att den är långsiktigt hållbar, både ur ett miljömässigt, samhällsekonomiskt och socialt perspektiv, säger Erika.

Aktuella frågor

Förtroendet för näringslivet är lågt Förtroendet för näringslivets hållbarhetsambitioner är lågt. I Klimatbarometern 2012, som SIFO tagit fram på uppdrag av Hagainitiativet, kommer näringslivet till exempel på allra sista plats, när allmänheten anger hur pådrivande de anser att olika aktörsgrupper är för att minska klimatpåverkan. Media är den grupp som får högst betyg, därefter kommer regeringen, EU och konsumenterna, som alla får ungefär samma betyg.

Hållbarheten får strategisk tyngd Allt fler ledare och organisationer börjar dock betrakta hållbarhet som en strategiskt viktig fråga. I Ledarnas undersökning kring hållbarhet, som genomfördes alldeles nyligen, svarar 63 procent att det är ledningen som driver frågan. 39 procent anger att det är kunderna som driver på medan 34 procent anger medarbetarna som den mest pådrivande gruppen. Något uppseendeväckande är att styrelsen anses vara den

– Det är märkligt att inte styrelserna är mer aktiva. Det borde ligga på deras bord. Hållbarhetsfrågan är strategisk, för det handlar om riskhantering och tillväxtmöjligheter på olika marknader, konstaterar Erika.

För företag, som exempelvis HM och IKEA, vilka har stor produktion i låglöneländer är det viktigt att arbeta aktivt med mänskliga rättigheter. Många företag lägger också fokus på miljön och frågor som resursförbrukning och avfallshantering. – Jag tror att företag kommer att börja fundera mer kring alternativa konsumtionsmodeller. Istället för att vi köper nytt hela tiden tror jag att företagen kommer att hitta modeller där de tar ansvar för produktens hela livscykel, kanske genom att hyra ut dem så att de kommer tillbaka till företagen istället för att vi slänger dem. Återtagna produkter kanske renoveras, görs om eller används på annat sätt, säger Erika. Klimatet har varit en stor fråga länge även om den har dalat lite då politiken har gått i stå. – Klimatfrågan kommer troligen att aktualiseras igen. Nästa år, 2013, kommer FNs klimatpanel ut med en ny rapport och ryktet säger att den kommer att vara väldigt drastisk. Uppvärmningen går mycket hastigare än vad man tidigare har trott, säger Erika

Hållbarhetsfrågan trycks ut i organisationen När hållbarheten får strategisk tyngd blir allt fler i organisationen involverade i arbetet. Frågan drivs av ledningen och större företag har ofta en hållbarhetschef. Men hållbarhetscheferna kan inte göra det faktiska jobbet. Deras roll är till stor del att informera, utbilda

2012-12-11 16:47:52

och coacha cheferna i organisationen. Av Ledarnas medlemmar uppger 66 procent att det ingår i deras chefsroll att, i någon utsträckning, arbeta med hållbarhetsfrågor. 82 procent tror att frågorna kommer att öka i betydelse för deras verksamhet. 75 procent säger sig dock behöva mer kunskap för att kunna jobba med hållbarhet på ett bra sätt. – Hållbarhet är komplext och föränderligt. Det kommer nya rön och vi ställs hela tiden inför nya utmaningar. Många av cheferna säger att det som de bäst behöver veta mer om är hårda frågor, som energi- och resurseffektivisering, säger Erika. Olika chefer berörs på olika sätt av hållbarhetsarbetet. För den som är HR-chef kanske jämställdhet, mångfald och hälsa är stora frågor, medan chefer i produktionen arbetar mer med miljöfrågor. Inköpsavdelningens hållbarhetsarbete inkluderar leverantörerna och kan handla om mänskliga rättigheter. – Som chef måste du förstå vad hållbarhetsmålen innebär för dig och den del av verksamheten som du ansvarar för, säger Erika.

Man måste tänka i system Ju mer en organisation kopplar hållbarhetsfrågorna till sin kärnverksamhet och tänker i flöden som inköp, tillverkning, försäljning, distribution, återvinning och så vidare, desto starkare kan effekten bli. Men ingen organisation kan arbeta med hållbarhet helt på egen hand. Det finns alltid andra intressenter som man är beroende av, som leverantörer och kunder. Samarbete och intressentdialoger är därför en viktig del för att resultatet ska bli kraftfullt. Sport- och livsstilsvarumärket Puma har som första företag i världen gjort en miljöbalansräkning där de redovisar en ekonomisk värdering av den miljöpåverkan som deras verksamhet ger upphov till. För verksamhetsåret 2010 svarade Pumas egen verksamhet för 8 miljoner Euro medan resterande 137 miljoner härrörde från verksamheter i leverantörskedjan. – Det här visar tydligt att du inte kan göra hållbarhet själv. Inte heller när Puma har levererat sina produkter till detaljistledet slutar klimatpåverkan. Kläderna behöver till exempel tvättas, vilket både kräver energi och vatten och dessutom orsakar kemikalieutsläpp, säger Erika.

1237914 HRL Nr 8.indd 15

Konsumenter är en diversifierad grupp Vi konsumenter är en väldigt diversifierad grupp. Men gruppen medvetna konsumenter som bryr sig om hälsa, miljö, välmående och kvalitet växer. Allt fler konsumenter vill att de produkter och tjänster som vi köper ska stå för något. Detta driver förstås på företagens hållbarhetsarbete. Men trots att många säger att de vill köpa ekologiska och rättvisemärkta produkter, är inte alla tillräckligt välinformerade och medvetna för att kunna göra hållbara val även då priset inte skiljer. Företag som vill vara hållbara har därför ett jobb att göra i att informera och utbilda konsumenterna. Ett företag som säljer kläder kanske till exempel inser att efterfrågan på bomull idag är större än vad som är möjligt att producera. För att kunna ha en hållbar verksamhet behöver de därför gå över till andra material eller återvunna material och då gäller det att konsumenternas efterfrågan hänger med.

Kommunikationen är en utmaning Man skulle kunna tro att det vore enkelt för företag att kommunicera sitt hållbarhetsarbete, men det är faktiskt en stor utmaning. Allmänheten är skeptisk till företagens information. Klimatförtroendebarometern 2012 visar till exempel att det är färre som litar på företagens klimatinformation (42 procent) än som inte gör det (47 procent). Risken är också att man, om man sticker ut hakan, blir kritiserad för det man inte har gjort istället för att man lovordas för det som man gör. Informationen kan uppfattas som ”greenwashing”. Uttrycket kommer från USA och innebär att man med enkla åtgärder och bra marknadskommunikation försöker att skönmåla sin verksamhet ”i grönt ”för att vinna pluspoäng hos konsumenterna. – För att undvika att bli anklagad för ”greenwashing” är det därför viktigt att vara öppen med vilka utmaningar man har och på ett begripligt sätt förklara hur man tänker, vad man gör, och även vad man inte gör och varför, säger Erika.

TEMA

lg örenhet, det handlar “Once we know and are aware, we are responsible for our action and our inaction. We can do something about it or ignore it. Either way, we are still responsible.” Jean Paul Sartre

forts... 5. Hållbarhet kräver tydliga mål. Beroende på din funktion kan dessa beröra alltifrån att förstå kundbehov, effektivisera produktionsprocesser, minska klimatpåverkan, hållbar design, återvinning, öka mångfalden och jämställdheten till integrerad hållbarhetskommunikation. 6. Hållbarhet är föränderligt. Följ upp och utvärdera era mål, det skapar utrymme för lärande och möjlighet till förändring. 7. Hållbarhet behöver kommuniceras. Kommunicera hållbarhetsarbetet, internt och externt, ställ frågor och lyssna, var transparent och tydlig, det bygger långsiktiga relationer och kan bidra till affärsutveckling.

2012-12-11 16:47:53

TEMA

Från ansvarstagande till gemensamt värdeskapande Socialt ansvarstagande i olika former har idag blivit något av ett måste på agendan för företag och organisationer. Bland drivkrafterna finns ökat konsumentmedvetande, större genomslag av förändringar i rykte, varumärkestänkande och skarpare krav på transparens. Det är en positiv utveckling samtidigt som CSr-initiativ mest har karaktären av ett verktyg i strategilådan. Frågan är vad som finns bortom CSr. Man skulle kunna se CSr som ett mellansteg mot ett nytt sätt att definiera strategi där gemensamt värdeskapande står i centrum för en ny typ av affärsmässig nyfikenhet.

CSR

CSV

värde: att göra gott

värde: egna ekonomiska och samhälleliga fördelar relativt kostnaderna

Medborgarskap, filantropi, uthållighet Punktinsatser eller möta externa krav Skiljt från vinstgenerering Agendan bestäms av rapportkrav och personliga preferenser Genomslag begränsat av företagets CSR-budget Exempel: Inköp enligt Fair Trade

Gemensamt värdeskapande mellan företag och samhälle Integrerat i konkurrensstrategin Integrerat i vinstgenerering Agendan är specifik för organisationen och skapas internt Omformar budgetprocessen i sin helhet Exempel: Transformera inköp för att maximera kvalitet och avkastning

Det gängse sättet hur företag investerar i relationen till det omgivande samhället är det vi kallar CSR och nästa steg bortom CSR är vad Michael Porter och Mark Kramer kallar CSV (creating shared value). Begreppet CSV kan definieras som policys och aktiviteter som stärker konkurrenskraften samtidigt som man stärker ekonomisk och social utveckling i de samhällen man verkar i. CSR-program är oftast fokuserade på organisationens rykte och har en begränsad koppling till verksamheten i stort vilket gör initiativen svåra att upprätthålla över tiden. Till skillnad från detta är CSV integrerat med företagets lönsamhet och positionering. CSV bygger sin styrka på företagets unika resurser och expertis för att skapa ekonomiskt värde samtidigt med samhällsnytta. Man kan sammanfatta skillnaderna enligt nedan. Det finns tre huvudsakliga vägar för CSV: för det första att omdefiniera produkter och marknader, för

1237914 HRL Nr 8.indd 16

det andra att omdefiniera produktivitet i värdekedjan och, för det tredje, att bygga nätverk i verksamhetens närmiljö.

Produkter och marknader i ett nytt ljus Samhällets behov är enorma och det finns många områden där både företag och offentliga aktörer inte lyckas leva upp till dessa behov. Ett sätt att finna nya marknader och utveckla företagets CSV är att ändra den vanliga frågan ”Hur kan vi sälja vår produkt till kunderna?” till ”Är vår produkt bra för våra kunder?”. Ett exempel är inom matindustrin där man i allt större utsträckning börjar fokusera på näringsvärden och återvinning snarare än smak och kvantitet. Ofta är vinstdrivande företag bättre än myndigheter eller frivilligorganisationer på att nå ut till

2012-12-11 16:47:54

En proaktiv syn på produktivitet En nyckelfaktor i företags värdekedja är medarbetarnas produktivitet. Traditionellt sett har fokus legat på att få ut så mycket arbete som möjligt till en så låg lön som möjligt. Förmåner har ansetts vara ett nödvändigt ont då dessa för mer sig ökade kostnader. Numera är det allt fler som börjar inse att man förlorar mer på förlorade arbetsdagar och minskad produktivitet än genom ”dyra” wellnessprogram. På företaget Johnson & Johnson har man genom att investera stora summor i ett antirökningsprogram tjänat 250 miljoner dollar på insparade hälsokostnader. Det motsvarar en avkastning på 2,71 dollar för varje investerad dollar mellan 2002 och 2008. Till detta kommer produktivitetsvinster som är svåra att mäta.

Stimulera företagets lokala nätverk

TEMA

kunder med nya lösningar på samhälleliga problem. Nytänkande inom finansiering är ett sådant exempel. I Kenya har Vodafone lanserat mobila banktjänster (M-PESA) som har fått 11 miljoner abonnenter på tre år. Man uppskattar att betalningsströmmarna genom systemet motsvarar 11 procent av landets BNP. Idag finns M-PESA på en mängd framväxande marknader i fattiga länder. Istället för att se sig själva som en telefonoperatör har man ställt frågan inom vilket område produkterna kan göra störst nytta för kunderna. Svaret var som bank.

Inget företag eller organisation är en isolerad företeelse. Framgången för alla företag och organisationer beror på infrastruktur och övriga aktörer i närheten. Produktivitet och innovation är starkt påverkade av det eller de kluster som företaget befinner sig i. Det handlar inte bara om kluster av företag á la Silicon Valley, utan också om breda offentliga resurser som skolor och universitet, rent vatten, fungerande marknader och kultur. Utan ett lokalt nätverk som fungerar blir produktiviteten lidande. Detta är ett traditionellt område för CSR som har stor potential med ett CSV-perspektiv. Det är något av en ironi att många av pionjärerna inom CSV har varit aktörer med mycket små resurser till förfogande, till exempel sociala entreprenörer eller företag i utvecklingsländer. Med förutsättningslösa perspektiv har de kunnat kliva in och se möjligheter på ett mycket klarare sätt än organisationer med traditionella synsätt på hur affärer eller social utveckling ska gå till. I gråzonen mellan vinstintresse och offentlig verksamhet har idén om CSV spirat och skapat nya vägar för konkurrenskraft och samhällsnytta. Källa: Michael Porter & Mark Kramer. ”Creating Shared Value”. Harvard Business Review, Jan-Feb 2011.

FRAMGÅNGSEXEMPEL Hagainitiativet – företag för aktivt klimatansvar Hagainitiativet är ett nätverk av ledande företag som har bestämt sig för att ta ett aktivt klimatansvar. Nätverket startades 2010 av de åtta företagen; Axfood, Coca-Cola Enterprises Sverige, Fortum Värme, JM, Procter& Gamble, Stena Metall, Svenska Statoil och Vasakronan. Senare har även Lantmännen, Scan, Löfbergs och McDonald´s anslutit sig. Företagen inom Hagainitiativet är inte bara överens om att en ambitiös klimatstrategi krävs för ett långsiktigt hållbart samhälle. Alla är också övertygade om att ett ledande klimatarbete ger affärsmässiga fördelar och en ökad lönsamhet genom energieffektiviseringar, minskade risker, nöjdare kunder, stoltare medarbetare och större efterfrågan. Företagen i Hagainitiativet har åtagit sig att minska sin klimatpåverkan med 40 procent till år 2020 genom att bland annat: • • • • •

välja förnybara bränslen för energiproduktion energieffektivisera byggnader byta till biobränslen och el som drivmedel för sina fordon ändra innehållet i sina produkter investera i ny teknisk utrustning

Varje år redovisar företagen sin klimatpåverkan enligt GHG-protokollet (greenhouse gas protocol) i en gemensam rapport. Källa: http://www.hagainitiativet.se

1237914 HRL Nr 8.indd 17

2012-12-11 16:47:55

CHEFSINTERVJUN

MIN ERFARENHET SOM ledare: INTERVJU MED PIA SUNDHAGE, FÖR

Jag letar ständigt efter en b mina spelare att växa inifr ån Om Pia Sundhage Sedan den 1 september 2012 är Pia Sundhage förbundskapten för Sveriges damlandslag i fotboll. Pia föddes 1960 i Ulricehamn där hon inledde sin karriär som fotbollsspelare. Med klubblag som Jitex och Hammarby har Pia både vunnit SM-guld och Svenska cupen flera gånger. I mitten på 80-talet lämnade Pia allsvenskan, för att spela med italienska Lazio. Pia spelade också i det svenska landslaget i hela 22 år och 146 matcher. Hon har medaljer både från EM och VM. När Pia 1996 slutade sin aktiva karriär fortsatte hon som tränare för klubbar både i Sverige, USA och Norge. 2007 blev hon assisterande förbundskapten för Kina och 2008 tog Pia över USAs damlandslag, som hon ledde till stora framgångar. Laget tog guld vid OS 2008, vann VM 2011 och försvarade OS-guldet i London 2012.

BOKTIPS!

Hur ser du på din roll som ledare? Man pratar så mycket om mål och alla vill vinna, men för mig är det faktiskt så att det är vägen dit som är mödan värd. På vägen ska människor växa. Och som ledare har jag makten att välja den väg, som jag tror på.

Spela på bästa fot är en bok om glädje, passion och positivt ledarskap som bygger på Pia Sundhages dagbok under sin tid som förbundskapten för USAs damlandslag, fram till OS-guldet 2008. I boken, som Pia Sundhage har skrivit tillsammans med sin mentor Elisabeth Solin, berättar Pia hur hon hanterar motgångar, skapar lagkänsla och spelglädje. Dagboken varvas med Elisabeths reflektioner utifrån hennes perspektiv som ledarskapsutvecklare, där hon drar paralleller med ledarskapet i det ”vanliga” arbetslivet. ”Spela på bästa fot” finns idag bara som e-bok, men den 18 januari 2013 kommer en ny utgåva i storpocket.

1237914 HRL Nr 8.indd 18

Jag tror på människans förmåga och min uppgift som ledare är att hjälpa mina spelare att hitta sina förmågor och utveckla dem. Det handlar dels om att de ska komma underfund med hur de själva ska göra för att lyckas i olika situationer, dels om att de ska förstå vilken hjälp de behöver och be om den. Jag försöker att vara en spegel för mitt lag och mina spelare. Jag vill hjälpa dem att se sig själva för att de ska förstå vad det är som de behöver förändra för att växa.

Hur gör du i praktiken för att vara en spegel för spelarna? Jag kan börja med vad jag inte gör. Jag talar inte om för dem hur de ska göra. Någon gång i en krissituation har jag klivit in och pekat med hela handen, men det tillhör verkligen undantagen. I USA var de till en början lite skeptiska till det här. De tyckte att jag skulle föra över min erfarenhet och mina kunskaper till tjejerna genom att ge dem lite mer direkta order. Men jag tycker inte att det inte ger så mycket. Min uppfattning är att det är mycket lättare att förändra något som jag har kommit på själv än något som någon säger till mig. Istället för att tala om hur spelarna ska göra ställer jag frågor. Det är alltid olika frågor, beroende på situation, men några frågor som jag ställer ofta är ”Vad vill du

ska hända?” och ”Vilken hjälp behöver du?”. Syftet är att spelarna själva ska komma på vilka förändringar som behövs. Jag tror också att spelarna, i den spegel som jag försöker att vara, hellre ska få se det som de gör bra – så att de kan göra mer av det – än det som blir dåligt. Därför coachar jag på det som är friskt. När någon gör någonting som blir lyckat så ber jag dem tänka efter vad det var som hände. Varför blev det så bra den här gången? Vad gjorde du? Vilken hjälp fick du? Hur kan vi få det att hända igen? Ibland behöver man ge negativ kritik, men det gäller att tänka sig för eftersom negativ kritik väger mycket mer än den positiva. Det är lätt att bli nedtyngd av negativ kritik så att det hämmar prestationerna och då har man ju inte lyckats som ledare. För att det ska bli en balans mellan positiv och negativ kritik brukar jag säga att det är förhållandet 7/1 som gäller. Man ska ge sju gånger så mycket positiv feedback som negativ. Det är ju ingen exakt vetenskap det här, men någonstans i den häraden väger det ungefär jämnt, tror jag. För att spelarna ska kunna utvecklas och hitta de där nya sätten att göra saker på som blir lyckosamma och som de sedan kan träna på att göra mer av, så gäller det att jag som ledare sätter dem i lite utmanande situationer, där de inte kan göra som de alltid har gjort. Det måste jag ha mod att göra för att föra utvecklingen framåt. För att få människor – mina spelare – att växa.

Vilka är utmaningarna för att lyckas med ett lagspel? Ett lagspel bygger på relationer och prestationer. För att en individ ska prestera bra måste den befinna sig i rätt miljö. Och vi är varandras miljö. Vi gör varandra bra. Lika viktigt som att jag presterar själv, är att jag får mina medspelare att prestera. Om jag går med tunga steg ut på planen så smittar det av sig och kan bli avgörande för matchen. För att ett lag ska bli framgångsrikt måste alla ta sitt ansvar för att bidra till rätt miljö. När man är en lagspelare räcker det inte med att utveckla sina egna förmågor och be om den hjälp man behöver. Man måste också vara nyfiken på sina medspelare och förstå vilka deras förmågor är så att man kan hjälpa dem genom att ”spela på deras bästa fot”. Det här jobbar vi mycket med och jag försöker att vara en spegel där tjejerna både kan se sig själva och varandra. För att lyckas med lagspel behövs också en laganda, som innebär att laget är viktigare än jaget. Alla spelare i laget är värda lika mycket, men de bety-

2012-12-11 16:47:55

CHEFSINTERVJUN

AGE, FÖRBUNDSKAPTEN FÖR SVERIGES DAMLANDSLAG I FOTBOLL

en bättre fråga, som får ifr ån der olika mycket i olika situationer. På en fotbollsplan är det väldigt tydligt vilka roller vi har och de har jag som ledare bestämt. Men det räcker inte med att sätta rätt person på rätt plats, det gäller också att alla accepterar och respekterar sin roll – även om det inte är huvudrollen. Och det är inte lika självklart. Om den roll som jag har fått inte är den som jag hade tänkt mig, så måste jag genom en mental förändringsprocess. Den processen kan gå jättesnabbt, men det kan också ta lite tid. Jag pratar mycket med spelarna om vad de olika rollerna innebär för vår spelidé och hur alla på bästa sätt kan bidra till att laget vinner. För det är det som är det viktigaste – att det går bra laget. Jag pratar om det både i grupp och enskilt med var och en.

Ser du några skillnader mellan olika generationer? Jag tycker att den nya generationen är bra på att veta vad de är bra på. De sätter sig själva i centrum och har ofta attityden att ”Här är jag och här vill jag visa vad jag kan”. När jag var med på min första landskamp tittade jag på alla andra, snarare än att jag försökte visa upp mig själv. Det känns som en generationsfråga. Jag tycker nog också att den nya generationen har tappat lite av lagandans betydelse. Alla kan inte spela huvudrollen, men det är många som vill ha den idag. Jag jobbar mycket med att sätta ljuset på laget istället för att rikta strålkastaren mot enskilda spelare.

vilka är dina bästa förmågor som ledare? För att bli en bättre fotbollsspelare behövde jag träna. Och för att bli en bättre ledare behöver jag också träna. Bob Dylan sjöng ”I became what I was practicing” och precis så är det ju. Jag har skrivit dagbok. Det har hjälpt mig att reflektera över vad som fungerar och inte i mitt ledarskap. Dagboksreflektionerna har varit en del av min träning för att bli en bättre ledare. Efter fem år i USA vet jag att mitt ledarskap fungerar. Det gör mig väldigt trygg. Och den tryggheten gör mig till en bättre ledare. Det gör att jag kan ha lite mer tålamod. Jag vet att resultatet kommer, även om det låter vänta lite på sig. Eftersom jag håller på med något som jag älskar – fotboll – så har jag lätt att hitta motivationen och det driv som behövs. Men jag försöker också att hitta en distans till det jag håller på med. Visst är fotboll viktigt och det är allvar, men för att orka prestera en längre tid och för att nå varandra behöver

1237914 HRL Nr 8.indd 19

vi både seriösa, allvarsamma stunder och stunder med bubblande skratt som ger energi. Att pendla mellan allvar och skratt är det optimala ledarskapet.

Pia Sundhages ledarskapstips:

Jag försöker också att vara ödmjuk. Det tror jag att man kommer långt med. Jag har svårt med den amerikanska attityden där man ska slå sig för bröstet. Det är inte jag. Jag tror att det är viktigt att man utgår från sig själv. Jag frågar mig själv: ”Vem vill jag vara och hur vill jag att folk ska uppfatta mig?” och så försöker jag att agera utifrån det.

1. Fråga dig själv: Vem vill jag vara och hur vill jag uppfattas?

vilket är det bästa råd som du har fått?

3. Fokusera på dina bästa förmågor och ta hjälp där du inte räcker till

Det bästa råd som jag har fått var när någon sa åt mig att jag som ledare alltid ska leta efter en bättre fråga. Då stannade jag upp och lyssnade. Och jag har verkligen tagit till mig det rådet. Jag jobbar dagligen med att i olika situationer hitta en bättre fråga att ställa till mina spelare så att de snabbare kan hitta svaret på hur de ska göra för att lyckas lika bra eller ännu bättre nästa gång och igen och igen.

vilket stöd har du i din roll som ledare? Jag är ju, som tur är, inte ensam som ledare. Vi är ju ett team. Jag är bäst när jag är med tjejerna på fotbollsplanen. Andra uppgifter som ingår i ledaruppdraget är jag inte alls bra på. Där har jag hjälp. Tjejerna vet till exempel att det inte är någon idé att de frågar mig när vi ska åka och var vi ska träffas – det är ju jag som frågar dem (skratt). Jag har också en mentor. Hon heter Elisabeth Solin och hon kan inte ett skit om fotboll. Det var därför jag ville ha henne. Elisabeth är beteendevetare och organisationskonsult och hon är bra på att sätta rubriker på det jag gör. Hon hjälper mig att reflektera och se strukturen i mitt ledarskap. Det är ett jättebra stöd och vi har till och med skrivit en ledarskapsbok ihop.

2. Reflektera över ditt ledarskap, till exempel genom att skriva dagbok

4. Hitta en vän som du ärligt kan diskutera dina utmaningar med 5. Leta efter en bättre fråga 6. Bjud på dig själv och smitta ”ditt lag” med ditt skratt 7. Ha tålamod – att leda är att förändra och det tar tid!

Ett viktigt stöd för mig är också att ha en nära vän som tillåter mig vara mig själv, en vän som jag vågar vara uppriktig emot och som gillar mig ”no matter what”. Min syster är en sådan vän för mig. Dessutom är hon chefredaktör på en tidning så hon har också en ledarroll, vilket gör att hon kan sätta sig in i mina utmaningar och kan dra paralleller till sina egna erfarenheter. Men det viktigaste är att vi kan vara genuint ärliga mot varandra.

2012-12-11 16:47:55

Ledar Bloggen

i SAMArBEtE MED

Så förändrar sociala medier krisarbetet

Skribent: Jeanette Fors-Andrée Kommunikationskonsult Hill & Knowlton Strategies

För lite drygt 10 år sedan fanns inte uttryck som ”krishantering online” eller ”kriskommunikation i sociala medier”. idag måste sociala medier inkluderas i ett effektivt krisarbete. Ett företag vars kunder rör sig på Facebook, twitter, Flashback och andra sociala plattformar kan inte bortse från det sociala mediets betydelse. Det räcker inte med att bemöta vad som skrivs om dig i dagspress eller kvällspress. Det räcker inte att du tar hjälp av medietränare. Samtliga plattformar där det kan tänkas pratas om dig måste underhållas. Sociala medier är ett paradigmskifte som innebär en enorm transparens och maktförskjutning. Det innebär en förskjutning från företaget i kris till andra som definierar krisen åt dig. Organisationer måste anpassa spelreglerna efter intressenternas villkor och sätt att kommunicera för att motverka kriser – eller ta sig ur kriser med anseendet i behåll. Sociala medier innebär inte bara att företagsledare måste vara ärligare och öppnare i sin kriskommunikation. Sociala medier har också en inverkan på antalet kriser som uppstår, hur snabbt krisen sprids, hur många som involveras och hur företaget eller organisationen agerar. Här är sex av de faktorer som påverkar krisarbetet:

Frekvens. Idag möter företag kriser i större utsträckning än tidigare. Kanske inte de faktiska, fysiska, kriserna utan snarare de kriser som uppstår på grund av desinformation. Man kan säga att antalet kriser har stigit i takt med att fler och fler har möjlighet att yttra sig och skapa sin egen information. Mer information beräknas ha producerats under de senaste 30 åren än under de senaste 5000 åren! Vi exponeras hela tiden för information från media, medarbetare, chefer, släktingar, kunder, konkurrenter och inte minst sociala plattformar. Sociala medier gör att vem som helst, hur lätt som helst, kan producera och konsumera vilseledande information som kan skada din verksamhet och ditt varumärke.

Spridning. Eftersom information i sociala medier sprids på nolltid ökar vikten av bevakning och snabba reaktioner. Företagets responstid har krympt till några få timmar efter att en kritisk kommentar har delats eller en tweet har skrivits. Frågor måste besvaras, kommentarer måste bemötas och desinformation måste korrigeras. Allt går så mycket fortare än för några år sedan och det i sin tur ställer krav på flexibilitet och en förmåga att snabbt agera. Nya strategier måste till, likaså processer som underlättar arbetet. Till exempel behöver kommunikatörer förstå nätetikett och vilket tonläge som passar bäst på respektive plattform.

Magnitud. Idag påverkar och påverkas vi av varandra i större utsträckning än tidigare. Förut kunde en kris diskuteras mellan tio nyckelpersoner utan att göra sig känd för andra. Idag kommer allting ut och når både lokala och globala plattformar. Ett bolag som har kunder och andra intressenter på flera marknader måste samordna sina kriskommunikationsstrategier och behålla en tydlig och enhetlig linje. Dominoeffekten av en viss händelse fortsätter under längre perioder och har en tendens att sluka fler aktörer. Det kräver ett kontinuerligt och tydligt kommunikationsflöde, med ett innehåll som är lätt att ta till sig och relatera till.

Synlighet och varaktighet. Allt företaget skriver och säger tenderar att komma ut, på ett eller annat sätt. Därför måste sändaren tänka extra noga på hur budskap formuleras, speciellt i samband med kriser då mottagaren är väldigt känslig för hur informationen framställs. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att allt finns kvar på nätet och det kollektiva minnet. Google glömmer aldrig.

Mätbarhet. Tack vare sociala medier kan organisationer bättre mäta och spåra konsekvenserna av en kris. Organisationer har möjlighet att se vilken typ av kund som är missnöjd och sprider negativ information på nätet. Man kan spåra trafiken och se hur många som besökt den egna sajten och var besökarna kommer ifrån. Besökare lämnar spår efter sig och du kan enkelt se vilka som tweetat och re-tweetat om dig, vilka som bloggat och vilka som betygsatt dig. Detta i sin tur gör att du kan upptäcka faran innan det blir en kris.

Dialog. Eftersom sociala medier möjliggör för företag att mäta och spåra trafik, underlättas också företagens kommunikationsprocess med kunder och andra målgrupper. Den nya arenan för kriskommunikation möjliggör en direkt dialog med de individer som är missnöjda eller har åsikter som behöver bemötas. Idag kan företag enkelt och kostnadseffektivt lyssna och träda in i en diskussion på nätet, besvara frågor, bemöta kritik och förtydliga missförstånd och desinformation. En jämn och aktiv dialog kan förhindra kriser och minimera de konsekvenser som annars uppstår. Källa: Boken ”Modern kriskommunikation – Din guide för framgångsrik kommunikation i krissituationer!” av Jeanette Fors-Andrée (2012)

1237914 HRL Nr 8.indd 20

iNSiGHtLAB AB kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se

2012-12-11 16:47:56