N Respostas 05 - agosto/setembro 2009 by N Respostas

agosto \ setembro 2009

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Editorial

Pense comigo, caro leitor: as melhores empresas são as melhores porque treinam mais ou treinam mais porque são as melhores empresas? Hoje em dia existem formas e metodologias que medem o retorno sobre investimento (ROI), até mesmo para treinamentos. Infelizmente, esse tipo de metodologia e de análise ainda não é tão difundido, como, por exemplo, o planejamento estratégico. Ficamos satisfeitos em receber relatos de clientes da N Produções que descrevem resultados que obtiveram ao assistir a determinada palestra ou curso. Para exemplificar em apenas um caso, cito o de uma grande imobiliária aqui em Brasília que comprou uma de nossas noites de conhecimento em Vendas, e um de seus corretores, ao adquirir o conhecimento daquele evento e aplicá-lo, no dia seguinte foi capaz de vender uma cobertura que estava encalhada há mais de nove meses. Fica fácil para qualquer empresário ou gestor avaliar que um investimento de R$ 200,00 transformou-se em uma receita

de R$ 2.000.000,00, e mais tranquilo ainda concluir que valeu a pena o investimento. Para que fique melhor, vamos fazer uma analogia e tenta imaginar a seguinte cena: Bernardinho, técnico da seleção masculina de vôlei, segunda-feira pela manhã, reúne sua equipe e fala: Olha gente, vocês já são muito bons e não precisamos mais treinar. Ou outra: Giba, você é o melhor jogador do mundo, sabe bloquear, defender e seu ataque é sensacional, então essa semana você pode ficar em casa. Será que com essa atitude a seleção de Bernardinho teria o mesmo resultado? O nosso modelo de negócios (N Produções) propõe exatamente isso. O treinamento é para todos e tem de ser constante. Somente assim seremos excelentes no que fazemos. Encerro dizendo que queremos as empresas mais bem preparadas, que sejam capazes de atingir seus resultados, gerar mais empregos, distribuir melhor a renda. Para isso, conte com a N Produções e a N Respostas: queremos ser a ponte que levará você e a sua empresa para os melhores resultados. Um abraço,

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Índice 05. Entrevista

O fundador da Embraer, Ozires Silva, fala sobre a criação de uma das maiores empresas de fabricação de aeronaves, o processo de construção dos aviões e suas ideias inovadoras para o mercado

08. capa

Como os programas de capacitação influenciam o crescimento de uma empresa

12. Recursos Humanos

Eugênio Mussak Feedback: o famoso dar e receber

14. FinanÇas - Gustavo Cerbasi Mais tempo, mais dinheiro

16. etc...

entretenimento, trabalho e casa

18. N Flashes

Quem passa pelos eventos da N produções

20. VENDAS - Sandro Magaldi

Um modelo de sustentabilidade comercial

22. CRISE - Carlos Júlio

Crise, Negligência e concorrência

24. eco notícias 25. INOVAÇÃO - Alessandra Assad

Para mudar, é preciso se comprometer

26. Marketing - Alexis Thuller Pagliarini Grátis?

30. Gestão - Eduardo Ferraz A excelência tem atalhos?

32. Planejamento - Christian Barbosa Você sabe conduzir reuniões?

34. Mulher e mercado 08 4

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Marco Aurélio Vianna A alma feminina das empresas www.nrespostas.com.br

Entrevista

Ozires Silva

Poucas palavras não seriam suficientes para descrever a trajetória deste visionário e figura carimbada na história da aviação brasileira. Oficial da Aeronáutica e engenheiro formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Ozires Silva foi o criador e líder de uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo, a Embraer. Ele deu início à produção industrial de aviões no Brasil e é considerado um dos maiores especialistas em setor aéreo no País. Também foi quem deu os primeiros passos para internacionalizar a Embraer. Presidiu a empresa até 1986, quando aceitou o desafio de ser presidente da Petrobras até 1989. Em 1991, retornou à Embraer e desempenhou um importante papel na condução do processo de privatização da empresa. Também atuou como presidente da Varig por três anos (2000-2003). Em entrevista à N Respostas, Ozires conta como tudo começou, seus sonhos de criança, suas realizações e sua visão sempre muito inovadora sobre o mundo empresarial e a sociedade. por Cecília Melo O que fez o senhor ser um caso de sucesso e a Embraer ser referência mundial na fabricação de aeronaves?

ao meu sonho de criança de que o Brasil deveria fazer avião. E foi trabalhando no Centro Técnico Aeroespacial (CTA) que começaram a surgir oporTudo começou quando eu ainda era tunidades. Estudava muito a forma criança. Sempre tive o sonho de mon- pela qual os aviões eram construídos tar um avião e sempre pensava no fu- e como operavam no Brasil. Eu vi toturo. Mais tarde, quando adolescente, das as tentativas desde Santos Dumont queria ser engenheiro aeronáutico, para que as companhias se estabelecesmas Bauru, minha cidade natal, nem sem aqui e fabricassem aviões. tinha faculdade disso naquela época. Foi desses anos de estudos que descoMas, ao mesmo tempo, não sabia que bri algo muito interessante. Os aviões a Força Aérea Brasileira (FAB) estava estavam crescendo muito de tamanho criando o ITA, primeira escola aero- e precisavam cada vez mais de melhonáutica do País. O sargento da FAB, res pistas. Uma vez, me perguntei se na época, me encorajou a fazer o con- no futuro as pequenas cidades podecurso. Fiz a prova e reprovei. Voltei riam contar com o transporte aéreo, meio triste para São Paulo. Depois já que os aviões começavam a se afasdecidi estudar para valer e, no ano tar dessas regiões menores e migraseguinte, passei e acabei sendo oficial vam para as capitais. Foi assim que da aeronáutica. Com cinco anos de surgiu a ideia de fabricar um avião serviço na força aérea, me formei em pequeno, diferente da concorrência internacional. Algo que o Brasil tivesengenharia aeronáutica no ITA. Com essas armas da educação, voltei se êxito em fabricar.

Sabemos que a inovação foi característica marcante em sua trajetória. Qual visão mercadológica foi adotada pelo senhor na criação da Embraer?

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Na verdade, eu não pensei efetivamente em inovação. Comecei esta trajetória muito jovem. A única coisa que eu pensava é que nós precisávamos fazer um avião que não competisse frontalmente com a França e os EUA, os dois países que dominavam o mercado mundial de aeronaves. Se eu batesse de frente com eles, a probabilidade de erros seria grande. Fiquei focado na ideia de construir um avião diferente, e ele era justamente este: o de pequeno porte para as pequenas cidades que estavam sendo abandonadas. À época, os números eram dramáticos. Em 1958, logo após a Segunda Guerra Mundial, o Brasil tinha mais de 300 cidades que dispunham de transporte aéreo. Em 1965, 5

Entrevista quando comecei a mexer com aviões, o Brasil tinha só 45 cidades atendidas pelo sistema aéreo. E é claro, vendo uma disparidade dessas - em sete anos perder mais de 90% - eu pensei que os aviões grandes começavam a se tornar inadequados para as pequenas cidades. Ao analisar a forma como a estratégia da inovação é utilizada atualmente, vejo que minha criação foi uma jogada inovadora. Essa ideia foi muito boa porque, naquela época, nós tivemos visitantes ilustres no Brasil, como o presidente da Boing, o comandante da FAB e todos eles, incluindo o governo, achavam que fazer os nossos aviões não tinha nenhum sentido mercadológico. Fiquei feliz da vida, pois aquilo só me mostrava que se eu tivesse sucesso, eles não seriam nossos concorrentes. E de fato não são. Acho que todo mundo viu que valeu a pena investir. Mas eu já sabia desde o começo. Dessa forma, surgiu a estratégia mercadológica que preside a Embraer até hoje: fazer aviões regionais. Hoje, a empresa é a maior fabricante mundial para aviação regional. Quer dizer, a Embraer não entrou integralmente na competição internacional e nem creio que deva fazer isso. O mercado regional é muito bom. Ela deve aperfeiçoar seus produtos e oferecer diferentes tipos de aviões, assim como já vem fazendo até agora. Como foi o processo de internacionalização que o senhor tentou fazer com a Embraer? Tudo começou com o estudo do mecanismo de produção. Para produzir um avião, você precisa de muitas ferramentas, equipamentos e técnicas especializadas. Para isso, era preciso um grande investimento. E o mercado brasileiro não seria capaz de absorver os aviões que nós precisávamos construir. Para dar certo, o mercado internacional era 6

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“Àquela época, os recursos e patrocínios eram escassos. Só para se ter uma ideia, os materiais utilizados eram emprestados pela FAB. Quando a gente falava em exportar para os EUA, as pessoas começavam a rir.” nossa saída. No entanto, essa ideia soava muito problemática. Dessa forma, comecei a enumerar as dificuldades. Primeiro, independência da marca. A gente não podia comprar uma licença dos EUA porque seria impossível exportar. Segundo, liberdade de exportação. O avião tinha de ser brasileiro. Comecei a estudar o mercado internacional, sobretudo EUA e Europa, e descobri que o mercado regional desses países tinha os mesmos problemas que o nosso. Nos EUA, muitas cidades pequenas deixaram de ter o transporte aéreo. Ora, conseguimos um ponto positivo. Se nossos aviões fossem vendidos para os EUA, teríamos uma produção garantida. Mas, àquela época, os recursos e patrocínios eram escassos. Só para se ter uma ideia, os materiais utilizados eram emprestados pela FAB. Quando a gente falava em exportar para os EUA, as pessoas começavam a rir. Mesmo assim, continuei na luta para conquistar o mercado internacional. Foi daí que conseguimos fazer nosso primeiro avião voar em 1968 e mostrar que o avião pequeno era uma realidade. Pensei em uma companhia estatal, mas sem nenhum capital estrangeiro. O governo era contrário. Tivemos uma sorte grande quando o Presidente da República à época, Costa e Silva, teve um pouso forçado em São José dos Campos no nosso aeroporto. Foi muito engraçado. Nós não perdemos tempo e puxamos o presidente

para uma conversa. Fizemos uma lavagem cerebral nele. Mostramos nosso primeiro avião, falamos da dificuldade em conseguir recursos para o projeto e apresentamos a opção de criar uma empresa estatal. Ele disse: Então, vamos criar. Em 2 de janeiro em 1970, a Embraer começou a funcionar, e eu fui indicado a ser o presidente. Assim, voltei à luta para entrar no mercado internacional. Foi um processo longo, mas, em 1978, começamos a vender para os EUA. As vendas cresceram e conseguimos ocupar o mercado norte-americano. E não parou por aí. Conquistamos também Ásia, Austrália e Nova Zelândia. Sabemos que a Embraer passou por um momento delicado antes de ter sido privatizada. Por que o senhor escolheu a privatização da empresa? Ou foi a única solução? Em 1989, houve uma série de ataques terroristas nos aviões. O tráfego aéreo começou a se reduzir e as pessoas ficaram com medo de viajar. Depois veio o Collor que congelou os ativos das companhias. A Embraer entrou em um colapso enorme. Dessa forma, propusemos a privatização como uma forma de escapar do rigor governamental que pesava em cima da Embraer. A empresa foi privatizada com sucesso e com capitais nacionais. Até hoje, não sei ao certo como consegui fugir da introdução de dinheiro estrangeiro. Durante o processo de privatização, nós fizemos o primeiro jato de 50 lugares. Hoje, a Embraer tem uma quantidade enorme de produtos e aviwww.nrespostas.com.br

“Digo sem nenhum medo de errar que o Brasil não cresceu o tanto que merecia crescer em consequência desse excesso de regulamentação.” Quais as dificuldades enfrentadas pela aviação brasileira em um cenário de preferência por marcas estrangeiras, principalmente as norte-americanas? ões voando em 70 países do mundo. Aquilo que começou com um sonho de fazer avião deu certo. No mercado regional, a gente já passou nossa concorrente no Canadá. Por isso, sempre soube que a vocação da Embraer era fazer pequenos aviões e conquistar o mercado regional. Seria interessante para o Brasil fabricar as próprias aeronaves e os produtos, como por exemplo, motor de avião? Faltam marcas nacionais fortes? Acho que não seria interessante para o Brasil fabricar seus próprios produtos nacionais porque o mundo hoje é global, universal. As companhias aéreas precisam produzir passagens a preços mais baixos. Afinal, o poder aquisitivo da população brasileira não é alto. Dessa maneira, as linhas aéreas não podem correr o risco de ter aviões que não sejam adequados para as rotas que elas vão percorrer. E eu reconheço que a Embraer não pode fazer todos esses aviões. Seria impossível ela ocupar 100% o mercado aéreo. O transporte aéreo tem de ser eficiente. Tem de usar o melhor equipamento possível. Tem de comprar os aviões que elas precisam, sejam eles brasileiros ou não. Não vamos atender ao publico brasileiro se só privilegiarmos os aviões da Embraer. agosto \ setembro 2009

Eu lamento apenas que o Brasil tenha regulamentação tão ampla e tão restrita. Ela não permite que nossa aviação cresça como deve crescer. Digo sem nenhum medo de errar que o Brasil não cresceu o tanto que merecia crescer em consequência desse excesso de regulamentação. De modo que se essa dificuldade for enfrentada, tenho a impressão de que o Brasil vai voar muito. Você pode atingir qualquer ponto dos EUA por automóvel. Você não pode atingir a Amazônia, por exemplo, de carro. Somente de avião ou navio por alguns rios. O avião é um meio de transporte muito lógico e indispensável para o Brasil. Nós deveríamos tentar pelo menos uma simplificação dessas regras para que o Brasil tenha uma aviação na medida em que deveria. Os EUA têm mais ou menos 250 milhões de habitantes e eles transportam 900 milhões de passageiros por ano. O americano voa três vezes por ano. O Brasil tem quase 200 milhões e temos somente 50 milhões de passageiros. Em cada quatro ou cinco brasileiros, um faz uma viagem por ano. Veja que é muito pouco. Na aviação, a tradição e confiabilidade das empresas é algo importante para a sociedade. Qual sua opinião a respeito das novas companhias aéreas como a OceanAir,

Entrevista Webjet, entre outras? Em quais aspectos elas se diferenciam da TAM e da Gol, por exemplo? O passageiro brasileiro não precisa ter medo nenhum de companhias novas. A companhia se estabelece com especialistas e profissionais técnicos e competentes. O avião é um meio sofisticado. Em consequência do desenvolvimento da tecnologia, o avião é o meio de transporte mais seguro do mundo. Ele só perde para os elevadores. As companhias são estruturadas de uma forma completamente profissional, e eu não teria receio de embarcar em qualquer avião de qualquer linha aérea. Temos muitos especialistas de muito talento na aviação brasileira. Logo depois da Segunda Guerra Mundial, havia uma desconfiança da capacidade do Brasil em manter um avião e pilotá-lo. Mas isso já foi superado. Hoje nós temos profissionais brasileiros voando em companhias do mundo inteiro. Eu tenho muitos amigos na China, Austrália, Japão e no Oriente Médio, que tem um número enorme de pilotos brasileiros. Você embarca no avião e não sabe que o piloto é brasileiro. Em sua opinião, o que aconteceu com a Varig? Uma grande parte da dívida da Varig era com o governo. E, ao mesmo tempo, o governo devia para a Varig. Analise comigo: se o governo vender a Varig, ele vai receber esse dinheiro? Se ela continuar com esses problemas, não vai receber. Se ela falir, também não vai receber. Ora bolas, então por que o governo não faz um acerto de contas com a Varig e resolve logo esse negócio? O que tinha de ser feito era reduzir o endividamento da Varig e de imediato a empresa voltaria a respirar e ir em frente. NRespostas

Capa

Treinamento x Resultados Como os programas de capacitação influenciam o crescimento de uma empresa

por Cecília Melo

É de notório conhecimento das empresas e do mercado que os programas de capacitação são importantes para o aprimoramento das atividades aplicadas no trabalho. O treinamento tem sido a melhor resposta para quaisquer dificuldades relacionadas à produtividade do funcionário na organização. No entanto, requer controle e dimensionamento de seus benefícios para que tal investimento traga resultados “práticos” para a instituição. Somente no Distrito Federal, existem 250 mil empresas registradas e 80 mil em atividade. Os postos de emprego formal alcançam mais de mil pessoas e a arrecadação já corresponde a R$ 1,8 milhões. Segundo a psicóloga e diretora da Rhaiz Soluções em Recursos Humanos, Carmen Cavalcanti, a mensuração dos cursos de capacitação tem de estar diretamente relacionada ao objetivo do programa. Para isso, eles devem incluir indicadores, previamente definidos e validados pela lide8

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rança e área de RH, com vistas a estabelecer metas e resultados alcançados ao final de determinado intervalo de tempo. Um bom exemplo de metodologia para medir resultados, de acordo com a psicóloga, é o ROI (Return of Investment). Tratase de uma comparação entre os benefícios monetários obtidos com o treinamento e o custo desse investimento em capacitação. Entretanto, a organização precisa estar preparada para contabilizar e controlar não somente os custos, mas acompanhar e dimensionar todo e qualquer benefício tangível obtido em consequência da ação de treinamento. Para Carmen, existe um ganho que precisa ser pontuado: a satisfação dos funcionários em obter novos conhecimentos e transferi-los para o dia-a-dia e melhorar a qualidade de seu trabalho. Segundo a gerente educacional da Fundação Universa, Mara Ewbank, toda metodologia ROI está baseada um uma realidade específica, e há diversos métodos que nos www.nrespostas.com.br

permitem medir o retorno do investimento em treinamento. A escala de avaliação de Donald Kirkpatrick, que analisa reação ou satisfação, aprendizagem, mudança de comportamento e resultados; o método Hamblin, que supõe a existência de uma corrente de causa e efeito; e o método de Dana e James Robinson são alguns dos exemplos de metodologias existentes. Em síntese, Mara avalia que o método ROI busca quantificar o intangível, o que é feito a partir de uma quantificação que na metodologia do Saratoga Institute, recomenda o uso do Balanced Scorecard. A seleção e a adequação do método de treinamento, segundo a especialista em RH Carmen Cavalcanti, dependem das características do público, do objetivo da organização, do caráter do treinamento (comportamental ou informativo), do tempo disponível dos participantes, da natureza do conteúdo, dentre outras. Na opinião da psicóloga, um CBT (Computer Basic Training), a famosa Educação à Distância (EAD), pode ser uma excelente opção se o foco estiver no conteúdo. Além disso, outras situações, como a solução de conflitos podem ser trabalhadas por meio presencial, utilizando a dramatização. E para soluções mais imediatas ou para microempresas, o “on the job” - método de aprender observando como o colega ao lado se comporta - é mais indicado. O Conselho Regional de Administração do DF aposta na capacitação por meio de cursos à distância e presenciais em várias áreas, como Gestão de Projetos, Mediação e Arbitragem, Redação Oficial e Empresarial, entre outros. Segundo o presidente do Conselho Regional de Administração do DF, Carlos Aberto Ferreira, o papel da instituição é fazer a ligação entre o administrador e os fornecedores de educação e negociar vantagens para ambas as partes, ou seja, oportunizar aos parceiros institucionais a divulgação de seus produtos e serviços e aos administradores descontos vantajosos. Para Carlos, embora a maioria dos estudiosos defenda a tese de que não seja possível ou muito difícil medir o retorno de tal tipo agosto \ setembro 2009

“Existe um ganho que precisa ser pontuado: a satisfação dos funcionários em obter novos conhecimentos e transferi-los para o dia-a-dia e melhorar a qualidade de seu trabalho.” de investimento, tal medição é possível. “Os treinamentos oferecidos pelo conselho permitem que os administradores se tornem profissionais melhores e mais conscientes, trazendo crescimento e lucratividade para seus empregadores”, comenta o presidente. Entre as grandes empresas do DF que são consideradas referência no segmento de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC), está a CTIS, que conta com 2,2 mil colaboradores e 20 anos de atuação no mercado. É a empresa de informática mais lembrada pelos brasilienses e foi considerada a melhor empresa do Brasil no segmento de desenvolvimento e integração de sistemas. Segundo o supervisor de vendas Erik de Freitas, essa imagem deve-se ao forte investimento em treinamentos internos realizados pelos gestores da loja. Freitas explica que o método adotado é o de abordar casos de sucesso (os famosos cases), além de técnicas de vendas, como motivação, liderança, mapeamento do cliente, trabalho em equipe, integração, comprometimento, entre outros. Referência em capacitação e qualidade de vida Os treinamentos frequentes e a implantação de uma universidade corporativa são algumas das práticas encontradas pelo Laboratório Sabin na busca da qualificação dos funcionários. À frente da empresa há 25 anos, a diretora executiva, Janete Vaz, afirma que o sucesso acontece a partir do reconhecimento e do incentivo do bom desempenho dos colaboradores. Para isso, o laboratório disponibiliza diversas capacitações e treinamentos durante o ano, como forma de obter resultados mais precisos e atendimento de excelência. Para os recém chegados, a instituição trabalha a integração dos novatos com a realização NRespostas

“A busca da excelência de um treinamento no primeiro cionários abandonam uma empresa só pode ser alcançada dia de expediente. Com direito a porque escolheram produtos mais quando se investe em uma café da manhã, eles são recepcioou de melhor qualidade e preparação de conteúdo baratos nados pelas sócio-proprietárias, 70% por conta de um atendimento e informação adequada de baixa qualidade. que apresentam as diretrizes da para cada tipo de equipe e empresa e seu respectivo orgaPara o consultor da Ponto de Refefuncionário.” nograma. “A ideia é dar as boasrência Marcello Araripe, a base da vindas aos mais novos integrantes excelência nas empresas está focada que cresceu na empresa e foi promoda família Sabin. Três meses após a vida para o cargo de coordenadora nas pessoas e não mais nos produtos. “Integração”, os funcionários parti- estratégica de Recursos Humanos e “Muitas pesquisas apontam que a decipam do Treinamento Básico Intro- da UniSabin. "Tive 50% da minha manda é grande, mas faltam pessoas dutório (TBI). Em três dias de capa- graduação e pós-graduação pagas capacitadas para o mercado”, afirma. citação são aprofundadas temáticas pela bolsa-educação do Laborató- Por isso, os programas de reciclagem relacionados à empresa, como saúde rio". Além de Juliana, o Laboratório devem ser feitos e acompanhados pee segurança e comunicação interna. Sabin concede bolsa-educação, que riodicamente. Investir na qualidade de vida do co- cobre de 50% a 80% da mensalida- A capacitação dos funcionários de laborador também é uma das preo- de para aqueles que quiserem cursar qualquer empresa, seja do ramo de cupações do Sabin. Um exemplo foi o ensino médio, graduação ou pós- varejo, serviços ou indústria, é de via implantação da ginástica laboral graduação, além do financiamento tal importância para a qualidade do nas 56 unidades do Laboratório, es- para participar em congressos. Jun- atendimento prestado, a fidelização palhadas pelo Distrito Federal e por to com a UniSabin, também foi lan- dos clientes, a imagem da instituição Goiás. Os exercícios são feitos duas çado o ambiente virtual. Assim, os perante o mercado, entre vários ouvezes por semana. De acordo com colaboradores podem participar dos tros aspectos. A busca da excelência só Janete Vaz, o Sabin busca continu- cursos também pela Internet. pode ser alcançada quando se investe amente a melhoria das práticas de em uma preparação de conteúdo e ingestão de pessoas. “Promovemos o Foco das empresas: o melhor formação adequada para cada tipo de atendimento desenvolvimento dos profissionais equipe e funcionário. No entanto, o Uma pesquisa da Forum Corporation sem perder de foco as estratégias resultado desse investimento deve ser apontou que o primeiro fator que da organização, fazendo com que medido com os vários métodos já diso cliente considera importante em eles sejam parceiros na busca dos reponíveis na área de recursos humanos uma empresa é a melhor equipe de sultados empresariais e, ao mesmo ,para que os resultados sejam obtidos atendimento. Em 2º e 3º lugar, o tempo, conquistem seus sonhos inde forma plena e eficaz. O acompaatendimento e o processo de vendas dividuais”, avalia a empresária. nhamento das ações de capacitação é diferenciados. Segundo avaliação Baseado no preceito de que conhetão importante quanto a aplicação desda empresa de consultoria Ponto cimento se renova junto com a tecses programas. de Referência, esses três aspectos nologia e a oferta de serviço, o Saapontados pelo estudo só são atinbin mais uma vez inova. Em janeiro gidos por uma equipe competente. deste ano, foi lançada a Universidade Já as outras atribuições destacadas Corporativa do Laboratório, em que pelos entrevistados, como o são oferecidos cursos de inclusão dipreço, as propagandas e progital, marketing pessoal, saúde finanmoções da empresa são de ceira, atendimento personalizado, responsabilidade dos donos entre outros. A criação da UniSadas empresas, ou seja, eles bin surgiu a partir de um trabalho podem tomar essas decirealizado pela colaboradora Juliana sões sozinhos. Outro estuAlcântara em sua pós-graduação na do também realizado pela Universidade de Brasília. mesma instituição afirma Com a aprovação do projeto pela dique cerca de 30% dos funreção do Sabin, a colaboradora conta 10

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Pergunta: Edileuza Porto Oliveira Psicopedagoga Clínica Multiterápica

! Qual a importância do feedback para o aprimoramento de qualidades dos funcionários em uma empresa?

Feedback: o famoso dar e receber

“Dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal.”

Silva, gerente de departamento de uma grande empresa, está com dois problemas: deve demitir um funcionário que não está rendendo o suficiente e deve tentar reter outro, excelente, que pediu desligamento. Ao primeiro, ele diz: “João, você está conosco há 12 meses, mas até agora não mostrou a competência que esperávamos de você. Por isso a empresa está dispensando seus serviços. Lamento”. E ouviu de resposta: “Mas, chefe, há um ano estou fazendo a mesma coisa e ninguém nunca me orientou a fazer diferente. Por que vocês não me alertaram antes?” Ao segundo, pede: “Carlos, gostaria que você reconsiderasse sua saída da empresa. Você está conosco há dois anos, estamos muito satisfeitos com você e pensando até mesmo em promovê-lo. Por que você quer sair?” E foi obrigado a escutar: “Porque recebi uma proposta melhor de outra empresa que ouviu falar de mim e ficou interessada. Eu até achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu traNRespostas

balho fosse valorizado”. São duas situações fictícias, mas com fortes componentes de realidade. Coisas parecidas acontecem todos os dias. João está sendo dispensado e Carlos está querendo sair exatamente pelo mesmo motivo: não receberam feedback do chefe enquanto trabalhavam na empresa. Silva precisa urgentemente rever seus conceitos de gestão de pessoas e, provavelmente, de relacionamento humano. Ele talvez não saiba que, em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e de afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal. Traduzindo literalmente, feedback significa retroalimentar, ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer que emite um estímulo parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento. Os educadores modernos condenam as escolas que se baseiam apenas no princípio do estímulo-resposta para ensinar a seus alunos as disciplinas do currículo e os comportamentos desejados pela sociedade. É necessário mais que isso. Precisamos desenvolver espírito crítico, capacidade de pensar, senso de valor. Trata-se do uso pedagógico do feedback. www.nrespostas.com.br

“As pessoas têm o direito de saber quais comportamentos são apreciados e quais são indesejados pelos que convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável hábito do feedback?” Dar e receber

O dramaturgo irlandês George Bernard Shaw ganhou dois prêmios invejáveis para um escritor. O Nobel de Literatura em 1925, pelo conjunto de sua obra, e o Oscar em 1938, pela adaptação ao cinema de uma de suas obras, Pigmalião. O título do livro é inspirado no escultor grego Pigmalião, que produziu uma escultura de mulher tão perfeita que se apaixonou por ela. O filme, no entanto, recebeu o nome de My Fair Lady, foi interpretado por Rex Harrison e Audrey Hepburn e fez muito sucesso. Até hoje o teatro repete o espetáculo, inclusive no Brasil. O filme conta a história de um professor de fonética, o esnobe Henry Higgins, que aposta com seu amigo, o coronel Pickering, que é capaz de ensinar qualquer pessoa a falar bem e ter um comportamento de nobre. Para provar sua teoria, escolhe uma pobre moça que vendia flores no centro de Londres, Eliza Doolittle. A jovem, atraída pelo glamour da alta sociedade, aceita o desafio e muda-se para a casa do professor, onde

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tem início uma exaustiva transformação. Aulas de dicção, de entonação, de postura, de cultura são seguidas de broncas e até ameaças. A prova final da aluna plebeia deuse na festa de uma embaixada. Eliza encanta a todos com sua graça, sua classe e beleza. Higgins ganhara a aposta! De volta para casa, o professor comemora com o coronel, que o felicita. Nada de errado nessa comemoração, não fosse por um fato: Eliza foi totalmente ignorada, como se a ela não coubesse nem uma mísera parte do sucesso alcançado naquela noite. A falta de feedback matou o mérito do professor Higgins. Há muitos Higgins no mundo. Pessoas acostumadas a louvar seus méritos e desinteressadas em validar o outro. Validar é uma palavra mágica. Significa “ajudar alguém a reconhecer seu próprio valor”, e é disso que estamos falando aqui. Do fato de que as pessoas têm o direito de saber quais comportamentos são apreciados e quais são indesejados pelos que convivem com elas. E como fazer isso sem o saudável hábito do feedback? É claro que nem sempre é possível observar o resultado de nossas atitudes, mas isso leva mais tempo e não

é sempre perceptível como gostaríamos. Pense na pessoa mais próxima. Quem sabe sua mulher ou seu marido. Talvez seu melhor amigo, ou seu irmão. Essas pessoas construíram um padrão de comportamento que repetem pela vida, e nem sempre todos os componentes desse padrão agradam a você. O que você faz? Ignora e se acomoda, aceitando que, “afinal, ninguém é perfeito”, e vai acumulando essa insatisfação, com reflexos inevitáveis na relação? Ou usa da sinceridade? Se você escolher a segunda via, provavelmente vai ouvir o feedback do feedback. E ficar sabendo que o que ela faz é reflexo do que você faz. E ela pensa que está agradando, pois você nunca antes havia se pronunciado daquela maneira. Eugenio Mussak é consultor, palestrante, professor nos campos da Liderança, Inteligência, Desenvolvimento Humano e Profissional e membro do comitê de criação do Congresso Brasileiro de Recursos Humanos.

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Mais tempo,

mais dinheiro

por Gustavo Cerbasi

“Se tempo fosse dinheiro, um desempregado seria muito rico, pois teria todo o tempo do mundo à sua disposição, sem nenhum patrão para espremer sua agenda.” 14

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Você já ouviu dizer que tempo é dinheiro. Mas, será que é mesmo, ou essa é somente uma retórica de quem quer abreviar uma relação comercial ou de trabalho? Se tempo fosse dinheiro, um desempregado seria muito rico, pois teria todo o tempo do mundo à sua disposição, sem nenhum patrão para espremer sua agenda. Moradores de regiões interioranas, daqueles lugares em que o tempo passa com a metade da velocidade das grandes cidades, têm mais dinheiro do que você? Provavelmente não. Tempo, portanto, não é exatamente a mesma coisa que dinheiro. Ambos são riquezas distintas que, somadas e bem utilizadas, conferem novo sentido ao conceito de prosperidade. É a utilidade que você tira de seu tempo e de seu dinheiro que determina o quão rico você é. Tempo bem utilizado pode fazê-lo ganhar mais dinheiro, mas há maneiras de ganhar dinheiro sem consumir nosso tempo. Por outro lado, o tempo mal aproveitado pode-lhe custar muito dinheiro, mas não podemos esquecer que uma boa dedicação de tempo ao nosso

corpo e mente pode gerar benefícios sem necessariamente custar algo. Não falta tempo, nem dinheiro. Talvez nos falte o sentimento de realização. É mais provável que nos falte organização pessoal para definirmos com o que realmente queremos gastar nosso tempo e nosso dinheiro, a fim de colecionarmos mais momentos de realização pessoal. Há quem não cultive maiores aspirações do que trabalhar das 8 às 18h, receber seu salário, corrigir pequenos desvios de rota com a chegada do décimo terceiro ou bônus de fim de ano, trabalhar discretamente para não incomodar e não ser incomodado, fazer seu check-up anual e manter a taxa de colesterol a uma fração da condição limítrofe. Felicidade? Resume-se a garantir www.nrespostas.com.br

“Não falta tempo, nem dinheiro. Talvez nos falte o sentimento de realização.”

seus filhos na escola e torcer para que eles encontrem seu caminho na vida. Sobrevivemos assim, mas não vivemos de verdade. No longo prazo, a frustração e a sensação de falta se tornam muito grandes. Quando o futuro vira presente, tais pessoas arrependem-se de não terem pensado no futuro. É preciso melhorar suas escolhas. Para ter mais tempo e mais dinheiro, é preciso expandir continuamente nossa zona de conforto, saindo de nossos limites atuais e aceitando desconfortos temporários, típicos de momentos de adaptação. Usar melhor seu tempo é literalmente aproveitar sua vida. Não como se fosse seu último dia, mas como se fosse o primeiro dia de um hábito mais positivo, eficaz e equilibrado para se viver. A prosperidade precisa ser construída em nossas vidas. Uma boa forma de usar seu tempo é, portanto, fazendo planos para ter uma agenda mais disciplinada, visando ter mais tempo para atividades que interessam a você. Aproveite para planejar também o uso mais inteligente de seu dinheiro, para que sobrem recursos para o que lhe interessa. Com tempo e dinheiro à sua disposição, estão reunidos os ingredientes necessários para a prosperidade. Uma escolha racional é investir boa parte desse

agosto \ setembro 2009

tempo e desse dinheiro em cursos de aperfeiçoamento profissional. Outra parte pode ser investida em qualidade de vida e atividades apaixonantes, que lhe tragam bem estar. Uma pessoa apaixonada sempre atrai novas oportunidades, vive seus relacionamentos com intensidade e tem a sensação gratificante de momentos importantes bem vividos. Isso faz do apaixonado uma pessoa admirada por seus pares, às vezes também invejada. Ele se destaca do grupo, é promovido primeiro, é celebrado quando volta de férias, é convidado para ser padrinho e para ser companhia em momentos prazerosos dos amigos. Quanto mais apaixonadamente vivemos, mais motivos surgem para multiplicar esse sentimento. Uma pessoa com melhor formação e mais motivada terá maior probabilidade de ser promovida, ou terá mais “Com mais cartas na renda e manga para situação de escolhas de trabalho c a r r e i r a . mais sólida, Isso deve au- aumentam mentar sua as condições renda. Com de planejar mais renda momentos de e situação maior valor de trabalho para você.” mais sólida, aumentam as condições de planejar momentos de maior valor para você. E, com mais momentos desses, aumentarão mais ainda suas chances de prosperar. A prosperidade é cíclica.

Gustavo Cerbasi é escritor, consultor financeiro, professor em cursos de pós-graduação pela Fundação Instituto de Administração, além de diversos cursos ministrados in company. É sócio-diretor da Cerbasi & Associados Planejamento Financeiro.

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etc...

entretenimento

casa trabalho

por Cecília Melo

Adeus extensões! Sabe aqueles fios enormes que você carrega para lá e para cá quando a tomada está muito longe? Pois é, graças a mais recente invenção dos japoneses, os adaptadores e extensões chegaram ao fim. A nova tomada é formada por dois caminhos que servem para encaixar vários plugs ao mesmo tempo e dispensa qualquer tipo de extensão. Para desligar, basta apertar o botão que fica no centro da tomada. Gelo ainda mais gelado. O balde de gelo Cooler Ice Bucket não é tão original assim para vencer o Red Dot Design Award, mas o fato é que ele levou o prêmio, é muito bonito e agora está à venda. Criado pela D-Circle, o balde possui duas “paredes”. Essas camadas garantem que o gelo fique mais isolado do ambiente e, consequentemente, dure mais tempo – especialmente por conta do interior de aço inoxidável. O balde ainda vem com uma tampa para manter a temperatura por mais tempo, alça para carregá-lo por aí e um par de pinças para facilitar a retirada dos cubos. Custa 54,88 libras.

Saquê com som. Responda rápido: O que fazer com uma garrafa de saquê vazia e lâminas de MDF? “Caixas” de som cheias de estilo! Brincadeiras à parte, esta criação do designer coreano Sante Kim, além de ter um visual inusitado, utiliza a incrível acústica proporcionada pelo vidro para garantir alta qualidade sonora. Cada par custa 200 dólares.

Cofre de gasolina. Réplica de um marcador de combustível de carro, a cada moeda que você abastece, o ponteiro sobe e mostra suas economias cada vez mais cheias. Ao contrário dos carros de verdade - quanto mais o tanque enche mais sua carteira esvazia - esse cofrinho é legal também para quem quer diminuir o consumo de combustível e deixar o carro em casa de vez em quando. Ou ainda para quem está economizando para comprar o primeiro automóvel. Custa 10 libras. Planeta de brincar. Que tal misturar brincadeira, geografia, informação e preservação do planeta? É mais ou menos isso que esta incrível “Terra” inflável garante. Ela é feita com fotos de satélite fornecidas pela NASA, o que permite impressionante realismo. Para a diversão ficar ainda maior, basta deixá-la no sol ou embaixo de alguma fonte de luz por alguns minutos e depois levá-la para algum lugar escuro. Os pontos mais habitados brilham exatamente como quando a Terra é vista do espaço. 16

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agosto \ setembro 2009

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1. Lars Grael e equipe da Ana Lúcia Eventos 2. Diretor da N Produções, José Paulo Furtado, o fundador da Embraer, Ozires Silva, e o vice-governador do DF, Paulo Octávio 3. Os palestrantes Lars Grael e Ozires Silva com Flávio Coelho e Alberto Nascimento da Fundação Universa

4. Público do evento da N Produções e o palestrante Daniel Godri 5 e 6. Mais de mil pessoas compareceram ao evento de Daniel Godri e Alfredo Rocha no Centro de Convenções 7. Equipe de vendas e o palestrante Raul Candeloro

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8. Fundador da Embraer, Ozires Silva, fala sobre a criação da empresa 9. O atleta Lars Grael em palestra da N Produções fala sobre superação 3

10. Ação promocional do Laboratório Sabin 11. Novidade no evento da N Produções: twitter ao vivo para os participantes publicarem seus comentários durante as palestras 12. Motivação: Daniel Godri no palco do Centro de Convenções 13. Ação promocional da N Produções para o curso de memorização com Renato Alves 12

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Sandro Magaldi smagaldi@hsmglobal.com

Pergunta: Luiz Cláudio Gerente Comercial Capital Tech

! Qual a saída para minimizar o risco de perder clientes?

Um modelo de sustentabilidade comercial “Se você não tiver uma prática constante e efetiva de captação de novos clientes e/ ou reativação de inativos, você corre o risco de em 4 anos ter perdido 50% de seu faturamento.”

Imagine o seguinte cenário: seu índice de renovação de clientes é de 80%, ou seja, a cada R$ 1.000 gerados você consegue renovar R$ 800,00. Um índice muito alto, considerando a tendência de infidelidade do atual consumidor. Pois bem. Você deveria estar feliz, correto? Mais ou menos. Isso porque se você não tiver uma prática constante e efetiva de captação de novos clientes e/ou reativação de inativos, você corre o risco de em 4 anos ter perdido 50% de seu faturamento. Isso mesmo. Em menos de 48 meses metade de seu negócio tende a ir para o ralo. Qual a saída para minimizar esse risco? Orientar seus esforços de vendas compatibilizando suas necessidades de curto prazo com as de médio/longo. Para explicar melhor essa orientação, vou recorrer a um conceito que conheci no livro “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes”, de Stephen Covey. O autor chama esse conceito de “Equilíbrio P/CP” em que o P representa a produção dos resultados almejados e o CP indica sua capacidade de produção. Para ilustrar esse conceito vamos utilizar como exemplo o funcionamento

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de uma máquina qualquer. Se os esforços de seu proprietário forem orientados exclusivamente para o P, isso significa que ele irá extrair o máximo proveito dessa máquina, tendo como foco os resultados no curto prazo. Assim, o equipamento irá trabalhar diuturnamente com vistas a uma alta produtividade. Certamente esse objetivo será atingido. O problema é que se esse proprietário não orientar também a capacidade de produção do equipamento - seu CP - realizando suas manutenções regulares e descansos periódicos, ele comprometerá sua geração de resultados no médio/longo prazo, pois a tendência é que a máquina se desgaste ao longo do tempo. Da mesma forma que a orientação exclusiva no curto prazo é nociva, o foco exclusivo no médio/longo prazo também é danoso, pois, no caso citado, significa a não obtenção de sua produtividade plena caracterizada pela subutilização da máquina. O sucesso está no equilíbrio das duas orientações.

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“Estamos diante de uma nova era das vendas, em que o êxito do passado não nos garante o sucesso no futuro – nem no presente.”

Trazendo essa visão para a atividade de vendas deparamo-nos com um contexto cuja forte tendência é a migração constante para uma orientação exclusiva ao P. Isso porque toda a modelagem histórica da atividade tende a dirigi-la ao curto prazo. Inclui-se aí como causadores desse movimento o modelo de remuneração, as formas de mensuração e cobrança de resultados, a recorrente visão tática da atividade entre outros motivos. As iniciativas de prospecção e de reativação de clientes inativos têm uma maior orientação para a geração de resultados de longo prazo, pois o ciclo de vendas tende a ser mais longo que o das renovações. Ignorar essa visão representa os riscos da perda de parte importante de seu negócio como vimos no caso citado no início deste texto. Na realidade, temos de nos preparar para bater as metas do mês, mas também as dos próximos anos de modo a criar base sólida para a geração de resultados consistentes ao longo do tempo. No quadro abaixo procurei descrever algumas atividades de vendas mais orientadas ao curto prazo, ao P, e outras ao mé-

dio longo, ao CP. Batizei esse equilíbrio de vendas de modelo de sustentabilidade comercial. Para implementálo, o primeiro passo é avaliar como é o seu perfil de ação comercial. Durante uma semana, relacione todas as suas atividades diárias, definindo quais pertencem ao P e quais ao CP e quanto tempo você utiliza para cada uma delas. Procedendo dessa forma você terá uma fotografia de seu modelo de atuação. Com base nesse diagnóstico procure, refletir se o perfil de sua orientação comercial é a mais adequada ao seu contexto. Não existe um percentual mais ou menos adequado a esse equilíbrio, pois essa relação irá variar de acordo com o ambiente de vendas em que você está inserido. Você terá de utilizar sua experiência para avaliar o modelo mais alinhado com a sua realidade. Procure compartilhar com outros colegas essa visão para validá-la. Assim você conseguirá ajustar seus esforços comerciais visando à obtenção de maior produtividade. Vale frisar que os desafios da implementação desse modelo são enormes, já que significa o questionamento de algumas verdades absolutas no universo comercial. Porém, essa reflexão é imperativa, visto que estamos diante de uma nova era das vendas, em que o êxito do passado não nos garante o sucesso no futuro – nem no presente.

Sandro Magaldi é diretor comercial da HSM do Brasil, Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0: uma nova visão para crescer na era das idéias.

agosto \ setembro 2009

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Carlos Júlio

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Pergunta: Cristiano Medeiros da Silva Coordenação de Produção Pix Solutions

! Em momentos de crise, você deve investir na empresa ou cortar gastos?

Crise, negligência e concorrência Normalmente, os cenários de crise conduzem a uma conduta de desânimo, de desinteresse e até mesmo de negligência. Alguns executivos pensam: “se está tudo parado, se não há crédito, por que vou me esforçar por esse projeto”? Muitos adotam essa postura por conta de uma leitura pouco atenta das notícias veiculadas pelos jornais. Não filtram a informação e tendem a embarcar no navio do pessimismo. Se persistente, esse tipo de comportamento coloca em risco o futuro da própria organização, iniciando uma dramática espiral descendente. Mas como isso ocorre? Por conta do medo, de

uma mudança nas expectativas, a empresa se torna mais lenta, interrompe projetos e se desfaz de parte do contingente de colaboradores. Perde inteligência. Do ponto de vista contábil, essas estratégias costumam funcionar a curto prazo. Reduz-se o prejuízo no pico da crise. A médio e longo prazo, entretanto, essas medidas podem retirar a força da empresa para vencer a própria crise. Isso ocorre especialmente quando a queda rápida no ritmo dos negócios é seguida de uma recuperação consistente, mesmo que gradual, da atividade econômica.

“Existe sempre um concorrente que, quietinho, acumula forças para um sprint após o período de tempestade.” 22

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“Em momentos de hesitação, os bons líderes corporativos aproveitam para reavaliar o mercado, revisar estratégias, inovar em produtos e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas práticas de gestão.”

Nesses casos, quando novos projetos são retomados, os talentos formados pela companhia já servem a outros players do mercado. Em algumas situações, a interrupção preventiva de determinadas operações acaba por comprometer o fluxo de caixa da companhia, impedindo-a de investir em novas oportunidades. Na crise de 29, como em outras menos graves, a prudência frequentemente foi substituída pelo pavor insano, levando organizações saudáveis ao fracasso. Vale dizer que nessas situações os embaraços são criados, sobretudo, por interpretação equivocada de informações e pela síndrome da desconfiança. Imagine que determinada equipe esportiva tenha ótima perfomance em determinado campeonato. É líder incontestável. Aí, por conta de uma liminar na Justiça, o certame é interrompido. Passam as semanas e os craques começam a acreditar nas notícias de que a disputa realmente acabou. Cedem à preguiça, param de treinar com afinco, deixam escapar a energia acumulada na boa série de vitórias. De repente, os magistrados determinam que a competição seja reiniciada. Os líderes, porém, estão agora enferrujados. E não sabem que os principais oponentes aproveitaram o recesso para treinar mais e eliminar suas vulnerabilidades. Pronto. Recomeça o campeonato e, ao cabo de umas poucas rodadas, o líder afunda na tabela. Não se trata de historinha. Em 1.979, o poderoso Palmeiras, dirigido por Telê Santana, parece ter experimentado o fel desse

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revés. Depois de uma paralisação no Campeonato Paulista, em uma situação análoga, acabou perdendo o título para o arquirrival, o Corinthians. O mesmo raciocínio vale para as empresas neste momento. Existe sempre um concorrente que, quietinho, acumula forças para um sprint após o período de tempestade. Em momentos de hesitação, os bons líderes corporativos aproveitam para reavaliar o mercado, revisar estratégias, inovar em produtos e serviços e, principalmente, aperfeiçoar suas práticas de gestão. Esses administradores cortam somente o que é absolutamente necessário e encaram, sem desespero, a queda passageira nas receitas. Os brasileiros, adaptáveis e inovadores, podem beneficiar-se da crise para sair à frente da concorrência. Se a corrida está paralisada, é hora de trocar os pneus, reabastecer e passar instruções ao piloto. Empresas como a Coca-Cola, a TIM, a Sal Cisne, a Matte Leão e a PWR Mission (bombas e válvulas) parecem seguir a boa cartilha de conduta operacional e psicológica em períodos de crise. Todas elas anunciam investimentos e realizam as adequações necessárias para a batalha concorrencial pós-crise. Afinal de contas, a teoria na prática funciona e vale repetir o bordão: a crise tem outra face, que é a da oportunidade. Mas essa oportunidade será de quem: sua ou de seu concorrente?

Leve pra casa o sabor do campo.

Carlos Alberto Júlio é presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos.

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Eco notícias

por Cecília Melo

Entidades de catadores do DF se preparam para participar do programa de coleta seletiva Até o fim deste ano, o Serviço de Limpeza Urbano (SLU) pretende implementar um programa inédito de Coleta Seletiva Solidária no Distrito Federal. A iniciativa irá agregar as cooperativas e associações formais de catadores de materiais recicláveis. O projeto prevê a aquisição de veículos de coleta, mais verba para melhorar a infraestrutura dos galpões de reciclagem e a condição de vida dos catadores. Borra de café pode virar biodiesel Pesquisadores da Universidade de Nevada nos EUA descobriram que a borra do tradicional cafezinho pode ser transformada em biodiesel, assim como ocorre com a soja, a mamona, o milho, a palma e o girassol. A fonte é barata, renovável e disponível em inúmeros países. Conforme as estimativas dos cientistas, seria possível produzir 340 milhões de galões (quase 1,3 bilhão de litros) de biocombustível com as sobras de café geradas no mundo inteiro. Além disso, os resíduos do processamento são ótimos para fertilizar jardins e hortas. No ano passado, só o Brasil colheu mais de 40 milhões de sacas de café de 60 quilos. Indústria paulista fabrica o primeiro ônibus ecológico brasileiro Já está rodando pelos municípios da Grande São Paulo o primeiro ônibus ecológico, totalmente brasileiro e fabricado no ABC paulista. Com sistema de tração híbrida, que se utiliza de um combustível e baterias, esse ônibus já andou mais de um ano em caráter experimental e já foi aprovado pelo Banco Mundial. O Chile foi o primeiro país a adquiri-lo. Com excelente qualidade e custo baixíssimo, o ônibus supera o similar americano que custa o dobro do brasileiro.

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Alessandra Assad

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Pergunta: Flávia Pereira Gurgel Financiária Banco Alfa

! Como inovar se o meu trabalho é sempre repetitivo?

Para mudar, é preciso se comprometer “O grande desafio está em implementar um processo de mudança que seja eficaz e duradouro e que altere a natureza da organização.”

Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora no MBA de Gestão Comercial da Fundação Getulio Vargas e colunista de marketing e propaganda. www.alessandraassad.com.br

agosto \ setembro 2009

Vários estudos apontam que mais de dois terços das iniciativas de mudança fracassam. Talvez seja por isso que os programas de gerenciamento de mudança venham perdendo popularidade nas empresas. Quantas vezes você se pegou, no último dia do ano, prometendo para si mesmo que no ano seguinte sua vida mudaria? Quantas vezes escutou do seu líder ou falou para a equipe que começariam um novo processo? E quantas vezes você fez a mudança ou foi um agente dela? O que funcionou? O que não funcionou? Qual a credibilidade que a palavra mudança tem para você? Segundo John Kotter, professor de Liderança da Harvard Business School, gerenciar a mudança é, basicamente, mantê-la sob controle. Em outras palavras, assegurar-se de que as coisas sejam feitas dentro de determinados prazos, que se cumpram certos compromissos e promessas e evitar que o caos seja tão grande a ponto de se tornar incontrolável. Já liderar a mudança consiste em impulsionar o processo de transformação por meio de algum tipo de resultado interno que todos compreendam. Também significa fazer todo o esforço possível para que a mudança ocorra e seja eficaz. A maioria das grandes mudanças é produto de 80% de liderança e 20% de ge-

renciamento. O autor afirma que o problema principal não é manter a mudança sob controle, mas sim impulsioná-la, de tal forma que quebre as resistências e derrube todas as barreiras que impeçam a adaptação da empresa à nova realidade. E é por isso que muitos dos processos de mudança acabam como começaram, ou seja, sem qualquer tipo de mudança sustentável em processos, comportamento ou desempenho. Outros, funcionam no início, mas se perdem rapidamente por falta de foco ou outras variáveis. Portanto, o grande desafio está em implementar um processo de mudança que seja eficaz e duradouro e que altere a natureza da organização. Comece marcando o dia de início das ações, comunique o senso de urgência e comece a mudar imediatamente! O senso comum diz que a mudança, basicamente, é boa, além de ser um processo contínuo. Mesmo assim, todo projeto precisa pontuar um começo, desenvolvimento e fim, mesmo que esse fim represente, no futuro, o início de uma outra mudança. Sem objetivos e sem etapas predefinidas, as ações não podem ser mensuradas e o conteúdo acaba perdendo-se. Lembre-se de que somos o que fazemos, mas somos, principalmente, o que fazemos para mudar o que somos. NRespostas

marketing

Grátis?

“Ninguém disse que a experiência do grátis é totalmente descompromissada. Minha mãe já dizia: se a esmola é demais, o santo desconfia. Mas, relaxe, curta o grátis, mesmo sabendo que há interesses em torno.” 26

por Alexis Thuller Pagliarini

caba de ser lançado o livro Free, do editor da revista Wired, Chris Anderson. Anderson foi o criador do conceito long tail (cauda longa), que serve de norte para muitos empreendedores do mercado digital. Mal chegou às livrarias, o livro já promete polêmica. Em um ambiente de guerra de preços, o autor prevê novo contexto futuro, que estabelece que a briga pode estar mais entre quem cobra e quem não cobra do que no caro ou barato. Para enfatizar esse ponto, ele lança mão de exemplos do tipo Linux (versus Microsoft), sem falar no maior deles: o Google. Mas o “grátis” não é só um recurso do ambiente web. Exemplos: você está no corredor do supermercado fazendo suas compras e, de repente, alguma promotora sorridente lhe oferece uma experiência gratuita. Você degusta gratuitamente produtos novos (ou nem tanto) quase toda vez que vai às compras, não? Você dirá que não dá para enquadrar esse tipo de “gentileza” como algo puramente gratuito porque está claro que querem que você expe-

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rimente o produto para comprá-lo depois. Sim, mas ninguém disse que a experiência do grátis é totalmente descompromissada. Minha mãe já dizia: se a esmola é demais, o santo desconfia. Mas, relaxe, curta o grátis, mesmo sabendo que há interesses em torno. O maior negócio do mundo hoje, o Google, tem como conceito básico a oferta de serviços gratuitos. Você sabe que, ao fazer sua busca gratuita no Google, existe alguém bancando todo o serviço por trás da ferramenta: os links patrocinados. E tudo bem! É uma troca justa: eu consigo encontrar a informação que procuro e o Google ganha rios de dinheiro com seus links patrocinados. Vejamos outros exemplos do nosso dia-a-dia. O seu cartão de crédito lhe oferece um jantar gratuito em um restaurante bacana no mês do seu aniversário. Você sabe que o “agrado” se justifica nos altos valores da sua conta mensal do cartão e a sua fidelidade, mas a sensação é boa. É grátis! Instituições e empresas promovem almoços ou jantares – ou até viagens a lugares sofisticados – para grupos seletos de www.nrespostas.com.br

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marketing Alexis Thuller Pagliarini é sócio-diretor da Impact Marketing & Trade e vice-presidente de relações institucionais da Ampro. alexis@impactmkt.com.br

convidados. seu Bing. Sem contar a ameaça de ter cloQuem vai a esses eventos sabe que “there is nes do Office para uso gratuito (baixados no free lunch”: no mínimo, você vai ter de da web) nos netbooks do futuro. se submeter a mensagens de patrocinado- No mês passado, tive a satisfação de levar res, quando não, ter de suportar um “ma- um palestrante muito especial ao comilho” mais explícito. Mais uma vez, você tê de Marketing Trends do WTC Club, topou a troca e tudo bem! O fabricante o qual presido. Trata-se de João Marcello oferece um período grátis para você ex- Bôscoli, presidente da Trama. Sem conperimentar determinada máquina na sua tar a sua simpatia e carisma (talvez herempresa. dado da mãe Elis Regina), João Marcello Você também pode fazer um test-drive deu uma aula de como tornar rentável um gratuito de determinado carro. Você vai negócio baseado na gratuidade. A Trama a shows, exposições e eventos gratuitos, oferece downloads gratuitos de músicas a bancados por patrocinadores que querem qualquer interessado. Quem paga é um conquistar sua simpatia. Jornais são dis- patrocinador. Você pode fazer o download tribuídos gratuitagratuito de uma demente nas esquiterminada música ou nas, bancados por até de álbuns inteiros “Quando estiver anunciantes. Se (Álbum Virtual). concebendo projetos pensarmos bem, A “mágica” está no futuros, pense no o “grátis” faz parpatrocínio. Nesse “grátis”. Anderson te das nossas vidas caso, da Volkswagen parece ter razão.” e Chris Anderson e da VR. Enquanto parece estar certo as gravadoras ficam ao apregoar o cresnuma batalha sem fim cimento da freeconomics. A voz destoante é contra o download pirata, a Trama adotou a do saltitante CEO da Microsoft, Steve uma forma justa e benéfica para todos. O Ballmer, que vaticinou o fim da gratui- público tem acesso às suas músicas predade no futuro da Internet, por ocasião feridas, o artista recebe sua parte, a Trada sua participação no último Cannes ma viabiliza seu negócio e o patrocinador Lions. eleva sua imagem junto ao público. Um Cá entre nós, isso mais parece uma ponti- verdadeiro ganha-ganha-ganha-ganha. nha de inveja por não ter sido dele a ideia Tão simples, mas, de acordo com João do negócio mais impactante e bem-suce- Marcello, um modelo único no mundo. dido dos últimos tempos: o modelo Goo- Quando estiver concebendo projetos fugle de buscas gratuitas. Tanto é que lá vai turos, pense no “grátis”. Anderson parece a Microsoft tentar tirar o atraso com o ter razão.

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agosto \ setembro 2009

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A Excelência

tem atalhos?

por Eduardo Ferraz

“A ciência tem provado que a genética e o ambiente geram um indivíduo talentoso à sua maneira, pela capacidade de reagir ao mundo do seu jeito único.”

Todo bom profissional dentro e fora das empresas sonha com um dia ser reconhecido pelo seu trabalho, ser promovido, ser muito requisitado ou ganhar mais. Quem se esforça muito na área na qual gosta de atuar, em geral tem chances de chegar lá. Mas será que existe um jeito rápido e fácil de alcançar a excelência? A resposta é não. Como trabalho com gestão de pessoas, sempre procuro identificar primeiro o que está dando certo e não o errado. É uma questão de foco. Quando falamos de pessoas, é impossível ser bom em tudo. Quando investimos nos pontos fortes tudo é mais fácil: o aprendizado é mais rápido, os resultados são mais diretos, a carreira é mais bem direcionada e as chances de alcançar a excelência são maiores, tanto para o profissional quanto para a empresa. Pontos fortes estão relacionados aos talentos da pessoa. A ciência tem provado que a genética e o ambiente geram um indivíduo talentoso à sua maneira, pela capacidade de reagir ao mundo do seu jeito único. A empregabilidade aumenta quando a pessoa busca a excelência (fazer algo muito bem feito de forma consistente). A excelência garante trabalho, emprego, bico, ocupação (chame como quiser) em qualquer situação de mercado. Entretanto, não há atalhos. Sugiro dois caminhos para NRespostas

1. Ter o talento para a área em que se quer atuar. 2. Trabalhar e estudar mais do que a média das pessoas. alcançá-la: Como referência, o que os grandes profissionais de cada área fizeram para atingir a excelência? Fizeram e fazem uso da “Prática Deliberada” dos Talentos. Talento é uma aptidão para fazer algo melhor do que a maioria. Prática Deliberada é aquilo que fazemos especificamente para melhorar o desempenho. Assim, quando acertamos analisar o porquê do acerto, analisamos também os erros e junto com isso, treinamos a melhoria. Muita prática deliberada é igual a Melhor Desempenho. “Toneladas” de Prática Deliberada é igual a Excelência. O ganhador do Nobel Herbert Simon, estudando jogadores de xadrez, afirma que nos mais diversos campos: (matemática, música, natação, tênis, literatura, diagnósticos por imagem, ciência, medicina, engenharia, administração) são necessárias cerca de 10 mil horas de prática deliberada para ter a destreza de um expert de nível internacional em qualquer atividade. Portanto, no mínimo 5 a 10 anos de prática www.nrespostas.com.br

deliberada. O problema é que não serve em qualquer prática, tem de ser aquela em que você goste de fazer. Exper iência

agosto \ setembro 2009

“Somos aquilo que fazemos repetidamente. Portanto, a excelência não é um ato, mas um hábito, já dizia Aristóteles há mais de 2.300 anos.”

sem talento ou talento sem esforço não geram resultados mensuráveis. Em milhares de estudos ninguém, nem o mais talentoso ou genial em seu campo, obteve a excelência antes das 10 mil horas. Mozart criou sua primeira obra prima (k271) aos 21 anos. Antes de “estourar”, em 1964, os Beatles fizeram mais de 1.200 apresentações ao vivo. Bill Gates ficou cerca de 1.500 horas por ano durante oito anos fazendo programação básica antes de vender o primeiro produto. Os grandes nomes de cada área têm em comum quatro características:

Um grande Talento sem o esforço do treinamento e da repetição não gera resultados. “Somos aquilo que fazemos repetidamente. Portanto, a excelência não é um ato, mas um hábito", já dizia Aristóteles há mais de 2.300 anos. Por último, o imponderável (alguns chamam de sorte): Além do talento e do esforço, ajuda bastante estar na hora certa e no lugar certo.

•Enorme persistência •Dedicação extrema •Treinamento intensivo •Produtividade Consistente

Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas. Ministra Cursos, Palestra e Consultorias. www.eduardoferraz.com.br

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Christian Barbosa www.triadedotempo.com.br

Pergunta:

Jordana Barreto Galletti Auxiliar Contábil Freitas & Dutra Contabilidade

! Qual a utilidade das reuniões de trabalho?

Você sabe conduzir reuniões? “É possível Um padrão no mundo corzer o processo ser produtichegar a uma porativo nos dias de hoje vo. Vou citar algumas técpara o fracasso da produtivi- redução de 50% nicas para você aplicar no no volume de seu ambiente de trabalho: dade coletiva é sem dúvida o reuniões, mas Abra a reunião clarificanexcesso de reuniões desnecessárias e mal conduzidas. isso depende do do os objetivos – Comece a Na prática, o que tenho vis- envolvimento de reunião lendo o objetivo e a todos.” to no dia-a-dia é que muitas pauta (a qual deve ter sido empresas ainda não dão a estabelecida e enviada predevida importância para esse problema e viamente a todos os participantes). acabam literalmente jogando no ralo mi- Permaneça de pé – Sempre que conduzo lhões de reais por ano em horas de reuni- reuniões para clientes, faço a condução de ões improdutivas (a cada 100 funcionários pé. Isso me permite evitar conversas paraaproximadamente 500 mil reais no lixo). lelas (em função de meu posicionamento) O engraçado desse problema é que todo e observar os participantes. mundo sabe como deve ser feita uma reu- Utilize um relógio no centro da mesa – nião eficaz: realizar uma convocação com Um dos principais desafios é o controle do objetivos, focar no tema, evitar conversas tempo da reunião. Como sugestão, deixe paralelas, etc. Mas de nada adianta o co- um relógio no centro da mesa visível por nhecimento se poucas pessoas o aplicam todos, assim todo o grupo se preocupará na hora da reunião. com o tempo. Um dos grandes fatores de sucesso no re- Registre a memória da reunião – Para evisultado das reuniões é uma condução efi- tar que a conversa se perca ou fique procaz e para isso você precisa ser treinado lixa, convém registrar as principais ideias e aprender as técnicas de uma boa con- discutidas na reunião e os próximos passos dução. Muita gente acha que o líder é o (com responsável e data). condutor da reunião, mas isso nem sem- Avalie o processo – Após a reunião faça pre é verdade. A condução deve ser feita uma pesquisa com os participantes sobre a por uma pessoa com características como: reunião e seu processo de condução. assertividade, foco, autocontrole, percep- Conduzir uma reunião é um processo ção aguçada e excelente capacidade de aprimorado na prática diária. É possível comunicação. Se o líder não possui as ca- chegar a uma redução de 50% no volume racterísticas de um condutor de reuniões de reuniões, mas isso depende do envolvié melhor que ele delegue essa função para mento de todos. algum membro da equipe que consiga fa-

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agosto \ setembro 2009

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? Responde:

Marco Aurélio Vianna www.marcoaurelioferreiravianna.com.br

Pergunta:

Adriane Gallo Silva Coordenadora Pedagógica Colégio JK

Qual o diferencial que uma mulher pode representar no ambiente de trabalho?

A alma feminina nas empresas “A intuição feminina é fundamental como ferramenta estratégica para a decisão no mundo da ambiguidade.”

Marco Aurélio Vianna é economista e escritor. Foi eleito personalidade brasileira de Recursos Humanos pela ABRH Nacional.

Apesar do grande crescimento das mulheres no mercado de trabalho – algumas pesquisas indicam que elas já ocupam nos EUA 30% do corpo gerencial – o composto final do espírito e caráter de uma empresa ainda é predominantemente masculino. Mesmo que não sejam saudáveis, e até aceitáveis, as justificativas são em grande número. A organização empresarial do final do século XIX se baseava em uma rígida disciplina oriunda dos militares, dos professores e até dos padres. O organograma é uma ferramenta inspirada no exército da Prússia, focado no controle, na especialização, nos feudos, nos estratos hierárquicos. Uma peça tipicamente masculina. Foi ele que orientou a mentalidade e até a filosofia da condução dos negócios. Betty Friedan e sua Revolução Feminista ocorre somente no alvorecer dos anos 70. Em outras palavras, as mulheres despertaram sua verdadeira potencialidade e a ocupação de um justo espaço no mundo há pouco mais de trinta anos. Até então o Zeitgeist – espírito dos tempos – era masculino e até machista. É claro que a empresa como reflexo da sociedade incorpora este paradigma. Em verdade, a antropologia e os valores facilitaram e incentivaram esse ambiente. Margareth Mead foi enfática na análise dessa dualidade: “Retirem-se alguns ornamentos culturais aos homens e às mulheres, e nós teremos o mesmo animal; a sociedade que é responsável por fazer crescer as mulheres como tal, que faz as mulheres atuarem como mulheres e os homens como homens.” Em meu ponto de vista, eu iria até mais longe. Quando se usa exclusivamente NRespostas

as competências e qualidades masculinas, estamos jogando pela janela as indiscutíveis capacitações de caráter predominantemente feminino. Mais ainda, o mundo de hoje está necessitando dessas qualificações. A intuição feminina é fundamental como ferramenta estratégica para a decisão no mundo da ambiguidade. Sua sensibilidade é imprescindível para gerenciar as emoções, hoje requisito muito acima do controle burocrático. Seu perfeccionismo é arma contundente para o exercício da qualidade e da inovação. E seu amor é a única atitude que gera comprometimento, indispensável à competitividade destes dias. A área de Recursos Humanos das empresas tem de colocar como prioridade em sua agenda estratégica a Política de Otimização do Uso das Competências Femininas. É preciso perguntar se esses atributos estão sendo usados devidamente. É necessário ter consciência do balanceamento entre executivos dos dois sexos. Mais do que tudo, é preciso fomentar a sinergia entre a capacitação de cada um. A proposta fica longe do confronto; ela é de sinergia, de união. Porque sinceramente o coração e o cérebro de uma empresa podem ter de forma dominante a essência masculina. Mas as dimensões da emoção, e de sua própria alma, estas sim, são indiscutivelmente femininas.

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agosto \ setembro 2009

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Fotografado no Ateliê do IESB/Apoena

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