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Francis Durman

Forjando un legado empresarial

El CEO de Grupo Montecristo está dejando una huella indeleble en la economía y el tejido social de Costa Rica a lo largo de décadas de dedicación y liderazgo.

En el corazón de la escena empresarial costarricense se encuentra un nombre que resuena con excelencia y visión: Francis Durman.

Es conocido por su versatilidad en los negocios. Como CEO del Grupo Montecristo ha diversificado con éxito las operaciones de la empresa en una amplia gama de sectores, desde servicios e infraestructura en salud hasta la industria logística y agroindustrial. Su habilidad para identificar oportunidades de mercado y adaptarse a las cambiantes dinámicas empresariales lo ha posicionado como un referente en la región.

Lo que distingue a Francis Durman va más allá de su éxito empresarial. Su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa es ejemplar. Ha liderado iniciativas que promueven el bienestar de la comunidad. Uno de sus mayores logros es trabajar para que la salud privada de calidad sea más accesible.

Su historia comienza con Arthur Durman y Sylvia Esquivel, quienes fundaron Durman Esquivel en 1959. En 1975 se inició el proceso de internacionalización hasta lograr tener presencia en nueve países de América Latina.

En el 2006, Durman Esquivel se fortaleció mediante la fusión con Aliaxis, empresa global en sistemas de conducción de agua.

La experiencia empresarial obtenida a través de la trayectoria comercial con Durman Esquivel hicieron que la familia incursionara en la apertura y el desarrollo de nuevos negocios.

Así nació Grupo Montecristo, que tiene inversiones en compañías con actividades diversificadas, entre ellas: salud, inmobiliaria, comercial, agroindustrial, logística y financiera.

Hoy, el Grupo es liderado por Francis Durman, cuyo legado se extiende más allá de los balances financieros; representa un modelo para los empresarios costarricenses y para aquellos que buscan alcanzar el éxito empresarial sin comprometer valores éticos.

¿Cómo inició Grupo Montecristo?

Tiene una historia que arrancó más o menos cuando nací. En 1959, mis papás comenzaron una distribuidora de materiales de construcción.

Después se convirtió en fabricante de tubería de PVC, que fue el negocio que más creció en los primeros años. Con la entrada de nosotros al negocio, empezamos a diversificar con algunas otras líneas, como el hospital, la parte logística, los cultivos agrícolas, la parte financiera y otros negocios alrededor del grupo.

¿Cuáles son las principales empresas?

La principal, originalmente, era Durman Esquivel. En el 2006 nos faltaba por entrar a Brasil y Argentina, apuestas financieras muy grandes. Si nos iba bien, maravilloso; pero si nos iba mal, arriesgábamos el patrimonio de toda la familia. Tomamos la decisión de buscar un socio estratégico, que posteriormente terminó en una venta del negocio a Aliaxis, que era la compañía más grande del mundo en tuberías y accesorios.

¿Cómo se pasa de un negocio de tuberías a uno de la salud?

Mi papá fue una persona muy acuciosa e inquieta, un emprendedor nato. Siempre veía oportunidades en cada cosa y eso nos lo inculcó desde muy temprano. Cuando uno ve algún otro negocio, empieza a pensar qué puede hacer diferente y mejor. Eso es lo que nos ha llevado a tener un grupo muy dinámico y en muchas líneas diferentes.

Todos los negocios tienen su lado bonito. En el lado de la salud debíamos entender que estaba la necesidad de tener la medicina de calidad para la clase media. En todos nuestros negocios, aunque sean muy diferentes, hay un hilo conductor, que es la gente. Con las tuberías, mi papá siempre quiso erradicar los problemas sanitarios de los niños, y su forma de cooperar era llevando agua potable a todo el país.

Ahora buscamos que más gente tenga acceso a servicios de calidad.

¿Cuáles son las alianzas que tiene el grupo?

Creo que en la vida parte de una estrategia como gerente de un negocio es entender cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Si hay algún socio estratégico que puede traer mucho valor, se trasciende ser el dueño único. Con las tuberías, perdimos el control total de la empresa, pero aseguramos la permanencia en el tiempo de un negocio que tiene 50 años de existir.

Con el hospital tenemos algo parecido, pues logramos encontrar a Sanford Health, un grupo muy importante en los Estados Unidos que maneja la medicina de una forma similar a como nosotros lo queríamos hacer. Tienen cientos de hospitales, concentrados en estados con grandes extensiones pero con poblaciones pequeñas.

¿Cuál es el objetivo de ampliar los servicios de salud?

Cuando comenzamos el negocio, el reto estaba en cómo uno podía crecer en un negocio en el que el sector privado estaba concentrado en un nicho de la población muy específico. El reto era entrar a competir ahí o crear un mercado nuevo. Y preferimos irnos por la apertura de un mercado nuevo que tenía sus retos, pero que el pago era crecer en un mercado muchísimo más grande que el existente. Hoy tenemos ocho sedes en el país, con las que podemos llegar a la clase media con todos los servicios que un hospital privado puede brindar.

¿Cuáles son los proyectos más importantes de Grupo Montecristo?

Si uno tiene un negocio que crece muy poco, entonces, ¿para qué lo tiene? La junta directiva nos dice: “bueno, crecés o vendés”. Entonces, para la administración del grupo, todos los hijos, grandes y pequeños, tienen la misma importancia y les tratamos de dar el mismo tiempo y fuerza para que sigan creciendo.

¿Vienen otros planes de inversión?

El reto siempre como empresario es mantener los negocios competitivos y rentables en el tiempo. La única forma de hacer eso es innovando y creciendo. Si usted deja de innovar, los competidores toman su lugar. Usted está subiendo una montaña, y siempre está pensando en mantener el ritmo y seguir batallando. Lo que hago todos los años es hacer la montaña más grande para evitar alcanzar el final, porque normalmente, cuando uno siente que llegó al final, baja la velocidad y siempre viene alguien con más necesidad y va a seguir corriendo.

¿Cómo está la parte logística?

Entramos a este negocio un poco después. Entonces tuvimos que ponernos al día. Vimos eso como un reto, pero también como una oportunidad y por eso tomamos la decisión estratégica de unirnos con otro grupo familiar muy prestigioso, que es la familia Quirós, de Grupo Purdy. Juntos se ha logrado una unidad de negocio más solvente, fuerte y que puede crecer mucho más rápido.

¿Grupo Montecristo sigue como una empresa familiar?

Esa semillita por hacer las cosas, levantarse todos los días y hacer las cosas de forma honesta viene desde mis papás. En la vida hay dos vínculos que son fundamentales: la gente con la que usted se rodea para trabajar y la familia con la que usted vive.

Lo que papá y mamá construyeron nos marcó en la vida para replicarlo en nuestras familias. A la par han estado mi mujer y mis hijas, que me han ayudado a pasar por las buenas y por las menos buenas. Así nos damos cuenta lo importante que es la familia para lograr tener estabilidad emocional y venir todos los días al negocio con una mente fresca y una racionalidad para tomar las decisiones necesarias.

De las cosas que me retumban en la mente, es cuando mi papá decía que el negocio que creó junto con mi mamá era de la sociedad y que la responsabilidad que tenía uno era de seguir generando oportunidades de trabajo para más gente.

¿Cuál es el mejor consejo que le dieron sus papás?

Lo único que uno tiene es el nombre y es lo único que nadie le puede quitar. Usted puede estar en cualquier país del mundo, en donde le quitan todo y lo dejan en la calle, pero su nombre se lo queda usted. Ese es el activo más valioso que tiene cualquier ser humano. Uno tiene que preguntarse: ¿esto que tengo enfrente me va a perjudicar el nombre? Eso, decía mi papá, me ayudará a tomar la decisión correcta.

Si una familia tiene un buen nombre, hay más oportunidades de negocios.

Hospital Metropolitano.

¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?

He pasado por muchas etapas. Ahora, lo más importante son mis nietos y estar con mi familia. La pandemia ratificó muchísimo más eso.

Cuando entró la pandemia a mí me dio el cáncer. Una` hija y un yerno son médicos y estaban expuestos al Covid-19, y para evitar que contrajéramos esa enfermedad, dejaron de visitarnos físicamente. Eso fue lo más doloroso porque dejamos de abrazar a los nietos. Llegaban a la casa, pero ellos estaban en el jardín y nosotros dentro de la casa, con las ventanas cerradas. Y lo más cerca que podíamos estar era pegar la mano en el vidrio, nosotros adentro y sus manitas afuera. Eso nos partía el corazón, y la tristeza era más fuerte que el miedo al Covid. La vida se trata de convivir con la familia y con la gente con la que uno trabaja. En esta etapa de la vida, pospongo cosas con tal de compartir con mis nietos, porque ellos son más importantes que cualquier otra cosa.

¿Nos puede comentar un poco sobre su familia?

Mi esposa Gloria está presente en la parte más fea del negocio porque recibe al marido cuando viene triste, bravo o frustrado. A las esposas les toca un trabajo un poco más complicado porque apoyan en momentos duros y difíciles. Hay momentos de soledad muy grandes. La familia humaniza las decisiones racionales que uno debe hacer en el negocio.

Mis hijas también han sido muy importantes. Me dicen que he sido muy duro con ellas; pero ahora, cuando las veo profesionales e independientes le digo a mi esposa: “creo que algo bueno hicimos”.

3 CONSEJOS DE FRANCIS DURMAN PARA SER UN BUEN LÍDER

• Rodearse de gente mejor. La gente se da cuenta cuando un empresario es inteligente porque se rodea de gente buena que le ayuda.

• Llevar las ideas a la realidad. Creo que es bien importante cómo nos conducimos y que lo que decimos y ofrecemos, hay cumplirlo en la vida. Porque si tenemos palabra, la gente confía en nosotros.

• Tener visión de amplitud y entendimiento. Somos personas normales y corrientes, que se equivocan, pero que tenemos la humildad para reconocer cuando cometemos errores y así rectificar. Muchas veces el líder cree que porque ya se metió en una decisión, echarla para atrás va a ser mal visto. Para mí es todo lo contrario.

GOLPES QUE CAMBIAN LA VIDA

En medio de los difíciles momentos de la pandemia, a Francis Durman le diagnosticaron un cáncer que cambió totalmente su vida.

Así es como vivió esta etapa.

“La enfermedad hace que uno vea las cosas de forma diferente. Siempre he dicho que un dolor de cabeza le duele a todo el mundo por igual. El que tiene los medios para comprar la pastilla y quitarse el dolor de cabeza, soluciona el problema. Pero el que carece de medios tiene que aguantarse el dolor. Cuando pasé por este proceso y el médico me dijo que con el cáncer de laringe tenía una probabilidad de sobrevivencia del 30% a uno se le mueve el piso.

Cuando le comentaba a papá de algún negocio, él siempre me decía: ‘¿cuándo arrancás?’ Cuando yo le respondía que en unos meses, me decía que debía apurarme porque él carecía de una variable muy importante, que es el tiempo. Hasta que tuve el cáncer entendí que el tiempo vale oro. Todo el proceso de quimioterapia y radioterapia fue muy duro y me quitó el apetito, por lo que perdí mucho peso, lo que reducía todavía más mis probabilidades de salir adelante.

Mentalmente había tirado la toalla, pero un día llegó uno de los nietos, de tres años en ese entonces. Yo estaba acostado y reconocí que venía por el sonido de su pijama. Me agarró la mano y me dijo: “Pani, vamos a desayunar”. Fui con él al comedor, estábamos solos y como yo estaba sin tocar la comida, él me dijo ‘Pani, usted siempre me ha dicho que lo que está en el plato hay que comérselo, coma’. Yo le hice caso y puedo decir que él me sacó adelante. Otro de los nietos, el mayor, se vio muy golpeado y solo me abrazaba y me decía ‘Panito, panito, panito’, y se iba. Ellos eran los que me daban la adrenalina para seguir, y aquí