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JAVIER CUETO
GERENTE GENERAL DE IMAGINE LAB
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Redacción: Revista Emprendedores Bolivia | Fotografías: Cortesía Javier Cueto
Imagine Lab es una incubadora y aceleradora de negocios tecnológicos chilena, que cuenta con el apoyo de Microsoft Chile y que con sólo 6 años en el mercado ha logrado posicionarse como la incubadora mejor evaluada en Chile, según un estudio realizado por CORFO, una agencia de gobierno que depende del Ministerio de Economía del país vecino y que está encargada de todos los programas de innovación, emprendimiento y productividad del país.
Imagine Lab ha destacado por su modelo de sustentabilidad, gobierno corporativo, la oferta de servicios y la red de partners nacionales e internacionales que ha llegado a construir en estos 6 años de operaciones y no menos importante, gracias a la evaluación de los mismos emprendedores. A pesar de tener 6 años en el mercado, es considerada una de las instituciones más jóvenes que prestan este tipo de servicios, al margen de otras que llevan entre 15 a 18 años operando como incubadoras y/o aceleradoras.
REB: Cuál ha sido el papel que ha tomado el Gobierno de Chile para impulsar el tema de emprendimiento en tu país?
[JC] El Gobierno jugó un rol fundamental en el inicio del ecosistema, porque lo adoptó como una política de Estado, que sido capaz de generar, desarrollar y hacer más dinámico este ecosistema.
Durante estos últimos diez años hemos tenido dos presidentes de dos sectores políticos distintos, pero han sabido darle continuidad, a través de CORFO apoyando emprendimientos tradicionales, emprendimientos innovadores y emprendimientos tecnológicos.
Fomentaron que haya incubadoras, aceleradoras y mentores y a su vez crearon toda una política para propiciar la aparición de Venture Capital (Capitales de riesgo) y distintos fondos de Inversión.
Todo se ha ido manteniendo y desarrollando a lo largo de estos años. Startup Chile es un buen ejemplo de una política de Estado, que, si bien nació en el gobierno de Piñera, en ese momento y fue un gran símbolo, el siguiente gobierno que fue distinto, se dio cuenta que al final, estos se estaban transformando en una “marca país” y decidieron potenciarlo.
JAVIER CUETO.- Gerente General de Imagine Lab.
REB: Consideras que sin la ayuda del Gobierno hubiera costado más el levantamiento del ecosistema emprendedor en Chile?
[JC] Yo creo que sí. La puesta en marcha hubiera demorado mucho más y Chile no se hubiera convertido, de cierta manera en un referente sin el apoyo inicial del gobierno.
REB: Crees que el ecosistema puede ir mejorando, a pesar de ser referente en Latinoamérica?
Claro que sí, ahora toca ir separando los roles para sofisticar el ecosistema, ahí todavía, de cierta manera, ese alto asistencialismo del gobierno puede jugar un poco en contra que, por ejemplo, todavía no existe una ley normativa de fondos. No se ha analizado una norma que permita retirar fondos previsionales de los fondos que manejan. Si ello sucede, se podría invertir en programas de venture capital y eso haría que explotara la industria y así sucesivamente el resto de la economía. Todas esas cosas no están pasando mucho. Se sigue más con el modelo de la base de la pirámide y no se está viendo tan profundamente la parte de arriba de la pirámide, que es la que logra un ecosistema desarrollado.
No nos sirve solamente tener muchos startups si no tenemos suficientes fondos, aún no tenemos suficientes Startups que tengan una valorización significativa. Si finalmente no tenemos “Exits” vamos a seguir siendo un ecosistema de un “N” grande, pero de bajo impacto.
REB: Imagine Lab, En cuántas startups han realizado inversión o financiamiento?
[JC] En 125 startups hemos invertido desde inicios del 2015 hasta este año y se han generado más de 500 empleos directos.
REB: ¿Y cuál ha sido el rubro que más han apoyado o más han financiado?
[JC] Nunca nos hemos enfocado como política de inversión en una industria o rubro en particular. Sí en un tipo de modelo de negocio; alrededor del 80% de nuestra inversión ha sido en modelos B2B (Business to Business). Y eso también se da en la lógica de las características de Chile.
Al ser un mercado pequeño, generalmente los modelos B2C (Business to Costumer) y/o de muchos usuarios no son modelos tan rentables y les cuesta mucho salir, porque no está el mercado preparado para eso y generalmente los fondos de inversión tampoco invierten en esos modelos. Así que yo diría que no hay un sector predominante, hemos apoyado una diversidad de áreas como son el Agro, la tecnología, la logística y transporte, la minería y la salud; pero en términos de modelo, el que predomina es B2B.
REB: Es decir, que en Lati noamérica ¿Los inversionistas generalmente ponen sus ojos más en los modelos B2B?
[JC] Exacto, porque finalmente en Chile, la economía en cantidad de personas es pequeña, sí hay empresas grandes y grupos empresariales grandes, sectores fuertes que tienen presencia no sólo en Chile, sino que en otros países. Si éstos son tus clientes, te pueden ayudar en tu proceso de escalabilidad e internacionalización.
REB: ¿Todos estos empren dimientos en donde han invertido son chilenos?
[JC] No todos, hemos recibido de varios lugares. Obviamente, la masa crítica es Chile, por lógica; pero hemos apoyado startups de Argentina, Perú, Colombia, Venezuela, India, Sudáfrica. Pero generalmente están en torno a la Alianza del Pacífico y Argentina.
REB: ¿Cómo son los tickets de inversión que manejan en Imagine Lab?
[JC] Los tickets fluctúan generalmente entre los 8.000 a 80.000 dólares, porque nosotros tenemos un proceso de filtro y un “funnel”. Primero tenemos una fase centrada en temáticas de validación, de los cuales entregamos un ticket de 8.000 dólares para que el startup, con el prototipo que tenga, lo pueda sofisticar e iniciar un proceso de validación. Si logra hacer ese match o FIT con el mercado, nosotros le volvemos a entregar 8.000 dólares, para que se preocupen en generar la primera tracción. Puede ser, el generar la primer venta o cerrar un acuerdo comercial. De ahí, a los que tienen mayor potencial, les pasamos un ticket ya cercano a los 65 mil dólares, que es un ticket bastante más grande, con el foco en comercializar. En ese momento queremos que pase de una tracción inicial a generar ingresos recurrentes. En el proceso lo ayudamos también con una asesoría estratégica y comercial para ayudarlos a levantar capital privado. Lo ideal es que cuando termina esta fase de aceleración, el startup haya logrado levantar capital privado.
REB: ¿En qué etapas del emprendimiento invierte Imagine Lab?.
Levantar capital tiene que ver con la ambición de la startup
[JC] Nosotros invertimos desde que el startup tiene un prototipo, no invertimos en ideas. Invertimos para acelerar su prototipo y que, en dos o tres meses pase de ser un prototipo a un producto con venta buscando escalar. Bajo este punto de vista, nosotros apoyamos básicamente PreSeed y Seed.
REB: ¿Han tenido casos de EXIT?
A pesar de ser una aceleradora muy joven, ya hemos tenido dos casos. Una de ellas es QVO, la que fue adquirida por un startup más grande, llamado Kushki, que ya tenía presencia en toda Latinoamérica y la otra es The Bonding, cuya compañía fue adquirida por 5 veces su valor inicial, por el Grupo DNA, una consultora multinacional de recursos humanos presente en seis países.
REB: ¿Cuál crees que es el factor más importante del éxito de Imagine Lab con éstas startups?
[JC] En general, lo más importante es darle una mirada de negocio, mercado y alejarnos del modelo tradicional de la incubadora tipo universitaria, que se basa más en la transferencia tecnológica. Apoyar al emprendedor no significa decirle que todo está bien o que todo lo están haciendo correctamente, hay que criticarlo y forzarlo a mejorar, ese es uno de los puntos fuertes que tenemos en el proceso con nuestras startups.
REB: ¿han tenido fracasos con las startups?
[JC] Sí, muchos, cerca del 60 por ciento no funcionó como queríamos. Hay que entender que hay fracasos en el camino, al fin y al cabo, nosotros no tenemos el control de sus startups y habrá algún emprendedor que sólo buscaban una experiencia o emplearse. Pero hay un tanto menor que tiene muchísimo potencial y éstos valen más que el 60% que ha fracasado.
REB: ¿Crees que en Latinoa mérica castigamos mucho el fracaso?
[JC] Absolutamente. Pero yo creo que es un cambio cultural que debemos hacer, y que en general los países, a medida que empiezan a desarrollar más los ecosistemas de emprendimiento e innovación, empiezan a entender que el fracaso es parte del proceso de aprendizaje y que finalmente, los emprendedores que terminan siendo más exitosos es porque tuvieron experiencias de fracaso, por eso aprendieron mucho.
REB: ¿Consideras que hay buenas prácticas para manejar las finanzas de un startup y evitar su fracaso?
[JC] No hay gran ciencia, yo diría que, al igual que cualquier empresa, un startup siempre debe saber que “la caja” es lo más relevante, por ende, el tema financiero es importante. Pero, no es la principal causa por la cual los startups fracasan.
Es mucho más importante el conocimiento sobre el mercado y sus clientes; de hecho, ésta es la principal causa de fracaso, y de ahí mi recomendación: “Antes de buscar financiamiento hay que contar con un plan claro para los próximos 12 a 18 meses y tener varios escenarios.” Muchos arman su escenario pensando en que lograrán un objetivo o una meta, ¿pero y qué pasa si no lo logra?, ¿cómo se van ajustando? ¿Qué vas a hacer más allá de tu objetivo cuando lo alcances?. Es importante que el CEO tenga distinciones sobre ello.
REB: ¿Qué habilidades o conocimientos debe tener un CEO en estos tiempos?
[JC] El CEO no necesariamente debe ser un experto en finanzas, pero sí tiene que ser capaz de realizar un presupuesto.
Tiene que ser capaz de revisar un estado de resultados, de revisar y entender un balance, ya que lo peor que puede pasar, es que todo le explote en la cara al no haber dado un seguimiento como es debido.
Pero la habilidad más importante que tiene que tener un CEO es el liderazgo, que es distinto a ser jefe. Es inclusive más importante que tener habilidades comerciales.
El CEO tiene que saber movilizar a su equipo y entender que ello no significa solo tener poder de mando, sino que debe ser capaz de generar una cultura dentro del startup que permite mantenerse motivada, porque al principio, cualquier startup se asemeja a “un circo pobre”, donde se tiene que hacer de todo, las horas de trabajo nunca se respetan y a lo mejor hay que también trabajar el fin de semana.
REB: ¿Cómo puede un emprendedor definir el valor real de su startup y acceder a un adecuado financiamiento?
[JC] Es difícil, no porque no exista la respuesta, sino porque no hay una respuesta única y no hay una receta, el principal problema que tiene el emprendimiento es que al tener tan poca historia, su valorización se torna subjetiva.
Esto tiene mucho carácter de especulación. Si bien existen métodos para valorizar startups, no existe una sola receta. Por lo menos prueba tres o cuatro métodos para ver un rango de cuánto puede valer la compañía. Realmente uno no usa el método tradicional de flujo de caja porque hay muy poca historia. Entonces, finalmente, el flujo que uno proyecta puede ser subjetivo.
Levantar capital se convierte en una misión del emprendedor. ¿Cuál es su oferta hacia el inversionista? Eso va a definir finalmente cuánto hay que levantar, un startup dinámico está constantemente levantando capital, no porque se queden sin caja, sino porque quiere seguir creciendo. Y cuando levante capital, una startup al principio puede diluirse entre un 10 a 20 por ciento.
REB: ¿Qué piensa un inversionista cuando tiene que decidir qué emprendimiento financiar?, ¿cuándo y cuánto?
[JC] Primero: Tiene que mirar la oportunidad de negocio, porque el problema puede ser muy interesante, pero si ese problema no se traduce en una oportunidad de negocio para mí como inversionista, no me motiva, a menos que esté haciendo altruismo.
Segundo, el equipo, ya que uno al final invierte en personas y puede ser que la solución en sí no sea tan innovadora, pero si me doy cuenta de que el equipo es muy potente. Sé que ese equipo va a ser capaz de ejecutar algo de muy buen nivel.
Y tercero, vemos la escalabilidad. Yo como inversionista necesito saber que vaya a tener una escalabilidad, al menos en Latinoamérica, y que eso me ayudará a que mi retorno como inversionista sea significativo.
REB: ¿Cómo has visto el ecosistema en Bolivia?
[JC] Antes de tener el acercamiento con CAINCO y generar esta alianza, no conocíamos el ecosistema boliviano y estamos aprendiendo bastante desde que trabajamos en Santa Cruz.
Veo que hay mucha motivación, si bien a lo mejor no es un ecosistema articulado, Pero hemos tenido la oportunidad de hablar con inversionistas y con empresarios. Tienen mucho interés en este ecosistema, ven que hay valor y están dispuesto a invertir.
Vemos que, por ejemplo, instituciones locales como CAINCO y externos como Seedstars, están mirando a este ecosistema y están aportando a su desarrollo, pero aún así falta apoyo institucional para que se empiece a generar una masa crítica.
El principal problema es que si no se genera un incentivo en la base, la masa crítica va a quedar muy acotada
REB: ¿En este momento, qué apoyo consideras más importante para nuestro ecosistema? ¿el apoyo del sector público o el privado?
[JC] Es difícil a nivel ecosistémico general que sea solo el privado. Tomaría más tiempo, por lo que hace falta un modelo de capital semilla, financiamiento inicial, que facilite el nacimiento de más emprendimientos.
Para llegar a un buen alcance, la inversión pública debe estar presente, y el foco del privado tiene que estar de acuerdo a sus capacidades, redes hoy día para que esto crezca rápido, escale y te genere una masa crítica, la colaboración es clave. de contacto y sus respectivos sectores. Entonces yo veo que hay que crear la masa crítica por lo que el sector público tiene un rol principal en éste momento, tal vez no es exclusivo, pero debe ser el protagonista, y a medida que esto va evolucionando, entonces el privado tiene que tener un rol más protagónico y el público debe comenzar a ceder terreno.
REB: ¿Cómo podemos hacer desarrollar de mejor manera el ecosistema de emprendimiento?
Cuando hay un ecosistema tan pequeño o poco desarrollado, pensar en competir no tiene sentido, esto tiene que ser de mucha colaboración, hoy en día como está el ecosistema en Bolivia, ver esto como una competencia o marcar territorios no va, En Chile, cada aceleradora o incubadora compite por el “DealFlow”, pero cuando el número de potenciales inversiones a llegado a cada una, nosotros colaboramos, vemos cómo podemos traer en conjunto a inversionistas, a mentores y generar alianzas o acuerdos internacionales, desde la óptica de un ecosistema. Hay asociaciones donde trabajan todos los gerentes de las incubadoras para construir el ecosistema, porque entendemos que en un principio hay una competencia para atraer a las mejores startups, pero de ahí en adelante, cuando la startup ya es parte de tu portafolio, invitamos a nuestras startups a que postulen en programas de otras, porque eso sirve para generar ecosistema. En Bolivia es necesario generar un espacio colaborativo. Como un último mensaje, debemos reconocer que la innovación no puede funcionar si no hay colaboración. El secreto para que crezca el ecosistema es la colaboración entre fondos y aceleradoras
En este momento, que a todos les vaya bien, le sirve a todos. Que a alguno le vaya mal, entonces le daña al ecosistema, porque un ecosistema tan frágil e incipiente, si una aceleradora no funciona, si un fondo de capital no funciona eso perjudica a todo el ecosistema.
