Yngre generationer 5_12 by Thomas Nyberg

TEMA DELRAPPORT #5 2012: ATT LEDA OCH MOTIVERA DEN YNGRE GENERATIONEN

TEMA

Vi är alla generation Y

1237216 HRL Nr 5.indd 12

Se upp här kommer millenniegenerationen! Så har det låtit ett par år och 2025 kommer de utgöra ungefär sjuttiofem procent av arbetsstyrkan. Historiskt sett har nya generationer alltid gungat den organisatoriska båten för äldre generationer och allt som oftast lägger man utmaningar och problem hos individen. Antingen de jobbiga som kommer eller de jobbiga som är kvar. Mycket av utmaningarna ligger dock i själva systemskiftet. På så vis är vi alla generation Y. Dagens förändringar i arbetsstyrkan är inte bara en fråga om nya attityder och preferenser. Det som sker nu är snarare ett globalt skifte av infrastruktur och spelregler där själva grunden för organisatorisk verksamhet håller på att förändras. Det som är speciellt för generation Y är att de växt upp med förändringarna och ser dessa som självklarheter medan andra fortfarande håller på att anpassa sina tankefigurer. Den mest påtagliga förändringen är att den IT som de är vana vid är mer avancerad är de system som används av organisationer idag. Rimligtvis kommer det fortsätta vara så eftersom teknik- och kommunikationshungriga medarbetare har större möjligheter att hålla sig uppdaterade än organisationer med sina investeringscykler. En utmaning är således att få system och rutiner att fungera med den flora av kommunikationsteknologi som blir vardag för morgondagens medarbetare. Mycket handlar om att våga släppa taget.

Exempel: Best Buy Ett exempel på hur man kan arbeta med att integrera nya generationer och ny teknologi kommer från det amerikanska företaget BestBuy som introducerade programmet ROWE. Förkortningen står för Results-Only Work Environment och innebär att medarbetare i programmet har tillåtelse att jobba var de vill, när de vill så länge de framgångsrikt utför sina arbetsuppgifter i tid. Programmet har inneburit en produktivitetsökning på 41 procent vid huvud-

kontoret och en minsking av personalomsättningen med så mycket som nittio procent. Googles olika program för att stimulera frihet och kreativitet är även de exempel på hur man lotsar en ny modell in i företagets affärsmodeller. Även om generation Y inte kommer förbli tjugo för evigt kommer deras tankefigurer att leva kvar när de är i samma ålder som dagens "X:are" och "boomare". De förändringar som sker i teknologi, arbetssätt och människor är med andra ord här för att stanna. Källa: erica dhawan. ”gen-y Workforce and Workplace are out of Sync”. www.forbes.com, 2012-01-23

Risker med den snabba nutidsandan Kortare och ständigt skiftande uppmärksamhet och ett liv med snabba interaktioner, kommer enligt Alvarao Retana, chefsteknolog på HP, inverka negativt på individers förmåga att lösa svåra problem. Vi riskerar därför att se en utveckling där flera områden stagnerar som, exempelvis, teknologi men även sociala områden som allmänbildning. De som strävar framåt och tar tag i ledarskapet kommer bli de med förmågan att stänga av och fokusera. Källa: alvarao Retana, chefsteknolog på Hp. ”Millenials will benefit and suffer due to their hyperconnected lives”. www.pewinternet.org, Feb 29, 2012

Många i de något äldre generationerna har läst ”Flugornas Herre” av William Golding i skolan eller gymnasiet. Boken handlar om en grupp barn som förliser på en öde ö efter en flygolycka och berättelsen kretsar kring hur de försöker återskapa samhället på egen hand. Författaren målar upp en dystopi. Utan kultur, förebilder eller ledarskap driver de trots tappra försök att skapa en rättstat in i anarki och barbari. Samma farhågor brukar dyka upp när man talar om nya generationer på arbetsplatsen. Vad händer om vi släpper ledarskapet? Kan vi lämna dem ensamma att fatta beslut? Var finns modellerna för att rädda dem från sitt öde och omfamna dem i den rätta kulturen? Det finns dock anledning att ta ett steg tillMats Frick, redaktör baka och fundera, för de mest brännande frågorna ligger på en annan nivå: Vilken redaktionen@insightlab.se generation är egentligen strandad på ön? Vem är det som famlar efter verktyg i det okända? På samma sätt som utopin är en ouppnåelig dröm, är våra farhågor ofta ett barn av tankefigurer som inte överlever mötet med verkligheten. Håll ut, räddningen är på väg. För övrigt är en av de mest populära böckerna bland dagens gymnasister ”Snabba Cash” av Jens Lapidus. Vad bär framtiden i sitt sköte?

2012-08-20 12:09:30

TEMA

Mentorskap för integration och lärande över generationsgränser Mentorskap är ett naturligt verktyg för att integrera nya krafter i organisationen och så även för generation Y. De har dock en del särdrag som gör att klassiskt mentorskap bör kompletteras med andra varianter, om inte annat för att ge dem omväxling och avlasta chefer i linjen. Det som krävs är former som tar hänsyn till mobilitet, samverkan och snabbhet.

Omvänt mentorskap Detta innebär att man förskjuter ansvaret för mentorskap till medarbetare som lär från chefer genom att lära upp dem. En medarbetare från generation Y kan, exempelvis, sättas att lära upp en chef om hur man når sina kunder via sociala medier. Det blir då ett sätt för en yngre generation att få inblickar i högre nivåer av organisationen samtidigt som man skapar ömsesidighet och relationer. Det globala kommunikationsföretaget Burston-Marsteller har tillämpat omvänt mentorskap med det uttalade målet att överbrygga skillnader mellan generationerna. Unga medarbetare såväl som äldre chefer fick utbildning i mentorskap och programmet ledde till att seniora chefer fick inblickar i delar av arbetsstyrkan som de sällan kom i kontakt med samtidigt som de unga mentorerna fick insikter i ledarskap och viktiga kontakter uppåt.

Gruppmentorskap Ett resurssnålt alternativ för mentorskap som samtidigt är ett mycket effektivt sätt att ge generation Y den feedback de åtrår. Gruppmentorskap kan ledas av chefer eller vara ”peer-to-peer”. I båda fallen skapar man en plattform som ger medarbetarna möjlighet att definiera mentorskap på egna villkor. British Telecom tillämpar gruppmentorskap genom ett peer-to-peer program som kallas Dare2share och studier inom företaget visade att 78 procent av medarbetarna föredrog att lära sig av sina likar samtidigt som resurser eller uppmärksamhet riktades mot den typen av lärande och integration. Dare2share är en plattform som utnyttjar en mängd sociala medier för att ge medarbetare och chefer möjlighet att förmedla kunskaper och insikter via podcasts, RSS, diskussionstrådar och delade dokument. Användarna kan betygsätta de olika modulerna med avseende på kvalitet och relevans. Vill man veta mer kan man alltid ta kontakt med skaparen av

1237216 HRL Nr 5.indd 13

innehållet. Redan efter fyra månader kunde man se resultat. Nyanställda kommer in i rollen mycket fortare och kostnaderna för träning och utbildning har minskat märkbart. Den viktigaste styrkan är dock att nya generationer kommer in i en välkänd struktur med social teknologi där de kan lära, få feedback och ge uttryck för sin personlighet.

Anonymt mentorskap Denna metod för mentorskap använder psykologiska tester och en översikt av medarbetarens bakgrund för att matcha denne mot en mentor utanför organisationen. Interaktionen sker helt via nätet och båda parterna förblir helt anonyma. Mentorn är vanligtvis en professionell mentor eller en erfaren chef. Anonymitet kan verka sterilt för ett mentorförhållande men erfarenheter visar på raka motsatsen. En mentor sa att det kändes som att ha en tvilling ute på nätet och när mentorprogrammet var över var det som att mista en gammal vän. Anonymiteten och mediet emellan individerna skapar en unik möjlighet för total ärlighet, något som utnyttjas flitigt. Det faktum att det är anonymt och globalt via nätet gör att man kan finna mentorsrelationer med extremt hög precision. Närheten och öppenheten är mycket uppskattat hos generation Y. Alla medarbetare vill känna sig uppskattade, bemyndigade och engagerade på jobbet. Det är en fundamental sanning och inte en generationsfråga. Även om generation Y är mest synliga i diskussionen när det gäller nytänkande inom mentorskap och integration finns kraven på flexibilitet även från medarbetare och chefer i äldre generationer. Man kan se det som att generation Y trycker på för förändringar som egentligen alla generationer vill se. Källa: Jeanne C. Meister & Karie Willyerd, ”Mentoring Millennials”. Harvard Business Review

2012-08-20 12:09:33

Intervju med Saga Forsmark, utbildad kaospilot och ledars kaps

TEMA

En självsäker generation so både av sig själv och av En vuxen och jämlik relation hos en ärlig arbetsgivare i framkant. Det är vad unga chefer vill ha. Och trots att goda möjligheter att utveckla sig själv och andra är det som motiverar dem allra mest, är status och pengar är inte helt oviktigt. Det säger Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare och projektledare för Ledarnas studie av unga chefer. Under våren 2012 har Sveriges chefsorganisation Ledarna specialstuderat gruppen chefer under 35 år. Genom enkätundersökningar och djupintervjuer har man tagit reda på hur de unga cheferna leder, hur de ser på sitt arbete och vad som motiverar dem. Behöver de kanske något annat jämfört med äldre chefer?

Saga Forsmark, ledarskapsutvecklare med ansvar för unga chefer, vid Sveriges chefsorganisation Ledarna.

”Det är en självsäker generation som kommer ut i arbetslivet nu. Och det är en av deras främsta styrkor. För självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända.”

– Unga chefer behöver egentligen inte något annat än de äldre, för utmaningarna är desamma. Men det är en generation som kräver väldigt mycket – både av sig själva och sin omgivning. Man bör tänka på hur de har vuxit upp och vad som har format dem, säger Saga Forsmark.

En krävande generation Det här är generationen som har skapat Skype, Twitter och Facebook. De e-deklarerar och sköter sina bankaffärer via app. Ingenting är omöjligt för dem. Och allt ska vara enkelt och tillgängligt 24/7. Byråkrati och krångliga administrativa rutiner har de liten eller ingen förståelse för. Ett ärligt och meningsfullt syfte med verksamheten är betydelsefullt och öppenhet förväntas. Hemligheter och sekretesstämplar möts med misstro. Återkoppling är något som de unga vill ha mycket av. Den ska både vara ärlig och snabb och de vill både ge och få feedback. Det är de vana vid från nätet där allt som läggs ut kommenteras, gillas och rankas. – Många tänker kanske att det är arbetsgivaren och de äldre cheferna som ska ge feedback till de yngre. Men det blir lite som vuxnas relation till barn och så vill de yngre inte ha det. De vill ha en jämlik relation. Det är något som har framkommit i vår studie säger Saga.

Söker en jämlik relation Jämlika relationer är något som de unga cheferna pratar mycket om och som de tänker på när de utvärderar möjliga arbetsgivare. Jämlikheten ska förstås gälla mellan kvinnor och män, men även mellan äldre och yngre och mellan arbetsgivare och medarbetare. Att bli tagna på allvar och lyssnade

1237216 HRL Nr 5.indd 14

på som jämlikar, som har något viktigt att bidra med, det är något som är väldigt viktigt för de unga cheferna. – Arbetsgivare och äldre chefer skulle nog kunna vara mer nyfikna på vad de unga kan och låta dem komma till tals mer. De är duktiga på teknik och de nya kommunikationsvägarna. De har också den nyaste utbildningen baserat på de senaste forskningsrönen, så visst har de mycket att bidra med, säger Saga.

Självsäkerheten är en styrka Den yngre generationen ställer höga krav på sina chefer, som de vill ska vara både lyhörda, engagerade, tydliga och rättvisa. Det är också med de orden som de unga cheferna beskriver sig själva och sin egen ledarstil. Saga konstaterar att det inte bara är en krävande generation unga chefer som nu kommer ut i arbetslivet. De är självsäkra också. Och Saga ser självsäkerheten som en av deras främsta styrkor. – Självsäkerheten skapar ett driv som får saker att hända. När de tror på det de vill och tror att de kommer att klara av det så kommer de längre, konstaterar hon. Men de unga cheferna är inte så självgoda att de inte tror att de kan bli bättre. På frågan ”Hur bra är du som chef?” ger de flesta sig själva ett betyg mellan 6-8 på en tiogradig skala. Men många tillägger något i stil med att ”Andra kanske ser mig som en tia, men jag kan aldrig bli mer än en åtta för jag kommer alltid att sträva efter att bli bättre.”

Utveckling motiverar mest Möjligheten att få utvecklas är det som motiverar de unga cheferna allra mest. Och man ser utvecklingsmöjligheterna som en integrerad del av det dagliga arbetet och inte som en separat företeelse där man åker iväg för att utvecklas. För att det dagliga arbetet ska bli utvecklande är det viktigt att det finns tid och former för gemensam reflektion och feedback.

2012-08-20 12:09:35

dars kapsutvecklare på Sveriges chefsorganisation Ledarna

– Det är också viktigt att cheferna finns tillgängliga för sina medarbetare och verkligen ser dem. Att bli sedd är ett mänskligt behov och en enormt stark motivator, menar Saga. Enligt Saga handlar modern ”talent management” om att ge medarbetarna möjligheten att växa genom att hela tiden hålla igång dialogen om deras utveckling. Man måste se till att ställa frågor som ”Vad är viktigt för dig just nu?”, ”Hur vill du packa din ryggsäck för framtiden?”, ”Vad vill du att det ska stå i ditt CV om fem år?” – Och arbetsgivaren bör ta ett ansvar för utvecklingen så att det blir enkelt för medarbetarna att haka på, menar Saga. Saga menar också att arbetsgivaren bör göra vad de kan för att hjälpa medarbetarna att utvecklas även om det innebär att släppa dem från den egna verksamheten. – Att se till att man behåller goda relationer med före detta anställda är en mycket bättre och mer långsiktig strategi än att till varje pris försöka få medarbetarna att stanna kvar inom organisationen. Men man bör förstås försöka se till att skapa jobb som är utvecklande för sina anställda, säger Saga.

Drivs också av att utveckla andra De unga cheferna motiveras inte bara av sin egen utveckling, utan även av att kunna bidra till att utveckla andra. På frågan ”Vad driver dig och ger dig energi i chefsjobbet?” svarade hälften av de unga cheferna ”Att se andra utvecklas.” – En undersökning från Manpower visar att personalchef är svenskarnas drömjobb 2011. För en fem sex år sedan fanns det inte ens med på tio-i-topp listan, men nu kommer det före jobb som entreprenör, läkare och managementkonsult. Och jag är faktiskt inte alls förvånad. Personalens utveckling har fått en helt annan betydelse och status i den nya ekonomin, säger Saga. Nästan hälften av de unga cheferna angav också ”Att lösa problem.” som en av de största drivkrafterna. Och det kan vara därför som ingenjörsyr-

1237216 HRL Nr 5.indd 15

TEMA

n som kräver mycket – h av andra. ket, enligt Manpowers undersökning, är det allra mest populära bland just 80- och 90-talisterna. Längst ner på listan över de unga chefernas drivkrafter kom svarsalternativen ”Min chef.” och ”De uppsatta målen.” – Men chefen är ändå väldigt viktig. Nästan 7 av 10 (66,9%) anger att deras nuvarande eller föregående chef är deras förebild för chefsrollen. Det är ju helt fantastiskt! Och det visar verkligen hur mycket chefer och kollegor påverkar varandra på arbetsplatserna, menar Saga.

Pengar och status inte alls oviktigt Hur är det då med de gamla välbeprövade motivatorerna pengar och status, gäller de inte alls längre? Jodå, Saga konstaterar att vi lever i ett extremt statussamhälle – inte minst på nätet. Även om generositet – man delar gratis med sig av sin kunskap och sina erfarenheter på olika forum – och prestigelöshet – det man inte kan det frågar man om och man delar även med sig av sina misstag – är två av de stora ledorden på nätet så handlar mycket av kommunikationen på Facebook och andra sajter om att på olika sätt höja sin status. Man visar gärna upp vad man har, vad man gör och vad man kan. Många kommentarer och ”likes” ger hög status. – Pengar vill de unga cheferna ha. Det kostar på att vara chef och man vill helt enkelt ha betalt för att man gör ett större jobb, konstaterar Saga.

3 råd för att få de unga talangerna/ cheferna att trivas: 1. Var medveten om vilket samhälle de har vuxit upp i. Teknik, kommunikation, tillgänglighet och viljan att dela med sig har format denna generation. 2. Se till att ha jämlika ”peer-to-peer” relationer med de unga. Lyssna på dem och visa i både ord och handling att du tycker att de har viktiga saker att bidra med. Våga ge dem förtroende. 3. Hjälp de unga att utvecklas och packa sin väska för framtiden. Ha ett ständigt pågående samtal kring vad de behöver för att nå nästa steg i sin utveckling och hjälp dem – även om det betyder att släppa dem från organisationen.

2012-08-20 12:09:38

TEMA

Att leda nya generationer b kompetenser det finns en påtaglig frustration bland många ledare och chefer när yngre generationer ska integreras i deras organisationer. Mycket av debatten bygger på erfarenheter som är anekdotiska till karaktären där bakomliggande uppfattningar och fördomar i stor utsträckning styr hur nya generationer bemöts och lotsas in i organisationen. Nyckeln till framgångsrik integration av nya generationer bygger på självinsikt och ledarskapskompetenser som tar hänsyn till de nya generationernas kärnvärderingar. Olika teman brukar dyka upp när man diskuterar generation Y. En ståndpunkt är att det har gått inflation i debatten och att hela problematiken om generation Y är överdriven. Argumentet är att det finns många konsulter som tjänar på att spä på organisationers känsla av att vara oinformerade och oförberedda. En annan är att generation Y faktiskt står för något nytt med nya värderingar och attityder som skapar reella utmaningar för ledarskapet. Det finns poänger i båda dessa argument och verkligheten faller någonstans emellan. Det intressanta är vilka uppfattningar som finns inom dagens organisationer och hur dessa stämmer överens med de kärnvärderingar generation Y faktiskt bär på.

Samsyn och skillnader i ledarskap Ett team med forskare och konsulter i USA intervjuade två grupper av chefer med avseende på ledarskap och integration av yngre generationer. Den ena gruppen bestod av chefer som var effektiva på att hantera generation Y och den andra gruppen bestod av chefer som fortfarande kämpade med uppgiften.

1237216 HRL Nr 5.indd 16

En tidig slutsats var att grupperna av chefer hade samstämmiga uppfattningar om egenskaperna hos de yngre generationerna. Samma begrepp användes för att beskriva generation Y och hur de verkade på arbetsplatserna. Det som skiljde dem åt var hur man praktiskt hanterade egenskaperna hos generation Y för att integrera dem i sina organisationer. Den viktigaste övergripande ledaregenskapen för att nå framgång med generation Y var förmågan att lägga egna fördomar och erfarenheter åt sidan i mötet med den nya generationen. Detta utkristalliseras i ett antal kompetenser.

Nio kompetenser för att leda och integrera Undersökningsteamet fann nio centrala uppfattningar hos chefer som har sin motsvarighet i kärnvärderingar hos generation Y (se tabellen nedan). De kompetenser som utmärkte effektiva ledare av generation Y är proaktiva svar på de egna och andras uppfattningar om generation Y och de kärnvärderingar generation Y bär inom sig.

Uppfattningar om generation Y (de är…)

Kärnvärderingar hos generation Y (vi vill ha…)

Nödvändig ledarskapskompetens

Autonoma Bortskämda Fantasirika Självupptagna Defensiva Motsträviga Närsynta Ofokuserade Likgiltiga

Livsbalans Belöning Självuttryck Uppmärksamhet Prestationer Informalitet Enkelhet Multitasking Mening

Flexibilitet Sociala incitament Kultivering Engagerande Avväpnande Rollmedvetenhet Bredd Regi Motiverande

2012-08-20 12:09:40

TEMA

er bygger på nya En intressant fråga är hur generation Y själva ställer sig till de uppfattningar som finns om dem inom ledarskapskretsar och undersökningsteamet bollade ut detta till ett par hundra ur generation Y. Överaskande nog håller de med om chefernas beskrivningar. De har förståelse för hur deras kärnvärderingar uppfattas hos äldre generationer.

Ett exempel Var och en av dessa kompetenser förtjänar en egen artikel och omfånget tillåter inte att gå igenom alla i detalj. Låt oss dock titta närmare på uppfattningen att generation Y är defensiva, kärnvärderingen prestationer och kompetensen avväpnande. Generation Y uppfattas ofta som defensiva till karaktären vilket kan ta sig uttryck i att de svarar på negativ kritik med ilska eller att de slår ifrån sig ansvar. Roten till detta är kärnvärderingen att alltid prestera vilket de också vill få bekräftat. Feedback som inte har ett bekräftande anslag tas därmed inte emot. Man kan spekulera i om curlingföräldrar och liknande som källa till detta men poängen är att en ledare kan ge negativ kritik utan problem om man tillämpar en avväpnande kompetens. Äldre ledare är vana vid att få hård kritik och ta det till sig som en del av spelet. Att få en ung individ att lägga bort en defensiv inställning till negativ kritik handlar om att kommunicera på samma nivå och gärna utifrån egna erfarenheter. Exempelvis att berätta om när man själv gjorde samma misstag för att visa att det är en del av vardagen inom organisationens verksamhet.

De nya generationerna har klivit in i chefsrollerna Ett exempel från forskningsteamet på ett ”best practice” inom generation Y kommer från en butikschef i en surf- och skateboardaffär. Denne tog tag i en kompis som jobbade för honom och frågade ”Varför dök du inte upp igår?”. Tydligen var svaret inte tillfredsställande för den unge chefen, ”Vi är kompisar och kommer alltid att vara det men om du sätter mig

1237216 HRL Nr 5.indd 17

på pottkanten så där igen så kommer jag att ersätta dig. Sådär ja, var vill du gå och käka lunch?” Svaret från medarbetaren/kompisen är även det talande: ”Du har rätt. Jag förstår och jag ska inte svika dig igen. Vad sägs om mexikanskt?” Konversationen tog mindre än två minuter men ger flera exempel på de ledarskapskompetenser som krävs. Anslaget är helt avskalat på pompa och ståt samtidigt som man markerade relationens betydelse. Slutklämmen blickar framåt och ger avslut. Man skulle kunna invända att tabellen med uppfattningar, värderingar och kompetenser för att integrera nya generationer i organisationen helt enkelt är exempel på bra ledarskap oavsett generationsperspektivet. Kompetenserna är bra gentemot alla generationer på arbetsplatsen men det är hur man viktar mixen som har betydelse. Kännedom om generation Y:s drivkrafter, självkännedom och rätt kompetens ger en god grund för att skapa program och teknologier som kan mjuklanda generation Y i din organisation. Källa: Craig Espinoza, Mick Ukleja & Craig Rush. ”Core Competencies For Leading Today’s Workforce”. Leader to Leader. Winter 2011

2012-08-20 12:09:44