review business magazine 17 by review

мир деловых людей

#2, 2013 (17)

32 Формула перемен Компании должны постоянно вносить изменения в свою деятельность для сохранения позиций на рынке и развития

О преимуществах бизнес-регистратора

Преодолеть трудности в период изменений

Бизнес-тест: оцените эффективность перемен

Основные тенденции на рынке труда Армении

Меняя конъюнктуру рынка и культуру потребления

Личные ценности Ричарда Безджяна

Содержание

ИНФО Международные новости

10 Управление изменениями за 4 часа Непредсказуемость изменений, но в то же время их управляемость, эффективные инструменты подготовки команды к изменениям — эти и другие вопросы были рассмотрены в ходе семинара. 13 Выбор профессии в самопознании В селе Каракерт открылся Ресурсцентр профессиональной ориентации, чтобы помочь школьникам правильно выбрать профессию. 14 «Единое окно» в бизнес Преимущества и перспективы электронного бизнес-регистра, внедренного в Армении. ТЕМА НОМЕРА 18 В ожидании перемен Изменение является внутренним свойством любой организации, и нравится нам это или нет, для сохранения своей значимости они должны подвергаться изменениям. 24 Перемены — двигатель прогресса Мнения экспертов, которые сталкивались с изменениями в своей профессиональной деятельности и эффективно ими управляли.

Личные ценности Ричарда Безджяна СТР. 78 4

28 Не все изменения одинаково полезны Бизнес-завтрак с руководителем программ содействия МСБ Европейского банка реконструкции и развития Йапом Спреем.

32 Формула перемен Круглый стол 40 Бизнес-тест Оцените эффективность изменений. АНАЛИТИКА 42 Анализ пищевой промышленности Армении Консалтинговая компания «Америя» провела очередное комплексное исследование по производству продуктов питания, в том числе напитков и табачных изделий. 44 Основные тенденции на рынке труда Армении Анализ результатов обзоров заработных плат и компенсаций компании «Эрнст энд Янг».

56 Исповедь манипулятора Что такое манипуляция на самом деле — явление из области фантастики или криминального жанра? 60 Записки консультанта Чем работа в консалтинге отличается от работы в индустрии. МАРКЕТИНГ И PR 50 Тайный покупатель Методики измерения уровня обслуживания и практика примения Mystery shopper в Армении. ИТ 52 Оперативность и достоверность информации Система MobiToWeb Enterprise позволяет передавать фото, видео и документы любого типа и формата в закодированном виде на конкретные серверы компаний. HR 54 HR-менеджер и изменения в организации Об основных функциях и роли HR-службы в период изменений — председатель HR-ассоциации Арпи Карапетян.

ДЕЛОВОЙ РАЗГОВОР 62 На пути к успеху Команда review побывала на уникальном мясоперерабатывающем заводе «НатФуд», который не имеет аналогов не только в Армении, но и в регионе.

76 Независимый Рековски Интервью с одним из ведущих специалистов в сфере финансовой аналитики и корпоративного управления.

68 Нацеленность на результат Интервью с заместителем президентапредседателя правления ВТБ24, директором департамента розничного бизнеса Екатериной Петелиной.

78 Личные ценности Успешный американский бизнесмен Ричард Безджян основал в Армении ИТ-компанию, несмотря на все сложности в начале 90-х годов.

70 Развитие туризма и продвижение бренда Армении О программах Фонда национальной конкурентоспособности Армении (ФНКА) в области туризма.

82 Меняем облик Реформатирование филиальной сети Банка ВТБ (Армения)

74 Наша цель — профессионализм Институт внутренних аудиторов уже в Армении.

Стоит отметить 86 Календарь дней рождения ДЕНЕЖНАЯ ЕДИНИЦА 88 Дирхам ОАЭ 5

Письмо редактора

Иллюстрация на обложке: Вильям Карапетян

Главный редактор Алена Стратан Арт-директор НОННА ИСАДЖАНЯН Редактор Диана Ананянц Литературный редактор ТАТЬЯНА МАРТИРОСЯН Выпускающий редактор АРТАК САРГСЯН Служба проверки сона парсаданян Корректура МАРИАННА НИКОГОСЯН Директор по съемкам МАРИАННА ИСКАНДАРЯН Фоторедакторы Айк Мелконян, Мариам Лорецян Фотокорректоры АРМЕН АЙРАПЕТЯН, армине гесиян Верстка АРТАК САРГСЯН URL: www.rw.am ЗАО «ЕРЕВАН Продакшнс» Директор издательства Эдуард Аянян Арт-директор издательства Арсен Киракосян Руководитель департамента по работе с клиентами и развитию бизнеса Григор Ханджян Тел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 212 Служба распространения Ашот Кочоян Тел.: +374 (10) 20 26 89 доп. 121 Транспортное обеспечение Хачик Мартиросян

Республика Армения, 0037, Ереван, ул. Бабаяна, 2 Тел.: +374 (10) 20 26 89; Факс: +374 (10) 20 25 89 E-mail: info@e-productions.am Լրատվական գործունեություն իրականացնող` §Երևան Փրոդաքշնս¦ ՓԲԸ Վկայական 03 Ա 078229 տրված 02.10.2007թ. Իրավ. հասցե` ՀՀ, ք. Երևան, Կորյունի 21 Գործ.հասցե` ՀՀ, ք. Երևան, Բաբայան 2 Հեռ: (010) 20 26 89, 20 22 89 Համարի թողարկման պատասխանատու` Արտակ Սարգսյան Խմբագիր` Դիանա Անանյանց Տպաքանակը` 1000 հատ Թողարկման ամսաթիվը` 02.05.2013 Անվանումը §ՌԵՎՅՈՒ¦ Հերթական համար 17 (2013)

Над номером работали: Лидия Черкезян, Лиана Гезалян, Карина Казарян Иллюстрации и фотографии: Вильям Карапетян, Арнос Мартиросян, Мариам Лорецян, Айк Мелконян

Шрифты компании «ПараТайп»

© 2013 Review Любое использование материалов или фрагментов из них на любом языке допускается исключительно с письменного разрешения «Ереван Продакшнс». Выражаем благодарность администрации гостиницы «Бест Вестерн Конгресс» за предоставление помещения и техническую поддержку в проведении круглого стола. Редакция не несет ответственности за содержание рекламы. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции. Номер сдан в печать 02.05.2013 Отпечатано в типографии ООО «Антенор» г. Ереван, ул. Тпагричнери, д. 8-8; +374 (10) 585304 Тираж 1 000 экземпляров

реди всех человеческих побуждений есть лишь одно неизменное стремление — стремление к изменениям. Это высказывание принадлежит немецкому философу Артуру Шопенгауэру. Сегодня изменения повсюду: они происходят в повседневной жизни, бизнесе, политике. Перемены не обошли и бизнес-издание review. Мы создали Общественный совет, который определит новое направление развития журнала. С составом совета вы можете ознакомиться на сайте www.rw.am. Мы наблюдали изменения также в политической жизни страны: в Армении в этом году прошли президентские выборы. Что касается экономики, то динамика развития современного рынка приводит к открытию новых компаний и вынуждает уже существующие экономические субъекты постоянно меняться, совершенствоваться. И в этих условиях возникает необходимость в эффективном управлении изменениями. Сегодня технологии инициирования и реализации преобразований пока не достаточно определены, именно поэтому очередной номер журнала review посвящен этой теме. Мы попытались раскрыть суть и показать актуальность управления изменениями. Надеемся, вы найдете в номере много интересного и полезного. Главный редактор Алена Стратан

инфо Золотые монеты в США сметают с прилавков. В итоге за два дня апреля было продано 77 тыс. унций монет, что превысило показатель за весь март — 62 тыс. унций. Взрывной рост продаж был зафиксирован 15 апреля, когда было продано монет на 35,500 унций, что более чем в 10 раз превосходит среднесуточную норму продаж. Если продажи будут продолжаться такими же темпами, в апреле будет побит мартовский показатель в 150 тыс. унций, а это — его максимальное значение за три года.

Troika Dialog Investments Ltd., контролируемая Рубеном Варданяном, продала 20,53% акций «АВТОВАЗа». Новым владельцем активов стала нидерландская компания Alliance Rostec Auto, являющаяся совместным предприятием госкорпорации «Ростех» и Renault-Nissan. Alliance Rostec Auto получила 81,45% обыкновенных акций автомобилестроительной компании. Продажа была осуществлена в рамках договоренности о постепенной передаче контроля за «АВТОВАЗом» альянсу Renault-Nissan. Amazon хочет занять свое место среди ведущих продавцов мобильных приложений. До сих пор только Google, Microsoft и Sony могли похвастаться по-настоящему интернациональными системами распространения таких программ. Теперь магазин мобильных приложений Amazon Appstore будет доступен более чем в 200 странах, что должно привести к резкому росту его популярности. Ранее официально магазин работал только в США, Великобритании, Германии, Франции, Италии, Испании и Японии. Новый список стран, в которых можно будет пользоваться Amazon Appstore, включает Бразилию, Мексику, Канаду, ЮАР и Южную Корею.

Takadanobaba Kurazawa

Госдолг стран Еврозоны увеличился на 3,3% и достиг рекордной отметки 90,6% ВВП. В общей сложности 17 государств Еврозоны должны 8,9 триллиона евро. Госдолг Евросоюза, куда входят 27 государств, вырос с 82,5 до 85,3% ВВП. Это 11 триллионов евро. Такие данные приводит статистическое управление Европейского Союза (Eurostat). Больше всего долгов сейчас у многострадальной Греции — 156,9% ВВП. Хотя стоит признать, что за прошлый год Афины добились заметных успехов на ниве экономии. В 2011 году долг страны был больше и превышал 170% ВВП. Италия, которая в списке главных любителей жить взаймы на втором месте, наоборот, нарастила долг. Он увеличился со 120 до 127% ВВП. Тройку лидеров-должников замыкает Португалия. Ее долг — 123,6% ВВП.

Страна восходящего солнца впереди планеты всей по скорости Интернета. Компания Sony через принадлежащую ей компанию So-net Entertainment запускает в стране сверхбыструю оптоволоконную сеть, которая обеспечит скорость скачивания до 2 гигабит в секунду. Скорость загрузки данных достигнет 1 гигабита в секунду. Этим чудом под названием Nuro смогут пользоваться жители Токио и шести ближайших префектур. Однако самым интересным аспектом, пожалуй, здесь является цена: ежемесячный платеж составит 4,980 иен ($51).

Чистая прибыль крупнейшего в мире производителя микрочипов американской корпорации Intel в I квартале 2013 г. снизилась на 20% и составила $2 млрд против $2,5 млрд в IV квартале 2012 г. По сравнению с I кварталом 2012 г. показатель уменьшился на 25,9%. Такие данные содержатся в финансовом отчете компании.

АК «АЛРОСА» и Шанхайская алмазная биржа (Shanghai Diamond Exchange, SDE) заключили соглашение о намерениях. Документ был подписан президентами компаний Федором Андреевым и Лином Куенгом. В рамках соглашения стороны намерены выработать принципы и условия сотрудничества, в частности, для возможной организации торгов алмазами и бриллиантами АЛРОСА на площадке Шанхайской алмазной биржи. Чистая прибыль American Express в I квартале 2013 г. выросла на 2% и составила $1,28 млрд, говорится в сообщении компании. Годом ранее за период с января по март компания отчиталась о чистой прибыли в $1,256 млрд. Выручка American Express в I квартале текущего года составила $7,88 млрд, что на 4% превышает показатель 2012 г., когда он был равен $7,59 млрд. Уровень бедности в мире значительно уменьшился за последние 30 лет, говорится в докладе Всемирного банка. По данным банка, доля людей, живущих на менее чем $1,25 в день, составляла почти половину населения Земли в 1981 г., тогда как к началу 2010-х гг. она сократилась до 21%. При этом около 1,2 млрд человек в мире попрежнему живут в бедности.

Объем продаж швейцарского производителя продуктов питания Nestle Group по итогам I квартала 2013 г. вырос на 5,4% по сравнению с аналогичным периодом 2012 г. и составил 21,9 млрд швейцарских франков (18 млрд евро). Органический рост продаж Nestle составил 4,3%, реальный внутренний рост — 2,3%.

инфо

Управление изменениями за 4 часа От разговоров к сути

Современный мир крайне динамичен, и умение подготовиться к изменениям и эффективно с ними справляться играет немаловажную роль в процессе организации деятельности. В качестве дисциплины сфера управления изменениями начала формироваться в 1980-х годах, что было обусловлено действиями ведущих консалтинговых фирм, работающих с компаниями из списка Fortune 500. текст Лидия Черкезян | фото Мариам Лорецян

В Ереване прошел семинар «Управление изменениями за 4 часа». Спикерами выступили Марина ТерСаркисян — профессионал в сфере менеджмента и лидерства с 14-летним опытом работы, в основном в неправительственных организациях, и Сергей Тантушян — профессор Американского университета Армении (AUA), консультант по менеджменту с 10-летним стажем в области стратегического планирования, осуществления проектов, предоставления стратегических советов, работавший в Нью-Йорке, Москве и Ереване. В мероприятии приняло участие более 50 специалистов, а также студенты вузов. Важно отметить, что оно было направлено на выявление мнений участников о некоторых аспектах управления изменениями. В ходе встречи были затронуты различные аспекты управления, такие как непредсказуемость и одновременно управляемость изменений, эффективные инструменты подготовки команды к изменениям и т.п. В первой части семинара спикер Марина Тер-Саркисян определила, что надо понимать под управлением изме-

нениями, так как многие говорят о переменах, но мало кто способен их осуществить. При наличии определенных проблем и желания стать более конкурентоспособным и эффективным появляется мотивация к изменениям. Причем к существенным, то есть таким, к которым применим термин «изменение», подразумевающий конкретные воздействия на организационные процессы, систему и структуру организации. Организационной целью для внедрения нововведений могут быть люди, задачи, структура, технологии, стратегия и т.д., но в конечном итоге все они отражаются на деятельности организации, внося усовершенствования в процесс организации работ. При этом никак нельзя путать управление изменениями (change management) с управлением проектами (project management). При изучении концепции управления изменениями становится ясно следующее: многое в этой сфере обусловлено тем, что тип сотрудников организации все время меняется. В наше время, впервые в истории, можно наблюдать ситуацию, когда рядом работает 4 поколения работников:

• Традиционалисты • Беби-бумеры • Поколение X • Поколение Y или поколение Миллениум Марина Тер-Саркисян отметила, что представители этих поколений отличаются различным пониманием методов и стилей работы, по-разному общаются и по-разному реагируют на изменения, что создает необходимость налаживания связи между ними. Немаловажно также понять свою роль в управлении изменениями и решить, соответственно, какие действия окажутся более эффективными. Во второй части семинара был проведен опрос по темам: как применять изменения и как руководить процессом их внедрения. Ответив на восемь вопросов по каждой теме, участники семинара дали схожие с ведущими специалистами сферы ответы. Это свидетельствует о том, что теоретически нетрудно догадаться, какие именно действия являются верными, надо просто уметь их правильно применять. Опрос также выявил, что большая часть коммуникации, связанной

инфо

с изменениями, происходит спонтанно и близко к крайнему сроку исполнения. Однако мировая практика показывает, что эта коммуникация должна быть тщательно спланирована, так как понимание персоналом всех деталей изменений непосредствнно отражается на упсешности их внедрения. Сергей Тантушян выступил с практическими примерами удачных и неудачных изменений. Согласно международной статистике, только 13% проектов изменений можно считать в общем успешными. Из них 9% — очень успешные и 4% — умеренно успешные. В 33% случаев результат не может быть уверенно предсказуемым, в 27% случаев — слишком рано анализировать ситуацию и остальные 27% — не очень успешные. Существуют различные стратегии осуществления изменений. Согласно одной из них, это — жесткий, распланированный директивный процесс, регулируемый руководством и имеющий предсказуемые результаты. Другая трактует изменения как незавершающийся процесс, не контролируемый полностью и не обязательно предсказуемый, который нужно понять. Причем во втором случае ключевым является изучение процесса и сопротивление здесь иногда может быть кстати. Причина сопротивления, в свою очередь, может иметь различный характер: она может проистекать из инертной структуры, низкой способности к изменениям, инертности команды, возникновения угрозы для устоявшихся отношений и т.д. Согласно профессору кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса Дж. Коттеру, провал в процессе изменений может произойти из-за того, что не формируется чувство

безотлагательности (sense of urgency), не создается коалиция, нет осознания необходимости изменений, не устраняются преграды и т.д. Для достижения успешных результатов Сергей Тантушян посоветовал применить сочетание двух подходов: теории Е и теории О. Теория Е фокусируется в первую очередь на стратегиях, структурах и системах — «жестких элементах» организации, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Теория О сконцентрирована на поведенческих аспектах и ориентирована на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Проблема в том, что эти теории часто противоречат друг другу и трудно решить, какой именно метод необходимо выбрать. Однако существуют примеры организаций, таких как GE, ASDA, которые успешно применили микс из двух подходов и достигли положительных сдвигов. В любом случае, концентрируясь на изменениях, нельзя забывать, что переход должен быть плавным, поскольку он в немалой степени связан с психологическими аспектами восприятия. В конце семинара был представлен фильм, исследующий успех знаменитого повара, телеведущего, ресторатора и автора многих книг по кулинарии Джеймса Тревора (Джейми) Оливера, с его известным революционным проектом, пропагандирующим здоровую еду. Марина Тер-Саркисян и Сергей Тантушян продолжат свои исследования в этой области. Их последующие семинары и тренинги затронут конкретные аспекты, связанные со спецификой нашей страны.

Выбор профессии в самопознании — Выбрать профессию очень трудно, так как этот выбор прежде всего должен предусматривать самопознание. Ребенку следует осознать, в какой сфере он имеет преимущества, чтобы лучше сориентироваться в быстро меняющемся мире различных профессий, существующих на сегодняшний день, — отметил исполнительный директор Фонда «Дети Армении» Сероб Хачатрян. В рамках программы школьники получили в подарок книгу Иоахима де Посада и Эллен Зингер «Не ешьте зефир… по крайней мере пока», изданную журналом Երեվան и бизнес-изданием review. В ней рассказывается об удивительном эксперименте, проделанном в Стэнфорде 40 лет назад: 600 четырехлетним детям дали по кусочку зефира и сказали, что те, кто не съест его в течение 15 минут, получат еще по одному кусочку. Испытание прошли далеко не все. За судьбами каждого из 600 следят до сих пор: оказывается, в следующие 40 лет все те, кто не съел зефир сразу, достигли немалых успехов, тогда как ни один из тех, кто поддался соблазну, не может похвастаться впечатляющими достижениями. Авторы говорят о том, почему так важно проявить волю и устоять перед искушением, о том, как, казалось бы, малозначительные решения, которые мы принимаем сегодня, серьезно влияют на ход всей нашей жизни. Руководитель программ Фонда «Дети Армении» Эстер Акопян подчеркнула, что книга действительно полезна, поскольку учит раскрывать секреты успеха и знать меру во всем.

Мариам Лорецян

При финансовой поддержке Банка HSBC Армения в селе Каракерт открылся Ресурс-центр профессиональной ориентации. Он призван помочь школьникам правильно выбрать профессию. Инициатором программы выступил Фонд «Дети Армении» (COAF) в сотрудничестве с Методическим центром профессиональной ориентации, журналом Երեվան и бизнес-изданием review. — Банк HSBC Армения придает большое значение образованию, так как оно является главной гарантией обеспеченного будущего. Мы уверены, что Центр выполнит поставленные перед ним задачи, и надеемся, что эту модель можно будет применить и в остальных регионах Армении, — сказал генеральный исполнительный директор банка Тиес Клеменц. Программа, в которой примут участие 10 школ из 9 деревень марзов Армавир и Арагацотн, будет проводиться с марта 2013 года по июнь 2014-го. По словам директора программы профессиональной ориентации Наринэ Тадевосян, с учащимися 7—11-х классов будут работать модераторы программы, эксперты и психологи. Каждый из учащихся сможет пользоваться специально созданной информационной базой. В рамках программы ученики будут посещать различные вузы, профтехучилища и организации, чтобы иметь более реальное представление об учебной и рабочей среде. Открытие Центра поможет сломать стереотипы в обществе и показать важность любой профессии.

инфо

«Единое окно» в бизнес Ровно два года назад правительство Армении приняло решение о внедрении системы «единого окна», которое позволяет регистрировать новый бизнес в течение 10—15 минут. О результатах программы, преимуществах и перспективах развития системы электронного регистра мы говорили с замминистра юстиции Арамом Орбеляном. Система «единого окна» была внедрена в начале 2011 года, и уже сегодня можно сказать, что она дала положительные результаты. — По нашим неофициальным подсчетам, уровень коррупции при регистрации новых компаний в Армении снизился практически до нуля, а процент людей, которые выбирают стандартный пакет документов для регистрации компании, составляет более 70%, — сообщил г-н Орбелян. — В результате реформы Армения заняла 10-e место в рейтинге Всемирного банка Doing Business за 2012 год в категории регистрация бизнеса среди 185 стран мира. «Единое окно», помимо достаточно короткого периода регистрации, позволяет значительно снизить бюрократическую нагрузку. Если раньше нужно было посетить несколько учреждений, чтобы зарегистрировать фирменное наименование, компанию, встать на учет в налоговых органах, органах социального обеспечения, то сейчас все это осуществляется одновременно и занимает не более 10—20 минут. — Любому человеку, у которого есть бизнес-идея и желание заниматься предпринимательством, достаточно лишь посетить

офис обслуживания регистра, а при наличии электронной подписи — сайт www.e-register.am — зарегистрировать компанию и начать бизнес, — отметил Арам Орбелян. Примечательно, что наличие системы электронного правительства позволяет также эффективно взаимодействовать с другими государственными органами, где ранее требовалось предъявлять копии учредительных документов и устава. Сейчас же достаточно назвать регистрационный номер, и соответствующие должностные лица могут и должны ознакомиться с интересующей их информацией через Сеть. — Это гарантирует еще и дополнительную безопасность, ведь бумажный документ можно, к примеру, изменить, потерять, а также способствует развитию безбумажного документооборота, — подчеркнул замминистра. Если вы решили зарегистрировать общество с ограниченной ответственностью и согласны воспользоваться пакетом типовых документов, вам понадобится представить в центр обслуживания «единого окна» паспорт или любой документ, удостоверяющий личности учредителей и директора. Регистрация осуществляется бесплатно. Все остальные необходимые документы (устав, решение учредительского собрания и др.) готовятся на месте, и остается только их подписать. В случае постановки на учет индивидуального предпринимателя госпошлина составляет 3000 драмов, а для регистрации некоммерческих организаций — 10000 драмов. Стоит отметить, что 70—80% зарегистрированных новых компаний приходятся на долю ООО со стандартным пакетом документов. Несмотря на положительные результаты, Министерство юстиции РА не намерено останавливаться на достигнутом и в ближайшие два-три года планирует активные действия по улучшению системы «единого окна». Завершается процесс обновления портала www.e-register.am, что позволит владельцам ООО регистрировать изменения данных (например, адреса, состава учредителей, имени директора) и устава посредством стандартной процедуры. — Мы также разрабатываем систему оцифровки не только устава (сегодня уже уставы всех действующих организаций оцифрованы), но и всех остальных документов, которые были предоставлены с момента основания регистра. В итоге у нас будет полностью функциональный единый электронный регистр, — обрисовал перспективу г-н Орбелян. Одним из важных нововведений будет присоединение депозитария, который ведет реестр ценных бумаг, к электронному регистру, чтобы через систему «единого окна» можно было регистрировать в том числе акционерные общества. Среди планов на ближайший год — интеграция электронных подписей, связанных с ID-картами, разработка системы «единого окна» для всех регистров (поземельный, регистр недвижимости, движимого имущества, населения), регулярное предоставление статистических данных, перевод системы электронного регистра на русский и английский языки, возможность регистрации двуязычных уставов, интеграция регистра в систему электронного нотариата. — Все эти нововведения — большой шаг вперед, и мы ожидаем, что в результате Армения поднимется в рейтинге Всемирного банка Doing Business и войдет в первую пятерку стран. Однако это не конечная цель, мы постоянно работаем над совершенствованием системы электронного регистра, делая ее более доступной и удобной, а это в свою очередь способствует улучшению бизнесатмосферы республики в целом, — подытожил замминистра.

Yerevanresto.am

инфо

Посетите нас в Armenia Marriott Hotel Yerevan, договоритесь о встрече в кафе Meeting Point. Насладитесь широким выбором разнообразных блюд или чашечкой кофе, приветливой атмосферой, царящей здесь и днем, и вечером, — напротив поющих фонтанов на площади Республики. Для заказов звоните по номеру: 010 599 000

Тема номера

В ожидании перемен Изменение является внутренним свойством любой организации, и, нравится нам это или нет, все представители государственного или частного сектора для сохранения своей значимости должны проводить преобразования. Джеймс Бон, директор по управлению изменениями в Johnson Controls (JCI) и исследователь в University of Wisconsin в Милуоки предлагает ответить на 10 вопросов, прежде чем начать изменения в организации: 1. Почему вы хотите изменить? (Эффективное обоснование — это один из первых факторов успешности управления изменениями.) 2. Каково будет воздействие? 3. Что есть изменение? 4. Где есть риски? (Анализ барьеров.) 5. Кто должен знать? (Матрица коммуникации.) 6. Кто проводит изменения? (Не менеджер проекта, а кто ответственен за проведение изменений.) 7. Кто вовлечен в процесс? (Команда.) 8. Кто идейный наставник? 9. Кто отвечает за детали? (Менеджер проекта.) 10. Кто будет содействовать? текст Марина Тер-Саргсян

зменение может быть инициировано внешними источниками посредством технологического прогресса, социального, политического или экономического давления или исходить изнутри организации — в качестве ответа менеджмента на ряд вопросов, включая меняющиеся потребности клиентов, затраты, кадровые требования или проблемы, связанные с деятельностью. Изменение может повлиять на малый сегмент или организацию в целом. Тем не менее, все изменения, независимо от того, исходят ли они из внутренних или внешних источников, являются ли широкомасштабными или ограниченными, включают в себя принятие нового мышления, процессов, практики и поведения. Независимо от того, что дало начало преобразованиям, управление изменениями является процессом запланированного

и структурированного подхода с целью адаптации организации к переменам. Самая простая и эффективная форма управления изменениями заключается в работе с заинтересованными группами организации, то есть в помощи последним понять, что нововведения означают для них, содействии в подготовке перехода и выживания в этот период, а также в действиях по преодолению проблем, связанных с преобразованиями. Управление изменениями вк лючает в себя организационные и поведенческие корректировки, необходимые для адаптации к изменению и содействию последнему. В конце концов, именно от управления людьми и зависит результат инициативы. В основе управления изменениями лежит тот факт, что на способность людей изменяться влияет то, как данное изменение им преподносится. Их 19

Тема номера способность адаптироваться к изменениям может уменьшиться, если они неправильно восприняли изменение или воспротивились ему, что создало препятствия и постоянные проблемы. Основная логика заключается в том, что, если люди понимают пользу изменения, высока вероятность их участия в процессе и успешном осуществлении перемен, что, в свою очередь, означает минимальную дезинтеграцию в организации. Поскольку термины и основные процессы управления изменениями не имеют последовательного определения, его трудно прослеживать. Каждый уровень лидерства предполагает, что наиболее важные для успеха темы должны надлежащим образом отображаться на всех уровнях имплементации изменения, но соответствующего инструмента для этого процесса нет.

Необходимо обеспечить сильное руководство и сопутствующие механизмы отчетности для стимулирования и мониторинга изменения. В проектах изменений часто устанавливаются различные роли и/или границы ответственности за изменения, что приводит к разрыву или модификации нормальной иерархии контроля. Руководство управления изменениями включает в себя распределение ролей, ответственности и создание структуры внутри организации для обеспечения успеха изменения. Несмотря на то, что каждый процесс изменения принимает на вооружение структуру управления, которая наиболее приемлема к его специфическому контексту и целям, в следующих абзацах представлены основные роли управления изменениями, которые могут применяться для создания модели изменения структуры управления.

Основная логика в том, что, когда люди понимают пользу изменения, повышается вероятность их участия в процессе и успешном осуществлении перемен Руководство управлением изменениями крайне важно, поэтому нужно провести четкую границу между планами по управлению проектом и планами по управлению изменениями. Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к мероприятиям проекта с целью выполнения требований последнего. Управление проектом достигает своих целей посредством применения и интеграции таких процессов управления проектом, как инициирование, планирование, выполнение, мониторинг, контроль и закрытие. Тогда как управление изменениями — это процесс, инструментарий и методы управления человеческим фактором изменения с целью достижения требуемого бизнес-результата. Управление изменениями включает в себя организационные инструменты, которые могут использоваться для того, чтобы помочь индивидуумам в вопросах личных преобразований, которые приводят к адаптации к изменениям и к их реализации. 20

Каждый проект управления изменениями обязательно должен иметь Спонсора и Агента изменения: Спонсор усилий по изменениям должен быть лицом, имеющим достаточный авторитет, стаж, власть, желание и время для обеспечения своевременного и должного решения всех конфликтов, которые мешают изменению. Агент изменения. Должны быть назначены специальный Агент изменений и команда, призванные обеспечить ежедневное руководство проектом и поддержку усилий, которые будут направленны на реализацию преобразований. Команда по изменениям ответственна за планирование, организацию и координацию действий, связанных с нововведениями, включая обеспечение процесса управления изменениями. В литературе по управлению изменениями постоянно идентифицируются факторы успешного изменения, изложенные ниже.

I фактор — передача информации: Передача информации является ключевы м ком понен т ом ус пе ха л юбой инициативы изменений. Основная идея заключается в следующем: передавайте информацию раньше, четче, чаще и по всем у ровням организации. Целями эффективной передачи информации являются повышение уровня восприятия и приверженности организации, снижение уровня путаницы, подготовка персонала к воздействию изменения. Методы передачи информации об изменении вк лючают весь спектр: от форма льных — сообщения электронной почты, информационные бюллетени, собрания, семинары — до неформальных дискуссий с целью представления информации об изменении. Не надо недооценивать силу восприятия, которая влияет на все — от понимания людьми причины инициирования изменений до способа получения информации, насколько были услышаны и/или

вызывают доверие ответы на вопросы, было ли принято во внимание влияние изменения на вовлеченных людей. В целом надо понимать, что каждый индивидуум обеспечивает свой собственный контекст изменений. II фактор — письменные планы: План управления изменениями — это письменный документ, определяющий видение и рамки изменения. Он включает в себя технические планы проекта и п ланы по у правлению людьми во время имплементации ими изменения. В нем перечислены цели и ожидаемые проду кты изменения, роли и ответственность людей, подвергнутых влиянию изменения (по всей организации), ресурсы, доступные для имплементации изменения, конкретные шаги и график и выполнени я с т ратегий. Данный док у мент с лу жит ру ководством д л я всего процесса и помогает всем лицам, вовлеченным в процесс изменения или подвергнутым его влиянию, понять про-

исходящее. Планы могут включать конкретные сферы (передача информации, человеческие ресурсы, финансовый/ бизнес план, оценка рисков), а также детальный временной график. Заинтересованные стороны должны иметь ясное представление о своем вкладе в желаемое улучшение. Если видение изменения непонятно им или не разделяется ими, поддержка маловероятна, а усилия, направленные на изменение, будут иметь в лучшем случае недолгую жизнь и, скорее всего, ни к чему не приведут. Более того, без четкого видения усилия, направленные на изменение, могут уйти как вода в песок из-за запутанных заданий, директив, а иногда несовместимых проектов, которые способны повести организацию в неправильном направлении или вообще завести в тупик. Видение должно обеспечивать направление, которое связывает все детали, показывая место отдельных проектов и инициатив в общей картине.

Видение изменения должно соответствовать общему видению и миссии организации и правительства, отвечать требованиям, отраженным в программных документах о видении и миссии. Ясное изложение направления и желаемых поведенческих и ценностных установок создает чувство идеальной культуры, которой организация пытается добиться посредством изменения. А неправильно сформулированное видение приведет к сопротивлению на ранней стадии. В целом, план управления изменениями должен определять: цели, которые будут достигнуты благодаря изменениям, предлагаемое новое направление, основной бизнесс, структуры и кадровое обеспечение для реализации изменения, метод его имплементации, включая способ представления изменения персоналу и другим заинтересованным сторонам, соответствующие принципы и политику, которые будут применяться в области кадров, и т.д. 21

Тема номера III фактор — человеческий фактор в управлении изменениями: Процесс изменения влияет на людей, которые проходят через него. Когда организации начинают процесс трансформационных изменений, они должны провести различие между стратегическими и тактическими планами, действиями по реализации изменения, а также опытом и эмоциями людей, которые должны разработать, имплементировать изменение и «жить» с ним. Все эти элементы должны систематически приниматься во внимание во время разработки стратегических планов для гарантирования конечного успеха процесса изменения. Обы ч но не дооцен и вае т с я в л и я н ие любой инициативы на людей, которые вовлечены в процесс (справиться с ситуацией, быть готовым к худщему). Люди различаются в способности понять, как конкретная инициатива может поменять их жизнь к лучшему, поэтому

данные знания должны быть включены в информирование и планирование. Тем не менее, все еще остаются вопросы, на которые невозможно ответить на ранней стадии процесса (например, окончательное влияние на рабочие места). Нужно приложить все усилия для предоствления убедительной информации на как можно более ранней стадии процесса. IV фактор — доступные ресурсы: Ресурсы должны быть четко идентифицированными и доступными среднему звену менеджеров и операционному персоналу или работникам, занятым с клиентами для успешной реализации инициативы, направленной на поддержание трансформационного изменения. Необходимые ресурсы могут включать: дополнительное кадровое обеспечение, дополнительное финансирование, переподготовку по вопросам управления изменениями и управления проектами, административную поддержку, техни-

ческую поддержку, помощь в управлении изменениями, помощь в управлении проектами и инструментарий передачи информации. Организация может определить желаемую численность, навыки и способности персонала, необходимые в будущем для работы в изменившихся условиях, а также требования по кадровому обеспечению. После определения кадровых нужд организации в изменившихся условиях необходимо выявить способности нынешнего персонала, а также идентифицировать и решить вопрос различий между будущими нуждами и существующими способностями персонала. Последний, но не менее важный V фактор — ведение изменения: Лидерство в области усилий, направленных на изменение, требует сильного спонсора и/или поборника изменений. Изменение может проводить один человек или группа заметных лиц, которые

заинтересованы в преобразованиях. При этом основополагающее значение имеет четкая идентификация необходимости изменения, формулирование видения, полу чение под держки и ли заверения в приверженности, а также сохранение стимула. Чем выше должность человека в структуре организации, тем быстрее продвигается процесс изменения. Бывает, что высокопоставленные лидеры уже пересекают финишную линию, в то время как другие работники только начинают путь. Поскольку высокопоставленные лидеры могут видеть намеченную цель прежде других, они легко забывают, что остальным требуется больше времени для перехода. Менеджеры среднего звена и локальные лидеры должны пройти переподготовку и получить ресурсы, чтобы быть готовыми к передаче сигналов высшего руководства своим подразделениям. Они долж-

ны знать, как передать идею высшего руководства в форме, адаптированной к контексту, что поможет работникам их подразделений понять изменение и представить его в должной перспективе. Менеджеры среднего звена не используются в достаточной мере в качестве агентов изменени я. Их необходимо переподготовить в вопросах управления изменениями, чтобы они могли помочь в решении проблем своих подразделений. Важным элементом успеха любых изменений является руководство, которое пользуется доверием. Лидерам нужно четкое и ясное видение изменения, а также умение передать данное видение в позитивной и последовательной форме. Для достижения успешного и устойчивого трансформационного изменения нужно обратить пристальное внимание на нужды менеджеров среднего звена и операционного персонала на уровне всей организации, а не отдельных подразделений.

с агентами изменений на всех уровнях, разработать последовательные послания и ожидания для высшего руководства, менеджеров среднего звена и операционного персонала, максимизировать использование внутренних коммуникационных ресурсов для достижения необходимых целей и ожиданий. Нужно предоставить менеджерам среднего звена и операционному персоналу возможности для создания сети, обмена идеями и получения последовательных сообщений по управлению изменениями, обеспечить управление изменениями, открытое для участия, установить время и место регулярных совместных встреч, открытых для участия персонала, который самоидентифицировался как заинтересованный в управлении изменениями. Необходимо попытаться создать централизованную функцию управления изменениями для координации и интеграции всех ресурсов управления изменениями,

изменения управляются хорошо, когда все критические факторы успеха досконально рассмотрены и должным образом отображены в планах Итак, в каком случае управление изменением осуществляется плохо? Это происходит, когда какому-либо из перечисленных критических факторов (передача информации, письменные планы, человеческий фактор, доступность ресурсов и ведение изменений) не уделяется должного внимания. Несмотря на то, что в итоге могут быть получены желаемые результаты, в процессе их достижения возможно возникновение чувства обеспокоенности, страха и разочарования среди персонала, что, в свою очередь, способно привести к низкой продуктивности и плохому моральному состоянию. Считается, что изменения управляются хорошо, когда все критические факторы успеха полностью рассмотрены и отображены в планах. Жизненно важно вовлечь в процесс изменений персонал соответствующего уровня, улучшить связи высшего руководства

координации с управлением стратегией и обеспечения поддержки организационной системы в вопросах всех инициатив изменений. Во время решения вопросов человеческого фактора необходимо попытаться обеспечить участие менеджера по кадрам с самых ранних стадий планирования значительных изменений. Необходимо понять культуру подразделения, проходящего через изменения, до начала инициативы изменения. Одним из наиболее важных положительных результатов, к которым могут привести усилия, направленные на изменение, является перечень «извлеченных уроков». Разбор прошлых и нынешних инициатив, анализ практики, которая сослужила хорошую службу, а также ошибок, которые должны быть исключены в будущем, исходит из высших интересов организации. Подобный разбор служит отправной точкой для будущего развития. 23

Тема номера

Перемены — двигатель прогресса Изменения стали неотъемлемой частью нашей жизни. Они неизбежны и происходят все быстрее и быстрее, поэтому лучше научиться ими управлять, нежели, упустив время, плестись в хвосте событий. Представляем вашему вниманию мнения экспертов, которые сталкивались с изменениями в своей профессиональной деятельности и эффективно их контролировали. текст Лидия Черкезян | фото Арнос Мартиросян, Мариам Лорецян

Джон Хефферн, Чрезвычайный и Полномочный Посол США в Армении

— Для меня наиболее трудным в плане изменений был тот период, когда я только приступил к обязанностям посла. Проработав в Министерстве иностранных дел тридцать лет, в течение последних пятнадцати я был «номером два». Смею думать, хорошим «номером два», я бы даже сказал отличным, так как был гибким и хорошо выполнял поставленные задачи. Но мне всегда было интересно, смогу ли я стать боссом, обладаю ли лидерскими качествами, необходимыми для того, чтобы объединить усилия команды посольства в работе над полезными с моей точки зрения проектами? Я думаю, что переход прошел успешно, во-первых, потому что у нас прекрасная команда, а во-вторых, благодаря межличностному общению. Я считаю, что, общаясь, люди лучше понимают и наши конечные цели, и стоящие перед ними задачи. Случалось, однако, что Джон Хефферн со временем приходил к выводу, что изменения не уместны. — В предыдущем посольстве, где я работал, один из лидеров продвигал идею перемен для своего собственного блага. Этот человек решил, что все, что было в посольство ранее, должно быть изменено. Мы попытались справиться с этой проблемой. Я обычно не иду на конфликт с людьми, чьих идей не одобряю. И в этой ситуации я не сопротивлялся преобразованиям, которые были сочтены подходящими для нашего отдела, а лишь предложил альтернативный путь для достижения общих целей. Впрочем, были и неудачные попытки прийти к консенсусу при помощи общения, когда Джон Хефферн надеялся на положительный результат, но в итоге стрессовая ситуация, возникшая вследствие действий одного из руководителей, лишь обострилась. Тем не менее, посол уверен, что менеджер может

облегчить процесс адаптации к изменениям и что в любой ситуации главное — это общение с людьми, информирование их о грядущих переменах. — Начав работать в Посольстве США в Армении, я произвел некоторые изменения. Передо мной стояла задача убедить сотрудников в правильности поставленных целей. И так же, как в предыдущих случаях, мой метод межличностного общения дал положительные результаты: и персонал, и руководящее звено приняли предлагаемые перемены. Что касается сопротивления изменениям, то оно неизбежно. Важно вовремя оценить ситуацию и попытаться принять их. — Я считаю себя консервативным в некоторых вопросах, особенно касающихся социальных сетей. Когда я начал работать в Посольстве США в Армении, один мой сотрудник предложил мне открыть свой видеоблог, чему я вначале сопротивлялся, однако ему удалось убедить меня в его эффективности. В результате видеоблог стал хорошим инструментом, посредством которого можно напрямую обращаться к армянскому народу. После мы даже открыли аккаунт в Tвиттерe, благодаря которому я слежу за событиями в Армении, общаюсь с людьми. Рекомендации: — Я хотел бы сделать акцент на внешних изменениях. Армения — очень красивая страна с поистине великим народом, но она находится в сложном регионе. Здесь существуют проблемы, решение которых требует значительных экономических и политических реформ. Я и моя команда работаем в этом направлении не только с властями, но и с гражданским обществом. Мы уверены, что, вовлекая в процесс обе стороны, через некоторое время сможем добиться положительного результата. 25

Тема номера

Генриетта Аренс, представитель UNICEF в Армении

По профессии г-жа Аренс психотерапевт, родилась в Германии. Первое изменение в ее практике случилось, когда она окончила обучение и ей предложили работу по специальности в клинике. — Я была разочарована, так как должность предполагала лишь частичную занятость. И тогда университет, в котором я училась, предложил мне поехать в Гватемалу. Там мне предстояло координировать программу по обмену университетскими программами, и я согласилась. Это было радикальным изменением, к тому же я не знала испанского, однако мне удалось довольно быстро адаптироваться к ситуации и применить свои знания в психологии в несколько ином виде. Работая уже в UNICEF, она столкнулась с ситуацией, когда запланированные преобразования оказались не совсем уместными: было принято решение о назначении нового руководителя организации, с методами работы которого она была не согласна. Тем не менее, сотрудники обязаны были принять эти методы и сконцентрироваться на общих целях организации. — Это было интересным испытанием, потому что в тот период я многое узнала о самой себе. Мы работаем в сфере, которая требует постоянного развития и изменений. Теперь, когда я оглядываюсь назад, мне кажется, что такое отношение было обусловлено также моей готовностью приспособиться к конкретному стилю менеджмента. Руководители сталкиваются также с проблемой неэффективных преобразований, и чем быстрее они ее осознают, тем лучше. Работая в Министерстве здравоохранения Германии, Генриетта Аренс вместе с 24 работниками должна была разработать политику в области общественного здравоохранения. Это всегда очень трудно, потому что надо понять, какую структуру принять за основу и сколько свободы дать людям для развития своих идей. — Я выбрала достаточно открытый подход — задавала вопросы и не следовала строгим шаблонам для выявления мнений насчет здравоохранительных программ и политики на следующие три года, — говорит руководитель офиса UNICEF. На деле такой «открытый подход» не дал хороших результатов, и пришлось перераспределить задачи и применить более четкую структуру. — Вначале мне казалось, что я руководствуюсь современным открытым и поощряющим участие методом, но, как оказалось, это не всегда самый адекватный и правильный подход. Говоря о роли менеджера в адаптации к изменениям, Генриетта Аренс заметила, что первым делом менеджер должен понимать динамику группы. Имея дело с разными людьми, надо учитывать разницу в их нуждах в плане безопасности и охраны труда, 26

разный уровень креативности или структурного мышления, культуру, носителями которой они являются, и, соответственно, их ценности. А самым главным аспектом здесь является обеспечение безопасности: люди легче принимают перемены, если у них нет ощущения угрозы и нововвдения представлены в положительном ключе. Внедрение изменений с помощью ограничений или угроз провоцирует сопротивление. Кроме того, по мнению Генриетты Аренс, необходимо проанализировать, какие действия необходимы в конкретной ситуации. В основном, надо выслушивать мнения, предоставлять время на понимание существующих проблем, восприятие преобразований и их воздействие на персонал. Это нужно для того, чтобы весь коллектив сообща приступил к новой работе. Бывают и критические ситуации, при которых верно совершенно противоположное, когда нет возможности ждать, пока все адаптируются к новшествам, и надо действовать быстро. Теория лидерства и менеджмент требуют решений, при которых люди принимают изменения как одна единая группа. Если некоторые работники не в состоянии принять внедренные изменения (ведь люди по-разному реагируют на перемены и менеджмент), то, возможно, следует с ними распрощаться. Рекомендации: — Менеджерам следует постоянно анализировать ситуацию и себя. У всех есть свои трудности, и люди борются с ними соответственно своему воспитанию, происхождению и т.п. И менеджеры должны уметь вовремя пересмотреть ситуацию. Управление изменениями и принятие решений — это процесс, в котором очень важны анализ пройденного пути, ответные действия и работа над слабыми сторонами.

Сергей Тантушян, профессор Американского университета Армении

— Я думаю, что самым сложным решением для меня было остановить свою профессиональную карьеру на каком-то этапе и снова сесть за парту. Я тогда работал в Америабанке и был вполне удовлетворен положением дел, но у меня появилась возможность поехать в Канаду, потом в Бостон и пройти курс MBA. Это было изменением не только для меня, но и для всей моей семьи, которая со мной переехала в Соединенные Штаты. Справиться с этой проблемой было очень трудно. Ключевым фактором стало взаимопонимание между двумя сторонами участников изменений — Сергеем и его женой, которой тоже пришлось приостановить карьеру на время обучения мужа, практически пожертвовав ею. Сергей Тантушян отмечает, что важным фактором, помогающим приноровиться к переменам, как бы это банально ни звучало, является время. Рано или поздно начинаешь адаптироваться к новой ситуации, новому общественному положению, новой стране и новому образу жизни. Была в практике у Сергея и ситуация, когда пришлось иметь дело с ненужными преобразованиями. — Я работал в России в сфере логистики и перевозок, когда главный исполнительный директор предложил открыть собственное отделение консалтинговых услуг. Я организовал «команду изменений», и мы начали исследование рынка с целью оценки его привлекательности. В итоге мы удачно основа ли конса лтинговое направление бизнеса, нача ли предоставлять услуги клиентам и даже сумели извлечь из этого неплохую выгоду. Надо сказать, изменения, которые были связаны с людьми, были огромными, поскольку мы наняли многочисленный персонал, обучили его и т.д. Вскоре, однако, мы поняли, что на самом деле рынок был еще не готов к этому. Проекты в сфере консалтинга управления выливались в юридический или финансовый консалтинг, в оптимизацию налоговых обязательств. В итоге мы имели компанию, которая в основном занималась юридическим консалтингом и бухгалтерией, что не соответствовало нашим изначальным намерениям. Мы приостановили проект, признав его непрофильным, и реорганизовали коллектив. Хотя проект в принципе не удался, я извлек из ситуации множество уроков. Например, научился отказываться от не оправдавших себя нововведений, невзирая на объем вложенных в них средств. А еще — не бояться нового. Перемены — это всегда позитивно. Залогом успеха в данной ситуации была способность всех участников изменений быстро адаптироваться к новой «нор-

ме». В результате вся организация и менеджмент успешно преодолели это испытание, согласившись, что новая «норма» на данный момент является оптимальной. Рекомендации: — Когда мы имеем дело с переменами в организационной структуре, очень важно понимать, что на самом деле изменения вносятся не в саму организационную структуру. Меняются сотрудники организации. Надо рассматривать ситуацию больше с психологической точки зрения, нежели со структурной, так как мы меняем образ мышления людей. Главным компонентом успеха является эффективная коммуникация. Следовательно, необходимо ясно и четко разъяснять суть перемен, широко обсуждать их, представлять программу изменений менеджменту и непосредственным исполнителям, по всей цепочке — от самого верхнего до самого нижнего звеньев организации. Такая инвестиция времени и энергии окупается, она делается для того, чтобы удостовериться, что вы решили проблемы на всех уровнях. Это поможет обрести уверенность в том, что в будущем у вас не возникнет необходимости к ним возвращаться. Если вы решили данную задачу, значит, вы позаботились обо всех возникших и возможных недоразумениях и о большинстве негативных сторон преобразований. Важно также четко уяснить отношение к ярым противникам перемен: в какой-то момент надо быть жестким и либо заставить их подняться «на борт», либо оставить «за бортом». Как только вы справитесь с изменени я ми, связанными с людьми, процесс станет более предсказуемым и шансы на успех увеличатся. 27

Тема номера

Не все изменения одинаково полезны Любая трансформация в компании — трудный процесс, а в таких организациях, как ООН или ЕБРР, это еще и большая ответственность. Как справиться с возникшими проблемами и добиться желаемого результата, — в нашей рубрике «Бизнес-завтрак» с руководителем региональных программ содействия МСБ ЕБРР Йапом Спреем. текст Лидия Черкезян | фото Мариам Лорецян

Расска жите, пожа лу йста, о самом сложном изменении, которое вам пришлось произвести в своей профессиональной практике. — Одним из самых сложных периодов в моей жизни бы ло то врем я, когда я работал в ООН. Я пoпал туда на основе конкурсных экзаменов, и фактически меня ожидала хорошая карьера в секретариате очень престижной организации в Нью-Йорке. Моя специализация касалась менеджмента в странах с переходной экономикой в Восточной Европе и бывшем СССР, где в 90-е годы происходило много перемен. Мне хотелось принимать участие во всем этом. Я попытался добиться этого в рамках ООН, но безуспешно. В конце концов мне предложили работу в качестве консультанта на срок 6 месяцев в Центральной Азии. И передо мной встал вопрос: выбрать работу своей мечты или продолжать престижную карьеру. С одной стороны, я сознавал, что получить работу в ООН очень трудно, а задание в Центральной Азии было краткосрочным, с другой стороны, это было моим заветным желанием. И я рискнул пойти на изменение, что явилось одним из самых трудных моих решений. Меня в то время звала мечта, давняя цель, и я сконцентрировался именно на этом. Это больше подходило моему профилю, я уверен, что человек должен делать то, о чем всегда мечтал, тогда у него все получится и появится уверенность двигаться вперед. Какие страхи появляются в подобных ситуациях и как с ними справиться?

— Думаю, вначале бывает очень легко, потому что ты просто подаешь заявку на другую должность. Страхи возникают, когда необходимо принять рискованное решение. На этой стадии уже очень поздно что-либо менять: ты скажешь нет и откажешься от своей мечты или ты продолжишь начатое, а напряжение и стресс создадут энергию, которая пробудит желание идти вперед. Вообще, я считаю, что люди на самом деле гибче, чем им кажется. Конечно, это стресс, но для тех, кто только-только начинает свою карьеру, даже полезно пережить его перед тем, как успокоиться и начать ее строить. Конечно, страхи неизбежны, но, когда у тебя есть мечта, а рядом друзья и семья, на которых можно положиться, с кем можно поговорить и поделиться, стрессовое состояние переносится намного легче. Опишите ситуацию, когда вы осознали, что запланированные изменения на самом деле неуместны. Что вы предприняли и каков был результат? — Я работал в качестве консультанта в крупной голландской мультинациональной организации. Дело было в том, что ее филиал значительно разросся, в связи с чем в отделе продаж появились проблемы. Там нуждались в описании рабочих процеду р и их возможного упрощения и с этой целью пригласили нас. Вначале нам это показалось очень интересным, мы взяли интервью у сотрудников и узнали, чем они занимаются. Через некоторое время обнаружили,

страхи неизбежны, но, когда у тебя есть мечта, а рядом друзья и семья, на которых можно положиться, стрессовое состояние переносится намного легче 29

Тема номера что, хотя организация и выросла, она функционировала в еще более быстро меняющейся среде, что специфично для технологических проектов. В результате развития бизнес-среды ситуация усложнялась, потому что, если вначале к лиенты покупали стандартные продукты, то теперь они стали требовать дифференцированного подхода. Технологический прорыв и появление спроса на индивидуальные услуги означали, что схема наших действий в этой организации усложнилась, поскольку в этом случае мы не могли стандартизировать процедуры и организация нуждалась не в фиксировании процедур, а, наоборот, в уничтожении иерархии, структурной работы и в создании более органичной группы. Когда мы это выявили и представили заключение менеджменту, они его не приняли, особенно противились отдел продаж и HR. Так что мы не смогли внедрить изменения. Результаты были разочаровывающие. Прибыли организации все время снижались, а ее представители не понимали, что нужно что-то менять. В конце концов, два года спустя организация была продана французам и, поскольку новые хозяева были менее привязаны к ее традициям, они очень легко внедрили изменения, идентичные тем, которые предлагали мы. Складывалась ли в вашей практике ситуация, когда вам приходилось адаптироваться к неудобным условиям? — В повседневной жизни бывает много неудобных ситуаций, например, когда что-то не срабатывает. Я спрашивал себя: что же на самом деле вызывает чувство дискомфорта в таких случаях. И пришел к выводу, что оно возникает потому, что на самом деле твои ценности не совпадают с ценностями среды, в которой ты работаешь. Если ты сотрудничаешь в организации, ценности которой разделяешь, то можно спорить, обсуждать разные темы, но чувствовать твердую почву под ногами. Когда ценности не совпадают, кажется, что ты на скользкой поверхности, а это и создает ощущение неудобства. Например, в Голландии, откуда я родом, студенты могут подавать заявки на прохождение бизнес-курсов в мультинациональных организациях. Это для них шанс лучше узнать организацию. Однаж ды меня попросили 30

провести такой курс в двух разных банках. В одном из них я чувствовал себя очень комфортно, а в другом нет. Надо заметить, что причиной никак не могла быть сама работа, поскольку она была идентичной. Дело в людях и в организационной культуре, которые различались в этих банках. Бывали случаи, когда изменения, проведенные вами, оказывались не такими удачными, как хотелось бы? — Работая с малыми и средними предприятиями, мы в Программе деловых консультационных услуг ЕБРР (BAS) часто встречаемся с необходимостью внедрить некоторые изменения у наших клиентов для обеспечения дальнейшего процветания компании. Редко, но случается, что наши попытки не приводят к желаемому результату. Хочу вспомнить один случай, произошедший в Армении. К нам обратилась компания, занимающаяся производством строительных материалов. Она имела довольно-таки хорошие обороты, но это никак не отражалось на росте ее прибыли. Проведя бизнес-диагностику компании, мы выяснили, что необходимо внедрить единую систему управления информацией, которая бы позволила оптимизировать ресурсы и уменьшить затраты, связанные с бизнес-процессами. Внедрение такой единой системы требовало пересмотра всех бизнес-процессов компании, что привело бы к реструктуризации и реорганизации ее внутренней структуры. Обсуждая с представителями компании новую систему, мы поняли, что ни ее персонал, ни менеджмент еще не готовы осознанно принять такие преобразования. В процессе внедрения предложенных изменений мы бы наверняка столкнулись с большим сопротивлением и непониманием со стороны менеджмента и тех сотрудников, которые должны были нести ответственность за внедрение и беспрепятственное функционирование нововведений. В результате система не была внедрена. К этому примеру очень подходит модель изменений Джона Коттера. Она состоит из 8 шагов, из которых для данного примера я бы выделил наличие чувства неотложности изменений. Менeджмент и сотрудники компании должны понимать необходимость и неотложность

внедрения изменений и осознанно принять их. Они должны согласиться, что преобразования призваны улучшить показатели компании. Когда это понимание достигнуто, вторым залогом успеха является создание команды, которая будет стоять во главе этих изменений и способствовать их беспрепятственному осуществлению. Без этого внедрение изменений становится не только трудным, но и неоправданным. Вам приходилось справляться с процессом, который вы не контролировали, и если да, как это отразилось на вас? — Однажды я попал в ситуацию, которая никак не связана с моей работой. Я путешествовал по Центральной Азии во времена, когда там фактически не было банкоматов. У меня имелась сумка, в которую я положил немного наличных денег, все документы и кредитные карточки, которые всегда ношу с собой. Доехав до вокзала, я положил сумку на пол буквально на десять секунд, и она пропала. Я оказался в чужой стране без денег и паспорта. Это ситуация, когда надо мгновенно сориентироваться. Вначале ты не веришь в то, что произошло, но это длится недолго. Потом, осознав положение вещей, странным образом получаешь поток адреналина и начинаешь действовать очень быстро. Реакция работает так: выбрасывается много адреналина и человек становится очень активным и гибким. К примеру, если до этого мне хотелось хорошенько выспаться, то вдруг оказалось, что я в этом совсем не нуждаюсь. В результате ты решаешь свои проблемы и в конце дня осознаешь, что стал более организованным. Как, по вашему мнению, менеджер способствует адаптации к изменениям? — Я работа л над менеджментом информационных систем и, как я уже говорил, это очень напряженная работа. ИТ влияют на все действия людей, поскольку сегодня почти все они довольно автоматизированы. Кроме того, ИТ воздействуют на всю среду и организационную структуру компании. К ним труднее адаптируется более взрослое поколение. Думаю, роль менеджеров состоит в том, чтобы устанавливать связь с сотрудниками и подготавливать их к изменениям. Надо объяснять им, почему нужны перемены и какие шаги

будут предприняты. В результате станет возможным создание коалиции, о которой я говорил выше, и нововведения будут внедряться гораздо легче. Кроме того, очень важно вовлечение кадров в процесс изменений. Надо расспрашивать их, как они видят эти перемены, что можно улучшить и какие действия надо для этого предпринять. Возможно, некоторые преобразования потребуют подготовки или переподготовки кадров. Командная работа также очень важна. Надо ясно показать, что действия не предпринимаются единолично и коллеги могут принять в этом участие. Таким образом, на рабочем месте можно создать хорошую атмосферу и в трудных ситуациях положиться на поддержку коллег. Обстановка, что очень важно, станет более теплой и приятной. Чем больше информации, тем сильнее может быть сопротивление изменениям, внедрение которых требует индивидуального подхода. Вы согласны с этим утверждением? — Надо очень осторожно относиться к предоставлению информации. Нужно определить точный объем информации, не больше и не меньше, который можно распространить. Если отнестись к сотрудникам как к взрослым людям, они начнут вникать в ситуацию как взрослые люди. Если скрывать от них информацию и не вовлекать в процесс изменений, они могут выразить недовольство и осложнить ситуацию. Вы когда-нибудь сталкивались с сопротивлением изменениям в вашей собственной организации? — Было такое. Например, BAS всегда являлся частью ЕБРР, однако вначале функционировал автономно. В Армении они даже были расположены в разных зданиях. Когда мы решили интегрировать BAS с ЕБРР и разместить их в одном здании, мы столкнулись с сопротивлением. Эти офисы были всегда независимыми и имели свои программы. Вдруг оказалось, что BAS стал частью местного офиса банковского департамента и должен подчиняться более формальному методу работы местного офиса. Думаю, после некоторого сопротивления стало понятно, что это неизбежный путь естественного развития, имеющий к тому же множество положительных аспектов.

надо помнить, что изменения не ограничиваются сферой внедрения, a воздействуют на всю среду, то есть все последствия невозможно предвидеть Что бы вы посоветовали в отношении стратегии управления изменениями? — Я бы хотел отметить, что изменения надо внедрять как можно раньше. Нельзя отк ладывать их и наблюдать за естественным развитием ситуации. Кажется, что так комфортнее, но рано или поздно ситуация заставит, чтобы эти изменения произошли. Если предвидеть необходимость преобразований и начать их вовремя, результат будет лучше, ведь если ждать и сопротивляться, потом придется догонять. Очень важны также навыки меж личностного общения. Сами изменения вносить не так трудно, сложность состоит в работе с людьми: как с ними общаться, как убедить, что перемены необходимы, как создать команду. Это зависит от происхождения людей, их ценностей, мировосприятия, образования и т.д.

В качестве третьего фактора я хотел бы отметить структурный подход к процессу изменений. Какими бы ни были изменения, которые вы хотите произвести, надо понимать, что они не ограничиваются сферой, в которую внедряются, но воздействуют на всю среду, то есть все последствия невозможно предвидеть. Так что необходимо быть максимально гибким и реагентным. Как иностранец, думаю, в Армении я не могу много говорить об изменениях, потому что история страны изобилует ими, взять хотя бы последнее столетие. Люди здесь знают больше про перемены и переходные периоды, чем где-либо. У вас большой опыт, и единственное, чем мы можем поделиться, это знаниями в сфере бизнеса, формальными теориями, которые можно внедрить в бизнес, менеджмент и т.д. 31

Тема номера

Формула перемен Для сохранения своих позиций на рынке и динамичного развития компании должны постоянно вносить изменения в свою деятельность. И сегодня потребность в переменах стала возникать все чаще. Как именно и под влиянием внешних или внутренних обстоятельств организации приходят к мысли об изменениях и управлении ими? Что происходит в промежутке между осознанием необходимости преобразований и их реализацией? Эти и другие вопросы обсуждались в ходе круглого стола на тему «Управление изменениями», организованного бизнес-изданием review. записала Диана Ананянц | фото Арнос Мартиросян

review: Перемены стали неотъемлемой частью нашей жизни. На рынке постоянно что-то происходит, и компании, чтобы соответствовать темпу, также должны внедрять нововведения. Очередной круглый стол review посвящен теме «Управление изменениями». И вначале хотелось бы понять, что эффективнее — когда организация внутри понимает необходимость в преобразованиях или когда есть фактор внешнего влияния. Что подсказывает ваш опыт? Сергей Тантушян: Как консультант могу сказать, что когда тебе подсказывают извне, — это лучше, действеннее, но важно при этом, чтобы внутри организации была мотивация к изменениям. Артур Ованнисян: Инициатива должна исходить от компании. А вот как проводить преобразования — это технический вопрос. Если есть желание внутри, то помощь извне может стать намного эффективнее. review: Да, но бывают ситуации, когда организации не знают, что именно нужно менять.

Инициатива изменений должна исходить от компании. и Если внутри есть мотивация к преобразованиям, то помощь извне может стать намного эффективнее Лилия Абрамян: Это действительно так. Мы предоставляем новые для Армении услуги по внеофисному хранению документов. И приходится объяснять руководителям компаний, что такая практика существует, и давно. Ашот Барсегян: Я бы хотел подчеркнуть разницу между глобальными и локальными изменениями. Есть перемены в мире, такие, что, если их не замечать, потерпишь фиаско. И есть локальные изменения, происходящие внутри организации. review: Считается, что внутри компании изменения происходят, когда есть следующие предпосылки: руководитель не удовлетворен процессами, компания знает, чего хочет и к чему стремится и, наконец, преобразования уже начаты, то есть первые шаги сделаны и нужно продолжать. Получается, что, когда планируются изменения, на микроуровне уже имеется стратегия. А как на практике это выглядит, как начинать процесс? Тигран Джрбашян: Существуют различные модели, и однозначного ответа нет. Правильно начинать, когда есть ощущение необходимости решать проблемы. У нас в компании изменения начинаются с улучшений, которые может

Алена Стратан, главный редактор журнала review, ведущий

Сергей Тантушян, профессор Американского университета Армении, соведущий

Тема номера

Марина Тер-Саркисян, дипломированный менеджер, посол Британского института сертифицированных менеджеров в Армении и Грузии, соведущий

Арташес Тоноян Good Credit, директор

инициировать любой сотрудник. В систему ежегодно поступает около 1000 изменений. И тут главное, чтобы было понимание и этой проблемой озаботились те, кто принимает решения (decision makers), когда проблема поднимается на уровень того, кто отвечает за процесс. Вот здесь уже важно, насколько правильно выбрана стратегия, и тут возникает необходимость аутсорсинга. В нашей компании одновременно осуществляется около 200 различных проектов изменений. Я думаю, что вот эта модель, когда преобразования инициируются снизу и идут далее, наиболее естественная. Главное — это ощущение необходимости перемен. review: Вы говорите об изменениях, которые ведут к глобальным переменам. А нужно ли изначально понимать глобальную цель, к которой приведут небольшие преобразования? Арташес Тоноян: Я хотел бы вернуться к вопросу о внутреннем и внешнем влияниях на изменения. Мой опыт показывает, что маленькие нововведения зависят от концепции компании в целом и наличия внутреннего драйва, когда она стремится к улучшениям. Что же касается глобальных изменений, то здесь

в первую очередь играют роль внешние шоки, которые влияют на организацию, и это приводит к тому, что ты меняешь стратегию, мышление и т.д. review: А ведь, может быть, дело не в шоках, а в том, что компания стала неконкурентоспособной? Ашот Барсегян: Это тоже шок. review: То есть это внешнее давление? Ашот Барсегян: Да, я склонен думать, что глобальные изменения происходят под внешним давлением. Лилия Абрамян: В компании зачастую очень трудно что-то изменить радикально без внешнего давления, так как сотрудники привыкли к определенному методу работы и сопротивляются переменам. Тигран Джрбашян: Когда мы говорим об изменениях, вызванных внешними шоками, то их внедрять на самом деле проще, так как есть всеобщее понимание и готовность к ним. Когда же мы проводим обычную оптимизацию, то здесь, совершенно согласен, возникают трудности, так как система консервативна, она не хочет принимать что-то новое, и возникает опасность, что при появлении внешнего шока придется ломать всю схему. Это две различные темы — управление изменениями в период шоков и в процессе нормальной работы. Так вот, по-моему, намного сложнее мотивировать людей, определять приоритеты и реализовывать проекты изменений, когда деятельность компании находится в нормальном русле. review: С этими изменениями мы разобрались. Но случается ситуация, когда компании или даже стране необходимо принять какие-то правила, скажем, внутреннего аудитора либо международной организации. Насколько эффективны и устойчивы такие нововведения? Ара Чалабян: Я как представитель внутреннего аудита, который и сам меняется постоянно и является катализатором изменений для других подразделений организации, могу сказать, что если извне постоянно говорить о необходимости изменений при отсутствии понимания этого внутри подразделения, то это не эффективно, а преобразования не устойчивы. Очень важно, когда понимание необходимости перемен есть внутри. Артур Ованнисян: Но есть изменения, которые компании не совсем нужны в данный момент, однако приходится

их внедрять. Такое часто с лу чаетс я в ИТ-компаниях. Вот например, сертификаты и стандарты, в частности, модель оценки CMMI (Capability Maturity Model Integration), которые могут быть необходимы для участия в тендере. Это хороший пример внешнего влияния. Когда ты проводишь преобразования конкретно для одного проекта (тендера). review: Устойчивы ли такие изменения во времени? Артур Ованнисян: Нет, так как после того, как компания получила необходимый сертификат, она скорее всего не будет реализовывать те пункты, которые изначально не были ей необходимы. Борис Агаджанян: Внешние и внутренние влияния, необходимость в какихлибо сертификатах — все это второстепенно. Пока не появится мотивация, никакой нормативный акт не будет

Культура изменений намного глубже, нежели просто инициирование какихлибо проектов, — это создание атмосферы, когда люди готовы меняться работать. Не бывает принудительного получения сертификата — значит, был стимул, в частности, участия в тендере. То есть в основе любого преобразования должна быть мотивация, именно она движет изменениями. review: А какова роль менеджеров в этом процессе, как нужно мотивировать сотрудников на изменения? Анна Касабян: Если руководство осознает необходимость перемен, хотя бы ради получения того же сертификата или, к примеру, рейтинга, это и есть мотивация руководства. Однако мотивация руководства отличается от мотивации рядовых работников. И здесь задача менеджера — донести до них цели и ожидаемые результаты нововведений, вовлечь сотрудников в процесс и мотивировать их. Только тогда будет отдача. Ведь изменения поначалу встречают неприятие среди сотрудников. Никто из нас не любит, когда ему указывают, что он делает что-то не так и нужно меняться.

Тигран Джрбашян: Самый важный элемент, отличающий компании друг от друга, — это готовность сотрудников быть источником и объектом изменений. Люди, возможно, и консервативны по натуре, но, если компания заточена на инновационность, ни один ее сотрудник не останется вне этого процесса. Культура изменений намного глубже, нежели просто инициирование каких-либо проектов, — это создание атмосферы, когда люди готовы меняться. У нас в год осуществляется около 1000 изменений, 900 из которых инициируются снизу. Возможно, они не будут реализованы, но их обязательно рассмотрят. Здесь главное — атмосфера. Марина Тер-Саркисян: А как достичь такого уровня корпоративной культуры? Тигран Джрбашян: Это зависит и от мышления акционеров, и от стратегии компании. review: А что делать, если результаты не оправдывают затрат на изменения?

Ара Чалабян, Центральный банк Армении, главный аудитор

Гарик Давтян, Rostelecom-Armenia, ASB management (Bureau Veritas Armenia), Система управления качеством, менеджер, эксперт по системам управления

Тема номера

Тигран Джрбашян, Америабанк, директор по развитию

Артур Ованнисян, Synergy international systems, директор

Борис Агаджанян, «Бевер», директор

Лали Свимониа, начальник отдела рекламы и связей с общественностью Банка ВТБ (Армения)

Лали Свимониа: Рисков мало. Так как изменения — это долгосрочная цель и они практически всегда окупаются. Приведу пример Банка ВТБ (Армения), когда мы нача ли процесс реформатирования филиальной сети с целью приведения интерьера в соответствие с брендом и корпоративным сти лем группы ВТБ. Это глобальные изменения, направленные на создание максимально комфортных условий обслуживания для клиентов. Расходы по части этих изменений планируются в рамках развития бизнеса, и в конечном итоге цель оправдывает данные затраты. Арташес Тоноян: Здесь необходимо в первую очередь рассматривать сумму, которая попадает под риск. Так как расходы рассчитать можно, а вот каков точно будет результат, сказать сложно. Если речь идет о 50% от баланса, то это того не стоит. Тигран Джрбашян: Смотря на каком уровне принимаются решения. Если владелец компании готов поставить на риск 50%, это его право. Артур Ованнисян: Я считаю, что точный результат изменений рассчитать очень сложно, так как, помимо финансовых показателей, есть множество других критериев оценки бизнеса. И здесь многое

зависит от возможностей руководителя, готов он потратить на нововведения 1000 долларов или 10 тыс. долларов. review: Из первой части нашего обсуждения можно сделать вывод, что наиболее устойчивыми являются те изменения, которые инициируются внутри компании, а консалтинг снаружи делает их более эффективными. При этом маленькие изменения в совокупности приводят к достижению глобальных целей. Сергей Тантушян: Интересно было бы узнать, какую роль в процессе изменений отводят коммуникациям, что показывает ваш опыт? Артур Ованнисян: По моему убеждению, сотрудников необходимо активно вовлекать в сам процесс преобразований, информировать их регулярно, обсу ж дать, что измени лось и каков результат. Это обуславливает их заинтересованность и позволяет осуществлять изменения более эффективно. review: Хорошо, давайте рассмотрим ситуацию, когда процесс перемен уже начался, все сотрудники проинформированы, обеспечена мотивация. И здесь возникает естественный вопрос, как оценивать изменения в количественном или качественном эквиваленте, то есть как понять, достигли мы намеченных

целей или нет? Существуют ли опредененные индикаторы оценки эффективности преобразований? Борис Агаджанян: Просчитывается все до копейки, я не знаю ни одного инвестора, который не просчитывает, что он получит, исходя из того, что он вложил. В конечном итоге, управление изменениями — способ достижения этих самых целей. То есть речь идет о количественных и финансовых показателях. Тигран Джрбашян: Не соглашусь. В различных компаниях роли CEO различны, соответственно у них разные мотивации. В определенных ситуациях это может быть и увеличение операционных расходов. Нельзя все изменения сводить к финансовым показателям. Но здесь очень важно изначально ставить индикаторы, чтобы понимать, чего вы в итоге достигли, ведь любое действие можно оценить определенным образом. Необходимо

точный результат изменений рассчитать очень сложно, так как, помимо финансовых показателей, есть множество других критериев оценки бизнеса проводить такую оценку пошагово, это позволит определить, насколько успешно компания реализует изменение. А еще очень важно, чтобы она была готова к возможному проигрышу, потере средств. Ашот Барсегян: Вопрос о готовности к изменениям зависит от личности. Например, есть маркетологи, работающие строго по учебнику, а есть готовые сделать шаг назад, чтобы в дальнейшем сделать два шага вперед. Это тип человека, который готов проиграть в краткосрочной перспективе, чтобы выиграть в долгосрочной. Арташес Тоноян: Это все относительно. Так как, наверное, никто бы из нас не хотел, чтобы такой тип человека работал на ядерной станции и не следовал бы инструкциям, а экспериментировал. Араксия Мартиросян: Мне приходится осуществлять изменения. Это очень интересно, но в то же время и очень сложно. Перемены — это всегда непонятно, даже для того, кто их инициировал, хотя ты

вроде все запланировал и провел калькуляцию. Но самое главное, чтобы лидер никогда не показывал этого, то есть сотрудники не должны видеть неуверенности руководителя. Второе, что я бы хотела отметить: все почему-то считают, что изменения обязательно ведут к успеху. Нет, на самом деле очень часто приходится сталкиваться с тем, что лидер идет на преобразования из лучших побуждений, а получает обратное. Сергей Тантушян: Тогда что важнее, по-вашему, сам процесс изменений или же их результат? Араксия Мартиросян: Процесс очень важен, потому что, если что-то не понять вовремя, упустить, то можно прийти к совершенно иному результату. review: А бывает, что в процессе изменений оказывается, что они уже не нужны? Ашот Барсегян: Конечно, но изменений без рисков не может быть.

Армен Сароян, Фонд «Финансово-банковский колледж», исполнительный директор

Анна Касабян, ООО ЛСОФТ, менеджер в области качества

Тема номера

Арман Ватян, World Bank Armenia, специалист по финансовому управлению

Лилия Абрамян, OSG Records Management, генеральный директор

Тигран Джрбашян: Изменения — это коалиционная игра, и здесь важно понимать, кто твои соперники, бенефициарии, противники. И если ты ответственен за преобразования, ты должен суметь свести всех игроков таким образом, чтобы нововведения были внедрены. Теория показывает, что 80% изменений гибнет в процессе реализации. rev iew: То есть процесс изменений подразумевает большую цель, которая в свою очередь раздроблена на маленькие цели, и каждый знает свою часть индикаторов? Тигран Джрбашян: Такого не может быть, чтобы все знали все. В реализации любого проекта есть информационная асимметрия между инициатором, руководителем и исполнителем проекта. И соответственно мы сталкиваемся с неэффективностью управленческих решений. review: А как бороться с информационной асимметрией, нужно ли каждого сотрудника оценивать по KPI (ключевые показатели эффективности)? Тигран Джрбашян: Да, обязательно. Арташес Тоноян: Проблема коммуникаций актуальна для крупных корпораций. В маленьких компаниях этот вопрос легко решается.

Сергей Тантушян: Интересно было бы узнать, имеет ли место информационная асимметрия в Центральном банке, как осуществляется процесс оповещения о решениях Совета? Ара Чалабян: Возникают, конечно, проблемы с коммуникациями, но мы стараемся решать их оперативно. В такой крупной организации, как Центробанк, где имеются не только разные направления, но и различные функции деятельности, информационная асимметрия — естественное явление. Марина Тер-Саркисян: Здесь важную роль может сыграть вну тренний PR. У нас ме ж д у народна я организаци я и решения о той или иной программе принимаются за пределами Армении. Конечно, возникают проблемы, но внутренний PR делает коммуникации наиболее эффективными. Гарик Давтян: У меня был опыт, когда руководство приняло решение о внедрении изменений, но никак не объяснило это сотрудникам. Я сменил метод и начал работу с персоналом, а когда руководство на последнем этапе решило отказаться от преобразований, сотрудники воспротивились, так как были полностью вовлечены в процесс. Ашот Барсегян: То есть сработал принцип Питера, когда в иерархической системе каждый поднимается до уровня своей некомпетентности. Гарик Давтян: Да, в новой системе менеджмент компании был некомпетентен. Арташес Тоноян: Хотелось бы заметить, что коммуникации в международной организации и армянской компании работают по-разному. Важную роль в вопросе эффективного коммуницирования играет корпоративная культура, от нее зависит, насколько изменения будут устойчивее. Тигран Джрбашян: Очень важно, чтобы в системе компании была выработана процедура реализации преобразований. Если нет такой процедуры, управление изменениями не может быть эффективным. Борис Агаджанян: В действительности тема «Управление изменениями» (Change Management) взаимосвязана с задачами управления текущим состоянием и планированием (Configuration And Planning Management). На сегодня имеются достаточно развитые программные продукты и системы, которые позволяют эффективно

выполнять эти задачи и делать достаточно достоверный статистический прогноз, уменьшая тем самым риски. Армен Сароян: Локальные перемены в итоге приводят к глобальным изменениям. Гарик Давтян: Если не рассматривать или игнорировать влияние локальных нововведений на всю систему, то это может привести к разрушению всей системы управления. Нужно опасаться таких ситуаций. review: Если подвести итоги нашей встречи, к каким основным выводам вы пришли? Артур Ованнисян: Изменения — это в основном желание стать лучше, совершенствоваться. Мы живем в динамичном мире, и если мы хотим развиваться, нужно постоянно меняться. Борис Агаджанян: В основе всех изменений лежат целевые показатели. Цель изменений — улучшение финансовых показателей.

Арташес Тоноян: Думаю, у нас получился очень полезный диалог. И нам удалось обсудить все основные вопросы, которые были на повестке. Тигран Джрбашян: Изменения — это люди, так как главные изменения происходят у нас в головах. Роль акционера и собственника — не генерировать изменения, а создать систему, в которой они будут происходить. Здесь как нельзя лучше подходит изречение: кадры решают все. Ашот Барсегян: Изменения — это процесс, не зависящий от ваших желаний. Я для себя резюмировал следующее: необходимо учитывать внешние изменения, генерировать свои внутри компании, управлять ими, чтобы они превратились в цель, к которой стремится компания. Жизнь циклична, и есть перемены, которые ты не имеешь права игнорировать. Используй чужие изменения и создавай свои.

Важную роль в вопросе эффективного коммуницирования играет корпоративная культура, от нее зависит, насколько изменения будут устойчивее Армен Сароян: Я все же думаю, что не все преобразования сводятся к финансам. Главное — это реализация миссии организации, и эффективность изменений здесь зависит от того, насколько сотрудники проинформированы о целях и ценностях компании. Изменения, в основном, должны генерироваться изнутри организации, принимая во внимание внешние вызовы и возможности, и должны ориентироваться на реализацию миссии данной организации. Ценности — основа корпоративной культуры любой уважающей себя организации. Перемены неизбежны, и все сотрудники организации, вне зависимости от занимаемой должности и желания, так или иначе вовлечены в них. Здесь очень важно, чтобы топ-менеджмент первоначально создал благоприятную атмосферу, где каждый сотрудник осознает свою роль в процессе изменений, тем самым способствуя достижению целей данной организации.

Марина Тер-Саркисян: Я как теоретик хочу заметить, что управление изменениями — это одна из тех сфер, где теория и практика совпадают. И сегодняшний круглый стол это подтвердил. То есть, то о чем мы говорим в теории об управлении изменениями, вы, представители компаний, эффективно осуществляете на деле. И это очень радует.

Араксия Мартиросян, IAB Centre, директор

Давид Григорян, Flexible Applications, директор

Грачуи Барсегян, независимый специалист в области PR

Выражаем благодарность администрации гостиницы «Бест Вестерн Конгресс» за предоставление помещения и техническую поддержку в проведении круглого стола.

ул. Италии, 1, 0010, Ереван Тел.: +374 10 59 11 99 www.congresshotelyerevan.com

Ашот Барсегян, сеть ресторанов «Тория Карта», соучредитель

Тема номера

Оцените эффективность изменений Этот тест подготовлен дипломированным менеджером Мариной Тер-Саркисян. Он был использован в различных случаях для оценки организационного потенциала осуществления изменений, что позволяет предварительно оценить и определить направления дальнейшего процесса изменений. Тест охватывает все сферы коммуникации, человеческие аспекты, планирование и ресурсы, то есть жизненно важные факторы, от которых зависит успех преобразований. Порядок проведения тестирования Для прохождения теста необходимо ответить на все вопросы, проставив соответствующие баллы: «Всегда» — 3 балла «Почти всегда» и «Иногда» — 2 балла «Никогда» — 1 балл

Для инициаторов изменений 1

Вы оперативно признаете необходимость изменений и соответственно корректируете свои планы и действия.

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда 2

Вы находите практические пути для преодоления барьеров.

Вы предоставляете время для поддержки других.

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда 7

Вы заранее говорите, чего ожидаете от других и привлекаете их к ответственности в случае неудачи. • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Вы предоставляете информацию четко, лаконично, точно и в целях содействия пониманию. • Всегда • Почти всегда

энергию людей на достижение общей цели.

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда 3

• Иногда • Никогда

Вы узнаете, имеют ли место конфликты, выслушиваете мнения всех сторон и перенаправляете

Вы работаете, четко видя перспективу. • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Вы признаете успехи и достижения других. • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Если вам необходима более подробная информация, вы можете связаться с составителем теста. Марина Тер-Саркисян Телефон: + 374 10 580 174 Эл. почта: mtersargsyan@unicef.org

Для лидеров 1

Вы предоставляете людям возможность обратной связи и реагируете соответствующим образом.

• Иногда • Никогда 4

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда 2

Вы заранее говорите, чего ожидаете от других, и привлекаете их к ответственности в случае неудачи.

Вы формулируете видение, которое порождает энтузиазм и преданность делу у сотрудников. • Всегда • Почти всегда

Вы вдохновляете других на достижение общих целей. 7 • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда 3

• Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Вы чутки к потребностям и интересам участвующих сторон и управляете ими эффективно. 8 • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Вы используете различные стили руководства в зависимости от ситуации и индивидуальных качеств людей.

Вы определяете аспекты воздействия ситуации или ее последствия.

Вы принимаете и осуществляете трудные и/или непопулярные решения, если это необходимо. • Всегда • Почти всегда • Иногда • Никогда

Результаты теста: Если суммарное число баллов не превышает 12, то вы не очень эффективны в реализации изменений и ваша оценка — ниже среднего. Существует настоятельная необходимость смены стратегии внедрения изменений. От 13 до 20 баллов — стратегия реализации средней эффективности, она должна быть доработана для обеспечения успешного осуществления изменений. 21 балл и выше — эффективная стратегия изменений.

Аналитика

Анализ пищевой промышленности армении Консалтинговая компания «Америя» провела очередное исследование сферы производства продуктов питания, в том числе напитков и табачных изделий. Еще в октябре прошлого года она инициировала ряд комплексных исследований различных отраслей экономики, что вызвало широкий резонанс среди заинтересованных сторон, экспертов и аналитиков. Вначале было проведено исследование сектора розничной торговли в Ереване, в частности рынка товаров первой необходимости. Второе же относилось к сфере туризма и гостиничного бизнеса. фото Арнос Мартиросян, Мариам Лорецян

сследование в отрасли производства продуктов питания дает характеристику текущего макроэкономического положения Армении, приводит данные об объемах производства продуктов питания в стране, внешней торговли, проводит параллели с другими странами. Оно выявляет также основных игроков на рынке, объемы сбыта на внутреннем рынке по субсекторам отрасли, существующие в ней барьеры и риски. В рамках исследования «Америя» инициировала выборочный опрос ряда компаний, занятых в секторе производства продуктов питания и напитков, результаты которого отражают также взаимосвязь между компаниями данного сектора и оценку банковской системы. Отдельный выборочный опрос был проведен среди небольших магазинов. Примечательно, что в исследовании представлены также основные правовые акты, регулирующие данную сферу. Анализ производства продуктов питания, напитков и табачных изделий по областям показывает, что 49% продукции приходится на Ереван, 13% — на Араратский марз, 13% — на Котайк, 8% — на Ширак, 4% — на Лори, по 3 процента — на Арагацотн и Армавир, по 2 процента — на Гегаркуник, Сюник, Вайоц Дзор и 1% — на Тавушский марз. 42

Производство продуктов питания в Армении занимает особое место в перерабатывающей промышленности. По данным 2012 г., его доля в этой отрасли составляла 36%, на производство напитков приходилось 14%, а производство табачных изделий — 4%. В результате исследования эксперты «Америи» определили дальнейшие тенденции развития сферы производства продуктов питания, в том числе напитков и табачных изделий. По их прогнозам, объемы производства продуктов питания к 2015 г. по сравнению с 2012 г. увеличатся на 19%; производство напитков за тот же период вырастет на 46%, а производство табачных изделий — на 27%. Согласно исследованию, наиболее перспективной отраслью пищевой промышленности в Армении в ближайшие годы станут переработка и консервирование фруктов и овощей, включая производство натуральных соков. Около 25 компаний, занятых в пищевой промышленности, специализируется именно на переработке и консервировании фруктов и овощей. При рассмотрении структуры внешней торговли был обнаружен ряд фактов, заслуживающих внимания. Так, например, удельный вес Грузии в общем экспорте по данной отрасли со-

ставляет всего 7,5%, однако является наиболее диверсифицированным по видам продукции, и эта страна является основным партнером Армении по наибольшему числу товарных групп. В частности, мясо и мясопродукты, отходы пищевой промышленности и готовый корм для скота вывозятся только в Грузию, 99% экспортируемого сахара и кондитерских изделий из сахара отправляется в Грузию. Среди продуктов питания, посылаемых в Россию, наибольший удельный вес занимают алкогольные напитки, в частности коньяк, вино. Более того, 73% экспортируемых алкогольных и безалкогольных напитков и уксуса приходится на Россию. По мнению консультанта компании «Америя» Карена Мартиросяна, в связи с экспортом фруктов и овощей имеется не включенный в исследование аспект, по которому он дал свою экспертную оценку. «Местные производители продуктов питания, — говорит он, — испытывают проблемы с расчетом себестоимости продукции. Так, например, они равномерно распределяют накладные расходы между продукцией, реализуемой на внутреннем рынке, и экспортируемой продукцией, что является большой ошибкой. Между тем благодаря правильным расчетам они могли бы установить

По прогнозам, объемы производства продуктов питания к 2015 г. увеличатся на 19% по сравнению с 2012 г. более конкурентоспособные цены на вывозимые товары, тем самым увеличив продажи. Причем, проблема неверного расчета себестоимости продукции и вообще неправильного финансового менеджмента присутствует почти во всех отраслях пищевой промышленности. Наши опросы показали, что бизнесмены приписывают проблемы бизнеса только внешней среде, списывая их на наличие монополистов, высокие цены на сырье, низкую покупательную способность населения, нехватку государственного содействия и пр. И никто не задумывается о том, что следует обратить внимание на внутренние проблемы: менеджмент, маркетинг, правильное управление логистикой и т.п.». 43

Аналитика

Основные тенденции на рынке труда Армении Начиная с 2010 года компания «Эрнст энд Янг» проводит ежегодные исследования рынка труда Армении. Их результаты позволяют отслеживать основные тенденции рынка, включая динамику заработных плат и компенсаций, изменения в кадровой политике, тенденции в найме и сокращении персонала, в политике по пересмотру набора льгот, в программах обучения, а также других важных составляющих управления эффективностью деятельности и мотивации персонала на рынке Армении. Одним из преимуществ этих обзоров является возможность выявления общих тенденций развития и изменения рынка, в том числе в сравнении с другими странами СНГ, на основании анализа сведений, собранных в различных странах Содружества.

Образовательный и некоммерческий сектор. 15%

Банковский сектор/ инвестиционные компании. 30%

Торговля. 5%

сенью 2012 года «Эрнст энд Янг» опубликовала результаты обзора заработных плат и компенсаций на базе собранных и проанализированных данных сорока компаний Армении из различных отраслей. Кроме того, были проведены специализированные отраслевые исследования, которые позволяют отслеживать не только общие тенденции на рынке труда, но и выявлять основные особенности отраслевой специфики. В частности, были проведены отраслевые обзоры финансового и банковского, а также фармацевтического секторов, которые содержат информацию о наиболее актуальных тенденциях в сфере управления персоналом за 2012, а также o планах на 2013 год, предоставленных лидирующими представителями указанных отраслей страны. В рамках обзора были проанализированы структуры компенсационных пакетов, включая данные о постоянном и переменном вознаграждении по более чем ста общеотраслевым должностям, а также подробно исследован опыт и основные подходы в сфере управления персоналом. Ниже представлены некоторые данные, полученные в результате анализа результатов обзора, проведенного в республике в 2012 году. Несмотря на отголоски мирового экономического кризиса, дошедшие и до Армении, рынок труда в 2012 году оставался довольно активным. Средняя теку честь персона ла составила 12%, тогда как в среднем 8% пришлось на добровольную текучесть, что, учитывая статус большинства компаний-участниц как лидирующих работодателей на рынке труда Армении, может в числе других факторов свидетельствовать о наличии на рынке конкурентной борьбы за наиболее эффективных сотрудников. В то время как большинство компанийу час т ниц не п ланирует изменений в численности персонала в будущем году, 38% компаний намереваются увеличить и только 7% сократить штат.

FMCG. 5%

Автомобильная отрасль. 13% ИТ и телекоммуникации. 10% Страхование. 3%

Гостиничный бизнес. 3% Химическая и фармацевтическая промышленность. 18%

Распределение по отраслям компаний — участниц обзора заработных плат и компенсаций за 2012 г. Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

Доля компаний, планирующих сократить персонал. 7%

Доля компаний, планирующих увеличить персонал. 38%

Доля компаний, не планирующих изменений в численности персонала. 55%

Планы по набору персонала на следующий год Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

Аналитика Тенденции в подходах к пересмотру заработных плат Результаты обзоров за последние несколько лет не только свидетельствуют о том, что регулярный пересмотр заработных плат является в целом общепринятой практикой на армянском рынке, но также указывают на хоть и небольшую, но устойчивую тенденцию учащения регулярности подобных пересмотров. В частности, число компаний, пересматривающих заработные платы реже одного раза в год, уменьшилось по сравнению с предыдущим годом на 4%, тогда как количество проводящих пересмотр ежегодно и дважды в год выросло на 2% по каждому показателю. Однако, так же как и в 2011 году, компании, проводящие ежегодный пересмотр зарплат, составляют

бесспорное большинство (78% в 2012 г.). Повышение зарплат хотя бы для одной категории персонала провели 75% от общего числа опрошенных компаний, а фактический рост заработных плат, как и в предыдущем году, составил в среднем 12%. Половина компаний-участниц уже запланировала изменения заработных плат на 2012/13 год, и средний рост заработных плат ожидается на уровне приблизительно 11%. Несколько более высоки показатели фактического повышения зарплат в компаниях фармацевтического (в среднем около 15%) и финансового и банковского (около 14%) секторов, причем подобный процент роста наблюдался в компаниях финансового сектора и в прошлом году. Из числа внешних факторов, которыми

руководствуются компании при пересмотре заработных плат, вот уже на протяжении нескольких лет с ощутимым отрывом лидируют рыночные показатели, используемые компаниями для пересмотра зарплат, вслед за которыми по популярности и частоте использования идут индексы инфляции и прожиточного минимума. Интересно отметить, что, согласно результатам исследований компании, средние темпы роста заработных плат в 2012 году превысили показатели темпов инфляции почти во всех странах СНГ, где «Эрнст энд Янг» проводила исследования заработных плат за второе полугодие 2011 г. — первое полугодие 2012 г. Исключение составляет Беларусь, где темпы инфляции превысили фактический рост заработных плат.

Фактический рост заработных плат 2011/2012

Инфляция 2011

49% 53.2%

12% 7.7% Армения

10% 7.9% Азербайджан

Беларусь

11%

10%

11%

8.5%

8.3%

8.4%

8.0%

Грузия

Казахстан

Россия

Украина

Инфляция 2012

Планируемое изменение заработных плат июль 2012/июнь 2013

51%

19% 11% 3.2% Армения

9% 3.1%

1% Азербайджан

Беларусь

Грузия

9% 5.1%

10% 5.1%

Казахстан

Россия

Фактические и планируемые изменения заработных плат в странах СНГ Источники: Обзоры заработных плат и компенсаций — 2012 в странах СНГ, Ernst & Young; Всемирный банк, Global Insight

10% 0.6% Украина

Структура компенсационного пакета и программы краткосрочного и долгосрочного стимулирования сотрудников На протяжении последних лет вопрос управления эффективностью деятельности и необходимости мотивации сотрудников остается одним из наиболее актуальных. Данные обзора 2012 года в основном подтвердили тенденции, наметившиеся в предыдущем году. При анализе структуры компенсационного пакета в отношении разных категорий сотрудников было выявлено, что доля переменного вознаграждения в структуре общего денежного вознаграждения за последний год если и изменилась, то незначительно. Общая же доля участников, использующих переменное вознаграждение, составила 78%, причем в большинстве из опрошенных компаний существовала привязка переменного вознаграждения к результатам работы. Среди наиболее часто используемых форм переменного вознаграждения были отмечены годовые премии (у 94% участников), особенно в отношении менеджеров среднего и старшего звена. Назывались также квартальные, ежемесячные и полугодовые премии. Согласно исследованию, одним из наиболее важных критериев для расчета годовых премий руководителей высшего звена являются результаты работы локальной (дочерней для головного офиса) компании. Лидируют при расчете бонусов и индивидуальные показатели, причем для всех категорий сотрудников опрошенных орга-

низаций. В числе других факторов, так или иначе влияющих на размер премии, можно назвать результаты работы материнской компании, результаты работы группы сотрудников/подразделения и другие. По данным проведенного анализа, доля участников, реализующих программы долгосрочного стимулирования (ПДСС) для своих сотрудников, невелика и составляет 13% от общего числа респондентов. Среди причин неиспользования ПДСС в первую очередь упоминаются отсутствие деловой потребности и соответствующего опыта на местном рынке. Из компаний же, использующих данный вид стимулирования сотрудников, почти половина применяет опционы/планы по приобретению акций, а чуть больше трети — опционы/планы c ограниченным правом распоряжения акциями. Материальные льготы в неденежной форме В целом можно сказать, что пакет предоставляемых льгот практически не изменился по сравнению с предыдущим годом. Наиболее популярными льготами по-прежнему остаются медицинское страхование, предоставление автомобилей сотрудникам, а также компенсация расходов на мобильную связь. По данным исследования 2012 года, количество компаний, предоставляющих медицинское страхование сотрудникам, составило 70% от общего числа участников. При этом, если сравнивать по категориям

Постоянная составляющая

79%

Переменная составляющая

83%

21%

Руководство высшего звена

сотрудников, то, несмотря на то, что на высший руководящий состав приходится наибольший процент предоставляемого компаниями медицинского страхования, рабочие, имеющие наименьший процент по сравнению со всеми другими категориями персонала, также обеспечены медицинской страховкой как минимум в половине опрошенных компаний. В среднем около 53% компаний предоставляют также страхование членам семей своих сотрудников, однако нередко это происходит частично за счет средств сотрудников. 43% компаний, участвующих в обзоре, помимо медицинского, предлагают своим сотрудникам дополнительное страхование. В основном, это страхование от несчастных случаев, страхование во время праздников и отпусков, страхование жизни и имущества. В числе неденежных льгот, применяемых значительной частью компаний, необходимо упомянуть предоставление сотрудникам корпоративных автомобилей (63% опрошенных). Следует отметить, однако, что в основном сотрудники пользуются автомобилями компании только в связи с производственной необходимостью, и лишь для высшего и среднего руководства в 30% и 13% случаев соответственно автомобиль предоставляется в качестве льготы. Среди других наиболее популярных видов льгот, указанных опрошенными, необходимо отметить займы (25% участников), предоставляемые компанией сотруднику, в том числе на приобретение жилья

79%

17%

Руководство среднего звена

86%

21%

Профессиональный и вспомогательный персонал

14%

Рабочие

Структура компенсационного пакета Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

Аналитика и автомобилей, компенсацию сотрудникам стоимости питания (23%), корпоративные стоянки для автомобилей (23%), оплата занятий спортом (23%), обеспечение билетами на культурные мероприятия (20%), оплата сотрудникам членства в профессиональных ассоциациях и союзах (10%) и другие. Кроме того, 18% респондентов отметили, что используют специальные льготы в отношении высшего руководства. В основном это компенсация расходов на проведение бизнес-встреч и представительских расходов. Обучение и повышение квалификации сотрудников Результаты обзора свидетельствуют о некотором сокращении бюджета компаний на обучение по сравнению с 2011 годом. Годовой бюджет на обучение одного сотрудника снизился на $18 по медиане, а в среднем разница составила $190 на человека. Такое снижение можно в некоторой степени объяснить нестабильной экономической ситуацией, в том числе вызванной глобальным кризисом, особенно если учесть, что многие компании-участницы являются локальными представительс твами меж д у народны х компаний, а решения о финансировании обучения персонала зачастую принимаются на централизованном уровне. Соотношение между обучением внутри компании и внешним обучением зависит от категории персонала; в частности, на долю руководства высшего и среднего звена приходится больше внешнего обучения, тогда как профессиональный и вспомогательный персонал и рабочие в большей мере обучаются внутри компании. Напоследок хочется отметить, что среди приоритетных направлений в сфере управления персоналом на предстоящие 12 месяцев компании указали важность оценки и управления эффективностью деятельности персонала, мотивацию и удержание персонала, а также обучение и развитие. В данной статье представлены лишь некоторые тенденции, выявленные в результате проведенного исследования. Мы будем и дальше следить за развитием рынка труда Армении и держать наших читателей в курсе последних направлений и изменений в сфере управления эффективностью деятельности и мотивации персонала. 48

Организационные расходы на проведение внутреннего обучения. 23% Расходы на внешнее обучение. 35%

Расходы на транспорт/ проживание при организации внешнего обучения. 23%

Расходы на обучение внутри компании. 18%

Структура годового бюджета на обучение сотрудников Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

Внедрение информационных систем в области управления персоналом. 8% Обучение и развитие. 23% Управление эффективностью деятельности персонала. 18%

Набор персонала. 5% Мотивация и удержание персонала. 25%

Приоритетные направления в сфере управления персоналом Источник: Общеотраслевой обзор заработных плат и компенсаций Армении — 2012, Ernst & Young

Маркетинг и PR

Тайный покупатель В свете наблюдающихся мировых тенденций роста изобилия товаров и услуг, сопоставимости их качества, информированности и образовательного ценза потребителей, удовлетворенность последних становится основополагающей детерминантой объема продаж и успеха бизнеса. Согласно различным исследованиям, клиент, имеющий негативный опыт потребления продукта, более склонен делиться информацией с окружением, чем довольный клиент.

сли учесть широкое потребление интернетресурсов, в частности, социальных сетей, блогов и прочих интерактивных онлайнплощадок, скорость и масштабы распространения негативных отзывов о продукте могут набирать не поддающиеся контролю обороты. Опять-таки различными расчетами доказано, что затраты на удержание имеющихся клиентов гораздо меньше расходов на привлечение новых. Учитывая вышеуказанные факторы, обеспечение удовлетворенности клиента становится основополагающей задачей для производителей товаров и услуг. Если при потреблении различных товаров удовлетворенность клиентов в основном обусловлена качеством данного продукта, то в сфере услуг она в значительной мере детерминирована уровнем обслуживания. В данной статье мы рассмотрим методики измерения уровня обслуживания. Для получения информации о качестве сервиса практикуются различные механизмы обратной связи, причем систематичность и обоснованность предоставленной информации варьирует от метода к методу. Наряду с так называемыми книгами жалоб и ящиками для предложений, которые обеспечивают хоть и важную, но стихийную, несистематичную и статистически необоснованную информацию, в мировой практике широко применяется методика «Тайного покупателя» (Mystery shopper), или «Тайной покупки» (Mystery Shopping). Ее суть состоит в следующем: заранее подготовленные люди (тайные покупатели) ведут себя как обычные клиенты, пользуются услугами данной организации, затем предоставляют детальную информацию о сервисе. Самым распространенным форматом отчета является анкета тайного покупателя, которая разрабатывается на основе стандартов обслуживания изучаемой организации. В результате посещения филиала организации и заполнения анкеты рассчитывается «Индекс тайного покупателя» (Mystery Shopper Index), который 50

является величиной, показывающей степень соответствия работы сотрудников стандартам качества, принятым в данной организации. Индекс позволяет выделить сильные и слабые стороны обслуживания и тем самым становится незаменимым показателем при принятии эффективных решений. Из-за специфики метода, который предполагает тайные проверки работы сотрудников, возникает ряд этических вопросов, например, насколько должен быть осведомлен обслуживающий персонал о тайных проверках, какие санкции должен применять работодатель при неудовлетворительных показателях обслуживания и т.д. Международные объединения, устанавливающие исследовательские стандарты, рекомендуют использовать исследование «Тайный покупатель» для мотивации персонала и устранения изъянов в процессе обслуживания, но никак не для наказания. Что касается информирования персонала, предпочтительно заранее осведомить о предстоящих проверках. Тайные покупки могут носить как разовый, так и периодичный характер. Проведение периодичных проверок позволяет на постоянной основе прослеживать динамику индекса выполнения стандартов обслуживания, вносить соответствующие коррективы в процесс обслуживания и тем самым повышать качество. В компаниях, практикующих периодичные тайные покупки, обычно устанавливается целевой показатель на установленный интервал времени (чаще всего, квартал), по отношению к которому корректируются программы мотивации персонала. Рекомендуется совмещать проведение исследования «Тайный покупатель» с исследованием «Удовлетворенность клиентов» (Customer satisfaction research). Причем если применять их в обратной последовательности, то станет возможным дополнять стандарты обслуживания компании запросами, выдвинутыми реальными клиентами.

Диана Казарян, директор компании R-Insights Research and Consulting

В последние несколько лет среди армянских предприятий наметилась тенденция приоретизации качества обслуживания, и в нашей стране также начал практиковаться метод «Тайный покупатель». Часто тайные проверки проводятся самими организациями, которые привлекают для проведения исследования своих знакомых. В таких случаях тайные проверки носят в основном фрагментарный, разовый характер. Что касается широкомасштабных периодичных проектов «Тайный покупатель», они в основном применяются банками и прочими финансовыми институтами, операторами мобильной связи, а также некоторыми сетями розничной торговли. Эти проекты выполняются специализированными исследовательскими компаниями. Опыт нашей компании свидетельствует, что показатели исследований «Тайный покупатель» становятся незаменимой базовой информацией для прослеживания качества обслуживания в филиа-

лах компаний-заказчиков, а также реально используются для принятия более эффективных решений по кадровой политике и мотивации персонала. В свете вышеуказанного хотелось бы отметить подход Банка ВТБ (Армения), который выделяется беспрецедентными для рынка Армении масштабами и периодичностью исследований. Внедрив программу реформатирования филиальной сети, которая, кроме внешнего и внутреннего благоустройства филиалов, подразумевает также создание оптимальных зон для обслуживания клиентов, Банк ВТБ (Армения) проводит непрерывные мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов с применением метода «Тайный покупатель». Данные, полученные с помощью этого метода, предоставляют возможность постоянно прослеживать динамику Индекса обслуживания (Индекса «тайного покупателя») и при необходимости вносить соответствующие коррективы в процесс обслуживания. 51

ИТ

Оперативность и достоверность информации через MobiToWeb Enterprise

осле внедрения в Армении института Обязательного страхования автогражданской ответственности (ОСАГО) автомобильных пробок у нас в городе стало намного больше, поскольку участникам ДТП приходится дожидаться приезда своего страхового агента и полицейской машины. В итоге многие из нас вынуждены подолгу стоять в пробках, пока пострадавшие машины не будут сфотографированы и отбуксированы с места происшествия. Причем каждый раз невольно задаешься вопросом: неужели в XXI веке невозможно найти практическое решение этой проблемы? Оказывается, можно. Благодаря системе MobiToWeb Enterprise, разработанной компанией Gallery Systems, можно передать по действующим телекоммуникационным системам («Оранж», «ВиваСелл-МТС», «АрменТел») через мобильный телефон, в частности, смартфон, фото, видео и документы любого типа и формата в закодированном виде на конкретные серверы компаний. — Основным преимуществом этой системы является то, что сбор информации происходит очень быстро, а главное, она не может быть видоизменена, то есть конечные получатели имеют достоверную картину ситуации. Поэтому в этой системе крайне заинтересованы в том числе и страховые компании. И сейчас мы активно работаем с ними для внедрения системы MobiToWeb Enterprise, благодаря которой водители могут отправлять фотографии с места ДТП на серверы в головной офис страховых компаний. Находящиеся там эксперты могут в кратчайшие сроки высказать свое мнение, после чего дорога будет освобождена и пробок не возникнет, — детально изложил суть дела учредитель и генеральный директор Gallery Systems Ричард Безджян. Система MobiToWeb Enterprise выдает GPS-координаты, с помощью которых можно точно определить место происшествия. Для функционирования MobiToWeb Enterprise необходима беспроводная связь, в качестве которой могут выступать Wi-Fi, 52

GPRS, 3G и т.п. Обязательным условием является также наличие смартфона с операционными системами iOS, Android, Windows Mobile со вставленной камерой и, естественно, доступом к Интернету. При этом сам держатель смартфона имеет возможность высылать комментарии к каждой отправленной фотографии, особенно с проблемных мест, для того, чтобы эксперты, находящиеся у серверов головного офиса какой-либо компании, могли оперативно принимать решения для ликвидации возникшей проблемы. К примеру, водоснабжающие компании имеют по всей стране разветвленную сеть обслуживания населения. При помощи MobiToWeb Enterprise их работники могут высылать необходимые фотографии или видео с места какой-либо аварии экспертам в головном офисе. В этом случае происходит колоссальная экономия ресурсов — финансовых, временных и человеческих, — что приводит к сокращению оперативных расходов в среднем на 20% в год. Фактически потенциа льными пользователями системы MobiToWeb Enterprise в первую очередь являются те организации, которые нуждаются в оперативной информации, архивации и автоматизации оборота различных документов, а также контроле и выявлении недочетов в работе сотрудников. Среди них — организации, задействованные в сферах коммунальных услуг, розничной и оптовой торговли, дистрибуции, обслуживания, страхования и т.п. Использование системы MobiToWeb Enterprise дает возможность создавать гибкую иерархическую структуру компании и распределять роли сотрудников согласно действующей в ней организационной структуре. Более детально с платформой можно ознакомиться, посетив сайт http://mw2.mobitowebe.com.

HR-менеджер и изменения в организации Не секрет, что инициация любых изменений в организации бесполезна и неэффективна, если персонал не принимает ее, оказывая явное или скрытое сопротивление. Естественно, кому как не HR-менеджеру компании уготовaна ключевая роль в этом важном и деликатном деле. При этом мы имеем в виду реально действующего HR-менеджера, который является руководителем, бизнес-партнером и участвует в Совете директоров компании. Другими словами, мы говорим о лице, чье слово имеет вес не только у рядовых работников, но и у руководства. текст Арпи Карапетян | фото Мариам Лорецян

равильная, рациональная расстановка кадров, оптимизация структуры, организация документооборота, налаживание информационных потоков, переподготовка кадров, урегулирование конфликтных ситуаций, психологическая помощь при срывах и недоразумениях, сплачивание сотрудников — далеко не весь перечень функций HR-службы в этот период. Деятельность HR-менеджера в рамках управления изменениями очень разнообразна и многопрофильна, однако в целом в ней можно выделить несколько направлений: HR-менеджер как инициатор и реализатор изменений Роль HR-менеджера, конечно, зависит от масштаба компании. Однако, согласитесь, она также зависит от самого HR-менеджера, его компетенций, профессионализма и личностных качеств. Инициатива (разумеется, речь не идет о беспочвенном стремлении что-нибудь изменить) очень важна, если HR-менеджер имеет веские причины считать, что преобразования нужны. И не имеет значения, что подразумевается под словом «изменения» — изменения в технологиях (например в оборудовании), в организационной структуре и управленческих процессах (например в процессе принятия решений), в организационной культуре (в ценностях компании или в стиле руководства) или в людях (в их поведении и эффективности работы). Естественно, методы, 54

применяемые в ходе различных преобразований, варьируются в зависимомсти от их характера, однако на степень важности работы HR-менеджера это не влияет. Разумеется, в обыденной жизни HR-менеджер, скорее, является исполнителем изменений, чем инициатором. Однако роль пассивного имплементатора без изначального вовлечения уже говорит об отсутствии проактивности и быстрой реакции на то, что происходит вокруг. HR-менеджер как аналитик изменений Любые преобразования влекут за собой анализ и расчеты, и не только финансовые. О какой аналитике идет речь, спросите вы? Да какой угодно. Каков потенциал у сотрудников, кто является слабым звеном, кто может быть агентом изменений, кого привлечь, кому изменить должностные инструкции, обязанности и полномочия, где нужно пересмотреть вертикальную связь, какой информационный канал лучше использовать, какие мероприятия нужно провести, какими должны быть основные компетенции, хронометраж и т.п. Безусловно, весь этот анализ в конечном итоге выливается в план действий или в инициацию его разработки. Таким образом, при управлении изменениями нужно анализировать все, и основная, глубинная часть этого анализа ложится на плечи HR-менеджера.

Арпи Карапетян, председатель HR-ассоциации, генеральный директор Cascade Consultants

при управлении изменениями нужно анализировать все, и основная, глубинная часть этого анализа ложится на плечи HR-менеджера HR-менеджер как коммуникатор изменений По моему глубокому убеждению, информирование персонала должно быть ответственностью только HR-менеджера. Правильная коммуникация изменений до, в процессе и по их завершении является если не гарантией, то по крайней мере базовой частью успеха. При этом речь идет как о вертикальных коммуникациях, при дозированных формальных каналах, так и о коммуникациях с обратной связью, неформальном общении и о разных форматах коммуникационных процессов (собрания, личностное интервью, фокус-группы и кейсы, мероприятия по командообразованию, очные ставки, закулисные разговоры и др). При этом важно оповестить сотрудников, для чего проводятся преобразования, какую они сыграют роль, что произойдет, если мы изменим существующее положение, и что, если оставим все как есть. Сопротивления даже при самом либеральном подходе избежать невозможно. Именно здесь проявляются коммуникативные навыки профессионала, способного убедить, мотивировать и найти ту единственную аргументацию для конкретного сотрудника или группы сотрудников, которые изменят их видение происходящего. Будь то страх перед неизвестностью, перед возможным провалом начинания, или отсутствие доверия, отсутствие убежденности, что изменения все же нужны, — все мотивы сопротивления можно диагностировать и, при правильном подходе, смягчить их контраргументацией.

HR-менеджер выступает одновременно в роли и фасилитатора, и коуча, и ментора. Он должен быть везде, его должно быть много, поскольку именно активная работа с качественной информацией удерживает реку в правильном русле. HR-менеджер как закрепитель результата И напоследок хотелось бы обратить внимание на итоговую роль HR-менеджера. Консультанты приходят и уходят, исполнительные директора бывают слишком заняты переговорами и внешним миром, однако без поддержки изменений после имплементации сам проект ничего не стоит. Именно эта поддержка и есть заключительный аккорд всего процесса. Любая видоизмененная система хранит в себе старые «связи и установки», она имеет тенденцию возвращаться к прежнему состоянию, если ее не контролировать и не закреплять. Причем эта тенденция может проявляться в, казалось бы, очень незначительных деталях, незаметных для многих менеджеров. Но в деталях, вернее, в их устойчивости, проявляется общая эффективность процесса внедрения изменений, и опытный HR-менеджер должен их подмечать и работать с ними. Таким образом, закрепление эффекта является прямой обязанностью HR-менеджера, его ответственностью и сферой влияния. Остается самая малость — мотивировать самих HR-менеджеров на изменения, поскольку они тоже сотрудники и ничто человеческое им не чуждо. 55

Исповедь манипулятора Интриги, махинации, мошенничество, блеф, обольщение, флирт и, конечно, реклама — все это не что иное, как методы психологического воздействия, или, как модно сейчас говорить, манипуляция. Манипуляция, этот «раскрученный» термин, вызывает у многих явный интерес прежде всего потому, что ассоциируется с чем-то мистическим вроде порчи или сглаза. А мы ведь так любим мистификации!.. Так что же это на самом деле? Явление из области фантастики или криминалистики? текст Ева Оганян

переносном, метафорическом значении, манипулирование — это стремление «прибрать к рукам», «приручить» другого. Присмотритесь, и вы увидите, что манипуляция — это вовсе не магические ритуалы, а целенаправленное стимулирование различной природы (звуки, слова, жесты, мимика, позы, картинки и рекламные объявления), целью которого является побуждение к определенной, ОЖИДАЕМОЙ реакции со стороны потенциальной жертвы. Манипулируют все без исключения, начиная с младенческого возраста. Крик и плач, демонстративно плохое поведение — все это манипуляции родителями. Следовательно, технике манипулирования совсем не обязательно обучаться у психологов-чародеев или агентов спецслужб. Практическое пособие по манипулированию — это наша жизнь... Манипулирование многолико, у него много целей, начиная от перекладывания своих обязанностей и ответственности на других, заканчивая самоутверждением за счет ближнего. Причин, по которым человек становится манипулятором, тоже немало. Большинство из нас прибегает к манипуляциям, так как потеряло всякую надежду добиться чего-либо обычным путем. Многие теряют эту надежду в раннем детстве. Есть еще одна причина манипуляций (не удивляйтесь!) — любовь. Человек нуждается в любви и уверен, что ее можно заслужить красотой, деньгами и наглостью. И тут-то он пускается в манипуляции. А знаете, что даже такие искренние и сентиментальные на первый взгляд фразы, как «Я тебя так понимаю!», «Я впервые встречаю такого человека, как ты!», «Я такой слабый (-ая), а ты такая сильная (-ый)», «Я тебя не достойна (-ин)», не что иное, как манипулятивные трюки. Вы скажете: «А что, звучит довольно искренне!» Ну вот, манипуляция сработала... Психологи утверждают, что предрасположенность к манипуляциям характерна для невротической личности. Одна из потребностей невротика — желание обладать властью. Навязчивое стремление доминировать порождает неспособность человека устанавливать равные отношения. При этом, замечу, манипулятор не всегда действует сознательно, в жизни мы в основном сталкиваемся с бессознательными манипуляторами, главное оружие которых — эмоции, как собственные, так и чужие. С нашими эмоциями и потребностями играют и создатели рекламных роликов. Посмотрите, как работает рекламный ролик страховой компании. Люди издавна возводили стены, чтобы защититься от врагов, непогоды, грабителей. А чтобы самим попасть на свою территорию, делали в них крепкие ворота. За ними они чувствовали себя в безопасности. «Спасские ворота» — ваш надежный стра-

сфера обслуживания и торговли является, пожалуй, самым широким полем деятельности для манипулятора ховой партнер! Реклама составлена по всем законам жанра. На первые два очевидных утверждения всякий мысленно скажет «да». Все фразы, а также картины с изображением неприступной крепости создают чувство надежности. Именно это и является приманкой для клиента. А способом воздействия на него служит использование желания обезопаситься от возможных несчастий и бед. Потребность в безопасности — одна из базовых потребностей человека. Эксплуатация ее сделала страховой бизнес одним из самых процветающих в развитых странах. Впрочем, говоря о сознательном, целенаправленном манипулировании, следует заметить, что, пожалуй, сфера обслуживания и торговли — это самое широкое поле деятельности для манипулятора. Любой успешный продавец знает: не сманипулируешь — не продашь. Здесь можно и применить творческий подход, и воспользоваться старыми добрыми трюками. Так, например, прием «дать подержать», померить, попользоваться товаром называется у профессионалов «щеночек». Тут работает ассоциация с щенком, взятым на время поиграть: потом расставаться уже не захочется. И действительно, когда на минутудругую сроднился с новой вещью в магазине, то она становится уже как будто твоей. А свои вещи мы отдавать не любим! Заметьте, что даже совершенно невинное, подчеркнуто вежливое и качественное обслуживание несет в себе элемент манипуляции. Ведь услужливому и улыбчивому официанту как-то неудобно не оставить чаевых, терпеливому и вежливому продавцу трудно отказать. Да, к сожалению, манипулирование — порок современного общества. И это особенно заметно в коллективах: там этим занимаются все, от сторожа до генерального директора. Каждый по-своему... Приведу несколько примеров типичного манипулятивного поведения. Вот, предположим, вы категорически не хотите выполнять какие-то свои обязанности, например, составлять сложный отчет. Как свалить это дело на ничего не подозревающего коллегу? Очень просто: выберите исполнителя и начните первым оказывать ему помощь (пусть даже в самых мелких и незначительных делах), идите на уступки «жертве», а потом, как бы между прочим, попросите его сделать вам маленькое 57

HR одолжение. Механизм «ты мне — я тебе» в большинстве случаев работает безотказно. Уступая или помогая кому-либо из сотрудников, вы, во-первых, завоевываете его расположение, во-вторых, запускаете систему «невыраженная благодарность», при которой отказать, когда что-нибудь понадобится вам, человек, скорее всего, не сможет. Еще один распространенный прием манипулирования — это постоянное внушение коллеге или сотруднику, что он — идеальный, незаменимый и самый ценный работник. Волейневолей «жертве» придется соответствовать навязанному образу. Когда в работника так верят, неужели он откажется взять на себя чуть больше проектов или поработать в выходные? К особой категории манипуляторов относятся, так сказать, «особы, приближенные к императору». А играют они именно на своей приближенности к начальству. Как правило, им удачно удается манипулировать и шефом, и простыми сотрудниками. Именно им поручается важнейшая миссия распускания слухов о грядущих сокращениях или, наоборот, о повышении оклада. Эти слухи прекрасно стимулируют сотрудников к самоотверженному труду. Изощренный манипулятор-подчиненный даже знает, в какое время дня лучше подойти к шефу за подписью или с просьбой. А опытный манипулятор-руководитель в свою очередь знает, что, когда люди после работы торопятся домой, они готовы проголосовать почти за любое решение. Даже после двух часов напряженной работы без перерыва 90% людей теряют способность к сопротивлению навязываемым условиям. Вот почему обычно принятие важных решений оставляется на конец собраний. Истинный, талантливый манипулятор умеет буквально из ничего создать преимущество в разговоре. Так, например, многие руководители, проводя совещания, предпочитают стоять или прохаживаться (любимый прием Сталина). Психологи установили, что человек, занимающий более высокую позицию в пространстве или контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый. (Не зря о полных говорят «представительный», «солидный».) Другим фактором воздействия является темп речи манипулятора. Медленная, с большими паузами речь обычно воспринимается как внушающая большее доверие. Поэтому неудивительно, что вероятность попасть в труднодоступный кабинет зависит, в частности, от первой фразы посетителя, с которой он обращается к хозяину кабинета, открыв дверь. Чаще всего встречаются следующие фразы: Здравствуйте. Я такой-то. Я такой-то. Здравствуйте. Извините, я не помешал? Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать... У меня к вам важное дело. Разрешите (можно) войти? Последняя является наиболее выигрышной. Причина этого — в скрытом воздействии фразы на подсознание хозяина кабинета. Спрашивая разрешения войти, посетитель отводит себе роль гостя. Тогда тому, к кому он обращается, выпадает роль хозяина. А закон гостеприимства у нас в крови, и разрешит войти хозяин кабинета раньше, чем успеет это осознать. Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких случаях. 58

Истинный, талантливый манипулятор умеет буквально из ничего создать преимущество в любом разговоре Зная манипулятивные уловки, интересно наблюдать, как их применяют на практике во время деловых переговоров. Неужели вы не замечали такие приемы, как «перерыв в обсуждении», «случайный» некомплект документов», «избыточное информирование», «использование непонятных слов и терминов» или «лестные обороты речи»... Но не буду раскрывать всех секретов. Задумайтесь над этим явлением сами и поймете, что манипуляция — это всего лишь потакание собственным слабостям или использование чужих. Это ловкое использование невнимательности, страха, неуверенности в себе, тщеславия и, самое главное, неумения сказать «нет». Напрашивается вопрос. Всегда ли вредны и деструктивны манипуляции? Или в нашем мире невозможно выжить, не манипулируя? Однозначного ответа нет. Худой мир или добрая ссора, решает только сам защищающийся. Важно то, что у него есть богатый выбор от игнорирования до контрманипуляции. Главное — помнить, что самый эффективный помощник манипулятора — это его адресат. Успех невозможен без присутствия союзника манипулятора в душе жертвы. Манипулятор не может быть волшебником, создающим то, чего нет на самом деле. Он — всего лишь хороший знаток человеческой натуры и ее замаскированных слабостей. Отсюда совет: не хотите, чтобы вами манипулировали, почаще смотритесь в зеркало!

Записки консультанта До поступления в консалтинговую фирму я сотрудничал в нескольких финансовых структурах, параллельно преподавая различные дисциплины в вузах, поэтому при вступлении в должность банковского консультанта задался вопросом: какая разница между работой в консалтинге и в отрасли? текст Артур Булат

За время своей деятельности я увидел 3 основных различия: — Условия и темп работы. В индустрии я почти не пересекался со своим руководством, а наши встречи были настолько кратковременными, что практически не несли какой-то информационной нагрузки. Объем работы был настолько узок, что при правильном планировании они не становились обузой. Теперь же все изменилось: свое расписание по работе над проектами я составляю сам. В консалтинге сроки выполнения работы — это определенный день или даже час. У вас может быть встреча в 9 утра, с учетом результатов которой нужно будет до обеда составить новый план или отчет. Даже при беглом рассмотрении становится ясно, что за несколько месяцев работы в консалтинге вы делаете больше, чем за 5—10 лет работы в отрасли. — Сама работа. Она всегда разная, нужно все время следить за трендами и развитием. Постоянно находиться в тонусе и в курсе всех изменений. Необходимо осознать: вы работаете не для себя, а для других. Придется перешагнуть через личные амбиции и не ждать лавров победителя. Предугадать правильный путь развития и помочь клиенту достичь успеха — основной стимул работы консультанта. — Сотрудники/специалисты. В консалтинге случайные люди не задерживаются. Тут все очень талантливы. Каждый сотрудник уникален, имеет свое видение, мотивацию и стремление трудиться. Работая с различными консультантами, ты всегда что-то можешь почерпнуть для себя и взять на вооружение. В отрасли все монотонно и однообразно, что делает людей пассивно-избирательными. Необходимо озвучить и вопросы, с которыми обычно сталкиваются компании: Зачем нам это? Мы и так знаем все. У нас 60

и так все отлично. А нужно ли нам это? Они обычно возникают, когда инвестор навязывает какую-то услугу и люди не понимают, зачем им это надо. Рассмотрим основные причины и положительные моменты, в силу которых желательно работать с консультантом: • Если разложить проект по этапам (с точки зрения консультанта при его визите в компанию), то первым делом возникает необходимость провести ГЭП-анализ компании и ее структуры. Анализ консультанта обычно ориентирован и на выявление причин неудач в прошлом, и на определение реальных путей решения проблем. Основным положительным моментом является мозговой штурм и креативный метод выработки решения. • Экономия на накладных расходах — с учетом гибкого реагирования на изменяющиеся условия — делает консультанта самым эффективным звеном в проекте. • Направленность на результат. Ясное понимание проблем, эффективные меры по их решению обеспечиваются благодаря четкому маркетинговому видению, а также практическим навыкам консультантов. • Профессионализм, богатый опыт работы в различных сферах и структурах. • Наработанная база данных (материал и опыт). Понимание необходимости постоянной модернизации и инноваций. Один из основных принципов консультанта: Динамика — это жизнь. Следует опережать события. • Внедрение инновационных систем позволяет модернизировать процессы, более эффективно использовать ресурсы, что приводит к УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ. • Консультант заинтересован в решении всех поставленных задач ровно в срок и в рамках бюджета.

Артур Булат, старший кредитный консультант, компания Business & Finance Consulting (BFC)

• Консультанты стремятся объективно подходить к вопросам оценки как внутренних, так и внешних потенциалов. • Индивидуальный подход, гибкость в работе. Изучение бизнеса клиентов. Использование практического опыта: консультанты могут найти оптимальный вариант решения, который принесет больше прибыли. Он не заинтересован в избирательном подходе, его метод — КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ. • Обычно консультанты ориентируются не только на краткосрочную перспективу, но и на долгосрочную. Учет всех деталей позволяет компании совершенствовать процессы в долгосрочной перспективе, что дает конкурентное преимущество. Необходимо, однако, всегда реалистично смотреть на вещи. Во всех проектах и работах есть недостатки, и мы должны это понимать. Как говорится, нет предела совершенству. Я выделил следующие недостатки: Завышенные ожидания компании. При выборе консультанта компании должны понимать суть его работы. Его основная задача — дать обоснованные советы, которые помогут организовать работу в компании таким образом, чтобы достичь повышения установленных показателей. Консультант не может один все сделать и ожидать от него этого не стоит. Он только КОНСУЛЬТИРУЕТ и разрабатывает первичные документы, но без заинтересованности самой компании его работа бесполезна. Весь персонал должен работать, как часы, точнее, как слаженный механизм, и только тогда будут достигнуты ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ. Трудности точного прогнозирования, оценки. Оценка и прогнозы — это достаточно трудоемкий процесс, в котором предугадать влияние отдельных факторов на результат крайне проблематично. Консультант, конечно, основывается на своем опыте, но мы стараемся выработать индивидуальные решения в зависимости

Придавая новый импульс развитию организации, консультант закладывает основы для ее роста в будущем от множества факторов и под конкретного заказчика. Результат сильно зависит от реализации, точнее, от компании и текущей рыночной ситуации. Компании должны понимать: ничего нельзя прогнозировать заранее на 100%. Мы можем только спланировать и в ходе проекта делать корректировки как показателей, так и выбранных моделей, методик и проч. Мы запустили проект и это работает. Лозунг: адекватность, адекватность и еще раз адекватность. Успех зависит от множества факторов: методики, системности, целенаправленности, желания и, самое главное, ВОЗМОЖНОСТИ. Все изменения и знания, направленные на улучшение работы организации, рано или поздно начинают работать. Придавая новый импульс развитию организации, консультант закладывает основы ее самостоятельного роста в будущем. В моей практике встречались компании, сотрудники которых были заняты удовлетворением личных амбиций и не заботились о конечных целях организации. Основная проблема состоит в том, что консультант — ЭТО ВНЕШНЕЕ ЛИЦО, и он не заинтересован в поддержке кого-то или чего-то. Еще одним основным принципом консультанта должна быть ОБЪЕКТИВНОСТЬ. Успех же приходит в конце, когда стихают интриги и улаживаются недоразумения. 61

Деловой разговор

На пути к успеху Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Команде review посчастливилось побывать на заводе «НатФуд» (торговая марка Biella). Почему посчастливилось? Потому что это уникальный мясоперерабатывающий завод, не имеющий аналогов не только в Армении, но и в регионе. В начале 2013 года «НатФуд» переехал в новое переоснащенное по последним европейским стандартам производственное помещение. Проект был разработан немецкими специалистами, а его стоимость составила около 30 млн долларов. записала Диана Ананянц | фото Мариам Лорецян

а новом заводе день каждого сотрудника «НатФуда» начинается с душа с антибактериологическими средствами гигиены, после чего он переодевается в спецодежду. На входе висит стенд с фотографиями, демонстрирующими, как должен выглядеть работник склада, производственного помещения и т.д. Штраф за нарушение этих правил — 5000 драмов. Вся одежда дезинфицируется после каждого рабочего дня. Здесь действуют специальные помещения для просушки обуви (в основном это резиновые сапоги), прачечная для спецодежды. «Вначале были сложности, сотрудники не совсем понимали необходимость таких строгих мер гигиены и дисциплины. Но сейчас они гордятся, что работают на 62

таком производстве», — рассказывает начальник отдела качества и безопасности продукции Лусине Акопян. На заводе она с самого его основания и наблюдает все изменения воочию. Лусине говорит, что может рассказывать о нововведениях очень долго, одного дня не хватит. И действительно, чтобы оценить все преимущества преобразований, пожалуй, нужно поработать на заводе как минимум месяц. Надев бахилы, халат и шапки, мы подходим к конвейеру, который очищает подошвы обуви и обрабатывает руки специальным раствором. «Месяц болеть не будете, я гарантирую», — шутит Лусине. Без этой процедуры на завод попасть невозможно. Первое, что бросается в глаза, — это пол. Лусине тут же объясняет: «Это специальное напольное покрытие, которое пре-

Вначале сотрудники не совсем понимали необходимость строгих мер гигиены и дисциплины. Но сейчас они гордятся, что работают на этом производстве дотвращает воздействие внешней среды и размножение бактерий. Оно легко моется и при этом имеет нескользящий слой, что очень важно с точки зрения безопасности сотрудников». Она также обращает наше внимание на то, что в помещениях полукруглые углы, которые, помимо безопасности, способствуют предотвращению трещин и размножения бактерий.

К нам присоединился директор производства Карен Николян, который устроил для нас увлекательную экскурсию по производственным цехам завода. Несмотря на воскресный день, работа на заводе кипела. Карен Николян подробно рассказал нам, как действует оборудование вакуума, нарезная машина, камера сушки и холодного копчения. Примечательно, что буквально на каждом 63

Деловой разговор шаг у расположены напольные весы, данные с которых постоянно поступают в единую систему контроля за сырьем. Это позволяет следить не только за весом продукции, но и за ее качеством. Ведь каждому процессу, будь то добавление специй, варка, сушка, соответствует определенный вес, контроль за которым позволяет четко прослеживать прави льность и пос ледовательность проведения операций. Техника на заводе австрийская либо немецкая, все компьютеризировано, а программное обеспечение обошлось заводу в 500 тыс. евро. Вернемс я к самому процессу производства. Поступившее на завод сырье подвергаетс я тщате льном у ана лизу в лабораториях.

«Органолептическое исследование позволяет выявить комплекс свойств мяса: запах, вкус, консистенцию, сочность, цвет и др., являющихся важными, иногда решающими показателями его качества», — говорит Лусине. Только после этого мясо поступает в специальные камеры, с которых начинается процесс изготовления колбасы, сосисок, ветчины и т.д. Готовая продукция проходит также микробиологическое обследование в лаборатории завода. Мы продолжаем экскурсию по заводу. Во всех помещениях стерильная чистота и полностью отсутствуют посторонние запахи. Каждый контейнер из-под фарша промывается в специальной машине после каждого использования. Процедура занимает 60 секунд.

Следующая остановка — камеры термической обработки. Стереотип о работниках колбасного цеха, которые не едят колбасу, рушится у нас на глазах. Технолог открывает камеру и с пылу с жару отрывает сосиску, пробует, все ли специи на месте. Примечательно, что все камеры на заводе оснащены ручками с обеих сторон, это еще один залог безопасности сотрудников. По завершении термической обработки продукция проходит охлаждение, или, как принято говорить, душирование. Затем вновь взвешивается и отправляется в расфасовочный цех. После вторичной у паковки м ясопрод у кты пост у пают на склад готовой продукции, а затем, через помещение формирования заказов, — в зал отгрузки. Здесь их забирают

в ассортименте компании более 60 видов продукции, но основной акцент планируется ставить на производстве свежего мяса в газовых и вакуумных упаковках автомобили компании «НатФуд» и развозят по магазинам, откуда они попадают на наш стол. На сегодняшний день в ассортименте компании более 60 видов продукции: колбасы, сосиски, полуфабрикаты... Но основной акцент компания намерена ставить на производстве свежего мяса в газовых и вакуумных упаковках, что позволяет сохранять свежесть вырезки в течение нескольких дней. Помимо соблюдения гигиены на заводе и проведения лабораторных исследований, качество продукции поддерживается еще и за счет периодического тестирования сотрудников. Каждые 6 месяцев все работники завода проходят полное медицинское обследование. На заводе работают около 130 человек, из которых 60 задействованы на производстве. После ознакомления со всеми преобразованиями на предприятии возникает естественный вопрос об эффективном управлении изменениями. Чем были продиктованы преобразования, с какими

трудностями столкнулось предприятие, каков результат? На эти вопросы мы попытались получить ответы в беседе с директором компании «НатФуд» Генрихом Захарянцем. Как возникла идея о столь масштабных преобразованиях на заводе? Вас побудила к этому обстановка на предприятии или это было влияние извне? — Наша основная цель — изменить конъюнктуру рынка, культуру потребления. Идея технического перевооружения родилась еще в 2006-м, когда открылись магазины «НатФуда» и мы столкнулись с проблемой продажи свежего мяса. По гигиеническим нормам меня не устраивала тогдашняя ситуация — мясо быстро портилось. Сначала появилась мысль о строительстве завода, где процесс убоя скота и упаковки мяса был бы правильно налажен. Решение нашлось в газовой и вакуумной упаковках, благодаря которым увеличивается срок хранения продукции, что также влияет в конечном итоге на формирование низкой цены. 65

Деловой разговор

Затем задумались над строительством нового предприятия по производству мясопродуктов. Сегодня у нас на заводе четыре производственных цеха: колбасных изделий, полуфабрикатов (котлеты, блинчики, пельмени и т.д.), консервных изделий и обвалки и упаковки мяса. Как изменения отразились на качестве продукции? Как вы оцениваете первые результаты? — Нам удалось значительно повысить качество продукции за счет строгих норм гигиены, не изменив при этом рецептуру продукции. Единая автоматизированная система контроля за продукцией позволяет также обеспечить постоянство вкуса и качества и, что немаловажно, веса мясопродуктов. То есть, если мы выпускаем упаковку бастурмы в 420 гр., этот вес не будет изменен ни на грамм ни при каких обстоятельствах. За этим процессом строго следят не только машины, но и технологи. 66

Директор компании «НатФуд» Генрих Захарянц с министром экономики Армении Тиграном Давтяном

Переход на автоматику привел к сокращению персонала? — Нет, даже наоборот — перед запуском нового завода мы объявили набор кадров. Были, правда, сотрудники, которые по тем или иным причинам ушли от нас. В основном из-за переезда завода на новое место: ранее предприятие находилось в Чарбахе и некоторые работники были жителями этого района города, теперь же мы располагаемся в Джрвеже. Были также и такие, кто не смог адаптироваться к новым строгим нормам дисциплины и гигиены. Но основной состав завода остался. Они гордятся тем, что работают на таком предприятии и понимают перспективы развития. Как нововведения восприняли сотрудники, что изменилось в их работе, как вы их готовили к изменениям? — Сотрудники были заранее проинформированы о преобразованиях, подготовлены. Были приглашены иностранные

цель компании «Натфуд» — изменить конъюнктуру рынка и культуру потребления, приучая людей к высокому качеству и новому формату обслуживания специалисты, которые обучали наших работников техобслуживанию, так как вся техника на заводе современная. Мы также постоянно приглашаем экспертов по производству пищевых добавок, технологов, которые с удовольствием делятся с нами своим опытом. С какими трудностями вы сталкивались в процессе оснащения завода и как вы их преодолевали? — Трудности были в основном технического характера: низкое качество природного газа либо скачки напряжения. Но это все второстепенно. Моя главная

цель — поставить завод на ноги и сделать его платформой для производства различных видов мясопродуктов. И для ее достижения есть все предпосылки. Мы планируем завоевывать новые рынки — СНГ, Россию. В Грузии, к примеру, мы уже реализуем свою продукцию, покрывая 3—4% местного рынка. У нас большие и амбициозные планы, но нужно время. Внедряя новую, отвечающую всем современным требованиям продукцию, мы намерены постепенно приучать людей к культуре потребления, к высокому качеству и новому формату обслуживания. 67

Деловой разговор

Нацеленность на результат Розничный бизнес является одним из динамично развивающихся направлений банковской деятельности. Бесспорным лидером на российском рынке в этой сфере вот уже несколько лет считается Банк ВТБ24. О перспективах развития розничного кредитования в России и Армении мы говорили с заместителем президента-председателя правления ВТБ24, директором департамента розничного бизнеса Екатериной Петелиной. интервью Диана Ананянц

Вы в ВТБ24 с мая 2012 года, как повашему, в чем особенность банка и за счет чего ему удается удерживать лидирующие позиции на рынке? — ВТБ24 — уникальный пример компании, которая была основана всего 7 лет назад и сейчас зарабатывает $1,5 млрд чистой прибыли. Не думаю, что в России и на территории СНГ найдется много таких примеров. Перечислю несколько факторов, которые, по моему мнению, в значительной степени повлияли на успех ВТБ24. Основа была заложена во время разработки стратегии выхода группы ВТБ в сегмент розничного бизнеса. Тогда было принято очень правильное стратегическое решение по созданию отдельного специализированного розничного банка. Это дало очень четкий фокус и динамичный старт, так как коллеги получили возможность не развивать розницу внутри корпоративного банка с уже сложившимися бизнес-процессами и процедурами, а начать с нуля и выработать все технологии, процедуры и ИТплатформы, необходимые конкретно для этого вида деятельности. Второй фактор — это акцент на работу с так называемым верхне-массовым сегментом. Было понятно, что этот сегмент предполагает незначительное чис ло 68

людей, но их доля в доходах банковского сектора была существенной. Это позволило банку достаточно быстро захватить значительную долю рынка и получить прибыль, инвестируя в инфраструктуру постепенно. Инфраструктура — это прежде всего сеть отделений, и задача, котора я бы ла поставлена на первые пять лет развития банка — 500 точек продаж, — была успешно выполнена. Банку также удалось обеспечить 10% доли рынка по кредитному портфелю и 6% по пассивам. Третий — продуктовая линейка и достойные конк у рентные ус лови я. Во многих отраслях они являются главным фактором успеха, а в банковском бизнесе особенно, поскольку здесь предоставление бизнес-услуг завязано на создании правильных продуктов, которые будут интересны потребителю. Необходимо все время думать о потребностях клиента, так как никакая реклама не заставит его купить то, что ему не нужно. Нема лова ж н у ю рол ь и г рае т та к же бренд. Очень важно, чтобы его знали, доверяли и он вызывал позитивные ассоциации. И присутствие ВТБ24 во всех городах России с населением более 120 тыс. человек свидетельствует о том, что ВТБ24 доверяют.

Безусловно, ключевым фактором является нацеленность на результат в работе команды. И это, пожалуй, то, что сильно отличает ВТБ24 от остальных банков. Я в этой организации не так давно, но это отношение чувствуется во всем: какие вопросы на правлении поднимаются, как они обсуждаются, под каким углом оценивается та или иная новая идея, инициатива. Каждый новый продукт рассматривается с точки зрения бизнесценности и ценности для клиента: команда ВТБ24 умеет креативно мыслить и находить, что можно улучшить в работе. И отрадно, что нет зазнайства от хороших результатов — есть стремление ставить перед собой амбициозные цели и достигать их. В такой команде очень приятно работать. Можно ли 2012 год назвать успешным для деятельности Банка ВТБ24? — Этот год был самым успешным. Нам удалось обеспечить значительный рост объемов при очень хорошем финансовом результате. Нарастить объемы любой ценой, предоставляя дешевые кредиты, несложно, а вот показать при этом хороший финансовый результат удается не всем. ВТБ24 обеспечил рост кредитного портфеля в 2012 году в 40% (кредитование физических лиц у величи лось

на 35%, а малого бизнеса — на 80%). На фоне такого темпа роста возврат на капитал составил более 30%, а чистая прибыль — 37 млрд рублей (по российским стандартам). При этом CIR (Cost to Income Ratio — отношение расходов к доходам) в отчетный период опустился ниже 40%, что является очень хорошим показателем для розничного банка. ВТБ24 работает только в сегменте розницы и малого бизнеса, при этом по России во всей банковской системе это 5-й банк по активам и 3-й по прибыли. Это отличный результат. Как вы уже отметили, ВТБ24 является одним из крупнейших игроков розничного банковского рынка России, а как вы оцениваете деятельность Банка ВТБ (Армения) в этом направлении? — Мы внимательно следим за деятельностью Банка ВТБ (Армения). Это не самый крупный банк с точки зрения бизнеса группы ВТБ, но он является очень значимым на банковском рынке Армении, и для нас это очень важно. По розничному направлению, Банку ВТБ (Армения) есть чем гордиться. У дочернего банка 66 точек продаж и 1100 сотрудников, он занимает 2-е место по кредитам и 3-е место по депозитам физических лиц. И это временные позиции, так как банк растет темпами, опережающими рынок. На конец 2012 года объем кредитов физическим лицам превысил 65 млрд драмов, с учетом малого бизнеса портфель розничного кредитования составил более 79 млрд драмов, пассивы средств физических лиц — более 72 млрд драмов. В результате доля ВТБ (Армения) на рынке по кредитам физическим лицам достигла 13,3%, а по депозитам — 9,6%. Это очень серьезное положение на розничном рынке Армении. При этом прирост за 2012 год по кредитам физическим лицам составил более 33%, по депозитам — более 50%, а по клиентам малого бизнеса — более 40%. То есть банк демонстрирует очень позитивную динамику, значительно обгоняя темпы роста рынка. Хотелось бы отметить несколько успешных проектов, которые Банк ВТБ (Армения) начал в 2012 году. В первую очередь, это реформатирование филиальной сети. Сегодня 25 отделений банка оснащены в соответствии с современными стандартами розничного

бизнеса. Здесь действует автоматическая система управления очередью, которая позволяет минимизировать время ожидания и жестко мониторить работу сотрудников. Это совершенно новый формат отделений, где клиенты могут сидя, комфортно обсуждать свои банковские и финансовые потребности, есть переговорные комнаты и многое другое. POS-кредитованиe. Проект был также запущен в 2012 году, и на настоящий момент у банка 315 точек в магазинах, что позволяет клиентам удобно приобретать товары в кредит, а кредитные решения принимаются в течение 15 минут. Всего за год реализации проекта банк завоевал 16% доли рынка. Выпуск кобрендовых карт с оператором сотовой связи «Билайн» (компания «АрменТел»). Сегодня ВТБ (Армения) — номер один на рынке по числу выпущенных карт и карточному обороту. Мы надеемся, что карточный бизнес будет

прежнего $1 млн. У нас есть абсолютно конкурентная процедура, предполагающая быстрое принятие решения, что очень важно для этого сегмента. Руководство банка не раз заявляло об амбициозных планах по увеличению объемов розничного бизнеса в России и за рубежом. Не могли бы вы немного подробнее рассказать о них? — Мы прогнозируем рост рынка кредитования России в пределах 25—27%, при этом ВТБ24 планирует расти быстрее рынка. Кроме того, на 2013 год намечается присоединение ТрансКредитБанка к Группе ВТБ. Группа приобрела ТКБ в 2011 году. У банка 280 точек продаж и 1,5 млн активных клиентов. Сейчас уже унифицирован продуктовый ряд с учетом разных систем, в точках ТКБ начата продажа продуктов ВТБ24 посредством создания удаленных рабочих мест, и 1 ноября мы будем полностью готовы переключиться на продуктовую линейку ВТБ24.

По розничному направлению Банку ВТБ (Армения) есть чем гордиться: он демонстрирует позитивную динамику, значительно обгоняя темпы роста рынка и дальше развиваться. Есть еще планы по реализации кобрендовых проектов. Еще один проект — это открытие VIPфилиала в центре столицы. Это выделяет ВТБ (Армения) на рынке розничных услуг, такого сервиса не предлагает ни один банк, уровень и диапазон услуг — лидирующий для армянского рынка. Мне было приятно узнать, что клиенты приходят сюда не только за банковскими услугами, но и просто пообщаться друг с другом. По части денежных переводов я бы отметила присоединение банка к системе «Юнистрим». Для Армении бизнес денежных переводов очень важен, и банк не стоит в стороне от этого рынка. В 2012 году был запущен еще один проект, предполагающий развитие кредитования малого бизнеса, однако его активная фаза придется на 2013—15 гг. Мы приняли решение о повышении границы малого бизнеса до $3 млн по выручке вместо

В тек у щем году п ланируетс я так же активное развитие Лето Банка — 100%ной дочки ВТБ, которая была создана в 2012 году и ориентируется на массовый и нижне-массовый сегмент. Если рассматривать рынок, то в верхнем сегменте доля ВТБ24 достигает 20—30%, в то время как в массовом она составляет лишь 8—10% по числу клиентов. И чтобы усилить проникновение в этот сегмент, мы создали Лето Банк. Он активно работает, там действует 100 отделений, кредитный портфель составляет более 3 млрд рублей, а среди продуктов банка — кредиты наличными и POS-кредитование. Может показаться, что продуктовая линейка слишком ограниченна, но этого вполне достаточно для успешной работы в том сегменте, на который банк нацелен. В 2013 году планируем увеличить точки продаж Лето Банка до 250, а кредитный портфель — до 17 млрд рублей. 69

Деловой разговор

Развитие туризма и продвижение бренда Армении В последние годы отечественная сфера туризма не только динамично развивается, но и демонстрирует признаки устоявшегося бизнеса. Ведь туризм у нас стал одной из немногих сфер, где, несмотря на повсеместный кризис, был зафиксирован стабильный экономический рост. текст Лиана Гезалян

Развитие туризма является одним из основных направлений деятельности Фонда национальной конкурентоспособности Армении (ФНКА). В этом контексте здесь осущес т в л я ю т мероп ри я т и я, нацеленные на развитие туристической сферы и повышение узнаваемости Армении за рубежом, особенно в странах, которые представляют для нас особенный интерес в плане привлечения туристических потоков. Наряду с организацией участия местных туроператоров в различных международных туристических выставках ФНКА также координирует организацию ознакомительных туров для иностранных средств массовой информации и туристических компаний, издание мультилингвальной рекламноинформационной продукции и т.п. Государственно-частное партнерство, являясь основным инструментом Фонда, стимулирует инвестиционную активность в сфере туризма и обеспечивает наиболее эффективное сочетание интересов государства и предпринимательских структур, систематизируя тем самым подход к развитию туристического сектора в целом. 70

Повысить узнаваемость страны и наладить связи На сегодняшний день одной из основных задач ФНКА является представление Армении на международных выставках совместно с местными туристическими компаниями, решая тем самым сразу 2 вопроса: представление отечественного туристического продукта в конкретной стране и налаживание деловых связей между туристическими компаниями. Так, только за I квартал этого года Фондом было организовано участие местных туристических компаний в семи выставках: в Голландии, Испании, США, Германии и России. Единый павильон Армении и Арцаха был признан лучшим по итогам прошедшей в Лос-Анджелесе 22—24 февраля международной туристической выставки. «К сожалению, очень часто мы видим, что наши соседи из Азербайджана стремятся использовать такие выставки в качестве политического инструмента, направленного на антиармянскую пропаганду. Более того, они пытаются приписать себе наши историко-культурные ценности. В этом смысле для нас очень важно участие Нагорного Карабаха в международных выставках. Причем это одна из тех исключительных платформ,

Мариам Лорецян

Арман Хачатурян, исполнительный директор Фонда национальной конкурентоспособности Армении

Мариам Лорецян

одной из основных задач Фонда является представление Армении на международных выставках совместно с местными туристическими компаниями

на которой Арцах имеет возможность быть представленным самостоятельно в качестве отдельного государства, привлекательного с точки зрения туризма. Зачастую на простом человеческом уровне это приводит к узнаваемости НКР, и туристы, которые в дальнейшем приезжают в Армению, в ходе своего визита посещают также Арцах», — рассказал в беседе с нами исполнительный директор Фонда национальной конкурентоспособности Армении Арман Хачатурян. С целью продвижения бренда Армении ФНКА периодически организовывает также приезд в нашу страну представителей передовых средств массовой информации из стран, которые в плане привлечения туристического потока являются приоритетными для нас. В частности, в начале февраля этого года авторитетное российское издание «Московские новости» опубликовало статью «Арарат, горное море и любимое место композиторов», в которой рассказывается о тех местах в Армении, где обязательно стоит побывать. Каков конкретно эффект в цифровом выражении от подобных мероприятий, осуществляемых ФНКА, подсчитать довольно трудно. Однако темпы развития отечественной сферы туризма демонстрируют довольно впечатляющую динамику на протяжении последних лет. Достаточно сказать, что по итогам прошедшего 2012 года рост в этой сфере достиг 11% по сравнению с предшествующим периодом, а число туристов, посетивших Армению, составило в годовом разрезе более 850 тыс. человек. Это значительное увеличение,

учитывая тот факт, что вследствие финансово-экономического кризиса во всем мире наблюдался спад, который сменился незначительным ростом лишь в прошлом году. Опрос расставит точки над i Впрочем, без статистических данных, полученных на базе принятой в международной практике методологии, невозможно иметь полноценную картину того, что происходит в местной сфере туризма. Точные цифры появятся уже в начале следующего года, когда будут опубликованы данные нового исследования в области въездного и выездного туризма в Армении. Дело в том, что с 1 января до 31 декабря 2013 года во всех пограничных пропускных пунктах Баграташен, Мегри, Айрум и Бавра, а также аэропортах Еревана и Гюмри проводится исследование, результаты которого позволят в дальнейшем разработать соответствующие инструменты для реализации политики продвижения армянского туристического продукта на внешних рынках. Ведь в ходе опроса туристов, уезжающих из Армении, каждого попросят ответить: какова была цель его поездки, является ли 71

он нашим соотечественником из-за рубежа или иностранцем, сколько дней провел в Армении, посетил ли только нашу страну или приехал в рамках регионального турпакета и т.п. Все это позволит нам узнать, сколько людей прибыло и уехало из страны, а главное, каково процентное соотношение армян и иностранцев в этом потоке. Кстати, это исследование будет проводиться сразу несколькими структурами: ФНКА, Министерством экономики, Национальной статистической службой, Программой развития предприятий и конкурентоспособности рынка (EDMC) Агентства США по международному развитию (USAID) и программой «Развитие частного сектора на Южном Кавказе» немецкого Общества международного сотрудничества (GIZ). Кроме того, совместно с USAID/EDMC в этом году начались работы по разработке национального туристического портала и продвижению бренда Армении на российском рынке. Плоды сотрудничества государства и бизнеса Говорить о развитии отечественного туризма и не упомянуть о масштабном проекте «Возрождение Татева» попросту невозможно. Проект нацелен на повышение узнаваемости комплекса путем совмещения его монастырской и туристической составляю72

программа «Возрождение Татева» является существенным элементом стратегии всестороннего развития юга Армении и серьезным залогом активизации экономики региона

Арнос Мартиросян

Айк Мелконян

Деловой разговор

щих, а также на превращение региона в привлекательный туристический центр с процветающими местными общинами. По словам президента Армении Сержа Саргсяна, программа «Возрождение Татева» является существенным элементом стратегии всестороннего развития юга страны, а также серьезным залогом активизации экономической, научной и культурной жизни этого региона. При этом проект включает в себя несколько компонентов, которые должны быть поэтапно претворены в жизнь до 2016 года. Среди них реставрация монастырского комплекса Татев, развитие местных достопримечательностей, туристических продуктов и инфраструктур в близлежащих сельских общинах. Кстати, строительство самой длинной в мире реверсивной канатной дороги протяженностью почти 6 км над ущельем реки Воротан, которая была запущена в октябре 2010 года, также было одной из составных частей проекта «Возрождение Татева». Реализация этой программы стала ярким примером партнерства государств0 — частный сектор. Надо сказать, что во всех своих программах Фонд национальной конкурентоспособности Армении руководствуется этим принципом, который продемонстрировал свою целесообразность и эффективность, поскольку без сотрудничества правительства и частных инвесторов было бы крайне сложно достичь столь ощутимых результатов. Впрочем, цель Фонда как раз в этом и заключается: объединить усилия правительства, предпринимательства, а в случае с Татевом — и Армянской Апостольской Церкви.

Основной подход ФНКА сводится к инициированию крупных проектов, играющих роль катализатора в местной экономике и обеспечивающих заодно потоки инвестиций в страну. Все это становится возможным в том числе благодаря достаточно представительному составу Совета попечителей Фонда, куда входят члены правительства, авторитетные бизнесмены, как местные, так и из диаспоры, в том числе Рубен Варданян, лорд Ара Дарзи, Гор Нахапетян, Айк Бакрджян. А возглавляет Совет премьер-министр Тигран Саркисян. Новое звучание Татева Что касается реконструкции Татевского монастыря, то проект осу ществляетс я на средства благотворительного фонда Рубена Варданяна и его супруги Вероники Зонабенд. В целом с реализацией проекта «Возрождение Татева» связано сегодня много надежд, поскольку он позволит монастырю, выражаясь образно, обрести новое звучание. «С июня текущего года мы планируем начать непосредственно работы по реставрации монастыря. Дело в том, что процесс реализации проекта складывается из 18 составляющих, поэтому некоторые работы должны проводиться поэтапно, а другие — параллельно. К концу года будут готовы эскизные проекты восстановительных работ для всех строений монастыря. Это, пожалуй, самая тяжелая (к тому же невидимая) часть всей работы, поскольку здесь требуется проведение очень серьезных исследований для того, чтобы понять, каково нынешнее состояние территории монастыря и комплекса в целом. Кроме того, в этой области протекают подземные воды, что также способно усложнить ход восстановительных работ. Так вот, все исследовательские работы близятся к завершению, так что скоро можно будет приступать к восстановительной части проекта», — пояснил исполнительный директор Фонда Арман Хачатурян. Вопрос, однако, в том, что для полноценного развития туризма в этих краях, кроме восстановления монастырского комплекса, необходимо создание соответствующих инфраструктур в близлежащих селах. Вокруг монастыря по обе стороны ущелья расположены восемь деревень. У живущих здесь людей, к сожалению, нет тех природных ресурсов, которые могли бы обеспечить им конкурентоспособное сельское хозяйство. Но зато у них есть Татев, который и станет надежным стимулом для развития туризма и приведет к созданию новых рабочих мест для сельчан. Среди шагов, направленных на общинное развитие, стоит выделить проект строительства комплекса, состоящего из рынка сельскохозяйственной продукции и специального павильона ремесленников, где можно будет приобрести изделия местных умельцев и познакомиться с кухней этого уникального региона. Комплекс будет находиться чуть выше монастыря. К концу года этот проект, стоимостью чуть более 100 тыс. долларов, будет окончательно претворен в жизнь. 73

Деловой разговор

Наша цель — профессионализм Институт внутренних аудиторов уже в Армении В переводе с латинского слово «аудит» означает «слушание» и применяется для обозначения проверки. Сегодня функции внутреннего аудита несколько шире: это, в первую очередь, независимая оценка деятельности компании либо процесса. Внутренний аудитор — не просто проверяющий, а прежде всего партнер, чьи консультации направлены на совершенствование компании. О роли и перспективах развития внутреннего аудита в Армении мы побеседовали с президентом Института внутренних аудиторов Армении Ара Чалабяном. интервью Диана Ананянц | фото Мариам Лорецян

Процесс открытия в Армении представительства международного Института внутренних аудиторов (ИВА) завершен. Какова его цель и какую роль оно будет играть для армянского рынка? — Международный Институт внутренних аудиторов был основан в 1941 году в США. Профессиональная ассоциация внутренних аудиторов на сегодняшний день насчитывает 175 тыс. членов из более чем 165 стран мира. ИВА является лидером в сфере сертификации. Структура представленa в более чем 105 странах мира, в том числе уже и в Армении. Наша главня цель состоит в объединении специалистов, распространении и развитии профессии внутреннего аудитора. Кто может стать членом Института внутренних аудиторов Армении и сколько их на сегодня? — В армянском представительстве ИВА 35 членов, это, в частности, работники Центрального банка, Министерства финансов, финансового сектора (банки и страховые компании), аудиторских компаний, телекоммуникационных компаний и некоммерческих организаций. Мы взяли обязательство в течение трех лет довести число членов до 50, но думаю, что достигнем этой цифры уже в нынешнем году. Однако мы не ставим акцент на численности, это союз профессионалов и наша цель — высокое качество и распространение данной профессии. Члены нашего Института — это в основном сертифицированные аудиторы или люди, чья деятельность связана с внутренним аудитом. Что представляет собой сертификация международного Института — CIA? Рассматриваете ли вы вопрос предоставления локальных сертификатов? — Сертификация CIA (Cerified Internal Auditor) в сфере внутреннего аудита является одной из самых известных в мире (имеется более 100 тыс. обладтелей CIA). Это знак качества для внутреннего аудитора. Сертификация проводится также по специализированным квалификациям в сфере риск-менеджмента, финансовых услуг, государственного сектора, самооценки рисков/контроля. При этом сертификация не обязательно предполагает членство в международном ИВА и наоборот. Что касается лока льной сертификации, то подобный опыт есть, например, у Германии и Австрии. Но это

Наша главная цель заключается в объединении специалистов, распространении и развитии профессии внутреннего аудитора в Армении трудоемкий процесс, мы думаем над этим направлением, и если спрос будет высоким, то, может, и реализуем. Хотел бы также отметить, что международный Институт, помимо сертификации, публикует еще и стандарты внутреннего аудита, которые позволяют держать данную специальность на высоком уровне (сертификация основана на стандартах). Это по сути единственные стандарты в мире. И они представляют собой свод не правил, а скорее принципов и ценностей. То есть они позволяют оценить, насколько внутренний аудит соответствует не тому или иному пункту, а больше логике стандарта. Это немного проблематично для восприятия армянского рынка, который привык к правилам. Несмотря на это, в госсекторе уже есть удачный опыт применения международных стандартов внутреннего аудита, в частности, в Центральном банке РА, который в прошлом году получил сертификат соответствия от квалифицированных внешних оценщиков. Это был долгий путь, который ЦБ начал 10 лет назад, и сертификат стал своего рода логическим завершением данного процесса.

Какие преимущества дает членство в ИВА Армении? — Оно предоставляет такие же права, что и в меж дународном. Члены ИВА Армении мог у т принимать у частие в международных конференциях и тренингах со скидками, пользоваться профессиональной литературой и т.д. При этом членство в нем почти в три раза дешевле, чем в международном. Намерены ли вы налаживать сотрудничество с аналогичными представительствами ИВА в других странах? — Да. Мы ведем переговоры с Институтами Германии и Австрии, планируем посетить Институт внутренних аудиторов Грузии. Существует также группа внутренних аудиторов стран Восточной и Центральной Европы (Россия, Румыния, Болгария, Польша, Чехия, страны Балтии и др.), где представительства были открыты сравнительно недавно, и в этом смысле нам их опыт очень интересен. А как вы оцениваете рынок внутреннего аудита в Армении в целом, на какой стадии развития мы находимся? — Внутренний аудит — это функция управления, то есть он не может развиваться сам по себе. Принцип независимости внутреннего аудита гласит, что он должен подчиняться главному органу, коим является обычно Совет. Если у компании нет корпоративного управления, нет Совета, системы внутреннего контроля, аудит сам по себе не может работать. И я часто сталкиваюсь с ошибочным мнением, что внутренний аудит должен заменять функции менеджмента, что это то звено, на которое можно свалить упущения, не принимая во внимание, что ответственным является руководство. Аудит может оказать содействие, выявлять проблемы, но решать их — обязанность менеджмента. Другой особенностью независимости внутреннего аудита является то, что он не должен быть вовлечен в операционную деятельность организации. В целом отечественный рынок внутреннего аудита пребывает в зародышевом состоянии и его прогресс зависит от динамики корпоративного управления. С другой стороны, потенциал для развития внутреннего аудита выше в тех отраслях, где корпоративное управление находится на более высоком уровне, например, в финансовом секторе. 75

Деловой разговор

Независимый Рековски Роберт фон Рековски — один из ведущих специалистов в сфере финансовой аналитики и корпоративного управления. Он занялся экономикой 23 года назад, променяв на нее журналистику и политику. Мир экономики, по его словам, объединяет множество профессий и заставляет человека выкладываться на все сто процентов, не оставляя без применения ни одно свое умение. Недавно фон Рековски, вице-президент (Emerging Markets Strategy) и портфельный менеджер компании Fidelity Investments, занял пост независимого члена совета директоров Америабанка. интервью Карине Казарян | фото Арнос Мартиросян

Вы — один из ведущих аналитиков в сфере финансов. А что вас побудило заняться экономикой? — На самом деле финансы — это моя вторая профессия. В начале своей карьеры я интересовался политикой и журналистикой, собственно, это то, что я изучал в университете. А мое увлечение финансами началось совсем не с учебы: я переехал в Бостон, поступил на работу в Fidelity Investments и попал в среду, где мир вертелся вокруг экономики. И меня захватило с головой: я решился на второй университет. Брандейс вслед за Абрахамом Маслоу? — Да, я поступил в Брандейский университет, но пирамиды рисовать не стал. Вместо этого уехал в командировку в Лондон на полгода и... вернулся через восемь лет. И с журналистикой было покончено? — Не совсем. Меняя профессию, старых навыков не теряешь. Понимаете, поступив в Fidelity Investments, я начал с изучения рынков развивающихся стран, а это — огромное количество анализов, 76

различных исследований. И не только знание экономики помогало мне справиться. В самом простом виде процесс выглядит так: ты анализируешь ситуацию, делаешь ее понятной для себя, строишь из нее цельную историю, картинку, а затем «рассказываешь» эту историю своим коллегам. Чем не журналистика? И у меня получалось хорошо, потому что я умел общаться, умел раздобывать нужную мне информацию. Я проводил интервью с официальными представителями тех ли иных государств, с независимыми экспертами, даже с работниками СМИ, и в итоге в голове складывалась полная картина того, что происходило. Что же касается политики, то она помогала мне лучше понимать, как работали системы управления в странах, которые я изучал. И если журналистика делала историю, то предысторию открывала для меня политика. Вы проработали в Fidelity Investments 23 года — это огромный опыт. Каковы ваши критерии профессионализма?

— Я счастливчик в плане работы. Компания Fidelity Investments была не просто моим работодателем, она поддерживала меня в самых разных начинаниях. Так, например, когда я вернулся из Лондона и захотел продолжить образование, не возникло никаких трудностей с администрацией, более того, фонд компании спонсировал мою учебу. В результате я получил степень экономиста и бесценный опыт работы в потрясающей команде. Эта сфера отличается от, скажем, медицинской или юридической, когда тебе обязательно требуетс я специа льна я степень и некоторое количество пройденных практических тренингов, чтобы получить лицензию и разрешение на профессиональную деятельность. Финансы — совсем другое. Это смесь науки и искусства, здесь обязательны каноны, но, с другой стороны, есть место чутью и вдохновению. Надо уметь строить свою работу на фундаменте твердых, проверенных временем законов рынка и в то же время делать это с вдохновением, обла-

дать чутьем, подобно тому как художник инстинктивно знает, какую картину рисовать маслом, а какой придать легкость акварели. В этом, по-моему, и заключается настоящий профессионализм. Что же касается базовых навыков, то, конечно, в этой сфере не обойтись без МБА и без четкого видения и понимания структуры функционирования компании. Почему вы решили связать свою работу с «Америей», стали независимым членом совета директоров Америабанка? — Ребят из «Америи» я знаю очень давно. Я познакомился с Рубеном Варданяном в Москве, когда он возглавлял компанию «Тройка Диалог». Он поделился со мной своей идеей попробовать «начертить» будущее Армении, когда группа людей озвучивает свое видение перспективы страны, назначает год, день и час, и начинает работать от обратного. Эта идея затем вылилась в известный проект «Армения 2020». Энергия и энтузиазм Рубена собрали нас вместе, заставили работать единой командой. На форумах «Армении 2020»

я познакомился и с другими членами совета директоров Америабанка — Нубаром Афеяном, Андреем Мкртчяном. Я видел, как развивается банк, как он становится одним из самых успешных в Армении. Поэтому предложение стать независимым членом Совета директоров, конечно, было честью для меня. Что бы вы хотели привнести в работу компании? — Америабанк — банк с четко поставленными целями и большим потенциалом развития. Для меня лично очень интересно иметь дело с людьми разных специализаций, с разным опытом, одновременно работающих друг с другом очень слаженно, гармонично. Это общение дает мне и другую перспективу моей работы в Бостоне. Имея немалый опыт в вопросах корпоративного управления, я полагаю, что и для «Америи» будет полезным мое участие в процессе функционирования компании. Вы были также вовлечены в работу «Армении 2020», каково ваше видение страны в 2020 году?

— Очень важно понять, чего хотят люди, живущие здесь. Армения — страна с развивающейся экономикой. Конечно, во многих сферах фиксируется большой темп экономического роста, но есть немалое количество сегментов, которые все еще находятс я в переходном периоде. Поэтому главная задача здесь — найти лучший, самый оптимистичный и эффек тивный сценарий развити я страны. Правительство осуществило достаточно много экономических реформ в прошедшем десятилетии, Армения легко пережи ла финансовый кризис несколько лет назад, что тоже является важнейшим показателем потенциально стабильной экономики. Здесь действуют сильные организации по росту и развитию, сильный банковский сектор. И даже, несмотря на политические конфликты, на протяжении последних 10 лет Армения была маленьким, спокойным, надежным местом на Земле. Это ли не показатель будущей сильной, развитой страны?! 77

Деловой разговор

Ричарда Безджяна Личные ценности

записала Лиана Гезалян фото Арнос Мартиросян

Мысль об основании в Армении технологической компании появилась у Ричарда Безджяна еще в начале 90-х годов прошлого столетия. На тот момент он был довольно известным бизнесменом в США, о котором тамошняя пресса писала как о предпринимателе, достигшем серьезных успехов в возрасте до 30 лет. В Армении же в те времена было совсем некомфортно, тем более по меркам успешного американского бизнесмена. Но, несмотря на все сложности, было принято решение о создании компании Boomerang Software, специализирующейся в сфере программного обеспечения. В дальнейшем появились и две другие ИТ-компании — Energize Global Services и Gallery Systems, — сформировав тем самым «Технологический центр превосходства» в Армении, в котором задействовано свыше 100 человек.

У меня большой опыт работы в США, и до сих пор многие ведущие компании в сфере ИТ приглашают меня на руководящие посты. Поэтому почти все мои друзья и знакомые, зная об этом, спрашивают о причине моего переезда, да еще и со всей семьей. Ну, во-первых, руководить разрастающейся группой компаний издалека становится все труднее. Однако мое решение продиктовано больше патриотическими соображениями: я армянин и, несмотря на то, что родился не здесь, хотел бы внести свою лепту в развитие страны. Стать сегодня узнаваемым гораздо труднее, чем раньше. Да, поток информации в нынешний век технологий действительно огромен, и много людей по всему миру имеют возможность доступа к ней. С одной стороны, это приводит к тому, что местоположение твоей компании не имеет абсолютно никакого значения для осведомленности потенциальных клиентов о производимых продуктах и оказываемых услугах. Но с другой — конкуренция повышается в разы. Ведь приходится иметь дело не только с компаниями, действующими в конкретной стране или в регионе, а практически со всем миром. Поэтому, чтобы быть услышанным, твой месседж должен быть заявлен громче всех, учитывая то, что общество сейчас страдает от переизбытка информации. Я люблю работать, заниматься бизнесом. И делаю это, кстати, не потому, что хочу заработать денег. Творческая натура пробудилась во мне еще с детства и, к счастью, все, что мне нравилось делать тогда, я сумел превратить в бизнес. И каждый день, просыпаясь утром, с удовольствием иду на работу, потому что у меня есть возможность творить, создавать то, о чем всегда мечтал. В бизнесе необходимо быть гибким и уметь идти на компромиссы. Это одно из важных условий его ведения. 78

Деловой разговор

Деньги и слава обязательно приходят к людям, которые занимаются именно тем, что могут делать хорошо и даже лучше остальных в какой-то конкретной сфере. В Армении, на мой взгляд, наблюдается некий недостаток самоуверенности у потребителей ИТ-продукции. Дело в том, что многие из них не могут сразу распознать преимущества новых изобретений. Даже если эти преимущества налицо, то здесь ждут, пока новый продукт будет апробирован на американском, европейском или российском рынках, и только потом проявляют готовность его использовать. С одной стороны, все легко и просто, поскольку ничего не надо решать в плане целесообразности нового приобретения, скажем, какой-то программы, учитывая то, что по всему миру она уже доказала свою эффективность. Но есть и обратная сторона: с точки зрения развития ИТ-сообщества получается, что страна плетется в хвосте, а не занимает лидирующие позиции. В сфере информационных технологий Армения потеряла в свое время возможность получения колоссальных доходов сразу по нескольким позициям из-за некачественного и дорогого Интернета. Несмотря на то, что этот вопрос сегодня более или менее решился, для Армении эти ниши закрыты, потому что ИТ-компании из Индии, Таиланда, Мексики и др. государств заняли их. Кроме того, если еще несколько лет назад западные компании, заказывая ИТ-аутсорсинг, исходили большей частью из низкой стоимости услуг инженеров в той или иной стране, стремясь лишь к тому, чтобы сэкономить деньги, то сейчас ситуация в корне другая. Растущий уровень безработицы в Европе и США привел к тому, что работодатели в некотором смысле вынуждены нанимать специалистов внутри своего государства. Кроме того, многому научил опыт Китая. Ведь буквально несколько лет назад эту страну не воспринимали в качестве серьезного конкурента, а теперь она производит абсолютно все именно за счет того, что сумела правильно воспользоваться полученными извне знаниями в ходе осуществления аутсорсинга. Любой инвестор, прежде чем принять решение об основании ИТ-компании, занимающейся программным обеспечением, в первую очередь смотрит, насколько местное законодательство защищает интеллектуальную собственность, как работает судебная система и т.п. Иначе создание ИТ-продукта международного масштаба не имеет никакого значения, поскольку легко может быть скопировано другой компанией, действующей в этой сфере. Если Армения стремится привлечь серьезных инвесторов в сферу информационных технологий, она должна на государственном уровне создать рычаги, регулирующие защиту интеллектуальной собственности в этой области. Действующее трудовое законодательство Армении не стимулирует развитие ИТ-сферы, поскольку практически уравнивает разные категории специалистов, особенно в контексте установленной 40-часовой рабочей недели, за пределами которой необходима дополнительная оплата. Из-за этого, к примеру, инженеры и программисты серьезно страдают, поскольку ограничены восьмичасовым графиком работы. Что препятствует прогрессу технологий и не способствует росту конкурентоспособности Армении в этой сфере. В США для инженеров, врачей, адвокатов и т.п. предусмотрена система ежемесячных или годовых доходов, не привязанная к конкретному рабочему графику. Поэтому если эти люди остаются на работе после пяти или шести часов вечера, то никаких официальных штрафов за это не предусмотрено. Так что трудовое законодательство Армении нуждается в пересмотре для того, чтобы технологии здесь быстрее развивались и заодно повышалась конкурентоспособность ИТ-сферы. 80

Деловой разговор

Меняем облик Реформатирование филиальной сети Банка ВТБ (Армения) вступило в активную фазу, а, учитывая огромную клиентскую базу и лидирующую позицию в банковской системе, одной из его главных задач стало эффективное управление изменениями. Об этом мы говорили с генеральным директором-председателем директората Банка ВТБ (Армения) Юрием Гусевым. интервью Диана Ананянц | фото Мариам Лорецян

Банк ВТБ (Армения) в 2013—2014 гг. планирует полностью завершить процесс реформатирования филиальной сети, который предусматривает также внедрение новых подходов к обслуживанию клиентов. Хотелось бы узнать, как вы оцениваете первый этап изменений? — Основной целю реформата, как вы правильно указали, является создание таких условий внутри филиальной сети Банка ВТБ, которые бы способствовали ощутимому повышению качества обслуживания наших клиентов, а соответственно и увеличению конкурентоспособности всего банка. Нельзя забывать, что речь идет о банке, входящем по подавляющему числу показателей в тройку лидеров банковского сектора Армении и имеющем наибольшую клиентскую базу в стране — более 130 тыс. человек, от пенсионеров и бюджетников до представителей банковской элиты — сегмента Private banking. И, наконец, ВТБ 82

является игроком мирового масштаба, занимая 2-ю строчку в рейтинге лидеров российских банков и входя в список 500 крупнейших банков планеты. А что касается первоначальной оценки, то она основывается на объективных показателях, т.е. сравнительном анализе объемов продаж и уровня прибыльности до и после реформирования. Кроме этого, немаловажна также качественная оценка изменений, основанная на многочисленных положительных откликах клиентов касательно улучшения условий обслуживания, увеличения продуктового ряда, предлагаемого банком в рамках розничного сервиса. Важно отметить также повышение мотивации тех сотрудников банка, которые успешно прошли процесс аттестации и теперь, уже отвечая повышенным требованиям ВТБ, могут рассчитывать на соответствующее увеличение уровня личной компенсации.

Резюмируя, можно с большой степенью уверенности говорить о том, что прошедшие реформат филиалы полностью соответствуют самым строгим международным требованиям по организации розничного банковского бизнеса. Эти данные позволяют нам уверенно продолжать дело и в этом году и довести его до логического завершения. С какими трудностями вы сталкивались в ходе реформатирования и как с ними справлялись? — Их можно разделить на три основных блока: Первый — трудности, связанные с физическим прерыванием деятельности данной точки обслуживания (филиала) в результате ремонтных работ. Ведь существенным сегментом во многих филиалах продолжает оставаться самая лояльная и трудно адаптируемая к новым условиям группа клиентов — пенсионеры

Юрий Гусев, генеральный директорпредседатель директората Банка ВТБ (Армения)

прошедшие реформат филиалы полностью соответствуют самым строгим международным требованиям по организации розничного банковского бизнеса и бюджетники, которые при виде закрытых дверей филиала могут реагировать неоднозначно. Однако мы успешно решили эту проблему посредством установления информационных досок, оповещающих о ближайших точках обслуживания, на которые, к слову, падает дополнительная нагрузка, что также представляет определенную проблему. А в некоторых случаях сотрудники банка проводят соответствующую работу с клиентами до и во время осуществления ремонта. Второй — это адаптация клиентов и сотрудников к новым условиям в реформированных филиалах. Например, во всех филиалах устанавливается СУО (система управления очередью), но не все клиенты сразу воспринимают данное требование банка. С другой стороны, за последний год мы разработали новые продукты и услуги, увеличив продуктовый ряд в 2—3 раза, и не все сотрудники банка успевают за 83

Деловой разговор

таким ростом. Впрочем, это скорее не трудность, а вызов, с которым, я уверен, банк справится в ближайшем будущем. И последний — это многочисленные юридические и другие вопросы, связанные с переоформлением действующих арендных договоров, с которыми мы сталкиваемся по мере осуществления реформата. Конечно, владельцы помещений филиалов, где мы располагаемся, отличаются друг от друга своим уровнем, готовностью к сотрудничеству, реальной оценкой происходящего. В некоторых случаях банк вынужден был рассматривать также новые помещения для организации филиала. Подготавливали ли вы заранее сотрудников и клиентов к изменениям? И как они отреагировали на данную программу? — Конечно, сотрудников информируют об изменениях. У многих, как первая реакция, что естественно, может возникнуть беспокойство перед лицом изменений. Однако в функцию управления персона84

благодаря реконструкции филиалов Банку удалось добиться поставленных целей: увеличиваются объемы бизнеса, клиенты и сотрудники довольны лом банка и поддержки филиальной сети входит проведение детальных разъяснительных работ с сотрудниками филиалов. С другой стороны, по мере осуществления реформата, сотрудники филиалов делятся со своими коллегами новыми впечатлениями, а это — улучшенные условия работы, повышенная зарплата, новые возможности роста, что уже положительно влияет на сотрудников тех филиалов, которые еще не подверглись реформированию. Оценивая первый этап реконструкции филиалов, как вы считаете, вам удалось добиться поставленных целей?

— Однозначно. Судите сами: увеличиваются объемы бизнеса, клиенты довольны, сотрудники довольны, а банк в реформирова нны х фи лиа ла х у же полностью соответствует требованиям бренда группы ВТБ. Как изменения отразились на клиентах банка? — Как уже было отмечено, большинство клиентов воспринимает изменения очень положительно. Доказательством этому является рост заинтересованности наиболее требовательного сегмента клиентов в услугах Банка ВТБ (Армения).

Стоит Отметить

2013/Календарь Дней рождения

Май понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

суббота

воскресенье

02 — ООО MANAGEMENT MIX, день рождения компании 03 — Гоар Хачатрян, главный бухгалтер-член директората, Америабанк 04 — Хачатур Тоноян, заместитель председателя Правления-директор кредитного департамента, «АРМБИЗНЕСБАНК» 05 — Степан Гишян, генеральный директор, «АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК» 05 — Вардан Атаян, председатель Правления, Юнибанк 07 — Армен Хандкарян, генеральный директор, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка» 09 — Андраник Барсегян, руководитель центра по управлению рисками-член директората, Америабанк 18 — Ара Амбарцумян, начальник управления внутреннего аудита, «ФИНКА» 21 — Тигран Баданян, заместитель предстедателя Правления, Армянский банк развития 22 — Асмик Погосян, министр, Министерство культуры РА 23 — Геворг Тарумян, заместитель генерального директора-член директората-финансовый директор, Америабанк 24 — Артур Гюлазян, руководитель департамента внутреннего аудита, Ардшининвестбанк 25 — ОАО «АРМЕНБРОК», день рождения компании 28 — Рубен Хачатрян, заместитель генерального директора, «Арэксимбанк — Группа Газпромбанка»

Июнь понедельник

вторник

среда

четверг

пятница

суббота

воскресенье

01 — Закар Бояджян, первый заместитель председателя Правления-директор по кредитованию, Юнибанк 07 — Айк Айвазян, директор по маркетингу, Megerian Carpets 08 — Раффи Мегерян, президент компании, Megerian Carpets 16 — Гагик Саакян, член директората-директор Корпоративного банкинга, Америабанк 17 — Люсинэ Шахоян, генеральный директор, Schuco 25 — Ара Киракосян, председатель Правления, Армбизнесбанк 28 — Андраник Норекян, первый заместитель председателя Правления, директор по управлению рисками, Юнибанк

Денежная Единица

Дирхам ОАЭ Слово «дирхам», как и названия многих других денежных единиц (включая армянский драм), — это искаженный вариант «драхмы», валюты древнегреческих полисов. В Объединенных Арабских Эмиратах дирхам был введен в 1973 году, заменив риалы Катара и Дубая. Один дирхам равен 100 филсам. Кроме AED, в Эмиратах очень распространено неофициальное сокращение дирхама: DH или Dhs. В 1973 году валютный совет Объединенных Арабских Эмиратов ввел в обращение банкноты номиналом 1000 дирхамов. Следующая серия была выпущена в 1982 году и включала купюры в 1 и 1000 дирхамов. Банкноты стоимостью 500 дирхамов были представлены в 1983 году, а в 1989 году были введены купюры

2 3

в 200 дирхамов. В 2000 году произошло обновление банкноты в 1000 дирхамов. В обращении находятся купюры номиналом 5, 10, 20, 50, 100, 200, 500 и 1000 дирхамов, а также монеты достоинством 1, 5, 10, 25, 50 филсов и 1 дирхам. Монеты в 1,5 и 10 дирхамов практически вышли из оборота. Размер: 5 AED — 157 x 67 мм, 10 AED — 147 x 62 мм, 20 AED — 149 x 63 мм, 50 AED — 151 x 64 мм, 100 AED — 155 x 66 мм, 200 AED — 157 x 67 мм, 500 AED — 159 x 68 мм, 1000 AED — 163 x 70 мм. Международный код: AED Обменный курс AED/AMD: 1 арабский дирхам = 110,38 драма

5 дирхамов Голубой рынок — центральный рынок Шарджи, культурной столицы эмиратов Ландшафт севера эмиратов Мечеть Имам Салем аль-Мутава в Шардже

1 2

10 дирхамов Ханджар — традиционный кинжал Омана Фермерское хозяйство

20 дирхамов Спортивный комплекс «Гольф и Яхт-клуб» в бухте Дубая Традиционная арабская одномачтовая торговая лодка доу

50 дирхамов Орикс — находящийся на грани вымирания малочисленный род антилоп, ныне обитающий в пустынях Южной Аравии Доисламская крепость в городе Аль-Айн

1 1

100 дирхамов Крепость Аль-Фахиди — старейшая сохранившаяся архитектурная постройка Дубая Здание Всемирного торгового центра в Дубае

1 2 3

200 дирхамов Спортивный комплекс «Зайед спортс сити» Здание шариатского суда в Абу-Даби Здание Центрального банка ОАЭ

1 2

500 дирхамов Голова сокола балобана Мечеть Джумейра в Дубае — одна из самых известных мечетей ОАЭ

1000 дирхамов Дворец Аль-Хосн, или Белый форт — самая старая постройка в Абу-Даби Набережная Корниш в Абу-Даби