Nº3 Cuadernillo de la Red de Expertos en Gestión Pública

CUADERNILLO

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gestión pública

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COMITÉ DE REDACCIÓN Lorena Baldizán Gómez Coordinadora Institucional de la Red de Expertos en Gestión Pública. Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) Dora Armonía Bonardo Coordinadora Temática de la Red de Expertos en Gestión Pública. Profesora-investigadora en la Universidad Nacional de Comahue (Argentina) Carlos E. Pérez Quezada Redactor jefe de la Red de Expertos en Gestión Pública EDITA Fundación CEDDET CONTACTAR redes@ceddet.org ACCESO A LA RED www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la Red de Expertos en Gestión Pública y está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento - No comercial - Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales.

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SUMARIO PRESENTACIÓN PLAN DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE LICITACIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS DEL PROGRAMA DE ALIMENTACION ESCOLAR (PAE) DOMINICANO Francisco M. Kemuel Director de Planificación del Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil (INABIE) del Ministerio de Educación de República Dominicana.

EL SERVICIO CIVIL COMO UN INSTRUMENTO PARA PROMOVER LA TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN CENTROAMÉRICA Jennifer Isabel Arroyo Chacón Fiscalizador. Área de Servicios Económicos de la Contraloría General de Costa Rica.

MEJORA DEL PLAN ESTRATÉGICO 2015-2020 DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL Paulina Morchio Tello Analista de Gestión Institucional de la Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.

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PRESENTACIÓN

E

l Programa de Redes de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública patrocinado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de España y la Fundación CEDDET, continuando con la iniciativa de tener un espacio de información y conocimiento, presenta el Cuadernillo N° 3, correspondiente a la Colección “PROYECTOS DE SEMINARIOS PRESENCIALES”.

fortalecimiento del Servicio Civil y su influencia directa en la lucha contra la corrupción, tomando como muestra los países centroamericanos. Asimismo, pretende llamar a la reflexión sobre el importante papel que desempeñan los Servicios Civiles en la selección de funcionarios públicos, quienes deben ser considerados claves para incrementar la transparencia y disminuir la corrupción en la región.

Siguiendo la dinámica de las ediciones anteriores, los miembros de la Red de Expertos en Gestión Pública que han participado en los itinerarios de formación en línea del año 2015, presentan los trabajos que han elaborado al finalizar sus cursos. De estos, se han escogido a los más destacados, que a la vez podrían ser tomados como referencia como buenas prácticas en entidades públicas de los países que conforman la Red.

Desde Chile,tenemos la intervención de Paulina Morchio Tello, Analista de Gestión Institucional de la Biblioteca del Congreso Nacional (BCN), quien plantea mejoras en la formulación del Plan Estratégico de la BCN para el período 2015-2020, en el que no se incluyeron indicadores que permitieran ir monitoreando su implementación. En el desarrollo de su artículo, da cuenta de la metodología llevada a cabo para desarrollar estos indicadores, orientados a que se logren los objetivos expuestos en el Plan Estratégico. Como resultado del estudio, fueron definidos 18 factores críticos de éxitos, 23 líneas de acción y 26 indicadores con un plazo de ejecución que acompañarán el Plan Estratégico en su periodo de aplicación.

Francisco Kemuel, Director de Planificación del Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil (INABIE) del Ministerio de Educación de República Dominicana, nos presenta el diseño del plan de mejora para los procesos de licitaciones de bienes y/o servicios del programa de alimentación escolar dominicano (PAE). Luego de haber analizado los principales problemas e inconvenientes afrontados en el proceso de licitación, el autor plantea y selecciona estrategias prioritarias para fortalecer la unidad actual responsable de las licitaciones del INABE, además de sugerir la descentralización para descongestionar la cabeza del proceso y así delegar la autoridad en varios puntos de este proceso.

Jennifer Arroyo Chacón, Fiscalizadora del Área de Servicios Económicos de la Contraloría General de Costa Rica, desarrolla un artículo en el que analiza el

Finalmente, deseamos resaltar para conocimiento de nuestros lectores, que esta colección de Cuadernillos siempre será enriquecida con la participación de sus miembros y sus experiencias, por lo que hacemos explícito nuestro agradecimiento y reconocimiento a los autores, los mismos que son el capital humano que hace posible cada una de las publicaciones de la RED. Carlos Pérez Quezada Redactor Jefe

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PLAN DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE LICITACIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR (PAE) DOMINICANO

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PLAN DE MEJORA PARA LOS PROCESOS DE LICITACIONES DE BIENES Y/O SERVICIOS DEL PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR (PAE) DOMINICANO FRANCISCO M. KEMUEL Director de Planificación del Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil (INABIE) del Ministerio de Educación de República Dominicana.

PALABRAS CLAVES

Francisco M. KEMUEL

Luego de observados y analizados los principales problemas e inconvenientes afrontados en cada proceso, podemos decir que son cinco los problemas más relevantes. Estos son: 1. No cumplimiento con el cronograma de licitación debido a retrasos en actividades críticas (adjudicaciones notificadas fuera del plazo programado).

2. Notificación de Adjudicaciones con errores.

Descentralización, Alimentación, Mejora, Programa, Calidad, Eficiencia, Objetivos, Proceso.

3. Alta tasa de errores de forma y de fondo en la presentación de las Ofertas Técnicas (sobre A) y Económicas (sobre B) de los oferentes.

INDICADORES DE CONTEXTO

4. Lotificación (lotes) de los bienes a adquirir en la licitación con errores.

• País: República Dominicana • Censo 2010: 9 445 281 hab.

• Densidad: 206,58 hab./km² • Población Estudiantil Pública: 1 970 261 • Estudiantes Sector Privado: 654 022 • Estudiantes Sector Semioficial: 66 430

RESUMEN

En el presente artículo presentamos el Plan de Mejora para el proceso de Licitaciones Públicas del INABIE del Ministerio de Educación Dominicano, como resultado de la evaluación de los procesos de licitaciones de las diferentes modalidades del Programa de Alimentación Escolar (PAE), específicamente referido a las licitaciones de los años 2014 y 2015.

5. Unidad Operativa de licitaciones disfuncional.

La metodología de trabajo desarrollada para diagnosticar el problema y la situación actual se basa en la aplicación del análisis FODA y de un árbol de problemas (causas y efectos) a partir de los datos recopilados de las licitaciones de alimentos sólidos de los años 2014 y 2015. Una vez que se realizaron los análisis se procedió a plantear el árbol de objetivos no antes sin determinar las estrategias del análisis CAME mediante las cuales se abordarían los problemas identificados.

Se seleccionaron dos estrategias prioritarias: la especialización por tareas y la descentralización.

Con la especialización fortalecemos la unidad operativa actual de licitaciones del INABIE y con la

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descentralización descongestionamos la “cabeza” del proceso y bajamos la delegación de autoridad a varios puntos de la estructura organizacional.

En el plan se detalla tanto el presupuesto necesario en pesos dominicanos (RD$) y su equivalente en dólares (US$) como el cronograma para cada actividad. El tiempo total que se estima para desarrollar todas las actividades es de 18 meses (iniciando el año 2015 y finalizando el 2017).

INTRODUCCIÓN

Francisco M. KEMUEL

A continuación se presenta el contexto en el que se desarrolla el plan de mejora, el planteamiento del problema, diagnóstico y por último se presenta el plan con cada una de sus fases (diseño, ejecución y evaluación), sus principales acciones o actividades, resultados esperados, presupuesto, indicadores de resultados y de impacto.

Actualmente el Programa de Alimentación Escolar (PAE) abarca el 100% de la población de inicial y básica y parte del nivel medio del sector público para un total de 1. 458.436 estudiantes (74% de la población estudiantil pública) en 5.148 centros escolares de las 18 Regionales de Educación y 105 Distritos Escolares. Estos centros se ubican en una de tres modalidades, que son: PAE Urbano Marginal, PAE Fronterizo y PAE Real.

Siendo la licitación de la modalidad PAE Urbano Marginal la de mayor impacto y alcance, debido a que involucra a más de 200 oferentes y más de 4 000 centros escolares en todo el país, nuestro trabajo diagnóstico y plan de mejora parte de las dos últimas licitaciones realizadas en esta modalidad.

CONTEXTO

Planteamiento del Problema La unidad de licitaciones, un área de nueva creación, es la responsable de llevar a cabo todos los procesos de compras y contrataciones del PAE. Durante los últimos dos años se han desarrollado un total de 10 licitaciones por año de los diferentes programas: 4 licitaciones para productos textiles (uniformes, medias, mochilas y zapatos), 3 licitaciones de alimentos sólidos (pan, galletas y alimentos crudos) y 3 licitaciones de líquidos (leche UHT pasteurizada, jugos y preparados lácteos).

Actualmente el programa de mayor impacto que ejecuta el INABIE es el PAE. Las compras de alimentos procesados y crudos, tanto sólidos como líquidos representan la mayor inversión que el programa realiza en beneficio de las pequeñas y medianas empresas de cada localidad; contratando a más de 200 proveedores con un presupuesto que asciende a RD$ RD$ 5 777 928 637,11 (US$ 128 398 414,16).

Luego de evaluar los procesos de licitación 2014 y 2015 para la elaboración de raciones alimenticias sólidas (pan y galletas) y su distribución a los Centros Educativos Públicos, llevados a cabo por el Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil del Ministerio de Educación; la situación resultante que se pretende revertir y mejorar son los “Procesos de Contratación de Proveedores (Licitaciones) del PAE- INABIE ineficientes en términos de tiempo, costo y calidad”.

Análisis FODA Del análisis FODA realizado a los procesos de licitación podemos resumir las principales debilidades y oportunidades:

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Francisco M. KEMUEL

a) Debilidades

Análisis CAME

•

Poco personal en la unidad licitaciones y con poca experiencia.

•

No existen manuales de funciones ni perfiles de puestos para unidad de licitaciones.

•

La data utilizada en los procesos de licitación no es consistente. Los medios de procesamiento son prácticamente manuales y no se dispone de una herramienta informática para apoyar el proceso de licitación.

A partir del análisis FODA y utilizando las estrategias productos del análisis CAME Corregir (debilidades), Afrontar (amenazas), Mantener (fortalezas) y Explotar (oportunidades) vamos a desarrollar las siguientes estrategias para aplicar a los procesos de Licitaciones del INABIE:

•

Existe reproceso de trabajo, producto de errores y duplicidad de funciones: notificaciones rectificadas

•

Lotificación con errores en centros, matrículas y montos (RD$). Se excluyen algunos centros en lotes y en otros se duplican.

•

Proceso de alto impacto y volumen de información centralizado. Se manejan oferentes de 32 provincias y centros escolares de 104 distritos escolares a nivel nacional en una unidad operativa.

b) Oportunidades Fondos de organismos internacionales para la compra de alimentos del PAE en las localidades a través de licitaciones.

•

Aplicar modelo de compras a partir de sedes regionales del INABIE con personal capacitado, en conjunto con la comunidad educativa, técnicos regionales, distritales y personal apoyo INABIE de la localidad.

a) Estrategias de Reorientación (O+D) •

Descentralización: Aprovecharemos las oportunidades que tiene el INABIE en cada Regional Educativa y el personal de las regionales, creando unidades de compras y contrataciones regionales para descentralizar el proceso de compras y llevarlo así a siete(7) regionales que funcionan como oficinas de recepción en el actual proceso. Esas mismas regionales seguirán funcionando como oficinas de recepción y asumirán toda la ejecución de las etapas del proceso de licitación hasta la adjudicación del oferente.

•

Automatización Registro Expedientes: Se automatizarán los tres formularios fundamentales que recogen toda la información de los oferentes; esto es el formulario de presentación de oferta, evaluación técnica y formulario de información del oferente.

PLAN DE MEJORA

La solución al problema planteado será un híbrido de las dos propuestas planteadas. A continuación se detallan las partes del plan.

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1. OBJETIVOS DEL PLAN 1.1.Objetivo General. Se propone mejorar la eficiencia de los procesos de contratación (licitaciones) de proveedores del PAE en términos de tiempo, costo y calidad.

1.2. Objetivos Específicos.

•

O1. Reducción de la tasa de errores (al 5%) en notificaciones de adjudicación para el 2016.

•

O2. Cumplimiento del 95% en los plazos del cronograma de licitaciones para Junio 2016.

•

O3. Reducción significativa (al 3%) de recursos de reconsideración de oferentes al 2016.

2. ACTIVIDADES DEL PLAN Para el logro de los objetivos se concentrarán los esfuerzos en tres (3) grandes acciones: 2.1.Crear y poner en funcionamiento 7 oficinas regionales de del INABIE con su unidad de Compras y Contrataciones para el 2017.

Estas oficinas corresponderán a las provincias La Vega, Santiago, Azua, San Cristóbal, Provincia Santo Domingo Este, Distrito Nacional y San Pedro de Macorís. (ver Tabla No.1).

Francisco M. KEMUEL

Fuente: Depto. de Estadísticas e Indicadores. Ministerio de Educación. Elaboración propia. Datos del 2014 *Nota: La Regional del Distrito Nacional seguirá funcionando en la sede del INABIE.

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Francisco M. KEMUEL Para el correcto funcionamiento las oficinas dispondrán de una estructura básica que se corresponde con los siguientes puestos de trabajo: • Director de Oficina Regional • Asistente • Gerente Legal

• Gerente Administrativo y Financiero • Coordinador Licitaciones • Analista Financiero • Contador/Auditor • Gerente Regional PAE • Coordinador Supervisión PAE • Coordinador Calidad PAE

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El tiempo planificado para la implementación de las oficinas regionales será de 18 meses, los costos promedios de equipamiento, servicios y personal ascienden a RD$ 13 214 774,30 por regional, equivalente a US$ 293 661,65. Las 6 oficinas regionales representan un presupuesto de RD$ 79 288 645,88 equivalentes a US$ 1 761 969,91 (ver Tabla No. 2).

TABLA No. 2: PRESUPUESTO GENERAL OFICINA REGIONAL

Francisco M. KEMUEL

TOTAL(RD$) ANUAL X REGIONAL

TOTAL(RD$) ANUAL X 6 REGIONALES

TOTAL(RD$) ANUAL X 6 REGIONALES

MOBILIARIOS Y EQUIPOS

3.498.606.00

20.991.636.00

466.480.80

PERSONAL(RRHH)

8.249.168.30

49.495.009.80

1.099.889.11

SERVICIOS BASICOS

1.467.000.00

8.802.000.00

195.600.00

13.214.774.30

79.288.645.80

1.761.969.91

TOTAL

Fuente: Elaboración Propia, Precios de referencia Depto. Compras INABIE Tasa USD = RD$45 x 1USD; Banco Central R.D.

El criterio de selección para priorizar las oficinas regionales a ser implementadas es el volumen de oferentes en cada región. Las regiones que tienen mayor demanda de oferentes registrados en los procesos ejecutados por el INABIE tendrán prioridad, en el siguiente orden: para el año 2016 serían la Provincia de Santo Domingo, Santiago y San Pedro de Macorís; para el año 2017 se proyecta terminar con Azua, San Cristóbal y La Vega.

La regional del Distrito Nacional funcionará en la sede principal del INABIE por lo que no se contempla incurrir en costos y tiempos de esta oficina por separado debido a que están incluidos en el rediseño de la Unidad Operativa de Licitaciones detallada a continuación.

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a) Rediseñar la Unidad de Licitaciones de la sede central: Se fortalecerá la estructura actual de la Unidad Operativa de Licitaciones de la sede del INABIE agregando las divisiones de: Líquidos, Sólidos, Textiles y Alimentos crudos Cada división estará conformada por personal multidisciplinario especializado según el rubro y servicios a licitar; en total serán cinco puestos por división:

Francisco M. KEMUEL

•

Encargado División

•

Asistente

•

Técnico Supervisor PAE o Textil (dependiendo la división)

•

Técnico Calidad PAE o Textil (dependiendo la división) Analista de compras y contrataciones públicas

•

La cantidad del personal para cada división dependerá de la demanda de oferentes (solicitudes a procesar) que represente cada licitación. Inicialmente se proyecta un total de solo 10 nuevas contrataciones, correspondientes a los encargados de divisiones y analistas de compras y contrataciones públicas, el resto del personal será reubicado de los departamentos de Supervisión PAE y SAC-PAE. El monto estimado para las nuevas contrataciones será de RD$ 5 980 000,00 equivalente a US$ 132 888,89. b) Implementar Sistema de BD de centros escolares para la unidad de licitaciones y el PAE.

El Sistema de Gestión de Centros (SGC) del Ministerio de Educación es la herramienta que gestiona la actualización de la información esencial del centro como es: el código del centro, dirección, director, plantilla docente, matrícula, personal de apoyo y la modalidad del PAE correspondiente al centro.

Con un licenciamiento adicional, se estaría implementando dicho sistema en la Unidad Operativa de Licitaciones y en cada unidad regional. El costo de dicho licenciamiento sería de RD$ 270 000 equivalente a US$ 6 000 y la implementación del sistema sería de 15 días calendario.

CONCLUSIONES

El Plan de Mejora tiene por objetivo rediseñar y documentar todo el proceso de licitaciones de bienes y/o servicios del Programa de Alimentación Escolar que lleva a cabo el Gobierno Dominicano a través del Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil (INABIE) del Ministerio de Educación (MINERD).

Esta reingeniería aplicada al proceso abarca los ejes de todo proyecto: Personas, Procesos, Tecnología e Infraestructura Física. Con la aplicación de este plan se busca hacer eficientes los procesos de licitación cumpliendo en un 100% con los plazos establecidos por la ley de compras y contrataciones y el pliego de condiciones específicas de cada proceso de licitación, así como disminuir a un 5% el número de rectificaciones de actas de adjudicación devueltas por oferentes debido a errores de forma o de fondo y otras debilidades del proceso.

El proceso de diagnóstico y diseño del plan se desarrolla teniendo en cuenta el período 2015-2017 y alineado al marco legal de la Ley 340-09 de Compras y Contrataciones Públicas.

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Este plan de mejora está delimitado a los procesos de licitación de raciones alimenticias sólidas del Programa de Alimentación Escolar (PAE): Pan, Galletas y Alimentos crudos.

Estos procesos de licitación tienen tres (3) variantes: a) Licitación urbano - marginal b) Licitación PAE real c) Licitación PAE fronterizo Con el Plan de Mejora se esperan lograr varios resultados favorables en el proceso: • Eficiencia operativa del proceso: menor tiempo y costo para la institución y el oferente.

Francisco M. KEMUEL

• Mayor calidad de los productos finales que se entregan en el proceso; esto es menos errores en las notificaciones de adjudicación.

• Aumento de la satisfacción de los clientes internos y externos.

• Incentivo al desarrollo económico de las comunidades a través de las MIPYMES de su demarcación.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

•Porter (1987): Ventaja Competitiva. CECSA •Kaplan, R.S. y Norton, D.P(2001): “The strategy focused organisation”, Harvard Business School Press, Boston, 2001 •Lauro Jorge Prado, Br. “Guía para la Implementación del Modelo Balance Score Card”, 2002 •Manuel Gómez Galán y Luis Cámara López(2003): “Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico, Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos”, Madrid •Henry Mintzberg(2001): Diseño de Organizaciones Eficientes, Argentina •Henry Mintzberg(1991): Mintzberg y la Dirección, Madrid, España •Ley 340-09 sobre Compras y Contrataciones Públicas.

•Reglamento 540-12 de Compras y contrataciones públicas.

•Ley MIPYMES 488-08 •Decreto 164-13 sobre compras a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas(MIPYMES) •Plan Estratégico del INABIE 2014-2017 •Ley General de Educación 66-97 •Ordenanza 12-2003 que establece el reglamento del Instituto Nacional de Bienestar Estudiantil (INABIE)

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ARTÍCULO

EL SERVICIO CIVIL COMO UN INSTRUMENTO PARA PROMOVER LA TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN CENTROAMÉRICA

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EL SERVICIO CIVIL COMO UN INSTRUMENTO PARA PROMOVER LA TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN CENTROAMÉRICA JENNIFER ISABEL ARROYO CHACÓN Fiscalizadora. Área de Servicios Económicos de la Contraloría General de Costa Rica.

PALABRAS CLAVES

Servicio Civil, Transparencia, Lucha contra la Corrupción.

INDICADORES DE CONTEXTO

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

• Países involucrados en el estudio: Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Panamá y República Dominicana.

• Institución objeto de estudio: Servicios Civiles Centroamericanos.

• Población centroamericana: 42 millones de habitantes.

• Tópicos: Profesionalización de la función pública y lucha contra la corrupción.

INTRODUCCIÓN

En el presente artículo se estudia cómo el fortalecimiento del Servicio Civil influye de manera directa en la lucha contra la corrupción, tomando como fundamento los países centroamericanos; por ende, se pretende llamar a la reflexión sobre el importante papel que desempeñan los Servicios Civiles en la selección de funcionarios públicos; por lo tanto, deben ser considerados claves para incrementar la transparencia y disminuir la corrupción en la región.

Al reconocer el papel que juegan los Servicios Civiles en esta problemática, y determinar que los mismos constituyen parte de la solución, se pueden plantear políticas publicas orientadas a disminuir los niveles de corrupción e incrementar la transparencia partiendo del rol que desempeñan los Servicios Civiles; de tal manera, que la lucha contra la corrupción no debe verse de forma aislada a la problemática de empleo público sino relacionada en donde -adicional a los mecanismos legales y tradicionales-, se incluyan mecanismos desde el empleo público para atacar este mal.

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ESTADO DE LA CORRUPCIÓN EN CENTROAMÉRICA

Inicialmente se hace referencia a los niveles de percepción de la corrupción en Centroamérica, utilizando los resultados obtenidos por Transparency International en el Índice de Percepción de la Corrupción:

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

Lo expuesto se debe comparar con los resultados obtenidos por el Estado de la Región en el documento denominado Estadísticas Centroamericanas, que incluye distintas variables vinculadas con la lucha contra la corrupción, la transparencia y la buena gobernanza.

Tabla N 1. Percepción de corrupción en Centroamérica Fuente: Elaboración propia con datos de Transparency International

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La variable denominada “Incidencia de corrupción por parte de empleado público durante el último año”, refleja el porcentaje de la población que afirma que algún empleado le ha pedido algún soborno o dádiva durante el último año, obtuvo los siguientes resultados:

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

Tabla N 2. Incidencia de corrupción por parte de empleado público durante el último año Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013

La variable: Control de la Corrupción, que es la percepción sobre el grado en que el poder público se ejerce con el propósito de obtener ganancias privadas, refleja los siguientes resultados:

Tabla N 3. Control de la Corrupción Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013

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El tema de la corrupción está íntimamente ligado con la rendición de cuentas, el cual corresponde a la percepción sobre la capacidad de los ciudadanos de un país para participar en la selección de su gobierno, así como sobre la libertad de expresión, la libertad de asociación y la existencia de medios de comunicación libres, tópico en el cual la región Centroamérica obtuvo los siguientes resultados:

Tabla N4. Voz y rendición de cuentas Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

Se adiciona, como dato relevante, la variable Estado de Derecho que corresponde a la percepción sobre la calidad en el cumplimiento de contratos, la impartición de justicia en los tribunales y la calidad de la policía, así como la incidencia del crimen la violencia.

Tabla N 5. Estado de Derecho Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013

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El Estado de Derecho y el sistema democrático está relacionado con la variable Estabilidad Política, que se refiere a la percepción sobre la probabilidad de que surjan amenazas o cambios violentos en el gobierno, que afecten la continuidad de las políticas públicas.

Tabla N 6. Estabilidad Política Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

Finalmente, como variable relevante se debe incluir la Efectividad del Gobierno, que se refiere a la percepción sobre la competencia de la burocracia y la calidad de los servicios públicos, quedando de la siguiente manera:

Tabla N 7. Efectividad del Gobierno Fuente: Elaboración propia con datos de Estadísticas Centroamericanas 2013 Las variables expuestas reflejan áreas de mejora para los países centroamericanos y marcan tendencias. No es extraño que los países con peores posiciones en el ranking de percepción de transparencia sean también los que poseen las peores posiciones en control de la corrupción, estado de derecho y efectividad del gobierno, entre otras

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variables, ello en virtud de que todas estas áreas están íntimamente relacionadas; la debilidad de las instituciones públicas y el sistema democrático que poseen traen como consecuencia resultados negativos en múltiples aspectos.

SERVICIOS CIVILES Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Puede apreciarse que existe una relación entre la fortaleza que posee el Servicio Civil de cada país y la posición que éste ocupa en el índice de control de la corrupción.

Tabla N 8. Comparación barómetro con índice de control de la corrupción Nota: Se excluye República Dominicana por que no se poseen datos del índice de control de la corrupción.

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

Las variables Estado de Derecho y Estabilidad Política poseen pequeñas diferencias con relación a la ubicación de los países en el barómetro, aunque no son significativas. Todas estas variables comparadas en conjunto se pueden ilustrar de la siguiente manera:

PAÍS

BARÓMETRO SERVICIO CIVIL

PERCEPCIÓN DE CORRUPCIÓN

CONTROL DE LA CORRUPCIÓN

VOZ Y RENDICIÓN DE CUENTAS

ESTADO DE DERECHO

ESTABILIDAD POLÍTICA

Costa Rica

1

1

1

1

1

1

Nicaragua

2

4

5

6

3

3

El Salvador

3

2

3

3

4

4

Panamá

4

3

2

2

2

5

Guatemala

5

5

4

4

6

6

Honduras

6

6

6

5

5

2

Tabla N 9. Comparación de las variables de empleo público, corrupción y sistema democrático.

Nota: Se excluye República Dominicana por que no se poseen datos de todos los índices.

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El anterior cuadro refleja las coincidencias que existen en las posiciones de los países centroamericanos en las distintas variables estudiadas, las cuales son: -Costa Rica: Posee la primera ubicación en el barómetro de la profesionalización del servicio civil y a su vez la primera posición en los demás índices incluidos en el estudio, lo cual refleja la importante contribución realizada por el Servicio Civil en la gobernanza pública. En este punto se debe señalar que, pese a los resultados positivos en comparación con la región, este país posee retos importantes que debe superar, y preocupa sobre manera que en los últimos años ha sufrido deterioro en áreas sensibles del sistema democrático.

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

-Nicaragua: En términos generales se ubica en los niveles medios de la tabla y comparte la tercera posición en las variables de Estado de Derecho y Estabilidad Política, con la segunda posición con relación al barómetro de la profesionalización del servicio civil.

-El Salvador: Se ubica en los niveles medios de las variables estudiadas, se destaca en la tercera posición en el barómetro de la profesionalización del servicio civil y a su vez en la tercera posición de las variables Control de la Corrupción y Voz y Rendición de Cuentas; lo cual evidencia la íntima relación que existe entre el fortalecimiento del Servicio Civil y la lucha contra la corrupción y promoción de la transparencia y rendición de cuentas, puesto que los rangos alcanzados en estas variables corresponde a la misma posición alcanzada por el Servicio Civil en la región. También, comparte la cuarta posición para las variables de Estado de Derecho y Estabilidad Política las cuales están

íntimamente relacionadas y es tan sólo una posición menos que la ocupada en el barómetro.

-Panamá: Comparte la segunda posición para las variables control de la corrupción, Voz y Rendición de Cuentas y Estado de Derecho, las cuales se relacionan con la lucha contra la corrupción, la transparencia y rendición de cuentas y la estabilidad del sistema democrático; no obstante, en temas de fortalecimiento de su Servicio Civil aún tiene una gran tarea pendiente en materia de profesionalizar el empleo público.

-Guatemala: Se ubica en los últimos lugares de los índices estudiados para la región. Se debe destacar que ocupa el quinto lugar en el barómetro de la profesionalización del servicio civil y el quinto lugar en el índice de percepción de la corrupción; ello confirma la relación existente entre las condiciones del empleo público del país y los logros alcanzados en materia de corrupción, por cuanto para poder luchar contra la corrupción y tener funcionarios públicos elegidos por su idoneidad y de manera objetivo en los cargos públicos que a su vez trabajen de manera honesta y transparente, es necesario primero poseer un Servicio Civil fortalecido, con independencia en sus funciones y que actúe conforme la técnica de empleo público así lo demande, si ello no sucede de nada servirá la aprobación de leyes, sanciones y demás mecanismos tendientes a luchar contra la corrupción.

En este punto se debe recordar que el recurso humano es el insumo más importante que posee la gestión pública para prestar servicios de calidad y transparentes, en consecuencia, el fortalecimiento de esta variable resulta indispensable para alcanzar mejores resultados en temas de lucha contra la corrupción. Igual sucede con las variables Control

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de la Corrupción y Voz y Rendición de Cuentas en las cuales se ubica en el cuarto lugar, ello por cuenta al poseer debilidades en su Servicio Civil la lucha contra la corrupción y la rendición de cuentas resulta también escaza, ubicándose en las posiciones más bajas de la región; y finalmente, ocupa el último lugar para las variables Estado de Derecho y Estabilidad Política, resultados que no resultan sorpresivos, puesto que las debilidades en materia de empleo público y los altos índices de corrupción necesariamente debilitan el régimen democrático, lo cual trae como consecuencia resultados negativos este aspecto.

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

-Honduras: Se ubica mayoritariamente en las últimas posiciones, ocupa el último lugar en el barómetro de la profesionalización del servicio civil y el último puesto en las variables de Percepción de Corrupción y Control de la Corrupción, lo cual evidencia la vinculación que existe entre la profesionalización del empleo público y la lucha contra la corrupción; la carencia de un Servicio Civil basado en el mérito y con las competencias técnicas y legales necesarias para realizar sus funciones se traduce en un sector público con altos índices de corrupción y poco controlados, con las consecuencias negativas que esta situación genera para el país.

El fortalecimiento del Servicio Civil y la mejora en temas de empleo público es una tarea urgente en Honduras, país que no sólo ocupa los peores lugares en temas de corrupción en la región sino que también es el más violento, lo cual significa un deterioro de la calidad de vida de su población. Escazas serían las acciones implementadas en este país para luchar contra la corrupción si éstas no van acompañadas de un fortalecimiento del Servicio Civil y el empleo público en sus instituciones gubernamentales. Ocupa el quinto lugar para las variables de Voz y Rendición

de Cuentas y Estado de Derecho, lo que corresponde a una consecuencia lógica puesto que un país que posee tales carencias en materia de empleo público y altos índices de corrupción. Tampoco cuenta con adecuados mecanismos de rendición de cuentas y posee un sistema democrático débil, traducido en un Estado de Derecho deficiente.

Las tareas pendientes de Honduras son muchas, como el país con mayores problemas en la región, pero sin duda debe resultar prioritario la construcción de un verdadero Servicio Civil por méritos y con las competencias técnicas y legales para desempeñar las funciones que le corresponde en un estado de derecho para lograr sentar las bases de un mejor mañana para su Gestión Pública, todo en pro de los ciudadanos hondureños y todos los hermanos centroamericanos.

CONCLUSIÓN

La principal conclusión de este estudio es el reconocimiento del importante papel que cumplen los Servicios Civiles y la profesionalización del empleo público en la construcción de Estados centroamericanos democráticos, que actúen conforme a los principios de Gobierno Abierto, transparencia, rendición de cuentas, y lucha contra la corrupción.

Servicios Civiles fortalecidos y adecuados son el campo fértil para que germinen funcionarios públicos idóneos para los cargos, que actúen de manera ética y alineados al ordenamiento jurídico. Vanos serían los esfuerzos de lucha contra la corrupción y modificaciones en el marco legal de un país, si ellos no van acompañados de la mejora en las políticas de empleo público.

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Se debe tener presente que el recurso humano es el activo más importante de cualquier organización, incluyendo las instituciones públicas. Los funcionarios públicos son los que hacen posible los cambios, los que materializan las estrategias, cumplen las leyes, los manuales, procedimientos, y directrices. El servicio público se brinda por medio del funcionario, de tal manera, que toda política pública que se desee implementar debe partir de esta premisa y partir del recurso humano.

Finalmente, concluir que se requiere del apoyo de todos los sectores, los dirigentes, los políticos, la ciudadanía y del propio funcionario público para cambiar los resultados negativos que se han obtenido hasta la fecha en múltiples variables, y que en un futuro no muy lejano se puedan recoger mejores frutos que se traduzcan en calidad de vida para el centroamericano.

Jennifer Isabel ARROYO CHACÓN

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

•Arguedas Herrera, J. J. (2012). Segundo Barómetro de la profesionalización del servicio civil en América Central y la República Dominicana: caso Costa Rica.

XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, (págs. 1-28). Colombia.

•Estado de la Región: Un desarrollo humano sostenible. (2013). Estadísticas Centroaméricanas (2013): Indicadores sobre Desarrollo Humano Sostenible. San José, Costa Rica: Estado de la Nación.

•Longo, F., & Iacoviello, M. (2013). Segundo barómetro de la profesionalización del servicio civil en Centroamérica y República Dominicana. Centroamérica: Sistema de Integración Centroaméricana.

•Presidentes de Centroamérica. (1995). Tratado Marco de Seguridad Democrática. Honduras: Sistema de la Integración Centroamericana.

•Presidentes de Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá. (1991). Protocolo de Tegucigalpa a la Carta de la Organización de Estados Centroamericanos. Honduras: SICA. •Zuvanic, L., Iacoviello, M., Iturburu, M., Longo, F., Castillo, R., Azzolina, Y., & Iacoviello, P. (2009).

Primer Informe Barómetro de la profesionalización del Empleo Público en Centroamerica y República Dominicana. Centroamérica y República Dominicana: Sistema de Integración Centroamericano.

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MEJORA DEL PLAN ESTRATÉGICO 2015-2020 DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL

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MEJORA DEL PLAN ESTRATÉGICO 2015-2020 DE LA BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL PAULINA MORCHIO TELLO Analista de Gestión Institucional de la Biblioteca del Congreso Nacional de Chile

RESUMEN

Paulina MORCHIO TELLO

Vivimos en una sociedad que ha ido perdiendo la credibilidad en sus gobernantes y producto de esto, la política va perdiendo peso.Tanto así es que en la encuesta Adimark1 del mes de mayo del 2016, el Congreso alcanzó un nivel de aprobación del 10% para la Cámara de Diputados y de 11% para el Senado de la República. La Biblioteca del Congreso Nacional (BCN), es una institución que agrega valor a la labor de los parlamentarios y a la sociedad en general, a través del fortalecimiento de la democracia con la entrega de servicios de información que acercan la labor parlamentaria a toda la sociedad chilena: a los parlamentarios, con información relevante en apoyo del ejercicio de sus funciones constitucionales, y por otro, para que los ciudadanos tengan a su disposición la información de las leyes y del patrimonio político legislativo.

Teniendo esto en cuenta, en el año 2013 la Dirección de la BCN dio inicio a un proceso de reflexión acerca del presente y futuro de la Institución, el cual culminó con la formulación de un nuevo Plan Estratégico (PE) que guiará a la BCN para el período 2015 al 2020. Sin embargo, en dicho esfuerzo no fueron definidos indicadores que permitieran ir monitoreando la implementación de dicho plan. El presente artículo da cuenta de la metodología llevada a cabo para dotar de la debida completitud a la actual planificación estratégica de la BCN, de manera tal que se logren los objetivos expuestos en ésta. Como

resultado, fueron definidos 18 factores críticos de éxitos, 23 líneas de acción y 26 indicadores con un plazo de ejecución que acompañe el plan estratégico, esto es el periodo 2015 - 2020.

PALABRAS CLAVE

Planificación Estratégica, Indicadores, Factores Críticos de Éxito, Biblioteca del Congreso Nacional, Plan de mejora

INTRODUCCIÓN

La Biblioteca del Congreso Nacional fue creada en el año 1883, siendo un servicio común de la Cámara de Diputados y el Senado de la República, ambos corporaciones que conforman el Congreso Nacional de Chile. Sus usuarios son principalmente la Comunidad Parlamentaria2 y la sociedad civil en general. El principal producto de la BCN es la información, la cual se manifiesta en material bibliográfico, bases de datos (legal, noticias y el sistema de información territorial), sitios web en diversas temáticas, guías legales, servicios de asesoría parlamentaria, entre otros3 . Cuenta con una dotación de 220 personas a febrero 2016 (41% mujeres, 59% hombres), en diversas áreas del conocimiento.

En 2013 la Dirección de la Biblioteca (ente rector de la institución), dio inicio a un proceso de reflexión acerca del presente y futuro de la BCN, que llevó a examinar sus capacidades y potencialidades, así como la estructura organizacional y cómo ésta podría alinearse a las necesidades actuales y futuras a satisfacer por la institución dentro del Congreso Nacional y para el país.

Es así que se formula un nuevo Plan Estratégico (ver figura 1) para el período 2015 - 2020. En dicho plan se definieron Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos y productos estratégicos, faltando el conjunto de

1. Serie mensual de encuestas realizada por la empresa Adimark, en que se mide, entre otros la gestión del gobierno de Chile. Evaluación de Gobierno mayo 2016. Disponible en Internet: http://www.adimark.cl/es/estudios/documentos/27_eval%20gobierno%20may_2016.pdf 2. Comunidad Parlamentaria: Parlamentarios, Comisiones, Comités y Funcionarios del Congreso Nacional.

3. Más información en www.bcn.cl

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indicadores que monitorearan su desempeño para así alcanzar los objetivos estratégicos y la visión planteada.

Para ello, fue necesario plantear la mejora que en

este artículo se expone sucintamente, definiendo los elementos faltantes de la PE.

Figura 1, Plan Estratégico BCN

Paulina MORCHIO TELLO

Fuente: Elaboración propia

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DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA

El problema identificado y que requería de un plan de mejora fue que la planificación estratégica BCN y su implementación no contaban con un set de indicadores que señalaran si se estaba o no cumpliendo con lo planificado, ni donde enfocar los esfuerzos ya que tampoco se definieron los factores críticos de éxito. No es suficiente con definir la estrategia. Hay que trasladar la estrategia a datos, cifras y elementos objetivables [Rodríguez, 2015].

Paulina MORCHIO TELLO

Teniendo en cuenta la metodología expuesta en el curso Liderazgo y Estrategia en la Administración Pública de INAP, los elementos de una planificación estratégica son: Visión, Misión, Valores y Objetivos estratégicos: Factores Críticos de éxito, Análisis DAFO, Líneas de actuación estratégica e Indicadores. Por ende, lo que le faltaba al proceso de Planificación Estratégica de la BCN era los cuatro puntos que complementan la definición de objetivos estratégicos, a saber: Factores Críticos de éxito, Análisis DAFO, Líneas de actuación estratégica e Indicadores. Además, el equipo de gestión institucional, definió un modelo de Planificación y Control que contenía un plan operativo basado en definición de programas4 y proyectos5 (ver figura 2).

Figura 2, Modelo de Planificación y Control BCN Fuente: Elaboración propia Nota: El área achurada corresponde a la fracción de procesos certificados bajo la norma ISO 9001:2008.

4. Conjunto de acciones o actividades de carácter permanente o plazo indefinido, que dan cuenta de la generación de bienes o servicios en forma recurrente hacia grupos de clientes/incumbentes determinados (estos es, todas las actividades que realiza permanentemente la BCN para cumplir con su misión) 5. Iniciativas específicas destinadas a modificar el estado de los procesos, los bienes o servicios u otro requerimiento operacional, con un plazo, recursos, responsables y resultados definidos previamente (iniciativas que permiten mejorar los programas en pro de alcanzar los objetivos estratégicos y por tanto, nacen a partir de la evaluación de programas, sus productos/servicios y del avance de los indicadores estratégicos.

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OBJETIVO GENERAL DEL PLAN DE MEJORA

El objetivo de esta mejor es dotar de la debida completitud a la planificación estratégica de la BCN de manera tal que se logren los objetivos expuestos en ésta, y de esta forma, la BCN lleve a cabo su planificación estratégica.

La metodología utilizada6 consistió en: 1. Definir los factores críticos de éxito (FCE): elementos que son críticos y que por tanto hay que trabajar para poder cumplir con cada uno de los Objetivos Estratégicos.

2. Realizar un Análisis DAFO: revisión de cómo la institución está enfrentando cada factor: se tienen las capacidades, qué falta y en qué elementos externos podrían apoyar la consecución de los FCE, de cuáles debe estar atento para aprovechar dichos factores.

Paulina MORCHIO TELLO

4. Proponer un Plan de acción con actividades para cada línea de acción (para el período 2015 - 2020.

Como resultado de la metodología aplicada, fueron definidos un total de 18 factores críticos de éxitos, 23 líneas de acción y 26 indicadores, con un plazo de ejecución que acompañe el plan estratégico 2015-2020.

Como ejemplo, se muestran los 3 Factores Críticos de Éxito (figura 3) definidos para el Objetivo Estratégico 1 (OE1) y las Líneas de Acción e Indicadores para el factor crítico de éxito 1.1 del mismo (Figura 4).

Finalmente, en el plan de acción se definieron las actividades, sus plazos y los departamentos responsables de ejecutarlas (ver ejemplo en Figura 5).

3. Identificar las Líneas de Acción de cada FCE, definiendo los indicadores que permitirán controlar la consecución de la línea de acción estratégica respectiva.

6. Curso Liderazgo y Estrategia del itinerario Especialista en Dirección Estratégica Pública.

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Figura 3, Ejemplo Factores Críticos de Éxito

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ELEMENTO

DEFINICIÓN

OE 1:disminuir la asimetría de información entre el poder ejecutivo y el poder legislativo

Aportar con investigación y conocimiento especializado al despliegue eficaz de las funciones del Congreso Nacional, con fundamento disciplinario, multidisciplinario e interdisciplinario y políticamente neutral, para contribuir a la certeza legislativa, reducir la brecha de información con el Ejecutivo y fortalecer el protagonismo internacional en foros interparlamentarios.

FCE 1.1: Personal con conocimiento actualizado en materias legislativas

Contar con personal calificado para que pueda apoyar técnicamente en el proceso de formación de las leyes. Para ello se requiere tener todas las especialidades que el poder legislativo demanda y con la cantidad de personas necesarias para que realicen este apoyo tanto en comisiones como a los parlamentarios individualmente.

FCE 1.2: Productos Oportunos en la entrega de alta calidad, claridad y políticamente neutros, y en igualdad para toda la comunidad parlamentaria

Tal como indica la misión de la BCN, las características de los productos son relevantes para poder aportar con información que permita disminuir la asimetría de información.

FCE 1.3: Participación en la discusión legislativa

La discusión legislativa se da principalmente en la instancia de las comisiones legislativas, por lo que es relevante la participación de los asesores de la BCN que puedan aportar in situ con sus opiniones técnicas que apoyen la discusión.

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Figura 4, Ejemplo de Líneas de Acción e Indicadores LÍNEAS DE ACCIÓN E INDICADORES

FCE 1.1: PERSONAL CON CONOCIMIENTO ACTUALIZADO EN MATERIAS LEGISLATIVAS LÍNEA 1.1.1 - INCORPORAR LAS TEMÁTICAS REQUERIDAS PARA LA DISCUSIÓN LEGISLATIVA INDICADOR

OBJETIVO

Cantidad de temáticas en Asesoría BCN versus las requeridas por los parlamentarios (basada en temáticas discutidas en las comisiones legislativas)

Paulina MORCHIO TELLO

ALCANZAR UN 100%

LÍNEA 1.1.2 - MEJORAR LAS HABILIDADES TÉCNICAS DE LOS ASESORES BCN INDICADOR

OBJETIVO

Capacitación de personal que lo requiere (Personal Capacitado/Personal que requiere capacitación)

ALCANZAR UN 100%

LÍNEA 1.1.3 - MEJORAR LAS CONDICIONES LABORALES DE LOS ASESORES BCN INDICADOR

OBJETIVO

Satisfacción de los asesores

ALCANZAR UN 95%

Fuente: Elaboración propia

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Se consideró además que la implantación de esta mejora tenía 4 dimensiones: 1. Recursos Humanos: Involucra a toda la BCN, en

está asociado a las funciones cotidianas de la BCN por lo que muchos de los elementos a poner en práctica no tienen un costo extra.

Figura 5, Ejemplo de Planificación de acciones Línea estratégica

Línea 1.1.1 - Incorporar las temáticas requeridas para la discusión legislativa

Paulina MORCHIO TELLO

Línea 1.1.2 - Mejorar las habilidades técnicas de los asesores BCN

Línea 1.1.3 - Mejorar las condiciones laborales de los asesores BCN

Acción

Plazo

Definir y validar las líneas temáticas faltantes

Anualmente

Determinar si las temáticas se pueden incorporar a través de capacitación o contratación de personal

Anualmente

Realizar los concursos para incorporar personal

Anualmente

Detectar necesidades faltantes

Anualmente

Definir plan de capacitación

Anualmente

Ejecutar Capacitar

Anualmente

Evaluación de temáticas incorporadas están acorde con lo requerido

Anualmente

Actualizar evaluación de condiciones laborales

2016

Hacer plan de mejora condiciones laborales

2016

Ejecutar Plan

2016-2020

Ejecutar Plan

2016-2020

Responsable

Departamento de Estudios con colaboración de Desarrollo de Personas

Departamento de Estudios con colaboración de Desarrollo de Personas

Desarrollo de Personas

Fuente: Elaboración propia

distintos niveles de implicancia. Sin embargo, algunas personas son clave en este proceso como son los líderes de la organización y de los departamentos, el área de gestión institucional y el área de comunicaciones.

2. Recursos Financieros: Se considera que este plan

3. Recursos de tiempo: Las acciones que involucra el plan de mejora se realizan en la medida que se vaya requiriendo a lo largo de toda la ejecución del plan estratégico (2015-2020) e incluye: Revisión del Plan de

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Mejora con el Comité Directivo de la BCN (conformado por el Director de la BCN, Director Adjunto, los Jefes de Departamentos (5), Jefe del Área de Coordinación, Auditor Interno y Fiscal. Comunicación a la organización de los nuevos elementos; Capacitaciones de los elementos estratégicos a todo el personal; e Identificar a los líderes de la organización que apoyen este proceso.

4. Evaluación: se incluyen las actividades concernientes a reuniones periódicas con el comité directivo, informes mensuales que dé cuenta del avance de los indicadores y la implementación de un sistema en línea que entregue información agregada de los indicadores, especialmente en apoyo a la toma de decisiones de dirección.

CONCLUSIONES

Paulina MORCHIO TELLO

Resultado de este trabajo se definieron 26 indicadores. Éste es sólo el punto de partida para monitorear el Plan Estratégico, toda vez que existe una serie de detalles que se deben tener en cuenta, así como la manera de procesar la información para obtenerlos. Por otro lado, si bien la definición de indicadores no es antojadiza y es producto de una reflexión paso a paso, pudiera ser algo poco manejable la cantidad de ellos, por lo que valdría la pena revisar y concentrar los esfuerzos en unos pocos.

Las actividades se han estado realizando, sin embargo, no a la velocidad que se habían programado. Se han verificado capacitaciones continuas y realizando actividades de comunicación, en especial en la Intranet.

En este último ámbito, en paralelo se ha estado trabajando en nuevas mejoras en temas de política comunicacional.

Para la implementación de todos estos elementos, es crucial el liderazgo de los directivos y jefes de departamento, dado que son ellos los principales comunicadores e impulsores que harán mover al resto de la organización. En el camino, y para apoyar el liderar estas actividades, se constató la necesidad de crear un equipo de “Encargados de Gestión”, conformado por representantes de cada uno de los departamentos, personas con un mayor conocimiento en temas de gestión y planificación estratégica y con los cuales se ha tenido una comunicación más fluida y directa. Ellos son los representantes de sus departamentos y voceros en estos temas, adaptando los requerimientos a las actividades de cada área.

Finalmente, cuando uno planifica, se debe considerar que la implementación es un proceso, por ende pudiera ser variable y debe ser flexible, sobretodo en un entorno cambiante.

BIBLIOGRAFÍA

•Adimark, mayo 2016: Evaluación de Gobierno mayo 2016. Disponible en http://www.adimark.cl/es/estudios/ dinamica.asp •Rodríguez, 2015: Liderazgo y estrategia en la administración pública. ED. 2, Módulo 2, Profesor José Manuel Rodríguez C., 2015.

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Red de expertos Iberoamericanos en

GESTIÓN PÚBLICA CUADERNILLO

Fundación CEDDET

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