мир деЛОВых ЛЮдей
#1, ЯНВАрЬ-ФеВрАЛЬ 2012 (10)
16 ДОЛГ ПЛАТЕЖОМ СТРАШЕН? Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития
10
Кредиты оптом и в розницу
22
Знают ли люди, как брать деньги с умом?
36
Риски — непременная часть деловой жизни
50
Осторожно — информация под напряжением!
60
Личные ценности Арарата Гукасяна
72
На чем основано право одних людей руководить другими?
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ
83
²é³çÇÝ ³Ý·³Ù ѳۻñ»Ý
§êÂÆì æà´ê` ²è²æÆÜ ¸ºØøÆò¦
Содержание
Узелок успеха СТР. 68
6
8
ИНФО Новогодний подарок европейцам от «Российских железных дорог» АКТУАЛЬНО Календарь событий
ТЕМА НОМЕРА 10 Кредиты оптом и в розницу Задумайтесь, когда вы последний раз брали взаймы у банка? На ум сразу приходит покупка машины, квартиры и другие крупные приобретения, сделанные в кредит. Нам кажется, что пользуемся мы этой банковской услугой не чаще, чем раз в несколько лет, но на самом деле это не совсем так.
16 Долг платежом страшен? По идее, банк должен быть кровно заинтересован в выдаче кредитов, ведь он зарабатывает на них деньги. Однако кредиты выдаются лишь после скрупулезных проверок платежеспособности заемщика, при этом часты отказы — ведь вполне вероятно, что банк может встать перед серьезной проблемой возврата долга. Поэтому тема очередного круглого стола, организованного журналом Review, актуальна сегодня как никогда: «Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития». 22 Мы будем танцевать, пока не остановится музыка Финансовые структуры, в том числе и банки, — участники игры под названием «Будем танцевать, пока музыка не остановится». Это означает, что, несмотря на возможность предусмотреть кризис, они все равно будут давать больше и больше денег в кредит, пока не накопится достаточное количество долгов, выплатить которые невозможно. 4
28 невозвращенцы Оправившись от финансового кризиса 2008 года, банки столкнулись с новыми трудностями — просроченными кредитами и, как следствие, накоплением непрофильных активов на балансах. Отсутствие дисциплины у клиентов, судебные разбирательства, отстраненность от проблемы регулятора рынка — все это вынуждает банки самостоятельно искать выхода из сложившейся ситуации. 32 Оцените эффективность работы отдела кредитования малого бизнеса (КМБ) МИРОВОЙ ОПЫТ 36 Обуздание риска Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. ИТ 46 От техники к управлению Начальник службы информационной безопасности ЦБ РА Амбарцум Даниелян — об основных проблемах информационной безопасности. 50 Осторожно — информация под напряжением! В век развития промышленности и высоких технологий все чаще приходится слышать такую фразу: «Самое дорогое — это информация». А самое дорогое принято охранять — утеря или рассекречивание многих данных сегодня равносильна катастрофе во многих областях человеческой деятельности, от мелких банков до военно-промышленных комплексов супердержав. Какими же принципами в этом отношении руководствуются компании, работающие в Армении?
ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР 56 Хороший менеджер для сильного банка Генеральный исполнительный директор АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНКА Степан Гишян — о перспективах развития банка, а также о состоянии банковской системы Армении
60 Личные ценности «Я тоже занимаюсь фотографией, но мой основной интерес — природа». Готовность ко всему — общению, новым эмоциям, новым увлечениям и профессиональным достижениям — вот его кредо. Ему было уже за 30, когда он круто сменил специальность, интуитивно почувствовав изменившиеся запросы времени. О любимой работе, детских мечтах, об ответственности, любви и дружбе говорит председатель правления Byblos Bank Armenia Арарат Гукасян. 64 Эффективность рекламной кампании Директор компании M&AD consulting Наира Айрапетян — о стратегии продвижения товара на рынке
68 Узелок успеха На протяжении десятилетий человечество без устали шло по дороге прогресса, в частности автоматизации процессов, ранее осуществлявшихся вручную. Умные машины вышивают, вяжут, шьют. Несколько строчек программного кода превращаются в узоры по дереву, металлу или ткани. И все-таки с каждым годом все ощутимее становится потребность в созданных спицами, крючком, а вернее, душой изделиях. УРОКИ ОТ СКОЛКОВО 72 Лидерство как религия Должен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных? На чем основано право одних людей руководить другими? Существует ли закон, позволяющий распоряжаться судьбами других? Если да, то какими именно привилегиями и обязанностями он наделяет лидеров? БИЗНЕС-ЧТЕНИЕ 76 Стив Джобс: от первого лица Выдержки из высказываний Стива Джобса СТОИТ ОТМЕТИТЬ 80 Календарь дней рождения ДЕНЕЖНАЯ ЕДИНИЦА 82 Швейцарский франк 83 էջեր Հայերենով 5
ОТ редАКЦии
иллюстрация на обложке: СаРгиС аНТОНяН
Арт-директор НОННа иСаДжаНяН Выпускающий редактор аРМеН еОЛяН Литературный редактор ТаТьяНа МаРТиРОСяН редакторы РУБеН гюЛьМиСаРяН, аРТавазД егиазаРяН Служба проверки СОНа паРСаДаНяН Корректура МаРиаННа НиКОгОСяН Фоторедакторы айК МеЛКОНяН, МаРиаМ ЛОРецяН Фотокорректоры аРМеН айРапеТяН, аРМиНе геСияН, ДавиД гюМиШяН Верстка аРТаК СаРгСяН Бренд-менеджер аНаиД аМБаРцУМОва менеджер проекта аЛеНа СТРаТаН заО «еРеваН пРОДаКШНС» директор издательства ЭДУаРД аяНяН Арт-директор издательства аРСеН КиРаКОСяН Отдел рекламы Тел.: +374 (10) 56 52 55 Служба распространения аШОТ КОчОяН Тел.: +374 (10) 56 58 73 Транспортное обеспечение ХачиК МаРТиРОСяН республика Армения, 0010, ереван, ул. Арами, 42/1 Тел.: +374 (10) 56 52 55, +7 (495) 627 78 46; Факс: +374 (10) 58 68 52 E-mail: info@e-productions.am Èñ³ïí³Ï³Ý ·áñÍáõÝ»áõÃÛáõÝ Çñ³Ï³Ý³óÝáÕ` §ºñ&³Ý öñá¹³ùßÝë¦ ö´À ìÏ³Û³Ï³Ý 03 ² 078229 ïñí³Í 02.10.2007Ã. Æñ³í. ѳëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ÎáñÛáõÝÇ 21 ¶áñÍ.ѳëó»` ÐÐ, ù. ºñ&³Ý, ²ñ³ÙÇ 42/1. лé: (010) 565255, 525249 гٳñÇ ÃáÕ³ñÏÙ³Ý å³ï³ë˳ݳïáõ` ²ñÙ»Ý ÚáÉ Û³Ý ÊÙµ³·ñ»ñ` èáõµ»Ý ¶ÛáõÉÙÇë³ñÛ³Ý, ²ñï³í³½¹ ºÕdz½³ñÛ³Ý îå³ù³Ý³ÏÁ` 3000 ѳï ÂáÕ³ñÏÙ³Ý 18.01.2012 ²Ýí³ÝáõÙÁ §èºìÚàô¦ лñÃ³Ï³Ý Ñ³Ù³ñ 10 (2012)
Над номером работали: Нунэ мелкумян, диана Ананянц, Лидия Черкезян, Лилит Туманян (арм. перевод), Гаяне Ананян (арм. корректор) иллюстрации и фотографии: Ани Караманукян, Вильям Карапетян, Leo Blanchette, Spark Studio, Jane Sterret, Imagezoo, Арнос мартиросян, Сурен манвелян, мариам Лорецян, из архивов ЗАО «АКБА-КредиТ АГриКОЛЬ БАНК» Шрифты компании «ПараТайп» © 2012 Review Любое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «ереван Продакшнс». редакция не несет ответственности за содержание рекламы. мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции. Номер сдан в печать 18.01.2012 Отпечатано в типографии ООО «Антенор» г. ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304 Тираж 3 000 экземпляров
С
древнейших времен основной функцией финансовых посредников является в первую очередь предоставление средств на развитие частного бизнеса и для потребительских целей. Человеческое общество, конечно, сильно изменилось с тех пор, изменились подходы к кредитованию, изменились в том числе и сами финансовые посредники — одни приобрели узкую специализацию, другие решили идти в ногу с глобализацией, но главное их предназначение осталось неизменным, и кредитование продолжает оставаться ключевой банковской функцией. В секторе кредитования происходят масштабные изменения: если раньше нужно было ходить в банк за кредитом с целой кипой бумаг, то сегодня порой может быть достаточно удостоверения личности. А завтра и это может стать излишним — учитывая развитие баз данных и новые банковские технологии. Конечно, мы еще не можем заявить, что полностью изучили и стандартизировали подходы к кредитованию и самый его процесс, что умеем полностью контролировать поведение всех кредитов, находящихся в портфелях банков. И это нормально — банки и технологии развиваются наряду с обществом, которое их формирует, и отражают уровень развития данного социума. Где-то клиент еще несет в банк кучи справок, а где-то уже достаточно подать заявку на получение кредита на соответствующем сайте и оперативно получить пластиковую карту с кредитным лимитом по месту проживания. Ответам на вопросы о том, на каком уровне развития находится рынок кредитования в Армении, какие проблемы присущи этому рынку сегодня, с какими клиентами работают банки и как сами граждане оценивают себя в качестве потенциальных клиентов для банков, мы и решили посвятить этот номер.
Менеджер проекта Алена Стратан
6
Инфо
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 84
Новогодний подарок европейцам от «Российских железных дорог»
П
сихологи утверждают, что за последние годы в европейских странах резко возросло число людей, которые боятся летать на самолетах. Около 15% взрослой и активной части населения страдает аэрофобией. Означает ли это, что им придется отказаться от поездок в дальние страны? Неужели путешествие в страну мечты становится невозможным? ОАО «Российские железные дороги» предложила решение этой проблемы. 12 декабря 2011 года был сдан в эксплуатацию пассажирский поезд «Москва—Берлин—Париж». В торжественном мероприятии на Белорусском вокзале Москвы приняли участие президент ОАО «РЖД» Владимир Якунин, генеральный директор ОАО «Федеральная Пассажирская Компания» Михаил Акулов, государственный секретарь при МИД Франции по делам граждан Франции за рубежом Эдуард Куртиаль и другие официальные лица. Таким образом, мечта встретить Новый год во Франции станет исполнимой.
8
«Поезд «Москва—Берлин—Париж» расширит географию международных маршрутов и станет одним из самых востребованных предложений компании. По крайней мере, до Нового года все билеты уже куплены», — отметил в приветственном слове Владимир Якунин. По словам президента ОАО «РЖД», максимальная скорость поезда «Москва—Берлин—Париж» — около 200 км/ч. При составлении графика маршрута большое внимание было уделено удобству пассажиров, которые проведут в поезде всего одну ночь, а длительность поездки составит 38 часов 40 минут.
Путешественников заинтересует тот факт, что маршрут поезда N23/24 «Москва— Берлин—Париж» проходит через территорию пяти стран: России, Белоруссии, Польши, Германии и Франции. А при протяженности в 3177 км этот маршрут — второй трансевропейский после «Москва — Ницца», по которому следуют российские поезда. Цены на билеты гибкие и сравнительно доступные: стоимость билета на рейс «Москва — Париж» колеблется от 330 до 1050 евро, а «Москва — Берлин» — от 177 до 566 евро. Зимой поезд будет ходить три раза в неделю, а летом — пять раз.
ОАО «Российские железные дороги» имеет вторую в мире по протяженности железнодорожную сеть, составляющую 85 500 км, из которых 43 000 км путей электрифицировано. Ежегодно Компания перевозит более 1,1 миллиарда пассажиров и 1,1 миллиарда тонн грузов, пересекая 11 часовых поясов; на ее долю приходится 43% общего грузопотока России (включая трубопроводы) и более 41% пассажирских перевозок. В ОАО «Российские железные дороги» работает более 1 миллиона сотрудников. ОАО «РЖД» — одна из важнейших составляющих быстро растущей российской экономики, активы которой оцениваются в более чем $88 млрд (по данным на 31/12/2008). Это четвертая в стране компания по уровню доходности: доход в 2008 году превысил $41 млрд (согласно отчету по МСФО). В структуру ОАО «РЖД» входят 987 предприятий и 165 дочерних компаний.
9
Актуально
февраль
ЯНВАРь
2012 / Календарь Событий
10
19 / Ереван Тренинг «Введение в тренинг на международных рынках FOREX». Организатор — Инвестиционная компания «Арменброк»
25—26 / Ереван Технологический семинар «Бизнесаналитика и система отчетности на платформе Microsoft® Dynamics CRM 2011». Организатор — ООО «Бевер»
7—8 / Москва XII Международный Форум iFin-2012 «Электронные финансовые услуги и технологии». Организатор — интернетпортал iFin.ru
8—9 / Ереван Тренинг «Наилучшая практика проектирования организационной структуры». Организатор — Management Mix
13 / Россия , Башкортостан IV Межбанковская конференция «Уральский форум: Информационная безопасность банков». Организатор — Ассоциация российских банков НП «АБИСС»
23 / Ереван Семинар «Презентация портала управления корпоративным контентом (ECM) и организации ЭДО в среде Microsoft SharePoint® 2010». Организатор — ООО «Бевер»
28—29 / Ереван Тренинг «Наилучшая практика для менеджеров по продажам». Организатор — Management Mix
29 / Москва I Международная конференция «Аутсорсинг 2012: от хорошего к великому». Организатор — компания Lemon Group
1 Новый год Бизнес-журнал Review поздравляет всех с Новым годом и желает счастья, гармонии и процветания!
10 / Ереван, Гюмри, Ванадзор Семинар Hello world. Организатор — AIESEC in Armenia
10 / Цахкадзор Конференция National Leadership Development. Организатор — AIESEC in Armenia
26—27 / Москва Конференция «Торговое финансирование: Россия и СНГ 2012». Организатор — Эксперт РА
27 / Ереван Тренинг «Осведомленность стратегического менеджмента». Организатор — Management Mix
30 / Ереван Тренинг «Наилучшая практика стратегического менеджмента». Организатор — Management Mix
1 / Ереван Тренинг «Наилучшая практика стратегического менеджмента». Организатор — Management Mix
7—9 / Москва II Международный Российский страховой форум Института Адама Смита. Организатор — Институт Адама Смита
14—15 / Ереван Тренинг «Разработка выигрышного маркетингового плана». Организатор — Management Mix
21 / Ереван Тренинг «Наилучшая практика презентационных навыков». Организатор — Management Mix
X-Force — команда исследователей и разработчиков IBM® Internet SecuritySystems (ISS) X-Force является одной из старейших исследовательских групп в области информационной безопасности. Среди основных задач X-Force — исследование и анализ уязвимостей и угроз и предоставление важнейшей информации для новейших разработок технологий и продуктов по обеспечению информационной безопасности. Специалисты X-Force помогают противостоять большому числу угроз безопасности благодаря наличию базы данных об инструментарии и технологиях, используемых при планировании атак. Кроме того, X-Force взаимодействует с государственными учреждениями, отраслевыми консорциумами и разработчиками программного обеспечения. Опыт специалистов X-Force в области безопасности, а также наличие центра IBM® Internet Security Systems (ISS) Global Threat Operations Center, в котором круглосуточно отслеживаются и анализируются проблемы в области безопасности, гарантируют, что подразделение IBM® ISS всегда готово к отражению новых угроз. Помимо проведения собственных исследований, специалисты подразделения IBM® Internet Security Systems X-Force собирают данные из различных источников, анализируют известные уязвимости и устраняют обнаруженные злоумышленниками слабые места в системе безопасности. Специалисты также анализируют разрабатываемые концепции и вредоносный код. Благодаря непрерывному мониторингу глобальных интернетугроз и ежедневному обновлению центра ресурсов IBM® Internet Security Systems специалисты подразделения IBM® ISS X-Force всегда предоставляют государственным учреждениям и частным компаниям самую актуальную информацию об уровне угроз и безопасности в интернете. База данных уязвимостей, созданная специалистами подразделения IBM® Internet Security Systems X-Force, является одной из самых больших и авторитетных баз данных такого рода в отрасли. База содержит свыше 30000 записей и подробный анализ всех, известных на сегодняшний день уязвимостей. Применение инновационных технологий, построенных на базе уникальных знаний для разработки механизмов реализации превентивного подхода к обеспечению безопасности и упорядочиванию уязвимостей по категориям, позволяет эффективно находить и анализировать ранее неизвестные уязвимости в программном обеспечении и инфраструктурах. Все это — прежде всего в приложениях для работы с электронной почтой, Web-приложениях, протоколах безопасности, бизнес-приложениях и решениях для передачи голоса по протоколу IP (VoIP).
Варианты построения и оптимизации системы информационной безопасности. Как правило, система информационной безопасности должна обеспечивать для используемых бизнес-процедур: • систему получения и отправки только «чистых» от вирусов и спама почтовых сообщений по всем используемым протоколам — как внутри самой компании, так и в ходе общения с внешними адресатами; • систему ограничения доступа к различной информации, включая систему защиты от инсайдеров; • систему получения и отправки тех или иных данных, обычно в виде файлов — как внутри самой компании, так и в ходе общения с внешними адресатами. Системы безопасности должны также защищать компоненты ИТинфраструктуры, среди которых, в частности, рабочие станции и/или терминальные клиенты и файловые серверы хранения данных и обмена информацией между сотрудниками компании. Дополнительная информация Для получения дополнительных сведений о специалистах по исследованиям и разработке подразделения IBM Internet Security Systems (ISS) X-Force и о том, как можно использовать превентивные технологии обеспечения безопасности для защиты бизнеса, обращайтесь к представителю подразделения IBM®ISS. Вы можете позвонить по телефону: 1 800 776-2362, отправить сообщение на адрес электронной почты: sales@iss.net или посетить веб-сайт: ibm.com/services/us/iss
11
Тема номера
12
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 86
Кредиты оптом и в розницу Задумайтесь, когда вы последний раз брали взаймы у банка? На ум сразу приходит покупка машины, квартиры и другие крупные приобретения, сделанные в кредит. Нам кажется, что пользуемся мы этой банковской услугой не чаще, чем раз в несколько лет, но на самом деле это не совсем так. Достаточно заглянуть в кошелек. Сколько там кредитных карт: одна, две, три? Кредиты прочно вошли в нашу жизнь, и мы не готовы сейчас отказаться от них, так же как от мобильного телефона или интернета. текст Иван Лебедев иллюстрации Jane Sterret
П
осле распада СССР национальный банковский сектор в новых независимых государствах был настолько слабо капитализирован, что в ряде стран практически без боя уступил доминирующее место западным игрокам, а в других избежал этого только благодаря мощным правительственным протекционистским мерам. Розничного кредитования практически не было. Когда в конце девяностых я пришел на работу в один из крупнейших частных банков России, на должность кредитного эксперта по ипотеке, выданные ипотечные кредиты можно было пересчитать
по пальцам. Решение по заявке клиента могло приниматься даже не неделями — месяцами! Ставка по первому выданному мной кредиту на покупку квартиры составляла 36% годовых. Пережив крах 1998 года, розница в России, как и в других постсоветских государствах, чуть более чем за десятилетний период с низкого старта выросла даже не в разы, а на порядки. Люди стали покупать. А возрастающей покупательской активности нужна была инфраструктура. И вот, вместо стихийных рынков, универсамов и гастрономов, стали расти гипермаркеты на десятки и сотни тысяч 13
Тема номера
квадратных метров. Вместо стоянок под открытым небом — мест организации первых стихийных рынков продажи подержанных автомобилей — автосалоны известных мировых брендов. Но для растущих продаж недостаточно было развития рынка торговых площадей, и одновременно с развитием розничной торговли мы стали свидетелями качественной трансформации рекламного рынка. Рекламные телевизионные ролики двадцатилетней давности, которые и сейчас можно найти на YouTube, вызывают разве что ностальгическую улыбку. А сегодня рекламные бюджеты
14
крупных компаний измеряются миллионами долларов, для их съемок приглашаются лучшие режиссеры и фотографы. Реклама завоевывает все новые и новые каналы. Биллборды и реклама в печатной прессе уступают место цифровым площадкам. Происходит то, что можно описать не совсем понятным, но довольно точным словосочетанием «дигитализация медийной сферы». Иными словами, для развития любого рынка требуется соответствующая инфраструктура. Впоследствии она может вызвать качественную трансформацию рынка и сформировать новый, собствен-
ный рынок. А тот, в свою очередь, по мере роста, может усложниться и потребовать уже собственной инфраструктуры. Примерно те же вещи происходят и с рынком розничного кре дитовани я. История банковского ритейла в Америке и странах Западной Европы насчитывает не одно десятилетие. Он рос и развивался достаточно органично, после того как на смену послевоенной разрухе пришло Его Величество Потребление. А что же со странами бывшего Союза? Еще в начале прошлого десятилетия рынка экспресскредитования не было ни в одной из них, продажа машин в кредит была чем-то
экзотическим, а слово «ипотека» считалось чуть ли не ругательным. Что же мы имеем сейчас? Банковский рынок большинства постсоветских государств развивался на базе нескольких системообразующих специализированных отраслевых банков, возникших в результате реформирования системы Госбанка СССР в 1987—88 годах. Основным банком, оказывавшим розничные услуги населению, являлся, безусловно, Сбербанк. С конца 80-х начали возникать первые коммерческие банки, которые, впрочем, в большинстве своем не выполняли функций розничного финансового агента, а, являясь своеобразными казначействами появляющихся финансово-промышленных групп, обеспечивали расчеты в годы тотального кризиса неплатежей и аккумулировали ресурсы для приватизационных сделок. В последнем десятилетии уходящего века на рынки молодых независимых государств стали приходить иностранные банки в надежде занять заметное место в национальном финансовом секторе: как в сегменте корпоративных финансов, так и в банковском ритейле. В ряде стран их надежды в итоге оправдались, в других — не вполне. В России, например, в последние несколько лет многие иностранные банки вынуждены были полностью либо частично выйти из бизнеса, не сумев достичь показателей, предусмотренных стратегическими планами при входе на местный рынок. Так или иначе, вплоть до начала нулевых, рынка розничных банковских услуг практически не существовало. Впрочем, не совсем так: рынок сбережений был, часть накоплений население хранило на сберкнижках, пенсии и пособия начислялись туда же. Но вот полноценная индустрия розничного кредитования отсутствовала. Каждый клиент, желавший получить кредит в банке, вынужден был заполнять, вне зависимости от суммы, длинную простыню под названием «анкета», где расписывал всю свою жизнь до мельчайших подробностей. Помимо этого, необходимо было принести для рассмотрения безумное количество разнообразных документов, по объему сравнимое
с разрешительной документацией на строительство высотного дома. Банк мог потребовать любые документы, включая самые экзотические — от военного билета до справки из психоневрологического диспансера, — забирал всю эту кипу бумаг, задумчиво морщил лоб и удалялся — думать. Раздумья длились неделями, а то и месяцами, иногда сопровождаясь при этом выставлением новых требований о пре дос та в лении дополни те льны х свидетельств, справок и выписок. Еще бы: банки на тот момент не боролись за клиента ни в части стоимости кредита, ни в части сервисной составляющей.
ны все бизнес-процессы, создана сеть дистрибуции, системы обслуживания кредитов и сбора просроченных долгов. Успешный пример рождает последователей — стали появляться конкуренты. Но самое главное, что опыт «Русского стандарта» в России и подобных банков в других странах послужил драйвером для изменения внутренней кухни крупнейших банков и появления инфраструктуры, благодаря которой розничный банковский бизнес ведущих стран СНГ развивается в последнее десятилетие бурными темпами — по нескольку десятков процентов в год.
Каждый клиент, желавший получить кредит, вынужден был заполнять длинную простыню под названием «анкета», где расписывал всю свою жизнь А клиенты, в свою очередь, готовы были ждать и радовались уже самому факту одобрения кредитной заявки. Но доходы населения постепенно росли, а с ними росли продажи бытовой техники, электроники, автомобилей, рос рынок недвижимости. Необходим был финансовый рычаг, позволяющий удовлетворить растущие потребности потребителей в реализации идеи «не копить, а купить». Должен был появиться банк, ломающий привычные стереотипы представлений о розничном кредитовании. И он появился. «Русский стандарт». Рустаму Тарико, человеку бесконечно далекому от банковского бизнеса, сделавшему состояние на распространении алкогольной продукции известнейших мировых брендов, удалось, казалось бы, невозможное. Команда та лантливых авантюристов, перечеркнув большинство рекомендаций международных консультантов, стала пионерами розничного кредитования в России в современном его понимании. Впервые банк повернулся лицом к клиенту, начав предлагать кредитные продукты в нужное время и в нужном месте. С нуля были организова-
Касательно внутренней кухни. Появление «финансовых Макдоналдсов», то есть крупных розничных банков, было бы невозможным без выстраивания в них предельно четких бизнес-процессов, охватывающих все этапы кредитования: привлечение клиентов, прием заявок на кредит, проверку платежеспособности, принятие решения, выдачу кредита, его сопровождение, работу с просрочкой. Должен работать полноценный кредитный конвейер, который способен обеспечивать банку возможность конкурировать с другими игроками рынка в скорости работы, цене и качестве предлагаемых продуктов и услуг. Банки учатся принимать решения быстро, по приемлемой для клиента цене и обеспечив достойный сервис на всех стадиях взаимодействия с клиентом. Цена упомянута здесь не случайно, ведь величина ставки по кредиту определяется далеко не только стоимостью привлекаемых банком средств и аппетитами банкиров, но и величиной операционных расходов, которые банк закладывает на осуществление собственно кредитной деятельности. И чем технологичнее банк, тем 15
Тема номера
меньше денег он тратит в расчете на один выданный кредит, что дает ему возможность выставить по нему более конкурентную цену. Рост собственной клиентской базы ставит новую задачу: создание процесса управления взаимоотношениями с клиентами — построение CRM-системы. Ведь затраты на привлечение нового клиента существенно превышают стоимость продажи очередного кредитного продукта действующему клиенту банка. К тому же банк способен делать такие предложения не всем своим клиентам подря д, а только тем, к то отвечает определенному набору требований, например, в части качества погашения предыдущего кредита или тем, кто, по мнению банка, способен откликнуться в ближайшее время на предложение какого-либо кредитного продукта. Разговор об инфраструктуре затрагивает множество тем, но все они так или иначе связаны с созданием для банков дополнительной возможности для роста бизнеса.
Внутренняя инфраструктура, создаваемая самим банком, призвана расширить количество и емкость доступных клиенту и банку каналов коммуникации. Самым традиционным каналом, точкой соприкосновения банка и клиента является банковский офис. Но самый ли он удобный? В большинстве случаев — нет. Ведь чтобы получить ответ на интересующий вопрос, узнать остаток по счету или подать заявку на кредит, к лиент выну ж ден потратить врем я, чтобы добратьс я до банка, отстоять в очереди и, получив требуемую услугу, вернуться домой или на работу. Можно, разумеется, построить десятки тысяч отделений на каждом углу — тогда проблема времени решится сама собой. Но такое решение будет стоить банку безумных средств, затраты на строительство гигантской сети не окупятся никогда. На смену дорогим офисам на сотни и тысячи квадратных метров приходит модель расширения присутствия за счет появления все более компактных
форматов, расположенных как можно ближе к конечному потребителю: представители банков появляются в крупных магазинах электроники, автосалонах, на территории крупных предприятий в рамках технологии Bank@Work. А в дополнение к традиционным офисам появляются гораздо менее затратные дистанционные каналы: колл-центры, и н т ерне т-п ре дс та ви т е л ьс т ва, се т и устройств самообслуживания. Многие банки выш ли сегодня на такой технологический уровень, при котором перечисленные дистанционные каналы превратились в полноценную замену физической сети продаж. Карточный бизнес банков предполагает наличие не только банкоматной сети, где к лиенты могу т снять на личные, но и инфраструктуры приема карт для осуществления безналичных покупок в торговых сетях и интернет-магазинах. Эти задачи решаются посредством развития торгового и интернет-эквайринга. Прием пластиковых карт в предприятиях
Рост собственной клиентской базы ставит новую задачу: создание процесса управления взаимоотношениями с клиентами — построение CRM-системы
16
торговли интересен всем сторонам. Банк получает комиссию с каждой проведенной транзакции и улучшает продажи карточных продуктов за счет развитой сети терминалов по приему карт. Магазин, по подтвержденной практикой статистике, при наличии терминала может на треть повысить выручку за счет роста среднего чека, плюс получает альтернативу инкассации. А государство с удовольствием наблюдает рост безналичных платежей, что благоприятно сказывается на собираемости налогов. Внешние операторы, как правило, берут на себя функции, не являющиеся профильными для банка или те, что целесообразнее централизовать у независимого агента. Прежде всего, речь идет о бюро кредитных историй и коллекторских агентствах. В то время как социально-демографические характеристики, заявленные клиентом в анкете и подтвержденные различными документами, отражают в основном статический срез, если так можно выразиться, на текущую дату, данные Бюро кредитных историй (БКИ) в полной мере отражают его поведенче-
ские характеристики. Пытаясь определить будущую платежеспособность потенциального заемщика, банки раньше могли ориентироваться на такие данные, как возраст, семейное положение, стаж, сфера деятельности, занимаемая должность, уровень дохода, а также данные информационных баз полукриминального происхождения и различного рода черные списки, которыми обменивались службы безопасности банков. С появлением независимых операторов, собирающих базу данных по кредитным историям, и накоплением значительного объема информации, банки получили в свое распоряжение отличный инструмент, позволяющий существенно сократить время, требуемое на принятие решения по кредитным заявкам. То же в полной мере относится и к коллекторским агентствам. За последние дес ять лет этот бизнес ста л вполне цивилизованным и уже не вызывает страшных ассоциаций с бейсбольными битами и паяльниками. До определенного момента банку дешевле работать с просроченной задолженностью само-
му. Но если срок, прошедший с момента возникновения просрочки, слишком велик или контактные данные о клиенте неполны либо недостоверны, то, с финансовой точки зрения, банку выгоднее доверить взыскание таких кредитов профессиональным коллекторам, продав проблемный портфель или отдав его на взыскание по агентской схеме. Ну и напос ледок о законодательстве и о банковском надзоре. Для развития розничного кредитования самое главное — четкое описание правил игры и предсказуемость их изменения. Тема защиты потребителя от жадных жирных финансовых котов перманентно благодатна, особенно в предвыборное время. Так что чем меньше свободы для трактовки того или иного закона или инструкции, чем больше вовлекаются банки и банковские ассоциации в законотворческий процесс, участвуя в установлении правил в финансовой сфере, тем больше шансов для устойчивого развития финансового ритейла. Что в конечном счете выгодно и клиентам, и банкам, и государству. 17
Тема номера
Долг платежом страшен? По идее, банк должен быть кровно заинтересован в выдаче кредитов, ведь он зарабатывает на них деньги. Однако кредиты выдаются лишь после скрупулезных проверок платежеспособности заемщика, при этом часты отказы — ведь вполне вероятно, что банк может встать перед серьезной проблемой возврата долга. Поэтому тема очередного круглого стола, организованного журналом Review, актуальна сегодня как никогда: «Кредитование в Армении, проблемы и перспективы развития». записала Диана Ананянц фото Сурен Манвелян
18
Review: Для отслеживания положения дел с возвратом кредитов у банков должны быть подразделения с достаточно серьезной базой сотрудников, которые занимаются взысканием долгов. Есть ли сегодня в армянских банках такие подразделения, какова их численность, и каким образом банки контролируют и отслеживают такие процессы и их эффективность? Алена Стратан: В «ВТБ Банке (Армения)» есть соответствующее подразделение. Оно существовало всегда, но в его сегодняшнем виде подразделение, можно сказать, было создано год назад. Проблемными кредитами там занимаются 18 человек, включая юристов и сотрудников, работающих с судебными приставами. Хочу отметить, что их могло быть и больше, если бы не поддержка автоматизированной системы. Мы запустили специальный софт, который помогает стандартизировать правила сбора. Каждый заемщик попадает в группу, соответствующую его качественным характеристикам, а потом его данные обрабатывают те, кто в ответе за этот портфель. Ашот Абрамян: Мы занимаемся розничным кредитованием пассивно, в основном делая акцент на кредитование бизнеса. Но если речь идет об отделе по работе с проблемными кредитами, то — да, у нас есть такая структура, она была создана два года назад во время кризиса. В нее входят четыре сотрудника. Но, по моему мнению, возврат кредита начинается с момента его выдачи. То есть работник, который занимается предоставлением кредита, также курирует и процесс возврата. Review: Что же происходит, когда банк понимает, что не может самостоятельно вернуть кредит? Каким образом выстраивается процесс возврата и как эту часть законодательства регулирует Центральный банк? Гагик Саакян: Существуют залоги, и банк в этом случае переходит к судебным искам. Я не думаю, что это большая проблема. Гораздо серьезнее стоит вопрос реализации залогов по той ликвидной стоимости, которая учитывалась при оформлении залога. Review: А как ведется работа с этими залогами? Кризис 2008 года показал, что на балансе многих банков возникли интересные активы, которыми большинство банков не знает, как управлять, как реализовывать. Гагик Саакян: Банки продают залоги. Review: То есть у банков возникает новый вид деятельности? Гагик Саакян: Если банк подходит к оценке рыночной стоимости залога консервативно, а потом устанавливает дисконт на ликвидную стоимость и предоставляет кредит в размере где-то 60% от стоимости недвижимости, то больших проблем по продаже залога не возникает. Это если речь идет о недвижимости. Review: А если это не недвижимость? Алена Стратан: С точки зрения корпоративных клиентов решать, конечно, легче. Но если речь о розничных продуктах, скажем, ипотеке или по-
требительские кредитах под залог, то тут возникают определенные сложности: такие кредиты небольшие с точки зрения сумм, но их много, и в результате процесс реализации залогов отнимает довольно много времени у банков. При таком подходе у банков появляется своеобразная риэлторская деятельность. Review: То есть банки практически вовлечены во все отрасли экономики. Любой бизнес, который обращается к вам с запросом на кредит, обязан оставить вам что-то в залог как гарантию возврата средств. Когда возникает кризисная ситуация на рынке, у клиента не остается другого выбора, как отдать залог банку. С недвижимостью или транспортным средством все понятно, так как эти средства ликвидны. А что делать с менее ликвидными залогами? Каково ваше участие как коллекторского агентства? Какие вы предлагаете решения и методы управления процессами? Айк Арутюнян: Очень важно, чтобы армянские банки чаще обращались к аутсорсингу, в частности, в отношении коллекторской работы. Отмечу, что до того, как я основал юридическую компанию, я четыре года работал начальником юридического отдела «HSBC Банк Армения» и стажировался в «HSBC Bank PLC» в Лондоне. Во всем необъятном лондонском банке с его подразделениями тогда работало около 30 юристов. Я был удивлен, как они справляются с таким объемом работы. Оказалось, что банк использует аутсорсинг. На мой вопрос, почему, мне ответили, что внешние юристы — узкие специалисты. Функция же внутреннего юриста заключается в решении внутренних юридических вопросов банка, а также в координации сотрудничества банка с внешними юристами. Впрочем, есть и важный материальный аспект: адвокатские расходы на внешних юристов можно взыскать в судебном порядке с проигравшей стороны. Кстати, преимущества аутсорсинга этим далеко не исчерпываются. Аутсорсинг имеет очень большое значение. Сейчас банки производят аутсорсинг продажи имущества организациям, которые занимаются аукционами, однако пока это делается не вполне профессионально. Очень важно, чтобы в Армении была введена специализация и разделение труда и эта система работала. Есть кредит, есть проблема, можно осуществить взыскание на предмет залогов в короткий срок и продать их по рыночной стоимости. Случается, что во время аукциона цена падает, тогда банки бывают вынуждены покупать это имущество. Я думаю так: сразу, как только банк возьмет это имущество на свой баланс, будь то с аукциона или в порядке несудебных взысканий, необходимо оперативно выставлять имущество на продажу. Это очень важный вопрос, связанный с системой рыночных отношений. Банк должен обращать внимание не только на юридическую сторону дела, но и экономическую: как обеспечивается продажа имущества. Это важно с точки зрения развития цивилизованного рынка банковских услуг.
Алена Стратан, директор департамента контроля банковских рисков, «Банк ВТБ (Армения)»
Гагик Саакян, директор корпоративного банкинга, Америабанк
Вардан Гркикян, начальник управления стабильности и развития финансовой системы, «HSBC Банк Армения»
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 98
19
Тема номера Review: Каким образом избежать получения непрофильных активов? Алена Стратан: Думаю, проблема была бы менее острой, если бы у банка были технологии поведенческой сегментации клиентов минимум на 4 категории, в зависимости от того, желает и способен ли клиент платить. Если да, то тут вопросов не возникает. Клиент желает, но не способен платить — пытаемся помочь, начинаем реструктуризировать кредит, так как банку важно вернуть средства, недвижимость нам не нужна. Если клиент не желает, но способен, то тут банк должен оставаться «белым и пушистым». Здесь теория говорит, что нужно обращаться к коллекторам. Мы, банки, будем заниматься банковской деятельностью, а коллекторы пусть «отбивают» долги. А вот если клиент не желает и не способен платить, банку остается лишь обратиться в суд. Если бы мы научились распознавать, кто намерен погасить долг, но не имеет возможности, у нас бы было меньше проблемных активов.
Review: 2008 год внес много корректив, особенно в рынок кредитования, изменились его технологии и процессы. Как вы оцениваете текущее состояние этого рынка, какие перспективы видите на ближайшие 3—5 лет? Как ЦБ регулирует данный рынок, как вы взаимодействуете с банками с точки зрения подготовки инфраструктуры для развития этого рынка? Ваге Варданян: Перед кризисом Центробанк располагал аналитическими данными, показывающими, что кредитный портфель можно удвоить в течение двух лет. В 2008—2009 годах большинство банков стало очень консервативным, что, в-общем-то, понятно. Такая тенденция наблюдалась по всему миру. Сейчас мы видим, что банки стали вновь активно кредитовать, хотя того «релакса», который наблюдался в 2007 году, нет. Банки осторожничают еще и потому, что на рынке есть ожидания второй волны кризиса, связанные с процессами на европейских рынках. С точки зрения регулятора рынка, ЦБ должен быть более консервативен. Мы усилили надзор над банками.
Сейчас банки стали вновь активно кредитовать, хотя того «релакса», который наблюдался в 2007 году, нет. Банки осторожничают еще и потому, что ожидается вторая волна кризиса
20
Насчет развития на ближайшие 3—5 лет, думаю, что все-таки рынок еще не вполне развит. Доля кредитного портфеля банковской системы Армении в объеме ВВП к концу года составит 31-32%. Это очень небольшой показатель. После кризиса мы не проводили анализ, но я думаю, что на 50—70% можно увеличить объем кредитов, которые будут погашены. По моему мнению, в ближайшие годы розничное кредитование в Армении будет развиваться намного быстрее корпоративного. Вардан Гркикян: С внедрением ипотечного кредитования в Армении банки начали агрессивную деятельность, зачастую пренебрегая некоторыми нормами, скажем, источник прибыли не брался за серьезную основу. Это привело к резкому росту портфеля, в том числе по линии кредитования корпоративных клиентов (строители, продавцы автомобилей и электроники). Когда случился кризис, это сильно ударило по корпоративному и частному сектору. В результате стало ясно, что банки должны пересмотреть механизмы кредитования. В частности, что касается HSBC, то у нас три года назад был создан соответствующий отдел по оценке рисков, который осуществляет анализ и выдачу кредита. Сейчас за основу берутся реальные источники дохода клиента и, посредством соответствующего анализа, предоставляется соразмерный объем кредита. Это помогает — даже при снижении объемов дохода клиента — своевременно погашать кредит. Кризис внес свои коррективы, и это случилось в то время, когда армянская банковская система еще не набрала большой объем кредитования. Новые портфели, которые были сформированы после кризиса, более консервативны, имеют реальную основу, и даже ожидаемая вторая волна кризиса особо не повлияет на кредитоспособность клиентов и банков. Review: В этой ситуации Центральный банк поддерживает коммерческие банки или все-таки где-то им мешает? Ваге Варданян: Центральный банк регулирует. Review: Только регулирует, не создает никакой системы безопасности? Ваге Варданян: В каком плане? Ашот Абрамян: Я хотел бы поделиться опытом по этому вопросу. Я считаю, что Центральный банк Армении очень правильно проводит регуляционную политику: с одной стороны, не слишком «ущемляет» банки, создавая вполне сносные условия для работы, с другой, — регулирует. Я работал в банковской системе в Украине. Вы все знаете, что Украина очень сильно пострадала от кризиса, и одной из причин этому была именно недостаточная регуляция банковской системы, особенно потребительского кредитования, со стороны Центробанка. Еще одной проблемой стало то, что кредиты выдавались в долларах США. В рекламах процентные ставки указывались 0%, а один банк даже рекламировал -1%. А на деле минимальная ставка составляла 38%, а максимальная — 200%. Кре-
дит можно было взять, имея при себе лишь паспорт. В Армении же выдача кредитов осуществляется лишь в национальной валюте. Это может показаться не столь важным фактором, однако он серьезно влияет на стабильность банковской системы. Алена Стратан: В нашей стране законодательство построено очень интересно. С одной стороны, мы ограничиваем максимальные процентные ставки, по которым можем выдавать кредиты. При этом растет стоимость денег — ставки по депозитам идут вверх, а кредитные ставки почему-то снижаются. Клиенты хотят, чтобы мы их меньше анализировали, меньше запрашивали информации о них и, если можно, постоянно снижали ставку. Тогда возникает вопрос: кого кредитовать будем и как оставаться конкурентоспособными? Ведь нашу обязанность зарабатывать, чтобы существовать на рынке, никто не отменял. Мне интересно, как коллеги решают этот вопрос, потому что я вижу, что рынок пытается агрессивно снижать ставки по кредитам. Review: В продолжение вопроса — кто идеальный клиент для банка? Мне интересно мнение HSBC — этот иностранный долгожитель Армении может составить собирательный образ изменений в портрете клиента на протяжении нескольких лет. Вардан Гркикян: HSBC делает серьезный акцент на клиентов, которые стабильно получают зарплату. В основном мы рассматриваем сейчас крупные корпоративные компании, которые имеют свой штат сотрудников и выплачивают зарплату. Им мы предлагаем пакет, который позволяет переместить зарплату в наш банк. Во многих случаях это, конечно, не удается, но нас устраивает и то, что человек стабильно получает зарплату в каком-нибудь армянском банке. Мы убеждаемся, что лицо имеет стабильный источник дохода, и путем элементарных вычислений можем понять, в состоянии ли клиент погасить кредит. Для нас важны также корпоративные клиенты. Мы не кредитуем сотрудников компании, известной частой сменой работников, несвоевременной выплатой зарплат. Выбираем в основном надежные компании, с достаточным опытом, правильным корпоративным менеджментом, где сотрудники работают на долгосрочной основе. Они считаются нашими лучшими клиентами. Второй сектор — это бизнес-клиенты, которые не получают зарплаты, но имеют стабильный бизнес в малом и среднем секторе. В этом случае мы подвергаем финансовому анализу бухгалтерские показатели данного бизнеса. Если видим, что бизнес имеет обороты и доходность, то приблизительно рассчитываем годовую прибыль учредителя и на основе этого финансируем. Без обоснования доходов мы не предоставляем кредитов. Гагик Саакян: Для нас идеальный клиент — это тот, у которого есть рост на протяжении нескольких лет, и, по нашим прогнозам, он будет продолжаться как
Айк Арутюнян, партнер-основатель компании Harutiunian & Partners Law Firm
Мисак Авагян, начальник отдела бизнескредитов при управлении программного кредитования, банк ABB
Лорис Егоян, основатель и директор компании Restitutor KP
21
Тема номера
Ашот Абраамян, заместитель исполнительного директора, член дирекции, ProCredit Bank
Ваге Варданян, начальник управления стабильности и развития финансовой системы Центрального банка
минимум до половины срока погашения кредита. Это клиент, который пользуется максимально возможным числом банковских продуктов и имеет серьезные банковские обороты. К сожалению, в Армении таких идеальных клиентов всего 20—25 компаний. Review: Есть ли в Армении единая клиентская база, по которой можно отслеживать кредитные истории? Гагик Саакян: К счастью, в Армении есть регистр, где собираются кредитные истории клиентов. В частности, в нашем банке действует правило: если у клиента есть хотя бы одна классификация в регистре, он не может получитъ кредит. Вардан Гркикян: Идеальный корпоративный клиент для нашего банка — это клиент, который сам учредил свой бизнес и развивает его, при этом не имеет государственной протекции, так как она носит в основном временный характер. Идеальный клиент должен иметь на своем предприятии здоровый менеджмент, значительные финансовые ресурсы и финансовый контроль. Залог в этом случае для нас является необходимым, но не достаточным условием. У нас бывали случаи, когда мы кредитовали без залога, учитывая, что компания располагает достаточными финансовыми ресурсами и осуществляет серьезный оборот через банк. И были случаи, когда серьезное внимание уделяли залогу, так как риск был высок. Бизнесу должно быть не меньше года и он должен динамично расти. В результате такого подхода за 16 лет нашей деятельности в Армении мы не имели ни одного проблемного кредита. Были трудности, особенно во время кризиса, но особых проблем с возвратом не возникало. До сих пор была лишь пара случаев, когда нам приходилось обращаться в суд. В этом плане мы практически не нуждаемся в помощи коллекторских компаний. Мисак Авагян: Мы эту проблему решили благополучно. После кризиса наш банк изменил правила кредитования, ужесточив условия. Это помогло. Если клиенту правильно объяснить ситуацию, он не уйдет в другой банк, потому что там ставки ниже. Review: А что делать с кредитными ставками, которые продолжают снижаться? Вардан Гркикян: Объединиться банкам и договориться реально оценивать ситуацию и не применять демпинг. Review: То есть должно быть соглашение между банками о минимальном пороге, ниже которого никто не играет?
Ваге Варданян: Это невозможно. Конкуренция убьет эту затею. 22 банка не смогут объединиться и установить минимальную ставку кредитования. И центральный банк также такого не допустит. С точки зрения развития процентные ставки на кредиты в Армении будут понижаться, а ставки на депозиты либо останутся прежними, либо повысятся. Расти будут за счет конкуренции, потому что не у всех банков есть достаточное фондирование. Review: Если банк зарабатывает за счет кредитования, а клиенту платит в форме депозитов, при этом доходы по кредитам падают, то за счет чего он повышает ставку по депозитам? Ваге Варданян: Есть такое понятие, как финансовый рычаг (Financial Leverage), который рассчитывается как отношение активов к собственному капиталу. В Армении в среднем активы банков превышают собственный капитал в 5 раз. К примеру, в европейских странах этот показатель составляет 15. Этот индекс говорит о развитии банка. Наши банки, за исключением двух-трех, которые приближаются к показателю 9-10, очень маленькие. Review: И каким образом банкам конкурировать? Вардан Гркикян: Процентные ставки по кредитам в Армении достаточно высокие, если сравнивать с зарубежными странами. То есть мы пока можем опускать планку. Но сейчас этого делать нельзя, так как снижение ставок может привести к огромным рискам, когда банки начнут кредитовать без залога. Я думаю, что этого делать нельзя, важно, чтобы сегодня банки правильно оценивали риски и держали клиентов в некоторых рамках. Гагик Саакян: Мы зациклились на процентной ставке, а ведь коллега правильно сказал, что она у нас не низкая. Однако обслуживание банковских операций в драмах, а это основной процесс, в Армении практически во всех банках осуществляется бесплатно. Что касается рычага, то думаю, что для армянских банков идти сегодня на 12% перед второй волной кризиса очень рискованно. Именно низкий уровень leverage позволил банкам во время кризиса 2008-го выйти из ситуации, и ни один из них не встал перед угрозой краха. Потенциал роста мы видим в розничном сегменте. И здесь у всех банков есть возможность развиваться. Айк Арутюнян: Я бы хотел представить взгляд извне. По моему мнению, банки должны кредитовать более активно, но для этого необходимо создать
В Армении в среднем активы банков превышают собственный капитал в 5 раз. к примеру, в европейских странах этот показатель составляет 15. Этот индекс говорит о развитии банка 22
соответствующие условия. Кредитование, обеспечивающее стопроцентную собираемость долгов, — консервативно и не может быть оптимальным. Банки, как бизнес-структуры, должны быть готовы брать на себя несколько больше предпринимательских рисков. Это важно, так как кредитование со стороны банков — важный фактор роста экономики. Существует такое понятие, как economy of scale — экономия на масштабаx, то есть большие объемы необходимо кредитовать по низким ставкам и при этом обеспечивать соответствующий уровень доходов. Большое значение имеет поле, которое создается регулятивными органами. Думаю, если спросить банки, должен ли ЦБ подкорректировать свою политику для того, чтобы стимулировать объемы кредитования, особенно в кризисный период, банки, положив руку на сердце, согласятся. Большое значение имеет законодательство и его применение, которое у нас далеко от идеального. Не менее важный вопрос — это умение правильно применять существующее законодательство посредством договорных документов. Далеко не всегда банки в этом оптимальны. Нужно, чтобы у банка была соответствующая практика.И, наконец, банкирам необходимо осознать свою миссию в вопросе развития экономики. На сегодняшний день банковская система — это наиболее состоявшаяся отрасль экономики Армении, и она может и должна стать ее локомотивом. Review: Насколько уровень сервиса банковской системы сегодня соответствует предлагаемой цене? От чего зависит и как формируется лояльность клиентов в банковском секторе? И насколько тяжело работать с клиентом в Армении? Гагик Саакян: В корпоративном секторе лояльности клиентов практически нет, и небольшое улучшение условий сотрудничества может подтолкнуть клиента к перемене банка. В этом аспекте физические лица гораздо более лояльные клиенты. Вардан Гркикян: Я немного не согласен с коллегой. В частности, наш банк придает большое значение лояльности. Благодаря этому от нас ушли лишь два клиента из 50, которым предложили более низкие ставки. Лояльность есть, но она имеет определенные границы. Ашот Абрамян: Для такой маленькой страны, как Армения, 22 банка — это слишком много. Банки борются, а иногда даже воюют за лояльного клиента. Наш банк работает с большим спектром рынка, мы выдаем кредиты от $2 тыс. до $2 млн, в том числе активно кредитуем сельское хозяйство. Если по кредитам от 100 тысяч долларов США и выше банк конкурирует практически со всеми банками, то по меньшим суммам, особенно ниже 50 тысяч долларов США, число банков уменьшается. Но за последнее время наблюдается тенденция, что банки расширяют свой спектр кредитования, заходя в сферы, которые раньше не представляли большого интереса для них.
Что касается ставок, то думаю, что банковская система достигла уже того минимума, после которого ставки не могут снижаться. Это приведет к тому, что банки начнут вводить новые комиссии на различные виды обслуживания. Говоря о лояльности, соглашусь с коллегами, что чем крупнее клиент, тем больше усилий требует от банка построение с ним долгосрочных отношений. Процентная ставка — один из важных факторов, но не единственный. Важнее, насколько банк понимает клиента, в состоянии ли предоставить услуги, в которых тот нуждается. Это требует постоянных усилий, постоянного контакта с клиентом. Надо держать руку на пульсе, так как другие банки тоже не дремлют. Консерватизм является важным фактором в кредитовании. Есть только один верный метод не иметь проблем — это не кредитовать. Мы, когда оцениваем работу управляющих нашими филиалами, бываем недовольны работой подразделений, если у них нет проблемных кредитов. Это означает, что мы берем на себя недостаточно рисков, упуская возможность увеличения количества клиентов. Кредит всегда означает риск, важно здесь уметь управлять данным процессом, контролировать его. Алена Стратан: Сегодня в области кредитования мы сталкиваемся также с проблемой отсутствия аналитиков, способных вычислить, когда портфель начинает «портиться», в каких поколениях кредита возникли проблемы. Если банковский сектор научится высчитывать, когда проблема становится большой, тогда и можно кредитовать в больших объемах. Однако в Армении очень большой дефицит таких специалистов. Что касается процентной ставки по кредитам, то хотим мы или нет, но она будет падать. И здесь необходим комплексный подход. Сегодня кредитовать просто застройщика неинтересно, интереснее предложить еще и ипотеку жителям данного здания, а потом еще и раздавать всем членам семьи кредитные карты (если нет черной кредитной истории). Нам придется проявлять креативность, иначе будет очень сложно. 23
Тема номера
Мы будем танцевать, пока не остановится музыка Несмотря на лопнувший пузырь банковского кредитования, который повлек за собой почти что крушение многих экономик, явление «брать-отдавать кредиты» все еще имеет место. Ситуация после финансового кризиса была неутешительной не только для многих банков и финансовых структур, но и для населения всей планеты. Финансовые структуры, в том числе и банки, — участники игры под названием «Будем танцевать, пока музыка не остановится». Это означает, что, несмотря на возможность предусмотреть кризис, они все равно будут давать больше и больше денег в кредит, пока не накопится достаточное количество долгов, которые выплатить невозможно.
Spark Studio
текст Лидия Черкезян фото Мариам Лорецян
24
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 90
И
стория показывает, что общество к такому повороту событий не было и не будет никогда готово, хотя онo тоже неоднократно становилось участником этой игры. И если тому причиной недостаточный уровень управления рисками или в корне неверная концепция, тогда единственное, что следует отметить, это то, что нам нужен подходящий уровень грамотности людей в данной сфере и формирование соответствующей среды. Так почему же продолжается этот порочный круг? Все дело в том, что после кризиса начинается безработица. У людей нет денег, а банки не выдают кредиты. Ситуация ухудшается. И вот вдруг банки возобновляют кредитную деятельность. Какая при этом разница для безработных: низкие или высокие процентные ставки у банка? Так и начинает надуваться следующий денежный пузырь. Решением проблемы может стать формирование нормальной кредитной культуры в каждой экономике. Знают ли люди, как на самом деле брать деньги с умом и действительно ли банк может считаться партнером? Как выяснилось из результатов опроса, проведенного среди пользователей социальных сетей, 73% опрошенных считают, что банкам можно доверять и оценка
Знают ли люди, как на самом деле брать деньги с умом и действительно ли банк может считаться партнером? 25
Тема номера
График 1: Структура кредитного портфеля банков РА
банка является надежной основой для понимания собственной платежеспособности. Граждане в возрасте 18—35 лет в основном берут ипотечные и автокредиты, и 80% из них считают использование услуг кредитования положительным явлением. Сегодня именно молодежь больше склонна брать кредиты. Хотя, если задуматься, немногие из них могут себе это позволить. Те, кто считают себя хорошими заемщиками, объясняют это наличием ответственности, а неплатежеспособные оправдываются низкой зарплатой. 47% респондентов брали потребительский кредит, 16% — ипотеку, 5% — автокредит и так далее. Если 63% полагают, что сфера кредитования в Республике Армения хотя бы частично состоялась, то 25% считают, что это не так, потому что процентная ставка очень высока и это мешает функциональности. Является ли банк вашим сотрудником? Теоретически при выдаче любого кредита банк занимается оценкой возможностей его погашения. Так зачем же заемщику нужно оценивать
Сегодня именно молодежь больше склонна брать кредиты. Хотя, если задуматься, немногие из них могут себе это позволить 26
свои возможности? Ответ прост: чтобы не попасть в долговую яму. До того, как просмотреть, какие требования банки предьявляют при выдаче кредита, следует взглянуть на обобщенные финансовие индексы сферы кредитования. Во-первых, в Армении многовато организаций, которые предлагают услуги кредитования. Достаточно отметить, что в финансовой структуре существуют 22 банка и 31 кредитная компания, что довольно много для нашего маленького рынка. Однако, с точки зрения потребителей, это означает, что у них большой выбор. Что же касается другой стороны, то между разными финансовыми структурами обостряется конкуренция, и они должны придумывать все новые и новые методы для привлечения клиентов. Надо отметить, что из общей суммы банковских активов на сумму 1 трлн 759 млрд драмов 59,6% приходится на предоставление кредитов. Общий кредитный портфель, предоставленный резидентам РА, составляет более 417 млрд драмов плюс примерно 539 млрд драмов иностранной валютой, то есть всего около 956 млрд драмов (см. График 1). При этом соотношение кредитов к ВВП к окончанию 2010 года было 27,1%. При рассмотрении выдачи кредитов особую важность представляет процентная ставка кредитования. На сегодняшний день самый низкий процент (6%) предлагается «Конверс Банком» на ипотеку. Что касается самой высокой процентной ставки, то тут ставки могут достичь 24%.
Те же самые показатели в случае кредитных организаций выглядят следующим образом: общий кредитный портфель составляет около 504 млрд армянских драмов и примерно 268 млрд драмов иностранной валютой. Структура кредитного портфеля представлена Графиком 2.
выгодно и для банков, и для населения. Не хочется брать кредит с такой высокой ставкой, как 21—24% — получается, что до окончания срока кредита я дополнительно выплачиваю сумму, равную половине цены моей машины. Кстати, высокие ставки плохо отражаются и на мировом рейтинге нашего рынка».
Маис Егиазарян «Я брал автокредит и считаю себя хорошим заемщиком — никогда не задерживал выплату кредитной суммы и процентов. Думаю, это самый главный фактор. Конечно, быть прилежным заемщиком выгодно, поскольку это формирует твою кредитную историю, что, в свою очередь, влияет на возможности дальнейшего кредитования. Кода я оформлял автокредит во второй раз, проблем с его выдачей не было, поскольку у меня хорошее кредитное прошлое. Что касается проблем структуры, то по сравнению с другими странами у нас довольно высокая процентная ставка. Те кредиты, которые в развитых странах можно оформить не больше чем за 1—3%, здесь оформляют за 13—15%. Конечно, это зависит от развитости финансового сектора и экономики страны в целом. В этом смысле наш финансовый рынок нуждается в определенном стимулировании. Если процентную ставку снизить, то кредитный рынок может получить быстрое развитие, и в то же время возрастут возможности населения. Я в основном доверяю мнению банков, поскольку их требования довольно-таки многогранны и с годами их количество и качество растет, усложняется процесс, механизмы контроля становятся строже. И к тому же банку невыгодно попадать в долгие истории с продажей заложенных средств. Несколько лет тому назад было гораздо легче получить кредит, чем сейчас. Но чтобы не было проблем, заемщик всего лишь должен учесть ставку процента, в том числе и размер ежемесячных взносов. Затем надо сравнить условия нескольких банков и, наконец, сделать свой выбор. Надо всегда соблюдать сроки, в противном случае ты либо выплатишь штраф, либо потеряешь доверие. После кризиса банки повысили кредитные ставки, что несправедливо, потому что люди вынуждены брать кредиты независимо от ставки. Если же банки установят более низкий процент, то кредит смогут взять больше людей, а это
Айказ Тумасян «Я оформлял ипотечный кредит. Честно говоря, хорошим заемщиком я себя не считаю. Звучит смешно, но все дело в том, что дни, когда я получаю зарплату, и дни выплаты процентов по кредиту не совпадают. Только этого факта достаточно, чтобы сделать меня непунктуальным и усложнить процесс выплаты взносов. Однако штрафы я выплачиваю очень аккуратно: сумма небольшая. Сегодня затрат очень много, трудно все успеть. Я думаю, что кредитные условия не очень хороши. Ошибись один раз, и больше кредита тебе не видать. Это неправильно, потому что с разными кредитами ты действуешь по-разному. Если сумма большая, могут быть задержки при оплате, но если ты платишь штрафы, то это уже наказание и распространять это на отношение к тебе как заемщику при выдаче потребительских кредитов считаю неправильным. В банковских решениях могут быть два типа ошибок: либо ты платежеспособен, а банк этому не верит, либо ты можешь доказать свою платежеспособность, не являясь таковым. В этом смысле надо уметь оценивать свои возможности самостоятельно. Играть с деньгами нельзя. С банками возникают некоторые проблемы, связанные с режимом работы, очередями, низким профессиональным уровнем сотрудников. Все это отнимает очень много времени. Может, они и кажутся небольшыми проблемами, но при такой дорогой ставке это неприемлемый сервис. Не надо забывать, что в конечном итоге банки предлагают финансовые услуги, за что взимается довольно высокая плата, ведь создается впечатление, что мы им бесконечно должны. Мне еще повезло, что мой кредит не подлежал после кризиса конвертации «доллар — драм», это очень важный аспект, который заемщики должны принимать во внимание. Учитывая все за и против, я понял, что больше никогда не возьму долгосрочный кредит. Чтобы развить эту сферу в нашей стране, 27
Тема номера надо как минимум облегчить условия кредитования. Я не понимаю концепции «гаранта». Зачем привлекать посторонних, если ты даешь в залог имущество? Это некорректно и по отношению к заемщику, и по отношению к гаранту. Если эти вопросы разрешатся, будет гораздо лучше».
Ваагн Оввян «Я никогда не брал и, надеюсь, не буду брать кредит. Я думаю, что ситуация в экономике нашей страны не позволяет людям быть заемщиками. Скажу больше: никогда нет уверенности ни в собственной трудоустроенности, ни в финансовой стабильности, чтобы рисковать и брать кредиты. Среду кредитования оцениваю плохо — рядовые потребители, которые не обязаны уметь анализировать весь рынок, не могут быть уверенными, что их не обманывают. Не знаю, обманут я или нет, но это-то и плохо, что не знаю. Причиной этому может быть отсутствие информации, которая должна публиковаться в различных аналитических изданиях, рассчитанных на потребителя. Возможно, было бы хорошо иметь консультационные услуги вне банков. Оценивать клиентов банки могут очень объективно, но у клиентов есть много возможностей обманывать их. Любая статистика у нас преувеличена: клиенты преувеличивают как свою зарплату, так и имущество. А от этого они платежеспособными не становятся. После получения кредита ты долгое время должен прилагать усилия, чтобы высвободиться из этой паутины. Единственное положительное изменение после кризиса — это то, что люди ненадолго прекратили брать кредиты. Я лично еще раз убедился, что ничего хорошего в кредитах нет. Хоть я и замечаю положительные изменения, но работы в этой сфере еще много — экономика требует глобальных изменений».
Оценивать клиентов банки могут очень объективно, но при этом у клиентов есть много возможностей обманывать их 28
Нуне Мкртчян «Я брала потребительский кредит. Считаю себя хорошим заемщиком, поскольку всегда оплачиваю долги вовремя и не нарушаю договор. Общий уровень среды кредитования, полагаю, нормален, единственное — процентные ставки очень высоки. В остальных вопросах банки — хорошие партнеры для кредитования и, думаю, их оценкам можно доверять. По крайней мере, я каких-либо проблем в этом не замечала. При оформлении кредита надо всегда учитывать процентные ставки, сроки погашения и, конечно, внимательно знакомиться с документацией. Основная проблема, с которой сталкивается заемщик, такова: в традиционном представлении о кредитном рынке риски принимают на себя банки, выдавая крупную сумму денег заемщику под определенные гарантии или обеспечение. Тут клиент может оказаться в затруднительном положении при колебаниях курса валют и высоких процентах. Кредитов после кризиса стали выдавать меньше, и только проверенным заемщикам, но сейчас все приходит в норму. В моем с лу чае финансовый кризис имел положительный эффект, так как я оформила кредит в драмах и потери не были большими. Думаю, что развивать сферу можно, снижая процентную ставку по непогашенному долгу».
Чтобы выяснить точку зрения профессионалов по проблемам кредитования, Review решил обратиться к специалистам. На вопросы журнала любезно согласился ответить Вардан Гркикян, заместитель исполнительного директора банка HSBC-Армения, руководитель департамента по менеджменту рисков.
По каким данным оценивается заемщик? — Клиентам выдаются кредиты после тщательной оценки их кредитоспособности с учетом различных параметров. В настоящее время клиенты могут также сами проверить свою кредитоспособность — введя свои данные в разделе «Кредиты» на нашем веб-сайте. (www.hsbc.am) Какие кредиты в банке HSBC самые популярные? — В настоящее время мы предоставляем ипотечные (покупка жилья и ремонт), автокредиты, потребительские кредиты (без залогового обеспечения) и кредитные карты. Наиболее популярными на сегодня могут считаться потребительские кредиты. Должен ли заемщик доверять банковскому решению по поводу своей платежеспособности? — Как уже было сказано, каждый заемщик имеет возможность убедиться в своей платежеспособности заранее. Естественно, подход к каждому клиенту у банка индивидуальный. С другой стороны, при принятии решения банк использует свою базу данных и накопленный годами работы опыт, ведь, в конечном счете, у банка и клиентов одна цель: финансовое благополучие. С этой точки зрения банк делает все, чтобы предотвратить возможность финансовых проблем у клиента и трудностей с погашением кредита. Какие основные факторы должен учитывать заемщик при оформлении кредита? — При заявке на кредит заемщики должны учитывать несколько факторов: свою кредитоспособность,
годовую процентную ставку, сборы и комиссионные выплаты, способы оплаты а также финансовое положение и репутацию банка. Есть ли у HSBC виды кредитов, которые не требуют залога? — Потребительские кредиты предоставляются без залога. Это один из самых распространенных видов краткосрочного кредитования, который направлен на покрытие краткосрочных финансовых и потребительских нужд клиента. Его отличие в том, что кредитная организация не контролирует, на что заемщик тратит деньги, как, например, при ипотечном, образовательном или автомобильном кредитовании. Кредитные карты также могут рассматриваться в качестве необеспеченных кредитных ресурсов. Как повлиял финансовый кризис на вопросы кредитования? — Каких-либо серьезных изменений в плане условий кредитования в посткризисный период сделано не было. В целях более точной оценки кредитоспособности клиентов была несколько ужесточена кредитная политика. Как изменилось поведение заемщиков после финансового кризиса? — Кризис предполагает снижение доходов как государства, так и бизнеса и простого населения. Фактически процент физических лиц и корпоративных клиентов, испытывающих финансовые трудности и неспособных полностью погасить свои займы, увеличился.
График 2: Структура кредитного портфеля кредитных организаций РА
29
Тема номера
НЕВОЗВРАЩЕНЦЫ
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 94
Проблемные кредиты еще несколько лет назад не беспокоили банковскую систему Армении. Но, оправившись от финансового кризиса 2008 года, банки столкнулись с новыми трудностями — просроченными кредитами и, как следствие, накоплением непрофильных активов на балансах. Отсутствие дисциплины у клиентов, судебные разбирательства, отстраненность от проблемы регулятора рынка — все это вынуждает банки самостоятельно искать выхода из сложившейся ситуации. Доверие населения к банковской системе является залогом успешной деятельности банка. Какова опасность накопления непрофильных активов и смогут ли армянские коммерческие банки выйти победителями из непростой ситуации? текст Диана Ананянц иллюстрации Leo Blanchette
О
бъем невозвратных кредитов в банковской системе Армении составляет на сегодня около 5%. Среди стран СНГ это один из лучших показателей. Число проблемных или просроченных кредитов в Армении постепенно приближается к докризисному уровню (в 2008 г. — 4,4%). Однако, по мнению экспертов Международного валютного фонда, проблемы с неработающими кредитами и отсутствием спроса на кредитные ресурсы в Армении по-прежнему существуют. Банки Армении впервые серьезно столкнулись с просроченными кредитами после кризиса, когда рост безработицы и снижение обьема трансфертов из-за границы создали предпосылки для появления у граждан финансовых трудностей. Банки нашли выход из сложившейся ситуации, предоставив более льготные условия кредитования, гибкий график погашения, одним словом — пошли на реструктуризацию просроченных кредитов или кредитов с явными признаками проблемности. Однако в случае реструктуризации возникает еще одна проблема — завышенные требования ЦБ по резервированию под реструктуризированные активы, в случае, если условия реструктуризации не совпадают с общими требованиями, объявленными Центральным банком. Хотя для банков наибольшее значение имеет вопрос возврата средств, а формирование резервов, даже самое строгое является второстепенной задачей. В этом деле банкам очень важно не создавать фон «безнаказанности», то есть проявлять одинаковый подход в вопросе воз-
врата кредита ко всем клиентам, которые должны понимать, что других вариантов, как вернуть банку деньги, просто не существует. Ведь банки выдают кредиты не за счет собственных средств, а под залог депозитов населения, и невозврат денег заемщиками означает создание рисков для получения населением своих депозитов обратно. Тут возникает вопрос: как долго нужно вести переговоры с к лиентом, на какой стадии остается единственный выход — обращение в суд? Другими словами — как поймать момент, когда работа с клиентом закачивается и начинается работа «с контрактом»? Представим несколько ситуаций поведения клиента и банка: I вариант: клиент намерен и способен погасить кредит. Тут вопросов не возникает — имеем дело с хорошим заемщиком. II вариант: клиент хочет, но не имеет возможности заплатить, — скажем, потерял работу, снизились дополнительные доходы. Тут банк должен попытаться помочь, предоставив возможность реструктуризации кредита, а также восстановления платежеспособности клиента. III вариант: клиент способен, но не желает погашать долг — в этом случае от банка требуется принятие адекватных мер по убеждению клиента. За рубежом, кстати, это чаще всего обращение к коллекторам. А вот в случае четвертого варианта, когда клиент и не хочет, и не имеет возможности, банку остается лишь обратиться в суд.
сегодня Число проблемных или просроченных кредитов в Армении постепенно приближается к докризисному уровню (в 2008 г. — 4,4%)
30
Интересно отметить, что, согласно существующей на рынке информации, банки зачастую готовы решить дело, не доводя до судебного разбирательства, на основе обоюдного согласия. По оценкам экспертов, более 85% возвращенных средств приходится на досудебную стадию и только 15% взыскивается принудительно, по решению суда. По словам руководителя Департамента кредитных рисков ProCredit Bank Анаит Орбелян, «все эти вопросы банк старается решить исключительно мирными путями, в результате многочисленных переговоров с клиентами. Все переговоры ведут наши кредитные специалисты и сотрудники банка. При необходимости банк проявляет достаточно гибкий подход к решению возникших проблем. Если нужно — пересматривает условия в пользу клиента, предоставляя ему возможность в дальнейшем погасить долг без судебного вмешательства. И только после этого, если нет результатов, мы обращаемся в суд». В ProCredit Bank на данный момент существует 107 списанных кредитов на общую сумму $432600, что составляет 0,72% от кредитного портфеля. Количество кредитов, просрочка по ко-
торым превышает 30 дней, составляет 80 кредитов на общую сумму $1276000, что составляет 2,11 % от кредитного портфеля. Анаит Орбелян утверждает: «Банк обращается в суд только в самых крайних случаях, и в 2011 году это случилось 54 раза. Можно сказать, что это не так уж и много». При этом основную часть должников, находящихся в просрочке, составляют юридические лица и частные предприниматели. Это объясняется тем, что ProCredit Bank нацелен на развитие бизнеса, и основную долю в портфеле банка составляют именно юридические лица. Сумма кредитов физических лиц, находящихся в просрочке более 30 дней, не превышает 0,5%. В развитых странах вопросами сбора долгов уже давно занимаются профессионалы — коллекторские компании. В Армении этот рынок пока развивается медленно. В 2009 году была открыта первая такая компания, однако сегодня ходят разговоры о ее слиянии с одним из банков. Есть также ряд компаний, специализирующихся в предоставлении юридических услуг, которые в последнее время занимаются также коллекторской деятельностью. 31
Тема номера В целом банки приветствуют появление коллекторских компаний, однако не спешат пользоваться их услугами. И это понятно, ведь речь идет об имидже банка и его отношениях с клиентами, и сложно доверить все это недавно открывшейся компании. Тем более, что в Армении нет закона, регулирующего деятельность коллекторских компаний. Функции, устав и нормативы работы, инструменты и механизмы возврата каждая компания определяет сама, без каких-либо требований или ограничений. Непонятно также, как формируются цены за оказанные ими услуги, нормативы сбора, а главное — как оценивается профессионализм сотрудников. Неясно, решает ли коллекторская компания вопросы с просроченными кредитами путем «выбивания» средств или же на основе переговоров с должниками. По словам Анаит Орбелян, «ни с какими коллекторскими компаниями банк не работает, все вопросы решаются через суд в рамках законодательства Армении». Примечательно, что не все банки охотно делятся информацией о проблемных кредитах, а некоторые категорически отказываются затрагивать эту тему. То ли банки понимают, что существует серьезная проблема с неработающими кредитами и преднамеренно ее замалчивают, то ли не осознают наличие проблемы как таковой. И то и другое плохо. Долго замалчивать вопрос не удастся, так как с каждым годом он становится более актуальным. Неосознание же проблемы либо ее масштабов может привести к тому, что банк не будет готов решать задачу избавления от непрофильных активов — от залогов, перешедших в его собственность по невозвращенным кредитам. В 2011 году по всем банкам наблюдался рост просроченных (неработающих) кредитов. В общем объеме кредитного портфеля комбанков доля просроченных кредитов увеличилась в третьем квартале 2011 года с 4,7% до 5,7%, а у четырех банков в пределах 10—17%. В целом банки полагают, что пока контролируют ситуацию. По мнению Ардшининвестбанка, оздоровление экономики, которое наблюдается в последнее время, приведет к увеличению объема кредитов, а в результате — к улучшению их качества. Для решения этих задач в банке действует комитет по работе с некачественными активами. ProCredit Bank считает свои показатели по проблемным кредитам достаточно хорошими. Банк проводит тщательный анализ платежеспособности клиента и состояния его бизнеса, а в течение всего кредитного срока ведет финансовый мониторинг и поддерживает непрерывную связь с клиентом. В принципе, процесс принятия решений о выдаче кредитов и своевременный мониторинг состояния клиентов создает своеобразный буфер прочности банков, они более адекватно могут оценить тенденции поведения своих кредитов и решить маленькую задачу, прежде чем она станет большой проблемой. Анаит Орбелян объясняет, что «основная стратегия банка — это управление проблемными кредитами и раннее выявление рисков, связанных с платежеспособностью клиента. Чем раньше инфор-
мация об ухудшении состояния бизнеса клиента станет известна банку, тем выше вероятность, что он сможет избежать кредитного дефолта или хотя бы принять меры по минимизации потерь». «Быстрое и своевременное реагирование на задержки платежей или осведомленность об ухудшении финансового состояния клиента имеет очень важное значение для поддержки его платежеспособности и решения проблем на ранней стадии. Очень важно держать проблемные кредиты под усиленным контролем. Такой подход обеспечивает возможность эффективного управления кредитными рисками», — продолжает Анаит Орбелян. Вместе с тем клиенты тоже не дремлют, они пытаются активно защищать свои права в отношениях с банками. В 2009 году в Армении был создан институт Финансового омбудсмена. Как отметила руководитель Офиса примирителя финансовой системы Пируз Саркисян, львиная доля представленных жалоб и дел относится к банковской деятельности, на втором месте — страховые компании. За 2011 год было зарегистрировано 420 жалоб, касающиеся банков, это число составляет (примерно 60% жалоб, полученных за год), из них к рассмотрению было принято 59. Для сравнения общее число принятых к рассмотрению дел на данный момент составляет 126. Пируз Саркисян утверждает, что столь высокий удельный вес подобных жалоб связан не с тем, что в Армении банки работают плохо, а, скорее, с тем, что банковская система на данный момент является самой развитой ветвью финансовой системы, и число лиц, пользующихся услугами банков велико. При этом сами банки не имеют возможности обратиться к омбудсмену, так как согласно закону «О примирителе финансовой системы РА» к нему может обратится физическое лицо, которое пользуется услугами организации либо собирается воспользоваться ими. Пируз Саркисян отметила, что банки всегда охотно идут на «мирное» решение вопроса со своими клиентами. По словам Пируз Саркисян, с самого начала деятельности офиса было решено применять принцип примирения путем переговоров и компромиссов с банками. Преимущество примирения состоит в том, что против организации не создается прецедента, исход дела решается намного быстрее, чем при вынесении судебного решения, так как в этом случае клиент должен ждать еще 30 рабочих дней, пока решение вступит в законную силу. Финансовый омбудсмен считает, что с помощью примирения увеличивается доверие клиентов к данным организациям. «Учитывая вышесказанное, банки очень часто соглашаются на примирение, и только в некоторых случаях приходится прибегать к вынесению решения, которое в случае согласия клиента становится обязательным для двух сторон», — резюмировала Пируз Саркисян. Что касается оспаривания решения обудсмена в суде, то такая практика еще не наблюдалась. По статистике, в течение 2011 года 70% дел были решены в пользу потребителя путем примирения.
не все банки охотно делятся информацией о проблемных кредитах, а некоторые категорически отказываются затрагивать эту тему
32
В июле 2010 года при Союзе банков Армении был создан Финансовый арбитраж для решения подобных проблем между банками и их клиентами. Однако за 2011 год арбитраж рассмотрел лишь 40 исков со стороны 7 комбанков Армении. Иски в основном касались невозврата ипотечных и потребительских кредитов. Проблема неработающих кредитов с каждым годом становится острее. Накопление непрофильных активов (недвижимость, транспортные средства) приводит к тому, что теперь банк должен заниматься их реализацией, то есть частично небанковской деятельностью. И с этой проблемой банк остается один на один, так как ни Центральный банк, ни какая-либо другая организация никакого содействия в этом вопросе банкам не оказывает. В Армэкономбанке считают, что успешно справляются с управлением неработающими активами. Помимо льготных условий кредитования, банк также предоставляет льготные сроки для реализации имущества (так как во многих случаях клиенты готовы реализовать свой залог, тем самым освобождая банк от этого бремя).
ВТБ Банк Армения предлагает выгодные условия для приобретения имущества, которое находится в собственности у банка и выставлено на продажу. Предоставляется возможность купить недвижимость, транспорт, а также специализированное оборудование. Действуют программы льготного кредитования. Банк постоянно находится на связи с клиентом и с первого дня информирует его о ситуации с погашением кредита. Российская банковская система после кризиса также столкнулась с проблемными кредитами и в результате — накоплением непрофильных активов на балансах банков. Российские участники рынка предлагают выходить из этой ситуации путем создания единого реестра залогового обеспечения, передачи непрофильных активов управляющим компаниям, продажи их на открытом рынке или, наоборот, «консервации». Какое решение найдет армянская банковская система, пока неизвестно. Но ясно одно: чтобы найти наиболее приемлемый для всех сторон вариант решения, необходимо постоянно привлекать внимание к проблеме, а не делать вид, что ее не существует. 33
Тема номера
Оцените эффективность работы отдела кредитования малого бизнеса (КМБ)
В
последнее время все больше банков заявляет о кредитовании малого бизнеса как об одном из приоритетных направлений деятельности. Высокая доходность, быстрый рост портфеля, диверсификация рисков привлекают новых игроков, усиливая конкуренцию в данном сегменте рынка. Эффективность работы отдела КМБ является одним из ключевых факторов успеха в микрокредитовании.
Данная анкета разработана специалистами BFC для проведения самооценки эффективности работы отдела КМБ в вашей организации. Главное назначение этого исследования — определение слабых мест в работе отдела, прежде всего нуждающихся в усовершенствовании с целью обеспечения качественного и оперативного обслуживания клиентов, минимизации кредитных рисков и повышения конкурентоспособности.
Для прохождения теста необходимо ответить на все вопросы, проставив соответствующие баллы Ответ:
«Да»
«Частично»
«Нет»
Отметка:
3 балла
2 балла
1 балл
Менеджмент и структура отдела 1
6
Отдел кредитования малого бизнеса существует и имеет четко обозначенное место в структуре организации. 7
2
Отдел КМБ имеет утвержденную внутреннюю структуру и иерархию специалистов по уровню квалификации. 8 Стратегия развития отдела и бизнес-планирование 9
3
Стратегия развития отдела на ближайший год утверждена и включает в себя следующие направления: • Кредитный портфель; • Продукты; • Филиальная сеть; • Персонал; • Автоматизация процессов.
На основе бизнес-плана ежемесячно определяются индивидуальные планы выдачи кредитов по сотрудникам и филиалам. Осуществляются постоянный контроль результатов и обратная связь с сотрудниками. Утвержденный бизнесплан на текущий год выполняется. Доля кредитов в просрочке свыше 30 дней в кредитном портфеле КМБ не превышает установленного показателя (как правило, 3 — 5% от кредитного портфеля).
Филиальная сеть
4
Утвержден бизнес-план отдела КМБ на текущий/следующий год.
10 КМБ представлено во всей филиальной сети организации (во всех экономически целесообразных филиалах).
5
Менеджмент отдела активно участвует в разработке бизнес-плана.
11 Установлены и отслеживаются показатели эффективности деятельности филиалов.
34
Персонал и кадровая политика 12 Численность специалистов отдела является оптимальной. 13 Должностные инструкции для всех позиций отдела существуют, доведены до сведения сотрудников и подписаны. 14 Имеется политика по найму персонала, включающая в себя: профиль кандидата, основные этапы отбора и оценки кандидатов, этапы обучения. 15 В принятии решения по найму персонала в отдел КМБ участвуют: 1. Менеджмент отдела; 2. Сотрудник отдела кадров. 16 Процесс обучения кредитных специалистов включает: 1. Ознакомление с процедурами организации; 2. Тренинги в классе и на рабочем месте.
17 Обучение кредитных экспертов включает следующие аспекты: 1. Первая встреча с клиентом; 2. Составление финансовых отчетов; 3. Перекрестная проверка; 4. Основы бухгалтерского учета; 5. Юридические аспекты кредитования; 6. Работа с кредитами в просрочке. 18 Обучение сотрудников носит непрерывный характер (специализированная тренерская функция либо регулярные тематические семинары). 19 В качестве инструментов контроля квалификации сотрудников применяются: 1. Регулярная аттестация персонала; 2. Регулярная внутренняя оценка персонала. 20 Существует четкая политика продвижения и поощрения труда для сотрудников отдела. 21 Уровень вознаграждения сотрудников является адекватным и соответствует среднерыночному. 22 Применяется бонусная система для специалистов и менеджмента отдела. 23 Бонусная система специалистов: 1. Зависит от результатов выдачи кредитов и обслуживаемого портфеля; 2. Включает контроль уровня просроченных кредитов; 3. Является гибкой; 4. Понятна персоналу. 24 Существует утвержденная политика в отношении родственников сотрудников отдела.
Кредитные продукты 25 Продуктовая линейка диверсифицирована и соответствует условиям рынка. 26 Периодически (не реже 2 раз в год) проводится анализ конкурентов с последующим (при необходимости) пересмотром условий кредитования. 27 Условия предоставления кредитов утверждены и включают в себя: 1. Условия выдачи и минимальные требования в разрезе продуктов; 2. Условия предоставления параллельных и повторных кредитов. 28 Налажена система обратной связи с клиентами посредством стандартных инструментов (книга жалоб, веб-сайт, прямой контакт с менеджментом).
Кредитный цикл и методология 29 Кредитная политика и процедуры существуют и доступны персоналу. 30 Кредитная методология как минимум включает следующие аспекты: 1. Привлечение клиентов; 2. Первая встреча с клиентом; 3. Финансово-экономический анализ; 4. Кредитный комитет; 5. Подписание договоров и выдача кредита; 6. Мониторинг; 7. Реструктуризация кредитов; 8. Работа с просрочками; 9. Формирование и хранение кредитного дела; 10. Порядок передачи портфеля; 11. Связанные лица.
31 Привлечение клиентов — каналы привлечения диверсифицированы. Осуществляется регулярное планирование и контроль эффективности каналов привлечения клиентов. 32 Применяется стандартная техника проведения первичного скрининга клиентов. 33 Форма заявки на кредит стандартизирована, содержит полную информацию о заявителе, при этом проста и удобна для заполнения. 34 Анализ кредитоспособности проводится уполномоченными сотрудниками отдела. Результаты отражаются в унифицированной форме резюме. 35 Применяется система лимитов на рассмотрение и утверждение кредитов авторизованными членами Кредитного комитета либо сотрудниками отдела утверждения кредитов. 36 Кредитный комитет имеет гибкую структуру и обеспечивает быстрое и своевременное рассмотрение кредитов. 37 Определены и контролируются четкие сроки оформления и выдачи кредитов. 38 Осуществляются регулярное планирование и контроль проведения мониторингов. 39 Работа с проблемными кредитами включает: 1. Четкое распределение зон ответственности между участниками; 2. Предупредительные меры (пример: звонки с предупреждением о сроке оплаты); 3. Начало работы с первого дня просрочки; 4. Регистрацию данных на всех этапах работы.
35
Тема номера
ИТ-сопровождение 40 Рабочее место сотрудника оборудовано компьютером, имеется доступ к принтеру и сканеру (один сканер на 2—3 человека максимум). 41 У каждого работника есть доступ к email, персональный корпоративный ящик, с любого рабочего места. 42 Все отчеты создаются автоматически, собственной командой или производителем. MIS поддерживает все текущие запросы организации и гибко подстраивается под будущие нужды.
Расчет результата Если суммарное число баллов не превышает 100, то эффективность работы отдела КМБ вашей организации — ниже среднего. Требуются значительные меры по улучшению общей деятельности отдела. От 101 до 150 баллов — хорошее качество работы отдела КМБ, рекомендуется улучшение в отдельных направлениях деятельности отдела. 151 балл и выше — отличное качество работы отдела КМБ. Внимание! Если ваши результаты слишком низки, следует как можно раньше принять необходимые меры для искоренения недостатков по всем направлениям работы отдела КМБ В помощь вам BFC предлагает следующие услуги: • Детальный гап-анализ кредитования малого бизнеса в вашей организации и разработка рекомендаций по его усовершенствованию; • Обучающие курсы и тренинги для кредитных специалистов и менеджмента; • Усовершенствование кредитной методологии; • Обучение на рабочем месте кредитных специалистов. Пожалуйста, свяжитесь с нами для получения более подробной информации! Контактные данные: Михаэль Кортенбуш Генеральный директор (BFC) Телефон: +41 44 784 27 27 Эл. почта: info@bfconsulting.com Веб-сайт: www.bfconsulting.com
Business & Finance Consulting (BFC) BFC основана в 2003 г. Ее головной офис находится в Цюрихе, Швейцария. В штате BFC — 65 сотрудников, работающих в филиалах компании в Молдове, Грузии, Армении, России и Таджикистане. Услуги BFC предлагает кредитным организациям квалифицированные консалтинговые услуги, позволяющие повышать эффективность работы и осваивать новые рынки. Развитие финансового сектора рассматривается компанией как инструмент экономического роста и борьбы с бедностью. Преимущества В своей деятельности BFC опирается на международный опыт и новейшие тенденции в области консалтинга, которые дополняются превосходными знаниями специфики локальных рынков. Это позволяет компании не только оправдывать, но и во многом превосходить ожидания своих клиентов. Команда BFC славится своими деловыми качествами и работоспособностью, которые помогают ей успешно участвовать в развитии финансовых рынков.
36
Мировой опыт
Обуздание риска Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования McKinsey, проблема касается не только нескольких компаний-банкротов. Мы проанализировали показатели свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявили около 150 случаев серьезных финансовых проблем1, то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны. Публикуется с согласия редакции «Вестника McKinsey». Статья вышла в 6-м номере журнала за 2004 г. Полностью номер можно прочитать на www.vestnikmckinsey.ru Кевин Бюлер, Гуннар Притч иллюстрации Вильям Карапетян
38
Ч
лены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования McKinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого. Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топменеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков2, и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию или прогнозы роста курса акций. Совершенствование риск-менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров (см. статью «Совет директоров и риск-менеджмент») и интеграцию риск-менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери (см. схему 1) приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов. Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнесмодели, предполагающие минимум риска. Именно
эту тенденцию имел в виду Вильям Дональдсон, глава Комиссии по ценным бумагам и биржам США, когда говорил, что, к сожалению, американские компании «утрачивают страсть к риску»3. Финансист прав: не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданы такие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходность любого бизнес-решения с точки зрения рисков. В таком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. Говоря о причинах ухудшения финансового состояния своей компании, входящей в список Fortune 500, ее генеральный директор указал на «пробелы в культуре принятия рисков». Из-за отсутствия этой культуры, пояснил он, компания не смогла создать новые, отвечающие последним требованиям рынка продукты. Для сравнения приведем высказывание главы одного из ведущих инвестиционных банков с идеально отлаженной системой управления рисками: «Мы созда ли систему пос ледовательного контроля в торговых операциях и теперь можем принимать больший объем рисков и в результате получать хорошую прибыль». В некоторых отраслях компании уже инвестируют средства в развитие эффективных процессов управления рисками. Многие финансовые институты после серии экономических кризисов (на рынке недвижимости США в 1990 г., на развивающихся
Об авторАХ
Кевин Бюлер — партнер McKinsey, Нью-Йорк Гуннар Притч — партнер McKinsey, Нью-Йорк
39
Мировой опыт
40
рынках в 1997 г., на технологическом рынке в 2001 г.) и под давлением регулирующих органов последние десять лет активно совершенствовали свои системы управления рисками. Но компаниям «реального сектора» — энергетическим, сырьевым, предприятиям обрабатывающей промышленности — еще многому предстоит научиться. ВИДЫ РИСКОВ Мы определяем риски весьма широко — как любое событие, вследствие которого финансовые результаты деятельности компании могут оказаться ниже ожидаемых. Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях/убытках или информация о движении денежных потоков). Выделяют четыре вида рисков. Первый — рыночный риск, то есть подверженность негативному изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн долл. Второй — кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. Так, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказавшимся в сложном финансовом положении. Третий — операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных внутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например, Allfirst, дочерняя организация Allied Irish Banks, потеряла 691 млн долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленных только в 2002 г. И наконец, четвертый вид — риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамики спроса/предложения или конкуренцией и представляет собой зависимость финансового состояния организации от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о банкротстве США, после того как из-за падения спроса снизились его доходы. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность, чтобы грамотно управлять ими. Для этого нужно объективно оценить все
основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую цель, компания начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ-менеджмент и совет директоров независимой достоверной информацией. Хотя все эти действия заметно улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками. Добиваясь прозрачности Компании нужно хорошо понимать природу рисков, с которыми сопряжена ее деятельность, и их возможное влияние на финансовое состояние. К сожалению, такое встречается не часто. Например, одна североамериканская страховая компания потеряла сотни миллионов долларов, инвестировав их в высокодоходные, но высокорискованные кредитные продукты. В 1990-х годах, в период всплеска экономической активности, компания получала высокие доходы от этих операций, но, когда конъюнктура изменилась, оказалось, что топ-менеджеры были совершенно не готовы к этому. Для каждой отрасли характерны свои особые виды риска, вернее, комбинации четырех рассмотренных выше видов. Поэтому компаниям нужно выработать системы управления именно «своими» рисками. Например, фармацевтическая компания может столкнуться с риском объема бизнеса (если конкурент выпустил на рынок более эффективное лекарство) или операционным риском (если в связи с этим сократится объем запланированной прибыли). Кроме того, компании нужно выработать стратегию в отношении риска, связанного с научноисследовательской деятельностью, на тот случай, если ее новое лекарство не получит разрешения регулирующих органов или в результате клинических исследований будет выявлено несоответствие продукта стандартам безопасности. Компании также нужно уметь оценивать объем денежных средств, поставленных на карту, понимать, как связаны между собой риски, принимаемые ее различными подразделениями, и каков ее общий рисковый профиль. Другими словами, нужен общий взгляд. American Express, например, из-за резкого падения деловой активности в индустрии авиаперевозок подвержена рискам на трех 41
Мировой опыт
направлениях: в сфере обслуживания перевозок (риск объема бизнеса), в деятельности, связанной с кредитными картами (кредитный риск, обусловленный потенциальной необходимостью погашения неиспользованных, но оплаченных билетов) и в результате вложений страхового подразделения в облигации авиакомпаний или аренду воздушных судов (рыночный риск). Выработать объективное мнение о рисках поможет так называемая сигнальная карта: на этой диаграмме наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес-единицы, и определяется показатель общей корпоративной доходности к риску. Каждый вид риска закрашивается своим определенным цветом, потому легко выявить область с наибольшей концентрацией риска (см. схему 2 — на этой сигнальной карте выделена высокая степень кредитного риска в двух подразделениях). Красный цвет может означать, что объем риска подразделения достигает более 10% совокупных средств компании, зеленый — более 5%. Чтобы построить точную сигнальную карту, в компании должна быть 42
налажена система сбора и обработки информации о рисках, а для этого нужен профессиональный риск-менеджмент. Параметры сигнальной карты должны обсуждаться на встречах совета директоров с командой топменеджеров и главами бизнес-единиц. Желательно, чтобы топ-менеджеры регулярно, например ежемесячно, а члены совета директоров ежеквартально анализировали карту и вместе принимали решение о допустимости текущего уровня риска, целесообразности принятия большего объема риска и, соответственно, получения большей прибыли. Повышает ли высокая степень риска доходность или только снижает акционерную стоимость? Умеет ли компания адекватно управлять присущими ее деятельности рисками? Если объем некоторых рисков признан чрезмерным, следует ли хеджировать их или снижать иным способом? Технологическая компания, например, может прийти к выводу, что в ее портфеле научноисследовательских разработок слишком много дорогостоящих высокорискованных проектов и слишком мало проектов, имеющих целью повышение качества и развитие уже существующих продуктов.
Определение стратегии Высокая концентрация рисков — это не обязательно плохо. Все зависит от расположенности и готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нет стратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации. Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией. Формулировать стратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержке совета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляется на свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ-менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании. Очевидно, казалось бы, что компании следует принимать только те риски, которые она способна предвидеть и оценивать, но в действительности так бывает не всегда. Например, многие компании — производители телекоммуникационного оборудования активно финансировали клиентов в период технологического бума, хотя не обладали достаточным опытом в сфере кредитных отношений, и в итоге многие из них потерпели значительные убытки. Что касается определения максимального риска, который готова взять на себя компания, то тут лучше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг и оценивать допустимый для этого рейтинга объем риска при существующей структуре капитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром — они показывают, какова вероятность, что при тех рисках, с которыми сталкивается компания, она выполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величина капитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска, тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить за пользование привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже, чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечь дополнительный — и весьма дорогостоящий — капитал для их обеспечения.
Величина требуемого уровня доходности компании будет варьироваться в зависимости от расположенности к риску генерального директора и совета директоров. Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные управленцы, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако доходы должны как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия рисков. Как и любую стратегию, стратегию рисков необходимо протестировать применительно к различным сценариям развития событий. Например, компании по страхованию жизни следует понять, как будет изменяться уровень ее доходов в разных экономических условиях, и убедиться, что объемы потенциальных убытков, связанных с рыночным и кредитным рисками в период вероятного экономического кризиса, приемлемы для нее. Также нужно оценить возможность быстрой реструктуризации портфеля активов. Если объем потенциальных рисков при наиболее неблагоприятных условиях неприемлем, а портфель трудно вовремя реструктурировать, значит, стратегия рисков пока не отработана. Сигнальная карта наглядно показывает, насколько точно компания следует собственной стратегии рисков, и позволяет спланировать корректирующие меры. Однако соответствие этой стратегии и эффективность корректирующих мер зависят от следующих двух направлений политики по управлению рисками. Создание эффективной группы риск-менеджеров Задача групп риск-менеджеров — выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес-единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков. У этих групп бывают разные структуры — все зависит от типа компании, в которой они создаются. В крупных диверсифицированных конгломератах, например, для каждого направления деятельности скорее всего потребуется своя группа по управлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. В менее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единая корпоративная группа риск-менеджмента. Но какой бы ни была структура организации, некоторые принципы управления должны соблюдаться везде. Высококва лифицированные риск-менеджеры. В группу риск-менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по-настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение 43
Мировой опыт
в группу риск-менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджера занимает опытный профессионал, он напрямую подчиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений. Разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставлять кредит. Четкие личные обязанности. Нужно четко определить должностные обязанности риск-менеджера— это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией — и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и рискменеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного 44
риск-менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например формат отчетности. Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения организации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков. СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ И РИСК-МЕНЕДЖМЕНТ Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ-менеджеры обладают достаточными навыками риск-менеджмента. Чтобы контроль совета директоров был эффективным, нужно проработать следующие вопросы. Структура совета директоров. Нужно решить, будет ли контроль за рисками возложен на существующий комитет 4 (например, по финансам или аудиту), отдан новому или разделен между несколькими существующими комитетами. На
первый взгляд, лучше всего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время внимание акционеров и регулирующих органов к правильности финансовой отчетности значительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому им будет трудно справиться с дополнительной нагрузкой. Учет рисков. Отчеты совету директоров и его комитетам должны, кроме всего прочего, содержать основные показатели соотношения рисков и доходности. Обучение и квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых членов совета директоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками. Деятельность совета директоров. Совет директоров должен регулярно анализировать эффективность своего управления рисками, знать структуру и уставы комитетов и взаимодействовать с менеджерами по вопросам управления рисками. В некоторых компаниях используют такой формальный инструмент, как самооценку — с его помощью члены совета директоров оценивают, насколько эффективно они управляют рисками. Развитие культуры принятия рисков Перечисленные элементы способствуют совершенствованию риск-менеджмента, но их недостаточно, чтобы защитить компанию от принятия неоправданно высоких рисков. Компании могут вводить системы формального контроля, например лимиты торгов. Так, принятый в 2002 г. В США закон Сарбейнса-Оксли установил обязательную сертификацию адекватности систем формального контроля. Но, поскольку современный бизнес развивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, которая охватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужно развивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлять тех, кто принимает рискованные решения, и это заставит каждого менеджера взвешивать доходность и рискованность своего решения. Для развития культуры принятия рисков компаниям не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каж дое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования. Ежемесячное составление сигнальной карты — один из видов общекорпоративного контроля за рисками. Компаниям следует предпринимать и другие шаги. Обращая внимание на эффективность деятельности с учетом принимаемых рисков, а не только на тради-
ционные показатели отчетности, руководители всех уровней будут точнее рассчитывать последствия своих решений. Компаниям, которым требуется большой объем рискового капитала, нужно анализировать динамику изменения акционерной стоимости и доходности капитала с учетом принимаемых рисков. Именно так компания, эмитирующая кредитные карты, поняла, что, вопреки ее прогнозам, доходность по операциям с новыми клиентами колебалась гораздо сильнее, чем по операциям с прежними клиентами, хотя у обеих групп были одинаковые показатели ожидаемой клиентской доходности. Раньше целесообразность привлечения конкретного клиента подтверждалась именно этим показателем. Теперь, принимая новую клиентуру, в компании учитывают связанный с ней высокий риск. Компании должны также проводить образовательные программы и практические семинары по риск-менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Кроме того, нужно мотивировать сотрудников к выработке и принятию эффективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска — тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Правильную позицию сотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителей правил и процедур по оценке и управлению рисками — наказывать. И последнее. Руководители компаний, которые хотят, чтобы все их сотрудники одинаково тщательно оценивали потенциальные негативные последствия и выгоды любого финансового решения, должны говорить о рисках так же часто, как о ситуации на рынке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании. *** Даже обладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управления рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты.
Ссылки
[1] Мы отмечали наличие финансовых проблем, если в отношении компании велась процедура банкротства, кредитный рейтинг компании падал на два и более пунктов, резко снижались доходы (от 50% за 6 месяцев) или совокупный доход акционеров (не меньше чем на 20% относительно среднерыночного уровня). [2] Показатели результативности с учетом рисков модифицируют доходы компании, отраженные в официальной отчетности, на степень риска, принимаемого компанией для генерирования этих доходов. [3] Цит. по: Financial Times, July 24, 2003. [4] Подробнее о комитетах в составе совета директоров см.: Л. Петухов. Ближе к стандартам // Вестник McKinsey, 2003, № 2 (4).
45
ИТ
От техники к управлению текст Амбарцум Даниелян фото Сурен Манвелян
48
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 110
Амбарцум Даниелян, начальник службы информационной безопасности ЦБ РА
В
современном понимании термина «информационная безопасность» главным, на мой взгляд, является осознание того, что информационная безопасность из технической области перешла в область управления. При упоминании о ней многие продолжают ошибочно ставить акцент на технической стороне вопроса, хотя главным является аспект управления, менеджмента. Да, без технических средств обойтись сложно, но без эффективной системы менеджмента защитить бизнес-процессы не сможет никакая, даже самая продвинутая антивирусная система. Более того, последние становятся опасны, если в должной мере не учтены риски их применения и не приняты все меры по снижению этих рисков. Попробуем объяснить на примере. У вас большой, красивый, богатый дом, и вы заказали установку суперсистемы безопасности последнего поколения: видеокамеры, сигнализация, датчики и т.д. Теперь вы считаете себя в безопасности. Но вы: • не проверили репутацию фирмы, с которой заключили договор;
• не обговорили вопросы технического обслуживания системы; • не знаете, как себя вести и куда звонить при сбоях; • не приняли мер после того, как система не сработала один или два раза, посчитав это случайностью; • не объяснили домочадцам, что не надо доверять код отключения системы однок лассникам и прочим знакомым или родственникам; • не предупредили уборщицу не трогать датчики и провода; • не проводите профилактику системы; • потеряли инструкцию, документы, договоры с фирмой и территориальным отделом внутренних дел. Все, что мы перечислили выше, и есть части системы управления, менеджмента. Без этого вы потратите средства, но гарантии безопасности не обретете. Так может, лучше было купить собаку и/или нанять сторожа? Согласно современным стандартам, система менеджмента информационной безопасности есть неотъемлемая часть общей системы управления организацией.
без технических средств обойтись сложно, но без эффективной системы менеджмента защитить бизнес-процессы не сможет никакая, даже самая продвинутая антивирусная система 49
ИТ
Как и у любой системы управления, в ее основе лежат постоянный сбор и анализ информации о самофункционировании, осуществление мер по устранению недостатков и повышению эффективности. Центральный банк РА всегда придавал большое значение вопросам информационной безопасности, и в 1999 году в составе Управлени я безопасности учреждения был создан отдел защиты информации. Его главными задачами ста ли разработка стратегии, правил и других регламентирующих документов по информационной безопасности и контроль за их исполнением, анализ информационных рисков, администрирование безопасности систем. Управление безопасности в целом и отдел защиты информации в частности функционировали в рамках концепции безопасности Центрального банка, разработанной на период 1999—2004 гг. С окончанием срока действия концепции в ЦБ на основе анализа рисков была разработана стратегия информационной безопасности, которая существует и поныне. Естественно, она пересматривалась каждый год в зависимости от реалий и, самое главное, от существующих в бизнес-процессах информационных рисков. Одним из основных тезисов этой политики было провозглашение теперь у же ш и р око и зв е с т ног о ме ж д у народного стандарта ISO/IEC17799:2000 Code of practice for information security management основой для построения информационной безопасности ЦБ РА. В этом стандарте были собраны лучшие опыт, правила и рекомендации, суть 50
информационную безопасность в ЦБ курирует председатель, что свидетельствует о заинтересованности руководства главного банка страны в построении эффективной системы управления ею которых своди лась к одной простой идее — необходимости минимизировать риски информационной безопасности, т.е. защитить информацию от потери, разглашения, уничтожения или нежелательного изменения. Кроме того, обязующим стандартом на сегодняшний день является международный стандарт ISO/IEC 27001 — Information Security Management Systems Requirements. Он, кстати, переведен на армянский язык и с 2008 года официально действует на территории РА под
названием ՀՍՏ ԻՍՕ/ԻԷԿ 27001:2008. Организация, которая претендует на соответствие этому стандарту, должна соответствовать и каждому его пункту по отдельности. В противном случае заключение сертифицирующего органа не позволит получить свидетельство о соответствии, что будет напрямую означать наличие у компании проблем с информационной безопасностью. В 2009 году руководство Центрального банка РА приняло решение о создании системы управления информационной
безопасностью, соответствующей стандарту ISO 27001. В качестве сертифицирующего органа была избрана крупнейшая в этой области компания «Бюро Веритас». Внедрение стандарта проходит в несколько этапов. На первом был проведен диагностический аудит, на основе результатов которого были намечены первоочередные шаги. Следует добавить, что поддержка проекта на самом высоком уровне руководства ЦБ позволила осуществить в банке большие преобразования. В частности, была изменена организационная структура. Дело в том, что с 2008-го по апрель 2011 г. отдел защиты информации находился в составе Управления информационных технологий, что с точки зрения стандарта недопустимо, поскольку существует конфликт интересов между подразделением ИТ и структурой, в функции которой входит, в числе прочих, контроль за соблюдением стандартов безопасности. ИТ часто функционируют в условиях прессинга, стремления повысить мощности, внедрить новейшие средства, сократить сроки поставок и т.д. При этом зачастую возникает естественное желание «не выносить сор из избы», оградить руководство компании от информации, к ас а юще йс я рис ков и не п ри я т н ы х инцидентов. Естественно, что, входя в состав управления ИТ, подразделение, отвечающее за информационную безопасность, не может функционировать эффективно. Другой причиной, по которой подобная схема нерациональна, является то, что информация существует не только
в электронном виде. На протяжении всего бизнес-процесса она переходит из одной формы в другую. Например: финансисты совещаются по поводу условий будущих сделок, дилер по телефону заключает договор с партнером, на основе чего создается внутренний бумажный документ, и только потом посредством информационных систем осуществляются бухгалтерские проводки. Находясь в составе ИТ, служба безопасности информации концентрируется только на последней части процесса, упуская из виду риски первых этапов. Вот почему в апреле 2011 года решением председателя ЦБ РА отдел защиты информации был выведен из состава ИТ и переименован в Службу информа ционной безопас нос т и в сос та ве администрации Центрального банка. Руководитель с лу жбы по должности является главным специалистом по информационной безопасности и рискам и напрямую подотчетен председателю. Более того, информационную безопасность в ЦБ курирует председатель, что также свидетельствует о заинтересованности руководства главного банка с т раны в пос т роении эффек т ивной системы управления ею. За два года в направлении внедрения стандарта всеми подразделениями ЦБ была проделана огромная работа. Начну с того, что намеченное по плану внедрение стандарта ISO 27001 предусматривало разработку большого количества регламентирующих документов. В первую очередь, была усовершенствована система документооборота, которая является
основой любой системы управления. В общей сложности разработано около 20 новых регламентирующих документов и доработано более 40. С целью повышения осведомленности персонала запланировано и проводится регулярное обучение в области информационной безопасности. Сотрудникам разъясняют их обязанности, обучают работе с информационными активами. Изменения коснулись и юридической базы. В частности, за сотрудниками банка, контрагентами и лицами, предоставляющими услуги в договорном порядке, закрепляются обязанности соблюдения требований информационной безопасности и устанавливается ответственность за их нарушения. Уже говорилось о структурных изменениях и создании службы информационной безопасности. Совсем недавно в банке сформирована также группа управления инцидентами информационной безопасности, разработан план обеспечения непрерывности бизнеса. Сейчас мы находимся на завершающей стадии внедрения. По всей вероятности, до конца текущего года Центральный банк обратится в сертифицирующий орган — «Бюро Веритас» — с заявкой на проведение сертификационного аудита. По результатам этого аудита будет принято решение о сертификации системы управления информационной безопасностью. Учитыва я тот объем работ, который был проделан, а также факт непосредственного участия руководства ЦБ РА в процессах управления информационной безопасностью, можно настроиться на оптимистический лад. 51
Imagezoo
ИТ
Осторожно — информация под напряжением! В век развития промышленности и высоких технологий все чаще приходится слышать такую фразу: «Самое дорогое — это информация». А самое дорогое принято охранять — утеря или рассекречивание многих данных сегодня равносильна катастрофе во многих областях человеческой деятельности, от мелких банков до военно-промышленных комплексов супердержав. Какими же принципами в этом отношении руководствуются компании, работающие в Армении?
52
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 105
Насколько важна роль информационной безопасности в вашей области? — Информационная безопасность в нашем деле играет важнейшую роль, так как в банк стекается разнообразная информация о клиентах, которая, в свою очередь, представляет собой банковскую тайну и в случае утечки может негативно повлиять на репутацию банка. — Информация и информационная система являются жизненно важными составляющими функционирования Кредитного бюро АКРА (ACRA). Защита информации компании — задача комплексная, направленная на обеспечение безопасности и реализуемая путем внедрения системы безопасности. Задача защиты информации для Кредитного бюро АКРА является многоплановой и комплексной и охватывает ряд важных направлений. Ни для кого не секрет, что конфиденциальная информация является самым важным и ценным ресурсом кредитных бюро. Зачастую ее раскрытие, хищение различными преступными сообществами, организациями или отдельными лицами могут привести к огромному ущербу, потере репутации и даже к распаду компании. — Страхование является одним из самых информационно насыщенных и информационно зависимых видов бизнеса. Имея дело с массовыми явлениями, в отношении которых организуется страховая защита, страхование вынуждено собирать, группировать, классифицировать статистическую, экономическую, финансовую и другую информацию. Информация как корпоративный ресурс становится средством управления страховой компанией, способствующим снижению потерь, увеличению прибыли, повышению эффективности ее деятельности. Информация стареет быстро, и ее следует использовать оперативно, поэтому при работе со страховой информацией особую роль играют информационные технологии и информационные системы, которые должны стать основополагающим средством снабжения страховой компании своевременной деловой информацией по страховым процессам. Деловая информация — это ресурс, обладающий большой ценностью и позволяющий руководству компании поддерживать жизнестойкость организации, прогнозировать будущее, адекватно реагировать на высокодинамичный процесс в страховом бизнесе. — «Армениан Кард» (АрКа; ArCa) — процессинговый центр, в рамках которого выполяется процессинг как локальных карточек национальной платежной системы АрКа, так и карточек международных платежных систем Visa, MasterCard, а также American Express. Услугами нашей компании в той или иной мере пользуются практически все коммерческие банки Армении. В рамках системы обращается порядка 700 тыс. карт; банкоматная сеть по состоянию на 1 октября с.г. состоит из 769 АТМ; подключено также свыше 4200 POS-терминалов. В год совершается более 10 млн транзакций на сумму свыше 480 млрд драмов. Естественно, когда речь заходит о сохранности и конфиденциальности информации о клиентах и суммах средств на их счетах, то очевидно, что понятия «защита информации» и «информационная безопасность» имеют критическое значение. Процессинговый центр АрКа имеет отлаженную систему защиты как внутри компании, так и от возможных внешних угроз. Система защиты — это комплекс внутренних процедур, стандартов и программнотехнических средств, призванных обеспечить безопасность хранения и передачи данных. — Роль информационной безопасности в области аудита трудно переоценить. Требования по защите информации являются одним из часто встречающихся элементов различных международных стандартов в области аудита (ISA, AS), финансовой отчетности (IFRS) и систем внутреннего контроля (SarbanesOxley, COSO, COBIT). Обеспечение защиты информации является, например, обязательным требованием в банковской сфере РА. 53
ИТ Какие стандарты или требования к защите информации и в целом к информационной безопасности определены в вашей организации? — В области информационной безопасности банк руководствуется требованиями международных стандартов ISO/IEC 27001:2005. — В Кредитном бюро АКРА действует политика информационной безопасности — набор формальных правил, которые регламентируют функционирование механизма и требования к информационной безопасности. В общих чертах эта политика организации предусматривает: • сохранность и неизменность обрабатываемой информации при попытках несанкционированных или случайных воздействий на нее в процессе обработки или хранения; • беспрепятственный доступ пользователей к содержащейся в информационной системе общего пользования информации; • защиту от действий пользователей в отношении информации, не предусмотренных правилами пользования информационной системой общего пользования, приводящих, в том числе, к уничтожению, модификации и блокированию информации. Кроме того, в текущем году Советом директоров АКРА было принято решение по внедрению в компании системы менеджмента информационной безопасности — совокупности процессов, которые работают в целях обеспечения конфиденциальности, целостности и доступности информационных активов. В качестве основы для построения такой системы в АКРА был выбран стандарт ISO 27001:2005 — международный стандарт для систем менеджмента. Внедрение указанной системы проводится непосредственно силами специалистов АКРА и консалтинговой компании Бюро Веритас и подразумевает разработку и внедрение процедуры, направленной на систематическую идентификацию, анализ и смягчение рисков информационной безопасности, то есть рисков, в результате которых информационные активы потеряют конфиденциальность, целостность и доступность. Для обеспечения систематического смягчения рисков информационной безопасности на основании полученных результатов оценки рисков в АКРА внедряются следующие процессы: • Управление внутренней организацией информационной безопасности. • Обеспечение информационной безопасности при взаимодействии с третьими сторонами. • Управление реестром информационных активов и правила их классификации. • Управление безопасностью оборудования. • Обеспечение физической безопасности. • Обеспечение информационной безопасности персонала. • Планирование и принятие информационных систем. • Резервное копирование. • Обеспечение безопасности сети и многие другие. Работы по внедрению Системы менеджмента информационной безопасности планируется завершить в июне 2012 года, после чего Кредитное бюро АКРА пройдет аудит на предмет ее функционирования и полноты интеграции во внутренние бизнес-процессы компании. — Р 50.1.053-2005 — Информационные технологии. Основные термины и определения в области технической защиты информации. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-1-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 1. Введение и общая модель. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-2-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 2. Функциональные требования безопасности. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-3-2008 — Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. Критерии оценки безопасности информационных технологий. Часть 3. Требования доверия к безопасности. А также стандарт ISO/IEC 27001:2005 — С целью защиты банков и картодержателей от несанкционированного доступа к их информации международными платежными системами создан специальный орган — PCI (Payment Card Industry) Security Standards Council (Совет по cтандартам безопасности в индустрии платежных карт), в рамках которого разработан набор требований и процедур в виде стандартов, призванных обеспечить безопасность 54
данных. Стандарты покрывают всю цепочку операций от точки ввода данных карты в систему до их обработки — передачи и хранения — посредством безопасных платежных приложений в процессинговом центре. Как процессинговый центр, обеспечивающий обработку платежей почти двух десятков банков, мы обязаны ежегодно проходить процедуру оценки соответствия этим стандартам, которую проводят независимые компании, имеющие соответствующую квалификацию и лицензии. Подчеркну, что у нас 100-процентное соответствие требованиям, начиная с 2009 года. Безопасность платежей — один из приоритетов нашей компании, и мы постоянно работаем в направлении поиска и внедрения новых, более совершенных технологий. — В нашей организации требования по защите информации и в целом к информационной безопасности определены корпоративными стандартами Grant Thornton International, которые являются адаптированной версией международного стандарта ISO 27002:2005 и обязательны к применению во всех странах присутствия Grant Thornton.
Какие процедуры/процессы, возможно, ИТ-решения разработаны и/или внедрены в вашей организации с целью обеспечения защиты и безопасности информации и информационных систем? — Основными процедурами и правилами, применяемыми в банке, являются: · политика информационной безопасности банка; · правила пользования и определение уровней доступа к информационным ресурсам; · процедуры по расследованию и отчетам об инцидентах в области информационной безопасности; · план мероприятий по поддержке непрерывности бизнеса; · система мониторинга и регистрации доступа к информационным системам и процессам. — В Кредитном бюро АКРА информационная безопасность обеспечивается по двум направлениям — физическому и компьютерному. В плане физической безопасности обеспечивается сохранность оборудования (серверов, ПК и др.), предназначенного для функционирования информационных систем, и контроль доступа к нему персонала. Что же касается компьютерной безопасности, то в этом плане обеспечивается защита информации в виртуальном виде, для чего внедрены следующие процессы и процедуры: • идентификация и аутентификация пользователей; • использование криптографических средств; • контроль доступа, авторизация; • использование сертификатов SSL; • реагирование на инциденты; • управление конфигурациями; • аудит и мониторинг событий, систем и сетей. — В нашей страховой компании разработана и внедрена авторская процедура обеспечения информационной безопасности на основе стенографических методов. — В процессинговом центре АрКа действует укомплектованная современными решениями система безопасности, где в режиме реального времени фиксируются все логи (журнал подключений к серверу) и инциденты критически важных систем. Как нашими сотрудниками, так и независимой компанией, осуществляющей вышеописанную оценку соответствия требованиям PCI DSS (Payment Card Industry Data Security Standards), периодически проводятся тесты на проникновение в систему. У нас внедрена современная система автоматической регистрации, информирования и блокирования попыток несанкционированного доступа в систему. Существует также группа мониторинга, которая следит за изменениями в программах и стандартах; разработаны регламенты по выполнению множества процедур безопасности в строго определенные сроки. Периодически пересматривается политика безопасности, реализуется оценка рисков информационной безопасности, проводятся регулярные занятия по информационной безопасности со всем персоналом компании. Из программного обеспечения можно отметить систему обнаружения атак, централизованную антивирусную защиту и систему оповещения соответствующего персонала по электронной почте и посредством СМС при обнаружении каких-либо угроз. На физическую безопасность АрКа обращает не меньше внимания, чем на информационную. Стандарт безопасности данных платежных карт (PCI DSS) также включает в себя физическую безопасность инфраструктуры процессинга, поэтому и в этом направлении предприняты все необходимые меры (контроль доступа в помещения, круглосуточное видеонаблюдение, охрана и т.д.). 55
ИТ — В целях обеспечения защиты информации и в целом приемлемого уровня информационной безопасности организации применяются различные технологические решения — в зависимости от их характера, целей и предназначения. Например, для обеспечения надежного и безопасного обмена данными с нашими партнерами мы используем технологии шифрования каналов почтовых сервисов (SMTPS, TLS), а для защиты информации наших клиентов — технологии шифрования данных на основе решений компании Microsoft.
Насколько, на ваш взгляд, понятия «защита информации» и «информационная безопасность» осознаны на рынке? — Внимание к информационной безопасности неуклонно растет — прямо пропорционально внедрению информационных технологий в различные сферы бизнеса. — Несмотря на то, что информационная безопасность не является новым понятием, в настоящее время, на активном этапе развития информационных технологий в Армении, она снова приобретает огромную актуальность, силу и влияние. Если много лет назад, во времена СССР, под информационной безопасностью подразумевалась только конфиденциальность информации, которая является лишь одной из ее основных составляющих, то в настоящее время очень важны также понятия доступности и целостности информации. В нашем обществе пока еще царят устаревшие взгляды, и понятие информационной безопасности для многих ассоциируется только с конфиденциальностью информации. И хотя информационные технологии в Армении являются передовой отраслью, этого пока нельзя сказать об информационной безопасности, которая, кстати, тесно взаимосвязана с ИТ. Причины сложившейся ситуации, полагаем, кроются в недостаточном осознании важности информационной безопасности и нехватке квалифицированных специалистов на нашем рынке труда. — На мой взгляд, освоение понятия информационной безопасности на рынке Армении существенно зависит от подготовки магистров и кандидатов наук в этой области, а также обучения всех выпускников университетов основам информационной безопасности. — Как уже отмечалось, информационная безопасность — один из приоритетов деятельности компании, и мы наблюдаем за развитием этого рынка. В развитых в плане ИТ странах этот рынок уже окончательно сформирован: существуют продукты и решения, созданные именно для обеспечения информационной безопасности; есть специалисты по информационной безопасности; действуют узкоспециализированные компании, предоставляющие услуги в этой сфере и т.д. В Армении же на информационную безопасность стали обращать внимание лишь в последние годы. Но тенденция развития рынка, несомненно, положительная. В нашей стране есть множество ИТ-компаний, и часть из них занимается именно информационной безопасностью. Фирмы, поставляющие компьютерное оборудование, предоставляют широкий выбор продуктов, предназначенных для решения вопросов информационной безопасности. Конечно, есть еще и слабые звенья, из них стоит отметить обучение. В Армении почти нет учебных центров по информационной безопасности — в частности, государственные учебные заведения не готовят соответствующих специалистов. Но со временем и эта проблема найдет свое решение, так как по мере развития ИТ вопрос информационной безопасности становится все более актуальным: ее корректное обеспечение в интересах самих компаний. Реализация мер безопасности может быть связана с огромными затратами, которые в результате неправильной оценки рисков могут быть напрасны. Поэтому важна правильная их оценка, а также правильный выбор механизмов по управлению ими. Необходимо также следить за всеми нововведениями на рынке информационной безопасности и программного обеспечения, выстроить гибкую систему, способную выдержать быструю смену политики и стандартов информационной безопасности, а также уметь выполнять процедуры, связанные с этими стандартами. И, наконец, важно иметь в наличии хорошо обученных сотрудников и последовательно проводить политику по поддержанию и повышению их квалификации. — Понятие актуальности информационной безопасности наиболее четко сформулировано и реализовано на финансовом рынке. Так, главным регулятором финансово-банковского рынка Армении — Центральным банком РА — сформулированы и реализованы (в виде решений ЦБ РА, которые являются обязательными для финансово-банковского сектора) требования по управлению рисками информационной безопасности. Эти требования были реализованы в виде адаптации требований международного стандарта ISO 27002:2005. Ожидается, что в будущем году стандарт ISO 27001:2005 будет обязательным требованием для банковского сектора в области построения эффективной системы внутреннего контроля. 56
Деловой разговор
Хороший менеджер для сильного банка
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 112
ЗАО «АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК» основано в 1996 году. В 2006 году акционером банка стала крупнейшая финансовая банковская группа Европы Credit Agricole. АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК занимает передовое место в банковской системе Армении по ряду ключевых финансовых показателей — таких как общий капитал, активы, валовый доход, объем предоставленных кредитов, а также объем карточных операций. Кроме того, банк создал широкую сеть банкоматов и POS терминалов во многих пунктах торговли и сервиса. фото из архива ЗАО «АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК»
Запуск карты American Express Blue, 30 сентября 2011 г.
58
Празднование 15-летия банка, 2010 г.
Как вы оцениваете банковскую систему Армении и какое место занимает ваш банк на армянском рынке? — Банковская система Армении достаточно стабильна и развита, несмотря на то, что сформировалась относительно недавно. Здесь действует четка я система регулирования, царит здоровая конкурентная среда и большое внимание уделяется подготовке и обучению первоклассных кадров. Серьезным индикатором, свидетельствующим о стабильности нашей банковской системы, явился мировой экономический кризис 2008 года, последствия которого Генеральный исполнительный директор АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНКА Степан Гишян
до сих пор ощутимы во всем мире. А банковская система Армении оказалась достаточно гибкой и стойкой, проявив себя лучше многих европейских, понесших огромные потери, что повлекло за собой возникновение новых опасностей для экономик этих стран. Я считаю, что в деле формирования данной системы довольно большой вклад имеет наш банк. Если попытаться одним словом описать место нашего банка в банковской системе Армении, то можно сказать, что он занимает лидирующую позицию. Мы на рынке уже 16 лет, и все наши достижения — это результат кропотливой, каждодневной
банковская система Армении оказалась достаточно гибкой и стойкой, проявив себя лучше многих европейских, понесших огромные потери и последовательной работы. Сегодня мы являемся одним из крупнейших банков Армении, предоставляем широкий спектр услуг, соответствующих международным стандартам, начиная от кредитования сельского хозяйства и заканчивая предоставлением услуг высококачественных мировых финансовых брендов. Почему именно ваш банк выбирают клиенты? — Все наши начинания направлены в первую очередь на клиента. Мы стараемся оправдать ожидания пользователей. Это достаточно кропотливая работа, которая начинается непосредственно с обязанностей обслуживающего персонала и заканчивается детальными маркетинговыми анализами, которые впоследствии перерастают в соответствующие продукты. Об этом свидетельствует большое количество продуктов, ориентированных на определенную потребительскую группу. В частности, отмечу карты Visa Student, MasterCard UEFA Champions League, «Коммунальные платежи» и другие, которые преследуют одну-единственную цель: удовлетворение интересов и нужд определенной потребительской группы. Должен отметить также, что политика новаторства и удовлетворения требований 59
Деловой разговор
Филиал «Армения», ул. Вазгена Саргсяна, 10
пользователей проводится банком с первого дня его создания. Доказательство тому — лидирующая позиция нашего банка в сфере обслуживания сельского хозяйства, где мы внедрили и продолжаем внедрять многочисленные гибкие и конкурентоспособные решения. Ваш банк являетс я единственным в Армении, который одновременно выпускает и обслуживает карты платежных систем ArCa, Visa, MasterCard и American Express. Скажите, пожалуйста, это было для вас самоцелью или маркетинговым ходом для борьбы в конкурентной среде? — Прежде всего я охарактеризую это как достижение. Сегодня мы не просто представлены во всех указанных системах, а являемся самым большим игроком на рынке пластиковых карт, как по объему портфеля предоставленных кредитных линий, так и по объему осуществленных карточных операций и величине сети обслуживания посредством пластиковых карт. Должен также отметить, что после ЦБ РА наш банк является вторым кру пным ак ционером кру пнейшего 60
процессингового центра Армении — компании Armenian Card. Что касается меж д у народных п латеж ных сис тем Visa, MasterCard и тем более American Express, то скажу, что они предъявляют довольно жесткие и однозначные требования, которым должен соответствовать не только банк, но и экономика страны в целом. В этой связи появление бренда American Express на армянском рынке — серьезное достижение для нас. Об этом заявил премьер-министр республики во время официальной презентации карты American Express Gold. American Express Gold — наша первая карта платежной сис темы A merican Express, котора я вк лючает широкий пакет предоставляемых услуг международного уровня: страхование во время путешествия на сумму до $50000, льготные предложени я от меж д у народной дисконтной программы American Express Selects, программа награждений Membership Rewards и другие привилегии. American Express — единственная платежная система, эксклюзивное право на предоставление и обс л у ж ивание
карт которой принадлежит нам, и это наше серьезное конку рентное преиму щество. Кроме того, это дает нам право предлагать нашим согражданам ус л у г и, со о т в е т с т в у ющ ие л у ч ш и м з а па д н ы м ба н ковс к и м п род у к та м, когда ба н ковс к а я к ар та не п рос т о с лужит для обна личивания средств, но и предоставляет многочисленные дополнительные услуги. Наш последний продукт — карта American Express Blue — ориентирован на более широкий сегмент потребителей, на молодых людей, преуспевших в своей профессии, требовательных при осуществлении выбора и ожидающих получить современные банковские услуги. Это бизнес, и он никогда не может быть самоцелью. Что касается конкуренции, то могу сказать, что здоровая конкуренция может стать лу чшим за логом процветани я бизнеса. Мы всегда с большим уважением относимся к нашим конкурентам и приветствуем их успехи и начинания, поскольку чем прогрессивнее будем мы все, тем в большем выигрыше будет наша страна и ее граждане.
Каким вам видится банк в краткосрочной и долгосрочной перспективах? — В первую очередь мы будем продолжать двигаться по тому направлению, которого придерживались изначально: предоставлять высококачественные финансовые услуги, способствовать развитию малого и среднего бизнеса. В этом году акцент будем ставить на улучшение качества обслуживания. В прошлом году мы открыли филиал «Армения», который по качеству и условиям обслуживания не уступает филиалам лучших западных банков. У нас уже сегодня есть круглосуточный центр обслуживания клиентов. Не хочу раскрывать все тайны, но скажу, что в 2012 году будут новые конкурентоспособные предложения, которые приятно удивят наших клиентов. В долгосрочном плане мы намереваемся достичь статуса серьезного регионального игрока. Мы также придаем большое значение нашему корпоративному социальному статусу. В прошлом году мы оказали содействие ряду программ, в том числе освящению памятников, усовершенствованию игровых площадок в марзах,
Карты American Express не просто служат для обналичивания средств, но и предоставляют многочисленные дополнительные услуги как всегда внесли свою лепту во время Всеармянского марафона, а в новом году совместно со Всеармянским фондом «Айастан» выпустим новую пластиковую карту — «Добродетель». В прошлом году мы также оказали содействие проекту ArmNet Awards 2011, в рамках которого в центре инновационных технологий TUMO были проведены семинары с участием молодых специалистов в сфере информационных технологий. Это говорит о том, что для нас важно содействие решению социально значимых проблем, воспитанию молодого поколения и развитию инновационной сферы. У нас около 1000 сотрудников, и мы — одна большая семья, работающая по всей территории Армении. Мы ответственны
как за наших клиентов, так и за наших сотрудников. В процессе работы возникают сложные ситуации, необходимо быстро принимать решения, но если команда работает во имя осуществления общей цели, то любая амбициозная цель становится достижимой. И, наконец, что яв л яетс я, на ваш взгляд, главным для хорошего менеджера? — Я считаю, что хороший менеджер — это комплексный образ. Он должен быть одновременно и отличным руководителем, несущим ответственность за все, и высококвалифицированным специалистом, и педагогом, и психологом. Только сочетание всего перечисленного может привести к достойному результату. 61
Деловой разговор
Арарата Гукасяна Личные ценности
записала Нунэ Мелкумян фото Сурен Манвелян
«Я тоже занимаюсь фотографией, но мой основной интерес — природа», — рассказывает он, пока наш фотограф Сурен Манвелян достает камеру. Готовность ко всему — общению, новым эмоциям, новым увлечениям и профессиональным достижениям — вот его кредо. Ему было уже за 30, когда он круто сменил специальность, интуитивно почувствовав изменившиеся запросы времени. О любимой работе, детских мечтах, об ответственности, любви и дружбе говорит председатель правления Byblos Bank Armenia Арарат Гукасян.
Цель должна быть выше твоих возможностей, чтобы ты долго и упорно старался достичь ее. Я ответственен за все. Недавно мне предложили подписать документ о моих полномочиях и обязанностях — job description. Я перечитал его несколько раз и сказал: «Все это, конечно, верно. Но я отвечаю за все». Ответственность делает работу не только сложной, но и интересной. С ответственностью приходит возможность создать что-то новое, появляется независимость. Хотя и она не должна выходить за рамки тех прав, которые предоставлены тебе учредителем. Больше всего я ценю в своей работе возможность общаться с клиентом. В течение недели я лично встречаюсь с 2—3 клиентами, знакомлюсь с их работой. Это не всегда самые крупные клиенты, часто я выбираю их практически наугад. Каждый клиент, каждый бизнес, с которым я знакомлюсь, дает мне новое знание — о разных отраслях экономики и общественной жизни. В Byblos Bank я работаю с августа 2010 года. Банк имеет отделения в 12 странах Европы и Ближнего Востока. По своей сути он универсален: предлагает услуги и продукты как корпоративным, так и индивидуальным клиентам. Планы у нас большие, возможности — тоже. Не думаю, что может существовать специализированное банковское образование. Наша система — это сфера услуг. Конечно, ты должен разбираться в финансах, обладать аналитическим мышлением. Дальнейший рост — дело опыта и стремлений. В банковской системе я работаю полтора десятка лет. Могу гордиться тем, что у меня была возможность увидеть все стадии ее развития. Особенно ценно формирование здоровой конкуренции среди коммерческих банков, а также открытость и прозрачность нашей деятельности. У нас есть новое поколение банковских менеджеров, молодых, умных, ответственных и красивых. Они могут взять на себя осуществление любой задачи. Одним словом, есть здоровая система, которая обслуживает экономику по международным стандартам. Я работал в ассоциации банков, до этого полтора года был председателем Converse Bank. А еще раньше около 15 лет проработал в системе HSBC. Свою банковскую карьеру я начал в 1995 году как IT-оператор. А по специальности я физик-оптик. 62
Деловой разговор Впервые я понял, что добился успеха в 1995 году. Времена были тяжелые, страна уже была не та, люди с университетскими дипломами по физике не знали, что делать дальше. Тогда я решил кардинально менять профессию и не ошибся. Я находился дома с женой, был солнечный день. Мне позвонили из HSBC и сказали, что я могу приступить к работе IT-оператора. В то же время у меня были более выгодные предложения, но я выбрал банк. И не прогадал. Я знал тогда, что вытащил счастливый билет. Мне было 32 года. Мои друзья думали, что я совершаю ошибку, бросая свою кандидатскую диссертацию. Но мне это было уже неинтересно. Наука — дорогая вещь. Нельзя заниматься наукой на старых установках и устройствах. Для того чтобы быть счастливым, надо иметь хорошую работу. Во-первых, она дает возможность реализовать себя, а во-вторых, позволяет вести сбалансированный образ жизни. Я люблю свою работу, потому что она отвечает этим требованиям. По-моему, самое тяжелое для любого руководителя — это принятие неоднозначных решений. Допустим, у вас есть отделение, которое не работает рентабельно. А на другую работу принять этих людей невозможно. Для руководителя, особенно в Армении, очень сложно создать баланс между дружбой и деловыми отношениями. Каждому хочется быть хорошим начальником. Я считаю, если ты не принимал на своем посту сложных решений, ты не можешь считаться полноценным руководителем. Несколько лет назад я критично относился к новому поколению, но должен признать, что заблуждался. Мне очень нравится молодежь. Это открытые, готовые к адаптации и принятию новых идей люди. Мне бы хотелось, чтобы они читали больше книг. У нового поколения есть практически безграничная возможность получать информацию. Но есть принципиальная разница между информацией и знанием. Я хотел бы, чтобы они поняли: информация не есть знание. А для того чтобы приобрести знания, надо читать. Я всегда мечтал о звездах и приключениях. В детстве хотел стать астрономом. Эта мечта до сих пор живет во мне, поэтому я люблю читать научно-фантастическую литературу, смотреть фантастические фильмы. Черчилль говорил: «Успех — это способность двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Когда получается сплотить людей вокруг идеи и осуществить ее, — это и есть успех. Я убежден, что в первую очередь надо быть требовательным к самому себе. Надо показывать все на личном примере, особенно когда за тобой идут люди. Возможно, это звучит старомодно или скучно, но я таков. Вопрос, который я слышу повсюду, на работе и отдыхе: «Как получить кредит в вашем банке?» Мы с женой познакомились в университете и с тех пор не расстаемся. Англичане говорят: за каждым успешным мужчиной стоит женщина. Это относится и к моей жене. Она мой самый близкий друг. Ошибки бывают профессиональными и личными. Каждая профессиональная ошибка — это новое знание и новая возможность. Я не стыжусь своих ошибок в работе. Я, конечно, хотел бы их избежать, но так не бывает. С ошибками в личной жизни дело обстоит сложнее. Как определить, было ли что-то ошибкой или нет? Лучший судья — это время. Оно расставляет все по своим местам. По-моему, нашей нации не хватает честности, открытости, самокритичности. Мы стали замкнутыми, нам кажется, что все, связанное с Арменией, — самое лучшее. Нужно быть готовыми к принятию новых требований, которые глобальный мир предъявляет нам. Предпочитаю активный отдых. Это может быть поездка в новую страну, новый город, новый неизведанный уголок Армении. У меня есть маленький домик в деревне. Жить там скучновато, но иногда приятно убежать от всего в свой мир, в свое убежище. И не бриться каждый день. Я верю в разум и совесть. По-моему, комбинация разума и совести предопределяет все наши шаги. Я достиг всего, чего мог ожидать от себя. У меня хорошая работа, семья. Я мечтаю всегда, мечтателем был и остаюсь. Что будет дальше, не знаю. Но точно буду работать в этой же сфере. Мне здесь интересно. 64
Деловой разговор
Наира Айрапетян, директор компании M&AD consulting, заведующая кафедрой маркетинга и педагогический координатор факультета маркетинга ФФУА (Фонд «Французский Университет в Армении»)
Эффективность рекламной кампании Продолжение, начало в предыдущем номере
Р
екламная кампания, вопреки распространенному мнению, состоит не из двух частей, то есть создания рек ламной продукции и размещения ее в средствах распространения, а из трех. Третьей, и очень важной, частью рекламной кампании является ее стратегия, которой армянские рекламодатели зачастую пренебрегают, что снижает эффективность рекламы. Значение стратегии для проведения успешных рекламных кампаний у нас еще недооценено. Хотя, безусловно, в последние годы намечается четкая тенденция в сторону принятия правильных решений при разработке рекламных кампаний. Но на практике все же довольно часто еще приходится встречаться с таким явлением, когда при разработке рекламных кампаний учитываются только два элемента (иногда даже один), а не все три. Об этом свидетельствуют и результаты маркетингового исследования, недавно проведенного нашей компанией среди предприятий Армении. На сегодняшний день только небольшая часть (11%) предприятий Армении при разработке рекламных кампаний учитывает все три элемента, а большая часть (40%) — рекламную продукцию, причем под рекламной продукцией понимаются рекламные ролики.
Рекламная продукция Размещение рекламы в средствах ее распространения (медиапланирование) Рекл. продукция и медиапланирование Рекл. продукция, медиапланирование, рекламная стратегия
66
Очевидно, однако, что эффективность рекламной кампании — это результат объединения эффективности этих трех элементов. При этом эффективность размещения рекламной информации в средствах распространения называют медийной, а эффективность рекламной продукции — коммуникативной. Поэтому следует более подробно остановиться на процессе разработки рекламной стратегии и понять, почему рекламная стратегия сильно влияет на эффективность рекламной кампании и всегда ли ее значение так велико. Разработка стратегии рекламной кампании включает три элемента: • определение целевой аудитории; • разработка концепции рекламируемого товара (услуги); • формирование концепции рекламной кампании. При разработке стратегии рекламной кампании очень важно, в первую очередь, выяснить, на каких потенциальных потребителей рекламируемой про-
дукции следует ориентироваться, на что стоит делать упор в рамках рекламной кампании, каким образом проводить ее основную идею, а также определить сроки ее проведения (начало и продолжительность). Для определения целевой аудитории рекламной кампании необходимо: • изучить специфику аудитории, ее профиль; • выявить направления и способы воздействия на аудиторию в рамках рекламной кампании с учетом особенностей потребительского поведения целевой аудитории; • определить средства распространения рекламы, воздействие которых будет наиболее эффективным. Таким образом, сначала необходимо выяснить, что представляет из себя конкретная целевая аудитория, а затем — каким образом на нее надо воздействовать, учитывая ее специфику, и через какие медиаканалы лучше и эффективнее можно осуществлять указанное воздействие. Правда, многие спорят, в рамках какой стратегии — маркетинговой или рекламной — должна определяться целевая аудитория. В Армении, в основном, решение принимают рекламные специалисты, так как многие рекламодатели (в том числе и крупные) не имеют конкретных данных о своих целевых рынках и не проводят специальных исследований для выявления и изучения потенциальных потребителей. А это приводит к неточному определению целевой аудитории рекламной кампании, что снижает ее эффективность. Изучаются в основном демографические данные (возраст, пол, уровень доходов, место проживания и т.д.). А для того, чтобы найти «слабые места» потребителей, необходимо знать все о потребительском поведении: что они знают о марках данной товарной категории (включая марки конкурентов), каким маркам отдают предпочтение и что может способствовать их переключению с одних марок на другие. Кроме этого, следует иметь данные о медиапредпочтениях данной целевой аудитории. Комплексные исследования в этом направлениии в Армении проводятся крайне редко и несистематично. Здесь должны быть решены 3 вопроса: какие из основных имеющихся средств распространения рек ламной информации целесообразно задействовать — телевидение, радио, прессу, наружную рекламу; какие из перечисленных медиа следует
В Армении многие рекламодатели не имеют конкретных данных о своих целевых рынках и не проводят специальных исследований для выявления и изучения потенциальных потребителей 67
Деловой разговор
использовать — национальные, региональные, локальные; какие средства массовой информации, с точки зрения охвата аудитории, являются узкоспециализированными или универсальными, рассчитанными на широкую аудиторию, и какие из них должны привлекаться к проведению рекламных кампаний. Вторым компонентом рекламной стратегии является разработка концепции товара. С точки зрения формирования рекламной стратегии имеются две важные составляющие. 1. Сопоставление характеристик рекламируемых товаров — необходимо понять, как будет позиционироваться товар в рамках рекламной кампании, на какие реальные или мнимые достоинства (отличия от конкурентов) следует обращать внимание потенциальных потребителей. Это особенно важно, когда речь идет о рынках товаров с большой конкуренцией и незначительными различиями. Например, для Армении — это рынок кофе, где по цене, качеству и вкусовым особенностям марки почти не отличаются друг от друга, и приходится придумывать якобы «принципиальные» отличия, чтобы потребители смогли выделить тот или иной бренд и запомнить его.
Но чаще всего для выделения среди конкурентов рек ламируемого товара берутся реально существующие характеристики. Это не означает, что данной характеристикой конкурентные товары не обладают, просто в их рекламе акцент делается на иные характеристики продукции. 2. Учет поведения потребителей при приобретении конкретного товара или услуги — для успешного продвижения товара при помощи рекламы необходимо понять, чем руководствуется потребитель при покупке, как он осуществляет выбор того или иного товара, как долго он обдумывает решение о покупке и что может способствовать принятию решения о приобретении товара или услуги. При этом очень важно иметь четкое представление о том, на основе чего потребитель принимает решение — эмоций или разума. И сложнее всего определить пропорции между ними по конкретному товару (услуге) для каждой конкретной потребительской группе, так как при покупке большинства товаров покупатели руководствуются как разумом, так и эмоциями Третьим компонентом рекламной стратегии является разработка концепции рекламной кампании, которая предполагает определение того, какой ре-
для успешного продвижения товара необходимо понять, чем руководствуется потребитель при покупке, как он осуществляет выбор товара, как долго он обдумывает решение о покупке 68
кламная кампания будет в целом, исходя из той целевой аудитории, на которую следует воздействовать, и позиции на рынке, которую занимает рекламируемый товар или услуга. Здесь формируется рекламная (а не маркетинговая) составляющая в стратегии рекламной кампании, что находит выражение в целом наборе обязательных элементов. Первый из этих элементов — основная идея рекламной кампании, которую часто называют творческой идеей. Удачная творческая идея может повысить результативность рекламной кампании в десять раз. Под основной идеей понимается выбор эффективного способа выражения рекламируемого товара (услуги, идеи) в рамках рекламной кампании. Следующий элемент концепции рекламной кампании — ее стилистика, которая определяет, будет ли рекламная кампания эпатажной, шокирующей или назидательно-утомительной, будет ли она строиться на эмоциональном воздействии на потенциальных потребителей или же на использовании логики и жесткой аргументации. Интересные и оригинальные художественные находки в области креатива далеко не всегда обеспечивают наибольшую эффективность рекламных кампаний. Третьим элементом является определение масштабов рекламной кампании: будет ли она мощной или избирательно-точечной. Масштаб зависит от рекламного бюджета, который, в основном, определяют не рекламные специалисты. Но в рамках выделенного бюджета они должны решить, какие средства распространения рекламы будут задействованы, определить направление и степень концентрации усилий рекламной кампании. Поэтому при разработке и проведении рекламных кампаний необходима конкретная информация о том, какова должна быть стратегия кампании; какую рекламную продукцию необходимо создать; в каких средствах распространения рекламы разместить рекламную продукцию и какова ситуация на рынке рекламируемого товара и на рекламном рынке в данном сегменте (например, активность конкурентов).
Следовательно, эффективность рекламной кампании зависит от того, насколько эффективны основные элементы рекламной кампании, и эту зависимость можно представить следующей формулой: К=scm где К — эффективность рекламной кампании, определяемая эффективностью рекламной стратегии, рекламной продукции и размещения рекламы s — эффективность рекламной стратегии c — коммуникативная эффективность m — медийная эффективность То есть эффективность рекламной кампании зависит от эффективности ее основных элементов. Но возникает вопрос: правомерно ли это? Сложность состоит в том, что данная формула может быть применена, только когда все три элемента рекламной кампании абсолютно равноправны, что возможно лишь теоретически. На практике они не могут иметь одинакового значения для рекламной кампании, а следовательно, возникает необходимость критерия для определения важности того или иного элемента. Этим критерием могут, например, быть расходы на разработку и реализацию каждой составляющей рекламной кампании. Но данный подход не отражает реальной картины, так как на разработку рекламной стратегии расходуется лишь от 2 до 5% (в Армении же чаще всего такой статьи расходов даже не существует) всего рекламного бюджета, на создание рекламной продукции — 3—10%, редко до 20% (в Армении бывают случаи, когда расходуется менее 3%, при больших расходах на размещение рекламы), а расходы на размещение могут доходить до 95% бюджета. А в таких случаях нельзя получить общий результат эффективности кампании путем прямого сложения показателей эффективности ее отдельных частей. Важно в каждой конкретной рекламной кампании определять удельный вес ее составляющих. С учетом этих поправок формула приобретает следующий вид: К=s α c β m χ при α+ β+ χ=1 где α, β и χ — удельные веса, соответственно, рекламной продукции, рекламной стратегии и размещения рекламы в формировании эффективности рекламной кампании. Следует учесть, что при оценке эффективности разных частей рекламной кампании часто невозможно получить одни и те же единицы измерения.
Рекламная продукция (особенно рекламный ролик) Медиапланирование Рекламная стратегия Другие факторы
69
Деловой разговор
Узелок успеха На протяжении десятилетий человечество без устали шло по дороге прогресса, в частности автоматизации процессов, ранее осуществлявшихся вручную. Умные машины вышивают, вяжут, шьют. Несколько строчек программного кода превращаются в узоры по дереву, металлу или ткани. И все-таки с каждым годом все ощутимее становится потребность в созданных спицами, крючком, а вернее, душой изделиях. техт Нунэ Мелкумян фото Сурен Манвелян
Начало на контрасте В 1990-х годах в жизни Арама Шарамбеяна сложилась странная, граничащая с абсурдом ситуация. С одной стороны, в блокадной Армении, где электричеством можно было пользоваться лишь по 20 минут в день, ему посчастливилось работать в на редкость теплом месте — машине, где можно было зарядить ноутбук через автомобильный аккумулятор (обычная для тех лет история). С другой же, он занима лс я несу ществу ющим и практически невозможным в то время бизнесом — производством и экспортом изделий ручной работы за рубеж. А начиналось все со смелого замысла, с чистого энтузиазма. У Арама и его сестры Ануш возникла идея устроить в Соединенных Штатах Америки выставку армянского народного творчества. С ним Арама, 17 лет проработавшего ювелиром, и его сеструэтнографа связывали и работа, и увлечения. Выставка тогда так и не состоялась, но опыт ее организации стал краеугольным камнем в основании хорошо известной сегодня компании «Шаран». Именно в те годы Арам познакомился с американкой, занимающейс я презентацией народного искусства разных стран в Штатах. Для него и его друзейремесленников было очень важно договориться о продаже образцов изделий в магазинах при крупных музеях США. 70
Достаточной информации о потенциа льном пок у пате ле, цена х, о самой возможности продавать изделия народного творчества в Америке, однако, не было. И тогда Шарамбеян обратился в организацию «Помощь ремесленникам» — посредника меж ду изготовителем и международным рынком. Там ем у посоветова ли прин ять у час тие в Меж дународной выставке-продаже подарков в Нью-Йорке, где было возможно получить заказы.
Арам Шарамбеян, сооснователь компании «Шаран»
И вот, одолжив у соседей дорожные сумки и чемоданы, Арам из блокадного Еревана отправился в мировой финансовый центр — Нью-Йорк, на одну из двух самых крупных выставок-продаж подарков. Все, на что он рассчитывал тогда, — это зайти на несколько минут в помещение, посмотреть экспозицию, понять для себя ценовую политику компаний в этом сегменте международного рынка. Обратный рейс — через три дня. В итоге билет пришлось менять, потому что привезенные Арамом изделия стали частью экспозиции. «Пять дней, с утра до ночи, я был там. Они стали для меня равносильны пяти годам обучения в лучшем вузе», — вспоминает Шарамбеян. Он заключил в США множество контрактов и вернулся с ними в Армению. И тут работа закипела.
Нужно было выполнять заказы. Арам и его коллеги были заняты ими, когда подошло время следующей выставки подарков в Нью-Йорке Нужно было выполнять заказы. Арам и его коллеги были заняты ими, когда подошло время следующей выставки в Нью-Йорке. И снова контракты. Снова работа, поездки... Если бы кто-нибудь из представителей тех крупных, известных во всем мире компаний был в курсе ситуации в Армении, Арам не получил бы ни одного заказа. Но система налаживалась, дело вошло в русло, число ремесленников, сотрудничавших с Арамом, росло.
В те годы все эти люди были первопроходцами, пионерами армянского экспорта. Посылать что-то на продажу было сложно, требовались неимоверные усилия. «Никогда не забуду, как в 1996 году я летел в Рим на очередную выставку. Это был специальный рейс, большая часть салона пустовала — на обратном пути в Ереван там укладывали импортируемый товар. Все пассажиры рейса были налегке, один я летел с тяжелыми сумками, 71
Деловой разговор чем вызва л удив ление поп у т чиков. На обратном пути самолет ломился от их товаров, а я, наоборот, продал все. Многие из тех людей сейчас крупные бизнесмены, да и тогда они летали этим рейсом раз в две недели и хорошо друг друга знали. Один из них не удержался и спросил меня, кто я и чем занимаюсь. Что же я произвожу такое, что можно продавать в Риме?» Это был несуществующий бизнес — невозможный, нереальный, но все-таки он работал и приносил доход. «Шаран» Компания «Шаран» была зарегистрирована летом 1995 года, специализировалась она на изготовлении вязаной одежды для детей. Тогда же был получен грант от организаций USAID и Save the Сhildren. Дело в том, что на тот момент количество работников в «Шаране» достигло полутора сотен. Среди них было всего 10 мужчин, остальные — женщины. Многие работницы были одинокими матерями, и «Шаран» являлся их единственным источником доходов. Тогда многие из них не могли даже позволить себе лишний раз выйти из дому, но рукодельная работа этого и не требовала. Появилась возможность содержать себя и своих детей. Грантовая программа длилась два года, и к ее окончанию «Шаран» полностью окупил себя и стал приносить прибыль. До сих пор у компании нет спонсоров, задолженностей, и она обходится без кредитов. Сегодня офис и вязальный цех «Шаран» находятся в уютном особняке недалеко от центра Еревана. Здесь меня встретила улыбчивая работница, в глаза сразу бросились ее красные вязаные бусы ручной работы. — Ваше производство? — Конечно, — отвечает с гордостью. В небольшом цеху ни на секунду не замолкает шум механических вязальных машин, которые облегчают труд работниц. Здесь создаются аккуратные детские свитера, платья, шапки — скоро к ним пришьют разноцветные аппликации, подготовленные специально для рож дественской кол лекции. Да льше добавят этикетку с логотипом «Шаран», упакуют — и вперед, навстречу маленьким владельцам. 72
К производителю детской одежды огромное количество требований — нитки должны быть высшего качества, краска — нетоксичная, безвредная, стойкая. Импортируется все это из Греции. Здесь же коробки с игрушками и сувенирами. Все вязаное и какое-то уютное, родное — будто у каждой вещи уже есть свой обладатель, осталось только его найти. Что касается дизайна, то в основном им занимается сестра Арама Ануш. В этом деле мало иметь хорошую фантазию, нужно разбираться в покупательских предпочтениях. Что хорошо для американца, не обязательно понравится французу, и наоборот. Так что лучше, чтобы компания-покупатель сама диктовала необходимые условия. За год производится несколько коллекций, по 40—60 образцов одежды в каждой. Работа никогда не заканчивается, одна коллекция сменяет другую. Сегодня работниц куда меньше, чем несколько лет назад, но Арам Шарамбеян не видит в этом проблемы: во-первых, повысилась производительность труда, а во-вторых, ручной труд — Арам в этом уверен — всегда будет в цене, всегда будет иметь спрос.
Нулевые стали годами взлета для компании. Количество работников достигло 750, «Шаран» сотрудничал с крупнейшими американскими поставщиками и уже вышел на европейский рынок. Но именно тогда судьба показала, как, казалось бы, далекие и не касающиеся Армении события, влияют и на нас. По Америке пронесся разрушительный ураган «Катрина», пострадали сотни магазинов в южных штатах и, в частности, в курортной Флориде, куда шли основные поставки детской одежды из «Шарана». Это был самый крупный рынок, и самый прибыльный. Через пару лет после этого произошел выброс нефти в Мексиканском заливе. И вновь пострадал туризм, люди перестали приезжать на юг и покупать там одежду на зиму. А после выхода «Шарана» на европейский рынок в Европе случилась теплая зима. Дело в том, что запросы потребителей разных стран отличаются: европейцы предпочитают одежду из шерсти,
Нулевые стали годами взлета для компании. Количество работников достигло 750, «Шаран» сотрудничал с крупнейшими поставщиками а, скажем, американцы ее категорически не приемлют. То, что не продалось на одном континенте, на другом продать практически невозможно, настолько разные всюду потребности. В итоге бизнес Арама Шарамбеяна изрядно пострадал. Безусловно, повлиял и финансовый кризис. Одежда ручной работы априори не может стоить дешево, из-за дороговизны материала и рабочей силы, но если раньше средний класс мог себе позволить время от времени приобретать ее, то сейчас это стало намного сложнее. И все равно — такой товар не может не пользоваться спросом! Бизнес снова идет в гору, «Шаран» с недавнего времени доступен для армянского покупателя — в Ереване открылся специализированный магазин. «Конечно, наша компания — армянский производитель, — говорит Арам. — Мы не можем полностью обойтись без народных мотивов в одежде и подарках, но стараемс я делать у ниверса льные вещи, которые буду т интересны д ля самых разных людей. Мы шьем не народные костюмы, мы производим одежду из Армении». 73
Уроки от Сколково
Лидерство как религия Московская школа управления СКОЛКОВО — это международная инновационная школа будущего, ориентированная на приобретение уникальных лидерских и коммуникативных навыков, необходимых для нового вида управленцев, в котором нуждается XXI век — эпоха человеческих ресурсов. Делясь практическими знаниями, Московская школа управления СКОЛКОВО призвана воспитывать бизнес-лидеров, рассчитывающих применять свои профессиональные знания в условиях динамичных рынков, — лидеров, которые в будущем станут у руля собственного бизнеса и будут признаны локомотивом развития экономики.
74
Должен ли топ-менеджер стремиться стать божеством для подчиненных? Всякий раз, когда мы задаем этот вопрос руководителям, принимающим участие в тренингах, они приходят в замешательство. А смысл вопроса простой — на чем основано право одних людей руководить другими? Существует ли закон, позволяющий распоряжаться судьбами других? Если да, то какими именно привилегиями и обязанностями он наделяет лидеров? Пьер Касс, профессор по лидерству Московской школы управления СКОЛКОВО в соавторстве с профессором Полем Клоделем
Пьер Касс, профессор по лидерству Московской школы управления СКОЛКОВО
Б
ольшинство ст удентов к у рса МВА с удив лением узнает о том, что понятие «подчиненные» является устаревшим и неактуальным. Как ни странно, многие коллеги из бизнес-школ до сих пор придерживаются прежнего принципа — лидерство без подчинения невозможно. Кто это сказал?! Исполнительный директор SUN InBev Russia был абсолютно прав, заявив на выступлении в СКОЛКОВО, что его роль заключается не в воспитании подчиненных, а в формировании лидеров среди всех партнеров, с которыми он работает в компании. Удивительно, что множество людей воспринимает доминирующую роль лидера и его положение в любой социальной системе как естественное явление. Для нас это практически религиозная догма, укоренившаяся в наших традициях и культуре, и мы свято верим, что жить без таких лидеров невозможно. Однако взглянем пристально на некоторые традиционные представления, связанные с идеей руководителя-божества. Существующие практики в области лидерства оставляют ощущение, что имеешь дело с религией, тщательно охраняемой от лишних вопросов. Чтобы пробиться через это ощущение, давайте пройдемся по семи базовым положениям этой религии и поймем, насколько опасны они могут быть для человеческого здравомыслия и жизни компаний. Лидер знает все? Конечно, это не так! Все знаменитые лидеры признают, что во многих ситуациях им приходится двигаться словно в тумане, особенно в кризисные времена. Как отметили Энди Гроув (CEO Intel) и Майкл Делл (CEO Dell), в большинстве случаев они плохо представляют себе, в какую сторону прокладывать путь, хотя понимают, что на них по-прежнему лежит обязанность его указывать. Истинные лидеры не скрывают этого факта от своих сотрудников, так как понимают, что честность способствует повышению их авторитета. Их обязанность — прислушиваться к мнению коллег и анализировать полученные от них советы.
В конечном счете решение принимает руководитель, но коллеги знают, что оно является не «откровением свыше», а результатом аргументированного суждения, основанного на подкрепленной документами информации. Совет лидеру: иногда полезно признаваться в своем незнании, чтобы ваши сотрудники учились не только определять проблемы, но и предлагать пути их решения. Это способствует их профессиональному росту и укреплению корпоративного духа. Лидер — представитель верховной власти? В определенном смысле это действительно так, однако лидер не должен уподобляться священнослужителю, играя в посредника между некоторой «высшей силой» и ее адептами. Никакой «высшей силы» в компании не существует. Есть лишь акционеры, стремящиеся реализовать свои имущественные права и делегировавшие соответствующие полномочия лидеру. А лидер — слуга народа, интересы которого представляет. Чтобы осуществлять свои полномочия, он нуждается в помощи других членов организации. Все остальное — не более чем ролевая игра. Символы власти, демонстрация превосходства, использование методов устрашения, злоупотребление конфиденциальностью — все это признаки желания лидера укрепить властные позиции и удовлетворить самолюбие. Такой подход может отрицательно сказаться на эффективности работы организации, поскольку он снижает продуктивность коллективных усилий, направленных на достижение успеха.
лидер нуждается в помощи других членов организации. Все остальное — не более чем ролевая игра 75
Уроки от Сколково Совет лидеру: люди очень чувствительны к готовности и способности руководителя открыто отстаивать их права и показывать своими делами, что он заботится о своих коллегах и защищает их интересы. Забота о благосостоянии членов коллектива — эффективный способ завоевать их доверие и повысить собственный авторитет. Лидер может выступать в роли всевластного божества? На каком основании? Есть ли у лидера полномочия «прощать грехи» или «карать»? Имеет ли он право разговаривать в скольконибудь морализаторском тоне? Конечно, нет! Тем не менее такой характер действий руководителей в сфере бизнеса существует. Он ведет лишь к появлению чувства стыда и вины, которыми не следует злоупотреблять в отношениях между сотрудниками. Кроме того, подобный стиль поведения вызывает у лидера ощущение всесилия и праведности, что неприемлемо. При этом руководитель должен оценивать эффективность работы коллектива, это входит в его обязанности. Оценка, выполненная в открытой, конструктивной, информативной манере, не имеет ничего общего с морализаторством. Она ни в коем случае не должна вызывать ощущение правоты или неправоты; допустимая оценка базируется исключительно на категориях «качественный» или «некачественный». Совет лидеру: всякий раз, оценивая работу сотрудника, необходимо исходить из объективного обмена мнениями между двумя партнерами, заинтересованными в повышении эффективности собственной работы и профессионального уровня. Этот процесс не должен иметь односторонний характер. Он представляет собой двустороннее взаимодействие, совместное созидание. Сопротивление лидеру недопустимо? Лидер — не святой, облаченный в чудотворный покров, защищающий его от всякого рода критики. Если он требует к себе такого «уважения» (на самом деле — покорности), это может кончиться плачевно. Лидер, который ставит себя выше критики, утрачивает способность реалистично оценивать свою работу. Члены коллектива будут бояться высказывать мнение и возражать, даже когда это необходимо. Руководитель лишится этой крайне важной ответной реакции, и коммуникация между ним и остальными сотрудниками будет нарушена. В то же время критика и откровенный диалог не дают права на неуважительное отношение. Нараяна Мерфи, соучредитель компании Infosys, так выразил эту мысль: «Я позволю вам не согласиться со мной, но не соглашусь с вашим непозволительным поведением». Можно высказать свое категорическое несогласие, возможны и горячие дискуссии, но личные оскорбления недопустимы. Совет лидеру: существуют убедительные доказательства того, что сопротивление традициям и стандартам чрезвычайно полезно для сохранения и развития любой компании. Два наглядных примера: реорганизация IBM от выпуска мейнфреймов к IBM Business Consulting и успех компании Sony с приставками PlayStation. Противоречия, конфронтация и сопротивление создают условия для принятия инновационных решений. Люди должны верить в своих лидеров? Вера противопоставляется рациональному доказательству или находится за его пределами. Понятие веры применимо к трансцендентной сущности или к чему-либо непознаваемому. И оно никак не подходит для деловой сферы. 76
В руководителей нельзя слепо верить или безоговорочно им повиноваться. В лучшем случае следует им доверять, но доверие и вера — это не одно и то же. Доверие основано на подтвержденных предположениях. Человек, которому мы доверяем, своими делами доказывает, что он достоин этого доверия. Оно ежедневно подвергается проверке и присутствует до тех пор, пока человек оправдывает наши ожидания. Большую опасность представляют ситуации, когда руководители ожидают от своих сотрудников безусловной веры и повиновения. Или наоборот, когда сами сотрудники, отложив здравое суждение, следуют за ними, руководствуясь одной верой. Совет лидеру: хорошие лидеры заинтересованы в критике. Некоторые просят коллег специально подвергать сомнению правильность наиболее важных идей и решений. На самом деле это совсем не трудно, если следовать известному совету Билла Гейтса: «Принимайте на работу тех, кто лучше вас самих». Лидеров нужно любить? Лидеры организаций не могут требовать любви — хотя бы потому, что любить по приказу невозможно. Любовь зарождается в сердцах людей в зависимости от того, насколько тот или иной
не в том, что от них хотят избавиться, а в том, что это необходимо для подстраховки в условиях крайне изменчивого мира. Ощущение безальтернативности в профессиональной сфере отрицательно сказывается на качестве работы, тогда как наличие возможности карьерного роста и свободы выбора придает оптимизм и стимулирует творческий подход сотрудников. Бойся навлечь гнев со стороны лидера? Страх — полезная эмоциональная реакция человека, поскольку он сигнализирует о наличии опасности для нашего благополучия и позволяет своевременно принять защитные меры. Однако опасаться — не значит быть запуганным ответной реакцией со стороны руководителя. В данном случае опасение выступает как идущий изнутри стимул работать лучше и избегать оплошностей. Роль лидера заключается не в том, чтобы назначать наказание за совершенные ошибки или запугивать людей. Лидер должен способствовать повышению уверенности сотрудников в своих силах, а не понижать их самооценку. Лидер должен обеспечивать конструктивную обратную связь, помогающую понять, почему не достигнут необходимый результат и каким образом повысить эффективность работы и профессиональный уровень. Совет лидеру: обвинениями делу не поможешь. Легче всего переложить ответственность за свои ошибки на плечи коллег. Находчивый лидер способен спокойно воспринимать ошибки — независимо от того, кто их совершил, — опреде-
Лидер должен стремиться повышать уверенность сотрудников в своих силах, а не понижать их самооценку человек, предмет или явление способствуют их счастью и благоденствию. Как правило, таким чувствам нет места в компаниях. Любовь в лучшем случае заменяется лояльностью. Но и лояльность не возникает по принуждению. Это качество все реже и реже встречается среди сотрудников компаний. Спросите, почему? Потому что здесь срабатывает принцип улицы с двусторонним движением — человек бывает лояльным по отношению к компании, которая отвечает ему взаимностью. В посткризисном мире компании увольняют сотрудников при малейшем подозрении в неэффективности их работы. В свою очередь люди понимают, что они в лучшем случае могут рассчитывать на исполнение обязательств компании по трудовому договору. Поэтому не стоит надеяться, что руководитель станет нашим покровителем или отплатит за нашу к нему лояльность той же монетой. Если лидер того заслуживает, ничто не мешает проявлять к нему позитивное отношение. Однако это чувство никогда не будет ни обязанностью, ни какой-либо формой любви, о которой сказано в христианских заповедях. Совет лидеру: следует рекомендовать сотрудникам искать варианты продвижения по службе в своей фирме и даже трудоустройства в других компаниях. При этом объясняя, что дело
лять их причины и извлекать из них пользу. Когда пианистпрофессионал играет джаз и неожиданно допускает ошибку, он не старается ее скрыть. Наоборот, он может повторить ее и придумать на ее основе новую импровизацию! Заключение: «Отдавайте кесарю кесарево, а Богу — Богово». История полна примерами лидеров, возомнивших себя богами. Всем известно, к чему это приводит. Среди них было много политиков, чье гипертрофированное самолюбие заканчивалось крахом и несчастьями, но были и лидеры в сфере бизнеса, которые не признавали, что они могут ошибаться, не допускали критики в свой адрес или не хотели вовремя оставлять свое место. Организации становятся тем сильнее и эффективнее, чем в большей степени их работа основана на принципах взаимного уважения и сотрудничества. Если что-то при этом и можно признать священным, то это не лидер, а стоящая перед коллективом задача. Но и она может быть пересмотрена, если перестанет соответствовать быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Так же священно человеческое достоинство, которое лидеры должны уважать и в себе, и в коллегах. Однако жизнь по таким принципам требует мужества и честности — двух качеств, которыми, к сожалению, обладают не все менеджеры. 77
Бизнес-чтение
Стив Джобс: от первого лица Выдержки из высказываний Стива Джобса Волнение по поводу выпуска в продажу гаджета iPad Мы работали над этим аппаратиком несколько лет, а последние месяцы широко пользовались им для своих нужд в стенах фирмы, и все равно за неделю перед стартом как-то сосет под ложечкой… и за день до старта… и в момент старта… Так ничего и не будет ясно, пока аппарат не окажется в руках у покупателей и они сами не скажут, что о нем думают. Отзывы, полученные по каналам обратной связи компании, превзошли наши ожидания. Полагаю, что новинка переломит ситуацию на рынке. Думается, пройдет несколько лет, и люди, оглядываясь назад, назовут это событие самым главным в истории персональной вычислительной техники. Меня по-настоящему обрадовало то, как быстро раскусили эту новинку. Знаете, я получил тысячи электронных писем от людей, с которыми никогда раньше не встречался, и все они говорили, что этот аппаратик изменит их жизнь и то, чем они занимаются. Люди на удивление быстро въезжают в эту тему. Apple Event, презентация программного пакета для iPhone 4.0, 8 апреля 2010 г. Ядро компании Apple — ее сотрудники Все, что мы собой представляем, это наши идеи и наши сотрудники. Вставать по утрам и тащиться на работу нас заставляют лишь блистательно умные люди, с которыми мы встречаемся в стенах компании. Я всегда полагал, что правильный подбор персонала — это залог успеха в любых делах. D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция, проводимая газетой All Things Digital), 30 мая 2007 г. Генетический код компании Apple Почти все мы с нетерпением ждем утра, чтобы снова бежать на работу. Я бы не сказал, что Apple переродилась просто в компанию, выпускающую электронику для массового потребительского рынка. Дело в том, что в некотором смысле изменился наш генетический код. Так получается, что поток электроники, выпускаемой для массового рынка, теперь неким загадочным образом превращается в Apple. CNNMoney.com, Fortune, 21 февраля 2005 г. О необходимости существования компании Apple А если бы компании Apple не было на свете? Только подумайте, что на будущей неделе не вышел бы Time. Завтра утром не были бы отпечатаны 70% всех американских газет. Остались бы без своих личных компьютеров 60% детей и 64% учителей. Из интернета исчезла бы половина сайтов, поскольку они созданы с помощью «маков». Короче говоря, есть за что бороться и что спасать. Понимаете? Time, 18 августа 2007 г. Чтобы привлечь внимание И еще один вопрос… Произносится обычно в самом конце совещания в компании. Быть лучшими Нам не достаточно быть первыми; мы должны быть лучшими. По поводу IPhone OS 4.0, 8 апреля 2010 г.
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 115
78
Что важно, помимо подбора кадров? Кадры решают не все. Набрав персонал, необходимо позаботиться о том, чтобы человек оказался окруженным такими же, как и он, талантливыми людьми, чувствовал, насколько важна его работа, понимал, что она является частью великолепного замысла, цель которого сделать мир лучше. Подбор кадров — это часть той работы, которую нельзя выполнить в одиночку, для этого необходимы совместные усилия с теми, кто имеет опыт в этом деле и умеет отбирать игроков экстра-класса. Любому кандидату придется пройти собеседование как минимум с дюжиной сотрудников, занятых в разных
гРУппа КОМпаНий «аМеРия» пРеДСТавЛяеТ
сферах деятельности нашей компании, не только с теми, с кем ему предстоит непосредственно взаимодействовать на рабочем месте. Даже классным специалистам предстоит подвергнуться оценке широкого круга будущих коллег, которые уже обладают необходимой корпоративной культурой; именно они либо поддержат новичка, либо наложат вето на его кандидатуру. из книги In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace («В компании гигантов. Откровенные разговоры запросто с пророками киберпространства»), 1997 г. БРеНДиНг Вряд ли мы чего-то добьемся рекламой, если будем использовать для убеждения клиентов сравнительные аналитические таблицы, перечни технических параметров, характеристик и преимуществ. Воздействовать на покупателя можно, лишь затронув его чувства. из книги The Apple Way: 12 Management Lessons from the World’s Most Innovative Company («Принципы Apple: 12 уроков менеджмента от самой инновационной компании мира»), 2006 г. Что представляют собой мировые бренды: Levis, Coke, Disney, Nike? Многие поставят в этот ряд и Apple. Можно потратить миллиарды долларов и создать бренд, который вряд ли сравнится с нашим, хотя мы расходуем на эти цели поразительно мало средств. Так что же такое компания Apple? Она не просто помогает людям механически выполнять заказанную работу, а позволяет раздвигать границы возможного и использовать то, что спрятано в «железном ящике» для преобразования мира.. Time, 18 августа 1997 г. ШиРОКий ОБщеОБРазОваТеЛьНый БазиС Когда-то Рид-колледж, где я учился, предлагал лучшую в стране программу по каллиграфии… И я решил научиться этому ремеслу, то есть понять, как это делается… Это было здорово! Тут и история, и та артистическая утонченность, которую наука никогда не сможет уловить. В общем, меня это увлекло. Разумеется, все эти навыки и знания не приносили мне никакой практической пользы. Однако спустя 10 лет, когда мы работали над конструкцией и дизайном компьютера Macintosh, эти знания мне очень пригодились. Commencement Address (Выступление перед выпускниками), Стэнфордский университет, 12 июня 2005 г. жизНеННый ОпыТ В нашем деле огромная масса людей не может похвастаться очень уж разнообразным опытом. На их жизненном графике не хватает координат, чтобы, соединив их, построить правильную траекторию движения. Большинство не видят проблему во всей ее многогранности, поэтому их решения весьма прямолинейны. Чем выше культура человека, позволяющая ему шире использовать опыт человечества, тем лучше его конструкторские решения. Wired, Февраль 1996 г. цеЛь КОМпаНии Мы не продаем результаты научных исследований. Мы не нанимаем консультантов… Мы просто стремимся выпускать классную продукцию. CNNMoney.com, Fortune, Февраль 2008 г. КОНКУРеНция После того как менеджмент Apple заявил претензии по поводу шести сотрудников, которых Джобс увел в компанию NeXT. Знаете, мне и в голову не приходило, что компания Apple имеет на меня право собственности. Я думаю, этого и быть не может. По-моему, я принадлежу самому себе. И для меня было бы странно прекратить заниматься любимым делом. Мы не претендуем на технологические секреты компании Apple или на стратегические идеи, которые ей принадлежат. И мне хотелось бы это подчеркнуть и зафиксировать письменно. Все, что происходит, не противоречит закону. Не вижу препятствий к тому, чтобы компания Apple с нами конкурировала, если уж наше новое дело так перспективно, как кажется. Подумайте сами, неужели компания стоимостью $2 млрд, в которой работают 4300 человек, не способна конкурировать с шестью парнями в джинсах? Newsweek, 30 сентября 1985 г. 79
гРУппа КОМпаНий «аМеРия» пРеДСТавЛяеТ
КОМпьюТеРы Дело в том, что технически просто невозможно создать компьютер, который был бы вдвое лучше, чем у любого из конкурентов. Слишком многие уже умеют делать «железо». Считайте, что вам повезло, если ваше изделие окажется на 30%, а тем более на 50% лучше, чем у других. И даже в этом случае держите ухо востро — через полгода вас наверняка догонят. Rolling Stone, 16 июня 1994 г. КОМпьюТеРы ДЛя пРОСТыХ ЛюДей Apple стоит на том, что стремится делать компьютеры для людей, а не для корпораций. Не нужно повторять Dell или Compaq. Time, 18 октября 1999 г. КОМпьюТеР КаК ОРУДие ТРУДа Компьютер — самый замечательный инструмент, с каким я когда-либо сталкивался. Это как велосипед, но только для нашего сознания. Электронная библиотека Memory & Imagination, 1990 г. НеРазБеРиХа С НОМеНКЛаТУРОй изДеЛий Что я первым делом увидел, когда появился здесь? Тысячу и одно наименование производимого товара. У меня голова кругом пошла! И я начал всех спрашивать, почему нужно рекомендовать покупателям модель 3400, а, скажем, не модель 4400? Почему клиент, собравшись с духом, решит приобрести номер 6500, а не отважится сразу на 7300? Ответов на эти вопросы у меня не было и через три недели. Ну а если я в этом не разобрался… то как разгадать этот ребус нашим клиентам? Всемирная конференция разработчиков на платформе Apple (Worldwide Developers Conference, WWDC), 1998 г. иНТеРеСы пОТРеБиТеЛей С годами я перестал покупать многие вещи просто потому, что они теперь кажутся мне нелепыми. The Independent, 29 октября 2005 г. Как-то мы долго обсуждали, что из бытовой техники нужно обновить в нашем домашнем хозяйстве. В конце концов речь пошла о дизайне и о требованиях к новой технике. Что нужно от новой стиральной машины? Чтобы стирка заканчивалась через час после ее начала, а не через полтора, как со старой машиной? Или чтобы наша одежда была мягче на ощупь и дольше служила? Или нас волнуют лишние литры израсходованной воды? Две недели подряд за ужином, ежевечерне, мы толковали о машине с сушилкой и без нее. На самом деле мы ходили вокруг да около совсем другой темы, потому что, как оказалось, всех нас больше всего волновал дизайн новой машины. Wired, Февраль 1996 г. ДизайН ТОваРОв и иНТеРеСы пОТРеБиТеЛей По поводу iPod Посмотрите на дизайн многих аппаратов на потребительском рынке. Их поверхности испещрены множеством сложных деталей. А мы решили предложить потребителю продукт, который отличала бы целостность и простота. Допустим, вы приступаете к решению какой-нибудь проблемы. Сначала в голову лезут самые сложные решения, и зачастую люди на этом и останавливаются. Но если не лениться и думать дальше, если вникнуть в проблему, если с луковицы снять кожуру, то, случается, на ум приходят очень элегантные и простые решения. Ведь большинству людей просто жаль времени и сил, чтобы добраться до сути. Мы считаем наших клиентов умными людьми, им нужны вещи, продуманные до мелочей. Softpedia.com, 4 ноября 2006 г. заСЛУги пеРеД чеЛОвечеСТвОМ Только недавно мне пришла в голову мысль, что вклад Томаса Эдисона в совершенствование нашего мира, пожалуй, более значителен, чем вклад Карла Маркса и [индуистского гуру] Нима Кароли Бабы вместе взятых. из книги Steve Jobs: The Brilliant Mind Behind Apple («Стив джобс: Успех Apple зиждется на блестящих умах»), 2009 г. 80
гРУппа КОМпаНий «аМеРия» пРеДСТавЛяеТ
КОНвеРгеНция В течение последних двух десятилетий компания Apple находилась в той точке, где сходятся параллельно развивающиеся компьютерные технологии и интересы потребителя. Получилось так, что нам не пришлось переплывать реку, чтобы добраться до противоположного берега: этот берег сам пришел к нам. CNNMoney.com, Fortune, 21 февраля 2005 г. СОзДаНие НОвыХ ТеХНичеСКиХ СРеДСТв Мы создаем новые инструменты — для творчества и общения людей. Инструменты, существующие в наше время, просто удивительны!.. Именно за это я так люблю нашу работу: сначала мы создаем эти инструменты, а потом без конца удивляемся тому, что люди вытворяют с их помощью. D5 Conference: All Things Digital (Пятая ежегодная конференция, проводимая газетой All Things Digital), 2007 г. ТвОРчеСТвО и ТеХНОЛОгия Работая в компании Pixar, я понял, что люди, занимающиеся технологическими вопросами, и те, кто формирует контент, зачастую не понимают друг друга. Повсюду в Силиконовой долине и в технологических компаниях бытует (клянусь!) такое представление, будто творческий процесс — это когда собирается компания тридцатилетних парней и, развалившись на диванах и потягивая пиво, придумывает разные шуточки. Ей-Богу: большинство думает, что именно так и делают телепрограммы и кинофильмы. Зато в Голливуде и в других местах, где создают контент, убеждены в обратном, полагая, что технология — это то, что просто продается на рынке. Были бы деньги! Элемент творчества в решении технических вопросов здесь игнорируется. Вот так и происходит: те и другие живут, не обращая внимания друг на друга, и расходятся, как корабли ночью, в океане. CNN Tech, 10 июня 2011 г. КРеДО Не считай, что дело сделано, пока товар не продан. Folklore.org, Январь 1983 г. Пройденный путь и есть награда. Folklore.org, Январь 1983 г. Организация — это то, что легко понять и объяснить. Все должно быть простым. Такова моя мантра: точность и простота. Business Week Online, 12 мая 1998 г. пРичиНы НеДОвОЛьСТва пОКУпаТеЛей Я получил сотни электронных писем от клиентов, купивших наш iPhone. Они недовольны тем, что мы сбросили цену на iPhone на $200 всего через два месяца после того, как выпустили его в продажу. Прочитав все эти письма, я кое-что понял. Мир все время меняется и совершенствуется; всегда найдется тот, кому не повезло, и он купил что-то как раз перед снижением цен или промахнулся с новой операционной системой — да с чем угодно. Такова жизнь: полоса проезжей части всегда кажется узкой. Если все время ждать следующего снижения цен или появления новой, усовершенствованной модели, вы никогда ничего не купите, потому что всегда на горизонте маячит что-то получше и подешевле… Даже если наше решение о снижении цен на iPhone было верным, а путь технического прогресса полон ухабов, все равно мы обязаны быть внимательнее к тем из клиентов, кто уже купил наш гаджет, а не только охотиться, снижая цену, за все новыми и новыми покупателями. Прежние клиенты поверили в нас, и в таком случае мы должны своей политикой соответствовать их ожиданиям. интернет-сайт компании Apple, Сентябрь 2007 г. ЛОяЛьНОСТь КЛиеНТОв Я часто задавался вопросом, почему клиенты Apple так преданы компании. Не потому же, в самом деле, что все они — прихожане церкви Святого Мака! Это нелепо. Дело в том, что, купив наше изделие, вы, допустим, месяца через три спотыкаетесь на какой-то проблеме и… почти сразу же находите ее решение. Тут-то вы и понимаете: «Хм!.. А ведь кто-то там в компании Apple уже предусмотрел эту заморочку»… В мире почти никто не заботится о клиенте больше, чем мы. И подтверждение этому — наш iPod. Bloomberg Businessweek, 12 октября 2004 г. 81
Стоит Отметить
2012/Календарь Дней рождения
январь понедельник
вторник
среда
четверг
пятница
суббота
воскресенье
30
31
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
1 — Норайр Мелоян, руководитель отдела внутреннего аудита, «Америабанк» 2 — Артур Шекян, глава департамента регионального управления, контроля и развития, заместитель исполнительного директора, «Арцахбанк» 5 — Карeн Сафарян, председатель Совета, «Ардшининвестбанк» 6 — Родика Кэрэруш, начальник отдела по работе с персоналом, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка» 8 — Айк Баграмян, исполнительный директор, «Сил Иншуранс» 9 — Аракел Габриелян, директор департамента управления рисками, «АРМБИЗНЕСБАНК» 10 — Акоп Мартиросян, председатель Совета, «Каскад Иншуранс» 10 — Белуян Норайр, генеральный директор, «Армавиа» 15 — Тигран Мирзоян, председатель Правления, «Сил Иншуранс» 15 — Артур Езекян, директор, телеканал «Шант» 15 — Айк Манасерян, руководитель службы внутреннего аудита, Инвестиционная компания «Арменброк» 18 — SCHUCO, день рождения компании 20 — Сергей Шевченко, директор торговых операций — член директората, «Америабанк» 21 — АКРА КРЕДИТ РЕПОРТИНГ, день рождения компании 21 — Арсен Петросян, заместитель исполнительного директора, ответственный за ГПМ, «АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК» 22 — Овсанна Аракелян, директор юридического департамента, «Юнибанк» 23 — Тигран Джрбашян, директор по развитию — член директората, «Америабанк» 23 — Лиана Бабаджанян, руководитель внутреннего аудита, РОСГОССТРАХ-АРМЕНИЯ
82
февраль понедельник
вторник
среда
четверг
пятница
суббота
воскресенье
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
1 — Айк Хахинян, ответственный актуарий, «Каскад Иншуранс» 3 — Ирина Сейланян, заместитель генерального директора, директор департамента финансовых рынков, «Эйч-Эс-Би-Си Банк Армения» 3 — Славик Мкртчян, главный казначей, заместитель исполнительного директора, «Арцахбанк» 9 — Ашот Абрамян, заместитель исполнительного директора, председатель Правления, «ПроКредит Банк» 12 — Артак Анесян, генеральный директор — председатель директората, «Америабанк» 12 — Пируз Саркисян, офис Примирителя финансовой системы, омбудсмен 13 — Артак Ананян, директор департамента корпоративных клиентов — член Правления, «Ардшининвестбанк» 14 — Тигран Есаян, директор внутреннего аудита, «Каскад Иншуранс» 15 — Лилит Иорданян, начальник внутреннего аудита, «Конверсбанк»
83
Денежная Единица
Швейцарский франк
ԿԱՐԴԱՑԵՔ ՆԱԵՎ ՀԱՅԵՐԵՆ էջ 120
2
1
2
Швейцарский франк — денежная единица Швейцарии и Лихтенштейна. Банковский код швейцарского франка — CHF. Появился он в 1850 году и был по номинальной стоимости равен французскому франку. До этого на территории сегодняшней Швейцарии в разное время свои монеты чеканило более 40 монетных сеньоров. В обращении находилось около 860 видов монет различной ценности и номинала. Затем некоторые частные банки стали выпускать первые банкноты, что еще более усложнило валютную систему Швейцарии. По новой же швейцарской Конституции 1848 года единственным учреждением в Швейцарии, выпускающим деньги, стало федеральное правительство. На настоящий момент в обращении находятся банкноты в 10, 20, 50, 100, 200, 1000 франков. Сегодня в Европе так именуется только денежная единица Швейцарии. Она имеет еще и неофициальное название — «валюта убежища», — поскольку используется в качестве резервной валюты, несмотря на то, что доля всех валютных резервов в швейцарских франках, как правило, ниже 0,3 %. Размер: 10 CHF — 126 x 74 мм, 20 CHF — 137 x 74 мм, 50 CHF — 148 x 74 мм, 100 CHF — 159 x 74 мм, 200 CHF — 170 x 74 мм, 1000 CHF — 181 x 74 мм Международный код: CHF Обменный курс: CHF/AMD 1 швейцарский франк = 410,29 драма
3
3 4 4
1
2
1
2
3 3 4 4
1
1000 швейцарских франков Портрет швейцарского историка и культуролога Якоба Буркхардта (1818—1897) Пергамский алтарь в Берлине был эталоном античной культуры для Буркхардта Римский Пантеон, которому историк уделял особое внимание в своих научных работах Фасад Палаццо Строцци во Флоренции, бывшего для Якоба Буркхардта символом Ренессанса
200 швейцарских франков Портрет швейцарского писателя Шарля Фердинанда Рамю (1878—1947) Изображение горы Ле Диаблере, расположенной в Швейцарии (в произведениях Рамю часто встречаются описания гор) Женевское озеро и округ Лаво, где родился писатель Пассаж из «Воспоминаний об Игоре Стравинском», с которым Рамю дружил
2 2 2 3
3
3
3 2
4 1
1
2 3 4 5
84
1
5
10 швейцарских франков Портрет Ле Корбюзье (1887—1965), французского архитектора Дворец юстиции в индийском городе Чандигархе Фасад Секретариата ООН Модулор — система конструирования Здание Секретариата
1
2 3 4 5
4
4
1
5
20 швейцарских франков Портрет французского композитора Артура Онегера (1892—1955) Три трубы — особое пристрастие Онегера Колесо — символ ритма и силы симфонии «Пасифик 231» Ноты «Пасифик 231» Пианино Онегера
4
1
2 3 4
50 швейцарских франков Портрет художницы и скульптора Софи ТойберАрп (1889—1943) Излюбленные асимметричные кривые Тойбер-Арп Скульптура Tete Dada Aubette — иллюстрация, созданная художницей в 1927 году в кафе Aubette
1
1
2 3 4
100 швейцарских франков Портрет швейцарского скульптора Альберто Джакометти (1901—1966) Бюст царя Лотаря II работы Джакометти «Идущий человек I» Скетч, символизирующий эссе Джакометти «Сфинкс и смерть Т.»
мир деловых людей
կարդացեք ՀԱՅԵՐԵՆ 84
«Ռուսական երկաթուղիների» ամանորյա նվերը եվրոպացիներին
86
Մանրա-մեծածախ վարկեր
90
Պարելու ենք մինչ երաժշտության ավարտը
94 Անվերադարձելիները 98
Պարտքեր. ինչպես տալ ու ինչպես վերադարձնել
105 Զգուշացե՛ք, տեղեկատվությունը լարման տակ է 110 Տեխնիկայից կառավարում 112 Լավ մենեջեր ուժեղ բանկի համար 120 Շվեյցարական ֆրանկ
115
Սթիվ Ջոբս` առաջին դեմքից 85
«Ռուսական երկաթուղիների» ամանորյա նվերը եվրոպացիներին
86
Հ
ոգեբանները փաստում են, որ վերջին տարիներին եվրոպական երկրներում կտրուկ աճել է այն մարդկանց թիվը, որոնք վախ ունեն օդանավով թռիչքներից: Ըստ մասնագետների, հասուն և ակտիվ բնակչության մոտ 15%-ը տառապում է աերոֆոբիայով: Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ այս մարդիկ պետք է հրաժարվեն դեպի հեռավոր երկրներ ճանապարհորդություններից: Արդյո՞ք անհնար են դառնում դեպի երազանքների երկրներ ուղևորությունները: «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ-ն այս խնդրին յուրահատուկ լուծում տվեց:
2011 թ. դեկտեմբերի 12-ին առաջին անգամ գործածության մեջ դրվեց ՄոսկվաԲեռլին-Փարիզ ուղևորատար գնացքը: Մոսկվայի հանրահայտ «Բելառուսական» կայարանում իրականացվեց հանդիսավոր միջոցառում, որին ներկա էին «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ նախագահ Վլադիմիր Յակունինը, «Դաշնային ուղևորափոխադրող ընկերություն» ԲԲԸ (հանդիսանում է ռուսական երկաթուղիների դուստր ձեռնարկություն) գլխավոր տնօրեն Միխայիլ Ակուլովը, արտերկրում Ֆրանսիայի քաղաքացիների հարցերով պետքարտուղար Էդուարդ Կուրտիալը և այլ պաշտոնատար անձինք: «Փաստորեն շնորհիվ այս առաջարկի Փարիզում ամանորը նշելու երազանքը շատերի համար իրականանալի է դառնում: Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ ուղևորատար գնացքը առավել կընդլայնի միջազգային փոխադրումների աշխարհագրությունը: Վստահ եմ, որ այն կդառնա մեր ընկերության ամենապահանջված առաջարկներից մեկը: Համենայն դեպս մինչև տարվա վերջ բոլոր տոմսերն արդեն վաճառված են», — իր ողջույնի խոսքում նշել է Վլադիմիր Յակունինը:
Ըստ «Ռուսական երկաթուղիներ» ԲԲԸ նախագահի, առավելագույն արագությունը, որը կզարգացնի ՄոսկվաԲեռլին-Փարիզ գնացքը, մոտավորապես 200 կմ/ժ կլինի: Երթևեկության գրաֆիկը կազմելու ընթացքում մեծ ուշադրություն է դարձվել ուղևորների հարմարությանը և սկզբունքային որոշում է կայացվել, որ ուղևորը գնացքում պետք է անցկացնի ընդամենը 1 գիշեր: Ուղևորության տևողությունը 38 ժամ 40 րոպե է: Ճանապարհորդներին կհետաքրքրի այն փաստը, որ № 23/24 Մոսկվա-ԲեռլինՓարիզ գնացքի երթուղին անցնում է 5 պետությունների տարածքով` Ռուսաստան, Բելառուս, Լեհաստան, Գերմանիա, Ֆրանսիա: Ընդ որում, իր երկարությամբ` 3177 կմ, սա երկրորդ տրանսեվրոպական երթուղին է (ՄոսկվաՆիցցայից հետո), որով ընթանում են ռուսական գնացքները: № 23/24 Մոսկվա-Բեռլին-Փարիզ գնացքով երթևեկության գները բավականին ճկուն են և համեմատաբար մատչելի. Մոսկվա-Փարիզ` 330-ից 1050 եվրո, իսկ Մոսկվա-Բեռլին` 177-ից 566 եվրո, կախված ընտրված առաջարկից:
87
մանրամեծածախ վարկեր Հիշեք, թե երբ եք վերջին անգամ պարտք վերցրել բանկից: Անմիջապես մտաբերվում են մեքենայի, բնակարանի գնումն ու այլ` վարկի միջոցով խոշոր ձեռքբերումները: Սակայն դժվար թե այդպիսի գնումներ անենք ավելի հաճախ, քան երկուերեք տարին մեկ անգամ: Բայց, արի ու տես, որ դա այդքան էլ այդպես չէ: Բավական է աչք գցել դրամապանակի պարունակությանը: Որքա՞ն վարկային քարտ կա այնտեղ` մեկ, երկու, երեք… Վարկերն ամուր են մտել մեր կյանք, ու մենք պատրաստ չենք այժմ հրաժարվել դրանցից, այնպես, ինչպես և բջջայինից կամ ինտերնետից:
88
Խ
ՍՀՄ փլուզումից հետո նորանկախ պետությունների բանկային հատվածն այնքան թույլ էր կապիտալացված, որ մի շարք երկրներում գործնականորեն առանց պայքարի տեղը զիջեց արևմտյան խաղակիցներին, իսկ մյուսներին այդպիսի զարգացումներից փրկեցին միայն պետության հզոր հովանավորչական միջոցները: Մանրածախ վարկավորում գրեթե չկար: Երբ 90-ականների վերջում ես եկա Ռուսաստանի խոշորագույն բանկերից մեկում աշխատանքի ընդունվելու հիպոթեկի վարկային փորձագետի պաշտոնում, տրամադրված հիպոթեկային վարկերը կարելի էր մատների վրա հաշվել: Հաճախորդի հայտի շուրջ որոշումը կարող էր ընդունվել նույնիսկ ոչ թե շաբաթներով, այլ ամիսներով: Իմ կողմից տրամադրված բնակարանի ձեռք բերման համար վարկի տոկոսադրույքը կազմում էր տարեկան 36%: Վերապրելով 1998 թվականի տապալումը, մանրածախ համակարգը Ռուսաստանում, ինչպես և այլ հետսովետական պետություններում, փոքր-ինչ ավելի, քան տասնամյա ժամանակաշրջանում ցածր մեկնարկից աճեց, նույնիսկ ոչ թե կրկնապատկվելով, այլև մի քանի կարգով: Մարդիկ սկսեցին գնել: Իսկ աճող գնողունակային ակտիվությանը ենթակառուցվածք էր անհրաժեշտ: Եվ ահա, տարերային շուկաների, հանրախանութների ու մթերայինների փոխարեն սկսեցին աճել հիպերմարկետները` տասնյակ ու հարյուր հազարավոր քառակուսի մետրերով: Բաց
երկնքի տակ կայանատեղիների` օգտագործված ավտոմեքենաների վաճառքի տարերային առաջին շուկաների կազմակերպման վայրերի փոխարեն` հայտնի համաշխարհային բրենդների ավտոսրահները: Սակայն աճող վաճառքի համար անբավարար էր առևտրային հարթակների շուկայի զարգացումը և, միաժամանակ, մանրածախ զարգացմանը զուգահեռ, մենք դարձանք գովազդային շուկայի որակական փոխակերպման վկաներ: Քսանամյա վաղեմության առաջին գովազդային հոլովակները, որոնք հիմա էլ կարելի է գտնել YouTube-ում, թերևս միայն նոստալգիկ ժպիտ առաջացնեն: Իսկ այսօր խոշոր ընկերությունների գովազդային բյուջեները միլիոնավոր դոլարներով են չափվում, դրանց նկարահանումներին հրավիրվում են լավագույն ռեժիսորներն ու լուսանկարիչները: Գովազդը նորանոր ալիքներ է նվաճում: Գովազդային վահանակներն ու տպագիր մամուլում գովազդները տեղի են տալիս թվային հարթակներին: Կատարվում է այն, ինչ կարելի է նկարագրել բավականին ստույգ արտահայտությամբ` մեդիա ոլորտի դիջիտալացում կամ թվայնացում: Այլ կերպ ասած` ցանկացած շուկայի զարգացման համար պահանջվում է համապատասխան ենթակառուցվածք, որը կապահովի այդ զարգացումն ու շուկայի որակական փոխակերպումը և ունակ է ձևավորել նոր, սեփական շուկա: Դա էլ աճելուն պես բարդանում և արդեն սեփական ենթակառուցվածքն է պահանջում:
Մոտավորապես նույն բաներն են տեղի ունենում նաև մանրածախ վարկավորման շուկայում: Ամերիկայում ու Արևմտյան Եվրոպայի երկրներում բանկային ռիթեյլի պատմությունը մեկ տասնամյակից ավելի էր տևում: Այն բավականին բնականոն էր աճում ու զարգանում այն բանից հետո, երբ հետսովետական ավերակներին փոխարինելու եկավ նորին մեծություն սպառումը: Իսկ ի՞նչ պատահեց նախկին սովետմիության երկրների հետ: Դեռ անցյալ տասնամյակի սկզբում էքսպրես-վարկավորման շուկա գոյություն չուներ դրանցից և ոչ մեկում, իսկ «հիպոթեկ» բառը համարվում էր, մեղմ ասած, անհասկանալի, եթե ոչ վիրավորական: Իսկ ի՞նչ ունենք հիմա: Հետսովետական պետությունների մեծամասնության բանկային շուկան զարգանում էր մասնագիտացված համակարգակառույց ոլորտային բանկերի բազայի հիման վրա, որոնք առաջացել էին ԽՍՀՄ Պետբանկի համակարգի բարեփոխման արդյունքում` 1987-88 թթ.: Բնակչությանը մանրածախ ծառայություններ տրամադրող հիմնական բանկը, անշուշտ, Խնայբանկն էր: 80-ականների վերջում սկսեցին ստեղծվել առաջին կոմերցիոն բանկերը, որոնք ապահովում էին հաշվարկները չվճարումների տոտալ ճգնաժամի տարիներին ու ռեսուրսներ կուտակում սեփականաշնորհման գործարքների համար: Անցնող դարի վերջին տասնամյակում երիտասարդ անկախ պետությունների շուկաներ սկսեցին մտնել արտերկրյա բանկեր` ազգային ֆինանսական սեկտորում զգալի տեղ զբաղեցնելու ակնկալիքով` ինչպես կորպորատիվ ֆինանսների, այնպես էլ բանկային ռիթեյլում: Մի շարք երկրներում նրանց հույսերն արդյունքում արդարացան, որոշներում` ոչ այնքան: Ռուսաստանում, օրինակ, վերջին մի քանի տարիներին արտերկրյա բանկերի զգալի մասը ստիպված էր ամբողջովին կամ մասնակիորեն դուրս գալ բիզնեսից` չկարողանալով հասնել տեղական շուկա մուտք գործելիս ռազմավարական ծրագրերով նախատեսված ցուցանիշների: Այնուամենայնիվ, ընդհուպ մինչև «զրոյականների» մեկնարկը, մանրածախ բանկային ծառայությունների շուկա գրեթե գոյություն չուներ: Չնայած որ խնայողությունների շուկա կար, բնակչությունը կուտակածի մի մասը պահպանում էր խնայգրքույկներում, թոշակներն ու նպաստները նույն տեղն էին փոխանցվում: Բայց ահա մանրածախ վարկավորման լիարժեք ինդուստրիան
բացակայում էր որպես դասակարգ: Բանկում վարկ ստանալու ցանկություն ունեցող յուրաքանչյուր հաճախորդ ստիպված էր, անկախ գումարի չափից, լրացնել երկար սավան` հարցաթերթիկ անվամբ, որտեղ ամենայն մանրամասնությամբ նկարագրում էր իր կյանքը: Բացի այդ, անհրաժեշտ էր քննարկման ներկայացնել տարատեսակ փաստաթղթերի աննորմալ քանակ, որը ծավալով համեմատելի է բարձրահարկ շենքի կառուցապատումը թույլատրող փաստաթղթային փաթեթի հետ: Բանկը կարող էր պահանջել ցանկացած փաստաթուղթ` ներառյալ ամենաէկզոտիկները` սկսած ռազմատոմսից մինչև հոգենյարդաբանական հաստատության տեղեկանք, հավաքում էր այդ ողջ տրցակը, կնճռոտում ճակատն ու հեռանում կարեվոր գործով` մտածելու: Այդ մտորումները տևում էին շաբաթներ, երբեմն` ամիսներ,
Բանկում վարկ ստանալու համար հաճախորդը ստիպված էր լրացնել երկար հարցաթերթիկ, որտեղ մանրամասն նկարագրում էր իր կյանքը դրա հետ մեկտեղ երբեմն ուղեկցվելով լրացուցիչ վկայությունների, տեղեկանքների ու դուրսգրումների ներկայացման նոր պահանջներով: Դե պարզ է` այն ժամանակ բանկերը չէին մրցակցում հաճախորդի համար` ոչ վարկի արժեքի, ոչ էլ սպասարկման բաղկացուցիչով: Իսկ հաճախորդներն, իրենց հերթին, պատրաստ էին սպասել և ուրախ էին վարկային հայտի հավանության փաստից: Սակայն բնակչության եկամուտներն աստիճանաբար աճում էին, դրանց զուգահեռ աճում էր կենցաղային տեխնիկայի, էլեկտրոնիկայի, ավտոմեքենաների պահանջարկը, ընդլայնվում էր անշարժ գույքի շուկան: Անհրաժեշտ էր ֆինանսական գործիք, որը թույլ կտար բավարարել «չխնայել, այլ գնել» գաղափարն իրականացնելու սպառողների աճող պահանջարկը: Պետք է մի բանկ ստեղծվեր, որը կկոտրեր կարծրա-
տիպերը մանրածախ վարկավորման մասին պատկերացումներում: Եվ այն հայտնվեց: «Русский стандарт». Ռուստամ Թարիկոյի` բանկային բիզնեսից անասելի հեռու մարդուն, որը կարողություն էր դիզել հայտնի համաշխարհային բրենդների ալկոհոլային արտադրանքի տարածմամբ, հաջողվեց կարծես անհնարը: Տաղանդավոր արկածախնդիրների թիմը, խաչ քաշելով միջազգային խորհրդատուների ուղղորդումների մեծամասնության վրա, Ռուսաստանում մանրածախ վարկավորման առաջամարտիկը դարձավ` դրա ժամանակակից ըմբռնմամբ: Առաջին անգամ բանկը դեմքով շրջվեց հաճախորդին` սկսելով վարկային ապրանքներ առաջարկել ճիշտ ժամանակին ու ճիշտ վայրում: Զրոյից էին գրվել բոլոր բիզնես գործընթացները, ստեղծվել առաքման ցանց, վարկերի սպասարկման ու ժամկետանց պարտքերի հավաքագրման համակարգեր: Հաջողված օրինակը հետևորդներ է առաջացնում` սկսեցին մրցակիցներ ի հայտ գալ: Սակայն ամենագլխավորն այն է, որ Ռուսաստանում «Русский стандарт»-ի ու այլ երկրներում նմանատիպ բանկերի փորձը ուղղորդիչ հանդիսացավ խոշորագույն բանկերի ներքին խոհանոցի փոփոխման ու ենթակառուցվածքի ստեղծման համար, որի շնորհիվ էլ ԱՊՀ առաջատար երկրների բանկային բիզնեսը վերջին տասնամյակում զարգանում է տարեկան մի քանի տասնյակ տոկոսով: Ինչ վերաբերում է ներքին խոհանոցին, ապա ֆինանսական Մաքդոնալդսների, այսինքն` խոշոր մանրածախ բանկերի առաջացումն անհնար կլիներ առանց դրանում վերին աստիճանի հստակ բիզնես գործընթացների կառուցման, որոնք նկարագրում էին վարկավորման բոլոր փուլերը. հաճախորդների ներգրավումը, վարկերի համար հայտերի ընդունումը, վճարունակության ստուգումը, որոշման կայացումը, վարկի տրամադրումը, դրա ուղեկցումը, աշխատանքը ուշացումների հետ: Պետք է աշխատի լիարժեք վարկային կոնվեյեր, որն ունակ է ապահովել բանկերին շուկայի այլ խաղակիցների հետ մրցակցելու հնարավորությունը` առաջարկվող ապրանքատեսակների և ծառայությունների արագության, գնի ու որակի համար: Բանկերը սովորում են արագ որոշումներ կայացնել հաճախորդի համար ընդունելի գնով` ապահովելով արժանավայել սպասարկում հաճախորդի հետ փոխգործակցության բոլոր փուլերում: Գինն այստեղ պատահա-
89
կան չէ հիշատակվում, քանի որ վարկի տոկոսադրույքի մեծությունը ձևավորվում է ոչ միայն բանկի ներգրաված միջոցների արժեքով ու բանկիրների ախորժակով, այլև օպերացիոն ծախսերի մեծությամբ, որոնք բանկերը ներդնում են բուն վարկային գործունեության իրականացման համար: Ու որքան ավելի տեխնոլոգիական է բանկը, այնքան ավելի քիչ փող է ծախսում մեկ տրամադրված վարկի հաշվարկով, ինչը նրան հնարավորություն է տալիս դրա դիմաց ավելի մրցունակ գին հատկացնել: Սեփական հաճախորրդային բազայի աճը նոր խնդիր է առաջ քաշում. հաճախորդների փոխհարաբերությունների կառավարման գործընթացի ստեղծում` CRM-համակարգի կառուցում: Չէ՞ որ շուկայից նոր հաճախորդի ներգրավման ծախսերը զգալիորեն գերազանցում են բանկի արդեն գործող հաճախորդին վարկային հերթական ապրանքի վաճառքի արժեքը: Բացի այդ, բանկը կարող է այդպիսի առաջարկներ անել ոչ թե իր բոլոր հաճախորդներին, այլ միայն նրանց, ովքեր համապատասխանում են որոշակի պահանջների` նախկին վարկի սպասարկման որակի մասով կամ էլ բանկի կարծիքով` հակված է արձագանքել առաջիկայում որև է վարկային ապրանքի առաջարկի:
90
Ենթակառուցվածքի մասին զրույցը բազմաթիվ թեմաների է անդրադառնում, սակայն դրանք բոլորն էլ, այսպես թե այնպես, կապված են բանկերի համար բիզնեսի աճի լրացուցիչ հնարավորության ստեղծմամբ: Ներքին ենթակառուցվածքը, որը ստեղծում է ինքը` բանկը, կոչված է ընդլայնել բանկին ու հաճախորդին հասանելի հաղորդակցման ուղիների քանակն ու տարողունակությունը: Ամենաավանդական ուղին` բանկի ու հաճախորդի համակցման կետը, բանկային գրասենյակն է: Բայց արդյո՞ք այն ամենահարմարն է: Երբեմն` իհարկե, սակայն դեպքերի մեծամասնությամբ` ոչ: Չէ՞ որ հետաքրքրող հարցին պատասխան ստանալու համար հաճախորդը ստիպված
բանկերի քարՏային բիԶնեՍը ենթադրում է ոչ միայն բանկոմաՏային ցանցի առկայու թյուն, որՏեղից կարեԼի է առձեռն գումար ՀանեԼ
է ժամանակ ծախսել, որպեսզի բանկ հասնի, հերթ կանգնի ու ստանալով պահանջվող ծառայությունը` տուն կամ աշխատանքի վերադառնա: Կարելի է, իհարկե, կառուցել տասնյակ հազարավոր բաժանմունքներ ամեն անկյունում. այդ դեպքում ժամանակի խնդիրն ինքնին կլուծվի: Սակայն այդպիսի լուծումը բանկին մեծ փողեր կարժենա, այսպիսի հսկայական ցանցի կառուցման ծախսերը չեն արդարացվի երբեք: Թանկարժեք գրասենյակներին փոխարինելու է գալիս ներկայության ընդլայնման մոդելը` ավելի կոմպակտ ձևաչափերի առաջացման հաշվին, որոնք հնարավորինս մոտ են գտնվում վերջնական սպառողին: Բանկերի ներկայացուցիչները հայտնվում են էլեկտրոնիկայի խոշոր խանութներում, ավտոսրահներում, խոշոր ձեռնարկությունների տարածքում` Bank@Work տեխնոլոգիայի շրջանակում: Իսկ ի համալրումն ավանդական գրասենյակների` ստեղծվում են քիչ ավելի ծախսատար հեռահար ալիքներ` քոլկենտրոններ, ինտերնետային ներկայացուցչություններ, ինքնասպասարկման կառույցների ցանցեր: Բազմաթիվ բանկեր այսօր դուրս են եկել այնպիսի տեխնոլոգիական մակարդակի, որի դեպքում վերոնշյալ հեռահար ալիքները վերածվել են վաճառքի ֆիզիկական ցանցի: Բանկերի քարտային բիզնեսը ենթադրում է ոչ միայն բանկոմատային ցանցի առկայություն, որտեղից հաճախորդները կարող են առձեռն գումար հանել, այլ նաև առևտրային ցանցերում ու ինտերնետխանութներում անկանխիկ գնումների իրականացման համար քարտերի ընդունման ենթակառուցվածքի առկայություն: Այս խնդիրները լուծվում են առևտրային ու ինտերնետ-էքվայրինգի զարգացմամբ: Առևտրային ձեռնարկություններում պլաստիկ քարտերի ընդունումը հետաքրքիր է բոլոր կողմերին: Բանկը գումար է ստանում յուրաքանչյուր իրականացված տրանզակցիային ու բարելավում քարտային ապրանքների վաճառքը` դրանց ընդունման տերմինալների զարգացած ցանցի հաշվին: Հաստատված վիճակագրական տվ յալներով, տերմինալի առկայության դեպքում խանութը կարող է 1/3-ով մեծացնել եկամուտը միջին կտրոնի աճի հաշվին, բացի այդ` ինկասացիայի այլընտրանք է ստանում: Իսկ պետությունը հաճույքով արձանագրում է անկանխիկ վճարումների աճ, ինչը բարենպաստ է անդրադառնում հարկահանության վրա:
Արտաքին օպերատորները, որպես կանոն, ստանձնում են բանկի համար ոչ պրոֆիլային հանդիսացող գործառույթներ կամ էլ նրանք, որոնք առավել նպատակահարմար է կենտրոնացնել անկախ գործակալի մոտ: Նախ և առաջ, խոսքը վարկային պատմությունների բյուրոյի ու հավաքագրող գործակալությունների մասին է: Այն դեպքում, երբ հաճախորդի կողմից հարցաթերթիկում լրացված սոցիալդեմոգրաֆիկ բնութագրերը, հաստատվելով տարատեսակ փաստաթղթերում, արտացոլում են հիմնականում վիճակագրական կտրվածքը, այսպես ասած` ընթացիկ պահին, ապա վարկային պատմությունների բյուրոյի տվ յալները լիարժեքորեն արտացոլում են նրա վարքագծային բնութագրերը: Փորձելով կանխորոշել հնարավոր վարկառուի ապագա վճարունակությունը, բանկերն ավելի վաղ կարող էին հիմնվել այնպիսի տվ յալների վրա, ինչպիսիք են տարիքը, ընտանեկան դրությունը, աշխատանքային ստաժն ու ինդուստրիան, զբաղեցրած պաշտոնը,
եկամտի մակարդակը, ինչպես նաև կիսակրիմինալ ծագման բազաներից տվ յալներ ու տարատեսակ սև ցուցակներ, որոնցով փոխանակվում էին բանկերի անվտանգության ծառայությունները: Անկախ օպերատորների առաջացմամբ բանկերն իրենց տիրապետության տակ ունեն հիանալի գործիք, որը թույլ է տալիս զգալիորեն կրճատել վարկային հայտերի շուրջ որոշում կայացնելու համար պահանջվող ժամանակը: Նույնը վերաբերում է նաև հավաքագրող` կոլեկտորական գործակալություններին: Վերջին տասը տարվա ընթացքում այս բիզնեսը բավականին քաղաքակիրթ է դարձել: Մինչև որոշակի պահը բանկի համար ավելի էժան է աշխատել ժամկետանց պարտքի հետ ինքնուրույն: Սակայն, եթե ուշացման պահից անցած ժամանակահատվածը մեծ է կամ հաճախորդի մասին կոնտակտային տվ յալները լիարժեք կամ արժանահավատ չեն, ապա ֆինանսական տեսանկյունից բանկի համար ավելի շահավետ է այդպիսի վարկերի հարկադիր
ստացումը պրոֆեսիոնալ հավաքագրողներին, խնդրահարույց պորտֆելը վաճառելով կամ գործակալական սխեմայով դրա առգրավումը հանձնելով: Խոսենք օրենսդրության ու բանկային հսկողության մասին: Մանրածախ վարկավորման զարգացման համար ամենագլխավորը խաղի կանոնների հստակ նկարագրումն ու դրանց փոփոխականության կանխատեսելիությունն է: Ագահ ֆինանսական ժրած կատուներից սպառողի պաշտպանության թեման պարբերաբար պարարտ հող է, հատկապես նախընտրական ժամանակահատվածում: Այնպես որ որքան քիչ ազատություն այս կամ այն օրենքի կամ ցուցումների մեկնաբանության համար, որքան շատ են ներգրավվում բանկերն ու բանկային ասոցիացիաները օրինաստեղծ գործընթացում, այնքան շատ են շանսերը ֆինանսական ռիթեյլի կայուն զարգացման համար, ինչը, վերջին հաշվով, շահավետ է և՛ հաճախորդներին, և՛ բանկերին, և՛ առևտրին, և՛ պետությանը:
91
Պարելու ենք մինչ երաժշտության ավարտը Չնայած բանկային վարկավորման համակարգի անկմանը, ինչը բազմաթիվ տնտեսությունների գրեթե փլուզման պատճառ դարձավ, «վարկեր ստանալվերադարձնելու» երևույթը դեռևս գոյություն ունի: Ֆինանսական ճգնաժամից հետո իրավիճակը սփոփիչ չէր ոչ միայն բազմաթիվ բանկերի ու ֆինանսական կառույցների, այլ նաև ողջ մոլորակի բնակչության համար: Ֆինանսական կառույցները, այդ թվում` բանկերը, «Պարելու ենք մինչ երաժշտության ավարտը» խաղի մասնակիցներ են: Դա նշանակում է, որ չնայած ճգնաժամը կանխատեսելու հնարավորությանը, նրանք, միևնույն է, ավելի ու ավելի շատ փող են տալու վարկով, մինչև չկուտակվի պարտքերի այնպիսի քանակ, որը հնարավոր չի լինի վճարել: Տեքստ՝ Լիդյա Չերքեզ յան Լուսանկարներ` Մարիամ Լորեցյան
92
Պ
ատմությունը վկայում է, որ հասարակությունն իրադարձությունների այդպիսի զարգացմանը պատրաստ չէր ու երբեք էլ պատրաստ չի լինի, չնայած բազմիցս եղել է այդ խաղի մասնակիցը: Ու եթե դրա պատճառը ռիսկերի կառավարման անբավարար մակարդակն է կամ արմատապես սխալ գաղափարը, ապա միակ բանը, ինչ անհրաժեշտ է նշել, այն է, որ անհրաժեշտ է տվ յալ ոլորտում մարդկանց գրագիտության որոշակի մակարդակ և համապատասխան միջավայրի ձևավորում: Ինչո՞ւ է շարունակվում այս արատավոր շրջանը: Բանն այն է, որ ճգնաժամից հետո գործազրկություն է սկսվում: Ու հանկարծ բանկերը վերսկսում են վարկային գործունեությունը: Այս պարագայում գործազուրկների համար ի՞նչ տարբերություն՝ բանկի տոկոսադրույքները ցա՞ծր են, թե՞ բարձր: Այսպես էլ սկսում է ուռել հերթական դրամային փուչիկը: Խնդրի լուծում կարող է հանդիսանալ նորմալ վարկային կուլտուրայի ձևավորումը յուրաքանչ յուր տնտեսությունում: Արդյոք գիտե՞ն մարդիկ` ինչպես խելամտորեն փող վերցնել պարտքով, և արդյոք բանկը կարո՞ղ է գործընկեր համարվել: Սոցիալական ցանցերի օգտագործողների շրջանում իրականացված հարցման արդյունքների համաձայն` հարցվածների 73%-ը համարում է, որ բանկերին կարելի է վստահել և բանկի գնա-
հատականը հուսալի հիմք է սեփական վճարունակության գիտակցման համար: 18-35 տարեկան քաղաքացիները հիմնականում հիպոթեկային ու ավտովարկեր են վերցնում, ու նրանց 80%-ը վարկավորման ծառայություններից օգտվելը դրական երևույթ է համարում: Սրանից կարելի է եզրակացնել, որ այսօր հենց երիտասարդությունն է առավել հակված վարկեր վերցնել: Չնայած եթե փոքր-ինչ մտորենք, ապա նրանցից քչերը կարող են դա իրենց թույլ տալ: Նրանք, ովքեր իրենց համարում են լավ վարկառու, դա բացատրում են սեփական պատասխանատվությամբ, իսկ անվճարունակները պատճառ են բերում ցածր աշխատավարձը: Հարցվածների 47%-ը սպառողական վարկեր է վերցրել, 16%-ը՝ հիպոթեկ, 5%-ը՝ ավտովարկեր և այլն: Եթե 63%-ը կարծում է, որ Հայաստանում վարկավորման ոլորտը թեկուզև մասնակիորեն կայացել է, ապա 25%-ի կարծիքով դա այդպես չէ, քանի որ տոկոսադրույքը շատ բարձր է, ինչը խանգարում է գործառնականությանը: Արդյոք բանկը ձեր աշխատակիցն է Տեսականորեն ցանկացած վարկ տրամադրելիս բանկը զբաղվում է դրա մարման հնարավորությունների գնահատմամբ: Իսկ ինչո՞ւ վարկառուն պետք է գնահատի իր հնարավորությունները. պատասխանը պարզ է՝ որպեսզի
չհայտնվի պարտքային փոսում: Մինչ վարկավորման տրամադրման բանկային պայմաններին ծանոթանալը` անհրաժեշտ է նայել վարկավորման ոլորտի ընդհանրացված ֆինանսական ինդեքսներին: Առաջինը` Հայաստանում չափից ավելի շատ են կազմակերպությունները, որոնք վարկավորման ծառայություններ են առաջարկում: Բավական է հիշել, որ ֆինանսական կառույցներում գոյություն ունի 22 բանկ ու 31 վարկային կազմակերպություն, ինչը բավականին շատ է մեր փոքր շուկայի համար: Սակայն, սպառողների տեսանկյունից, դա նշանակում է, որ նրանք ավելի մեծ ընտրություն ունեն: Բացի այդ, տարբեր ֆինանսական կառույցների միջև սրվում է մրցակցությունը, և նրանք պետք է նորանոր մեթոդներ հնարեն հաճախորդներ ներգրավելու համար: Հարկ է նշել, որ բանկային ակտիվների 1 տրլն 759 մլրդ դրամ ընդհանուր գումարից 59,6%-ը կազմում է վարկերի տրամադրման գումարը: Ընդհանուր վարկային պորտֆելը, որը տրամադրվել է ՀՀ քաղաքացիներին, կազմում է ավելի քան 417 մլրդ դրամ՝ գումարած մոտ 539 մլրդ դրամ` արտարժույթով, այսինքն` ընդամենը մոտ 956 մլրդ դրամ (տե՛ս Գրաֆիկ 1): Դրա հետ մեկտեղ, վարկերի համամասնությունը ՀՆԱ-ի նկատմամբ մինչև 2010 թվականի վերջ կազմում էր 27,1%: Վարկերի տրամադրումը քննարկելիս հատկապես կարևոր է վարկավորման տոկոսադրույքը: Այսօրվա դրությամբ
ամենացածր տոկոսը՝ 6%, առաջարկում է Convers Bank-ը հիպոթեկին: Ինչ վերաբերում է ամենաբարձր տոկոսադրույքին, ապա այն կարող է հասնել 24%-ի: Այդ նույն ցուցանիշները վարկային կազմակերպությունների դեպքում հետևյալ պատկերն ունեն. ընդհանուր վարկային պորտֆելը կազմում է մոտ 504 մլրդ ՀՀ դրամ ու մոտ 268 մլրդ՝ արտարժույթով: Վարկային պորտֆելի կառուցվածքը ներկայացված է երկրորդ գրաֆիկում.
Մայիս Եղիազարյան «Ես ավտովարկ էի վերցրել ու ինձ համարում եմ լավ վարկառու, քանի որ դեռևս ոչ մի անգամ չեմ ուշացրել վարկային գումարի ու տոկոսների վճարումը: Կարծում եմ, որ սա գլխավոր գործոնն է, որը բնորոշում է վարկառուին: Իհարկե, բարեխիղճ վարկառու լինելը շահավետ է, քանի որ դա սեփական վարկային պատմությունն է ձևավորում, ինչն էլ իր հերթին ազդում է հետագա վարկավորման հնարավորություններին: Երբ ես երկրորդ անգամ էին ձևակերպում ավտո-
Գրաֆիկ 1. ՀՀ բանկերի վարկային պորտֆելի կառուցվածքը
վարկ, դրա տրամադրման հետ խնդիրներ չեղան, քանի որ լավ վարկային անցյալ ունեի: Ինչ վերաբերում է կառուցվածքային խնդրին, ապա աչքի է զարնում այն, որ այլ երկրների համեմատ` մեզ մոտ բավականին բարձր տոկոսադրույք է սահմանվում: Այն վարկերը, որոնք զարգացած երկրներում կարելի է ձևակերպել ոչ ավելի, քան 1—3%, այստեղ ձևակերպում են 13—15%: Իհարկե, դա կախված է ֆինանսական սեկտորի զարգացածությունից ու ընդհանուր առմամբ երկրի տնտեսությունից: Այս առումով մեր ֆինանսական շուկան որոշակի խթանման կարիք ունի: Եթե տոկոսադրույքը նվազեցվի, ապա վարկային շուկան կարող է շատ արագ զարգացում արձանագրել, ու նույն ժամանակ կաճեն նաև բնակչության հնարավորությունները: Ես հիմնականում վստահում են բանկերի կարծիքին, քանի որ նրանց պահանջները բավականին տարաբնույթ են , ու տարիների ընթացքում դրանց որակն ու քանակը աճում են, բարդանում է պրոցեսը, վերահսկողության մեխանիզմներն ավելի խիստ են դառնում: Բացի այդ` բանկի համար շահավետ չէ գրավադրված միջոցների վաճառքի երկարատև պատմությունների մեջ ընկնել: Մի քանի տարի առաջ վարկ ստանալն ավելի հեշտ էր, քան հիմա: Սակայն, խնդիրներ չունենալու համար վարկառուն միայն պետք է հաշվի առնի տոկոսադրույքի չափը, այդ թվում և ամսական վճարման չափը: Այնուհետև անհրաժեշտ է համեմատել մի քանի բանկի պայմանները և ի վերջո ընտրություն կատարել: Պետք է միշտ պահպանել ժամկետները, հակառակ դեպքում դու կամ տուգանք ես վճարում, կամ էլ կորցնում վստահությունը: Ճգնաժամից հետո բանկերը բարձրացրել են տոկոսադրույքները, ինչն իմ կարծիքով, անարդարացի է, քանի որ մարդիկ ստիպված են վարկեր վերցնել անկախ տոկոսադրույքից: Այսօր իրավիճակը կայունացել է: Իսկ եթե բանկերն ավելի ցածր տոկոս սահմանեն, ապա վարկ կարող է ավելի շատ մարդ վերցնել: Իսկ դա շահավետ է ինչպես բանկերի, այնպես էլ բնակչության համար: Բնավ ցանկալի չէ վարկ վերցնել այսպիսի բարձր տոկոսադրույքով՝ 21—24%, ստացվում է, որ մինչև վարկի մարման ժամկետի ավարտը ես լրացուցիչ վճարում եմ այն գումարը,
93
նվազագույնը դյուրացնել վարկավորման պայմանները: Ես չեմ հասկանում «երաշխավորի» գաղափարը: Ինչո՞ւ է անհրաժեշտ օտարի ներգրավել, եթե գրավ ես դնում սեփականությունդ: Դա տգեղ է և’ վարկառուի, և’ երաշխավորի նկատմամբ: Եթե այս հարցերը լուծվեն, շատ ավելի լավ կլինի:»:
Գրաֆիկ 2. ՀՀ վարկային կազմակերպությունների վարկային պորտֆելի կառուցվածքը
որը հավասար է մեքենայիս գնի կեսին: Ի դեպ, բարձր տոկոսադրույքները վատ են արտացոլվում նաև մեր շուկայի համաշխարհային ռեյտինգի վրա:»:
Հայկազ Թումասյան «Ես հիպոթեկային վարկ եմ ձևակերպել: Անկեղծ ասած, ինձ լավ վարկառու չեմ համարում: Զավեշտալի է, բայց բանն այն է, որ այն օրերը, երբ աշխատավարձ եմ ստանում և վարկային տոկոսների վճարման օրերը չեն համընկնում: Միայն այդ փաստը բավարար է ինձ անճշտապահ դարձնելու և բարդացնելու վճարումների ընթացքը: Սակայն տուգանքները շատ բարեխիղճ եմ վճարում՝ գումարը մեծ չէ: Այսօր ծախսերը շատ են, դժվար է ամեն ինչ հասցնել: Ես կարծում եմ, որ վարկային պայմաններն այդքան էլ լավը չեն: Բավական է սխալվել մեկ անգամ, ու այլևս վարկ չեն տա: Դա սխալ է, քանի որ տարբեր վարկերի դեպքում տարբեր կերպ ես վարվում: Եթե գումարը փոքր է, ապա կարող են ուշացումներ լինեն վճարում կատարելիս, սակայն եթե
94
տուգանքներ են վճարում, ապա արդեն պատժված ես ու տարածել դա քեզ վրա՝ որպես վարկառու սպառողական վարկ տրամադրելիս, սխալ եմ համարում: Բանկային որոշումներում երկու տեսակ սխալ է պատահում. կամ դու վճարունակ ես, բայց բանկը դրան չի հավատում, կամ էլ դու կարող ես ապացուցել վճարունակությունը՝ չհանդիսանալով այդպիսին: Այս առումով պետք է կարողանալ ինքնուրույն գնահատել սեփական հնարավորությունները: Փողերի հետ չի կարելի խաղ անել: Բանկերի հետ որոշ խնդիրներ են առաջանում, որոնք կապված են աշխատանքի ռեժիմի, հերթերի, աշխատակիցների ցածր պրոֆեսիոնալ մակարդակի հետ: Այս ամենը շատ ժամանակ է տանում: Միգուցե դրանք թվում են ոչ մեծ խնդիրներ, սակայն այսպիսի մեծ տոկոսադրույքի դեպքում դա անընդունելի սպասարկում է: Պետք չէ մոռանալ, որ վերջին հաշվով բանկերը ֆինանսական ծառայություններ են առաջարկում, ինչի համար բավականին բարձր վարձատրություն է գանձվում, չէ՞ որ տպավորություն է ստեղծվում, որ մենք անվերջ նրանց պարտք ենք: Ես դեռ հաջողակ եմ, որ իմ վարկը ճգնաժամից հետո դոլար-դրամ փոխարժևորման ենթակա չէր, դա շատ կարևոր գործոն է, որը վարկառուները պետք է հաշվի առնեն: Համադրելով բոլոր կողմ և դեմ փաստարկները, ես հասկացա, որ էլ երբեք երկարաժամկետ վարկ չեմ վերցնի: Այս ոլորտը մեր երկրում զարգացնելու համար պետք է
Վահագն Հովվ յան «Ես երբեք չեմ վերցրել և, հուսով եմ, չեմ էլ վերցնի վարկ: Կարծում եմ, որ մեր երկրի տնտեսական իրավիճակը թույլ չի տալիս մարդկանց վարկառու լինել: Ավելին ասեմ. երբեք վստահություն չկա ոչ սեփական աշխատունակության, ոչ ֆինանսական կայունության մեջ, որպեսզի ռիսկի դիմեմ ու վարկ վերցնեմ: Վարկավորման ոլորտը վատ եմ գնահատում. շարքային սպառողները չեն կարող վստահ լինել, որ նրանց չեն խաբում: Չգիտեմ, արդյոք ես էլ եմ խաբված, թե ոչ, բայց հենց դա էլ վատ է, որ չգիտեմ: Դրա պատճառը կարող է լինել տեղեկատվության բացակայությունը, որը պետք է հրապարակվի տարբեր վերլուծական պարբերականներում, որոնք նախատեսված են սպառողի համար: Շատ լավ կլիներ, եթե խորհրդատվական ծառայություններ տրամադրվեին բանկերից դուրս: Բանկերը հաճախորդներին կարող են շատ օբյեկտիվ գնահատել, սակայն հաճախորդները նրանց խաբելու բազմաթիվ հնարավորություններ ունեն: Ցանկացած վիճակագրական տվ յալ մեզ մոտ ուռճացված է՝ հաճախորդները ուռճացնում են ինչպես սեփական աշխատավարձը, այնպես էլ սեփականությունը: Իսկ ահա ավելի վճարունակ դրանից չեն դառնում: Վարկ ստանալուց հետո երկար ժամանակ պետք է ջանքեր գործադրել, որպեսզի դուրս պրծնես այդ սարդոստայնից: Ճգնաժամից հետո միակ դրական փոփոխությունն այն է, որ մարդիկ թեկուզ կարճ ժամանակ
դադարեցին վարկեր վերցնել: Ես անձամբ ևս մեկ անգամ հավաստիացա, որ վարկերի մեջ ոչ մի լավ բան չկա: Չնայած և նկատում են դրական փոփոխություններ, սակայն այս ոլորտում դեռևս շատ աշխատանք պետք է տարվի՝ էկոնոմիկան պահանջում է գլոբալ փոփոոխություններ:»:
ձևակերպել, ինչի շնորհիվ էլ կորուստները մեծ չէին: Կարծում եմ, որ ոլորտը կարելի է զարգացնել հետևյալ կերպ. անհրաժեշտ է նվազեցնել չմարված պարտքի տոկոսադրույքը, ինչպես նաև բարձր շեմ սահմանել մենեջմենթի ու կազմակերպչական համակարգի համար:»:
Նունե Մկրտչյան «Ես սպառողական վարկ եմ վերցրել: Ինձ լավ վարկառու եմ համարում, քանի որ միշտ վճարում եմ ժամանակին ու չեմ խախտում պայմանագիրը: Վարկավորման միջավայրի ընդհանուր մակարդակը, կարծում եմ, նորմալ է, միակ բանն այն է, որ տոկոսադրույքները շատ բարձր են: Մնացած հարցերում բանկերը լավ գործընկերներ են վարկավորման համար, կարծում եմ, նրանց գնահատականներին կարելի է վստահել: Ամեն դեպքում, ես որևէ խնդիր դրանում չեմ նկատել: Վարկը ձևակերպելիս միշտ անհրաժեշտ է հաշվի առնել տոկոսադրույքները, մարման ժամկետը և, իհարկե, ուշադիր ծանոթանալ փաստաթղթերին: Հիմնական խնդիրը, որին բախվում է վարկառուն, հետևյալն է. վարկային շուկայի մասին ավանդական պատկերացմամբ` ռիսկերը ստանձնում են բանկերը, խոշոր գումար տրամադրելով վարկառուին՝ որոշակի երաշխիքների կամ ապահովման դիմաց: Այստեղ հաճախորդը կարող է դժվար կացության մեջ հայտնվել՝ արժույթի փոխարժեքի տատանումների ու բարձր տոկոսների դեպքում: Ճգնաժամից հետո վարկեր սկսել են ավելի քիչ տրամադրել ու միայն ստուգված վարկառուներին, սակայն հիմա ամեն ինչ կարգավորվում է: Իմ դեպքում ֆինանսական ճգնաժամը դրական ազդեցություն է ունեցել, քանի որ ես վարկը դրամով եմ
Վարկավորման խնդիրների շուրջ պրոֆեսիոնալների տեսակետը պարզելու համար, Review ամսագիրը դիմեց մասնագետներին: Հարցերին համաձայնեց պատասխանել, HSBC-Հայաստան բանկի գործադիր տնօրենի տեղակալ, ռիսկերի կառավարման վարչության պետ Վարդան Գրկիքյանը: Ի՞նչ տվ յալներով է գնահատվում վարկառուն: Հաճախորդներին վարկեր են տրամադրվում նրանց վարկունակության մանրազնին գնահատումից հետո` հաշվի առնելով տարբեր չափորոշիչներ: Այժմ հաճախորդները կարող են ինքնուրույն ստուգել վարկունակությունը` անձնական տվ յալները գրանցելով մեր վեբ-կայքում, «Վարկեր» բաժնում: Ո՞ր վարկերն են HSBC բանկում ամենատարածվածը: Այժմ մենք տրամադրում ենք հիպոթեկային (բնակարանների գնում և վերանորոգում), ավտովարկեր, սպառողական վարկեր առանց գրավադրման և վարկային քարտեր: Այսօրվա դրությամբ` առավել տարածվածները սպառողական վարկերն են: Ի՞նչ եք կարծում, արդյոք վարկառուն կարող է վստահել իր վճարունակության վերաբերյալ բանկային որոշմանը: Ինչպես արդեն ասացի, յուրաքանչ յուր վարկառու հնարավորություն ունի համոզվել իր վարկունակության հարցում վաղօրոք: Բնականաբար, բանկն անհատական մոտեցում ունի յուրաքանչ յուր հաճախորդին: Մյուս կողմից` որոշում
կայացնելիս բանկն օգտագործում է տվ յալների իր բազան ու տարիների կուտակած փորձը: Չէ՞ որ, վերջին հաշվով, բանկն ու հաճախորդները մեկ նպատակ ունեն` ֆինանսական բարեկեցություն: Այս տեսանկյունից բանկն անում է ամեն ինչ, որպեսզի կանխի հաճախորդի ֆինանսական խնդիրների առաջացման հնարավորությունն ու վարկի մարման դժվարությունները: Որո՞նք են հիմնական գործոնները, որ պետք է հաշվի առնի վարկառուն վարկը ձևակերպելիս: Վարկի հայտ ներկայացնելիս վարկառուները պետք է մի քանի գործոն հաշվի առնեն. սեփական վարկունակությունը, տարեկան տոկոսադրույքը, հավաքագրումներն ու կոմիսիոն վճարումները, վճարման միջոցները, ինչպես նաև բանկի ֆինանսական դրությունն ու վարկանիշը: HSBC բանկում վարկերի տեսակներ կա՞ն, որոնք գրավ չեն պահանջում: Սպառողական վարկերը տրամադրվում են առանց գրավի: Դա կարճաժամկետ վարկավորման ամենատարածված տեսակներից մեկն է, որն ուղղված է հաճախորդի կարճաժամկետ ֆինանսական ու սպառողական կարիքներին: Դրա տարբերությունն այն է, որ վարկային կազմակերպությունը չի հետևում, թե ինչի վրա է ծախսում վարկառուն տրամադրված գումարը` ինչպես, օրինակ, արվում է հիպոթեկային, կրթական կամ ավտոմոբիլային վարկավորման դեպքում: Վարկային քարտերը նաև կարող են դիտարկվել որպես չապահովված վարկային ռեսուրսներ: Ինչպե՞ս է ազդել ֆինանսական ճգնաժամը վարկավորման հարցերին: Որևէ լուրջ փոփոխություններ վարկավորման պայմանների առումով հետճգնաժամային շրջանում չեն կատարվել: Հաճախորդի վարկունակության առավել ստույգ գնահատման նպատակով փոքր-ինչ խստացվել էր վարկային քաղաքականությունը: Փոխվե՞լ է վարկառուների վարքագիծը ֆինանսական ճգնաժամից հետո: Ֆինանսական ճգնաժամը ենթադրում է ինչպես պետության, այնպես էլ բիզնեսի ու շարքային բնակչության եկամուտների նվազեցում: Այսպիսով, ֆիզիկական անձերի ու կորպորատիվ հաճախորդների տոկոսը, որոնք ֆինանսական դժվարություններ ունեն ու հաճախ ունակ չեն լիովին մարել վարկերը, ֆինանսական ճգնաժամից հետո ավելանում է:
95
անվերադարձեԼիները Տեքստ՝ դիանա անանյանց
96
Խնդրահարույց վարկերը դեռ մի քանի տարի առաջ չէին անհանգստացնում Հայաստանի բանկային համակարգին: Սակայն, ուշքի գալով 2008 թվականի ֆինանսական ճգնաժամից, բանկերը նոր դժվարությունների բախվեցին՝ ժամկետանց վարկերի, և որպես հետևանք, հաշվեկշիռներում ոչ պրոֆիլային ակտիվների կուտակմանը: Հաճախորդների կարգապահության բացակայությունը, դատական գործերը, խնդրից
շուկայի կանոնակարգողի անմասն մնալը՝ այս ամենը ստիպում է բանկերին ինքնուրույն ելք որոնել ստեղծված իրավիճակից: Բնակչության վստահությունը բանկային համակարգի նկատմամբ բանկի հաջող գործունեության երաշխիքն է: Որքա՞ն է մեծ ոչ պրոֆիլային ակտիվների կուտակման վտանգը, և արդյոք հայկական կոմերցիոն բանկերը կկարողանա՞ն հաղթող դուրս գալ այս բարդ իրավիճակից:
Հ
այաստանի բանկային համակարգում չվերադարձված վարկերի ծավալն այսօրվա դրությամբ կազմում է մոտ 5%: ԱՊՀ երկրների թվում սա լավագույն ցուցանիշներից է: Հայաստանում խնդրահարույց կամ ժամկետանց վարկերի թիվն աստիճանաբար մոտենում է նախաճգնաժամային մակարդակին՝ 2008թ-ին 4,4% էր: Սակայն, Արժույթի միջազգային հիմնադրամի փորձագետների կարծիքով, չաշխատող վարկերի կամ վարկային ռեսուրսների պահանջարկի բացակայության հետ կապված խնդիրներ Հայաստանում նախկինի պես առկա են: Հայաստանի բանկերն առաջին անգամ լրջորեն բախվեցին ժամկետանց վարկերի խնդրին ճգնաժամից հետո, երբ գործազրկության աճն ու արտերկրից տրանսֆերտների ծավալի նվազումը նախադրյալներ ստեղծեցին քաղաքացիների մոտ ֆինանսական դժվարությունների առաջացման համար: Բանկերը ելք գտան ստեղծված իրավիճակից՝ վարկավորման առավել արտոնյալ պայմաններ, նաև մարման ավելի ճկուն ժամանակացույց առաջարկելով: Մի խոսքով, գնացին ժամկետանց վարկերի կամ ակնհայտ խնդրահարույց վարկերի վերակառուցման: Սակայն այս դեպքում էլ ևս մեկ խնդիր է առաջանում. վերակառուցված ակտիվների համար պահուստավորման ԿԲ-ի ուռճացված պահանջները, այն դեպքում, եթե վերակառուցման պայմանները չեն համընկնում ընդհանուր պահանջներին, որոնք հայտարարել է Կենտրոնական բանկը: Չնայած, որ բանկերի համար առավելագույն նշանակություն ունի միջոցների վերադարձի հարցը, իսկ պահուստների ձևավորումը, նույնիսկ ամենախիստը, երկրորդական խնդիր է: Այս հարցում բանկերի համար կարևոր է չստեղծել անպատժելիության մթնոլորտ, այսինքն` նույնանման մոտեցում կիրառել բոլոր հաճախորդների նկատմամբ վարկի վերադարձի հարցում: Նրանք պետք է հասկանան, որ այլ միջոցներ, բացի բանկին գումարը վերադարձնելուց, այլ տարբերակներ ուղղակի գոյություն չունեն: Չէ՞ որ բանկերը վարկեր են տրամադրում ոչ թե սեփական միջոցներից, այլ բնակչության դեպոզիտների երաշխիքով, ու վարկառուների կողմից գումարի չվերադարձը ռիսկերի առաջացում է
նշանակում բնակչության համար` սեփական ավանդները ստանալու հարցում: Ահա այստեղ հարց է ծագում. որքա՞ն երկար է անհրաժեշտ բանակցություններ վարել հաճախորդի հետ, ո՞ր փուլում է մնում միակ տարբերակը՝ դիմումը դատարան: Այլ կերպ ասած՝ ինչպե՞ս որսալ այն պահը, երբ հաճախորդի հետ աշխատանքն ավարտվում է ու սկսվում է աշխատանքը պայմանագրի հետ: Ներկայացնենք հաճախորդի ու բանկի վարքի մի քանի իրավիճակ. Տարբերակ 1. Հաճախորդը մտադիր է և ունակ է մարել վարկը: Այստեղ հարցեր չեն ծագում՝ գործ ունենք լավ վարկառուի հետ: Տարբերակ 2. Հաճախորդն ուզում է, բայց հնարավորություններ չունի վճարելու՝ ասենք, կորցրել է աշխատանքը,
չաշխատող վարկերի կամ վարկային ռեսուրսների պահանջարկի բացակայության հետ կապված խնդիրներ Հայաստանում նախկինի պես առկա են նվազել են լրացուցիչ եկամուտները: Այստեղ բանկը պետք է փորձի օգնել` վարկի վերակառուցման, ինչպես նաև հաճախորդի վճարունակության վերականգնման հնարավորություն տրամադրելով: Տարբերակ 3. Հաճախորդը կարող է, սակայն չի ցանկանում մարել պարտքը. այս դեպքում բանկից պահանջվում է համարժեք միջոցների կիրառում` հաճախորդին համոզելու համար: Ի դեպ, արտերկրում դա ավելի հաճախ ավարտվում է հավաքորդներին դիմելով: Իսկ ահա 4-րդ տարբերակի դեպքում, երբ հաճախորդը ոչ ուզում է,ոչ էլ հնարավորություն ունի, բանկին մնում է միայն դատարան դիմել: Ուշագրավ է, որ համաձայն շուկայում գոյություն ունեցող տեղեկատվության` բանկերը հաճախ պատրաստ են լուծել հարցերը՝ առանց դատական
գործի հասցնելու, փոխադարձ համաձայնության հիման վրա: Փորձագետների գնահատականներով` վերադարձված միջոցների ավելի քան 85%-ը կազմում է նախադատական փուլը, և միայն 15%-ն է հարկադիր առգրավվում դատական որոշմամբ: ProCredit Bank-ի վարկային ռիսկերի վարչության պետ Անահիտ Օրբել յանի խոսքով` այս բոլոր հարցերը բանկը ձգտում է լուծել բացառապես խաղաղ ճանապարհով, հաճախորդների հետ բազմաթիվ բանակցությունների արդյունքում: Բոլոր բանակցությունները վարում են բանկի վարկային մասնագետներն ու աշխատակիցները: Անհրաժեշտության դեպքում բանկը բավականին ճկուն մոտեցում է ցուցաբերում առաջացած խնդիրների լուծմանը: Եթե անհրաժեշտ է, պայմանները հօգուտ հաճախորդի է վերանայում, նրան հնարավորություն տրամադրելով հետագայում մարել պարտքն առանց դատական միջամտության: Ու միայն դրանից հետո, արդյունքների բացակայության պարագայում, մենք դիմում ենք դատարան: ProCredit Bank-ում այժմ գոյություն ունի 107 դուրս գրված վարկ՝ $432600 ընդհանուր գումարի, ինչը կազմում է վարկային պորտֆելի 0,72%-ը: 30 օր ուշացումով վարկերի թիվը կազմում է 80 վարկ՝ $1276000 գումարի, ինչը կազմում է վարկային պորտֆելի 2,11%-ը: Անահիտ Օրբել յանը վստահեցնում է, որ բանկը դատարան է դիմում միայն ծայրահեղ դեպքերում, և 2011 թվականին դա 54 անգամ է պատահել: «Կարելի է ասել, որ դա այդքան էլ շատ չէ», — ասում է Օրբել յանը: Դրա հետ մեկտեղ, ժամկետն անցած պարտատուների հիմնական մասը իրավաբավական անձինք ու մասնավոր ձեռնարկատերեր են: Դա բացատրվում է նրանով, որ ProCredit Bank-ը նպատակաուղղված է բիզնեսի զարգացմանը, ու բանկի պորտֆելում հիմնական մասնաբաժինը կազմում են հենց իրավաբանական անձինք: Ավելի քան 30 օրով ժամկետն անցած ֆիզիկական անձերի վարկերի գումարը չի գերազանցում 0,5%-ը: Զարգացած երկրներում պարտքերի հավաքագրման հարցերով արդեն վաղուց զբաղվում են պրոֆեսիոնալները՝ կոլեկտորական կամ հավաքագրող
97
ընկերու թյու նները: Հայաստանու մ այս շու կան դեռևս դանդաղ է զարգանու մ: 2009-ին բացվել է այդպիսի առաջին ընկերու թյու նը, սակայն այսօր խոսակցու թյու ններ են շրջանառվու մ բանկերից մե կի հետ դրա ձու լման մասին: Նաև մի շարք ընկերու թյու ններ կան, որոնք վերջերս, բացի իրավաբանական ծառայու թյու նների տրամադրու մի ց, նաև հավաքագրման գործու նեու թյամբ են զբաղվու մ: Ընդհանու ր առմամբ` բանկերը ողջունու մ են այդպիսի ընկերու թյու նների ստեղծու մը, սակայն չեն շտապու մ օգտվել դրանց ծառայու թյու ններից: Եվ դա հասկանալի է՝ չէ՞ որ խոսքը բանկի վարկանիշի, իմի ջի մասին է, հաճախորդի հետ նրա վերաբերմու նքի հարց է, ու դժվար է այդ ամե նը վստահել վերջերս բացված ընկերու թյանը: Առավել ևս, որ Հայաստանու մ չկա հավաքագրող ընկերու թյու նների գործու նեու թյու նը կանոնակարգող օրենք: Այսինքն` վերադարձի գործառու յթը, կանոնադրու թյու նն ու նորմատիվները, ինչպես նաև գործիքներն ու մե խանիզմները յու րաքանչ յու ր ընկերու թյու ն ինքնու րու յն է որոշու մ՝ առանց որևէ պահանջների կամ սահմանափակու մների: Նաև անհասկանալի է, թե ինչպես են ձևավորվու մ տրամադրված ծառայու թյու նների համար գները,
98
հավաքագրման նորմատիվները ու գլխավորը՝ ինչպես է գնահատվու մ աշխատակիցների պրոֆեսիոնալիզմը, ինչը չափազանց կարևոր է բանկի համար: Անհայտ է` կոլեկտորական ընկերու թյու նը ժամկետանց վարկերի հարցերը բռնի միջոցներո՞վ է լու ծու մ, թե՞ պարտատու ների հետ բանակցու թյու նների ճանապարհով: Անահիտ Օրբել յանի կարծիքով` ոչ մի հավաքագրող ընկերու թյան հետ բանկը չի աշխատու մ, բոլոր հարցերը լու ծվու մ են դատարանով, Հայաստանի օրենսդրու թյանը համապատասխան: Ուշագրավ է, որ ոչ բոլոր բանկերն են տրամադրու մ խնդրահարու յց վարկերի մասին տեղեկատվու թյու նը, իսկ որոշներն ընդհանրապես կտրականապես հրաժարվու մ են անդրադառնալ այս թեմային: Կամ բանկերը հասկանու մ են, որ լու րջ խնդիր գոյու թյու ն ու նի չաշխատող վարկերի հարցու մ ու գիտակցաբար են լռու մ, կամ էլ ընդհանրապես չեն գիտակցու մ այդպիսի խնդրի առկայու թյու նը: Երկու սն էլ վատ է, մանավանդ որ տարեցտարի այդ խնդիրն ավելի արդիական է դառնու մ: Իսկ ահա խնդրի կամ դրա ծավալների չգիտակցու մը կարող է հանգեցնել նրան, որ բանկը պատրաստ չի լինի լու ծել ոչ պրոֆիլային ակտիվներից ազատվելու խնդիրը, այն է` չվերադարձված վարկերով իր սեփականու թյու ն դարձած գրավից:
2011 թ. բոլոր բանկերի մոտ նկատվեց ժամկետանց/չաշխատող վարկերի թվի աճ: Կոմե րցիոն բանկերի վարկային պորտֆելի ընդհանու ր ծավալու մ ժամկետանց վարկերի թիվը 2011-ի երրորդ եռամսյակու մ 4,7%-ից ավելացել էր մինչև 5,7%, իսկ չորս բանկի մոտ` 10-17%: Ընդհանու ր առմամբ` բանկերը համարու մ են, որ առայժմ վերահսկու մ են իրավիճակը: ԱրդշինԻնվեստԲանկի կարծիքով` վերջերս նկատվող տնտեսու թյան կազդու րու մը կհանգեցնի վարկերի ծավալների ավելացման, և արդյու նքու մ՝ դրանց որակի բարելավման: Այդ խնդիրների լու ծման համար բանկու մ գործու մ է անորակ ակտիվների հետ աշխատանքի կոմի տե: ProCredit Bank-ն իր խնդրահարու յց վարկերի ցու ցանիշները բավականին լավն է համարու մ: Բանկն իրականացնու մ է հաճախորդի վճարու նակու թյան ու նրա բիզնեսի մանրազնին վերլու ծու թյու ն, իսկ ողջ վարկային ժամկետի ընթացքու մ վարու մ է ֆինանսական դիտարկու մ և անդադար կապ պահպանու մ հաճախորդի հետ: Ըստ էու թյան, վարկեր տրամադրելու մասին որոշու մների կայացման գործընթացն ու հաճախորդների վիճակի ճիշտ ժամանակին կատարված մոնիթորինգը ստեղծու մ են բանկերի ամրու թյան որոշակի անվտանգու թյան բարձիկ, նրանք առավել համարժեք են կարողանու մ գնահատել իրենց վարկերի անցկացման հակու մներն ու լու ծել փոքր խնդիրը՝ մինչ այդ մե ծ կդառնա: Անահիտ Օրբել յանը պարզաբանու մ է, որ «Բանկի հիմն ական ռազմավարու թյու նն է խնդրահարու յց վարկերի կառավարու մն ու ռիսկերի վաղօրոք ռիսկերի բացահայտու մը, որոնք կապված են հաճախորդների վճարու նակու թյան հետ: Որքան շու տ հաճախորդի բիզնեսի վիճակի վատթարացման մասին տեղեկատվու թյու նը հայտնի կդառնա բանկին, այնքան մե ծ է հավանականու թյու նը, որ նա կկարողանա խու սափել վարկային դեֆոլտից կամ էլ գոնե միջոցներ կկիրառի կորու ստների նվազեցման համար»: «Վճարու մների ուշացմանն արագ ու ժամանակին արձագանքու մը կամ հաճախորդի ֆինանսական վիճակի վատթարացման մասին
տեղեկացվածությունը շատ կարևոր նշանակություն ունի նրա վճարունակության պահպանման ու վաղ փուլում խնդրի լուծման համար: Շատ կարևոր է խնդրահարույց վարկերը խիստ վերահսկողության տակ պահել: Այդպիսի մոտեցումն ապահովում է վարկային ռիսկերի արդյունավետ կառավարման հնարավորություն», — շարունակում է Անահիտ Օրբել յանը: Դրա հետ մեկտեղ, հաճախորդները նույնպես փորձում են ակտիվորեն պաշտպանել սեփական իրավունքները՝ բանկերի հետ հարաբերություններում: 2009-ին Հայաստանում ստեղծվել է Ֆինանսական օմբուդսմենի ինստիտուտը: Ինչպես նշում է Ֆինանսական հաշտարարի գրասենյակի ղեկավար Փիրուզ Սարգսյանը` ներկայացված բողոքների ու գործերի առյուծի բաժինը վերաբերում է բանկային գործունեությանը, երկրորդ տեղում են ապահովագրական ընկերությունները: 2011-ի ընթացքում գրանցվել է բանկերին վերաբերող 420 բողոք, որը տարվա ընթացքում ստացված բողոքների մոտ 60%-ն է, դրանցից քննության է առնվել 59-ը: Համեմատության համար կարելի է նշել, որ տվ յալ պահին քննության առնված գործերի ընդհանուր թիվը 126 է: Փիրուզ Սարգսյանը վստահեցնում է, որ նմանատիպ բողոքների այսպիսի բարձր համախառն ծավալը կապված է ոչ թե Հայաստանում բանկերի վատ աշխատանքի հետ, այլ պայմանավորված է այն հանգամանքով, որ բանկային համակարգը տվ յալ պահին հանդիսանում է ֆինանսական համակարգի ամենազարգացած ճյուղը, և բանկերի ծառայություններից օգտվող անձանց թիվը շատ մեծ է: Դրա հետ մեկտեղ, բանկերը հնարավորություն չունեն դիմելու ֆինանսական հաշտարարին, քանի որ համաձայն ՀՀ ֆինանսական հաշտարարի մասին համակարգի օրենքի` նրան կարող է դիմել ֆիզիկական անձ, որն օգտվում կամ պատրաստվում է օգտվել կազմակերպության ծառայություններից: Փիրուզ Սարգսյանը նշում է, որ բանկերը միշտ հաճույքով են հաշտության գնում իրենց հաճախորդների հետ: Նրա խոսքով` գրասենյակի գործունեության ամենասկզբից որոշվել էր կիրառել
բանկերի հետ փոխզիջումների ու բանակցությունների հաշտեցման սկզբունքը: Դրա առավելությունն այն է, որ կազմակերպության դեմ նախադեպ չի ստեղծվում, գործը շատ ավելի արագ է լուծվում, քան դատարան որոշում կայացնելիս, քանի որ այս դեպքում հաճախորդը պետք է ևս 30 աշխատանքային օր սպասի՝ մինչև որոշումը օրենքի ուժ ստանա: Ֆինանսական օմբուդսմենը կարծում է, որ հաշտեցման օգնությամբ մեծանում է հաճախորդների վստահությունը տվ յալ կազմակերպությունների նկատմամբ: «Հաշվի առնելով վերոնշ յալը, բանկերը շատ հաճախ են համաձայնում հաշտեցմանը, ու միայն որոշ դեպքերում ենք ստիպված դիմել այնպիսի որոշում կայացնելուն, որը հաճախորդի համա-
բոլոր կողմերի համար առավել փոխընդունելի տարբերակ գտնելու համար անհրաժեշտ է մշտապես ուշադրություն դարձնել խնդրին ձայնության դեպքում պարտադիր է դառնում երկու կողմի համար», — ամփոփեց Փիրուզ Սարգսյանը: Ինչ վերաբերում է օմբուդսմենի որոշումը դատարանում վիճարկելուն, ապա այսպիսի նախադեպ դեռ չի արձանագրվել: Վիճակագրության համաձայն` 2011-ի ընթացքում գործերի 70%-ը բավարարվել է հօգուտ սպառողի՝ հաշտեցման ճանապարհով: 2010-ի հուլիսին Հայաստանի բանկերի միությանը կից ստեղծվել էր բանկերի ու նրանց հաճախորդների միջև նմանատիպ խնդիրների լուծման Ֆինանսական արբիտրաժ: Սակայն 2011-ի ընթացքում արբիտրաժը քննել է միայն 40 հայցադիմում Հայաստանի 7 կոմերցիոն բանկի կողմից: Դրանք հիմնականում վերաբերել են հիպոթեկային ու սպառողական վարկերի չվերադարձին:
Չաշխատող վարկերի խնդիրը տարեցտարի ավելի սուր է դառնում: Ոչ պրոֆիլային ակտիվների` անշարժ գույքի, տրանսպորտային միջոցների կուտակումը հանգեցնում է նրան, որ այժմ էլ բանկը պետք է զբաղվի դրանց իրացմամբ, այսինքն՝ մասնակիորեն ոչ բանկային գործունեությամբ: Ու այս խնդրի հետ բանկը դեմառդեմ է մնում, քանի որ ոչ Կենտրոնական բանկը, ոչ էլ որևէ այլ կազմակերպություն ոչ մի աջակցություն այս հարցում բանկերին չի տրամադրում: ՀայէկոնոմԲանկում կարծում են, որ հաջողությամբ են լուծում չաշխատող ակտիվների կառավարման խնդիրը: Բացի վարկավորման արտոնյալ պայմաններից, բանկը նաև սեփականության իրացման արտոնյալ ժամկետներ է սահմանում, քանի որ բազմաթիվ դեպքերում հաճախորդները պատրաստ են իրացնել գրավը` դրանով իսկ ազատելով բանկին այդ բեռից: ՎՏԲ–Հայաստան Բանկը շահավետ պայմաններ է առաջարկում բանկի սեփականությունը դարձած նմուշների ձեռքբերման համար: Հնարավորություն է ընձեռվում անշարժ գույք, տրանսպորտ, ինչպես նաև մասնագիտացված սարքավորումներ գնել: Գործում են արտոնյալ վարկավորման ծրագրեր: Բանկը մշտապես կապի մեջ է հաճախորդի հետ և առաջին իսկ օրվանից տեղեկացնում է վարկի մարման շուրջ տիրող իրավիճակին: Ռուսական բանկային համակարգը ճգնաժամից հետո նույնպես խնդրահարույց վարկերի և արդյունքում՝ բանկերի հաշվեկշռում ոչ պրոֆիլային ակտիվների կուտակման բախվեց: Շուկայի ռուսական մասնակիցներն առաջարկում են այս իրավիճակից դուրս գալ գրավային ապահովման միասնական ռեեստրի ստեղծման, ոչ պրոֆիլային ակտիվները կառավարիչ ընկերությունների փոխանցման, դրանք բաց շուկայում վաճառքի կամ էլ հակառակը՝ կոնսերվացման միջոցով: Թե ինչ որոշում կգտնի հայկական բանկային համակարգը, դեռ հայտնի չէ: Սակայն մի բան պարզ է. բոլոր կողմերի համար առավել փոխընդունելի տարբերակ գտնելու համար անհրաժեշտ է մշտապես ուշադրություն դարձնել խնդրին և ոչ թե ձևացնել, թե այն գոյություն չունի:
99
Պարտքեր. ինչպես տալ ու ինչպես վերադարձնել Գրառել է Դիանա Անանյանցը Լուսանկարներ` Սուրեն Մանվելյան
Review ամսագրի անցկացրած հերթական կլոր սեղանի թեման` «Վարկավորումը Հայաստանում. զարգացման խնդիրներն ու հեռանկարները», այսօր ավելի քան արդիական է: Իրավիճակը դյուրին չէ. վարկեր ամեն դեպքում տրամադրվում են, բայց հետո ամբողջ լրջությամբ ծառանում է դրանք վերադարձնելու խնդիրը: Չէ՞ որ, ըստ էության, բանկը պետք է շահագրգռված լինի վարկ տրամադրելու, այլ կերպ ասած` փող վաստակելու հարցում:
100
Review. Վարկերի վերադարձելիության իրավիճակին հետևելու համար բանկերը պետք է բավականին լուրջ աշխատակիցներով համալրված ստորաբաժանումներ ունենան, որոնք կզբաղվեն պարտքերի հետ վերադարձով: Արդյո՞ք այսօր հայկական բանկերում կան այդպիսիք, և ինչպե՞ս են բանկերը վերահսկում ու հետևում այդպիսի գործընթացներին ու դրանց արդյունավետությանը: Ալյոնա Ստրատան. «ՎՏԲ-Հայաստան Բանկում» կա նման ստորաբաժանում: Այն միշտ էլ գոյություն է ունեցել, բայց իր ներկայիս տեսքով, կարելի է ասել, ստեղծվել է մեկ տարի առաջ: Խնդրահարույց վարկերով այնտեղ 18 մարդ է զբաղվում` ներառյալ իրավաբաններն ու դատական կատարածուների հետ աշխատողները: Նշեմ, որ նրանք կարող էին նաև ավելի շատ լինել, եթե չլիներ ավտոմատացված համակարգի աջակցումը: Մենք հատուկ սոֆտ ենք թողարկել, որն օգնում է ստանդարտացնել հավաքման կանոնները: Յուրաքանչ յուր վարկառու հայտնվում է այն խմբում, որը համապատասխանում է իր որակական բնութագրերին, իսկ հետո նրա տվ յալները մշակում են տվ յալ պորտֆելի պատասխանատուները: Աշոտ Աբրահամյան. Մենք մանրածախ վարկավորմամբ քիչ ենք զբաղվում` հիմնականում շեշտը դնելով բիզնեսի վարկավորման վրա: Բայց եթե խոսքը
խնդրահարույց վարկերի հետ աշխատանքային բաժնի մասին է, ապա այո՛, մենք ունենք այդպիսի կառույց, այն ստեղծվել է երկու տարի առաջ` ճգնաժամի ընթացքում: Դրանում չորս աշխատակից է ընդգրկված: Սակայն, իմ կարծիքով, վարկի վերադարձը սկսվում է դրա տրամադրման պահից: Այսինքն` այն աշխատակիցը, որը զբաղվում է վարկի տրամադրմամբ, նաև վերահսկում է վերադարձի գործընթացը: Review. Եվ ի՞նչ է կատարվում, երբ բանկը հասկանում է, որ չի կարող ինքնուրույն վերադարձնել վարկը: Ինչպե՞ս է կառուցվում վերադարձի ընթացքը, և ինչպե՞ս է օրենսդրության այս մասը կանոնակարգում Կենտրոնական բանկը: Գագիկ Սահակյան. Գոյություն ունի գրավ, ու բանկն այս դեպքում անցնում է դատական հայցերի: Չեմ կարծում, որ դա մեծ խնդիր է: Շատ ավելի լուրջ է դրված գրավի իրացման հարցն այն լիկվիդային արժեքով, որը հաշվարկվում էր գրավը ձևակերպելիս: Review. Իսկ ինչպե՞ս է կառուցվում աշխատանքն այդ գրավների հետ: 2008 թվականի ճգնաժամը ցույց տվեց, որ բազմաթիվ բանկերի բալանսում առաջացել են հետաքրքիր ակտիվներ, որոնք բանկերի մեծամասնությունը չգիտի կառավարել ու իրացնել: Գագիկ Սահակյան. Բանկերը վաճառում են գրավը: Review. Այսինքն` բանկի համար առաջանում է գործունեության նոր տեսա՞կ:
Գագիկ Սահակյան. Եթե բանկը կոնսերվատիվ է մոտենում գրավի շուկայական արժեքի գնահատմանը, իսկ հետո զեղչ սահմանում լիկվիդային արժեքի վրա ու վարկ տրամադրում անշարժ գույքի արժեքի մոտ 60%-ի չափով, ապա գրավի վաճառքի հարցում մեծ խնդիրներ չեն առաջանում: Սա այն դեպքում, եթե խոսքը անշարժ գույքի մասին է: Review. Իսկ եթե ո՞չ: Ալյոնա Ստրատան. Եթե հարցին մոտենանք կորպորատիվ հաճախորդների տեսանկյունից, ապա, իհարկե, լուծումն ավելի հեշտ է: Սակայն, եթե խոսքը մանրածախ ապրանքի մասին է, ասենք` հիպոթեկի կամ գրավի դիմաց սպառողական վարկերի, ապա այստեղ որոշակի դժվարություններ են առաջանում. այդպիսի վարկերը փոքր են գումարների տեսանկյունից, բայց դրանք շատ են, ու արդյունքում գրավի իրացման գործընթացը բավականին շատ ժամանակ է խլում բանկերից: Այսպիսի մոտեցման դեպքում բանկերը յուրատեսակ ռիելթորական գործունեություն են սկսում: Review. Այսինքն` ստեղծվում է իրավիճակ, երբ բանկերը գործնականում ներգրավված են տնտեսության գրեթե բոլոր ոլորտներում: Ցանկացած բիզնես, որը ձեզ է դիմում վարկային հայցով, պարտավոր է ձեզ ինչ-որ բան թողնել որպես գրավ` որպես միջոցների վերադարձի երաշխիք: Այն պահին, երբ շուկայում ճգնաժամային վիճակ է առաջանում, հաճախորդն այլ ելք չունի, քան բանկին թողնել գրավը: Եթե մենք խոսում ենք անշարժ գույքի կամ տրանսպորտային միջոցի մասին, ապա այստեղ քիչ թե շատ հարցը լուծելի է, քանի որ այդ միջոցները լիկվիդային են: Իսկ ի՞նչ անել պակաս լիկվիդային գրավների հետ: Ինչպիսի՞ն է ձեր մասնակցությունը որպես կոլեկտորական գործակալություն: Ի՞նչ լուծումներ և գործընթացների կառավարման մեթոդներ եք առաջարկում: Հայկ Հարությունյան. Շատ կարևոր է, որ հայկական բանկերն ավելի հաճախ դիմեն արտաքին ռեսուրսներին, մասնավորապես` վարկերի վերադարձելիության հարցում: Նշեմ, որ մինչև իրավաբանական ընկերություն հիմնելը, ես չորս տարի աշխատել
եմ «HSBC Բանկ Հայաստան» բաժնի իրավաբանական բաժնի պետ ու փորձաշրջան անցել Լոնդոնում, «HSBC Bank PLC»-ում: Հսկա լոնդոնյան բանկում, ստորաբաժանումներով, այն ժամանակ աշխատում էր մոտ 30 իրավաբան: Ես զարմացել էի, թե ինչպես են նրանք գլուխ հանում աշխատանքի այդպիսի ծավալներից: Պարզվեց, որ բանկը աութսորսինգ` արտաքին ռեսուրսներ է օգտագործում: Իմ հարցին, թե ինչո՞ւ, պատասխանեցին, որ արտաքին իրավաբանները նեղ մասնագետներ են: Իսկ ահա ներքին իրավաբանի գործառույթը կայանում է բանկի ներքին իրավաբանական հարցերի լուծման, ինչպես նաև արտաքին իրավաբանների հետ բանկի համագործակցությունը համակարգելու մեջ: Չնայած որ կա նաև կարևոր նյութական գործոն. դրսի իրավաբանների վրա ծախսերը կարելի է փոխհատուցել դատական կարգով` պարտված կողմից: Ի դեպ, աութսորսինգի առավելությունները դրանով չեն սպառվում: Այն շատ մեծ նշանակություն ունի: Այժմ բանկերն իրականացնում են աճուրդներով զբաղվող կազմակերպություններին սեփականության վաճառքի աութսորսինգ, սակայն առայժմ դա ոչ այնքան պրոֆեսիոնալ է արվում: Շատ կարևոր է, որ Հայաստանում սահմանվի մասնագիտացում ու աշխատանքի բաշխում, և այս համակարգն սկսի աշխատել: Կա վարկ, կա խնդիր, կարելի է հարկադիր վճարում պահանջել գրավի դիմաց, շատ կարճ ժամկետներում և վաճառել դրանք շուկայական արժեքով: Պատահում է, որ աճուրդի ժամանակ գինն ընկնում է: Այդ ժամանակ բանկերը ստիպված են լինում գնել այդ սեփականությունը: Ես այսպես եմ կարծում. հենց որ բանկն այդ սեփականությունն ընդունում է իր բալանսի վրա` լինի դա աճուրդով կամ արտադրական հարկադիր կարգով, անհրաժեշտ է օպերատիվորեն այս սեփականությունը վաճառքի հանել: Սա շատ կարևոր հարց է, որը կապված է շուկայական հարաբերությունների համակարգի հետ: Բանկը պետք է ուշադրություն դարձնի գործի ոչ միայն իրավական կողմի, այլ նաև տնտեսական ասպեկտի վրա. մասնավորապես` ինչպես է ապահովվում սեփականության
Ալ յոնա Ստրատան` «ՎՏԲ-Հայաստան Բանկի» բանկային ռիսկերի վերահսկողության վարչության տնօրեն
Գագիկ Սահակյան` Ամերիկաբանկի կորպորատիվ բանքինգի տնօրեն
Վարդան Գրքիկյան` «HSBC Բանկ Հայաստան» կայունության ու ֆինանսական համակարգի զարգաման վարչության պետ
Շատ կարեվոր է, որպեսզի Հայաստանում սահմանվի մասնագիտացում ու աշխատանքի բաշխում, եվ այս համակարգն սկսի աշխատել 101
վաճառքը: Դա կարևոր է բանկային ծառայությունների քաղաքակիրթ շուկայի զարգացման տեսանկյունից: Review. Ինչպե՞ս խուսափել ոչ պրոֆիլային ակտիվների կուտակումից: Ալյոնա Ստրատան. Կարծում եմ, որ խնդիրն այդքան սուր չէր լինի, եթե բանկն ունենար հաճախորդների վարքագծային դասակարգման տեխնոլոգիաներ նվազագույնը չորս կատեգորիայում, կախված նրանից, թե արդյոք հաճախորդն ունակ է ու ցանկանում է վճարել: Եթե այո, ապա այստեսակ հարցեր չեն ծագում: Հաճախորդն ուզում է, բայց չի կարող վճարել` փորձում ենք օգնել, սկսում ենք վերակառուցել վարկը, քանի որ բանկի համար կարևոր է վերադարձնել միջոցները, մեզ անշարժ գույքը պետք չէ: Եթե հաճախորդը չի ցանկանում, բայց կարողություն ունի վճարելու, ապա այստեղ բանկը պետք է «սուրբ ու անմեղ» մնա: Այստեղ տեսությունը թելադրում է, որ անհրաժեշտ է դիմել հավաքագրողներին: Մենք` բանկերս, զբաղվելու ենք բանկային գործունեությամբ, իսկ կոլեկտորները թող «ստանան» պարտքերը: Իսկ ահա այն դեպքում, երբ հաճախորդը
102
չի ուզում ու ոչ էլ կարող է վճարել, բանկին մնում է միայն դատարան դիմել: Եթե մենք սովորեինք կռահել, թե ով է մտադիր վճարել պարտքը, բայց հնարավորություն չունի, մենք ավելի քիչ խնդրահարույց ակտիվներ կունենայինք: Review. 2008 թվականը ֆինանսական շուկայում բազմաթիվ ճշգրտումներ կատարեց` հատկապես վարկավորման շուկայում: Փոխվել են դրա տեխնոլոգիաներն ու գործընթացները: Ցանկալի է իմանալ վարկավորման շուկայի ընթացիկ վիճակի ձեր գնահատումը առաջիկա 3-5 տարվա կտրվածքով: Ինչպե՞ս է Կենտրոնական բանկը կանոնակարգում տվ յալ շուկան, ինչպե՞ս եք դուք փոխգործակցում բանկերի հետ` այս շուկայի զարգացման համար ենթակառուցվածքի պատրաստման տեսանկյունից: Վահե Վարդանյան. Ճգնաժամից առաջ Կենտրոնական բանկը վերլուծական տվ յալներ ուներ, որոնք ցույց էին տալիս, որ վարկային պորտֆելը հնարավոր է կրկնապատկել երկու տարվա ընթացքում: 2008-2009 թթ. բանկերի մեծամասնությունը շատ պահպանողական դարձավ, ինչը հասկանալի է: Այսպիսի հակումներ էին նկատվում ողջ աշխար-
հում: Հիմա մենք տեսնում ենք, որ բանկերը կրկին սկսել են ակտիվորեն վարկավորել, չնայած որ այն «ռելաքսը», որը կար 2007-ին, չկա: Բանկերը զգուշավոր են նաև այն պատճառով, որ շուկայում կա ճգնաժամի երկրորդ ալիքի սպասում, որը կապված է եվրոպական շուկաներում գործընթացների հետ: Շուկայի կանոնակարգողի տեսանկյունից, ԿԲ-ն պետք է ավելի պահպանողական լինի: Մենք ուժեղացրել ենք բանկերի վերահսկողությունը: Ինչ վերաբերում է առաջիկա 3-5 տարվա կտրվածքով զարգացմանը, ապա կարծում եմ, որ ամեն դեպքում շուկան դեռևս անբավարար է զարգացած: Հայաստանի բանկային համակարգի վարկային պորտֆելի մասնաբաժինը ՀՆԱ-ի ծավալի համեմատ մինչև տարվա վերջ կազմելու է 31-32%: Սա փոքր ցուցանիշ է: Ճգնաժամից հետո մենք վերլուծություն չենք կատարել, բայց կարծում եմ, որ 50-70%-ով կարելի է ավելացնել վարկերի ծավալը, որոնք մարվելու են: Իմ կարծիքով, առաջիկայում Հայաստանում մանրածախ վարկավորումը զարգանալու է կորպորատիվից շատ ավելի արագ:
Վարդան Գրքիկյան. Հայաստանում հիպոթեկային վարկավորման ներդրմամբ բանկերը սկսել էին ագրեսիվ գործունեություն, հաճախ անտեսելով որոշ նորմեր` ասենք, եկամտի աղբյուրը որպես լուրջ հիմք չէր ընդունվում: Դա հանգեցրեց պորտֆելի կտրուկ աճի, այդ թվում և կորպորատիվ հաճախորդների վարկավորման գծով (շինարարներ, ավտոմեքենաների ու էլեկտրոնիկայի վաճառողներ): Երբ սկսվեց ճգնաժամը, դա ուժեղ հարված էր կորպորատիվ ու մասնավոր սեկտորին: Արդյունքում պարզ դարձավ, որ բանկերը պետք է վերանայեն վարկավորման մեխանիզմները: Մասնավորապես, ինչ վերաբերում է HSBC-ին, ապա մենք երեք տարի առաջ ռիսկերի գնահատման համապատասխան բաժին ստեղծեցինք, որն իրականացնում է վերլուծում և վարկի տրամադրում: Այժմ հիմք են ընդունվում հաճախորդի եկամտի իրական աղբյուրները և համապատասխան վերլուծության միջոցով տրամադրվում վարկի համաչափ ծավալ: Դա օգնում է նույնիսկ հաճախորդի եկամտի ծավալների նվազման դեպքում ճիշտ ժամանակին մարել վարկը: Ճգնաժամը շտկումներ կատարեց, ու դա եղավ հենց այն ժամանակ, երբ հայկական բանկային համակարգը դեռևս չէր հավաքել վարկավորման մեծ ծավալ: Ճգնաժամից հետո ձևավորված նոր պորտֆելները առավել պահպանողական են, իրատեսական հիմք ունեն, ու նույնիսկ սպասվող ճգնաժամի երկրորդ ալիքը առանձնապես չի ազդի հաճախորդների ու բանկերի վարկունակությանը: Review. Այս իրավիճակում Կենտրոնական բանկը սատարո՞ւմ է կոմերցիոն բանկերին, թե՞ ամեն դեպքում ինչ-որ առումով խանգարում: Վահե Վարդանյան. Կենտրոնական բանկը կանոնակարգում է: Review. Միայն կանոնակարգո՞ւմ է, անվտանգության ոչ մի համակարգ չի՞ ստեղծում: Վահե Վարդանյան. Ի՞նչ առումով: Աշոտ Աբրահամյան. Ես իմ փորձը ներկայացնեմ այս հարցում: Կարծում եմ, որ Հայաստանի Կենտրոնական բանկը շատ ճիշտ է իրականացնում կանոնակարգող քաղաքականությունը. մի կողմից`
այդքան էլ չի «նեղում» բանկերին` ստեղծելով աշխատանքի համար բավականին ընդունելի պայմաններ, մյուս կողմից` կանոնակարգում: Ես աշխատել եմ Ուկրաինայի բանկային համակարգում: Դուք բոլորդ գիտեք, որ Ուկրաինան շատ է տուժել ճգնաժամից, ու դրա պատճառներից մեկն էլ հենց բանկային համակարգի անբավարար կանոնակարգումն էր Կենտրոնական բանկի կողմից` հատկապես սպառողական վարկավորման: Խնդիրներից մեկը նաև այն էր, որ վարկերը ԱՄՆ դոլարով էին տրամադրվում: Գովազդներում տոկոսադրույքները 0% էին, նույնիսկ մի բանկ գովազդում էր -1%: Իսկ իրականում նվազագույն տոկոսադրույքը կազմում էր 38%, իսկ առավելագույնը` 200%: Վարկ կարելի էր ստանալ միայն ունենալով անձնագիր: Իսկ Հայաստանում վարկերի տրամադրումն իրականացվում է միայն ազգային արժույթով: Դա կարող է թվալ ոչ այնքան կարևոր գործոն, սակայն լրջորեն ազդում է բանկային համակարգի կայունության վրա: Ալյոնա Ստրատան. Մեր երկրում օրենսդրությունը շատ հետաքրքիր է կառուցված: Մի կողմից` մենք սահմանափակում ենք առավելագույն տոկոսադրույքները, որոնցով կարող ենք վարկեր տրամադրել: Դրա հետ մեկտեղ աճում է փողերի արժեքը, ավանդների տոկոսներն աճում են, իսկ վարկային տոկոսները` նվազում; Հաճախորդներն ուզում են, որ մենք իրենց ավելի քիչ վերլուծենք, իրենց մասին քիչ տեղեկություն պահանջենք, ու եթե հնարավոր է` մշտապես նվազեցնենք տոկոսադրույքը: Այս դեպքում հարց է ծագում. ո՞ւմ ենք մենք վարկավորելու և ինչպե՞ս ենք մնալու մրցունակ: Չէ՞ որ շուկայում գոյություն ունենալու համար մեր վաստակելու պարտականությունը ոչ ոք չի վերացրել: Ինձ հետաքրքիր է, թե ինչպես են այդ հարցը լուծում կոլեգաները, քանի որ ինքս տեսնում եմ, որ շուկան փորձում է ագրեսիվորեն նվազեցնել վարկային տոկոսադրույքները: Review. Եվ որպես հարցի շարունակություն. ո՞րն է կատարյալ հաճախորդը բանկի համար: Ինձ հետաքրքրում է HSBC-ի կարծիքը` Հայաստանում այս արտերկրյա երկարակյացը
Հայկ Հարությունյան` Harutiunian & Partners Law Firm ընկերության հիմնադիր գործընկեր
Միսակ Ավագյան` ABB բանկի ծրագրային վարկավորման վարչությանը կից բիզնես վարկերի բաժնի պետ
Լորիս Եղոյան` Restitutor KP ընկերության հիմնադիր և տնօրեն
Ճգնաժամը շտկումներ կատարեց, ու դա եղավ հենց այն ժամանակ, երբ հայկական բանկային համակարգը դեռեվս չէր հավաքել վարկավորման մեծ ծավալ 103
Աշոտ Աբրահամյան` ProCredit Bank-ի տնօրինության անդամ, գործադիր տնօրենի տեղակալ
Վահե Վարդանյան` Կենտրոնական բանկի ֆինանսական համակարգի կայունության և զարգացման վարչության պետ
բանկերը պետք է ավելի ակտիվորեն վարկավորեն, սակայն դրա համար անհրաժեշտ է, որպեսզի համապատասխան պայմաններ ստեղծվեն 104
կարո՞ղ է կազմել մի քանի տարվա ընթացքում հաճախորդի դիմանկարում փոփոխությունների հավաքական կերպարը: Վարդան Գրքիկյան. HSBC- ն լուրջ շեշտ է դնում այն հաճախորդների վրա, որոնք կայուն աշխատավարձ են ստանում: Հիմնականում մենք հիմա դիտարկում ենք խոշոր կորպորատիվ ընկերություններ, որոնք ունեն սեփական աշխատակազմ ու աշխատավարձ են վճարում: Նրանց մենք առաջարկում ենք փաթեթ, որը թույլ է տալիս աշխատավարձը մեր բանկ փոխադրել: Շատ դեպքերում դա, իհարկե, չի հաջողվում, սակայն մեզ բավարարում է նաև այն, որ մարդը կայուն աշխատավարձ է ստանում որևէ հայկական բանկում: Մենք համոզվում ենք, որ անձը եկամտի կայուն աղբյուր ունի, ու տարրական հաշվարկների միջոցով կարող ենք հասկանալ, թե արդյոք հաճախորդն ունակ է մարել վարկը: Մեզ համար կարևոր են նաև կորպորատիվ հաճախորդները: Մենք չենք վարկավորում այն ընկերությունների աշխատակիցներին, որոնք հայտնի են աշխատողների հաճախակի փոփոխությամբ, աշխատավարձերի ուշացումներով: Ընտրում ենք հիմնականում հուսալի ընկերություններ, բավարար փորձով, ճիշտ կորպորատիվ կառավարմամբ, որտեղ աշխատակիցները երկարաժամկետ հիմքով են ընդունվում: Նրանք համարվում են մեր լավագույն հաճախորդները: Երկրորդ հատվածը բիզնես հաճախորդներն են, որոնք աշխատավարձ չեն ստանում, բայց կայուն բիզնես ունեն փոքր ու միջին սեկտորում: Այս դեպքում մենք ֆինանսական վերլուծության ենք ենթարկում տվ յալ բիզնեսի հաշվապահական ցուցանիշները: Եթե տեսնում ենք, որ բիզնեսը շրջանառություն ու եկամտաբերություն ունի, ապա հաշվարկում ենք հիմնադրի տարեկան եկամուտն ու դրա հիման վրա ֆինանսավորում: Գագիկ Սահակյան. Մեզ համար կատարյալ հաճախորդը նա է, ով աճ է արձանագրում մի քանի տարվա ընթացքում, ու մեր կանխատեսումներով` այն շարունակվելու է նվազագույնը մինչև վարկի մարման ժամկետի կեսը: Այս հաճախորդն օգտվում է բանկային
ապրանքանիշերի հնարավորինս մեծ թվից ու լուրջ բանկային շրջանառություն ունի: Ցավոք, Հայաստանում այդպիսի կատարյալ հաճախորդ կարող է համարվել ընդամենը 20-25 ընկերություն: Review. Արդյոք Հայաստանում գոյություն ունի հաճախորդային միասնական բազա, որով հնարավոր կլինի հետևել վարկային պատմություններին: Գագիկ Սահակյան. Բարեբախտաբար Հայաստանում կա ռեգիստր, որտեղ մեկտեղվում են հաճախորդների վարկային պատմությունները: Մասնավորապես` մեր բանկում կանոն է գործում. եթե հաճախորդը գոնե մեկ դասակարգում ունի ռեգիստրում, նա չի կարող վարկ ստանալ: Վարդան Գրքիկյան. Մեր բանկի համար կատարյալ կորպորատիվ հաճախորդը նա է, ով ինքնուրույն է հիմնել իր բիզնեսն ու զարգացնում է այն, դրա հետ մեկտեղ, չի օգտվում պետական հովանավորությունից, քանի որ այն հիմնականում ժամանակավոր բնույթ է կրում: Կատարյալ հաճախորդը պետք է իր ձեռնարկությունում առողջ մենեջմենթ ունենա, զգալի ֆինանսական ռեսուրսներ ու ֆինանսական վերահսկողություն: Այս դեպքում մեզ համար գրավը հանդիսանում է անհրաժեշտ, բայց ոչ բավարար պայման: Մենք դեպքեր ենք ունեցել, երբ վարկավորում էինք առանց գրավի, հաշվի առնելով, որ ընկերությունը բավարար ֆինանսական ռեսուրսներ ունի և լուրջ շրջանառություն է իրականացնում բանկով: Ու նաև եղել են դեպքեր, երբ լուրջ ուշադրություն էինք դարձնում գրավին, քանի որ ռիսկը մեծ էր: Բիզնեսը պետք է մեկ տարեկանից ավելին լինի ու դինամիկ աճի: Այսպիսի մոտեցման արդյունքում մեր գործունեության 16 տարվա ընթացքում Հայաստանում մենք չենք ունեցել որևէ խնդրահարույց վարկ: Կային դժվարություններ` հատկապես ճգնաժամի ժամանակ, բայց քանի որ մենք շատ ընտրողաբար ենք մոտենում հաճախորդներին, առանձնահատուկ խնդիրներ վերադարձելիության հարցում չեն եղել: Մինչև հիմա միայն մի երկու դեպք է եղել, երբ ստիպված էինք դատարան դիմել: Այս առումով մենք գործնականում կոլեկտորական ընկերությունների օգնության կարիք չունենք:
Միսակ Ավագյան. Մենք այդ խնդիրը բարեհաջող ենք լուծել: Ճգնաժամից հետո մեր բանկը փոխեց վարկավորման կանոնները` խստացնելվ պայմանները: Դա օգնեց: Եթե հաճախորդին ճիշտ բացատրես իրավիճակը, նա չի գնա ուրիշ բանկ նրա համար, որ տոկոսներն ավելի ցածր են: Review. Իսկ ի՞նչ անել տոկոսադրույքների հետ, որոնք շարունակում են նվազել: Վարդան Գրքիկյան. Բանկերով միավորվել ու պայմանավորվել, իրատեսական գնահատել իրավիճակն ու չկիրառել դեմպինգ: Review. Այսինքն` պետք է համաձայնությո՞ւն լինի բանկերի միջև նվազագույն շեմի մասին, որից ցածր ոչ ոք չի աշխատում: Վահե Վարդանյան. Դա հնարավոր չէ: Մրցակցությունը կսպանի այդ գաղափարը: 22 բանկ չի կարող միավորվել ու սահմանել վարկավորման նվազագույն տոկոսադրույք: Ու Կենտրոնական բանկը նույնպես նման բան թույլ չի տա: Զարգացման տեսակետից վարկերի տոկոսադրույքները
Հայաստանում նվազելու են, իսկ ավանդների տոկոսները կամ նույնը կմնան, կամ էլ կբարձրանան: Աճելու են մրցակցության հաշվին, քանի որ ոչ բոլոր բանկերն ունեն բավարար ֆոնդավորում: Review. Եթե բանկը վաստակում է վարկավորման հաշվին, իսկ հաճախորդին վճարում դեպոզիտների ձևով, դրա հետ մեկտեղ վարկերի եկամուտները կրճատվում են, ապա ինչի՞ հաշվին է նա բարձրացնում ավանդների տոկոսադրույքը: Վահե Վարդանյան. Գոյություն ունի «ֆինանսական լծակ» (Financial Leverage) ասվածը, որը հաշվարկվում է որպես ակտիվների հարաբերակցությունը սեփական կապիտալին: Հայաստանում միջինը բանկերի ակտիվները գերազանցում են սեփական կապիտալը հինգ անգամ: Օրինակ, եվրոպական երկրներում այդ ցուցանիշը 15 է : Այս ինդեքսը վկայում է բանկի զարգացման մասին: Մեր բանկերը` բացառությամբ երկու-երեքի, որոնք մոտենում են 9-10 ցուցանիշի, շատ փոքր են:
Review. Եվ ինչպե՞ս բանկերը մրցակցեն: Վարդան Գրքիկյան. Հայաստանում վարկային տոկոսադրույքները բավականին բարձր են, եթե համեմատենք արտերկրի հետ: Այսինքն` մենք առայժմ կարող ենք իջեցնել շեմը: Բայց հիմա դա չի կարելի անել, քանի որ տոկոսների նվազեցումը կարող է ահռելի ռիսկերի բերել, երբ բանկերը սկսեն առանց գրավի վարկավորել: Կարծում եմ, որ նման բան չի կարելի անել, կարևոր է, որ այսօր բանկերը ճիշտ գնահատեն ռիսկերն ու հաճախորդներին որոշակի սահմաններում պահեն: Գագիկ Սահակյան. Մենք կենտրոնացել ենք տոկոսադրույքի վրա, բայց չէ՞ որ կոլեգան ճիշտ ասաց. մեզ մոտ այն ցածր չէ: Սակայն դրամով բանկային գործողությունների սպասարկումը (իսկ դա հիմնական գործընթացն է), Հայաստանում գործնականում բոլոր բանկերում անվճար է իրականացվում: Ինչ վերաբերում է լծակներին, ապա կարծում եմ, որ հայկական բանկերի համար այսօր գնալ 12%-ի ճգնաժամի
105
երկրորդ ալիքից առաջ, շատ ռիսկային է: Հենց leverage ցածր մակարդակն է թույլ տվել բանկերին 2008 թվականի ճգնաժամի ժամանակ դուրս գալ իրավիճակից, ու բանկերից ոչ ոք կործանման եզրին չհայտնվեց: Աճի ներուժը մենք տեսնում ենք մանրածախ հատվածում: Ու այստեղ բոլոր բանկերը զարգանալու հնարավորություն ունեն: Հայկ Հարությունյան. Ես կուզեի պատկերացնել հայացքը դրսից: Իմ կարծիքով, բանկերը պետք է ավելի ակտիվորեն վարկավորեն, սակայն դրա համար անհրաժեշտ է համապատասխան պայմաններ ստեղծել: Վարկավորումը, որն ապահովում է պարտքերի հարյուր տոկոսանոց վերադարձելիություն, պահպանողական է ու չի կարող օպտիմալ լինել: Բանկերը` որպես բիզնես կառույցներ, պետք է պատրաստ լինեն ձեռնարկատիրական ռիսկերից փոքր-ինչ ավելին ստանձնել: Դա կարևոր է, քանի որ բանկերի կողմից վարկավորումը հանդիսանում է տնտեսության աճի կարևոր գործոն: Գոյություն ունի economy of scale հասկացությունը` ծավալների վրա խնայում: Այսինքն` մեծ ծավալներն անհրաժեշտ է վարկավորել ցածր տոկոսադրույքներով, ու դրա հետ մեկտեղ ապահովել եկամուտների համապատասխան մակարդակը: Մեծ նշանակություն ունի կանոնակարգիչ մարմինների կողմից ստեղծվող դաշտը: Կարծում եմ, եթե հարցնենք բանկերին, թե արդյո՞ք ԿԲ-ն պետք է ճշգրտի իր քաղաքականությունը` վարկավորման ծավալները խթանելու համար, հատկապես ճգնաժամային շրջանում, բանկերը լինելով ազնիվ, կհամաձայնեն: Մեծ նշանակություն ունի նաև դրա կիրառումը, որը մեզ մոտ հեռու է կատարյալից: Բայց ոչ պակաս կարևոր հարց է գոյություն ունեցող օրենսդրության գրագետ կիրառումը պայմանագրային փաստաթղթերի միջոցով: Միշտ չեն բանկերն այս հարցում օպտիմալ: Հարկավոր է, որ բանկը համապատասխան պրակտիկա ունենա: Եվ ի վերջո, բանկերը պետք է գիտակցեն սեփական առաքելությունը տնտեսության զարգացման հարցում: Այսօրվա դրությամբ բանկային համակարգը Հայաստանի
106
տնտեսության առավել կայացած ոլորտն է և այն կարող է ու պետք է դառնա դրա շարժիչ ուժը: Review. Որքա՞ն է այսօր բանկային համակարգի սպասարկման մակարդակը համապատասխանում առաջարկվող գնին: Ինչի՞ց է կախված ու ինչպե՞ս է ձևավորվում հաճախորդների լոյալությունը բանկային հատվածում: Եվ որքա՞ն է դժվար աշխատել հաճախորդի հետ Հայաստանում: Գագիկ Սահակյան. Կորպորատիվ սեկտորում հաճախորդի լոյալություն գրեթե չկա, ու համագործակցության պայմանների փոքր-ինչ բարելավումը կարող է հաճախորդին դրդել փոխել բանկը: Այս առումով ֆիզիկական անձինք շատ ավելի հավատարիմ հաճախորդներ են: Վարդան Գրքիկյան. Ես մի քիչ համաձայն չեմ կոլեգայի հետ: Մասնավորապես` մեր բանկը մեծ նշանակություն է տալիս լոյալությանը: Դրա շնորհիվ մեզանից միայն երկու հաճախորդ է հեռացել հիսունից, որոնց առաջարկել էին ավելի ցածր տոկոսներ: Լոյալություն կա, բայց այն որոշակի սահմաններ ունի: Աշոտ Աբրահամյան. Հայաստանի պես փոքր երկրի համար 22 բանկը չափից ավելի շատ է: Բանկերը պայքարում են ու երբեմն էլ պատերազմում հանուն լոյալ հաճախորդի: Մեր բանկն աշխատում է շուկայի մեծ սպեկտրի հետ, մենք վարկեր ենք տրամադրում $2 հազարից մինչև $2 մլն դոլարի չափով, այդ թվում` վարկավորում ենք գյուղատնտեսությունը: Եթե սկսած 100 հազար դոլարի վարկերով ու ավելին բանկը մրցակցում է գործնականում բոլոր բանկերի հետ, ապա ավելի փոքր գումարներով, հատկապես 50 հազար ԱՄՆ դոլարից ցածր, բանկերի թիվը նվազում է: Բայց վերջերս միտում է նկատվում, երբ բանկերն ընդլայնում են վարկավորման շառավիղը, մտնում այնպիսի ոլորտներ, որոնք մինչ այդ նրանց համար առանձնակի հետաքրքրություն չէին ներկայացնում: Ինչ վերաբերում է տոկոսներին, ապա կարծում եմ, որ բանկային համակարգն արդեն հասել է այն մինիմումին, որից հետո տոկոսները չեն կարող նվազել: Դա կհանգեցնի նրան, որ բանկերը սկսելու են նոր սպասարկման վճար սահմանել: Խոսելով լոյալության մասին, համաձայն եմ կոլեգաների հետ, որ որքան
խոշոր է հաճախորդը, այնքան ավելի շատ ջանքեր է պահանջվում բանկից նրա հետ երկարաժամկետ հարաբերություններ կառուցելու համար: Այստեղ տոկոսադրույքը կարևոր գործոններից է, բայց ոչ միակը: Այստեղ շատ ավելի կարևոր է, թե որքանով է բանկը հասկանում հաճախորդին, ի զորո՞ւ է տրամադրել այնպիսի ծառայություններ, որոնց կարիքն ունի նա: Դա մշտական ջանքեր է պահանջում, անձի հետ մշտական հարաբերում: Անհրաժեշտ է ձեռքը զարկերակին պահել, քանի որ մյուս բանկերը նույնպես չեն հապաղում: Պահպանողականությունը կարևոր գործոն է վարկավորման համար: Միայն մեկ միջոց կա խնդիրներ չունենալու համար. չվարկավորել: Երբ մենք գնահատում ենք մեր մասնաճյուղերի կառավարիչների աշխատանքը, դժգոհ ենք լինում ստորաբաժանումների աշխատանքից, եթե նրանք չունեն խնդրահարույց ռիսկեր: Դա նշանակում է, որ մենք անբավարար չափով ռիսկեր ենք ստանձնում` բաց թողնելով հաճախորդների թվի ավելացման հնարավորությունը: Վարկը միշտ էլ նշանակում է ռիսկ, այստեղ կարևոր է կարողանալ կառավարել տվ յալ գործընթացը, վերահսկել այն: Ալյոնա Ստրատան. Այսօր վարկավորման ոլորտում մենք նաև բախվում ենք վերլուծաբանների բացակայության խնդրին, որոնք կարող են հաշվարկել, թե երբ է պորտֆելը սկսում «փտել», վարկի որ փուլում են առաջացել խնդիրներ: Եթե բանկային սեկտորը սովորի հաշվարկել, թե երբ է խնդիրը դառնում մեծ, այդ ժամանակ կարելի է սկսել ավելի ծավալուն վարկավորում: Սակայն Հայաստանում այդպիսի մասնագետների մեծ պակաս կա: Ինչ վերաբերում է վարկային տոկոսադրույքներին, ապա ուզում ենք մենք, թե ոչ, այն իջնելու է: Ու այստեղ համալիր մոտեցում է անհրաժեշտ: Այսօր ուղղակի կառուցապատողի վարկավորելը հետաքրքիր չէ, շատ ավելի հետաքրքիր է նաև հիպոթեկ առաջարկել տվ յալ շենքի բնակիչներին, իսկ հետո նաև ընտանիքի բոլոր անդամներին վարկային քարտեր տրամադրել, եթե իհարկե, չկա «սև» վարկային պատմություն: Մենք բոլորս ստիպված ենք լինելու լարել երևակայությունը, հակառակ դեպքում դժվար կլինի:
ԶգուՇացե՛ք, ՏեղեկաՏվությունը Լարման Տակ է Արդյունաբերության ու բարձր տեխնոլոգիաների զարգացման դարում ավելի ու ավելի հաճախ ես լսում այսպիսի արտահայտություն. «Ամենաթանկը տեղեկատվությունն է»: Իսկ ամենաթանկն ընդունված է պահպանել. բազմաթիվ տվ յալների կորուստը կամ գաղտնազերծումն այսօր հավասարազոր է աղետի մարդկային գործունեության բազմաթիվ ոլորտներում` սկսած մանր բանկերից մինչև գերտերությունների ռազմարդյունաբերական համալիրներ: Ի՞նչ սկզբունքներով են առաջնորդվում Հայաստանում աշխատող ընկերությունները: որքանո՞վ է կարևոր տեղեկատվական անվտանգու թյան դերը բանկային ոլորտու մ: — Մեր գործում տեղեկատվական անվտանգու թյունն անգնահատելի կարևորու թյուն ունի, քանի որ բանկում մեկտեղվում է հաճախորդների զանազան տեղեկատվու թյուն, որն իր հերթին բանկային գաղտնիք է: Արտահոսքը կարող է բանկի վարկանիշի վրա բացասաբար ազդել: — Տեղեկատվու թյու նն ու տեղեկատվական համակարգը ԱԿՐԱ վարկային գրասենյակի աշխատանքի կենսականորեն կարևոր բաղադրիչներ են հանդիսանու մ; Ընկերու թյան տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու նը համալիր խնդիր է, որն ու ղղված է անվտանգու թյան ապահովմանը և որն իրականացվու մ է անվտանգու թյան համակարգի ներդրման ճանապարհով; ԱԿՐԱ վարկային բյու րոյի համար տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան խնդիրը բազմակողմ է և համալիր ու ներառու մ է մի շարք կարևոր ու ղղու թյու ններ: Ոչ ոքի համար գաղտնիք չէ, որ կոնֆիդենցիալ տեղեկատվությունը վարկային գրասենյակների ամենակարևոր ու արժեքավոր ռեսուրսն է: Հաճախ դրա բացահայտումը, տարբեր հանցավոր խմբերի, կազմակերպությունների կամ առանձին անձանց կողմից դրա կողոպուտը կարող է հանգեցնել հսկայածավալ կորստի, վարկանիշի անկման ու նույնիսկ ընկերության փլուզման: — Ապահովագրու թյու նը տեղեկատվական առու մով ամե նահագեցած ու տեղեկատվորեն կախվածու թյու ն ու նեցող բիզնեսի տեսակներից է: Գործ ու նենալով զանգվածային երևու յթների հետ, որոնց վերաբերյալ կազմակերպվու մ է ապահովագրական պաշտպանու թյու ն, ապահովագրու թյու նը
107
ստիպված է մե կտեղել, խմբավորել, դասակարգել վիճակագրական, տնտեսական, ֆինանսական և այլ տեղեկատվու թյու ն: Վերջինը, որպես կորպորատիվ ռեսու րս, դառնու մ է ապահովագրական ընկերու թյան կառավարման մի ջոց, որը նպաստու մ է կորու ստների նվազեցման, եկամտի աճի, դրա գործու նեու թյան արդյու նավետու թյան բարձրացմանը: Տեղեկատվու թյու նը շու տ է հնանու մ և այն հարկավոր է օպերատիվ օգտագործել: Այդ պատճառով էլ ապահովագրական տեղեկատվու թյան հետ աշխատելիս հատու կ դեր են խաղու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաներն ու տեղեկատվական համակարգերը, որոնք պետք է հիմն ադրու թային միջոց դառնան ապահովագրական ընկերու թյանը բոլոր ապահովագրական գործընթացների վերաբերյալ արդիական գործնական տեղեկատվու թյամբ ապահովման համար: Գործնական տեղեկու թյու նն այն ռեսու րսն է, որը մե ծ արժեք ու նի և թու յլ է տալիս ընկերու թյան ղեկավարու թյանը պահպանել կազմակերպու թյան կենսու նակու թյու նը, կանխատեսել ապագան, համարժեք արձագանքել գերդինամիկ գործընթացներին ապահովագրական բիզնեսու մ: — «Արմենիան Քարդ» (ԱրՔա, ArCa). պրոցեսինգային կենտրոն, որի շրջանակներու մ կատարվու մ է ինչպես ազգային վճարային համակարգի տեղական ԱրՔա քարտերի, այնպես էլ միջազգային վճարու մային Visa, MasterCard, ինչպես նաև American Express քարտերի պրոցեսինգ: Մեր ընկերու թյան ծառայու թյու ններից այս կամ այն չափով օգտվում են Հայաստանի գրեթե բոլոր կոմե րցիոն բանկերը: Համակարգի շրջանակներու մ շրջանառվում է մոտ 700 հազար քարտ: Բանկոմատային ցանցը հոկտեմբերի 1-ի դրու թյամբ կազմու մ է 769-ը: Միացված է նաև ավելի քան 4200 POS տերմինալ: Տարեկան կատարվու մ է ավելի քան 10 մլն տրանզակցիա ավելի քան 480 մլրդ դրամ գու մարի չափով: Բնականաբար, երբ խոսքը հաճախորդների և նրանց հաշվեհամարների վրա եղած գու մարների մասին տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան ու պահպանու թյան մասին է, ակնհայտ է, որ «տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու ն» և «տեղեկատվական անվտանգու թյուն» հասկացու թյունները կրիտիկական նշանակու թյու ն ու նեն: ԱրՔա պրոցեսինգային կենտրոնն ու նի պաշտպանու թյան կայու ն համակարգ ինչպես ընկերու թյան ներսու մ, այնպես էլ արտաքին հնարավոր սպառնալիքներից: Պաշտպանու թյան համակարգը ներքին ընթացակարգերի, ստանդարտների ու ծրագրային տեխնիկական միջոցների համալիր է, որը կոչված է ապահովելու տվ յալների փոխանցման ու պահպանման անվտանգու թյու նը: — Աուդիտի ոլորտում տեղեկատվական անվտանգությունը կատարում է հիմնադրութային դեր: Տեղեկատվության պաշտպանության նկատմամբ պահանջներն աուդիտի ոլորտում տարբեր միջազգային ստանդարտներում (ISA, AS), ֆինանսական հաշվետվությունում (IFRS) և ներքին վերահսկողության համակարգերում (Sarbanes-Oxley, COSO, COBIT) առավել հաճախ հանդիպող տարրերից են: Տեղեկատվության պաշտպանության ապահովումը, օրինակ, պարտադիր պահանջ է ՀՀ բանկային ոլորտում:
ձեր կազմակերպությունում ի՞նչ չափանիշներ կամ պահանջներ են ներկայացվում տեղեկատվության պաշտպանության և, ընդհանուր առմամբ, տեղեկատվական անվտանգության նկատմամբ: — Տեղեկատվական անվտանգության ոլորտում բանկը ղեկավարվում է ISO/IEC 27001:2005 միջազգային ստանդարտների պահանջներով: — ԱԿՐԱ վարկային բյուրոյում հիմնադրված է տեղեկատվական անվտանգության քաղաքականություն` ֆորմալ կանոնների հավաքածու, որոնք կանոնակարգում են տեղեկատվական անվտանգության նկատմամբ պահանջներն ու մեխանիզմի աշխատանքը; Ընդհանուր առմամբ կազմակերպության քաղաքականությունը նախատեսում է. • մշակվող տեղեկատվության ապահովությունն ու անփոփոխությունը` պահպանության կամ մշակման պրոցեսում չարտոնված կամ պատահական ներգործության փորձերի դեպքում, • օգտատերերի անարգել հասանելիություն ընդհանուր օգտագործման տեղեկատվական համակարգում գտնվող ինֆորմացիային, • տեղեկատվության նկատմամբ օգտատերերի գործողություններից պաշտպանություն, որոնք նախատեսված չեն ընդհանուր օգտագործման տեղեկատվական համակարգից օգտվելու կանոններից, որոնք հանգեցնում են նաև ինֆորմացիայի ոչնչացման, մոդիֆիկացման ու արգելափակման: Բացի այդ, այս տարվա ընթացքում ԱԿՐԱ-ի տնօրենների խորհուրդը որոշում է կայացրել ընկերությունում տեղեկատվական անվտանգության մենեջմենթի համակարգի ներդրման մասին: Դա պրոցեսների համախառնություն է, որոնք աշխատում են գաղտնիության, տեղեկատվական ակտիվների ամբողջականության ու հասանելիության ապահովման նպատակով: Որպես այդպիսի համակարգի
108
կառուցման հիմք ԱԿՐԱ-ում ընտրվել էր ISO 27001:2005 — մենեջմենթի համակարգերի միջազգային ստանդարտը: Վերոնշյալ համակարգի ներդրումն իրականացվում է անմիջականորեն ԱԿՐԱ-ի մասնագետների և Bureau Veritas խորհրդատվական ընկերության մասնագետների ուժերով և ենթադրում է այնպիսի ընթացակարգի մշակում ու ներդրում, որն ուղղված է տեղեկատվական անվտանգության ռիսկերի համակարգային նույնացմանը, վերլուծությանը ու մեղմացմանը: Տեղեկատվական անվտանգության ռիսկերի համակարգային մեղմացումն ապահովելու համար, ռիսկերի գնահատման ձեռք բերված արդյունքների հիման վրա ԱԿՐԱ-ում հետևյալ պրոցեսներն են ներդրվում. • տեղեկատվական անվտանգության ներքին կազմակերպման կառավարում, • տեղեկատվական անվտանգության ապահովում երրորդ կողﬔրի հետ փոխգործակցելիս, • տեղեկատվական ակտիﬖերի ռեեստրի կառավարուﬓ ու դրանց դասակարգման կանոնները, • սարքավորուﬓերի անվտանգության կառավարում, • ֆիզիկական անվտանգության ապահովում, • անձնակազմի տեղեկատվական անվտանգության ապահովում, • տեղեկատվական համակարգերի ծրագրում և ընդունում, • պահուստային պատճենում, • ցանցի անվտանգության ապահովում և այլք: Տեղեկատվական անվտանգության մենեջմենթի համակարգի ներդրման աշխատանքները նախատեսվում է ավարտել 2012 թվականի հունիսին, ինչից հետո ԱԿՐԱ վարկային բյուրոն աուդիտ է անցնելու ընկերության ներքին բիզնես պրոցեսներում դրա ինտեգրման լիարժեքության ու գործարկման հարցով: — Р 50.1.053-2005 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիաներ: Անվտանգության ապահովման մեթոդներն ու միջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգության գնահատման չափորոշիչները: Մաս 1. Ներածական և ընդհանուր մոդել: ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-2-2008 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիա: Անվտանգության ապահովման մեթոդներն ու միջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգության գնահատման չափորոշիչները: Մաս 2. Անվտանգության ֆունկցիոնալ պահանջներ: ГОСТ Р ИСО/МЭК 15408-3-2008 — Տեղեկատվական տեխնոլոգիա: Անվտանգության ապահովման մեթոդներն ու միջոցները: Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների անվտանգության գնահատման չափորոշիչները: Մաս 3. Անվտանգությանը վստահության պահանջներ: Ինչպես նաև` ISO/IEC 27001 ստանդարտը: — Բանկերին և քարտապաններին իրենց տեղեկատվությանը չարտոնված հասանելիությունից պաշտպանելու նպատակով միջազգային վճարումային համակարգերը ստեղծել են հատուկ մարմին` PCI (Payment Card Industry) Security Standards Council (Վճարումային քարտի անվտանգության ստանդարտների խորհուրդ), որի շրջանակներում մշակվել է պահանջների ու ընթացակարգերի ցանկ` որպես ստանդարտներ, որոնք կոչված են ապահովել տվ յալների անվտանգությունը: Ստանդարտները տարածվում են գործողությունների ողջ շղթայում` սկսած քարտի տվ յալների մուտքից համակարգ, մինչև դրանց մշակումը, պահպանումն ու փոխանցումը պրոցեսինգային կենտրոնում վճարումային անվտանգ առդիրների միջոցով: Որպես պրոցեսինգային կենտրոն, որն ապահովում է գրեթե երկու տասնյակ բանկերի վճարումների մշակում, մենք պարտավոր ենք ամեն տարի անցնել այդ ստանդարտներին համապատասխանության գնահատում, որն անցկացնում են անկախ ընկերություններ, որոնք համապատասխան որակավորում ու արտոնագրեր ունեն: Ընդգծեմ, որ մենք պահանջներին 100%-ոց համապատասխանություն ունենք սկսած 2009-ից: Վճարումների անվտանգությունը մեր ընկերության գերակայություններից է, և մենք մշտապես աշխատում ենք նոր, ավելի կատարյալ տեխնոլոգիաների որոնման ու ներդրման ուղղությամբ: — Մեր կազմակերպությունում տեղեկատվության պաշտպանության և ընդհանուր առմամբ տեղեկատվական անվտանգության նկատմամբ պահանջները բնորոշված են Grant Thornton International կորպորատիվ ստանդարտներով, որոնք ISO 27002:2005 միջազգային ստանդարտի ադապտացված տարբերակն են և պարտադիր են կիրառման Grant Thornton-ի ներկայացուցչություններում բոլոր երկրներում:
ինչպիսի՞ ընթացակարգեր, հնարավոր է` ՏՏ լուծումներ են մշակված և/ կամ ներդրված ձեր կազմակերպությունում տեղեկատվական համակարգերի և տեղեկատվության անվտանգության ու պաշտպանության ապահովման շրջանակում:
109
— Բանկու մ ներդրված են և կիրառվու մ են հետևյալ ընթացակարգերն ու կանոնները. • բանկի տեղեկատվական անվտանգու թյան քաղաքականու թյու ն, • տեղեկատվական ռեսու րսներին հասանելիու թյան մակարդակների որոշու մ ու օգտագործման կանոններ, • տեղեկատվական անվտանգու թյան ոլորտու մ միջոցների մասին հաշվետվու թյան ու հետաքննու թյան ընթացակարգեր, • բիզնեսի անդադարու թյան սատարման շու րջ միջոցառու ﬓերի ծրագիր, • տեղեկատվական համակարգերին ու պրոցեսներին հասանելիու թյան գրանցման ու մոնիթորինգի համակարգ, ինչպես նաև այլ կանոններ ու ընթացակարգեր: — ԱԿՐԱ վարկային բյու րոյու մ տեղեկատվական անվտանգու թյու նն ապահովվու մ է երկու ու ղղու թյամբ` ֆիզիկական ու համակարգչային: Ֆիզիկական անվտանգու թյան առու մով ապահովվու մ է սարքերի (սերվերների, անհատական համակարգիչների և այլն) պահպանու թյու նը, որը նախատեսված է տեղեկատվական համակարգերի աշխատանքի համար և սարքերին անձնակազմի հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն: Ինչ վերաբերու մ է համակարգչային անվտանգու թյանը, ապա այս առու մով ապահովվու մ է տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյու ն վիրտու ալ տեսքով, ինչի համար ներդրված են հետևյալ պրոցեսներն ու ընթացակարգերը. • օգտատերերի նու յնացու մ ու հավաստագրու մ, • կրիպտոգրաֆիկ մի ջոցների կիրառու մ, • հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն, լիազորագրու մ, • SSL հավաստագրերի կիրառու մ, • արձագանքու մ մի ջադեպերին, • կոնֆիգու րացիայի կառավարու մ, • դեպքերի, համակարգերի ու ցանցերի աու դիտ ու մոնիթորինգ: — Մեր ապահովագրական ընկերու թյու նու մ մշակված ու ներդրված է տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովման հեղինակային ընթացակարգ` սղագրական մե թոդների հիման վրա: — ԱրՔա պրոցեսինգային կենտրոնու մ գործու մ է ժամանակակից լու ծու մներով համալրված անվտանգու թյան համակարգ, որտեղ իրական ժամանակի ռեժիմով արձանագրվու մ են կրիտիկապես կարևոր համակարգերի բոլոր լոգերն ու միջադեպերը: Ինչպես մե ր աշխատակիցները, այնպես էլ անկախ ընկերու թյու նը, որն իրականացնու մ է PCI DSS պահանջներին համապատասխանու թյան վերոնշ յալ գնահատու մը, պարբերաբար թեստեր են իրականացնու մ համակարգ ներթափանցելու փորձերով: Մենք ներդրել ենք ավտոմատ գրանցման, տեղեկացման ու համակարգ չարտոնած ներթափանցման փորձերը կասեցնելու ժամանակակից ծրագիր: Գոյու թյու ն ու նի նաև մոնիթորինգի խու մբ, որը հետևու մ է ծրագրերու մ ու ստանդարտներու մ կատարվող փոփոխու թյու ններին, մշակվել են անվտանգու թյան բազմաթիվ ընթացակարգերի խիստ նշված ժամանակահատվածու մ կատարման կանոնակարգերը: Պարբերաբար վերանայվու մ է անվտանգու թյան քաղաքականու թյու նը, իրականացվու մ են տեղեկատվական անվտանգու թյան ռիսկերի գնահատման, ընկերու թյան ողջ անձնակազմի հետ տեղեկատվական անվտանգու թյան մշտական դասընթացներ: Ծրագրային ապահովման շարքից կարելի է նշել գրոհների հայտնաբերման համակարգը, կենտրոնացված հակավիրու սային պաշտպանու թյու նն ու էլեկտրոնային փոստով և SMS-ի միջոցով համապատասխան անձնակազմին տեղեկացման համակարգը որևէ վտանգի հայտնաբերման դեպքու մ: Պետք չէ մոռանալ նաև ֆիզիկական անվտանգու թյան մասին. այս ոլորտին ԱրՔան ոչ պակաս ուշադրու թյու ն է դարձնու մ, քան տեղեկատվական անվտանգու թյանը: Վճարու մային քարտերի (PCI DSS) անվտանգու թյան ստանդարտը նաև ներառու մ է պրոցեսինգի ենթակառու ցվածքի ֆիզիկական անվտանգու թյու նը, դրա համար էլ այս ու ղղու թյամբ ևս ձեռնարկվել են բոլոր անհրաժեշտ միջոցները (հաստատու թյան հասանելիու թյան վերահսկողու թյու ն, շու րջօրյա տեսադիտարկու մ, պահպանու մ և այլն): — Տեղեկատվու թյան անվտանգու թյան և ընդհանու ր առմամբ կազմակերպու թյան տեղեկատվական անվտանգու թյան ընդու նելի մակարդակի պաշտպանու թյան նպատակով կիրառվու մ են տարբեր տեխնոլոգիական լու ծու մներ` կախված դրանց բնու յթից, նպատակներից ու կիրառու թյու նից: Օրինակ` մե ր գործընկերների հետ տվ յալների հու սալի ու անվտանգ փոխանակման համար մե նք օգտագործու մ ենք փոստային սերվիսների կանալների գաղտնագրման տեխնոլոգիաներ (SMTPS, TLS), իսկ մե ր հաճախորդների տեղեկատվու թյան պաշտպանու թյան համար` տվ յալների գաղտնագրման տեխնոլոգիաներ Microsoſt ընկերու թյան հիման վրա:
110
ձեր կարծիքով տվ յալ պահին որքանո՞վ են «տեղեկատվության պաշտպանություն», «տեղեկատվական անվտանգություն» հասկացությունները գիտակցված և յուրացված շուկայում: — Տեղեկատվական անվտանգու թյան նկատմամբ ուշադրու թյու նն անընդհատ աճու մ է` բիզնեսի տարբեր ոլորտներու մ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրմանն ու ղիղ համե մատական: — Չնայած նրան, որ տեղեկատվական անվտանգու թյունը նոր հասկացու թյուն չէ, ներկայում` Հայաստանում տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացման ակտիվ այս փուլում, այն կրկին վերին աստիճանի արդիական է դառնում, շատ ազդեցիկ: Եթե տարիներ առաջ, ԽՍՀՄ-ի ժամանակ, տեղեկատվական անվտանգու թյուն ասելով խոսքը միայն տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան մասին էր, որն ի դեպ, միայն դրա հիմնական բաղադրիչներից է, ապա ներկայում շատ կարևոր են նաև տեղեկատվու թյան հասանելիության ու ամբողջականու թյան հասկացու թյունները; Այսօր մեր հասարակու թյունը դեռևս կենտրոնացած է հնացած մոտեցումների վրա, և տեղեկատվական անվտանգու թյան հասկացու թյունը ասոցացվում է միայն տեղեկատվու թյան գաղտնիու թյան հետ; Ու չնայած նրան, որ Հայաստանում տեղեկատվական տեխնոլոգիաները առաջատար ոլորտ են հանդիսանում, նույնը դեռևս չի կարելի ասել տեղեկատվական անվտանգու թյան մասին, որն ի դեպ, սերտորեն փոխկապակցված է ՏՏ-ի հետ: Մեր տեսանկյունից, ստեղծված իրավիճակի պատճառն է տեղեկատվական անվտանգու թյան կարևորու թյան անբավարար գիտակցումը ու նաև մե ր աշխատաշուկայում որակյալ մասնագետների անբավարարու թյունը: — Իմ կարծիքով Հայաստանի շուկայում տեղեկատվական անվտանգության հասկացության յուրացումը կախված է այս ոլորտում գիտությունների թեկնածուների և մագիստրոսների պատրաստվածությունից, ինչպես նաև համալսարանների բոլոր շրջանավարտներին տեղեկատվական անվտանգության հիմքերին ուսուցումից: — Ինչպես արդեն նշվել է, տեղեկատվական անվտանգու թյու նը ընկերու թյան գործու նեու թյան գերակայու թյու ններից մե կն է, ու մե նք հետևու մ ենք այդ շու կայի զարգացմանը: ՏՏ-ի առու մով զարգացած երկրներու մ այս շու կան արդեն վերջնականապես է ձևավորվել. գոյու թյու ն ու նեն ապրանքներ ու լու ծու մներ, որոնք ստեղծվել են հենց տեղեկատվական անվտանգու թյան ապահովման համար, գոյու թյու ն ու նի տեղեկատվական անվտանգու թյան մասնագետի աշխատատեղ, գործու մ են նեղ մասնագիտացված ընկերու թյու ններ, որոնք ծառայու թյու ններ են տրամադրու մ այս ոլորտու մ և այլն: Իսկ Հայաստանու մ տեղեկատվական անվտանգու թյանը սկսեցին ուշադրու թյու ն դարձնել մի այն վերջին տարիներին: Սակայն շու կայի զարգացման մի տու մները, անշուշտ, դրական են: Մեր երկրու մ բազմաթիվ ՏՏ ընկերու թյու ններ կան, որոնց մի մասը զբաղվու մ է հենց տեղեկատվական անվտանգու թյամբ: Համակարգչային սարքավորու մներ առաքող ընկերու թյու նները տրամադրու մ են արտադրանքի լայն ընտրու թյու ն, որոնք նախատեսված են տեղեկատվական անվտանգու թյան հարցերի լու ծման համար: Իհարկե, կան նաև դեռևս թու յլ օղակներ, որոնցից առավել խոցելին կրթու թյու նն է: Հայաստանու մ չկան կամ գրեթե չկան տեղեկատվական անվտանգու թյան ու սու մնական կենտրոններ: Մասնավորապես, պետական ուսումնական հաստատու թյունները չեն պատրաստւմ համապատասխան մասնագետներ: Սակայն, ժամանակի ընթացքում նաև այս խնդիրները կգտնեն իրենց լու ծու մը, քանի որ ՏՏ զարգացմանը զու գահեռ տեղեկատվու թյան անվտանգու թյան հարցն ավելի ու ավելի արդիական է դառնու մ, դրա ճշգրիտ ապահովումը բխում է հենց ընկերու թյու նների շահերից: Անվտանգու թյան միջոցների իրականացու մը կարող է կապված լինել հսկայական ծախսերի հետ, որոնք ռիսկերի սխալ գնահատման արդյու նքում կարող են զու ր լինել: Դրա համար էլ անհրաժեշտ է դրանց ճիշտ գնահատու մ, ինչպես նաև դրանց կառավարման մե խանիզմների ճիշտ ընտրու թյուն: Նաև անհրաժեշտ է հետևել տեղեկատվական անվտանգու թյան ու ծրագրային ապահովման շուկայում բոլոր նորամու ծու թյու ններին, կառու ցել ճկու ն համակարգ, որը կարող է դիմանալ տեղեկատվական անվտանգու թյան ստանդարտների ու քաղաքականու թյան արագ փոփոխմանը, ինչպես նաև գրագետ կատարել ստանդարտների հետ կապված ընթացակարգերը: Եվ, ի վերջո, կարևոր է լավ պատրաստված աշխատակիցներ ու նենալ և հետևողականորեն իրականացնել նրանց որակավորման պահպանման ու բարձրացման քաղաքականու թյունը: — Տեղեկատվական անվտանգության արդիականության հասկացությունը առավել հստակ ձևակերպված և իրականացված է ֆինանսական շուկայում: Այսպես, Հայաստանի ֆինանսաբանկային շուկայի գլխավոր կանոնակարգողը` ՀՀ ԿԲ-ն, ձևակերպել ու իրականացրել է (որպես ՀՀ ԿԲ-ի որոշումներ, որոնք պարտադիր են ֆինանսաբանկային սեկտորի համար) տեղեկատվական անվտանգության ռիսկերի կառավարման շուրջ պահանջներ: Այդ պահանջներն իրականացվել էին ISO 27002:2005 միջազգային ստանդարտի պահանջների ադապտացման տեսքով: Ակնկալվում է, որ հաջորդ տարի ISO 27001:2005 ստանդարտը պարտադիր պահանջ կդառնա բանկային սեկտորի համար` ներքին վերահսկողության արդյունավետ համակարգի կառուցման ոլորտում:
111
Տեխնիկայից կառավարում
Տեքստ՝ Համբարձում Դանիելյան, ՀՀ ԿԲ տեղեկատվական անվտանգության ծառայության պետ
Ա
յսօր «տեղեկատվական անվտանգություն» հասկացության ժամանակակից ընկալման մեջ կարեվորն այն գիտակցումն է, որ տեղեկատվական անվտանգությունը տեխնիկական ոլորտից փոխադրվել է կառավարման ոլորտ: Այն հիշատակելիս շատերը շարունակում են սխալմամբ շեշտը դնել հարցի տեխնիկական կողմի վրա, չնայած նրան, որ գլխավորը կառավարման, մենեջմենթի ասպեկտն է: Այո, առանց տեխնիկական միջոցների դժվար է, սակայն առանց մենեջմենթի արդյունավետ համակարգի բիզնես նախագծերը չի կարող պաշտպա-
112
նել և ոչ մի, նույնիսկ ամենաառաջատար հակավիրուսային համակարգ կամ գերժամանակակից ցանց: Ավելին, վերջիններս վտանգավոր են դառնում, եթե պատշաճ կերպով չեն հաշվառվել նրանց օգտագործման հետ կապված ռիսկերն ու ձեռնարկվել այդ ռիսկերի նվազեցման բոլոր միջոցները: Փորձենք դա պարզել օրինակի միջոցով: Դուք ունեք մեծ, գեղեցիկ, հարուստ տուն և պատվիրել եք վերջին սերնդի անվտանգության սուպերհամակարգի տեղադրում՝ տեսախցիկներ, ազդանշանային համակարգ, ցուցիչներ և այլն: Այժմ դուք ձեզ ապահով եք զգում: Սակայն դուք. • չեք ստուգել այն ընկերության հեղինակությունը, որի հետ պայմանագիր եք կնքել, • չեք քննարկել համակարգի տեխնիկական սպասարկման հարցերը, • չգիտեք, թե ինչպես վարվել և ուր զանգել խափանման դեպքում, • միջոցներ չեք ձեռնարկել, երբ համակարգը խափանվել է մեկ կամ երկու անգամ՝ դա պատահականություն համարելով, • տնեցիներին չեք բացատրել, որ պետք չէ համակարգի անջատման գաղտնաբառը վստահել համադասարանցիներին ու այլ ծանոթ-հարազատներին, • չեք զգուշացրել հավաքարարին, որ նա չդիպչի ցուցիչներին ու լարերին, • չեք իրականացնում համակարգի պրոֆիլակտիկա, • կորցրել եք օգտաթերթիկը, փաստաթղթերը, պայմանագրերը ընկերության ու ներքին գործերի շրջանային բաժնի հետ: Վերոնշ յալ բոլոր կետերն էլ հենց կառավարման համակարգի, մենեջմենթի մա-
սերն են: Առանց դրա դուք կվատնեք ձեր միջոցները, սակայն անվտանգության երաշխիք չեք ստանա: Այս դեպքում միգուցե ավելի լավ կլիներ շուն գնել կամ/և պահակ վարձե՞լ: Համաձայն ժամանակակից չափորոշիչների, տեղեկատվական անվտանգության մենեջմենթի համակարգը կազմակերպության կառավարման ընդհանուր համակարգի անբաժան մասն է: Ինչպես և ցանկացած կառավարման համակարգ, դրա հիմքում ընկած են ինքնագործարկման մասին տեղեկությունների մշտական մեկտեղումն ու վերլուծումը, արդյունավետության բարձրացման ու թերությունների շտկման միջոցների իրականացումը: Հայաստանի կենտրոնական բանկը միշտ մեծ նշանակություն էր տալիս տեղեկատվական անվտանգության հարցերին, ու 1991-ին հաստատության անվտանգության վարչության կազմում ստեղծվել էր տեղեկատվության անվտանգության բաժին: Նրա գլխավոր խնդիրներն էին տեղեկատվական անվտանգության շուրջ ռազմավարության, կանոնների ու այն կանոնակարգող փաստաթղթերի մշակումը, և դրանց իրականացման վերահսկողությունը, տեղեկատվական ռիսկերի վերլուծությունը, համակարգերի անվտանգության վարչական վերահսկումը: Անվտանգության կառավարումն ընդհանուր առմամբ, ու տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը՝ մասնավորապես, գործում էին ԿԲ-ի անվտանգության կոնցեպտի շրջանակում, որը մշակվել էր 1999-2004թթ. ժամանակաշրջանի կտրվածքով: ԿԲ կոնցեպտի գործողության ժամկետը սպառվելուն պես, ռիսկերի վերլուծության հիման վրա ստեղծվել էր տեղեկատվական անվտանգության ռազմավարություն, որը գոյություն ունի մինչ օրս: Բնականաբար, այն վերանայվում էր ամեն տարի՝ կախված իրողություններից ու ամենագլխավորը՝ կախված բիզնես-պրոցեսներում գոյություն ունեցող տեղեկատվական ռիսկերից: Այդ քաղաքականության հիմնական թեզերից մեկն էր այժմ արդեն հայտնի ISO/IEC17799:2000 Code of practice for information security management միջազգային ստանդարտի հռչակումը՝ որպես ՀՀ ԿԲ տեղեկատվական անվտանգության կառուցման հիմք: Այս ստանդարտում հավաքվել էին լավագույն փորձը, կանոններն ու խորհուրդները, որոնց էությունը հանգում էր մի պարզ գաղափարի. տեղեկատվական անվտանգության ռիսկերը
նվազեցնելու անհրաժեշտության: Այսինքն՝ պաշտպանել տեղեկատվությունը կորստից, հրապարակումից, ոչնչացումից կամ անցանկալի փոփոխությունից: Բացի այդ, այսօրվա դրությամբ պարտավորեցնող ստանդարտ է հանդիսանում ISO/IEC 27001 — Information Security Management Systems Requirements միջազգային ստանդարտը: Այն ի դեպ, թարգմանվել է հայերեն ու 2008-ից պաշտոնապես գործում է ՀՀ տարածքում՝ ՀՍՏ ԻՍՕ/ԻԷԿ 27001:2008 անվամբ: Այս ստանդարտին համապատասխանությանը հավակնող կազմակերպությունը պետք է համապատասխանի նաև դրա յուրաքանչյուր առանձին վերցված կետին: Հակառակ դեպքում, հավաստագրող մարմնի եզրակացությունը թույլ չի տա ստանալ համապատասխանության մասին վկայականը, ինչն էլ ուղղակիորեն նշանակելու է, որ ընկերությունը խնդիրներ ունի տեղեկատվական անվտանգության հարցում: 2009-ին ՀՀ կենտրոնական բանկի ղեկավարությունը որոշում կայացրեց տեղեկատվական անվտանգության կառավարման համակարգի ստեղծման մասին, որը պետք է համապատասխաներ ISO 27001 ստանդարտին: Որպես հավաստագրող մարմին էր ընտրվել այս ոլորտում խոշորագույն ընկերությունը՝ «Բյուրո Վերիտասը»: Ստանդարտի ներդրումը մի քանի փուլով է ընթանում: Առաջինում անցկացվել էր ախտորոշիչ աուդիտ, որի արդյունքների հիման վրա էլ նախանշվեցին առաջնահերթ քայլերը: Հարկ է հավելել, որ ԿԲ ղեկավարության ամենաբարձր մակարդակով նախագծի սատարումը թույլ տվեց բանկում զգալի վերափոխումներ իրականացնել: Մասնավորապես, փոփոխվել էր կազմակերպչական կառուցվածքը: Բանն այն է, որ 2008-ից մինչ 2011-ի ապրիլը տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը գտնվում էր Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների վարչության կազմում, ինչը ստանդարտի տեսանկյունից անթույլատրելի է, քանի որ շահերի բախում է առկա ՏՏ ստորաբաժանման ու կառույցի միջև, որի գործառույթների թվում, բացի այլք, ներառված է անվտանգության ստանդարտների պահպանման վերահսկողությունը: ՏՏ-ն հաճախ գործում է ճնշման, հզորությունները բարձրացնելու ձգտման, նորագույն միջոցներ ներդնելու, մատակարարման ժամկետները կրճատելու ցանկության պայմաններում և
այլն: Դրա հետ մեկտեղ, հաճախ բնական ցանկություն է առաջանում «աղբը տնից դուրս չհանել», զերծ պահել ընկերության ղեկավարությանը այն տեղեկատվությունից, որը վերաբերում է ռիսկերին ու տհաճ միջադեպերին: Բնական է, որ ընդգրկվելով ՏՏ վարչության կազմում, տեղեկատվական անվտանգության համար պատասխանատու ստորաբաժանումը չի կարող արդյունավետ գործել: Նման սխեմայի անարդյունավետության այլ պատճառներից է այն, որ գոյություն ունի տեղեկատվություն ոչ միայն էլեկտրոնային տեսքով: Ողջ բիզնես պրոցեսի ընթացքում այն մի ձևաչափից մյուսի է փոխվում: Օրինակ, ֆինանսիստները խորհրդակցում են ապագա գործարքների պայմանների հարցով, դիլերը հեռախոսով պայմանագիր է կնքում գործընկերոջ հետ, ինչի հիման վրա էլ ստեղծվում է ներքին փաստաթուղթը, ու հետո միայն, տեղեկատվական համակարգերի միջոցով իրականացվում է հաշվապահական ուղեկցում: Գտնվելով ՏՏ կազմում, տեղեկատվության անվտանգության ծառայությունը վերահսկում է պրոցեսին միայն վերջին փուլում՝ բաց թողնելով առաջին փուլերի ռիսկերը: Ահա թե ինչու 2011թ. ապրիլին ՀՀ ԿԲ նախագահի որոշմամբ տեղեկատվության պաշտպանության բաժինը դուրս էր բերվել ՏՏ կազմից, ու վերանվանվել Տեղեկատվական անվտանգության ծառայության՝ Կենտրոնական բանկի աշխատակազմի մեջ: Ծառայության ղեկավարն ի պաշտոնե հանդիսանում է տեղեկատվական անվտանգության ու ռիսկերի գլխավոր մասնագետը և ուղղակիորեն ենթարկվում է նախագահին: Ավելին՝ ԿԲ-ում տեղեկատվական անվտանգությունը վերահսկում է նախագահը, ինչը նույնպես վկայում է երկրի գլխավոր բանկի շահագրգռվածության մասին՝ կառավարման արդյունավետ համակարգի կառուցման հարցում: Երկու տարվա ընթացքում ստանդարտի ներդրման ուղղությամբ ԿԲ-ի բոլոր ստորաբաժանումները ահռելի աշխատանք են կատարել: Սկսած նրանից, որ ըստ ծրագրի նախատեսված ISO 27001 ստանդարտի սահմանումը նախատեսում էր մեծ թվով կանոնակարգող փաստաթղթերի մշակում: Ընդհանուր առմամբ մշակվել է մոտ 20 նոր կանոնակարգող փաստաթուղթ ու լրամշակվել ավելի քան 40-ը: Անձնակազմի տեղեկացվածության բարձրացման
տեղեկատվության անվտանգության ծառայությունը վերահսկում է պրոցեսին վերջին փուլում՝ բաց թողնելով առաջին փուլերի ռիսկերը նպատակով ծրագրվել ու իրականացվում են տեղեկատվական անվտանգության ոլորտում մշտական դասընթացներ: Աշխատակիցներին բացատրում են իրենց պարտականությունները, սովորեցնում աշխատել տեղեկատվական ակտիվներով: Փոփոխություններն անդրադարձել են նաև իրավաբանական բազային: Մասնավորապես, բանկի աշխատակիցներին, կոնտրգործակալներին ու պայմանագրային կարգով ծառայություններ մատուցող անձանց պարտադրվում է տեղեկատվական անվտանգության պահպանումն ու պատասխանատվության սահմանումը դրա խախտման համար: Արդեն հիշատակվել են կառուցվածքային փոփոխություններն ու տեղեկատվական անվտանգության ծառայության ստեղծումը: Վերջերս բանկում ձևավորվել է նաև տեղեկատվական անվտանգության հետ կապված միջադեպերի կառավարման խումբ, մշակվել բիզնեսի անդադարության ապահովման ծրագիր: Այժմ մենք գտնվում ենք ներդրման ավարտական փուլում: Ամենայն հավանականությամբ, մինչև ընթացիկ տարվա վերջը Կենտրոնական բանկը դիմելու է հավաստագրող մարմնին՝ «Բյուրո Վերիտասին», հավաստագրող աուդիտի անցկացման հայտով: Այդ աուդիտի արդյունքներով էլ որոշում է կայացվելու տեղեկատվական անվտանգության կառավարման համակարգի հավաստագրման մասին: Հաշվի առնելով կատարված աշխատանքի ծավալը, ինչպես նաև ՀՀ ԿԲ ղեկավարության անմիջական մասնակցության փաստը տեղեկատվական անվտանգության կառավարման պրոցեսներին, ապագայի նկատմամբ կարելի է լավատեսորեն տրամադրվել:
113
Լավ մենեջեր ուժեղ բանկի համար «ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ» ՓԲԸ-ն հիմնադրվել է 1996 թվականին: 2006-ին բանկի բաժնետեր է դարձել Եվրոպայի խոշորագույն ֆինանսական բանկային խումբ Credit Agricole-ը: «ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ»-ն առաջատար դիրքեր է զբաղեցնում Հայաստանի բանկային համակարգում մի շարք առանցքային ֆինանսական ցուցանիշներով` ընդհանուր կապիտալ, ակտիվներ, համախառն եկամուտ, տրամադրված վարկերի ծավալ, քարտային գործարքների ծավալ: Բացի այդ, բանկը ստեղծել է բանկոմատների լայն ցանց գործընկեր առևտրի ու սերվիսի կետերում:
Ստեփան Գիշյան, «ԱԿԲԱ ԿՐԵԴԻՏ ԱԳՐԻԿՈԼ ԲԱՆԿ»-ի գլխավոր գործադիր տնօրեն
114
Ինչպե՞ս եք գնահատում Հայաստանի բանկային համակարգն ու ի՞նչ տեղ է զբաղեցնում ձեր բանկը հայկական շուկայում: — Հայաստանի բանկային համակարգը բավական կայուն է ու զարգացած, չնայած համեմատաբար վերջերս է ձևավորվել: Այստեղ գործում է կանոնակարգման հստակ համակարգ, տիրում է առողջ մրցակցային մթնոլորտ և մեծ ուշադրություն է հատկացվում առաջնակարգ կադրերի պատրաստմանն ու ուսուցմանը: Բերեմ վառ օրինակ: 2008 թվականի համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի ընթացքում, որի հետևանքները մինչև հիմա զգացվում են ողջ աշխարհում, Հայաստանի բանկային համակարգը բավականին ճկուն ու կայուն գտնվեց, շատ ավելի լավ դրսևորվելով, քան եվրոպականները, որոնք հսկայական կորուստներ կրեցին, ինչն էլ այդ երկրների տնտեսությունների համար նոր վտանգների հանգեցրեց: Ես կարծում եմ, որ տվ յալ համակարգի ձևավորման գործում մեծ ներդրում ունի մեր բանկը: Եթե փորձեմ հակիրճ
նկարագրել մեր բանկի տեղն ու դերը Հայաստանի բանկային համակարգում, ապա կարելի է ասել, որ այն զբաղեցնում է առաջատար դիրք: Մենք արդեն 16 տարի է շուկայում ենք, և մեր բոլոր ձեռքբերումները մանրազնին, ամենօրյա ու հետևողական աշխատանքի արդյունք են: Այսօր մենք Հայաստանի խոշորագույն բանկերից ենք, տրամադրում ենք ծառայությունների լայն ընտրանի, որոնք համապատասխանում են միջազգային չափորոշիչներին` սկսած գյուղատնտեսության վարկավորումից մինչև բարձրորակ համաշխարհային ֆինանսական բրենդների ծառայությունների տրամադրում: Ինչո՞ւ են հաճախորդներն ընտրում հենց ձեր բանկը: — Մեր բոլոր ձեռնարկումներն առաջին հերթին հաճախորդին են ուղղված: Մենք ձգտում ենք արդարացնել սպառողների ակնկալիքները: Դա բավական մանրակրկիտ աշխատանք է, որը սկսվում է անմիջականորեն սպասարկող անձնակազմի պարտավորություններից և ավարտվում մանրազնին մարքեթինգային վերլուծությամբ, որը հետագայում
վերաճում է համապատասխան ապրանքանիշի: Որպես վառ օրինակներ կարող եմ, մասնավորապես, նշել Visa Student, MasterCard UEFA Champions League, կոմունալ վճարումային քարտերը, որոնք ընդամենը մեկ նպատակ ունեն. որոշակի սպառողական խմբի շահերի ու կարիքների բավարարում: Պետք է նաև նշեմ, որ նորարարության ու սպառողների պահանջների բավարարման քաղաքականությունը բանկի կողմից իրականացվում է դրա ստեղծման առաջին իսկ օրվանից: Դրա ապացույցն է մեր բանկի առաջատար դիրքը գյուղատնտեսության սպասարկման ոլորտում, որտեղ մենք ներդրել ու շարունակում ենք ներդնել բազմաթիվ ճկուն ու մրցունակ լուծումներ: Ձեր բանկը միակն է Հայաստանում, որը միաժամանակ թողարկում ու սպասարկում է ArCa, Visa, MasterCard և American Express վճարումային համակարգերի քարտեր: Դա ինքնանպատա՞կ է, թե մարքեթինգային քայլ մրցակցային միջավայրում պայքարի համար:
նորարարության ու սպառողների պահանջների բավարարման քաղաքականությունը բանկի կողմից իրականացվում է դրա ստեղծման առաջին օրվանից — Նախ` ես դա որպես ձեռքբերում եմ բնորոշում: Այսօր մենք ոչ թե ուղղակի ներկայացված ենք բոլոր վերոնշ յալ համակարգերում, այլև լրջորեն զբաղված ենք պլաստիկ քարտերի շուկայում` ինչպես տրամադրված վարկային գծերի պորտֆելի ծավալով, այնպես էլ իրականացված քարտային գործարքների ծավալով և պլաստիկ քարտերի միջոցով սպասարկման ցանցի ծավալներով: Պետք է նաև նշեմ, որ ՀՀ ԿԲ-ից հետո մեր բանկը Հայաստանի խոշորագույն պրոցեսինգային
կենտրոնի` Armenian Card-ի երկրորդ խոշոր բաժնետերն է: Ինչ վերաբերում է Visa, MasterCard և, առավել ևս, American Express միջազգային վճարումային համակարգերին, ապա դրանք բավական կոշտ ու հստակ պահանջներ են ներկայացնում, որոնց պետք է համապատասխանի ոչ միայն բանկը, այլև ընդհանուր առմամբ երկրի տնտեսությունը: Այս կապակցությամբ հայկական շուկայում American Express բրենդի ներդրումը լուրջ ձեռքբերում է մեզ համար: Այս մասին էր հայտարարել հանրապետության վարչապետը American Express Gold քարտի պաշտոնական շնորհանդեսին: American Express Gold-ը American Express վճարումային համակարգի մեր առաջին քարտն է, որը ներառում է տրամադրվող միջազգային մակարդակի ծառայությունների լայն փաթեթ. մինչև $50000 գումարի ապահովագրում զբոսաշրջության համար, արտոնյալ առաջարկներ American Express Selects միջազգային դիսքոնտային ծրագրից, Membership Rewards պարգևատրումների ծրագիրն ու այլ առավելություններ: American
115
Express-ը միակ վճարումային համակարգն է, որի տրամադրման ու քարտերի սպասարկման բացառիկ իրավունքը մեզ է պատկանում, ինչը և մեր լուրջ մրցակցային առավելություններից է: Բացի այդ, դա մեզ իրավունք է տալիս մեր համաքաղաքացիներին ծառայություններ առաջարկել, որոնք համապատասխանում են արևմտյան լավագույն բանկային ապրանքանիշներին, երբ բանկային քարտը ոչ թե ուղղակի բանկոմատից դրամ ստանալու գործիք է, այլ նաև բազմաթիվ լրացուցիչ ծառայություններ է տրամադրում: Մեր վերջին ապրանքանիշը` American Express Blue քարտը, ուղղված է սպառողների առավել լայն շերտին, երիտասարդներին, որոնք հաջողակ են, պահանջկոտ ընտրություն կատարելիս և ակնկալում են ստանալ ժամանակակից բանկային ծառայություններ: Սա բիզնես է, որը երբեք չի կարող ինքնանպատակ լինել: Ինչ վերաբերում է մրցակցությանը, ապա կարող եմ ասել, որ առողջ մրցակցությունը կարող է դառնալ բիզնեսի բարգավաճման լավագույն երաշխիքը: Մենք միշտ հարգալից ենք վերաբերում մրցակիցներին և ողջունում նրանց հաջողությունները, քանի որ որքան առաջատար լինենք մենք բոլորս, այնքան դա ավելի շահավետ է մեր երկրի ու քաղաքացիների համար: Ինչպիսի՞ տեսլական ունեք բանկի կարճաժամկետ ու երկարաժամկետ հեռանկարում: — Առաջին հերթին մենք շարունակելու ենք շարժվել այն ուղղությամբ, որով ընթանում էինք ի սկզբանե` տրամադրել բարձրորակ ֆինանսական ծառայություններ, նպաստել փոքր ու միջին բիզնեսի զարգացմանը: Այս տարի շեշտը դնելու ենք սպասարկման որակի բարելավման վրա: Անցյալ տարի մենք բացեցինք «Արմենիա» մասնաճյուղը, որի որակն ու սպասարկման պայմանները չեն զիջում լավագույն արևմտյան բանկերի մասնաճյուղերին: Այսօր արդեն ունենք հաճախորդների սպասարկման շուրջօրյա կենտրոն: Չեմ ուզում բացել բոլոր գաղտնիքները, բայց ասեմ, որ 2012-ին լինելու են նոր մրցունակ առաջարկներ, որոնք հաճելիորեն կզարմացնեն մեր հաճախորդներին: Երկարաժամկետի առումով մենք մտադիր ենք հասնել լուրջ դիրքերի տարածաշրջանի մակարդակով:
116
American Express քարտերը ուղղակի բանկոմատից դրամ ստանալու գործիք չեն. դրանք բազմաթիվ լրացուցիչ ծառայություններ են տրամադրում Մենք նաև մեծ նշանակություն ենք տալիս կորպորատիվ սոցիալական կարգավիճակին: Անցյալ տարի աջակցություն ենք ցուցաբերել մի շարք ծրագրերի, այդ թվում` հուշարձանների, մարզերում խաղահրապարակների բարեկարգմանը, ինչպես միշտ մեր ներդրումն ենք ունեցել Համահայկական մարաթոնի ժամանակ, իսկ նոր տարում «Հայաստան համահայակական հիմնադրամի» հետ համատեղ թողարկելու ենք նոր պլաստիկ քարտ` «Առաքինություն» անունով: Անցյալ տարի մենք նաև աջակցել ենք ArmNet Awards 2011 նախագծին, որի շրջանակում TUMO նորարար տեխնոլոգիաների կենտրոնում դասընթացներ էին անցկացվել` տեղեկատվական տեխնոլոգիաների
ոլորտում երիտասարդ մասնագետների մասնակցությամբ: Դա վկայում է այն մասին, որ այժմ մեզ համար կարևոր է աջակցությունը սոցիալապես նշանակալի խնդիրների լուծմանը, երիտասարդ սերնդի դաստիարակմանն ու նորարարական ոլորտի զարգացմանը: Մենք մոտ 1000 աշխատակից ունենք, ու մի մեծ ընտանիք ենք, որն աշխատում է Հայաստանի ողջ տարածքով մեկ: Մենք պատասխանատու ենք ինչպես մեր հաճախորդների, այնպես էլ մեր աշխատակիցների համար: Աշխատանքի ընթացքում պատահում է, որ բարդ իրավիճակներ են ստեղծվում, անհրաժեշտ է արագ որոշումներ կայացնել, սակայն, եթե թիմն աշխատում է հանուն ընդհանուր նպատակի իրականացման, ապա ցանկացած հավակնոտ նպատակ հասանելի է դառնում: Եվ վերջապես, ի՞նչն է ձեր կարծիքով կարևոր լավ մենեջերի համար: — Կարծում եմ, որ լավ մենեջերը հավաքական կերպար է: Նա պետք է միաժամանակ լինի և հիանալի ղեկավար, որը պատասխանատվություն է կրում ամեն ինչի համար, և բարձրորակ մասնագետ, և դասախոս, և հոգեբան: Միայն վերոնշ յալ հատկանիշների համադրումը կարող է արժանի արդյունքի բերել:
«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է
Սթիվ ջոբՍ` առաջին դեմքից Մեջբերումներ Սթիվ Ջոբսից
ՀուԶմունք ipAD-ը վաճառքի ՀանեԼու առիթով Այս փոքրիկ սարքի վրա աշխատել ենք մի քանի տարի, իսկ վերջին ամիսներին հենց ընկերու թյան ներսու մ լայնորեն օգտվու մ էինք դրանից` սեփական կարիքներից ելնելով: Բայց միևնու յն է, այն ներկայացնելու ց մե կ շաբաթ առաջ սիրտս մի տեսակ թպրտու մ էր... ու նաև դրանից մե կ օր առաջ... ու հենց այդ պահին էլ: Ամե ն դեպքու մ, այդպես էլ ամե ն ինչ անհայտ կմն ա, մինչև որ սարքը չհայտնվի գնորդների ձեռքին, ու հենց նրանք չասեն, թե ինչ են մտածու մ դրա մասին: Ընկերու թյան հետադարձ կապով ստացված արձագանքները գերազանցեցին մե ր բոլոր սպասու մները: Կարծու մ եմ այս նորու յթը կշրջի շու կայի ամբողջ իրավիճակը: Կարծու մ եմ կանցնի մի քանի տարի, ու մարդիկ հետ նայելով, այս իրադարձու թյու նը կանվանեն անհատական հաշվիչ տեխնիկայի պատմու թյան մե ջ ամե նագլխավորը: Ես, իրոք, շատ էի ուրախացել նրանից, թե որքան արագ յուրացրին այս նորույթը: Հազարավոր էլեկտրոնային նամակներ եմ ստացել մարդկանցից, որոնց երբեք չեմ տեսել, ու նրանք բոլորն էլ ասու մ էին, որ այս փոքրիկ սարքը կփոխի նրանց կյանքն ու այն, ինչով նրանք զբաղվու մ են: Մարդիկ զարմանալիորեն արագ են գլու խ հանու մ սրանից: Apple Event, iPhone 4.0-ի ծրագրային փաթեթի շնորհանդես, 2010 թ. ապրիլի 8 AppLE ընկերության առանցքը աՇխաՏակիցներն են Այն, ինչ մե նք մե զնից ներկայացնու մ ենք, ամե նից առաջ մե ր գաղափարներն ու մե ր մարդիկ են: Առավոտյան շու տ արթնանալ ու վազել աշխատանքի մե զ ստիպու մ են մի այն մե ր ընկերու թյան պատերի ներսու մ աշխատող չափազանց խելացի մարդիկ: Ես մի շտ էլ համարել եմ, որ աշխատակիցների ճիշտ ընտրու թյու նը՝ ցանկացած գործու մ հաջողու թյան երաշխիքն է: D5 Conference: All Things Digital («All Things Digital» թերթի կողﬕց անցկացվող հինգերորդ աﬔնամյա կոնֆերանս) 2007 թ. մայիսի 30 AppLE ընկերության գենեՏիկ կոդը Գրեթե բոլորս անհամբեր սպասում ենք լուսաբացին՝ նորից աշխատանքի վազելու համար: Ես չէի ասի, որ Apple-ը վերածվել է ուղղակի մի ընկերության, որը զանգվածային սպառողական շուկայի համար էլեկտրոնիկա է արտադրում: Բանն այն է, որ ինչ-որ առումով փոփոխվել է մեր գենետիկ կոդը: Ստացվում է, որ այժմ զանգվածային շուկայի համար թողարկվող էլեկտրոնիկայի հոսքը ինչ-որ առեղծվածային ձևով վերածվում է Apple-ի: CNNMoney.com, Fortune, 2005 թ. փետրվարի 21 AppLE ընկերության գոյության անՀրաժեՇՏության մաՍին Իսկ եթե Apple ընկերու թյու նն աշխարհու մ գոյու թյու ն չու նենա՞ր… Պատկերացրեք` հաջորդ շաբաթ չթողարկվեր Time-ը, մյու ս առավոտ չէին տպագրվի ամե րիկյան թերթերի 70%-ը: Առանց համակարգիչների կմն ար երեխաների 60%-ը, ու սու ցիչների 64%-ը: Ինտերնետից կվերանար կայքերի կեսը, քանի որ դրանք «մակերով» են ստեղծված: Կարճ ասած, փրկելու և պայքարելու բան կա, հասկանո՞ւմ եք: Time, 1997 թ. օգոստոսի 18 ու Շադրություն գրավեԼու Համար Ու ևս մե կ հարց… Սովորաբար ասվٳմ է ընկերٳթյٳնٳմ խորհրդակցٳթյան աﬔնավերջٳմ ԼինեԼ Լավագու յնը Մեզ բավարար չէ լինել առաջինը` մե նք լավագու յնը պետք է լինենք: IPhone OS 4.0-ի մասին, 2010 թ. ապրիլի 8
117
«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է
ինչն է կարեվոր անձնակաԶմի ընՏրությունից բացի Կադրերն ամեն ինչ չեն լուծում: Անձնակազմ հավաքելով պետք է հոգալ, որ մարդը շրջապատված լինի իր պես տաղանդավոր անձանցով, զգա, թե որքան կարևոր է իր աշխատանքը, հասկանա, որ այն մի հսկա մտահղացման մասն է, որի նպատակն է աշխարհն ավելի լավը դարձնել: Կադրերի ընտրությունն այն աշխատանքի մի մասն է, որը հնարավոր չէ միայնակ անել, դրա համար անհրաժեշտ են համատեղ ջանքեր նրանց հետ, ովքեր փորձ ունեն այս գործում ու կարող են էքստրա կարգի մասնագետներ ընտրել: Ցանկացած թեկնածու պետք է հարցազրույց անցնի նվազագույնը տասներկու աշխատակցի հետ, որոնք աշխատում են մեր ընկերության տարբեր ոլորտներում և ոչ միայն նրանց, ում հետ պետք է անմիջականորեն աշխատի իր պաշտոնում: Նույնիսկ արտակարգ մասնագետները պետք է գնահատվեն ապագա գործընկերների լայն շրջանակի կողմից, որոնք արդեն իսկ ունեն անհրաժեշտ կորպորատիվ կուլտուրա: Հենց այդ շրջանակն է կամ սատարելու նորելուկին, կամ էլ վետո դնելու նրա թեկնածության վրա: «In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of Cyberspace» («Հսկաների ընկերٳթյٳն. պարզ զրٳյցներ կիբերտարածٳթյան մարգարեների հետ») գրքից: 1997 թ. բրենդավորում Դժվար թե ինչ-որ բանի հասնենք գովազդով, եթե հաճախորդներին համոզելու համար օգտագործենք համե մատական վերլու ծական աղ յու սակներ, տեխնիկական չափորոշիչների, բնու թագրերի ու առավելու թյու նների ցու ցակներ: Գնորդի վրա մի այն կարելի է ազդել դիպչելով նրա զգացմու նքներին: «The Apple Way: 12 Management Lessons from the World’s Most Innovative Company» («Apple-ի սկզբٳնքները. ﬔնեջﬔնթի 12 դաս աշխարհի աﬔնանորարար ընկերٳթյٳնից») գրքից: 2006 թ. Ի՞նչ են իրենցից ներկայացնու մ համաշխարհային բրենդները` Levis, Coke, Disney, Nike... Շատերը նու յն շարքու մ կդասեն նաև Apple-ը: Կարելի է միլիարդավոր դոլարներ ծախսել ու ստեղծել մի բրենդ, որը դժվար թե կհամե մատվի մե ր ապրանքանիշի հետ, չնայած որ մե նք այդ նպատակներով զարմանալիորեն քիչ մի ջոցներ ենք ծախսու մ: Եվ այսպես. ի՞նչ է Apple ընկերու թյու նը: Այն օգնու մ է մարդկանց ոչ թե ու ղղակի մե խանիկորեն կատարել պատվիրված աշխատանքը, այլ նաև թու յլ է տալիս ընդլայնել հնարավորի սահմաններն ու օգտագործել այն, ինչ թաքնված է երկաթե արկղու մ աշխարհը վերափոխելու համար... Time, 1997 թ. օգոստոսի 18 Լայն Հանրակրթական Հենք Ժամանակին Ռիդ քոլեջում, որտեղ սովորում էի, առաջարկվում էր գեղագրության լավագույն ծրագիրը ողջ երկրում... Ու ես որոշեցի տիրապետել այդ արհեստին, այսինքն` հասկանալ, թե ինչպես է դա արվում... Զիլ էր` այստեղ և պատմություն է, և այն արտիստիկ նրբությունը, որը գիտությունը երբեք չի կարող զգալ: Կարճ ասած, ինձ դա գերեց: Իհարկե, այս բոլոր գիտություններն ու հմտությունները որևէ գործնական օգուտ ինձ չէին բերում: Սակայն, 10 տարի անց, երբ մենք աշխատում էինք Macintosh համակարգչի կառուցվածքի ու դիզայնի վրա, այդ գիտելիքները շատ պետք եկան: Commencement Address, Սթենֆորդի համալսարան, 2005 թ. հٳնիսի 12 կենՍաՓորձ Մեր գործու մ մարդկանց մի ստվար զանգված չի կարող պարծենալ առանձնակի հարու ստ փորձով: Նրանց կենսական ժամանակացու յցու մ չեն հերիքու մ կոորդինատներ, որոնք մի ացնելով` կարողանան կառու ցել շարժման ճիշտ ու ղեգիծ: Մեծամասնու թյու նը չի տեսնու մ խնդիրն իր ողջ բազմազանու թյամբ, այդ պատճառով էլ նրանց լու ծու մները բավականին սովորական են: Որքան բարձր է
118
«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է
մարդու կու լտու րան, որը թու յլ է տալիս նրան լայնորեն օգտագործել մարդկու թյան փորձառու թյու նը, այնքան ավելի լավն են նրա կառու ցողական լու ծու մները: Wired, 1996 թ. փետրվար ընկերության նՊաՏակը Մենք չենք վաճառու մ գիտական հետազոտու թյու նների արդյու նքները: Մենք չենք վարձու մ խորհրդատու ների… մե նք ու ղղակի ձգտու մ ենք փայլու ն արտադրանք տալ: CNNMoney.com, Fortune, 2008 թ. փետրվար մրցակցություն այն բանից հետո, երբ Apple-ի մենեջմենթը դժգոհություն արտահայտեց վեց աշխատակցի վերաբերյալ, որոնց ջոբսը տարել էր nexT ընկերություն Գիտեք, մտքովս չէր էլ անցնում, որ Apple ընկերությունն իմ նկատմամբ սեփականության իրավունք ունի: Կարծում եմ, որ նման բան չի էլ կարող լինել: Ես պատկանում եմ ինքս ինձ: Ու ինձ համար տարօրինակ կլիներ դադարել զբաղվել սիրելի գործով: Մենք չենք հավակնում Apple ընկերության տեխնոլոգիական գաղտնիքներին կամ էլ ռազմավարական գաղափարներին, որոնք պատկանում են նրան: Ու կցանկանայի դա ընդգծել ու գրավոր ամրագրել: Այն ամենը, ինչ կատարվում է, չի հակասում օրենքին: Որևէ խոչընդոտ չեմ տեսնում, որ Apple ընկերությունը մրցակցի մեզ հետ, եթե մեր նոր գործն իսկապես այնքան հեռանկարային է, որքան թվում է: Ինքներդ մտածեք. մի՞թե երկու միլիարդ դոլար արժողությամբ ընկերությունը, որտեղ աշխատում է 4300 մարդ, չի կարող մրցակցել ջինսերով վեց տղերքի հետ: Newsweek, 1985 թ. սեպտեմբերի 30 Համակարգիչներ Բանն այն է, որ տեխնիկապես ու ղղակի անհնար է ստեղծել համակարգիչ, որը կրկնակի լավը լինի, քան մրցակիցներից ցանկացածինը: Արդեն շատ-շատերն են կարողանու մ երկաթ սարքել: Ձեր բախտը բերել է, եթե ձեր արտադրանքը 30% կամ նու յնիսկ 50% ավելի լավն է, քան մն ացածինը: Ու նու յնիսկ այս դեպքու մ զգոն եղեք` կես տարու ց ձեզ հաստատ կհասնեն: Rolling Stone, 1994 թ. հٳնիսի 16 Համակարգիչներ Սովորական մարդկանց Համար Apple-ը հիմնվու մ է նրա վրա, որ ձգտու մ է համակարգիչներ ստեղծել մարդկանց և ոչ թե կորպորացիաների համար: Պետք չէ կրկնօրինակել Dell-ին կամ Compaq-ին: Time, 1999 թ. հոկտեմբերի 18 Համակարգիչը որՊեՍ աՇխաՏանքային գործիք Համակարգիչն ամե նահրաշալի գործիքն է, որին ես երբևէ առնչվել եմ: Դա կարծես հեծանիվ լինի` մի այն թե մե ր գիտակցու թյան համար: «Memory & Imagination» էլեկտրոնային գրադարան, 1990 թ. խառնաՇՓոթ` Սարքերի անվանակարգության մեջ Ինչ ես առաջին հերթին տեսա այստեղ հայտնվելով. արտադրվող ապրանքի հազար ու մե կ անվանու մներն են: Գլու խս գնաց…, ու ես սկսեցի հարցնել բոլորին, թե ինչու պետք է գնորդին առաջարկել, ասենք, մոդել 3400-ը և ոչ թե, օրինակ, 4400-ը: Ինչու է հաճախորդը, վերջիվերջո, որոշու մ ձեռք բերել 6500-ը և ոչ թե մի անգամի ց 7300-ը: Այս հարցերին պատասխան չու նեին նաև երեք շաբաթ անց: Դե իսկ եթե ես գլու խ չհանեցի… բա էլ ո՞նց այս գլու խկոտրու կը լու ծեն մե ր հաճախորդները: Apple հենքով մշակողների համաշխարհային կոնֆերանս (Worldwide Developers Conference, WWDC), 1998 թ.
119
«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է
ՍՊառողների ՇաՀերը Տարիների ընթացքու մ դադարեցի գնել բազմաթիվ իրեր, ու ղղակի նրա համար, որ հիմա դրանք ինձ անհեթեթ են թվու մ: The Independent, 2005 թ. հոկտեմբերի 29 Մի օր երկար քննարկու մ էինք, թե կենցաղային տեխնիկայից ինչ պիտի թարմացնենք մե ր տնային տնտեսու թյան մե ջ: Վերջիվերջո, խոսք գնաց դիզայնի ու նոր տեխնիկայի նկատմամբ պահանջների մասին: Ի՞նչ է անհրաժեշտ նոր լվացքի մե քենային, որ լվացքն ավարտվի մե կ և ոչ թե մե կու կես ժամու մ, ինչպես հին մե քենայով, որ մե ր հագու ստն ավելի փափու կ լինի ու ավելի երկար ծառայի, որ հոգանք ծախսված ջրի ավելորդ լիտրերի մասին… Երկու շաբաթ շարու նակ, ամե ն երեկո ընթրիքին մե նք խոսու մ էինք չորանոցով ու առանց դրա լվացքի մե քենայի մասին: Իսկ իրականու մ պտտվու մ էինք բոլորովին այլ թեմայի շու րջ, որովհետև պարզվեց, որ մե զ բոլորիս ամե նից շատ հետաքրքրու մ էր նոր մե քենայի դիզայնը: Wired, 1996 թ. փետրվար աՊրանքների դիԶայնն ու ՍՊառողների ՇաՀերը ipod-ի մասին Նայեք սպառողական շու կայի բազմաթիվ ապարատների դիզայնին: Դրանց մակերեսը խզբզված է բազմաթիվ բարդ դետալներով: Իսկ մե նք որոշեցինք սպառողին առաջարկել մի ապրանք, որը կտարբերվեր պարզու թյամբ ու ամբողջականու թյամբ: Ասենք դու ք սկսու մ եք լու ծել ինչ-որ խնդիր: Սկզբու մ գլխու մ ամե նաբարդ լու ծու մներն են պտտվու մ, ու հաճախ մարդիկ հենց սրա վրա էլ կանգ են առնու մ: Բայց եթե չծու լանաս ու շարու նակես մտածել, եթե խորանաս խնդրի մե ջ, եթե սոխու կից հանես կեղևը, ապա ստացվու մ է, որ մտքու մ շատ էլեգանտ ու պարզ լու ծու մներ են ծագու մ: Չէ՞ որ մե ծամասնու թյու նն ու ղղակի ափսոսու մ է ժամանակն ու ու ժերը էու թյանը հասնելու համար: Մենք մե ր հաճախորդներին համարու մ ենք խելացի մարդիկ, նրանց հարկավոր են մինչև վերջին մանրու քը մտածված իրեր: Soſtpedia.com, 2006 թ. նոյեմբերի 4 մարդկության ՀանդեՊ վաՍՏակը Միայն վերջերս մտածեցի, որ Թոմաս Էդիսոնի ներդրու մը մե ր աշխարհի կատարելագործման մե ջ թերևս ավելի նշանակալից է, քան Կարլ Մարքսի ու ինդու իստական գու րու Նիմ Կարոլի Բաբայի վաստակը մի ասին վերցրած: «Steve Jobs: The Brilliant Mind Behind Apple» («Սթիվ Ջոբս. Apple-ի հաջողٳթյան հենքը փայլٳն ٳղեղներն են») գրքից, 2009 թ. կոնվերգենցիա Վերջին երկու տասնամյակի ընթացքու մ Apple ընկերու թյու նը գտնվու մ էր այն կետում, որտեղ հատվու մ են զու գահեռ զարգացող համակարգչային տեխնոլոգիաներն ու սպառողի շահերը: Այնպես է ստացվել, որ մենք ստիպված չէինք հատել գետը դիմացի ափին հասնելու համար. այդ ափն ինքն իրեն եկավ մե զ մոտ: CNNMoney.com, Fortune, 2005 թ. փետրվարի 21 նոր Տեխնիկական միջոցների ՍՏեղծումը Մենք ստեղծում ենք նոր գործիքներ ստեղծագործելու և մարդկանց շփման համար: Մեր ժամանակներում գոյություն ունեցող գործիքներն ուղղակի զարմանահրաշ են: Հենց դրա համար եմ ես այդքան սիրում աշխատանքս. նախ մենք ստեղծում ենք այս գործիքները, իսկ հետո չենք դադարում զարմանալ, թե ինչեր են մարդիկ արարում դրանց օգնությամբ: D5 Conference: All Things Digital («All Things Digital» թերթի կողﬕց անցկացվող հինգերորդ աﬔնամյա կոնֆերանս), 2007 թ.
120
«ամերիա» ընկերությունների խումբը ներկայացնում է
ՍՏեղծարարություն եվ ՏեխնոԼոգիա Pixar ընկերությունում աշխատելիս ես հասկացա, որ տեխնոլոգիական հարցերով զբաղվող մարդիկ ու կոնտենտ ձևավորողները հաճախ չեն հասկանում միմյանց: Սիլիկոնե հովտում ու տեխնոլոգիական ընկերություններում ամենուրեք, երդվում եմ, այնպիսի պատկերացում է, իբր ստեղծագործական պրոցեսը մի բան է, երբ հավաքվում է երեսուն տարեկան տղերքի մի խումբ ու փռվելով բազմոցներին և գարեջուր խմելով, տարբեր բաներ հորինում; Ազնիվ խոսք, շատերը մտածում են, որ հենց էսպես էլ հեռուստահաղորդումներ ու կինոֆիլմեր են ստեղծվում: Դե իսկ Հոլիվուդում ու այլ տեղերում, որտեղ բովանդակություն են ստեղծում, համոզված են ճիշտ հակառակ բաներում` կարծելով, որ տեխնոլոգիան ուղղակի այն է, ինչ վաճառվում է շուկայում… Փողին մուննաթ… Այստեղ անտեսում են տեխնիկական հարցերի լուծման մեջ ստեղծագործական տարրերը: Այդպես էլ ստացվում է, որ երկուսն էլ ապրում են, առանց միմյանց ուշադրություն դարձնելու ու հեռանում միմյանցից, ինչպես գիշերով նավերը օվկիանոսում: CNN Tech, 2011 թ. հٳնիսի 10 կարգախոՍ Չմտածես, որ գործն արված է, քանի դեռ ապրանքը վաճառված չէ: Folklore.org, 1983 թ. հٳնվար Անցած ճանապարհն է պարգևը: Folklore.org, 1983 թ. հٳնվար Կազմակերպու թյու նն այն է, ինչ հեշտ է հասկանալ ու բացատրել: Ամե ն ինչ պիտի պարզ լինի: Սա է իմ մանտրան. պարզու թյու ն ու ճշգրտու թյու ն: Business Week Online, 1998 թ. մայիսի 12 գնորդների դժգոՀության ՊաՏճառները Ես հարյուրավոր էլեկտրոնային նամակներ եմ ստացել մեր iPhone-ը գնած հաճախորդներից: Նրանք դժգոհ էին, որ մենք 200 դոլարով գցել էինք iPhone-ի գինը` վաճառքի հանելուց երկու ամիս հետո: Կարդալով այդ բոլոր նամակները, ես մի բան հասկացա: Աշխարհն անընդհատ կատարելագործվում ու փոխվում է, ու միշտ էլ կգտնվի մեկը, ում բախտը չի բերել, ու նա ինչ-որ բան է գնել հենց գների իջեցումից առաջ կամ սխալվել նոր օպերացիոն համակարգի կամ ինչ-որ ուրիշ բանի հարցում: Այսպիսին է կյանքը` բանուկ մասերը միշտ նեղ են թվում: Եթե միշտ սպասես գների հաջորդ իջեցմանը կամ նոր, կատարելագործված մոդելի թողարկմանը, ապա դու երբեք ոչինչ չես գնի, քանի որ միշտ հորիզոնում ուրվագծված է ինչ-որ ավելի լավ ու ավելի էժան մի բան… Նույնիսկ եթե iPhone-ի գներն իջեցնելու մասին մեր որոշումը ճիշտ էր, իսկ տեխնիկական առաջընթացի պրոցեսը միշտ լի է սայթաքումներով, մենք միևնույն է, պարտավոր ենք ավելի ուշադիր լինել այն հաճախորդներին, ովքեր արդեն գնել են մեր գաջեթը, այլ ոչ թե միայն նորանոր գնորդների որսալ` գին գցելով: Նախկին հաճախորդները հավատացին մեզ, ու այս դեպքում մեր քաղաքականությունը պետք է համապատասխանի նրանց սպասումներին: Apple ընկերٳթյան ինտերնետ կայք, 2007 թ. սեպտեմբեր Հաճախորդի ՀավաՏարմությունը Ես հաճախ էի ինքս ինձ հարց տալիս, թե ինչո՞ւ են Apple-ի հաճախորդներն այդքան հավատարիմ ընկերությանը: Հո նրա համա՞ր չէ, որ Սրբազան Մաքի եկեղեցու հավատացյալներ են… Դա անհեթեթ է: Բանն այն է, որ գնելով մեր սարքը, դուք, ասենք, մոտ երեք ամիս անց մի ինչ-որ խնդրի եք բախվում… ու գրեթե միանգամից գտնում դրա լուծումը: Ու հենց այստեղ հասկանում եք. «Հըմ… փաստորեն, Apple ընկերությունում ինչ-որ մեկն արդեն նախատեսել էր էս փնթիկը…»: Աշխարհում գրեթե ոչ ոք չի հոգում հաճախորդի մասին ավելի շատ, քան մենք: Ու դրա վկայությունն է մեր iPod-ը: Bloomberg Businessweek, 2004 թ. հոկտեմբերի 12
121
Շվեյցարական ֆրանկ Շվեյցարական ֆրանկը Շվեյցարիայի և Լիխտենշտեյնի դրամական միավորն է: Ստեղծվել է 1850 թվականին և հավասար է եղել ֆրանսիական ֆրանկին: Մինչ այդ շրջանառության մեջ են եղել տարբեր հիմնարկությունների մոտ 860 տարբեր արժեք ունեցող մետաղադրամներ, որոնց հետագայում ավելացան նաև առաջին թղթադրամները: Եվ միայն 1848-ին հաստատված նոր Սահմանադրության համաձայն Դաշնային կառավարությունը դարձավ միակ մարմինը, որն իրավունք ուներ դրամ արտադրել: Այսօր շրջանառության մեջ են 10, 20, 50, 100, 200, 1000 ֆրանկ արժողությամբ թղթադրամներ: Այսօրվա դրությամբ Եվրոպայում միայն Շվեյցարիայի արժույթն է կոչվում ֆրանկ: Թղթադրամների չափսերը. 10 CHF — 126 x 74մմ, 20 CHF — 137 x 74մմ, 50 CHF — 148 x 74մմ, 100 CHF — 159 x 74մմ, 200 CHF — 170 x 74մմ, 1000 CHF — 181 x 74մմ: Միջազգային կոդը` CHF: Փոխարժեքային կուրսը` CHF/AMD 1 շվեյցարական ֆրանկը = 410,29 դրամի:
10 շվեյցարական ֆրանկ Ֆրանսիացի ճարտարապետ Լե Կորբյուզ յեի (1887-1965) դիմանկարը Դարձերես Արդարադատության պալատը հնդկական Չանդիգարխում ՄԱԿ-ի քարտուղարության 50-հարկանի շենքի ֆասադը Մոդուլորը Քարտուղարության շենքը
122
20 շվեյցարական ֆրանկ Կոմպոզիտոր Արթուր Օնեգերի (1892-1955) դիմանկարը Դարձերես Երեք փողերը` Օնեգերի հատուկ հետաքրքրությունը «Փասիֆիք 231» սիմֆոնիայի ռիթմն ու հզորությունը խորհրդանշող անիվը «Փասիֆիք 231» սիմֆոնիայի նոտաները Օնեգերի դաշնամուրը
200 շվեյցարական ֆրանկ Շվեյցարացի գրող Շառլ Ֆերդինանդ Ռամյուի (1878-1947) դիմանկարը Դարձերես Շվեյցարական Լե Դաբլերե լեռը խորհրդանշում է Ռամյուի ստեղծագործություններում հաճախ հանդիպող լեռների դրամատիկ բնութագրությունը Ժնևյան լիճը և Լավո շրջանը, որտեղ ծնվել է գրողը «Հիշողություններ Իգոր Ստրավինսկու մասին» ստեղծագործությունից մի պասաժ` Ռամյուն Ստրավինսկու մոտ ընկերն էր
1000 շվեյցարական ֆրանկ Շվեյցարացի արվեստի պատմաբան, մշակութաբանության հիմնադիրներից մեկի` Յակոբ Բուրքհարդտի (1818-1897) դիմանկարը Դարձերես Բեռլինի Պերգամյան զոհասեղանը, որը Բուրքհարդտի համար անտիկ մշակույթի էտալոնն էր Հռոմեական Պանթեոնը, որին պատմաբանը իր գիտական աշխատանքներում հատուկ տեղ է տրամադրել Ֆլորենցիայի Պալացո Ստրոցիի ֆասադը` այս շենքը Բուրքհարդտի համար Ռենեսանսի խորհրդանիշն էր
50 շվեյցարական ֆրանկ Նկարիչ և քանդակագործ Սոֆի Թոյբեր-Արփի (1889-1943) դիմանկարը Դարձերես Թոյբեր-Արփի սիրելի երկրաչափական ձևերը Tête Dada քանդակը «Aubette»` երկրաչափական նկարազարդում, որը ստեղծվել է 1927 թվականին, «Aubette» սրճարանի համար
100 շվեյցարական ֆրանկ Հանրահայտ շվեյցարացի քանդակագործ, գրաֆիկ և նկարիչ Ալբերտո Ջակոմետիի (1901-1966) դիմանկարը Դարձերես Ջակոմետիի հեղինակած Լոթար II արքայի կիսանդրին «Գնացող մարդ I» քանդակը Ջակոմետիի «Երազանք, Սֆինքս և Տ-ի մահը» էսսեն խորհրդանշող սկետչ