Supply Chain Management

Supply Chain Management Een commerciĂŤle uitgave van de Reflex Uitgeverij, gedistribueerd door Het Financieele Dagblad

De keten centraal

pagina 4

IT-oplossingen in de Supply Chain

pagina 6

Nederland exportland

pagina 12

Logistiek en duurzaamheid

pagina 16

maart 2011

2

Supply Chain Management

Samenwerking sleutel tot blijvend succes

I n ho u d Supply Chain Management Een uitgave van Reflex Uitgeverij op 4 maart 2011 in het Financieele Dagblad.

De keten centraal

4

IT-oplossingen in de Supply Chain

6

Strategische ketenregie

8

De rol van luchtvracht

10

Logistiek Nederland

10

Nederland exportland

12

Innovatie in de logistiek

14

Groei agrarische sector

15

Logistiek en duurzaamheid

16

IT-software in de keten

19

C o l o f on Project Manager Maarten Le Fevre maarten.le.fevre@reflex-media.net Productie/Lay-Out Juan-F. Gallwitz layout@reflex-media.net Redaktie Lonneke Groen, Joris van Groningen, Lilian Heijmans, Astrid Pel; hoofdredacteur: Hans Pieters, Loft 238 Tekst & Communicatie Foto‘s Thinkstock / Getty Images De inhoud van gastbijdragen, expert- en focusinterviews geven de mening van de gastauteurs en geïnterviewden weer.

Ondanks dat bij deze uitgave veel aandacht is besteed aan het voorkomen van fouten en onvolkomenheden, kan hiervoor niet worden ingestaan en aanvaarden de redactie en uitgever hiervoor derhalve geen aansprakelijkheid.

Reflex Uitgeverij B.V. Brouwersgracht 238 1013 HE Amsterdam T +31 (0)20 7070 556 www.reflex-media.net Contact Nederland: Paul van Vuuren paul.vanvuuren@reflex-media.net Contact Hoofdkantoor: Laurens Müller laurens.mueller@reflex-media.net

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

M

eer dan vijftig procent van alle Europese distributiecentra zit in Nederland. Dat komt omdat Nederland niet alleen goed is in de fysieke logistieke uitvoering, maar ook in de regiefunctie. De kracht van Nederland is het hoge niveau van samenwerking tussen alle partijen, van verlader en expediteur tot douane en inspectiediensten. Waardoor we in staat zijn sneller en goedkoper de goederen op de plaats van bestemming te krijgen. De overheid begrijpt bovendien dat een aantrekkelijk fiscaal klimaat belangrijk is voor het aantrekken en vasthouden van internationale bedrijven.

Supply Chain Management is door minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie uitgeroepen tot een van de negen topsectoren in de economie. Met twee ingangen, de zee- en luchthavens, en uitgangen over de weg, rails en binnenvaart heeft Nederland een ijzersterke positie in handen. Geografisch gezien zien we het Europese zwaartepunt echter steeds verder opschuiven richting het centrum en het oosten van Europa. Heel wat luchthavens liggen geografisch op een betere plek. Om het verschil te compenseren, zul je beter moeten zijn. Verdere optimalisatie van de goederenstromen is dan ook van essentieel belang voor de concurrentiekracht van de Nederlandse economie.

Aan de positie van Nederland als mainport wordt hard gewerkt.

Komende jaren wordt de haven van Rotterdam uitgebreid met de Tweede Maasvlakte, de toegang tot de haven van Amsterdam wordt verbeterd met een tweede zeesluis en de ontwikkeling van het Amsterdam Connecting Trade-gebied rond luchthaven Schiphol. De uitdaging is deze ontwikkelingen gelijke tred te laten houden met de doorstroming naar het achterland. Voorkomen moet worden dat de congestie wordt verplaatst. Met alleen maar meer transportbewegingen als ongewenst resultaat. De goederen die worden aangevoerd via de mainports moeten vervolgens zo snel mogelijk weg en worden doorgevoerd. De bedrijven willen goederen zo snel mogelijk op de plaats van bestemming hebben. Dat betekent nóg betere regie. Zorgen dat het proces wordt verbeterd. Niet alleen door modaliteiten slimmer te organiseren, maar ook de vervoersstromen uit de pieken weg te halen. Een goed voorbeeld van een goede oplossing is de containerterminal in Venlo, waarmee een deel van het containervervoer van de weg wordt gehaald en vanuit de Randstad in een keer naar het achterland wordt verplaatst.

Een van de bedreigingen voor de logistieke keten is de suboptimalisatie van de deelgebieden. In de overdrachtspunten zit de complexiteit. Vanuit de vervoersmodaliteit beschouwd kijk je vooral naar je eigen deelgebied, denk je vanuit je eigen systeempje. Een vrachtvervoerder die bijvoorbeeld weet dat in het weekend via de luchthaven goederen worden aangevoerd, rijdt pas maandagochtend met de truck voor. Dat levert meteen een bottleneck op in de handling. Hetzelfde geldt bij andere sectoren. De winst is te behalen in een slimmere afstemming.

Een voorbeeld is de bevoorrading van de retail in de binnenstad. Wanneer je de distributie van verschillende retailorganisaties slim koppelt, hoef je misschien maar één auto de stad in te laten rijden in plaats van de vier die nu de weg op gaan.

Een tweede voorwaarde is een optimale, transparante informatiestroom, zodat partijen zicht hebben waar in de keten de goederen zich bevinden. De havens zijn bezig met de ontwikkeling van nieuwe, verbeterde informatiesystemen. Koppel je dit aan het Cargonaut-informatiesysteem van de luchthaven, dan kun je goederen op elk moment monitoren en lokaliseren, waardoor je de overdracht kunt optimaliseren.

Samenwerking is de sleutel tot blijvend succes. Soms betekent het dat iemand meer moet doen, terwijl de ander de vruchten plukt. Helaas is de partij die de inspanning verricht of de kosten maakt, niet altijd dezelfde als die waar de baten liggen. Ik verkoop in het buitenland nooit luchthaven Schiphol. Ik verkoop de logistieke kracht van Nederland. De kracht is dat logistiek in wezen heel simpel is, als je maar op het juiste niveau kijkt. De eenvoud komt uit samenwerking. De gezamenlijke wil om op infrastructureel niveau de processen beter aan elkaar te koppelen. Die wens om de logistieke positie te versterken, heeft geresulteerd in de oprichting van Dinalog in Breda, het Dutch Institute for Advanced Logistics. In dit instituut werken universiteiten, marktpartijen en de Nederlandse overheid samen, met als doel Nederlands leidende positie als logistiek knooppunt te verstevigen en te consolideren door te investeren in kennis en innovatie.

Enno Osinga, directeur Schiphol Cargo bestuurslid Dinalog bestuurslid Air Cargo Netherlands

Reflex Uitgeverij heeft zich op thematische bijlagen in Duitse, Nederlandse en Zwitserse dagbladen gespecialiseerd.

U vindt onze publicaties onder andere in de Frankfurter Allgemeine Zeitung (F.A.Z.), Handelsblatt, Tagesspiegel (in Duitsland), Tages-Anzeiger (Zwitserland) en in het Financieele Dagblad en het NRC Handelsblad. Onze publicaties combineren zo de diepgang van vakbladen met de oplage van dagbladen.

Reflex Uitgeverij onderscheidt zich door de focus op kwaliteit en de scheiding van artikelen en gastbijdragen.

Meer informatie vindt u op www.reflex-media.net.

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

3

EXPERTINTERVIEW Geodis

“Geodis neemt de logistieke keten onder regie” G

eodis, onderdeel van het Franse SNCF, is specialist op het gebied van alle logistieke diensten waaronder lucht- en zeevracht, warehousing, de opslag en het beheer van goederen en douaneactiviteiten, transport en groupage. Geodis stelt zichzelf als doel om in elk land de best mogelijke service te leveren. De onderneming is daarvoor aanwezig in elke schakel van de logistieke keten en biedt haar expertise aan in elke discipline van het logistieke vak. “Onze kracht is de optimalisatie van de supply chain,” vertelt directeur Willem-Jan van Amersfoort.

Met meer dan 30.000 werknemers in 120 landen, behoort Geodis tot de top acht van logistieke dienstverleners in de wereld. Geodis heeft in de Benelux meer dan 6400 klanten, 1000 medewerkers en 285.000 m2 opslagruimte, verspreid over dertien locaties in onder andere Almere, Amsterdam, Antwerpen, Enschede, Rotterdam, Venlo, Venray en Zaventem.

Welke diensten levert Geodis?

“We nemen de gehele regie van de logistieke keten van onze klanten op ons.

Daarbij kijken we naar de optimale verhouding tussen kosten en kwaliteit en de meest effectieve doorlooptijd. We kijken per land wat de beste oplossing is en daar waar nodig werken we met lokale dienstverleners.”

Wat is de belangrijkste kracht van Geodis?

“We kunnen dezelfde oplossing voor meerdere landen in de wereld aanbieden. Het grote voordeel is dat we een internationale én lokale speler zijn. We hebben de lokale kennis in huis. Tegelijkertijd is er overal in de wereld een aanspreekpunt dat plaatselijk de weg weet en de regels kent, thuis is in de lokale wetgeving en import- en douanestromen. We nemen de klant praktische zaken uit handen zodat het bedrijf niet alles zelf hoeft op te zetten. Je haalt met ons een dienstverlener in huis die de kennis heeft en trends kan vertalen naar een eigen specifieke oplossing die voor de klant gewenst is.”

Wat is de belangrijkste toegevoegde waarde die u levert?

“Supply chain optimalisatie waaronder ook kostenefficiënt werken. We doen onder andere investeringen die je aan meerdere klanten tegelijk kunt aanbieden. Je biedt de klant flexibiliteit. Wij hebben enorm veel kennis en kunde in huis, omdat we zoveel verschillende klanten wereldwijd bedienen bij het optimaal inrichten van de logistieke keten. Afspraken met onze klanten maken we meetbaar in Service Level Agreements en Key Performance Indicators. Daarbij vertrouwen we op de drie belangrijkste waarden van onze organisatie: prestatie, innovatie en de kwaliteit van ons personeel.”

Hoe zou u het belang van warehousing willen definiëren?

“Met warehousing heb je een betere grip op de totale goederenstroom. Door supply chain optimalisatie kunnen we de beste oplossing voor de klant genereren. Warehousing is een buffer in de keten. Neem bijvoorbeeld een laptop.

De consument zit niet te wachten op accessoires die hij niet nodig heeft. Door pas op het allerlaatste moment de juiste manual en stekker toe te voegen kun je voor de klant enorm veel kosten besparen en voorkomen dat er onnodige kilogrammen over de weg worden vervoerd. Dit leidt vervolgens weer tot een lagere belasting van het milieu.”

In welke markten bent u gespecialiseerd?

“Fabrieken staan op alle plekken in de wereld, grondstoffen komen overal vandaan. Uiteindelijk moeten al die grondstof- en goederenstromen bij elkaar komen, voor de assemblage van het eindproduct. Je probeert zo min mogelijk voorraad aan te houden, maar wilt wel dat de beschikbaarheid 100% is. Doordat de afstanden steeds groter worden, en de goederen weken onderweg zijn, zijn de risico’s op het gebied van voorraadbeheer groter. Door onze kennis, netwerk en aanpak garanderen wij de beschikbaarheid in de keten.”

En in welke sectoren?

“High tech is een belangrijke sector, samen met retail, industrie en health care. We hebben bijvoorbeeld wereldwijd de logistieke organisatie van IBM overgenomen. En voor Lexmark verzorgen we het transportmanagement. We hebben geen eigen vrachtauto’s rondrijden, maar verzorgen al het transport binnen Europa voor deze klant.”

Kunt u voorbeelden geven van oplossingen?

“We hebben onlangs in Nederland de volledige logistiek van Prénatal overgenomen, inclusief de mensen. In Almere heeft Geodis een compleet nieuw warehouse voor ze ontwikkeld en neergezet.

En Geodis verzorgt bijvoorbeeld de Eu-

ropese distributie voor Technicolor. Bij de release van een nieuwe dvd, wordt de winkeldisplay voor heel West-Europa al volledig in ons warehouse opgebouwd en gevuld. Geodis verzorgt dat gehele traject tot en met de uitlevering aan de retailer.”

Hoe belangrijk is supply chain management voor de Nederlandse economie?

“Rotterdam en Schiphol zorgen in Nederland voor een zeer goede zee- en luchtvrachtverbinding.

Nederland heeft zeer goede verbindingen naar de rest van Europa zowel per weg, spoor als binnenvaart. Daarnaast is het investering- en opleidingsniveau in Nederland hoog waardoor er veel kennis voorhanden is.“ Hoe belangrijk is duurzaamheid in de supply chain?

“Als we een nieuw warehouse ontwikkelen, maken we bij het ontwerp gebruik van duurzame oplossingen.

Bijvoorbeeld door de toepassing van zonne-energie, warmte terugwinning en goede isolatie. Doel is het energieverbruik te minimaliseren. Bij transport ligt de focus op CO2-reductie. Waar mogelijk zoeken we naar alternatieven voor het wegvervoer, zoals het vervoer per schip en gebruik van het spoor naar binnenlandse containerterminals. Wij noemen dat de ‘blue attitude’, naar de kleur van ons bedrijfslogo. Dit is één van de speerpunten binnen Geodis.”

Wat is een belangrijke trend?

“Vanuit ons moederbedrijf, SNCF, hebben we een sterke affiniteit met goederenvervoer per spoor. Rails gaat en moet een meer centrale rol spelen.

Een rem op deze ontwikkeling is nog steeds het gebrek aan goede Europese regelgeving. Ondanks dit gebrek blijven we zoeken naar creatieve oplossingen voor de klant.”

En internationaal gezien?

“De keten is op de lange termijn altijd in beweging. Het kan goedkoop zijn om

ergens een fabriek neer te zetten, maar dat is slechts een deel van het verhaal.

Zodra de welvaart toeneemt stijgen de lonen. Je ziet dat de prijs van arbeid in Oost-Europa geleidelijk duurder wordt en toegroeit naar de West-Europese situatie. Daarnaast heb je de schaarste in grondstoffen, spelen kennis en fiscale aspecten een rol enzovoorts. Daar moet je met je keten flexibel op kunnen inspelen.

Ook daarbij kun je als logistieke dienstverlener meedenken en een rol spelen.”

Welke innovaties kunnen we nog verwachten?

“Qua ketentransparantie is er nog veel te winnen. Je hebt vaak te maken met verschillende partijen die allemaal op verschillende systemen werken. Elke partij draagt een klein stukje informatie over aan de keten, waardoor het in de communicatie nog steeds misgaat.

Onze inzet is om dat te verbeteren. Een tweede nadeel is dat er altijd sprake is van suboptimalisatie. De verschillende schakels in de keten kunnen nog beter samenwerken. Zo hebben transporteurs bijvoorbeeld bloktijden waarin ze het liefst rijden. Fabrieken en distributiecentra hebben weer andere tijden waarop ze de goederen in ontvangst nemen et cetera. Geodis heeft diverse supply chain optimalisaties die we wereldwijd kunnen aanbieden. Door de regie bij één partij zoals Geodis te leggen is dit proces al veel beter te optimaliseren.”

Heb u nog andere wensen?

“De learning curve in de supply chain zou beter benut kunnen worden. Bij hightech klanten heb je vaak te maken met contractcycli van twee à drie jaar voordat men weer gaat tenderen.

Wanneer een andere dienstverlener dit dan gaat uitvoeren is er veel kennis niet aanwezig en moet men vaak het wiel weer opnieuw uitvinden om tot de meest succesvolle oplossing te komen.

Dit kortetermijndenken bij de klant leidt op lange termijn zeker niet tot de beste oplossing. n

4

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL De keten centraal

Supply Chain Management Als SCM optimaal wordt ingezet, is een omkering in de keten te realiseren. Van push naar pull.

AUTEUR: LILIAN HEIJMANS

H

et rendement van ondernemingen staat voortdurend onder druk. De groei in het Westen neemt maar mondjesmaat toe of stagneert. De consument houdt de hand op de knip, omdat baanzekerheid een illusie is gebleken en veel bedrijven en de overheid de broekriem aanhalen.

Wat is de juiste strategie voor een ondernemer in deze economisch lastige tijden? In eerste instantie lijken snelle saneringen vaak de oplossing. Op korte termijn leveren het afstoten van verlieslijdende bedrijfsonderdelen of personeel een directe besparing op. Maandelijks terugkerende kosten worden op deze wijze relatief eenvoudig geëlimineerd. Maar zorgt deze snelle winst ook op de langere termijn voor de beste oplossing? Is het dan niet beter om te kijken waar in de totale Supply Chain substantieel voordeel te behalen valt? De volledige keten beslaat immers alle bedrijven die deelnemen aan het verwezenlijken van een bepaald product. Dit traject loopt van het winnen van grondstoffen, via toeleveranciers, fabrikanten, distributiecentra, (detail)handel naar de eindgebruikers. Veel schakels dus waar tijd, en daarmee winstverlies, kan optreden.

Om te achterhalen hoe we de goederen-, bedrijfsinformatie- en geldstromen optimaal kunnen beheersen, moeten we eerst een kijkje in eigen keuken nemen. Dat vergt een strategische aanpak waarbij allereerst de eigen bedrijfsprocessen goed in kaart gebracht moeten worden. En aansluitend de processen van de keten van bedrijven die tot dezelfde bedrijfskolom behoren. De processen en doorlooptijden binnen de hele bedrijfskolom moeten duidelijk inzichtelijk en transparant zijn, voordat de juiste afwegingen kunnen worden gemaakt.

Eigenaar supply chain Een supply chain heeft geen eigenaar.

Het gaat hier immers om zelfstandige bedrijven zonder hiërarchische verhoudingen, die op vrijwillige basis met elkaar samenwerken. Peter Leenders,

expert in procesverbeteringen, stelt dat het doel van SCM is om de kosten te verminderen door verspilling tegen te gaan en de ‘customer service’ te verbeteren. De integrale logistiek binnen een organisatie moet volledig transparant en op elkaar aangesloten worden. Als dit het geval is, is het moment aangebroken om te kijken hoe de logistieke processen in de hele keten optimaal op elkaar kunnen worden afgestemd. Uiteindelijk begint het hele proces met een idee. ‘The World is ruled by ideas’, aldus Keynes. Vaak neemt een grote speler in de keten het initiatief om SCM op te zetten. Daarmee start de samenwerking die is gericht op de logistiek (zowel de productie als de distributie), de informatieprocessen (zoals de order- en factuurverwerking) en de planning. Daarnaast speelt uiteraard ook de marketing van de producten een belangrijke rol.

Problemen in de Supply Chain kunnen in alle onderdelen van het proces ontstaan. Dat geldt al voor de eigen organisatie (interne Supply Chain). Daar kan een machine uitvallen, waardoor de doorlooptijden oplopen en tijdige levering in gevaar komt. Of er ontstaat een probleem bij een toeleverancier of distributeur. De gevolgen hiervan zien we bijvoorbeeld direct bij supermarkten waar meteen lege schappen ontstaan als een schakel in de toelevering hapert.

Iedere keten kent zijn eigen problematiek. Organisaties die niet trendgevoelig zijn en hun producten of onderdelen standaardiseren, maken vaak gebruik van goedkope arbeid in Azië of India.

Tijdens het transport over grote afstand kan er onderweg veel mis gaan.

Moderne piraten voeren regelmatig kapingen van grote containerschepen

speelt hierin een belangrijke rol. De lead-time van een product is afhankelijk van de vraag of een product vraagof aanbodgestuurd is. Bij de laatste categorie geeft de voorspelde vraag de doorslag en is behoefte aan een voorraad (make-to-stock). Bij vraaggestuurde producten (‘make-to-order’) is sprake van maatwerk en is de voorraad tot een minimum beperkt.

Synergie

en oliecarriers uit. Als dat gebeurt, is afgezien van het persoonlijke leed voor de bemanning, ook voor de ondernemer het leed (en de bijkomende kosten) niet te overzien. En als de olieprijzen (blijven) stijgen en daarmee de transportkosten, gaat dat direct van de winstmarge af. Daarom is het zaak deze risico’s vooraf goed in kaart te brengen en mee te wegen bij het besluit om local of global te produceren.

Make-to-order Bedrijven die in een trend- of conjunctuurgevoelige markt opereren, moeten vaak snel productaanpassingen kunnen maken. Als hier binnen de keten geen goede afspraken over zijn gemaakt, bestaat het risico dat de ondernemer met een partij onverkoopbare producten blijft zitten. Om dit afbreukrisico te verkleinen en de winstmarges veilig te stellen, dienen duidelijke langetermijnafspraken gemaakt te worden met leveranciers en distributeurs.

Hierbij levert het aangaan van langdurige overeenkomsten met ‘preferred suppliers’ een directe winst op, omdat dan niet iedere keer naar de beste leverancier hoeft te worden gezocht en telkens opnieuw over de prijs hoeft te worden onderhandeld.

Een industrie waar de supply chain tot in de finesse is georganiseerd is de computerhardware- en telecomsector, waar productinnovaties een steeds kortere doorlooptijd kennen en het aanleggen van voorraden riskant is. Maar ook de mode-industrie verfijnt haar processen, nu de seizoenen niet langer de collectie dicteren. Bij ketens als Zara en H&M wordt een kunstmatige schaarste gecreëerd. De doorlooptijd van een ontwerp is gereduceerd tot weken. De leadtime van een product – de doorlooptijd van productieorder tot consument –

Als SCM optimaal wordt ingezet, kan een omkering in de keten gerealiseerd worden. Van een push (planninggestuurde) naar een pull (vraaggestuurde) keten. Met als resultaat kostenreductie, het terugdringen van verspilling van materialen en winstmaximalisatie. Worden de diverse onderdelen van de keten optimaal op elkaar afgestemd, dan levert dit tijd en daarmee kostenbesparingen op.

Er hoeft minder voorraad te worden aangelegd, omdat er vooraf vaste afspraken over aanlevering- en doorlooptijden zijn gemaakt. De bedoeling van deze omkering is elkaar in de keten niet te beconcurreren, maar om ook gezamenlijk een zo groot mogelijke winst te behalen. Waar het om gaat, is er samen voor te zorgen dat de winst vergroot wordt, zodat alle deelnemers aan de keten er hun voordeel mee kunnen doen. Hierdoor kan een vervelend effect dat vaak in de keten ontstaat, het zogenaamde opslingereffect, worden gereduceerd. Dit mechanisme kan ervoor zorgen dat veranderingen in de vraag aan het begin van de keten voor een exponentiële toename aan productvoorraad in de rest van de keten zorgen. Voor bedrijven verderop in de keten is het namelijk slecht in te schatten, hoeveel ze moeten produceren om aan de fluctuerende vraag te voldoen.

Strakke ketenregie Als SCM is ingevoerd, zullen veranderingen in de vraag bij de eindgebruiker zich direct vertalen in strak geregisseerde aanpassingen verderop in de keten, waardoor fluctuaties in de hele kolom worden afgevlakt. Overbodige voorraad blijft dan beperkt, verspilling vermindert en dit geneert hogere winsten voor alle aangesloten bedrijven, betoogt Peter Leenders. Hij plaatst hierbij als kanttekening dat niet voor iedere branche een volledige omkering van een planning naar vraaggestuurde keten realiseerbaar is. Bedrijven die zich op het snijvlak, ook wel ontkoppelpunt genoemd, van de push en pull gestuurde keten bevinden zullen het het zwaarst hebben. Op dit ontkoppelpunt moet de leverancier namelijk altijd kunnen leveren, terwijl hij niet exact weet wat de vraag zal zijn, waardoor hij gedwongen is meer producten op voorraad te hebben.

Uiteindelijk zal het bedrijf dat de meest efficiënte keten weet neer te zetten, de concurrentiestrijd winnen. De organisatie die de regie binnen haar keten kan voeren, is in de gelegenheid om daarbij de hoogste winstmarge te creëren. n

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

5

EXPERTINTERVIEW Meerendonk

“Doe maar gewoon, Supply Chain Management!”

O

ok Supply Chain Management is een kwestie van logisch nadenken hoe de logistieke behoefte van de klant in te vullen en heel duidelijk maken wat het oplevert! Want, beleidsbepalers zien Supply Chain Management als een strategisch wapen. Maar omgevingsfactoren als milieu, veiligheid en Europese regelgeving zijn sterker dan ooit van invloed op de snelheid, betrouwbaarheid en integrale kosten van de “supply chain”. Dus, lever altijd excellente kennis en kunde van Europese belastingdienst, “de douane” zaken (AEO/REACH/HTZ), ondersteund met 100 pct datakwaliteit en de werkelijke katalysator van de moderne Supply Chain heb je dan zelf in handen!

Aan het woord is Michel van den Meerendonk, DGA van Meerendonk.

Meerendonk is een ketenregisseur. Wat is de rol en functie van een ketenregisseur en welke andere schakels in de keten spelen een rol van betekenis?

“Logistiek is eenvoudig en kort samen te vatten; de juiste hoeveelheid goederen met de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats tegen de juiste prijs leveren. De ketenregisseur moet alle partijen aan elkaar knopen en alle modaliteiten en beschikbare capaciteiten maximaal benutten.

Elke keten bestaat uit drie stromen, de goederen, de informatie en de geldstroom. De opdracht is altijd hetzelfde.

Ontwikkel en organiseer een snelle, goedkope en efficiënte keten, die veilig is, de hoogste leverbetrouwbaarheid en de toets van duurzaamheid vraagstukken kan doorstaan. In Jip en Janneke taal, ketenbreed de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten. De echte ketenregisseur heeft zelf geen “assets”, maar stimuleert allianties, strategische samenwerkingsverbanden met klanten, distributie centra, container terminals, rederijen, wegvervoerders, banken en zelfs met concurrenten. Deze allianties worden, vaak in overleg met de eigenaar van de goederenstroom, gevormd rondom de complexiteit van de keten.

Er bestaat namelijk niet een methodiek die voor alle ketens succesbepalend is.

Maar schaalbaarheid, het variabel maken van vaste kosten zijn bij een ketenregisseur een vanzelfsprekendheid en creeëren waarde voor alle schakels. Immers, het verdienmodel van een regisseur wordt gedreven door een optimaal service niveau, niet door winstmaximalisatie van en voorrang geven aan eigen ‘assets’.”

Dat klinkt eenvoudig, maar het zijn nogal wat facetten. Zet stapsgewijs uiteen van opdracht tot opbrengst hoe ketenregisseur Meerendonk ketenbreed de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten levert.

“Het begint bij het maken van keuzes en focus houden. Meerendonk opereert ruim 25 jaar vanuit een sterke focus op een segment, namelijk consumenten goederen van grootwinkelbedrijven

DGA Michel van den Meerendonk (Foto: Margot de Heide)

direct en/of hun leveranciers waar dan ook ter wereld en in toenemende mate Web-Shops. Dat heeft een schat aan kennis en kunde van zowel het segment als de logistieke wereld opgeleverd. Wij kennen en begrijpen de doelstelling en het belang van de retailer, maar ook die van hun leverancier en synchroniseren hun ketens. Meerendonk levert standaardisatie van processen, 100 pct data kwaliteit en stelt alle relevante supply chain informatie beschikbaar middels een eigen Portal over het web. Alle op supply chain relevante belastingdienst “de douane” zaken beheert en beheerst Meerendonk zelf. Voor alle AEO, REACH, HTZ, EMCS, verpakkingbelastingen tot fiscale vertegenwoordiging vraagstukken zijn alle faciliteiten bij Meerendonk aanwezig en is kennis gewaarborgd.”

Klinkt goed, maar is geen antwoord op de vraag hoe Meerendonk dit tegen de laagste kosten levert.

“Meerendonk faciliteert fictieve douane entrepots en accijnsgoederenplaatsen. Doorlooptijden worden verkort, voorraadbeschikbaarheid verbeterd en dus beslag op werkkapitaal verminderd. Snelheid en leverbetrouwbaarheid wordt bepaald in de laatste meters van de keten. Als ketenregisseur creeër je waarde voor alle ketenpartners als de goederenstroom onmiddellijk op elk gewenst punt in Europa veilig afgeleverd wordt, de BTW, accijnzen, invoerrechten centraal verwerkt en geadministreerd. Ook weer in Jip en Janneke taal; het maakt het verschil tussen de spullen op tijd in de winkel of een leeg schap terwijl de reclamefolders en TVcommercials in volle gang zijn. Dus aantoonbaar wel of geen substantiële extra kosten. Natuurlijk zijn er een aantal andere kosten in de keten, bijvoorbeeld die van het vervoer zelf. Wij bundelen volume door samenwerking.

In samenwerking organiseert Meerendonk een inkoopplatform om altijd marktconforme tarieven te krijgen en van aantrekkelijke randvoorwaarden te genieten. Vervoerstarieven, als ze het al niet zijn, worden een commodity. Wij delen vanuit eenduidige communicatie

op basis van ons verdienmodel, onze inkooptarieven in alle transparantie met de klant.”

In welke mate kan een bedrijf de regie van zijn keten uitbesteden, welke effecten heeft dat aan de kostenkant en hoe ondersteunt de regisseur de informatievoorziening?

“Van cruciaal belang is de keuze die de klant maakt. Is het zelf in eigen huis regisseren, faciliteren en organiseren van de importlogistiek een kernactiviteit of niet? Dan volgt of de integrale kosten van de inbound Logistics lager liggen bij het zelf uitvoeren van alle activititeiten dan de kosten daarvan via een logistiek dienstverlener, dan blijft de klant het in eigen beheer doen. Levert Meerendonk als logistiek dienstverlener lagere integrale kosten, dan waar voor klanten het in eigen beheer doen dan is uitbesteding een aantoonbare opbrengst. Meerendonk4Portal als technologie is ontwikkeld op basis van actuele behoefte uit de markt van retailers en hun leveranciers. Ons ERP systeem NavisionDynamics biedt een bedrijfsbrede ondersteuning van de belangrijkste processen en bewaart alle data op een centrale plek. De integratie van informatie en goederenstromen vereist een naadloze samenwerking tussen ICT-oplossingen van de leverancier, de retailer, maar ook die van vervoerders, distributiecentra en de belastingdienst “de douane”. Informatie en functionaliteit uit het ERP systeem zijn op een gebruiksvriendelijke en veilige manier toegankelijk voor alle ketenpartners. Alle relevante supply chain informatie komt op de Meerendonk4Portal over het web beschikbaar. Van vraagvoorspelling – besteladviezen-inkooporders – status van de orders alles tot op artikel niveau. Ketenbreed inzicht in beschikbare voorraad op meerdere voorraadpunten; warehouse in land van herkomst, goederen onderweg, goederen in douaneomgeving en goederen in distributiecentrum.Een alarmfunctie signaleert niet alleen afwijkingen op de planning, maar het genereert ook een besteladvies

teneinde de buffervoorraad in het DC van de klant op het gewenste niveau te houden. De klant kan ook een leverancier uit een van de BRIC landen zijn, die staan ook voor strategische keuzes. Hoe realiseert hij die betrouwbare, beveiligde en snelle logistieke keten tot DDP Europa, met voorraad dicht tegen de eindgebruiker?”

Wat zijn de succesfactoren voor een MKB bedrijf in een “Global“ omgeving?

“MKB ondernemer: lees het boek “De aarde is plat” van Thomas L Friedman.

Door onze strategische allianties en alle denkbare “fiscale” douanefaciliteiten ondersteund door de juiste ICToplossing kan Meerendonk alle klanten aan. Kleine, grote, complexe en zelfs wereldwijd. Creeër een stabiele omgeving, streef langdurige dienstverbanden na en overwin de waan van de dag. Daar zit mijn zorg, de menselijke maat die wel vergeten wordt. Het moreel kompas wordt te vaak alleen op kwantitatieve doelen geijkt. Kostprijs en rendement zijn financieel economische kwalificaties die evengoed ook op sociaal en humanitaire kapitaal van toepassing zijn.

Het is en blijft mensenwerk.”

Waar staat de ketenregisseur Meerendonk over 5 jaar?

“Ondernemen in logistiek is een vak apart. Maar elke MKB’er of familiebedrijf die keuzes maken, stabiel en solide zijn hebben een goede toekomst.

Het Meerendonk Logistic Integrated Netwerk Centre faciliteert als ketenregisseur alle logistieke diensten. Het levert optimale ICT-oplossingen om klanten in staat te stellen alle SCM/ logistieke vraagstukken, die niet als eigen kernactiviteit benoemd zijn, uit te besteden maar tegelijkertijd de kennis en kunde er van te waarborgen.

Met MLINC als “competence centre” kunnen klanten hun eigen “satelliet” krijgen opdat uit te besteden logistieke activiteiten van daaruit worden uitgevoerd. MLINC is faciliterend aan de satelliet ( - en ) en opereert in de toekomst misschien wel vanuit de campus van een universiteit of in het hart van een logistiek of financieel centrum.” n

6

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL Data delen

Transparantie biedt logistieke ketenvoordelen Op afstand afleesbare chips spelen een belangrijke rol in de datacommunicatie.

AUTEUR: JORIS VAN GRONINGEN

V

oor de inrichting van productieketens speelt de uitwisseling van data een cruciale rol. Zowel binnen als tussen bedrijven moeten informatiestromen nauw op elkaar worden afgestemd om een efficiënte bedrijfsvoering te bewerkstelligen. Vooral het verstrekken van data aan andere bedrijven blijkt echter een heikele kwestie, ook al is transparantie van groot belang.

Spanningsveld Binnen het supply chain management wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe uitwisseling van gegevens voor de verwerking van producten. Intern levert dat meestal geen probleem op, aangezien er geen grenzen overschreden hoeven te worden. Er zijn uitgekiende softwareprogramma’s ontwikkeld die iedereen op het juiste moment van de relevante gegevens voorzien op het gebied van bijvoorbeeld voorraadbeheer, orderbevestiging, vervoer, schapruimte in de winkel en klantinformatie.

Maar in relatie tot hun zakelijke partners zijn bedrijven vaak wat terughoudender met het verstrekken van data, uit oogpunt van concurrentie.

Zakelijke partners, in het bijzonder leveranciers, zijn immers soms ook actief voor concurrenten, vertelt Rob Zuidwijk, hoofddocent van de vakgroep Logistic Decision & Information Sciences aan de Erasmus Universiteit Rotterdam School of Management en in deeltijd verbonden aan de TU Delft als hoogleraar Goederenvervoer en Verkeersnetwerken.

“Tegelijkertijd ontkomen bedrijven er moeilijk aan gegevens te delen ten-

einde hun logistieke ketens op elkaar af te stemmen en te optimaliseren.

Dat is het spanningsveld waarin veel bedrijven opereren. Zo biedt transparantie binnen de keten soms enorme logistieke en operationale voordelen.

Bedrijven kunnen dan beter acties voorbereiden, de vereiste werkcapaciteit reserveren, de voorraad op peil houden, het transport regelen en de marketingafdeling tijdig inschakelen.

Het gaat bij toevoerketens tenslotte om complexe netwerken, waarbij soms tientallen partijen zijn betrokken die elk hun eigen specifieke rol vervullen in de productie van goederen en diensten. Toch blijven ze enigszins terughoudend als het gaat om het uitwisselen van cruciale bedrijfsinformatie. Dat is begrijpelijk, maar beperkt soms ook hun efficiency en slagkracht.”

Een andere belemmering daarvoor is de complexiteit van de keten die het af en toe moeilijk maakt de regie over het productieproces en de verdere verwerking naar de eindgebruiker te bewaren. In de handel met China bijvoorbeeld moeten voor de invoer van een container tientallen documenten worden afgehandeld. Of neem het scheepsvervoer naar de Rotterdamse haven. Je zou zeggen dat de aankomst van een schip met containers uit Hongkong precies is uit te rekenen. “Toch kan het soms wel een dag of meer schelen,” aldus Zuidwijk.

“Bijvoorbeeld doordat schepen onderweg afwijken van hun oorspronkelijke route en daardoor vertraging oplopen. Bovendien kan de afhandeling van goederen wel eens te kampen hebben met zogeheten congesties.

Dit betekent dat schepen voor de kust moeten wachten totdat ze binnen

mogen varen. Ook bij de eindbestemming, bijvoorbeeld de Rotterdamse haven, komen zulke congesties wel eens voor. Een andere oorzaak van eventueel oponthoud is een gebrek aan capaciteit bij de verladers. Wat eveneens een rol kan spelen, is de administratieve afhandeling. Al is door elektronische documentverwerking veel winst geboekt, gedurende het maritieme containervervoer moet een ongekend aantal documenten met verschillende instanties worden verwerkt. Als er dan wat misgaat, is met de communicatie daarover doorgaans veel tijd gemoeid.

Synchronisatie Behalve het delen van informatie binnen de keten gaat het er in de logistiek om goederen tijdig op de plaats van bestemming te krijgen, alsook om het vergaren van gegevens. Nieuwe technieken zoals RFID, op afstand afleesbare chips op artikelen, spelen daarbij een belangrijke rol. Op de werkvloer in de winkel geven ze direct informatie over de verwerking van goederen en kunnen ze diefstal voorkomen.

Maar ook hogerop in de logistieke keten kunnen die gegevens relevant zijn voor producenten en leveranciers. Ze bieden managers en inkopers informatie over de omloopsnelheid van producten, zodat ze het assortiment snel kunnen aanpassen en daarop ook onmiddellijk hun inkoop en productie kunnen afstemmen. Het gaat hierbij om gegevens waarmee bedrijven een groot concurrentievoordeel kunnen behalen door de informatie snel binnen de organisatie en de keten te verspreiden. Zuidwijk: “Zo kunnen ze productieprocessen, logistiek en verkoop synchroniseren en optimaal

op elkaar laten aansluiten. Vroeger waren de verschillende bedrijfsonderdelen vaak eilanden, die apart van elkaar opereerden. Zeker op het gebied van research en development, de ontwikkeling van nieuwe producten, valt met informatie over het product gedurende de gehele levenscyclus, incusief het gebruik, bij veel bedrijven nog steeds veel winst te behalen.”

Onvoorziene factoren Bedrijven zijn zich alom meer bewust worden geworden van het feit onderdeel te zijn van een lange keten in een productieproces. Ze raken meer en meer ingericht op samenwerking.

“Het gaat daarbij niet alleen om de ontwikkeling van nieuwe producten en de afweging van kosten en baten, maar ook om zaken als transparatie, de impact op het milieu en veiligheid,” stelt Zuiderwijk. “Wat betreft de transparantie binnen de logistieke keten heeft de informatietechnologie natuurlijk voor een enorme stroomversnelling gezorgd door de inrichting van online platforms waarop de samenwerkende partijen relevante informatie kunnen uitwisselen over bijvoorbeeld de leveranties van hun producten. Dat levert een enorme toegevoegde waarde op in de afstemming van de leveranties en zo van de kwaliteit van de logistieke diensten.”

Toch is de ketenregie niet volledig te overzien. Producenten hebben met talloze onvoorziene factoren te maken, zoals stakingen of misoogsten.

Wel maakt technologie het bedrijven mogelijk direct op de actuele situaties re reageren. Daardoor kunnen ze risico’s vermijden of spreiden en oponthoud in de logistieke keten tot een minimum reduceren. n

Gastbijdrage Starware

Communiceren in de Supply Chain Kosten verlagen door optimalisatie informatiestromen.

E

lk bedrijf communiceert met haar partners. Vroeger was dit veel per fax of per telefoon, tegenwoordig is dit steeds vaker electronisch. Deze communicatie wordt steeds belangrijker.

Bedrijven kunnen een hoop kosten besparen als de informatiestromen, zowel met de buitenwereld als binnen het bedrijf goed geregeld zijn. De klanten kunnen bijvoorbeeld op de hoogte gehouden worden van de levering van hun bestellingen. Dit scheelt uitzoekwerk, want de klant belt niet meer om de status van zijn bestelling. Of logistieke dienstverleners ontvangen een vooraankondiging van de goederen die onderweg zijn. Maar ook worden kosten bespaard door minder fouten, snellere doorvoer van bestellingen en de vermindering van de papierberg.

Doordat bedrijven steeds afhankelijker worden van de electronische communicatie zijn er een aantal uitdagingen te overwinnen. Allereerst is er het dataformaat waarin men wenst te communiceren. Ieder bedrijf heeft haar eigen business software en communiceert het liefst in haar eigen dataformaat. De

wat grotere bedrijven proberen de communicatie op orde te krijgen door standaarden op te leggen aan hun partners.

Hierdoor is de eigen implementatie wel gemakkelijk te realiseren, maar voor de partners is het een hele opgave om aan deze eisen te voldoen. Dit vertraagt de implementatie van een goede communicatie en maakt dit tot een bottleneck.

Daarnaast is er nog de manier van aanbieden of ontvangen van data. Ieder bedrijf communiceert op haar eigen manier. Het ene bedrijf wenst via mail te communiceren, een ander via FTP en weer een ander maakt gebruik van een internet broker. Door steeds nieuwe technologische ontwikkelingen, nieuwe klanten, nieuwe business software verandert het communicatie landschap voortdurend.

Starware richt zich op het oplossen van deze problemen door het leveren van tools en expertise op supply chain en

logistiek gebied. Onze filosofie is dat door het flexibel inrichten van de communicatie stromen, de implementatietijd van communicatie met partners aanzienlijk verkort kan worden. Iedere partner kan op haar eigen manier data onstluiten en via een tussenlaag wordt de data omgezet in het juiste formaat.

Doordat bedrijven volledig afhankelijk zijn van een goed werkend communicatie systeem, monitoren wij de informatiestromen real-time en grijpen direct in wanneer zich een probleem dreigt voor te doen. n

Contact Starware Einsteinstraat 27 2811 EP Reeuwijk Tel: +31 (0)182-39 92 44 Mail: marc.roelofs@starware.nl

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

7

EXPERTINTERVIEW Base Logistics

“Inzicht in logistieke goederenstromen” I

nternationale productiebedrijven en handelsondernemingen houden er steeds vaker verschillende wereldwijde faciliteiten op na. Enerzijds om hun internationale klanten efficiënter te kunnen bedienen, anderzijds gedreven door economische of financiële redenen. De aanvoer van grondstoffen voor de productie of van onderdelen om te assembleren, vergt vanuit logistiek oogpunt een optimale planning en organisatie van de wereldwijde vervoersstromen en het voorraadbeheer. Culturele verschillen, lange levertijden, verschillende toeleveranciers en douanetechnische zaken spelen hierin een grote en belangrijke rol. Het is de wereld waarin Base Logistics thuis is en de weg weet, vertelt global logistics manager Michiel van den Bovenkamp. “De kredietcrisis heeft ons de wind in de zeilen gegeven.

Doordat wij klanten inzicht bieden en de efficiency binnen hun logistiek verhogen, is de vraag vanuit de markt naar onze dienstverlening in de afgelopen jaren sterk toegenomen.”

Waarin onderscheidt de dienstverlening van Base Logistics zich?

“Wij zijn een zogenaamde non-asset based organisatie. Als regisseur van de Supply Chain bieden wij onze klanten het inzicht in de goederenstroom vanaf de productie tot aan de eindgebruiker.

Hierbij managen wij de logistieke keten en brengen wij als onafhankelijk logistiek dienstverlener de mogelijke efficiëntieslagen in kaart. Onze in eigen beheer ontwikkelde IT-applicatie facili-

vervolgens wordt uitgeleverd gaat het weer naadloos over in het transportmanagementsysteem. Die koppeling en inzichtelijkheid maakt ons systeem uniek. Vergelijkbare softwarepakketten zijn afzonderlijk wel te koop op de markt, maar dan moet je als onderneming zelf achter de knoppen kruipen en in verschillende systemen werken. Wij bieden de combinatie tussen deze kosteloze IT-applicatie en de aansturing van de volledige externe logistiek.”

In welke behoefte voorziet Base Logistics?

“De focus in ons concept ligt op het managen van specialisten op het gebied van logistiek en het centraal inzichtelijk maken van managementinformatie per gebruiker, afdeling, business unit, project et cetera. Uit ervaring is gebleken dat dit concept vooral binnen organisaties met verschillende business units en uiteenlopende transportbehoeften maximaal tot zijn recht komt. In veel gevallen hebben de verschillende afdelingen / business units een jarenlange en goede relatie met specifieke vervoerders. Wat ontbreekt, is het inzicht in kosten en performance op management niveau. Door de bestaande vervoerders centraal aan te sturen en te meten via één applicatie wordt dit inzicht gecreëerd en kunnen bovendien volumes van verschillende business units worden gebundeld. Dit kan, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat van bestaande partijen afscheid genomen moet worden.”

teert hierbij en geeft onze klanten volledig inzicht in de opslag en vervoersstromen. Deze applicatie brengt de Transport- (TMS), Warehouse- (WMS), en Financieel Management Systemen (FMS) samen binnen één platform.

Dankzij deze applicatie zijn we in staat om de logistieke activiteiten en het management daarvan inzichtelijk te maken. Een ‘dashboardfunctie’ geeft onze klanten inzicht in de aan- en afvoer van hun wereldwijde vervoersstromen en helpt bij het analyseren ervan. Doordat de applicatie web based is, is de informatie 24 uur per dag, 7 dagen per week vanaf iedere locatie toegankelijk.”

Heb je een voorbeeld?

“Neem een bedrijf dat in verschillende sectoren en landen acteert en dat door overnames is gegroeid. De logistiek verloopt via verschillende entiteiten en bedrijven, elk met een eigen set van karakteristieke activiteiten. Logistiek speelt een belangrijke rol, maar ieder onderdeel heeft het op zijn eigen manier georganiseerd. Vaak is de werkwijze historisch zo gegroeid. Het centraal aansturen en analyseren van de verschillende stromen levert bijna altijd een kostenbesparing op. Het is niet zo dat wij binnenkomen en zeggen ‘Iedereen aan de kant, wij weten het beter’. Het begint met het inzichtelijk maken van de supply chain. Vervolgens gaan we op zoek naar de winst. We analyseren de data voor de klant en bekijken bijvoorbeeld de vervoersmodaliteiten die worden ingezet. Vaak zijn er net zo goede, maar efficiëntere alternatieven voorhanden. Daarnaast kijken we naar de back-office activiteiten. Uit onze ervaring blijkt dat alleen al het overnemen van de factuurverificatie een kostenbesparing van acht tot tien procent voor onze klanten oplevert.”

Hoe werkt dit systeem?

“Ons transportmanagementsysteem monitort elke stap van het transport.

Vanaf het moment dat de zending de fabriek verlaat tot en met de levering.

Bij binnenkomst in een van onze locaties gaat de zending direct over in het warehousemanegementsysteem.

Zodra het product vanuit de voorraad

Wat biedt het dashboard binnen jullie applicatie?

“Ons dashboard biedt inzicht in de belangrijkste logistieke meetpunten.

Deze worden weergegeven in door de gebruiker te selecteren grafieken.

Deze informatievoorziening dient verschillende doelen. Customer services kan klanten informeren over de uitlevering van een order; productie kan zien wanneer de nieuwe voorraad beschikbaar is; de financiële man krijgt inzicht in de kosten op diverse niveaus en binnen de verschillende businessunits. Zelf meten we de performance van de verschillende vervoerders. Leveren ze op tijd? Zo niet, wat is de oorzaak? We hebben hiervoor een breed netwerk van spe-

cialisten en kunnen voor elke nieuwe opdracht de juiste afweging maken dankzij onze ruime ervaring binnen iedere modaliteit.”

En welke informatie is beschikbaar op managementniveau?

“Met het aanbieden van de juiste logistieke managementinformatie, kunnen vele efficiëntieslagen worden behaald.

Klanten die ons systeem gebruiken hebben in één oogopslag de perfor-

mance en kosten inzichtelijk van alle zendingen die door ons systeem gaan.

Bovendien kunnen de rapportages worden gesplitst op bijvoorbeeld: project, modaliteit, business unit, afdeling et cetera. Ook zaken als het voorraadniveau en de voorraadaccuraatheid zijn volledig transparant. Dat laatste cijfer wordt steeds belangrijker en is voor ons een speerpunt binnen de Field Service Logistics. Als je fouten in de voorraad hebt, veroorzaakt dit problemen en wordt je geconfronteerd met onnodig hoge kosten omdat een onderdeel vanuit een andere locatie moet worden ingevlogen. Het betekent ook dat je de basisvoorraad kunt verlagen als je over de juiste managementinformatie beschikt.”

Welke voordelen biedt het nog meer?

“Samen met onze klanten laten we diverse analyses los op de data. Hierbij gaan we bijvoorbeeld na of de gekozen serviceniveaus en modaliteiten wel de juiste zijn. Is een transittijd van 24 uur noodzakelijk of mag dit ook 48 uur zijn? Per afdeling of zelfs gebruiker wordt dit geanalyseerd. Hierbij zijn de transportkosten veelal te verlagen met minimale aanpassingen in de transittijd van de goederen.”

Waarom kiezen klanten voor jullie concept?

“Het centrale uitgangspunt is ‘meten is weten’. Dat begint met het inzichtelijk maken en managen. Door onze ervaring menen we te weten waarop we moeten meten om een goede kwaliteit te bewaken in de supply chain.

Het vergelijken van transportkosten en het analyseren van het gebruik van de juiste vervoersmodaliteiten en levertijden, levert geld op. Daarnaast stelt de beschikbare informatie onze klanten in staat de CO2 uitstoot te beperken door bijvoorbeeld te kiezen voor alternatieve modaliteiten.” n

8

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL Strategische ketenregie

Logistiek is meer dan een kosten-batenanalyse Strategische keuzen worden steeds belangrijker in het goederenvervoer.

AUTEUR: JORIS VAN GRONINGEN

I

n de productieketen van grondstof tot product en de distributie ervan naar de consument opereert de fabrikant in een spanningsveld van strategische keuzen. Tegenover kwaliteit en betrouwbaarheid van de service staan kosten, efficiency en snelheid. Maar in het vinden van een balans is ook de uitwisseling van informatie en de concurrentiepositie van cruciaal belang. In de calculaties moeten bovendien diverse risico’s worden meegewogen.

Keiretsu In essentie is supply chain management het optimaliseren van bedrijfsprocessen voor de verplaatsing van goederen.

Achterliggend idee is dat elk bedrijf een schakel is in een lange keten van bedrijven die met elkaar samenwerken.

“Japanse fabrikanten liepen daar in de jaren zestig en zeventig mee voorop,” aldus René de Koster, hoogleraar van de vakgroep Logistiek en Operations Management van de Erasmus Universiteit. “Ze stroomlijnden de processen door uiterst intensieve samenwerking, in de zogeheten Keiretsu. Vooral auto- en elektronicafabrikanten gingen nauwe banden aan met hun toeleveranciers. Dat ging heel ver, van het delen van kennis, ideeën tot en met het uitwisselen van personeel op elk niveau.

De Japanse industrie raakte daardoor in een stroomversnelling. Kosten werden gereduceerd, de snelheid van innovatie vergroot, terwijl de productieprocessen verbeterden en de kwaliteit van de producten enorm toenam. Japanse bedrijven konden zodoende technisch geavanceerde producten leveren voor lage prijzen.”

Keiretsu waren en zijn in belangrijke mate gebaseerd op exclusiviteit. Leveranciers binnen dit systeem werken voor één fabrikant. Door de focus op

uitgekiende leverantie- en productieprocessen konden bedrijven als Honda en Toyota de concurrentieslag aangaan met westerse autofabrikanten. En het ook winnen op kwaliteit.

Informatie Voor westerse bedrijven is een dergelijke intensieve samenwerking tot op heden vrijwel onmogelijk te realiseren.

Het is deels een verschil in arbeidsethos, met de intrinsieke drive tot verbetering van de prestaties en loyaliteit aan de werkgever. Maar ook weegt mee dat westerse leveranciers hun risico’s veelal willen spreiden en dus vaak ook voor een concurrent werken. Ze willen niet afhankelijk zijn van één afnemer.

Fabrikanten zijn daardoor op hun beurt huiverig om vrijelijk kennis te delen over hun vitale bedrijfsonderdelen.

“Zelfs voor een verkoopactie worden toeleveranciers vaak pas in een laat stadium ingeschakeld uit angst dat concurrentiegevoelige informatie uitlekt,“ aldus De Koster.

Niettemin hebben bedrijven veel onderdelen van het Keiretsu-denken overgenomen op het gebied van logistieke processen, voorraadbeheer, orderverwerking en schapruimte. Het idee dat elk bedrijf een schakel is binnen een logistieke keten heeft alom ingang gevonden. Die afhankelijkheidsrelatie leidt overigens ook wel eens tot misbruik. De Amerikaanse supermarktketen WalMart staat erom bekend leveranciers van zich afhankelijk te maken door stelselmatig de grootte van de orders te verhogen en vervolgens steeds scherpere prijzen te bedingen, waardoor de marges voor de leverancier kleiner worden en alleen gecompenseerd kunnen worden door steeds grotere volumes – totdat Wal-Mart elders een nog goedkopere leverancier weet te vinden.

Toeleveranciers staan kortom eveneens voor lastige strategische keuzen.

Kwetsbaar Informatietechnologie vervult in de keten uiteraard een cruciale rol om goederen tijdig te bestemder plaatse te krijgen. Parallel daaraan is de complexiteit van de logistiek enorm toegenomen.

Niet zelden zijn ketens enorm lang, strekken zich vaak over diverse landen uit en zijn er talloze leveranciers bij betrokken. De Koster: “Zeker voor bedrijven aan het einde van de keten is het dan moeilijk de regie te bewaren. Het is sowieso lastig alle schakels goed op elkaar te laten aansluiten. Winkels van grote supermarkten als Jumbo of Albert Heijn hebben algauw 20.000 producten in de schappen liggen. Bevoorrading daarvan vereist omvangrijke logistieke operaties. Bovendien maakt de complexiteit van de leveranties en de lengte van de ketens bedrijven ook kwetsbaar, wat bijvoorbeeld ten koste kan gaan van hun slagkracht om snel op marktontwikkelingen te reageren.”

Om niet te zeer afhankelijk te zijn van één leverancier spreiden producenten hun risico voor de levering van essentiële grondstoffen over diverse leveranciers, verklaart De Koster: “Bierbrouwers betrekken hun gerst uit verschillende continenten met uiteenlopende oogsttijden om eventuele misoogsten te kunnen opvangen en verzekerd te zijn van continue aanvoer.

Zo maakt ook McDonald’s afspraken met aardappelproducenten over de hele wereld. Unilever doet hetzelfde voor bijvoorbeeld de levering van palmolie.”

Uit strategisch oogpunt zijn dat logische beslissingen.

Toch kunnen bedrijven lang niet alle risico’s uitbannen.

Geopolitieke

ontwikkelen kunnen de vervoersroutes bedreigen, zoals de aanhoudende kapingen van Somalische piraten van schepen in de Golf van Aden. Of neem de recente ontwikkelingen in Egypte, die repercussies kunnen hebben voor de onbelemmerde doorvoer van een van de belangrijkste verkeersaders in de handel tussen oost en west, het Suezkanaal.

Wat betreft de risico’s, de kwetsbaarheid en het spanningsveld tussen kosten en kwaliteit, vindt De Koster het verbazingwekkend dat logistiek bij bedrijven niet hoger op de agenda staat.

Veel grote bedrijven beschouwen logistiek als een louter operationele, functionele kwestie die zich afspeelt op het niveau van de uitvoering. Een vergissing, aldus De Koster. “Logistiek betreft niet enkel een afweging tussen kosten en baten. Het is functieoverschrijdend. Er zijn belangrijke strategische overwegingen mee gemoeid. Bedrijven zouden daarom logistieke specialisten in de directie moeten opnemen. Dat gebeurt nu nog veel te weinig.” n

Gastbijdrage S&V Management Consultants

Being “Stuck in the middle”?

Hoe je supply chain beleid te aligneren met je bedrijfsstrategie?

B

innen veel MT’s leeft voortdurend de vraag: hoe verbeter ik mijn EBIT? Het antwoord hierop is niet eenvoudig, gezien de continue druk op prijzen, waarbij concurrentie, service en kwaliteitseisen constant toenemen. Bedrijven worden tot het uiterste gedreven om hun verkoop op peil te houden.

Tijd om keuzes te maken, bv. “waarin willen wij ons onderscheiden” is er niet.

En de gevolgen voor de interne organisatie komen vaak helemaal niet aan bod. Die moet volgen en zorgen dat ze oplevert. Klant is immers koning en elke deal versterkt de top-line.

Wie kent niet de volgende tijdrovende discussies? Hoeveel en hoe vaak willen wij nieuwe producten introduceren?

Moeten wij ingaan op elke vraag van de klant? Is de service en flexibiliteit

die wij aanbieden voldoende of juist te hoog? vraagt de klant dit wel?...en betaalt hij ervoor?

Het maken van keuzes is echter noodzakelijk, waarbij het meest lastige is om aan te geven wat je niet gaat doen.

Ook de consequenties van keuzes voor de organisatie moeten in kaart worden gebracht. Doe je dit niet, dan loop je de kans een general purpose, do-it-all company te worden.

S&V Management Consultants, een adviesbureau van zo’n 60 business Supply Chain (SC) professionals, ondersteunt bedrijven in de vertaling van hun business strategie naar een aangepast supply chain beleid. Wij beantwoorden samen met de klant de volgende vragen: Wat is de invloed van een strategische keuze op het beleid binnen inkoop,

planning, productie en distributie?

Hoe te komen van de huidige naar de optimale situatie? Hierbij kan de focus liggen op het verlagen van kosten door proces standaardisatie, verhoging van de First-Time-Right in productie en administratieve processen, versnellen van time-to-market, product portfolio optimalisatie, footprint redesign, product life cycle management etc.

Maar ook de organisatorische dimensie kan meegenomen worden. Welke verantwoordelijkheden vallen onder de SC functie? Wat is een goed profiel van een SC manager? Op basis van een Europees onderzoek, uitgevoerd door S&V in samenwerking met vooraanstaande universiteiten, blijkt dat verschillende industrieën en strategieën een andere invulling vereisen van de SC organisatie. n

Erik Diks Associate Partner S&V Management Consultants

Meer informatie www.sv-mc.com

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

9

Gastbijdrage IDS

IDS, meer dan sparringpartner van de verlader Niet alleen besparingen, ook hogere klanttevredenheid door outsourcen van carrier & freight management.

D

e optimalisatie van de logistiek en de bijbehorende informatiestromen is voor grote bedrijven toch nog vaak een ‘afterthought’. Natuurlijk, er is veel aandacht voor de kale transportkosten, maar zeker in wat complexere situaties heeft optimalisatie aardig wat voeten in de aarde. IDS, gespecialiseerd in freight & carrier management, kan met haar transport management systeem naast de verlader gaan zitten om de beschikbare informatie inzichtelijk te maken en te interpreteren.

Dan kan wel die extra slag optimalisatieslag worden gemaakt. IDS fungeert daarbij als Control Tower. Performance omhoog en kosten omlaag, dat zijn de steekwoorden.

Focus op core business Is de zending al onderweg, kan de klant een zending eerder ontvangen, wat zijn mijn kosten voor een bepaalde klant, is de transportrekening eigenlijk wel correct? Dat soort vragen kunnen veel grote bedrijven niet 1-2-3 beantwoorden. De ERP-systemen zijn ingericht voor de kernactiviteiten en dat bijhouden bezorgt IT-afdelingen al werk genoeg. Het gevolg is beperkte grip op logistieke informatiestromen, waardoor optimalisatie achterwege blijft. IDS neemt als derde partij juist die taak op zich.

Complex geen probleem ‘Supply chain executors’ heeft het Woerdense bedrijf IDS onder haar logo gezet. “We zijn eigenlijk uitvoerders”, zegt directeur Paul van der Burg. “De contractmanager bij de opdrachtgever blijft de hoofdregisseur, maar die delegeert veel taken naar ons, zoals de controle op kpi’s en de discussie over verbeteringen in de keten. Dat doen we ook over fabrieken heen en dan komt onze werkwijze optimaal tot zijn recht.”

Financiële en operationele voordelen IDS beschikt over een webapplicatie waarmee het bedrijf de vervoerderkeuze, het dagelijkse transport, de factuurcontrole en het signaleren van consolidatiemogelijkheden ondersteunt en afwikkelt. Dat doet IDS o.a. voor een chemisch bedrijf. Daarbij wordt op meerdere manieren geconsolideerd, enerzijds door zendingen voor één ontvanger die op dezelfde dag geladen en geleverd moeten worden samen te voegen, anderzijds door gebruik te maken van ‘delivery windows’. Dan worden zendingen geconsolideerd die verschillende afleverdata hebben en de ontvanger het niet erg vindt er één iets eerder te ontvangen. Van der Burg: “In een wat groter customer service team gaan optimalisatiekansen zonder signaleringssysteem simpelweg verloren.” Voor deze klant resulteerde de inschakeling van IDS in rust op meerdere afdelingen. “Niet alleen omdat processen op locaties nu eenduidig zijn, ook omdat er door één aanspreekpunt adequaat gereageerd wordt op vragen en er pro actief meldingen worden doorgegeven is ook klanttevredenheid gestegen.”

EDI connectivity De systeemintegratie die IDS met de verlader realiseert is eenvoudig.

Vanuit het ERP-systeem ontvangt IDS transportorders welke worden vertaald in een formaat dat de onderliggende vervoerders wensen. De kracht achter deze ‘Connectivity’ zit in het intern maken van mappingen, snelheid blijft zo optimaal en kosten voor verladers zijn laag.

Geen spookfacturen door invoice control IDS stuurt voor een aantal relaties op afgesproken momenten een bericht terug met alle gemaakte vervoerskosten en de verlader brengt die zelf in

Paul van der Burg, Directeur IDS

rekening bij de transporteurs. Self billing dus. En iedere finance professional weet wat dat betekent: door 100 % factuurcontrole en automatische verwerking lagere totale kosten. Ook het direct toewijzen van kosten op klantof orderniveau levert uiteindelijk geld op. Van der Burg daarover: “Men ziet of een minder grote klant toch erg veel rush-kosten veroorzaakt om geleverd te krijgen. En als je dat weet, kunnen kosten of doorbelast worden of het standaard proces wordt gevolgd. Het levert naast duidelijkheid klanttevredenheid op en dus direct en indirect gewoon geld.”

Informatie en kosten écht inzichtelijk De IDS webapplicatie is op meerdere manieren toegankelijk. Retourzendingen kunnen handmatig worden ingeboekt en financiële afdelingen kunnen alvast de verwachte vrachtkosten zien.

Ook informatie over schades, claims en klachten kan allemaal op zending niveau inzichtelijk worden gemaakt. De verlader krijgt de beschikking over on-

line status informatie en een compleet performance & cost reporting dashboard. IDS zit daarbij aan de knoppen en zoekt met de vervoerders wekelijks en maandelijks naar performance verbetering. En rapporteert dat natuurlijk weer aan de contract manager. IDS vraagt daarvoor een vergoeding per zending. Van der Burg: “We zijn laagdrempelig. Investeringen zijn er eigenlijk niet, het is het éénmalig opzetten en dan een transactie fee. Ideaal om kosten variabel te houden en bij groei kunnen we gewoon mee opschalen. En onze kosten? Die verdienen we ruimschoots terug voor onze klant. Dat is een uitdaging die ik graag aanga.” n

Wilt u weten wat IDS voor u kan betekenen?

Neem dan contact op met Paul van der Burg Paul.vanderburg@idsnl.com +31 (0)348-43 50 35 www.idsnl.com

Gastbijdrage DHL Supply Chain

Innovatie in de supply chain Verladers verwachten meer en meer innovatie van logistiek dienstverleners.

D

e druk op de supply chain van verladers zal de komende jaren alleen maar toenemen. Ondanks de herstellende markt na de financiële crisis, zal continue kostenverlaging hoog op de agenda blijven. Daarnaast worden verladers geconfronteerd met een veranderende marktomgeving. Internet en sociale media spelen een steeds grotere rol en hebben een enorme impact op de logistiek. De supply chain wordt hierdoor alleen maar complexer. Verder zal maatschappelijk verantwoord ondernemen, waaronder de ‘groene agenda’, een steeds sterkere rol gaan spelen in de supply chain beslissingen.

DHL Supply Chain gelooft dat creatief leiderschap noodzakelijk is om een antwoord te bieden op deze toenemende complexiteit en maakt zich sterk voor het stimuleren van innovatieve oplossingen in alle delen van de keten, zowel

Fred Westdijk, Vice President Business Development

bij de verlader als bij de dienstverlener.

“Behalve het ontwikkelen van nieuwe producten en services, betekent innovatief zijn ook het breder toepassen van

bestaande innovatieve ideeën die onze dienstverlening kunnen verbeteren en verbreden”, aldus Maïthé Dubbelman.

“Unlocking our potential, noemen we dat binnen DHL. De grootte van Deutsche Post DHL biedt uiteraard een enorm potentieel voor het vinden van dergelijke innovaties.”

Fred Westdijk: “Natuurlijk innoveren we ook in samenwerking met onze klanten. Een mooi voorbeeld is het verbreden van dat deel van de keten van de klant dat DHL voor zijn rekening neemt. Zo controleren en testen wij bijvoorbeeld geretourneerde onderdelen van klanten om niet-defecte producten er uit te filteren en zodoende het transport naar en van gespecialiseerde reparatiebedrijven in Oost Europa te voorkomen. Ook eenvoudige reparaties ter plekke behoren tot de mogelijkheden.

Een ander voorbeeld is het meenemen

van CO2 emissies in het ontwerp van een nieuwe supply chain, naast de reguliere parameters als kosten en levertijden. DHL heeft de gereedschappen in huis om de milieu-impact van een supply chain voor klanten in kaart te brengen en de innovatieve oplossing om die impact te minimaliseren.

Daarnaast focussen we op innovatie op het gebied van IT, een belangrijke drijfveer voor het efficiënter en innovatiever maken van logistieke processen.

Ons state-of-the-art warehouse management systeem biedt klanten naast significante productiviteitsverbeteringen ook ondersteuning van de nieuwste ontwikkelingen binnen hun supply chain. In nauw overleg kan het systeem zo ingericht worden dat specifieke processen maximaal ondersteund worden om de klant een competitief voordeel in zijn markt te bieden.” n

10

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL De rol van luchtvracht

Klein volume, belangrijke modaliteit Hoewel relatief bescheiden in volume, speelt luchtvracht een rol van betekenis. Met Schiphol als derde vrachtluchthaven van Europa.

AUTEUR: HANS PIETERS

L

uchtvracht is qua omzet en waarde veel belangrijker voor het Nederlandse goederenvervoer dan het kleine volumeaandeel doet vermoeden. Van de € 20,5 miljard die in het Nederlandse goederenvervoer wordt omgezet, is de luchtvracht goed voor elf procent, oftewel € 2,3 miljard. Schiphol is na Parijs en Frankfurt de derde luchtvrachthaven van Europa en nummer zestien van de wereld. De sector biedt meer dan 25 duizend mensen een baan. De crisis lijkt al bijna vergeten.

De sector is opmerkelijk hersteld van de dip in 2009. Een belangrijk incident symboliseert de groei en veerkracht van de luchtvracht. Ondanks een langdurige ontregeling van het luchtverkeer door de aswolk die ontstond door de uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajokull, groeide de wereldwijde luchtvracht in 2010 onstuimig.

Het volume steeg in de eerste helft van het jaar met 38 % in vergelijking tot dezelfde periode een jaar eerder. Bij de zeevracht was sprake van een groei met 13 % (bron: Transport Intelligence).

Als belangrijkste oorzaak noemen de analisten de enorm sterke vraag van de industrie naar leveringen om hun voorraden weer op peil te krijgen.

Die voorraden waren door de crisis

sterk verminderd en moesten door de toenemende vraag weer snel worden aangevuld.

Naweeën crisis De digitalisering van de luchtvrachtsector lijkt vooralsnog moeizaam van de grond te komen. Een belangrijk initiatief is e-Freight, dat is opgezet vanuit de IATA. Grootste bottleneck – of ‘uitdaging’, zoals dat in managementjargon heet – is de papierberg. Op sommige zendingen moeten wel dertig documenten mee. Een ander probleem is dat veel overheden nog niet klaar zijn

voor het systeem, zoals bijvoorbeeld India. Wereldwijd gaat slechts 1% via e-Freight. Op routes waarop e-Freight geaccordeerd is, is dat 4 %.

De concurrentie via internet laat eveneens op zich wachten. De eerste vergelijkingssites, zoals Cheapcargo.com, hebben zich inmiddels aangediend, maar net als bij de introductie van e-Freight zijn de volumes bescheiden. Ook hier geldt de drempel rond de handling. Een verlader die zelf zijn vervoer regelt, moet daarvoor voldoende kennis in huis hebben. In eerste instantie is op korte termijn meer winst te behalen in verdere afstemming in de keten en een nauwere samenwerking tussen vrachtafhandelaar en expediteur.

Een uitvloeisel van de crisis is dat vrachtprijzen echter sterker fluctueren dan voorheen. Die voorspelbaarheid is sinds de crisis verminderd. De tarieven in de luchtvrachtsector kennen traditioneel een seizoenspatroon, met een piek rond Kerst, maar bijvoorbeeld ook rond Valentijnsdag en Chinees Nieuwjaar. Expediteurs spelen in op prijs-

schommelingen door langetermijncontracten af te sluiten. Maatschappijen hebben de risico’s teruggebracht door flexibiliteit in te bouwen in de routes.

Een vrachtvervoerder gaat pas verdienen als voldoende capaciteit is geboekt.

Afhankelijk van het aanbod wordt het vluchtplan van een vliegtuig verlegd naar een nieuwe bestemming. In combinatie met vliegtuigen op andere routes zorgde een onverwacht sterk aantrekken van de ICT-sector eind 2009 voor een tekort aan laadruimte en daarmee recordprijzen. Het tekent de veranderde marktomstandigheden.

Meer beveiliging Een verhaal apart is de veiligheid. Door de scherpe controles op luchthavens hebben aan Al-Quaida gelinkte terroristische organisaties de focus verlegd naar luchtvracht, zo bleek afgelopen oktober. Vanuit Jemen verstuurden islamitische terroristen afgelopen oktober twee in printers verpakte bommen, geadresseerd aan een synagoge in Chicago. De bompakketten werden halverwege voortijdig ontdekt. De beveiligingsmaatregelen voor luchtvracht waren kort daarvoor al aangescherpt in het kader van Europese regelgeving.

Alle vracht wordt aan een beveiligingsonderzoek onderworpen voordat deze in het luchtvaartuig wordt geladen. n

ARTIKEL Logistiek Nederland

In 2020 de regierol in Europa Hoog kennisniveau, grote flexibiliteit en gunstige fiscale voorwaarden zijn belangrijk voor de concurrentiekracht van de logistieke sector.

AUTEUR: LONNEKE GROEN

I

n Nederland werkt zo’n tien procent van de beroepsbevolking in de logistieke sector. Distributie door heel Europa, opslag en assemblage zorgen voor 4,4 procent van het BBP. Waar zou exportgrootmacht Nederland zijn zonder efficiënt logistiek systeem?

Achterland De Nederlandse overheid zou het niet weten. Reden voor minister Verhagen van Economie, Landbouw en Innovatie om logistiek tot ‘topsector’ te bestempelen. In zijn brief Naar de top: de hoofdlijnen van het nieuwe bedrijfslevenbeleid, verklaarde hij in februari 2011 dat de logistieke sector een samenhangende agenda krijgt over de volle breedte van het overheidsbeleid.

Met als doel innovatie, en het sterk positioneren van Nederland in snelgroeiende afzetmarkten.

Dirk ‘t Hooft, algemeen directeur van NDL/HIDC, een vereniging van en voor de logistieke, multimodale sector, begrijpt waarom. “Iedere arbeidsplaats in de logistiek levert de Nederlandse overheid 0,8 miljoen euro op. Buitenlandse bedrijven gebruiken Nederland als springplank naar het Europese achterland. Dat levert flink wat toegevoegde

waarde voor de Nederlandse economie.” Bij NDL/HIDC zijn ongeveer vierhonderd logistieke bedrijven en organisaties aangesloten. De vereniging promoot Nederland als ‘gateway to Europe’ in het buitenland. Het is belangrijk om binnen West-Europa de logistieke poort naar het achterland te zijn, vertelt ‘t Hooft. “Afgelopen jaar kwam zestig procent van onze nieuwe internationale connecties uit de VS. Sinds de economische crisis spreidt dat land zijn risico’s, en zet in op mondiale handel. Dit biedt kansen voor in Nederland gevestigde logistieke dienstverleners.”

Gelukkig kan de Nederlandse logistiek zich op meerdere vlakken van de WestEuropese concurrentie onderscheiden.

Zo is Nederland sterk in fiscaliteit, bijvoorbeeld door een vennootschapsbelasting van concurrerend niveau. En anders dan Duitsland, kent Nederland een btw-verleggingsregeling. Ook is Nederland sterk in arbeid en multimodaal transport: de arbeidskrachten zijn meertalig, de arbeidsmarkt flexibel. ‘t Hooft: “Als een bedrijf op de valreep beslist dat transport niet over water, maar per vrachtwagen moet, is hier vaak veel mogelijk.”

Dan is er het hoge kennisniveau. “Nederland hecht aan essentiële kennis en kunde voor een moderne logistieke sec-

tor. Enkele jaren geleden is topinstituut Dinalog opgezet, het Dutch Institute for Advanced Logistics. Dat richt zich speciaal op innovatie in supply chain management en logistiek.”

En uiteraard beschikt Nederland over een sterke infrastuctuur: goede achterlandverbindingen via trein, water en weg. “Rotterdam is de grootste Europese haven, zowel qua totaalvolume als qua containers. Schiphol de derde luchthaven van Europa. Daar passeren gigantische goederenstromen, waarin Nederland ook een duidelijke regiefunctie vervult.”

‘Naar de top’ De logistieke sector is de economische crisis nog niet helemaal te boven. De volumes van de goederenstromen zijn groter dan in 2009, maar de prijzen staan nog onder druk. Uit polls van brancheorganisatie Transport en Logistiek Nederland (TLN) blijkt dat 20 procent van de transportbedrijven in 2010 nog verlies verwacht te maken. ‘t Hooft: “Maar de wederuitvoer, het exportonderdeel dat verantwoordelijk is voor grote logistieke stromen, groeit flink. En handel met groeimarkten als Brazilië stijgt sterk. Bedrijven daar moeten we zo veel mogelijk hierheen halen.”

De Nederlandse overheid doet ondertussen, zoals blijkt uit de brief Naar de top, de nodige moeite om de logistieke sector verder te ontwikkelen. Het streven: Nederland moet in 2020 de regierol hebben over de Europese logistieke stromen. “Door kennisontwikkeling en duurzame positionering”, zegt ‘t Hooft.

“Door duurzaam transport, waarbij bijvoorbeeld het vervoer van diverse bedrijven wordt gebundeld. En door snelle overslag – zowel in fysieke opzicht, als door digitalisering van de informatiestromen.” ‘t Hooft is blij met de koers van de overheid. “Neem de het aanpassen van regelgeving, bijvoorbeeld bij de douane.

Steden beginnen expatdesks op voor buitenlandse bedrijven, ontwikkelingsmaatschappijen worden opgericht... Overheid, kennisinstellingen en bedrijfsleven gaan gezamenlijk voor de logistieke sector.

Een uitstekende insteek.” n

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

11

EXPERTINTERVIEW Rhenus Logistics

“Herijking rol expediteur noodzakelijk” R

henus Logistics is een van de gezichtsbepalende luchtvrachtexpediteurs op Schiphol. Door bovenop de trends te zitten, speelt de organisatie een actieve rol in de luchtvrachtketen.

Zo is Rhenus Air vanaf het begin actief betrokken bij e-Freight, vertelt C.O.O. Airfreight Ivo Aris.

ingeburgerd. Heb je al die tijd gewoon afgewacht, dan ben je te laat.”

Waarom is e-Freight?

“Het is vreemd dat we nog steeds alle documenten meesturen, terwijl we allang in het digitale tijdperk leven. Er zijn zo’n dertig documenten te bedenken die wel of niet met de luchtvrachtgoederen moeten worden meegestuurds en vaak ook nog met stempels.

De meeste informatie moet steeds opnieuw handmatig worden ingevoerd.

Gaat de overdracht elektronisch, dan scheelt dat in manuren en dus kosten.

Waarom is het nog zo ver? “e-Freight levert pas op termijn geld op. Onze keten is erg traditioneel. Iedereen optimaliseert zijn eigen stukje van de keten in plaats van de keten als geheel. En kijkt primair naar het eigen kostenverhaal. Bij e-Freight voert de expediteur de informatie in, maar heeft de luchtvaartmaatschappij het kostenvoordeel. Zit de invoer een schakel daarvoor, bij de verlader, dan hebben wij het voordeel. Bij inkomende lading, bijvoorbeeld uit Hong Kong, profiteren wij ook. Uiteindelijk moeten we binnen de luchtvrachtketen bereid zijn degenen die het ketenvoordeel realiseren te belonen middels een lagere prijs. Zeker ook wanneer het de verlader betreft.”

Wat is het belang van e-Freight?

“Het gaat niet zozeer specifiek om dit project, het gaat erom dat de digitalisering uiteindelijk ook de luchtvrachtwereld zal veranderen, of je daar blij mee bent of niet. Het volume is nog marginaal, maar als je er vroeg mee aan de slag gaat, loop je vooraan bij de innovatie. Ontwikkelingen kunnen op termijn snel gaan en zullen uiteindelijk leiden tot andere businessmodellen. Uiteindelijk komt er een omslagpunt en is e-Freight opeens

Welke rol speelt internet?

“Webshops vergroten de keuzemogelijkheden en de transparantie voor verladers. Er komt steeds meer informatie beschikbaar. Daar zullen we ons businessmodel op moeten aanpassen. Maar websites leveren niet de dienstverlening en kennis van expediteurs, zoals de security en alle vervoers- en exportdocumenten. Ga je dat als verlader zelf doen en bijvoorbeeld zelf aanleveren, dan zijn daar ook kosten en manuren aan verbonden. De kennisfactor is niet

alleen belangrijk met betrekking tot de regelgeving, maar ook bij het kiezen van bijvoorbeeld de juiste airline.

De achterkant, de uitvoering, moet nog steeds worden gedaan door traditionele partijen. In die zin zijn webrooms alleen maar showrooms.”

Wat is het effect op de vervoerskosten?

“De vrachtprijs zal net als bij sites voor vliegtickets sterk afhangen van de beschikbaarheid. Wanneer achter de web-portal intelligentie schuilgaat die de actuele vraag- en aanbodsituatie van ruimte transparant maakt voor de verlader, dan kunnen de webshops op termijn waarde toevoegen. Waarbij de vrachtprijs afhankelijk wordt van het actuele aanbod, ‘real time’ zogezegd.

Het betekent echter dat de ingebouwde ‘safety margin’ in het bepalen van tarieven mogelijk omhoog gaat. Dat is een nadeel voor verladers die vaste langetermijntarieven wensen.”

Hoe speelt u hier op in?

“Wij onderscheiden ons in het persoonlijke contact aan de klantkant. Bij ons geen callcenter, maar een korte lijn naar de werkvloer. Vergroten van kennis en efficiency zijn voor ons de belangrijke drijfveren. Rhenus Air is onlangs samen met haar zusterbedrijven Copex Air, KDS Cargo en Ra-

con Air verhuisd naar haar nieuwe en hypermoderne luchtvrachtcentrum op Schiphol Zuid-Oost. De nieuwe setup op Schiphol stelt ons niet alleen in staat in te spelen op digitale ontwikkelingen maar ook om het zogenoemde ‘catchment area’ te vergroten. We halen steeds meer vracht uit Europa dat via Schiphol wordt omgeladen en doorgevoerd. Rhenus biedt haar klanten de mogelijkheid mee te liften op nieuwe ontwikkelingen binnen de luchtvracht welke leiden tot kostenverlaging”. n

Gastbijdrage ModusLink

Omzetverhoging door geïntegreerde Supply Chain Een enorme groei in productdifferentiatie, continu dalende verkoopprijzen en een verbeten strijd om de impulsieve consument, vereisen een sterk geintregeerde Supply Chain Strategie.

Arjen Kuneman is General Manager van ModusLink Frankrijk en Benelux

D

e consument vraagt om een steeds gevarieerder aanbod van producten en verwacht bovendien dat deze producten altijd direct beschikbaar zijn. Omdat producenten meer en meer wereldwijd opereren, is een supply chain nodig die de verschillende markten met elk hun eigen eisen op een optimale manier kan beleveren. In de consumenten elektronica markt zien we bijvoorbeeld een groot aantal variaties van hetzelfde basis product. Hierbij valt te denken aan variaties in geheugen capaciteit, in software of in de manier waarop het product verpakt is. Voorbeelden zijn een navigatie systeem met een Duitse kaart in plaats van een Italiaanse of een spelcomputer die gebundeld wordt

met een nieuw uitgebracht spel. Hierbij geldt dan ook nog dat producten afhankelijk van de winkel, de markt of het land waarin ze worden aangeboden telkens in een andere doos, met een andere gebruiksaanwijzing of voorzien van een andere stekker worden verkocht.

Er zijn meerdere factoren die van grote invloed zijn op de optimale supply chain strategie zoals productie kosten, marge erosie en de steeds kortere levensduur van een product in de markt. Vooral de enorme concurrentie en daardoor de noodzaak voor het altijd beschikbaar moeten hebben van elk product is echter een factor van wezenlijk belang. Om de juiste balans te vinden met betrekking tot deze factoren zijn intelligente systemen en operationele technieken noodzakelijk. De traditionele supply chain strategie waarbij producten worden geproduceerd in een lage lonen land zoals China om vervolgens volledig geconfigureerd en verpakt naar Europa te worden verstuurd en dan via distributie centra door een logistiek dienstverlener te worden gedistribueerd is vaak niet langer toereikend. Vooral doordat nèt die ene specifieke versie die de klant wil hebben niet direct beschikbaar is lopen bedrijven veel omzet mis.

Bedrijven komen daarom steeds vaker voor de vraag te staan of het niet beter is

om het (klant) specifiek maken van het product later in de supply chain plaats te laten vinden. Deze strategie vereist echter wel dat de configuratie van het product geschikt wordt gemaakt voor het optimaal verwerken van het product aan zowel de aanbod kant als aan de vraag kant van de supply chain. Bedrijven met een echt geïntegreerde supply chain hebben bewezen dat een significant hogere flexibiliteit te behalen valt door de inzet van innovatieve systemen en processen.

Gebruik makend van tientallen jaren ervaring in het ontwerpen van supply chains biedt ModusLink haar klanten dergelijke geïntegreerde oplossingen aan die gebaseerd zijn op drie belangrijke concepten: het zo laat mogelijk verpakken van het markt specifieke eindproduct, het uitstellen van de uiteindelijke land of klant specifieke configuratie en het sturen op vraag gedreven aanbod. Door de toepassing van deze oplossingen zijn de klanten van ModusLink in staat om generieke producten in bulk naar Nederland te versturen, waarna ModusLink er zorg voor draagt dat het product de juiste configuratie krijgt voor alle leveringen binnen Europa.

Producten worden door ModusLink in Nederland voorzien van de juiste (en laatste) software updates en verpakt in klant specifieke verpakkingen, met de juiste

(marketing-) documentatie, stekkers of andere accessoires. Doordat ModusLink deze materialen inkoopt voor haar klanten, waaronder vele marktleiders in de industrie, heeft ModusLink een enorme inkoopkracht. Hierbij neemt ModusLink neemt niet alleen de complexiteit van het plannen van alle materialen uit handen van haar klanten, maar ook de financiering en het risico van deze voorraden. ModusLink speelt daarbij vaak een sleutelrol bij de introductie van nieuwe producten en heeft een sterk team van engineers die zorgen dat de operationele processen zo efficiënt mogelijk worden uitgevoerd.

Doordat ModusLink een volledig geïntegreerd ERP systeem gebruikt voor het managen van de gehele keten inclusief de “Bill of Materials”, de productie planning en de operationele executie, zorgt ModusLink er voor dat de leverbetrouwbaarheid en dus ook de omzet van haar klanten wordt verhoogd. n

Meer informatie Arjen Kuneman ModusLink Solution Center Laan van de Leeuw 4 7324 BD Apeldoorn +31 (0)55-5 43 39 73 www.moduslink.com

12

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL Nederland exportland

Export als aanjager van het economisch herstel De Nederlandse export draait op volle toeren. Wederuitvoer en export naar opkomende markten zijn belangrijke aanjagers.

AUTEUR: LONNEKE GROEN

D

at Nederland een exportland is, zal weinigen verrassen. Iedereen kent de beelden van Frau Antje, bloembollen in Japan en groene bierflesjes in Nigeria. Maar wat te denken van de wederuitvoer, en de export van fabrikaten en van diensten? Een overzicht van de Nederlandse uitvoer.

Nederland, handelsland: inmiddels is het bijna een sleetse uitdrukking, maar de leus is eigenlijk aardig actueel.

Zo deelde wereldhandelsorganisatie WTO Nederland in 2008 nog in bij de vijf grootste exporteurs van goederen.

Maar het zijn niet de vliegtuigen vol snijbloemen die de kassa het hardst doen rinkelen. De Nederlandse uitvoer leunt tegenwoordig, behalve op diensten, voornamelijk op goederengroepen rond chemische producten, machines en machineonderdelen, en minerale brandstoffen. Het is interessant om te kijken of en hoe de export de recente economische malaise te boven is gekomen. Is er iets over van de het belangrijke exportland dat Nederland in ieder geval twee jaar geleden nog was?

Ja, zo blijkt uit cijfers van het CBS over de export in het vierde kwartaal van 2010. In die periode was het volume van de uitvoer van goederen en diensten rond de 11 procent hoger dan in hetzelfde kwartaal van 2009. Met een totale uitvoerwaarde van 370,4 miljard euro, heeft 2010 bijna het oude record van 2008 geëvenaard. Daarmee is de uitvoer de aanjager voor het economisch herstel, vertelt CBS-woordvoerder Michiel Vergeer. “De historische krimp van de Nederlandse economie in 2009 van bijna 4 procent werd met name veroorzaakt door de terugvallende export. Vooral op het gebied van de chemie en de metaalproducten is de export stevig toegenomen. In tegenstelling tot de Duitse uitvoer is de Nederlandse export niet al te erg afhankelijk van conjunctuurgevoelige kapitaalgoederen zoals machines. Anders had de export tijdens de crisis meer geleden.”

Groeimarkten Het afgelopen jaar was sprake van een sterke toename van Nederlandse uitvoer naar niet-EU-landen. Zo nam de handel in 2010 met Argentinië 130 procent toe ten opzichte van een jaar eerder, en was er ook een sterke stijging zichtbaar bij de export naar bijvoorbeeld Taiwan, Zuid-Korea en Brazilië.

Duitsland, sinds jaar en dag onze belangrijkste handelspartner, is daarmee niet opeens van zijn troon gestoten: de waarde van de Nederlandse uitvoer naar de andere landen in de EU blijft nog altijd van een veel grotere orde.

Ondanks de groeicijfers buiten Europa zijn exporteurs vooralsnog voorzichtig met het betreden van nieuwe markten, blijkt uit Trends in Export 2010 van de Fenedex. Twee zaken zijn in de ogen van de meeste exporteurs van essentieel belang voor succes: een goed product en het hebben van een goede

lokale partner. De focus richt zich in de eerste plaats op versterking van bestaande afzetgebieden. De terughoudendheid voor risico’s blijkt verder uit de aanscherping van de betalingsvoorwaarden: bijna negen van de tien ondernemers dekt het betalingsrisico af door middel van vooruitbetaling, letter of credit of kredietverzekering. Het kabinet haakt in op deze trend met een nieuwe overheidsfaciliteit, de MKBExportversneller, een kredietverzekering voor middelgrote en kleine bedrijven, gegarandeerd door de staat.

Initiatieven die vaak worden ingezet om de export naar de nieuwe markten op gang te brengen, zijn de handelsmissies. Hoewel Nederland zich er eigenlijk al mee bezighoudt sinds de tijd van de VOC, zijn de economische missies met bewindspersonen (of met bijvoorbeeld een minister)en vervolgens ook de handelsmissies met alleen bedrijven vanaf de jaren vijftig van de vorige eeuw goed op gang gekomen. Die initiatieven zijn op zich zinvol, maar niet per definitie een wondermiddel voor de Nederlandse export, vindt Bart Jan Koopman, directeur van Fenedex, de organisatie voor export en internationaal ondernemen. Het nut van zo’n missie voor de export hangt of staat met een goede voorbereiding, en een deugdelijke agenda. “Het is belangrijk om als landelijke en regionale overheden goed samen te werken, wil je de economische missies tot een succes maken.”

Voortrekkersrol Het meeste resultaat hebben missies waarbij de organisatoren naar matchmaking streven tussen Nederlandse en buitenlandse bedrijven. Vaak is daar echter onvoldoende aandacht voortijdens een bezoek. “Dan blijft het bijvoorbeeld bij een algemeen verhaal over het land, en is er geen programma is voor de Hollandse deelnemers. Al kan er soms überhaupt niet direct sprake zijn van bedrijfsafspraken, omdat je eerst met een sterke overheid te maken hebt.

Vaak hebben die economische missies meer een complementair karakter.”

Micha van Lin heeft als hoofd internationaal ondernemen bij FME-CWM, branchevereniging voor de technolo-

gische industrie, ruime ervaring met handelsmissies. Afgelopen najaar vervulde de vereniging nog een voortrekkersrol bij een succesvolle handelsmissie naar Polen en de Oekraïne, de organisatoren van het EK voetbal in 2012. Evenals Koopman pleit Van Lin voor meer onderlinge afstemming, overleg en planning bij de missies. “Ook de schaalgrootte van de economische missie is belangrijk”, vertelt Van Lin. Heeft een typische handelsmissie tussen de 10 en 15 deelnemers, aan het einde van de vorige kabinetsperiode waren economische missies van 70 tot 120 deelnemers niet ongewoon.

De FME vindt dat ervoor moet worden gewaakt dat missies te groot worden, te veel verschillende sectoren omvatten en/of te veel verschillende doelen dienen.” Het resultaat kan anders bedroevend zijn. Van Lin: “Stel: er komen achter elkaar verschillende partijen langs in China, hogere overheden, lagere overheden, bedrijven. En ze willen allemaal wat anders. Dan is het niet gek als het gastland even de draad kwijtraakt: wie hebben we nu precies gesproken?

Wat kunnen we gaan doen?”

Wederuitvoer Van iets anders staat het belang voor de export in ieder geval vast: de wederuitvoer. De Nederlandse uitvoer omvat meer dan alleen in Nederland geproduceerde zaken. Een belangrijk onderdeel van de Nederlandse handel is de wederuitvoer. Hieronder vallen de ingevoerde goederen die niet bedoeld zijn voor Nederland of zijn inwoners, en die vervolgens weer worden uitgevoerd, al dan niet in bewerkte vorm. Deze wederuitvoer zorgt weer voor extra inkomsten voor Nederland: op iedere euro geëxporteerde producten, verdienen we tien eurocent, tegenover zestig tot zeventig cent bij reguliere uitvoer.

Wederinvoer betekent bijvoorbeeld dat producenten kwalitatief hoogwaardige en goedkope halffabrikaten en grondstoffen elders halen. Uit cijfers van het CBS blijkt dat het aandeel van wederuitvoer in de export in 2010

wederom is gestegen. Dat is de laatste jaren steeds het geval geweest, met uitzondering van 2009. Door het steeds hogere aandeel wederuitvoer in de export, wordt er per euro uitvoer steeds minder wordt verdiend. Op die manier draagt de export in relatieve zin steeds minder bij aan de Nederlandse economie. Toch hoeft dat nog niet per se slapeloze nachten te betekenen voor de Nederlandse vervoerders. De verwachting is dat de wederuitvoer sterk blijft toenemen, en harder groeit dan de uitvoer van het Nederlands product. Een deel van het succes komt voor rekening van de logistiek dienstverleners. Deze krikken de opbrengsten uit wederuitvoer verder op, bijvoorbeeld door value-added services. Die forse toename werkt door in de groei van de totale export, en zorgt daarmee voor goede vooruitzichten voor de Nederlandse economie en de logistieke sector in het bijzonder. Hoewel het Centraal Planbureau voorzichtig is met ramingen, verwacht het instituut dat het BBP in 2012 terugkeert op het peil van voor de crisis. Ondertussen kan het geen kwaad als Nederland – goed georganiseerde – handelsmissies blijft organiseren.

“Zoeken naar nieuwe markten blijft natuurlijk een verstandige bezigheid”, meent Vergeer. “Ik moet zeggen: Nederlandse exporteurs hebben goed opgelet en hebben laten zien handig in te kunnen springen op groeimarkten.” n

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

13

Gastbijdrage NL EVD Internationaal

Een wereld te winnen in ontwikkelingslanden Zakendoen in opkomende markten.

Directeur NL EVD Internationaal: Marije Hulshof

E

r is een wereld te winnen voor ondernemers in ontwikkelingslanden. Niet alleen kunnen MKB-ers, door een vroege entree, meeprofiteren van de economische groei van ontwikkelingslanden, maar bovendien leveren bedrijven een concrete en duurzame bijdrage aan een betere wereld.

Toch blijft het lastig voor ondernemers om de barrières in een ontwikkelingsland te overwinnen. NL EVD Internationaal-directeur Marije Hulshof legt uit.

De eerste impuls van ondernemers met exportplannen gaat uit naar landen als België, Duitsland en Frankrijk, maar iets verder weg zijn er veel mogelijkheden voor MKB-ers. In ontwikkelingslanden zijn de effecten van een vroege marktentree groot want op die manier kunnen ondernemers ‘profiteren’ van de lokale economische

groei. En niet alleen kunnen ondernemers snel een goede marktpositie verwerven, het biedt doorgaans snel een concrete en duurzame bijdrage aan de lokale economische ontwikkeling. En daardoor behoort een Nederlands MKB-bedrijf in een land als Mali al snel tot de toonaangevende groep van buitenlandse investeerders.

NL EVD Internationaal-directeur Marije Hulshof: “Het mes snijdt dus aan twee kanten. Zeker in sectoren als agribusiness, kleinindustrie, duurzame energie en tuinbouw kunnen Nederlandse bedrijven een grote meerwaarde brengen in sterk groeiende markten.’’

Per land bekijken Volgens Hulshof moeten we af van het beeld om Afrika als één groot probleemgebied weg te zetten waarmee het moeilijk zakendoen is. “Een aantal landen van Afrika doet het gewoon al hartstikke goed; Ghana, Kenia, Mali, Mozambique, Rwanda en Ethiopië laten groeicijfers zien van 2,5 tot 7,3% op jaarbasis. Vergeet niet dat die landen er nu compleet anders voor staan dan tien jaar geleden. Vietnam, Thailand, Brazilië en Indonesië betreffen een andere groep van landen die al veel langer goed scoren op economische ontwikkeling en hervormingen.’’ Inderdaad leert een nadere beschouwing van de meest recente lijst van ‘ease of doing busi-

ness’ van de Wereldbank dat een bredere scope op de verhoudingen in de wereld geen slecht idee is. Nederland staat op de dertigste plaats op die lijst terwijl ZuidAfrika 34ste, Botswana 52ste, Rwanda 58ste en Ghana 67ste zijn.

Kansen benutten Investeren in ontwikkelingslanden kan goed én lucratief zijn, maar een zelfstandige zal - terecht of onterecht - barrières ervaren om daar aan de slag te gaan.

Problemen die bedrijven tegen kunnen komen zijn: de forse bureaucratie, de gebrekkige infrastructuur, de culturele verschillen en het zal ook niet meevallen om lokaal de financiering rond te krijgen.

Met behulp van de Nederlandse ambassades wordt geprobeerd om deze barrières, waar mogelijk, te slechten. Verder levert de EVD op allerlei manieren een bijdrage aan het welslagen van de entree op een markt in een ontwikkelingsland. Een belangrijke stap is bijvoorbeeld het zoeken van een goede lokale handelspartner.

“Veel succesvolle bedrijven in ontwikkelingslanden werken met een partner.

Zo’n bedrijf kent de lokale gebruiken, wetten en regels. Wij kunnen zo’n partner zoeken en bovendien kunnen wij een bedrijf in contact brengen met de economische afdeling van een ambassade. Onze marktadviseurs zijn bovendien goed op

de hoogte van lokale gebruiken en daardoor zal een ondernemer heel goed voorbereid zijn op zo’n ingrijpende stap.’’

Ook financieel kan de Nederlandse overheid een bijdrage leveren aan investeringen in een ontwikkelingsland. PSI (Private Sector Investeringsprogramma) is een subsidie van het ministerie van Buitenlandse Zaken waarbij de overheid de helft van de investering betaalt tot een bedrag van 750.000 euro. Volgens Hulshof past de PSI-regeling helemaal bij de huidige visie op ontwikkelingssamenwerking met inzet van Nederlandse kennis en kunde maar ook met de in Nederland al wijdverbreide verantwoordelijkheid om duurzaam en sociaal te ondernemen.

De huidige regering wil graag het Nederlandse bedrijfsleven meer inzetten om de economische ontwikkeling in veel landen te versnellen met een efficiënte en resultaatgerichte benadering. Dit bevordert de totstandkoming van lokale bedrijven die op lange termijn goede kansen hebben om te groeien. Het creëert natuurlijk ook kansen voor Nederlandse bedrijven voor het verwerven van een goede uitgangspositie voor verdere uitbreiding in nieuwe markten. “Het grijpt allemaal mooi in elkaar.

Er is daar behoefte aan goederen, kennis en diensten die wij kunnen leveren en bedrijven worden hier gestimuleerd om daar in risicovolle markten te investeren.’’ n

EXPERTINTERVIEW TNT Express

“Ondernemer ziet nieuwe kansen over de grens” T

NT Express Benelux heeft zich ontwikkeld tot een logistieke kennispartner. Samenwerking met het MKB is een van de speerpunten.

TNT Express en TNT Post zijn kortgeleden opgesplitst tot zelfstandige ondernemingen. Het verschil in dynamiek gaf de doorslag, vertelt Willem Prinsen, managing director TNT Express Benelux.

Waarom de opsplitsing?

“TNT Post heeft te maken met dalende volumes. TNT Express zit juist in een groeistrategie en verdere uitbouw van de positie in nieuwe markten, zoals India, China, Brazilië en Oost-Europa. Dat vergt een compleet andere strategie.”

Vanwaar de focus op het mkb?

“Door de crisis hebben veel ondernemers ingezien dat ze voor een sterkere positie hun vleugels moeten spreiden.

We zijn de samenwerking aangegaan met MKB Nederland om ondernemers te helpen nieuwe markten aan te boren.

Zo hebben we met Rabobank als kennispartner een seminar georganiseerd in Utrecht waarop zo’n 200 mkb’ers afkwamen. Er zijn zo veel aspecten waarmee je te maken krijgt als je de stap over de grens maakt. Wij helpen bij de fysieke supply chain, Rabobank bij de financiële supply chain, zoals het afdekken van de exportrisico’s en het bewaken van de cashposities.”

Intercontinentale vracht

Wat zijn de drempels?

“Als je de grens over gaat, word je geconfronteerd met een nieuwe complexiteit. Dat geldt al dicht bij huis, zoals in België en Duitsland maar ook naar andere continenten. TNT Express is actief in tweehonderd landen. We hebben een schat van kennis op het gebied van internationaal zakendoen, security- en douanezaken die we graag delen met onze klanten. Maar ook bij praktische aspecten zoals de verpakking kunnen we onze klanten adviseren.”

Wat is uw toegevoegde waarde?

“Het gaat niet alleen om snelheid. Het gaat vooral om betrouwbaarheid. We zien ons als verlengstuk van de klant. Gezamenlijk kijken we hoe we de supply chain zo goed en efficiënt mogelijk kunnen in-

richten. We bieden meer dan het vervoer van een pakje van A naar B. We voegen met onze expertise extra waarde toe aan de supply chain, zodat de ondernemer zich kan focussen op zijn core business.

Bijvoorbeeld door met simulatietools de goederen- en voorraadstromen van de klant te analyseren. Op die manier kun je gezamenlijk de supply chain optimaliseren, zodat de klant zo min mogelijk kosten heeft en – bijvoorbeeld - een lagere voorraad hoeft aan te houden. “ Hoe werkt dit?

“De simulatie tools bepalen aan de hand van de klantsituatie hoe de optimale supply chain eruit ziet, waarbij wordt voldaan aan de kwaliteitseisen van klant van onze klant. We kijken bijvoorbeeld naar de servicecontracten. Hoe krijg

je de voorraad lokaal zo ingericht, dat je altijd aan de service level agreement kunt voldoen en daarnaast je service engineers optimaal kunt inzetten.? Dit kan verrassende uitkomsten opleveren.

Neem verder bijvoorbeeld de IT-sector.

Tijdens de crisis verlaagden klanten hun orders, werden producenten voorzichtig met voorraden en fluctueerden de prijzen voor componenten sterk. Een van onze klanten vervoerde voor de crisis tachtig procent van zijn producten per zeevracht en twintig procent door de lucht. Ons advies heeft er toe geleid dat tachtig procent door de lucht wordt aangevoerd. De transportkosten zijn hoger, maar doordat je sneller kunt inspelen op de markt, je voorraadkosten reduceert en dertig dagen eerder je geld hebt, verdien je uiteindelijk geld.”

En verkoop via webwinkels?

Wij hebben onderzocht wat de consument verlangt als hij iets via internet koopt. Communicatie is van groot belang. Wij hebben gekeken hoe we het contact kunnen optimaliseren. Via email en sms wordt de klant op de hoogte gehouden op welke tijdstip hij de zending kan verwachten. We bieden bovendien de mogelijkheid om de bestelling ’s avonds, in het weekend of op kantoor af te leveren. Is de klant desondanks niet thuis, dan kan hij direct via de website een nieuwe afspraak maken.” n

14

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL In de logistiek

Informatievraag stuurt de vernieuwingen in de keten RIFD-tag verkort de doorlooptijd van product tot consument met leveringen op maat.

AUTEUR: LILIAN HEIJMANS

D

e wereld van de logistiek is er een van snelle veranderingen. Produceerden we vijftig jaar geleden de meeste goederen in onze directe omgeving, tegenwoordig besteden we het gros van het productieproces uit aan lagelonenlanden als Azië en India. Of dichter bij huis, aan het voormalige Oostblok.

GPS Al deze veranderingen en globale bewegingen zijn van invloed op de logistieke processen van de bedrijven die wereldwijd opereren. Nog niet eens zo heel kort geleden had je hooguit een indicatie wanneer een order werd afgeleverd.

Tegenwoordig kun je via de Global Positioning System (GPS)-gestuurde volgsystemen precies zien waar de verstuurde goederen zich bevinden. Een bekend voorbeeld hiervan is het tracken trace-systeem, waarmee voertuigen kunnen worden uitgerust, zodat je altijd kunt zien waar ze zich bevinden en daarmee de leveringen die ze vervoeren.

Tegelijkertijd zie je in de conjunctuurgevoelige hightech industrie, waar de vraag fluctueert als de beurskoersen en productinnovaties aan de orde van

de dag zijn, een tegenovergestelde beweging ontstaan. Voorbeelden hiervan zien we in de ICT en in de automotive industrie. Hier kiezen bedrijven er juist bewust voor hun goederen dicht bij de markt te produceren. Producenten en hun toeleveranciers vestigen zich bij elkaar in de buurt om voorraden te verkleinen en de time-to-market te verkorten.

Ongeacht of een bedrijf ervoor kiest zijn producten ver weg of dichtbij te laten vervaardigen, het doel is en blijft de kosten te beperken en de winst te maximaliseren. Het logistieke proces binnen iedere bedrijfsketen is daarbij leidend. Welke logistieke innovatietechnieken zijn daarbij interessant?

Barcodes om producten te labelen om onder andere het voorraadbeheer te vereenvoudigen, is inmiddels gemeengoed, vertelt Trainer en procesadviseur Bert van Eekhout. De vervolgstap heet Radio Frequency Identification (RFID).

De technologie is in 2004 in Nederland geïntroduceerd.

RFID Met het scannen van barcodes kon het voorraadbeheer al aanzienlijk worden vergemakkelijkt. De RFID-tag biedt echter nog veel meer mogelijkheden, omdat je er op afstand informatie op

kunt opslaan en af kunt lezen, waardoor bestellingen en voorraadbeheer nog verder geautomatiseerd kunnen worden. De nieuwste ontwikkeling op dit gebied is de printbare RFID-tag.

Dit maakt dat de tags goedkoper te produceren zijn en eenvoudig op allerlei producten bevestigd kunnen worden.

RFID-tags worden inmiddels succesvol toegepast bij supermarktketens en boekhandels, bij de bagageafhandeling op vliegvelden en in de OV-Chipkaart.

Met de tags kan allerhande informatie aan elkaar worden gekoppeld. Dankzij RFID-tags kan het personeel van een groot modehuis in New York met een handcomputer direct zien welke maten en kleuren nog op voorraad zijn.

En via een touchscreencomputer kunnen klanten in het pashokje informatie opvragen over de gebruikte materialen en bijpassende kledingstukken. Via een klantenkaart kan het warenhuis de voorkeuren van de klant bijhouden en gerichte marketingacties inzetten. Een

bijkomend voordeel is dat deze tags naast kostenbesparend ook een duurzame bedrijfsvoering in de hand werken. Dat betekent minder fouten, minder verspilling, minder handelingen.

Nadeel is dat bij bedrijven die met (beperkt) houdbare producten werken, vaker transport in kleinere hoeveelheden plaatsvindt. Tegelijkertijd zijn echter minder naleveringen en spoedbestellingen nodig en daalt de onverkochte inkoop, waardoor per saldo toch een besparing ontstaat.

Cradle to Cradle Een andere innovatieve en duurzame gedachte die binnen de hele logistieke keten steeds meer aanhang wint is de Cradle to Cradle-filosofie. De term is geïntroduceerd door Michael Braungart en William McDonough in hun gelijknamige boek van uit 2002.

Bij de productie is al nagedacht over het hergebruik. Uitgangspunt is dat alle gebruikte materialen in het ene product aan het eind van de cyclus kunnen worden hergebruikt in een nieuw product. Bij het ontwerp van een product wordt al gekeken hoe de grondstoffen kunnen worden gerecycled en terugkeren in de productieketen. De filosofie is in korte tijd massaal omarmd door het bedrijfsleven. n

Gastbijdrage Raben

Supply Chain in Europese logistiek De logistiek is veranderd. Technische middelen en een goede infrastructuur zijn onmisbaar.

I

n de logistieke dienstverlening worden verschillende Supply Chain oplossingen gebruikt. Bedrijven gebruiken het bij hun infrastructuur en bij investeringen. De verwachtingen van de klant stijgen en er wordt steeds meer gevraagd van logistiek dienstverleners zoals Raben. Het begrip logistiek is simpelweg veranderd. Om de verkoop te verbeteren of te vergroten, hebben sommige bedrijven of logistiek dienstverleners, oplossingen gekopieerd of gewijzigd toegepast, die in andere delen van de wereld worden gebruikt. Steeds meer bedrijven zien de voordelen van het outsourcen van de logistiek en supply chain. De beschikbaarheid van goederen en het tijdstip van leveren is uiterst belangrijk voor veel bedrijven. 24uursleveringen, vooraanmeldingen en tijdvensters (retail), alsmede leveringen en pick-ups op aangewezen dagen, ook in het weekend, zijn uitgegroeid tot een standaard. De eisen waaraan moet worden voldaan, worden steeds strenger. Klanten willen niet alleen gebruik maken van de logistieke diensten, maar ook van de supply chain. Zij willen meer geavanceerde diensten dan alleen vervoer van A naar B. Logistiek dienstverleners worden geacht zowel uitgebreide diensten met extra service te kunnen aanbieden als eenvoudige diensten. Van

een logistiek dienstverlener als Raben verwacht men niet alleen aanvullende diensten en adviezen op het gebied van supply chain, maar ook it-oplossingen die het mogelijk maken de zendingen te volgen; track&trace. Hedendaagse, logistieke normen zijn vastgesteld door vele spelers op de markt: winkelketens, producenten en distributeurs, im- en exporteurs en door logistieke bedrijven die proberen hun diensten te verbeteren en innovatief te zijn voor hun klanten. Voor sommigen zijn twee le-

veringen per week acceptabel. Deze bedrijven zijn bereid om de diensten van bedrijven te gebruiken met een beperkt aantal terminals. Zij doen niet moeilijk als ze nieuwe levertijden en condities overeen moeten komen met de ontvanger. Andere bedrijven maken liever gebruik van een logistiek dienstverlener als Raben. Zij verwachten de levering de volgende dag naar gelang hun eigen behoeften en niet volgens een vast leverschema op vooraf bepaalde dagen.

Alleen voldoende terminals en een uit-

gebreid netwerk kunnen de flexibiliteit van de leveringen verbeteren en maken het mogelijk iedere dag te leveren ongeacht de grootte van de zending. Raben heeft ruim 70 vestigingen in Europa, waardoor het niet alleen mogelijk is snel te reageren op de marktbehoeften, maar er ook financiële en kwalitatieve voordelen zijn voor de klant vanwege consolidatie en synergie-effect. Bij Raben worden transportmiddelen efficiënt gebruikt, waardoor de transportkosten goed beheersbaar zijn en door de juiste inzet van voertuigen wordt ook CO2 uitstoot verminderd. Samenvattend de vele voordelen van het gebruik van een goed terminalnetwerk: flexibele aanpassing aan de structuur van de klanten; geen beperkingen betreffende het aantal terminals, grootte van de zendingen of leveringsdagen; het verhogen van de beschikbaarheid van de goederen op de markt. Vooral dit laatste is erg belangrijk voor de klanten van Raben. Door de logistiek te outsourcen aan een gespecialiseerd bedrijf als Raben kan men zich focussen op de ontwikkeling van hun eigen core business. Een extern bedrijf vertrouwen is eenvoudiger als de logistiek dienstverlener niet alleen de behoeften begrijpt, maar ook de technische middelen en infrastructuur heeft om aan deze behoeften te voldoen! n

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

15

ARTIKEL Groei agrarische sector

Netwerkdenken motor achter succes agrarische export De Nederlandse landbouwsector floreert dankzij samenwerking in de keten.

AUTEUR: ASTRID PEL

S

taatssecretaris Henk Bleker van Landbouw, Economische Zaken, Landbouw en Innovatie, kwam eind vorig jaar met klinkende Nederlandse handelscijfers voor de agrarische sector.

Wederom was de export van landbouwproducten in één jaar gegroeid van 60,5 miljard euro naar 65 miljard euro in 2010. Deze groei was volgens Bleker het resultaat van decennialang topondernemerschap. “Maar we kunnen nu niet op onze handen gaan zitten. De maatschappelijke wensen over de manier waarop dieren gehouden worden en de manier waarop we voedsel produceren, nemen toe. Daar moeten we op inspelen.

Als exportland moet je voorop blijven lopen, inzetten op kwaliteit en innovatie en groene groei stimuleren.”

Netwerkdenken Dat een klein land als Nederland zo succesvol is in het uitvoeren van allerhande agrarische producten, ligt niet zomaar voor de hand. Waar laten de boeren die aardappelen, melk, tomaten, bloembollen en sierteelt allemaal en hoe krijgen ze de producten op het juiste moment in de goede hoeveelheden de grens over?

Prof. Dr. Henk Akkermans is hoogleraar Dynamiek van Toeleveringsnetwerken aan de faculteit van Economie en Bedrijfswetenschappen van de Universiteit in Tilburg. Ondernemerschap is één ding maar waar de landbouwexport ook vooral de vruchten van plukt, is het netwerkdenken. Want een Advertentie

Wim Grootscholten, manager marketing & business development, Rijk Zwaan

oplossing bedenken voor hoe je spullen naar een afzetgebied krijgt, daar zijn Hollanders van oudsher goed in.

Als voorbeeld noemt Akkermans de bloemenveiling. “Slechts een klein percentage van de bloemen is voor de Nederlandse markt. Het leeuwendeel is voor de export. Om de processen die bij de export van bloemen komen kijken goed te laten verlopen, is het een kwestie van slim omgaan met informatietechnologie. Ook wereldwijd.” Want op die manier heeft Nederland zich ook een belangrijk aandeel verworven in het verschepen van rozen uit Afrika naar bijvoorbeeld Japan. Fysiek gaan die bloemen niet langs ons land, maar vanuit Nederland wordt wel het hele logistieke gebeuren geregeld. Een goed staaltje van Supply Chain Management, ofwel integraal ketenbeheer.

Het netwerkdenken zit de Nederlanders al eeuwenlang in het bloed. De omstandigheden vormen daarbij naast een eigenschap als ondernemingszin een belangrijke, zo niet de belangrijkste peiler. Allereerst is er de kleine thuismarkt. Op relatief weinig grond worden veel producten verbouwd. De tuinbouw is hiervan een goed voorbeeld. Het aantal producten dat wordt geoogst is al honderden jaren teveel voor eigen gebruik. Ook de ligging van ons kleine landje, ingeklemd tussen Duitsland, Frankrijk en de grote toevoerhavens van Engeland en Scandinavië, heeft Nederland op handelsgebied geen windeieren gelegd. De politiek wist op cruciale momenten ook goed om te gaan met de unieke omstandigheden van het land. Akkermans: “Denk aan het succesvolle landbouwcluster dat na de Tweede Wereldoorlog werd gevormd. Hierin werkten de overheid, de boeren en landbouwwetenschappers goed en nauw samen. Er was toen ook nog een apart ministerie voor Landbouw, dat ook nog vele jaren daarna zou blijven bestaan.” De handelsmentaliteit van slim omgaan met binnenlandse omstandigheden en weten waar buiten de grenzen behoefte aan bestaat, is volgens de Tilburgse professor essentieel bij het opbouwen van een goede logistiek. Ook het zonder veel problemen samenwerken met verschillende partijen, is iets waar Nederland een lange traditie in heeft. Die samenwerking is van groot belang voor een goed functionerende Supply Chain Management. Een belangrijk doel hiervan is tegenwoordig ook het veroorzaken van zo min mogelijk afval.

‘De virtuele boer’ Duitsland is voor de Nederlandse landbouwsector de belangrijkste handelspartner. Meer dan een kwart van de agrarische export vanuit Nederland, ging vorig jaar naar onze Oosterburen, dat komt op 17,2 miljard euro. Volgens informatie van het ministerie van Landbouw zijn vooral de Nederlandse tomaten, komkommers en paprika’s bij onze oosterburen in trek. Verder zijn het vooral de sierteelt, het zuivel en de eieren die goed aftrek vinden in Duitsland. Staatssecretaris Bleker sprak bij het bekendmaken van de juichcijfers dan ook over Duitsland als ‘een cruciale markt’ voor Nederland. Hij roemde daarbij, zoals al eerder opgemerkt, het topondernemerschap dat de Nederlanders in de landbouwexport al decennialang aan de dag leggen.

Topondernemers of niet, de belangrijkste basis voor het succes van de Nederlandse landbouw is de sterke boerenlandbouw die Nederland kenmerkt.

Dat stelt Jan Douwe van der Ploeg, hoogleraar Rurale Sociologie aan de Landbouwuniversiteit in Wageningen.

Boerenlandbouw heeft doorgaans veel interactie met ecosystemen en maakt gebruikt van eigen grond, eigen arbeid en produceert bijvoorbeeld zaaigoed op het eigen bedrijf. In zijn werk ‘De Virtuele Boer’, betoogt Van der Ploeg dan ook dat de Nederlandse boer niet zozeer een ondernemer is, maar een ‘peasant’. Grond, kapitaal, arbeid, kennis, water en hulpmiddelen worden op een actieve manier onttrokken aan de invloedsfeer van de markten. Dat vormt volgens de auteur de basis van het succes van de Nederlandse land-

bouw. Daarbij zijn de ligging van Nederland met het enorme achterland en de protestantse traditie van noeste arbeid en het doorgeven van het boerenbedrijf van de ene generatie op de andere, eveneens van groot belang voor het succes op landbouwgebied. Hierdoor kon de landbouwproductie vanaf 1850 verveertienvoudigen.

Greenports Massaproductie in de landbouw zal volgens de deskundigen steeds meer verhuizen over de Nederlandse grenzen, naar het buitenland. Een voorbeeld hiervan is de productie van bloemen die voor het grootste gedeelte al naar Afrika is verplaatst, maar waarbij Nederland logistiek gezien op afstand nog wel een flinke vinger in de pap heeft. De sierteelt is een branche waarin het keten-denken in een vergevorderd stadium is. Bij FloraHolland zijn ze er van overtuigd dat een sterke sierteeltketen alleen ontstaat als de onderlinge schakels elkaar opzoeken en versterken. Vertrouwen is daarbij de basis. De aanpak is terug te zien bij de vorming van de Greenports. Dit zijn door de overheid aangewezen tuinbouwlocaties van nationaal belang, waar alle schakels en ondersteunende bedrijven zich vestigen. Er zijn vijf Greenports in Nederland. In plaats van elkaar te beconcurreren trekken deze gezamenlijk op en zoeken ze de dialoog. De Greenports zijn hierdoor goed in staat om de belangen van de sector op de juiste manier te communiceren.

Dat is nodig, want veel beslissing over infrastructuur worden genomen op gemeentelijk of provinciaal niveau. n

16

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

ARTIKEL Logistiek en duurzaamheid

Effect milieuzones op luchtkwaliteit niet bewezen Veel gemeenten worstelen met de Europese normen voor luchtkwaliteit.

AUTEUR: ASTRID PEL

O

ok alle branches van ‘Mobiel Nederland’ moeten een bijdrage leveren aan het schoner maken van de lucht waarin wij met zijn allen leven. Werken aan duurzaamheid in de logistieke wereld komt bijvoorbeeld tot uiting bij het invoeren van speciale verkeersmaatregelen. Een voorbeeld hiervan zijn de milieuzones die gelden in verschillende binnensteden.

Luchtkwaliteit Verkeersmaatregelen zijn voor gemeenten het meest effectief gebleken om de luchtkwaliteit te verbeteren. Met die wetenschap hebben brancheverenigingen EVO, TLN (Transport en Logistiek Nederland), KNV, MKB-Nederland en VNO-NCW, de gemeenten Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Tilburg, Den Bosch, Breda, Eindhoven, stadsregio Rotterdam en de ministeries van VROM (tegenwoordig Volksgezondheid, Welzijn en Sport) en Verkeer en Waterstaat (tegenwoordig Infrastructuur en Milieu) een intentieverklaring getekend over de voorwaarden waaronder milieuzones voor bestelauto’s kunnen worden ingevoerd. Deze verklaring moet een aantal afspraken voor invoering van die zones vanaf 2013 in goede banen leiden.

Voorafgaand aan deze regulering voor bestelauto’s, zijn er in elf gemeenten al milieuzones voor vrachtwagens in werking. Vanaf september 2007 geldt al een milieuzone in de binnenstad van Rotterdam. Alleen vrachtauto’s die aan bepaalde milieueisen voldoen, mogen het Rotterdamse centrum nog in.

Overtreders hangt een boete van 160 euro boven het hoofd. De belangrijkste reden waarom Rotterdam deze milieuzone heeft ingesteld is dat op een aantal plaatsen in het centrum van de Maasstad de Europese normen voor luchtkwaliteit worden overschreden. Hier zijn de concentraties fijnstof en stikstofdioxide in de lucht te hoog.

Met zesduizend deelnemers is TLN een van de grootste belangenbehartigers in het goederenvervoer en de logistieke dienstverlening. De laatste jaren is deze sector overspoeld met maatregelen om bij te dragen aan een schoner milieu. Zo liep er jaren een plan om in Amsterdam een vrachttram in te zetten voor het vervoer van goederen. “Een prima idee, alleen loop je als vervoerder tegen veel praktische problemen aan. De aan rails gebonden tram komt niet tot aan de voordeur, dus ben je voor aanvullend vervoer toch weer aangewezen op bijvoorbeeld een vrachtauto,’’ laat woordvoerder Wijnand van Zanten van TLN

weten. Het plan bleek financieel niet haalbaar en is onderin de la terechtgekomen. Er is op dit moment geen discussie meer over.

Een onlangs verschenen rapport over de her en der in het land ingestelde milieuzones, geeft volgens Van Zanten eigenlijk aan dat deze zones niet echt veel bijdragen tot een schonere lucht, althans niet zoveel als de gemeenten hadden gehoopt. Het is volgens hem dan ook beter voor gemeentebesturen om te focussen op doorstroming van het verkeer in binnensteden en de efficiëntie van de bevoorrading, in plaats van zich te richten op het type voertuigen. Bijkomend probleem van vergaande maatregelen die de overheid de logistieke sector oplegt, is de geloofwaardigheid, meent Van Zanten. “Van verschillende gemeenten is het eigen wagenpark ook niet altijd even schoon. Daar zou ook naar gekeken moeten worden voordat er ingrijpende regels worden ingesteld voor de transportsector.’’

Noodklok Dat verschillende gemeentelijke maatregelen soms haaks op elkaar staan en een goede logistiek in de weg staan, blijkt uit het feit dat in Amsterdam onlangs TLN en verladersorganisatie EVO de noodklok hebben geluid

over de situatie in het stationsgebied.

Ondernemers in het centrum maken zich zorgen om de nieuwe plannen waardoor dit gebied lastiger bereikbaar wordt, zeker voor bevoorradend verkeer. Wegen onder de spoorwegovergangen zullen verlaagd moeten worden, willen vrachtwagens van vier meter hoogte hier onderdoor kunnen. Anders worden vrachtwagens gedwongen meer kilometers te maken in de binnenstad. Het invoeren van een milieuzone lijkt op deze manier dan ook niet echt te helpen om de uitstoot van schadelijke stoffen in het centrum tegen te gaan. EVO en TLN zijn in gesprek met de gemeente om te kijken of de bouwplannen in het stationsgebied aangepast kunnen worden zodat de overlast voor het bevoorradende verkeer zo klein mogelijk blijft. n

Gastbijdrage Van den Anker

Van den Anker staat voor innovatie Overheid blijkt belemmerende factor.

I

n de supply chain van de chemie is een globaal onderscheid tussen bulk en verpakte goederen. De logistiek van bulkgoederen (grote volumes) gebeurt bijvoorbeeld met schepen of per spoor.

Opslag en transport van verpakte goederen is een apart métier. Zo is slechts een klein deel van deze chemische stoffen en producten geklasseerd volgens het ADR, het verdrag voor het internationale vervoer van gevaarlijke stoffen over de weg. Oneindig veel verpakte chemische goederen worden vervoerd in bijvoorbeeld vaten, dozen of spuitbussen. Producten die hun weg vinden naar onder meer de detailhandel of tankstations en ons dagelijks leven verrijken.

Marktleider In de Benelux is Van den Anker marktleider voor de opslag en het transport van verpakte chemische goederen. De combinatie van chemical warehousing en ADR-netwerkdistributie maakt deze dienstverlener toonaangevend voor de sector. Van den Anker hanteert daarbij een geheel eigen focus op warehousing en distributie door innovatief oplossingen te realiseren. Oplossingen die bijdragen aan een duurzame logistieke keten. Noodzakelijk in een tijd met steeds strengere wetgeving voor veiligheid, verscherping van overheidstoezicht, toenemend fileleed en meer milieubewust-

Depot Meppel

Amsterdam Den Haag Utrecht

Zwolle Apeldoorn

Enschede

Arnhem

Rotterdam

Nijmegen

Depot Roosendaal

Tilburg

Depot Son

Eindhoven Depot Eindhoven

Brugge

Antwerpen Gent

Depot Wetteren Brussel

Maastricht

Depot Charleroi

zijn. Marketing & Sales Director Hans Tetteroo: “Vijf jaar terug realiseerden wij ons dat het vervoer anders moest. Veiliger en efficiënter. Wij ontwikkelden het hub-and-spoke systeem. Uniek voor de distributie van verpakte chemicaliën in de Benelux. Tegelijkertijd reduceren we daarmee de CO2-uitstoot en geven we invulling aan maatschappelijk verantwoord ondernemen.”

Spectaculair Hoe werkt hub-and-spoke? Tetteroo: “Wij hebben vijf overslagcentra (hubs) in de Benelux. De verschillende depots worden ’s nachts door grote vrachtwagens bevoorraad. Vervolgens verladen we in de nachtelijke uren de goederen in kleinere vrachtauto’s of busjes, die de

regionale distributie (spoke) verzorgen.

Een innovatieslag waarmee we bovendien in vijf jaar tijd een spectaculaire reductie realiseerden op de CO2-uitstoot van 30%!”

Voor die prestatie ontvangt Van den Anker binnenkort het Lean & Green label. Een toonaangevend label voor de logistieke sector dat symbool staat voor duurzaamheid. Naast deze bijdrage aan het milieu zorgt het systeem ook voor meer (verkeers)veiligheid door een betere inzet van chauffeurs op regionale ritten, minder fileleed en een betere aansturing door regionale planning.

Voor klanten leidt de aanpak tot een hogere efficiency tegen lagere kosten.

Juiste context Succesvol en duurzaam ondernemen betekent voor Van den Anker continu focussen op verbeteringen, zoals met de investering van acht miljoen euro in een nieuw overslagcentrum in Eindhoven. Helaas lijkt de overheid niet altijd te weten wat de sector beweegt en is er veel onduidelijk binnen regelgeving voor overslagcentra. Enerzijds komt dit doordat Nederlandse wetgeving geconcentreerd is op grote opslagbedrijven, anderzijds door onbekendheid met kleine volumes van zeer verschillende soorten ADR-goederen en -verpakkingen. Voor Van den Anker leidde dit tot veel pro-

blemen met de lokale overheid bij de nieuwbouw in Eindhoven.

CEO Leon Jacobs: “Wij stelden dat overslag niet hetzelfde is als opslag.

De gemeente, die zich gesteund voelde door het Ministerie van VROM, dacht daar heel anders over.”

Sluiting dreigde, maar de Raad van State stelde Van den Anker tweemaal in het gelijk. Inmiddels ziet de gemeente nieuwe problemen en verwijst nu naar aanvullende regels voor grote opslagbedrijven, het zogenoemde Memorandum 61. Onbekendheid met het feit dat het centrum als een van de eerste overslagcentra in Nederland met een hypermodern Hi-Ex inside air blussysteem is uitgerust, lijkt hieraan debet. Jacobs: “De focus van de Nederlandse overheid op innovatie en duurzaamheid lijkt niet weggelegd voor lokale overheidsinstanties. Men wil blijkbaar niet in oplossingen denken, weet regels niet in de juiste context te plaatsen en negeert adviezen van bijvoorbeeld certificerende instanties. Terwijl wij, zoals met ons hub-and-spoke systeem, juist constructief willen bijdragen aan de doelstellingen van de overheid.” n

Meer informatie www.vandenanker.com

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

17

EXPERTINTERVIEW TruEconomy Consulting

“Supply Chain Management: het DNA van elk bedrijf” N

a twee jaar van vraagtekort en voorraadoverschot kunnen we de balans opmaken over welke bedrijven het zwaarst getroffen zijn. Opmerkelijk is dat binnen dezelfde branche grote verschillen bestaan, variërend van faillissementen tot bedrijven die in staat zijn geweest om verder te groeien. De verklaring voor deze verschillen kan worden gevonden in een onderzoek uitgevoerd door Prof. David SimchiLevi van het Masachusetts Institute of Technology (M.I.T.) in samenwerking met TruEconomy Consulting. In dit onderzoek wordt verklaard hoe succesvolle bedrijven door middel van supply chain management in staat zijn om hun bedrijfsstrategie te operationaliseren en waarom zij in staat zijn om flexibel te reageren op sterk wisselende marktomstandigheden. Deze bedrijven beschouwen hun supply chain als het DNA van hun bedrijf. Op deze wijze kunnen zij hun supply chain strategie succesvol operationaliseren.

Wij spraken hierover met Lars Leemhorst en Jaap-Willem Bijsterbosch, managing directors van TruEconomy Consulting, één van de grootste specialisten in Europa op het gebied van supply chain management.

Wat is de relatie tussen bedrijfsstrategie en supply chain strategie?

“Wij starten door vanuit de bedrijfsstrategie van een bedrijf verschillende waarde proposities te identificeren” licht Leemhorst toe. “ Een waarde propositie kan worden gedefinieerd als een toegevoegde waarde en (toekomstig) onderscheidend vermogen van een bedrijf op een bepaalde product/ markt combinatie. Bekende voorbeelden van value propositions zijn Apple met design en innovatie, Bol.com met ruime keuze en bestelgemak en BCC met lage prijzen en hoge service. De waarde propositie van een bedrijf bepaalt de uitgangspunten voor de supply chain strategie. “ Hoe pas je de supply chain strategie aan op de waarde proposities van een bedrijf?

“Afhankelijk van de industrie waarin een bedrijf opereert is vaak een keuze gemaakt tussen een cost efficient supply chain strategie of een flexibility response supply chain strategie. Het primaire doel van een cost efficient supply chain strategie is reductie van supply chain kosten; hoge bezettingsgraden voor productiefaciliteiten, verlaging van voorraden en/of verhogen van omloopsnelheid, en reductie van transportkosten. Bedrijven die kiezen voor een flexible response supply chain strategie focussen zich bijvoorbeeld op reductie van lead time door het dichter bij de klant positioneren van voorraden, time-to-market, verhoging van flexibiliteit door bijvoorbeeld toepassing van postponement concepten, sneller transport etc.

Opmerkelijk is dat veel bedrijven hebben gekozen voor één van beide supply

Is het zo simpel dan?

Bijsterbosch: “Ja, echter vaak worden Lean concepten toegepast in omgevingen waar met name wordt geconcurreerd op kosten en focussen bedrijven die zich richten op groei zich op het toepassen van Agile concepten.

Echter, beide omgevingen hebben behoefte aan flexibiliteit om op een juiste wijze op wisselende omstandigheden te kunnen inspelen. Wie kan zich de tijd herinneren dat er nog een decennium stabiliteit was in markten, of zelfs maar vijf jaar stabiliteit? Er gebeurt zoveel om ons heen dat je tevens flexibiliteit in je DNA moet inbouwen om om te kunnen gaan met ongeplande gebeurtenissen.

Lars Leemhorst (links) en Jaap-Willem Bijsterbosch

chain strategieën en deze toepassen voor alle product/markt combinaties.

Het M.I.T. onderzoek wijst uit dat succesvolle bedrijven in staat zijn om juist per waarde propositie de juiste supply chain strategie toe te passen.

Bijvoorbeeld, het toepassen van flexible response strategie is bij bedrijven in de high tech industrie zeer gewoon.

Echter, één van onze klanten, in een geheel andere industrie waar traditioneel op kosten wordt geconcurreerd, wilde zich onderscheiden door zich te richten op kwaliteit, diversiteit van het product en snelheid van introductie van nieuwe modellen. Voor dit bedrijf hebben we een supply chain strategie ontwikkeld die bestaat uit een combinatie van cost efficient supply chain voor standaard modellen, met flexibile response supply chain voor unieke, kwalitatief hoogwaardige en trendy modellen. Dit stelt het bedrijf in staat om voor elke combinatie product/markt combinatie en afhankelijk van de concurrentie, altijd een passende value proposition aan te kunnen bieden”, aldus Leemhorst.

Wat is dan de rol van supply chain management voor de operationalisatie van de bedrijfsstrategie?

Bijsterbosch antwoordt: “Wij zien supply chain management als het DNA van elk bedrijf; het bepaalt de structuur, de onderlinge relaties en daarmee de mogelijkheden en prestaties van het geheel. Supply chain management van een bedrijf wordt gevormd door de relaties tussen informatiestromen (bijvoorbeeld S&OP en planning capabilities), financiële stromen en fysieke stromen (zoals productie faciliteiten, voorraadpunten, transportmogelijkheden, verkooppunten etc.). Dit betekent dat supply chain management als ‘DNA’ van een bedrijf de karakteristieken en mogelijkheden bepaalt, waardoor een bedrijf heel goed is in bepaalde activiteiten, maar bijvoorbeeld ook of het bedrijf snel kan reageren op gewijzigde omstandigheden.”

Leemhorst vult aan: “Dit betekent dat supply chain management veel meer is dan logistieke optimalisatie. Supply

chain management bepaalt de integratie tussen de verschillende afdelingen en derden met als doel een optimale afstemming te realiseren tussen kosten, kwaliteit en services. Binnen een bedrijf worden continue en op elk niveau afwegingen gemaakt en beslissingen genomen die van invloed zijn op deze optimale afstemming. Wanneer deze individuele afwegingen, ook wel supply chain trade-offs, niet in lijn zijn met de supply chain strategie worden op bedrijfsniveau sub-optimale resultaten bereikt. ” Wat is de rol van ‘trade-offs’ in de supply chain?

Leemhorst: “De meeste bedrijven gebruiken Sales & Operations Planning (S&OP) voor interne afstemming tussen R&D, Marketing/Verkoop, Productie en Finance, al dan niet ondersteund door geavanceerde oplossingen zoals Advanced Planning & Scheduling (APS) tools. In de traditionele toepassing van S&OP wordt hiermee eens per week/2 weken een afstemming gerealiseerd tussen plan en executie.

Trade-offs in the supply chain zijn beslissingen die impact hebben op meerdere functionele gebieden waardoor een integrale analyse noodzakelijk is om tot een voor de supply chain optimale beslissing te kunnen komen. Een voorbeeld van een supply chain tradeoff met impact op meerdere gebieden is de afweging safety-stock versus service level, waarbij de minimale totale kosten afhankelijk zijn van diverse componenten zoals safety-stock kosten, kosten van gemiste verkoop, service level doelstellingen etc.

Trade-off analyses zijn onder andere input voor het S&OP-proces. Natuurlijk bevat het S&OP-proces veel meer dan alleen de supply chain trade-offs, zoals beoordeling van KPI’s, afstemming van plannen, het beoordelen van uitgewerkte scenario’s en het inschatten van supply chain risico’s. Maar door trade-offs expliciet te maken en mee te nemen in de S&OP-cyclus, kunnen alle individuele afwegingen in relatie worden gezien tot het optimale S&OP-plan.”

Is het dan wel mogelijk om deze ‘supply chain DNA’ van een bedrijf te veranderen?

“Dat is exact de uitdaging. Vaak zitten mensen vast in hun huidige werkwijze of is het lastig om supply chain tradeoffs vanuit holistisch perspectief te bekijken om tot een voor het bedrijf in plaats van afdeling optimaal resultaat te komen. Om het out-of-the-box denken te stimuleren gebruiken wij de Leagile Game. De Leagile Game bestaat uit een gesimuleerde fysieke supply chain in een overzichtelijke ruimte.

Gedurende deze actieve training worden de deelnemers uitgedaagd om verbeteringen door te voeren in de supply chain en in 8 ronden een optimaal resultaat te behalen. Zo is het mogelijk voor de deelnemers om in de praktijk ervaring op te doen met in totaal 20 verschillende supply chain concepten.

We krijgen zeer veel positieve reacties op de leerervaring, maar vooral ook op het verschaffen van inzicht in de mogelijkheden voor bedrijfsbrede optimalisatie in de praktijk na het spelen van de game.”, aldus Leemhorst.

Tot slot, hoe onderscheiden de winnaars zich op supply chain gebied?

Bijsterbosch: ”Uit het onderzoek met het M.I.T. blijkt dat bedrijven aanzienlijk beter presteren wanneer zij in staat zijn om hun supply chain strategie op een juiste manier af te stemmen op hun bedrijfsstrategie. Dat doen zij door op basis van de value propositions de juiste supply chain strategie te definiëren per product/markt combinatie. De winnaars hebben supply chain management, het DNA van hun bedrijf, niet alleen Lean, maar ook Agile ingericht, zodat zij in staat zijn om te profiteren in een snel veranderende omgeving. n

Meer informatie Het volledige onderzoek ‘Supply Chain Management and the Executive Agenda’ kan gratis worden gedownload op www.trueconomy.com.

Voor vragen over The Leagile Game kunt u contact opnemen met Lars Leemhorst op +31 (0)344-71 30 00.

18

Supply Chain Management

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Gastbijdrage Meeus Group

De Meeus Group in Bergen op Zoom ‘De toegevoegde waarde’ in Europa.

V

olgens de Meeus Group in Bergen op Zoom staan er de komende jaren grote veranderingen te gebeuren in de transport- en logistieke wereld.

Een aantal factoren liggen daaraan ten grondslag; 1. Een aanhoudende verschuiving van de maakindustrie naar overzeese landen: Nog maar enkele jaren geleden zag de transport- en logistieke markt er relatief eenvoudig uit,; West Brabant, logistieke hotspot no. 1, met , als het aan de mannen van de Meeus Group ligt, Bergen op Zoom als dynamisch middelpunt.

Grote magazijnen waarin voor grote internationale, in Nederland gevestigde bedrijven, logistiek werd bedreven. Belangrijk daarbij ‘de toegevoegde waarde’; ompakken, orderpicken, specialismen in opslag.

Het transport was gericht op Europese distributie, de klanten bevonden zich in ‘de achtertuin’; de productiecentra lagen in ‘de Delta’.

Die tijd blijkt te kenteren; steeds meer klanten brengen hun productie over naar overzeese landen; nog steeds volle magazijnen, alleen vanuit een ‘andere richting’.

Het belang van ‘de toegevoegde waarde ‘ neemt enorm toe.

2. Grote verladers die steeds meer ‘Europe-wide’ aanbesteden: In de wijzigende markt waarin de grote verladers soms alleen nog over ‘een hoofdkantoor’ beschikken, wordt ook ‘de toegevoegde waarde’ in het transport de komende jaren zeer belangrijk.

De verlader kent nog maar een beperkt aantal ‘logistiekelingen’.

Klanten bieden zowel hun inkomende als uitgaande stromen aan in één Europese transporttender. Het niveau van automatisering op het gebied van freight management (3PL/4PL) bepaalt in grote mate de keuze van de vervoerder.

Het 100% familiebedrijf De Meeus Group, nog altijd ‘met eigen wielen’ door Europa vervoerend, meent goed

voorbereid te zijn voor dit toekomstbeeld. Met een omzet van 100 mio, moderne, geïntegreerde systemen in zowel de magazijnen als de vrachtwagens, is men in staat de huidige klant een volledig logistiek concept aan te bieden.

Ook specialismen als het vervoer en de opslag van gevaarlijke stoffen behoren tot het standaardpakket.

3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemerschap; verladers willen ‘lean & green’ en vooral ‘duurzamer’: Terwijl veel collega-bedrijven in de transportsector nog een beetje lacherig achterover leunden als er over ‘duurzaam’ en ‘lean & green’ werd gesproken, werd aan de directietafels van de Meeus Group al stevig ingespeeld op deze ontwikkelingen.

Letterlijk in ‘de thuishaven’ Bergen op Zoom werd een inland containerterminal gerealiseerd; daar waar toepasbaar werd ook vervoer over water een reële optie. De afgelopen jaren bewezen reeds de kracht van dit duurzamere logistieke project; groeicijfers in tientallen procenten!

Samen met grote klanten worden projecten opgezet in het kader van ‘lean & green’ transport. De Meeus Group kocht nog vorig jaar 100 nieuwe opleggers, conform de toekomstige regelgeving qua ladingzekering, terwijl

de rest van het wagenpark al voldeed.

Momenteel wordt in volle gang de vloot omgezet naar de Euro 5-Norm en bijv. ‘fuel-dual’ (combinatie gas + diesel) .

Ook de investering in groene projecten en nieuw energiezuinig materieel, waaronder een aantal LZV’s (lange en zwaardere voertuigcombinatie), is van grote toegevoegde waarde voor de klant van vandaag en die van morgen.

Met de toekomstige ontwikkelingen van o.a. de A4 en het Kanaal Seine Nord zal West Brabant nog wel een tijdlang Logistieke Hotspot no. 1 blijven. Met grote multimodale ontwikkelingskansen in zowel Bergen op Zoom (waterweg) als Roosendaal (spoor-weg) kan dit relatief verkeersluwe gebied zich de komende jaren voldoende ontwikkelen. De Meeus Group is er in ieder geval klaar voor! n Tot de Meeus Group in Bergen op Zoom behoren: Meeus Transport, Darvi Transport, Meeus Freight Management, Hartog & Bikker, Bakker & Brouwer, B.G.T., Van Egeraat Verhuizingen, H&B Logistics, Mepavex Logistics, Markiezaat Container Terminal. De Meeus Group telt ongeveer 600 medewerkers en heeft 400.000 m2 opslagruimte in gebruik.

www.meeusgroup.nl

Gastbijdrage Vakbeurs TRANSPORT & LOGISTIEK 2011

Efficiënte beheersing van goederenstromen Seminarprogramma: direct implementeerbare oplossingen.

I

n tijden van globalisering is de druk op de sector hoog: de continue concurrentiestrijd voor kortere leveringstermijnen, goedkopere tarieven en een betere service is niet meer weg te denken uit ons dagelijks handelen. TRANSPORT & LOGISTIEK bundelt alle trends en ontwikkelingen binnen de transport- en logistieke markt, in een overzichtelijke, modulaire presentatie. easyFairs biedt hiermee een compact verkoopplatform voor logistieke aanbieders. Gedurende twee dagen kunt u ontmoeten, netwerken en ‘gewoon zaken doen’. De 6e editie van TRANSPORT & LOGISTIEK vindt plaats in de Brabanthallen ‘s-Hertogenbosch op dinsdag 15 & woensdag 16 maart 2011. De nadrukkelijke focus van het beursprogramma ligt op magazijnen en de groothandel. Om deze specialismen optimaal te integreren heeft easyFairs dit samengevat in een apart programma: DISTRIBUTIECENTRA.

learnShops™ Als bezoeker van TRANSPORT & LOGISTIEK heeft u GRATIS toegang tot de learnShops™. Deze informatieve miniseminars zijn geselecteerd om u in korte tijd te informeren over trends en oplossingen die u kunnen helpen in uw dagelijkse werk. Het learnShops™ programma ziet er als volgt uit: Drs. Emile van Rijn, Be-

easyFairs Vakbeurs

drijfsadviseur EVO “Emissies berekenen, hoe doe je dat?” Nog steeds is er veel onduidelijkheid. Vooral het berekenen van emissies zorgt voor knelpunten. Er zijn voldoende tools om de berekeningen te maken, maar geen regels. Drs. Ton Mooren, Bedrijfsadviseur EVO “Wat te doen met de uitkomsten van de 0-meting?” Door het reduceren van transportkilometers en brandstofverbruik kunnen aanzienlijke besparingen worden gerealiseerd. Frank Bontekoe van Syntens en Bart Lammers van TNO “Hoe optimaliseer ik mijn voorraadbeheer?” Hoe kunnen voorraden in uw bedrijf worden geoptimaliseerd. Hierbij komen een paar

specifieke methodieken te pas die u zelf kunt gebruiken in uw eigen praktijk.

Walter Stein, Dinalog “Supporting future collaborations in the FMCG industries” 4C4More onderzoekt de verschillende kansen en knelpunten van zogenaamde Cross Chain Collaboration Centers (4C).

Men onderzoekt de mogelijkheden om efficiënter gebruik te maken van resources in horizontale en verticale samenwerkingsverbanden in de keten. Ferry Jantzen, Wics Solutions “Groeimarkt internetlogistiek levert nieuwe kansen voor de markt” Er wordt uiteengezet hoe webwinkels, logistieke dienstverleners, pakketdiensten en leveranciers van data

naadloos hun systemen aan elkaar hebben gekoppeld. De heer Eric Hereijgers, Van Looy Group “Efficiente en veiligheid gaan zeker samen” Eric Hereijgers – Van Looy Group zal in deze presentatie dieper ingaan op de combinatie van veiligheid en efficiëntie in het magazijn en zal aantonen dat deze zeker samen gaan. De heer G. Bloem, voorzitter VEBIT “VEBIT keuring voor heftrucks en andere mobiele interne transporten” VEBIT beheert het kwaliteitssysteem voor het uitvoeren van veiligheidskeuringen op mobiele, interne transportmiddelen. De heer Eric Hereijgers, Van Looy Group “Management informatie in DC’s” In deze presentatie komt de basis voor performance verbetering en optimalisatie in distributiecentra naar voren: Managementinformatie.

autoID/RFID programma AIM Nederland gaat autoID/RFID tours organiseren. Tijdens deze tours zullen een aantal bedrijven worden bezocht die u informeren over de nieuwste ontwikkelingen en interessante toepassingen op het gebied van automatische identificatie en mobility. n

Meer informatie www.easyFairs.com/TRANSPORT-NL

Een publicatie van Reflex Uitgeverij

Supply Chain Management

19

ARTIKEL IT-software in de keten

Op zoek naar de optimale stroomlijning Software vormt geen bottleneck voor ketensamenwerking.

AUTEUR: JORIS VAN GRONINGEN

V

oor het stroomlijnen van logistieke processen is ICT een onmisbare factor. De verschillende softwareprogramma’s van verschillende producenten sluiten veelal naadloos op elkaar aan. En ook de systemen van de afzonderlijke onderdelen kunnen prima met elkaar communiceren. Waar ICT geen beperkende factor meer is in de logistiek, zijn de verhoudingen tussen bedrijven en de complexiteit van de keten dat echter wel.

Interfaces Voor de efficiënte afhandeling van logistieke processen zijn talloze softwareprogramma’s in de handel. Zo bestaan onder meer SCM (Supply Chain Management), TMS (Transport Management Systems) en WMS (Warehouse Management Systems), om slechts de meest cruciale te noemen.

SCM is een digitale versie van het justin-time concept waarmee de Japanse industrie in de jaren zeventig furore maakte. Kern daarvan is de intensieve samenwerking tussen bedrijven. Met SCM kunnen zowel leveranciers als producenten hun inkoop, voorraden en productie nauwkeurig op elkaar laten aansluiten. Ze vergroten daarmee hun efficiëntie, wat kostenvoordelen oplevert. Met TMS kunnen bedrijven in de keten hun leveranties precies afstemmen op de vraag – essentieel voor de productie. De inzet van transportmiddelen, routeplanning, navigatie en communicatie tussen leverancier en afnemer kunnen van tevoren worden bepaald, net als de administratieve afhandeling van het transport. Dankzij WMS zijn bedrijven in staat de goede-

renstromen in hun magazijnen en distributiecentra te reguleren; het gaat er hierbij om de interne logistiek in goede banen te leiden.

Via interfaces kunnen al die verschillende softwareprogramma’s uitstekend met elkaar communiceren, en tezamen een goed functionerend supply chain management systeem vormen. Daarbij maakt het ook niet zoveel uit of ze door verschillende fabrikanten als Oracle of SAP zijn vervaardigd, zo vertelt Harm Beerens, redacteur van Logistiek Magazine en de online uitgave Logistiek. nl. “Daarin is in de afgelopen jaren veel vooruitgang geboekt. Er bestaat in de logistiek nauwelijks nog een technisch probleem waar geen ICT-oplossing voor beschikbaar is. In principe is software geen bottleneck meer voor ketensamenwerking, vrijwel alles is mogelijk. Je kunt makkelijk artikelencodes uitwisselen en andere gegevens automatisch laten inlopen. Maar de kosten zijn vaak hoog, zeker als gaat om de implementatie van gespecialiseerde softwareprogramma’s of specifieke interfaces tussen twee bedrijven.”

Druk Hoewel technisch nauwelijks barricades bestaan voor bedrijven om samen te werken, wil dat niet zeggen dat alle processen binnen het supply chain management altijd even soepel verlopen.

Beerens: “Het gaat daarbij ook om de bereidheid van partijen binnen de keten om te investeren in een bepaald systeem tegenover de verwachte opbrengsten. Machtsverhoudingen tussen de partners vervullen daarbij een niet onaanzienlijke rol. Neem een supermarkt en een kaasleverancier. Wordt een kaasfabrikant gevraagd om een

keten regelmatig zelf te bevoorraden, dan is hij min of meer verplicht het systeem van zijn veel grotere afnemer over te nemen, dan wel zijn eigen systeem aan te passen. En dat kan weer botsen met de programma’s van andere afnemers. Maar de druk van de afnemer is vaak groot. De leverancier moet vaak investeren in een nieuwe applicatie en vervolgens ook personeel inwerken om ermee om te gaan. Toch is deze praktijk niet standaard. Andere bedrijven maken het hun leveranciers makkelijk door het inrichten van een portal voor hun leveranciers.”

In de chipbranche bijvoorbeeld vallen de belangen van producenten en leveranciers vaak samen. Het uitwisselen van data is cruciaal om de volatiliteit van de markt te kunnen opvangen – heel anders dan bij fast moving consumer goods, waar afnemers makkelijker van leverancier kunnen wisselen.

Een chipmachinefabrikant als ASML kan door de hoogwaardige technische specialisatie minder makkelijk van leverancier veranderen. En hetzelfde geldt voor hun klanten – het delen van informatie is essentieel voor hun bedrijfsvoering. Beerens: “Bedrijven in de hightechsector zijn daarom meer geneigd om in portals of andere ICT te investeren om informatie te delen met klanten en leveranciers. Die kunnen dan aan de hand daarvan een voorspelling doen over toekomstige orders en daar hun voorraden en productie op afstemmen.”

Portals Globalisering en de opkomst van China zijn ook een bepalende factor. In dat verband wijst Beerens bijvoorbeeld op de douanediensten die moeten toezien

op de invoer en uitvoer van goederen.

Zeker in lange ketens kan dat in de logistiek een enorm oponthoud met zich meebrengen. Neem de invoer per schip van producten uit China. Daar zijn bij de export vaak tientallen partijen bij betrokken voordat de containers hier worden afgeleverd. Beerens: “Uit onderzoek blijkt dat er gemiddeld zo’n 200 berichten moeten worden uitgewisseld om de documentatie rond de leverantie van een partij goederen van China naar Nederland in orde te brengen. Het gaat dan om zaken als ordergegevens, invoerrechten, veiligheid, informatie over de levering en de herkomst van de goederen en de beoogde afnemer. Het zou dan handig zijn voor alle partijen als de douane een centraal portal had waar iedereen zijn gegevens zou kunnen invoeren.” Zelfs binnen Europa met allerlei verschillende regelingen en bepalingen over accijnzen is dat al vrijwel onmogelijk te realiseren. Laat staan bij langere logistieke ketens met import uit verre landen als China. Kortom, aan de stroomlijning van het goederenverkeer valt nog genoeg te verbeteren. n

Gastbijdrage Media Logistics

De totaalkracht van één toonaangevende partner De in Gilze gevestigde logistieke dienstverlener is gespecialiseerd in end-to-end logistieke oplossingen voor (multi)media- en aanverwante artikelen.

R

aymond Cools, directeur van Media Logistics, kan het niet vaak genoeg benadrukken: “Media Logistics excelleert in het uitvoeren van logistieke concepten, waarbij een combinatie of zelfs de totale optelsom van de diverse dienstverleningsmogelijkheden wordt gevraagd. Onze kracht schuilt dan ook in het beheren van de totale supply chain.”

Media Logistics is onderdeel van het in Gilze gevestigde familiebedrijf Audax, dat zich richt op het uitgeven, de distributie en de verkoop van gedrukte media.

Met 50.000 vierkante meter verwerkingsruimte heeft Media Logistics, als logistieke dienstverlener voor (multi) mediaproducten en aanverwante artikelen, op diverse terreinen de reputatie dat zij toonaangevend is in Europa.

In een maatschappij waar alles draait om snelheid en kwaliteit ondervinden steeds meer ondernemingen moeilijkheden op het logistieke gebied. Ook door de snelle ontwikkelingen op het

gebied van de informatievoorziening worden steeds hogere eisen gesteld aan het logistieke traject. “We investeren voortdurend in nieuwe technologieën en betrouwbare automatiseringssystemen”, vertelt Cools. “We blinken uit in logistieke diensten als transport, opslag en voorraadbeheer, orderverwerking, e-fulfilment, distributie, makelaardij in

posterijen, retourlogistiek en Value Added Logistics. Onze specialiteit ligt hierbij op de media, waarbij naast de traditionele producten zoals tijdschriften, boeken, DVD’s en CD’s ook gedacht moet worden aan games, wenskaarten, kantoorartikelen, agenda’s en kalenders.”

Het samenstellen en distribueren van pakketten aan retailers en consumenten is voor Media Logistics dagelijks werk. Miriam de Volder, Commercieel Manager vertelt: “wij leveren bij circa 10.000 verschillende retailers dagelijks mediaproducten af voor diverse opdrachtgevers. Bovendien distribueren we per week gemiddeld 150.000 poststukken aan consumenten. Ook het transporteren van pallets en het

coördineren van lucht- en zeevrachten behoren tot het dienstenpakket van Media Logistics. Erg bijzonder is ons retourproces. Vanuit het hele land collecteren we retourgoederen die vervolgens in ons centraal magazijn in Gilze worden verwerkt. Retourverwerking vindt plaats door middel van ultramoderne retourmachines die middels scanning en imaging het artikel herkennen. Dit is echt uniek en voor veel productgroepen te gebruiken.”

Webshopeigenaren weten dat snelheid, zekerheid en slagkracht de basis vormen van succes. Biedt Media Logistics om die reden ook internetlogistiek aan? “Uiteraard. Op basis van de allernieuwste technieken zijn we in staat om supersnel orders te verwerken en uit te leveren, vertelt De Volder. Een proces dat volledig gericht is op de snelle business-to-consumer markt waarin kwaliteit, service en doorlooptijd erg belangrijk zijn.” n

volvo trucks. driving progress www.volvotrucks.nl