N Respostas 06 - outubro/novembro 2009 by N Respostas

outubro \ novembro 2009

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Editorial

Desde minha adolescência, escuto falar que o Brasil é o país do futuro. Confesso que, na minha cabeça, essas palavras soavam como algo diferente: os problemas ainda existiam e o país precisava de ajustes. Para construir qualquer coisa na vida é necessário passar por várias etapas, e isso é totalmente verdadeiro e aplicado no caminho de cada empreendedor. Não existe mágica, muito menos rapidez. Nós, brasileiros, somos considerados um povo muito empreendedor, mas infelizmente ainda não somos o que chamo de “empreendedores empresários”, e sim empreendedores por necessidade. Essa constatação ainda nos leva a grandes índices de quebra de negócios. O ritmo da iniciativa privada e as exigências de mercado, nos dias de hoje, são extremos. Quem não conhece alguém que saiu de algum programa de demissão voluntária (PDV) de alguma organização, montou um negócio e quebrou? Pesquisei junto a novos empreendedores o que os motivava a serem empresários. As respostas foram: ganhar mais dinheiro, ter tempo livre e ser reconhecido pelo mercado. Minha visão, depois de anos na área, é que não ganhamos dinheiro nos primeiros anos de atividade, pois é o momento de investimento e construção da

empresa. O custo do aprendizado é alto e pagamos caro pelos erros da falta de experiência. Por outro lado, ganhamos conhecimento e reputação, desde que façamos as coisas bem feitas. Quanto a ter tempo livre, esse eu garanto, não terá tempo livre sendo empresário, principalmente no início. Afirmo que, se você for uma pessoa comprometida e dedicada à sua empresa, será o primeiro a chegar e o último a sair. No começo, terá de assumir vários papéis, como contador, planejador, atendente, vendedor, office boy, entre outros. Não considero nada disso ruim, pois um dia será preciso ensinar a alguém essas tarefas e certamente a melhor maneira de ensinar é pelo exemplo e pela experiência. Já o reconhecimento, esse só o tempo dirá. Se o trabalho for realizado com excelência e se o mercado te “aprovar”, então você será reconhecido. Para fechar, quero dizer que a vida de empresário é incrível. Você pode ganhar muito dinheiro, ter tempo livre para fazer o que quiser e poderá ser reconhecido. Mas tudo no seu tempo. Nada disso virá antes de muito trabalho, dedicação e esforço. Esse é o caminho que todos terão de percorrer. Chegou a hora do empreendorismo gerar emprego, distribuir melhor a renda e fazer do Brasil o país do presente, e não mais do futuro.

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Índice

05. Entrevista

Lars Grael, um dos maiores ícones do iatismo brasileiro, dá exemplo de superação e fala sobre os desafios do esporte brasileiro

08. capa

Sua excelência, o líder: características, personalidade e o que ele pode fazer por sua empresa

12. Recursos Humanos

Conarh: cobertura completa do maior congresso de Recurso Humanos do Brasil

16. MARKETING - Luiz Marins

Como a complexidade e o excesso podem arruinar seu negócio

18. N Flashes

Quem passa pelos eventos da N produções

20. eTc...

entretenimento, casa, trabalho

22. Gestão - Carlos Júlio Até Descartes já sabia!

24. CRA - Entrevista - Carlos Alberto Ferreira

Administrador, o sucesso é você quem faz

26. eco notícias 28. vendas - César Frazão Por que não vendo?

30. tecnologia - Márcio Nobre

Gerenciando de forma integrada

32. Inovação - Raul Candeloro Inove e venda mais

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34.

10 mandamentos do marketing direto

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Entrevista

Lars Grael Quando o atleta Lars Grael entra na água, ele não cumpre apenas um ritual de vitórias na vela, tradição que acompanha sua família há três gerações. A relação com o mar é sagrada. Duas medalhas olímpicas na classe Tornado, campeão mundial da classe Snipe e dezesseis vezes campeão brasileiro de Vela, Grael continua a praticar o esporte que ama, mesmo após ter perdido a perna direita, arrancada pela hélice de uma lancha em alta velocidade, em setembro de 1998. Em agosto deste ano, disputou o Campeonato Mundial da Classe Star, na Suécia, com o objetivo de ficar entre os dez melhores velejadores do mundo. Mais uma vez, obteve a medalha de bronze. O atleta também é idealizador e fundador do Projeto Grael, que já atendeu mais de 10 mil jovens e crianças. Além disso, teve sua participação na política como ex-secretário da Juventude, Esportes e Lazer de São Paulo e ex-secretário nacional dos Esportes. Atualmente, é diretor de Vela do Comitê Olímpico Brasileiro. Em entrevista à N Respostas, Lars Grael dá uma lição de superação, mostra porque é um dos maiores ícones do iatismo brasileiro e ainda fala sobre a situação atual do esporte brasileiro e os desafios futuros.

por Cecília Melo

Como surgiu sua paixão pelo esporte e mais precisamente pelo iatismo? Quem mais o incentivou a seguir carreira esportiva? A paixão pelo esporte surgiu como um legado de família. Comecei minha vida esportiva muito cedo. Meu pai era militar do Exército Brasileiro, amante da Educação Física e grande incentivador do desporto. Foi precursor do paraquedismo no Brasil. Mas a paixão pela vela vem da minha mãe. Meus tios foram tricampeões nacionais, e o meu avô tinha títulos na modalidade vela no país de origem dele, a Dinamarca. outubro \novembro \ novembro2009 2009

O senhor declarou que levou um tempo para “digerir” a sua condição física após o acidente. Como foi esse processo de adaptação? Quando sentiu que realmente estava disposto a recomeçar? Eu tive medo de encarar a realidade. Sendo um atleta olímpico que vivia do próprio corpo, aceitar uma condição de deficiente gerou um alto preconceito no início. Eu lembro que ainda no quarto do hospital, quinze dias após o acidente, dei uma entrevista coletiva. Era o primeiro dia em que ia aparecer daquela forma. Estava sentado no sofá, muito magro, ao lado da minha mulher e

de meu irmão, Torben. Eu olhava para baixo e via que não tinha uma perna, me sentia envergonhado de estar exposto daquele jeito. Mas a aparição inicial foi tão grande e tão involuntária, que eu não tive chance de optar. Eu olhava para a TV e via a minha intimidade que já não valia mais a pena esconder. Fui capaz de quebrar esses obstáculos quando vi pessoas que passaram por situações semelhantes triunfarem na vida, conquistando alegria, colocação social e profissional. Foi a partir daí que comecei a seguir em frente. A vontade de viver e a fé foram mais intensas do que as restrições que eu mesmo havia criado. NRespostas

Entrevista ainda existem as barreiras de espaço, locomoção, acesso a certos locais que não possuem infraestrutura para deSensação de liberdade. Sensação de ficientes, ou até mesmo no esporte, fazer as pazes com o mar. Sensação onde eu já ouvi certa vez de um adversário que se sentia constrangido de readquirir minha paixão. de competir comigo. Mas no meu A vida de um esportista é caso, o preconceito foi pequeno. marcada pelo desafio. Isso o Pessoas que passam por situações ajudou na recuperação? Qual a sensação de entrar pela primeira vez no mar, após se recuperar do acidente?

Com certeza. No Brasil, onde a base do esporte ainda é tímida e não há uma política de Estado muito aparente, sonhar em ser um atleta olímpico é um desafio muito grande. Isso gera uma índole de desafio, de percorrer objetivos. Eu acho que o mar também ajuda a forjar a sensação de ser um marinheiro, um aventureiro. Isso tudo permitiu que eu pudesse organizar minha vida e adaptar meu estilo dali para frente. A força de vontade também ajuda. Parece que quando a gente quer a sorte conspira em nosso favor. Como nossos equipamentos eram menos tecnológicos que os dos outros, nós tínhamos de ter um diferencial, ou seja, muito e muito treinamento. Deixo aqui uma frase que sempre me estimulou: “O pessimista reclama do vento, o otimista espera ele mudar e o realista ajusta as velas”. Sabemos que há um preconceito enrustido nas pessoas. Você, em algum momento, foi tratado de forma diferente? Ou o fato de ser uma pessoa pública o ajudou a combater melhor esse preconceito contra os deficientes? O preconceito foi vencido quando eu me foquei na história de pessoas que passaram pela mesma situação: a de transpor barreiras. O fato de eu ser uma pessoa pública ajuda, porque há certa admiração e não apenas um sentimento de pena. Mesmo assim 6

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“Eu tive medo de encarar a realidade. Sendo um atleta olímpico que vivia do próprio corpo, aceitar uma condição de deficiente gerou um alto preconceito no início.” parecidas com a minha vivenciam mais preconceito. Falta do direito de ir e vir, falta de acesso à educação, à cultura, ao lazer, à prática esportiva. É claro que já houve uma mudança no Brasil, mas muito aquém de um cenário ideal. Pela sua história, sabemos que o senhor sempre foi uma pessoa apegada às causas sociais. Mas após o acidente, uma nova visão surgiu em sua vida. Como foi o processo de criação do Projeto Grael?

ambiental, para dar acesso a todos e usar o esporte como meio de integração social. Sempre senti necessidade de compartilhar com as pessoas aquilo que vivi como forma de agradecer àqueles que se solidarizaram com minha dor. Sempre fui um cidadão patriota preocupado com os destinos do Brasil. Eu e meus irmãos mais velhos Axel e Torben e meu companheiro de vela Marcelo Ferreira fundamos, em 1998, o primeiro núcleo do projeto em Niterói. De lá saíram as ideias que mais tarde inspiraram o Projeto Navegar no âmbito do Governo Federal e o Navega São Paulo na administração paulista. Todos os 43 núcleos juntos já atenderam a mais de 40 mil crianças em todo o país. Os programas desenvolvidos têm o objetivo de educar e disseminar o conhecimento náutico a partir da vela, do remo, da canoagem e de outras atividades marinheiras, tendo como público-alvo os estudantes da rede pública de ensino. Sua participação na política foi inspirada por seu pai, que lutou pela redemocratização do país na época da ditadura militar? Como surgiu a vontade de entrar para a política no Brasil? Qual era seu intuito?

A questão social vem muito da influência do meu pai, que era um grande patriota, de origem humilde e que sempre cultivou na minha família essa sensibilidade. O fato de eu e meu irmão Torben termos triunfado no esporte, precisamente nessa modalidade considerada de elite, foi muito difícil. A gente não tinha condições financeiras. Meu pai achava muito caro. A gente sempre lutou por essa deselitilização da vela. Daí surgiu a ideia de democratizar o esporte por meio de um projeto socioeducativo e www.nrespostas.com.br

Na verdade, eu não entrei para a política, foi mais um convite na época do Fernando Henrique Cardoso para ser secretário nacional de Esporte. Depois uma coisa levou a outra. Fui secretário de Esporte e Juventude do estado de São Paulo. Mas a minha ideia era que o esporte fosse parte integrante do cenário político, que tivesse uma política esportiva mais eficiente. Não é possível desenvolver educação sem o esporte. Acho um equívoco histórico. O esporte tem um papel de coesão nacional, de disseminação de valores patrióticos, de disciplina. Falta isso nas gerações que se formam hoje no Brasil. Quais os obstáculos que o esporte brasileiro ainda precisa enfrentar? Falta patrocínio para bons profissionais? O governo investe o suficiente? O governo hoje investe muito mais do que antigamente. O que está faltando é uma redefinição do papel do governo e do sistema privado. Hoje há uma confusão do que é clube, confederação, federação. Vemos o governo exercer o papel do setor privado, financiando grandes eventos que poderiam ser sustentáveis e deixando de lado o esporte para quem não tem acesso, ou seja, levar o esporte na base, na comunidade. Outro pro-

“A minha ideia era que o esporte fosse parte integrante do cenário político, que tivesse uma política esportiva mais eficiente. Não é possível desenvolver educação sem o esporte.” blema é que o boom de investimentos sempre acontece em ano olímpico. O governo enche os cofres das confederações temendo desgaste político. Qual o futuro das paraolimpíadas? Depois de seu caso, teve alguma mudança? O meu papel nas paraolimpíadas é de incentivo e inspiração. Como secretário nacional, pude aumentar a importância e os investimentos para o comitê paraolímpico. Os jogos paraolímpicos vêm ganhando força. Antigamente, eram disputados em locais separados dos esportes olímpicos. Agora, são feitos um atrás do outro e creio que, futuramente, serão realizados juntos. Não há porque segregar, mesmo que aumente a complexidade da organização dos eventos. Em Cuba, o esporte é tratado de forma diferenciada. Aulas de Educação Física e Prática Desportiva são ministradas todos os dias da semana com professores capacitados, materiais e instalações de qualidade. É possível implementar um projeto desse tipo no Brasil? Cuba é um exemplo de qualidade em esporte no mundo. Mas outros países já buscam esse objetivo. Nova Zelândia e países europeus também tratam a prática esportiva como algo elementar para o desenvolvimento da sociedade em todos os sentidos. No Brasil, apesar da evolução, o esporte ainda é visto como complemento de outras ações. Os educadores não o valori-

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Entrevista zam como parte da educação na escola. Ainda acreditam que o processo educacional seja feito somente de forma intelectual e dentro das salas de aulas. O que não deixa de ser importante, mas o contato com o lado de fora é crucial. A interatividade com o meio ambiente. Uma educação do corpo e da mente com lições pedagógicas e sistematizadas do esporte, não só como meio de inserção social, mas também como indicador de criação de valores e parte integrante da educação brasileira. Como fazer para o governo e as empresas investirem nas várias categorias esportivas, além do futebol? O futebol no Brasil, de longe, é o esporte mais importante. Até por uma questão cultural e às vezes, fanática e religiosa. No entanto, não é aceitável que o país tenha uma monocultura esportiva. Já tivemos muitos avanços nos investimentos do governo e de empresas, mas ainda falta uma conscientização do papel do esporte e das oportunidades que ele pode trazer. Quando vejo governos se digladiarem e gastarem bilhões para sediar a Copa do Mundo, penso: onde fica o interesse em incluir e melhorar o esporte na rede pública ou financiar campeonatos regionais e projetos sociais que não conseguem patrocínio? Há uma imensa distorção de valores e é nisso que precisamos bater de frente. Não só nos recursos, mas na importância de se investir nisso. A aprovação da Lei de Incentivo Fiscal ao Esporte foi uma conquista. Hoje as empresas se interessam muito mais em investir no esporte. Nós temos exemplos muito bons de empresários que incentivam atletas e projetos. Isso é uma vitória, além de muitas outras que nós, atletas, iremos alcançar. NRespostas

Sua excelência, o

Líder por Cecília Melo

Não há como mapear características de grandes líderes, mas certos talentos são importantes para uma liderança efetiva. Hitler, Gandhi, Madre Tereza de Calcutá, Margaret Thatcher, John Lennon, Nelson Mandela, Che Guevara, Fidel Castro, JK, lembram você de algo? Todos foram grandes líderes em nossa história. Mas, o que eles tinham em comum? Milhares de seguidores em busca de um único objetivo. No bom ou mau sentido, eles têm um papel marcante na história. Eles movimentaram multidões por um mesmo ideal, uma filosofia de vida. É difícil mensurar o quão importante um líder é para a sociedade. E isso também serve para o cenário corporativo. A liderança é um tema de vital importância para a gestão empresarial, devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da empresa. Liderar não é uma tarefa simples. Ela exige paciência, disciplina, humildade, res-

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peito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. De fato, os líderes influenciam seguidores. Por esse motivo, muitos acreditam que eles têm por obrigação considerar a ética em suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmos conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Um dos líderes mais radicais da história e conhecido mundialmente, Adolf Hitler, foi o responsável pelo movimento nazista que matou mais de 12 milhões de civis nos campos de concentração da Segunda Guerra Mundial. Hitler aproveitou a instabilidade enconômica e emocional depois da derrota da Alemanha na guerra e seu discurso persuasivo para implantar o que viria a ser um dos maiores massacres mundiais. Sua ideologia pretendia criar uma “nova ordem” na Europa, baseada nos princípios nazistas que defendiam a superioridade germânica, na exclusão e eliminação www.nrespostas.com.br

“Para Mandelli, o líder de hoje precisa levar as pessoas a quererem fazer e não só executar aquilo que é determinado.”

física de minorias étnicas e religiosas, como os judeus e os ciganos, bem como deficientes físicos e homossexuais. Em outro viés, Nelson Mandela, considerado pela maioria das pessoas um guerreiro em luta pela liberdade, foi o principal representante do movimento anti-apartheid. Com a implantação do regime apartheid que negava aos negros (maioria da população) direitos políticos, sociais e econômicos, no fim da década de 40 do século passado, Mandella assumiu frontalmente a sua oposição à segregação e aos preconceitos raciais. Em consequência, o ex-presidente da África do Sul, foi submetido à prisão e julgamento em 1962. Em 1990, foi-lhe atribuído o Prêmio Lênin da Paz, que foi recebido em 2002. Exemplos como esse mostram como a figura de um líder muda os rumos de uma sociedade tanto para o bem quanto para o mal. Dessa forma, as atitudes de um líder podem moldar sua performance. Para o presidente da empresa de consultoria Mandelli Associados, Pedro Mandelli, o líder de hoje precisa levar as pessoas a querer fazer e não só executar aquilo que é determinado. Para se alcançar uma liderança em alta performance, é necessário que o líder trabalhe com altos níveis de confiança, baixa complacência, altos níveis de humor, arraigado em valores e saiba reconhecer quem merece. Em hipótese alguma, segundo Mandelli, ele vai conseguir um resultado satisfatório se impuser seu jeito e limites o tempo todo, não der espaço para novas ideias, mantiver as pessoas em um estresse de necessidade e for altamente executador, e não empreendedor. Professor de negócios da Ross School of Business, da Universidade de Michigan, e cofundador do Grupo RBL, consultoria aos maiores executivos de outubro \ novembro 2009

RH do mundo, Dave Ulrich já publicou mais de 100 artigos e 20 livros sobre liderança e gestão de pessoas. Em seu mais recente trabalho, “O Código da Liderança”, Ulrich afirma que um bom líder é aquele que inspira, empolga, envolve e dá autonomia. De acordo com ele, um dos maiores erros que os líderes cometem atualmente é o de se tornarem orgulhosos e arrogantes, quando deveriam ser humildes e abertos para aprender. “Isso ocorre quando o líder começa a se concentrar em si mesmo mais do que nos outros, quando tem mais respostas que perguntas, quando está mais preocupado com o consumo do que com a produção e quando se isola em vez de se conectar com os principais interessados”, afirma o professor. Outro erro muito comum do líder, segundo Ulrich, é o de esquecer que, por definição, a liderança é um esporte de equipe, e não individual. “A liderança não é apenas o que eu faço, mas o que eu consigo realizar com os outros e por meio deles”, argumenta. Para o professor, a liderança está relacionada à construção da próxima geração de líderes e à garantia de que os potenciais líderes tenham aptidões e capacidades sob medida para o futuro, mais do que para o presente. “Para liderar, é preciso ter responsabilidade. A liderança exige assumir riscos pessoais e profissionais, demanda o aprendizado de novas técnicas que estão fora da sua zona de conforto e mais do que isso, serve de exemplo para várias pessoas que esperam resultados cada vez mais eficientes e duradouros”, afirma Ulrich. O presidente da Empreenda e autor do livro “Você é o Líder da Sua Vida?”, César Souza, mostra, em sua obra,

Capa os cinco passos para conquistar uma boa liderança. Segundo o consultor, a figura poderosa e distante do líder está com os dias contados, pois o bom exercício de liderar deve ser constante. Para Souza, é preciso, primeiramente, definir onde você quer chegar com metas claras e compartilhar isso com os outros. Depois é de vital importância identificar e formar novos líderes, cuidar do todo e não apenas da parte, interagir com todos os níveis hierárquicos, criar pontes de comunicação, fazer mais do que o combinado e estimular valores como integridade, respeito e transparência. Nascemos ou nos tornamos líderes? A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem ao longo de sua história. Acadêmicos argumentam que a liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas depois da década de 30 do Século XX, fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços

e características pessoais dos líderes eficazes para uma abordagem mais funcional que esboçava o que e como eles deveriam fazer. Segundo o conselheiro do Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo (CRA-SP) e presidente do Instituto Chiavenato de Educação, Idalberto Chiavenato, a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Para o professor, existem três principais teorias sobre o NRespostas

“Outro erro muito comum do líder, segundo Ulrich, é o de esquecer que, por definição, a liderança é um esporte de equipe, e não individual.”

tema: os traços da personalidade, os estilos de liderança e as situações de liderança. A primeira afirma que o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função e a segunda aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. A última aborda a influência do ambiente na posição do líder, ou seja, ele pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação em que está inserido. O consultor Mandelli concorda com a teoria das relações humanas e explica que o dom de liderar é importante, mas há outros fatores que complementam o espírito de liderança: o que ele faz e a situação em que se encontra. A predisposição vem junto com a bagagem emocional e a formação desde criança. No entanto, para Mandelli, isso não quer dizer que você seja um bom líder na empresa, pois certas atitudes podem ser levadas para o lado negativo, como fez Hitler. Outra parte é o que ele faz, ou seja, a prática totalmente ensinável e o aprendizado. Na opinião do consultor, a parte que você ensina sobrepõe a parte que você é. Por último, a situ-

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ação em que o líder se encontra pode fazer com que ele se destaque menos ou mais. “O líder brilha mais em situações de crise e menos em situações de conforto”, afirma Mandelli. Líder: o antes e o depois De uns 20 anos para cá, a sociedade passou por uma revolução no mercado. Hoje, há um cenário mais moderno, com uma geração de baixa fidelidade aos produtos e marcas e programada para ver o sucesso acontecer em períodos mais curtos, além de altamente tecnológica e focada nos resultados. Para liderar um novo tipo de sociedade, também é preciso ter uma cara nova. Até o final do século passado, as empresas não tinham de ser necessariamente competitivas para sobreviver. Hoje, o mercado é totalmente baseado na competição por ter uma extensa lista de produtos e serviços em uma mesma área. No século XXI, as organizações se tornaram enxutas, os negócios ficaram mais aguerridos e a liderança moldada na alta competitividade. Além disso, a entrada cada vez mais numerosa de jovens nos altos cargos das empresas também é uma novidade. Isso torna o ambiente de trabalho bem diversificado, onde é possível encontrar antigos e novos funcionários de vários estilos e idades dentro de uma mesma sala. A pirâmide organizacional das empresas virou do avesso. Liderança: a receita que deu certo Considerado um dos líderes empresariais mais bem-sucedidos do século XX, Jack Welch comandou durante duas décadas a General Electric (GE), onde reescreveu as regras de liderança ao propor que os colaboradores, em vez dos burocratas, dissessem o que precisava ser feito. Sob o comando de Welch, a GE mostrou que é possível se reinventar e ainda assim per-

manecer no topo do ranking das mais valiosas empresas do mundo. Em sua gestão, de 1981 a 2004, o valor de mercado da companhia saltou de 14 bilhões para 410 bilhões de dólares. Atualmente, o executivo é diretor da Jack Welch LLC, onde trabalha como consultor para um pequeno grupo de 500 CEOs empresariais. Em seu livro “Os princípios de liderança”, Welch revela os importantes conceitos que desenvolveu para executar a maior mudança corporativa da história. Na obra, ele afirma que uma liderança inovadora e despretensiosa pode incentivar as pessoas a contribuir muito além do “normal“, encontrar satisfação na carreira e criar um ambiente de trabalho transformador e estimulante. Outro grande exemplo de sucesso é o Movimento Brasil Competitivo (MBC), fundado e presidido por Jorge Gerdau Johannpeter. O MBC é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), voltada ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira. Segundo o presidente Gerdau, o objetivo do movimento é promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas brasileiras de maneira sustentável e contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população. O movimento surgiu em 2001 a partir da ideia de unir lideranças dos setores público e privado engajadas em ações que reforçassem a competitividade no Brasil. O MBC busca a interlocução entre as esferas pública e privada, criando oportunidades de negócios e crescimento para ambas as partes. Segundo o diretor do MBC, Cláudio Gastal, os resultados dessas ações vão diretamente para a sociedade. “Para cumprir o papel de construtor de capital social, sustentamos a ética, foco em resultado e a transparência como valores fundamentais. Dessa manei-

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maior laboratório de análises clínicas da região Cent ro- Oeste com 56 unidades, mais de 90 mil clientes atendidos e 800 mil exames realizados por mês. Elas no comando Outro exemplo forte de liderança feExemplo de determinação e foco, a minina está na área social. A médica presidente da Ordem dos Advogados pediatra e sanitarista, Dra. Zilda Arns do Brasil (OAB) no Distrito Federal Neumann é a fundadora e coordenadesde 2003, Estefânia Viveiros, é pro- dora nacional da Pastoral da Criança. va do sucesso das mulheres em cargos Mãe de cinco filhos e avó de dez nede liderança. A advogada potiguar tos, Zilda escolheu a medicina como missão e fundou o movitornou-se a primeira mento com o propósito mulher a dirigir a en“A liderança tidade. Seu trabalho está associada de salvar crianças pobres à frente da OAB nos ao destaque e da mortalidade infantil, três primeiros anos à capacidade, da desnutrição e da viofoi reconhecido e, em lência em seu contexto porém a 2006, ela se reelegeu essência desse familiar e comunitário. para mais um manfenômeno é Após 24 anos, a Pastoral seu poder de já acompanha milhões de dato. Além da OAB, influência.” Estefânia se desdobra crianças menores de seis com outras atividades anos e famílias pobres em no seu escritório de advocacia e como 4 mil municípios brasileiros. A Pastoral professora de processo civil. Forma- possui mais de 266 mil voluntários que da em Direito pela Universidade de levam solidariedade e conhecimento Brasília (UnB) e mestre em direito sobre saúde, nutrição, educação e cidaProcessual Civil, a advogada afirma dania para essas comunidades. que liderar tem de ser um processo objetivo e acelerado, com alto poder A liderança, em qualquer aspecto, é de decisão. a base de todas as relações humanas. Por trás da melhor empresa para a Não existe nenhum grupo humano mulher trabalhar e a quinta melhor do sem a presença de um líder, visto que país, está a história de duas mulheres: este é o norteador do caminho a ser a goiana Janete Vaz e a mineira San- seguido, servindo de exemplo e insdra Costa. Alimentando o sonho de piração. A liderança está associada ter a própria empresa, abriram em ao destaque e à capacidade, porém a maio de 1984, com recursos próprios, essência desse fenômeno é seu poder um laboratório de análises clínicas na de influência. Não há como mapear Asa Norte, em Brasília: o Laborató- características de grandes líderes do rio Sabin. À época, o quadro de fun- passado e dizer que alguém com cacionários resumia-se às duas sócias, racterísticas semelhantes será um líum técnico e uma recepcionista. Ao der também, pois a liderança depende aliar tecnologia de ponta, projetos de de outros fatores, como o grupo e o responsabilidade social, respeito aos contexto inserido. Porém, vale afirclientes e investimento nos seus cola- mar que certos talentos são importanboradores, o Sabin se transformou no tes para uma liderança efetiva. ra, temos como meta máxima gerar novas lideranças, pessoas que levem para seus municípios e estados um espírito inovador e de união”, afirma Gastal.

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CONARH 2009

O novo papel

do RH dentro das organizações

Maior congresso da América Latina sobre gestão de pessoas reflete a respeito das mudanças no papel do RH dentro de uma organização

ual é o nosso papel? Essa foi umas das principais questões levantadas pelo 35º Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (Conarh), encerrado no mês de agosto deste ano, em São Paulo. Mais de 12 mil pessoas passaram pelo evento. Representantes da área de Recursos Humanos das maiores empresas do Brasil participaram das 150 palestras apresentadas no Congresso, com a organização da Associação Brasileira de Recursos Humanos (Abrh). Em 2009, o maior encontro de gestão de pessoas da América Latina trouxe como tema “Da realidade que temos para o futuro que queremos: oportunidades e tendências” e mostrou que a preocupação das organizações com a manutenção e o desenvolvimento de seus profissionais é crescente. Em situações de crise, as respostas para os problemas costumam estar mais próximas do que se imagina, e a busca por novas ideias e oportunidades é mais proveitosa do que apenas reclamar do mau momento. O congresso foi dividido em seis eixos: Transformação,Liderança Mobilizadora, Relações Produtivas, Soluções para Execução, Educação para Desenvolver e Resultados Sustentáveis. Paralelamente aos seminários, oficinas de trabalho, apresentações de pesquisas e casos voltados para a gestão de pessoas eram oferecidos ao público.

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À frente do contexto “Ética nas organizações”, o professor e consultor do Espaço Ética da Universidade de São Paulo (USP) Clovis de Barros Filho explicou que a sociedade pós-moderna quebrou vários conceitos antigos. “Hoje, vivemos de contratos morais, ou seja, você deixa claras as atribuições de cada um antes de cobrar alguma coisa diferente daquilo que foi acordado”, defendeu o professor. Atualmente, segundo Clovis, as pessoas não possuem o discernimento dos valores certos e errados, justos ou injustos. Por isso, escolhem conviver com aqueles cujos valores concordam com as próprias concepções pessoais. Na mesma linha de pensamento de Clovis, o expresidente da República e sociólogo Fernando Henrique Cardoso reuniu mais de três mil profissionais de RH em sua apresentação e destacou que, embora o Brasil venha experimentando mudanças em todas as áreas, falta ao país o desenvolvimento de valores, um requisito essencial na modernidade. Um dos pilares dessa falta de valores está diretamente ligado à formação educacional. O Brasil já melhorou muito com a diminuição do analfabetismo, mas falta investir na qualidade da educação. Na opinião da di-

O presidente da Mandelli Consultores Associados, Pedro Mandelli

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“O avanço da tecnologia mudou a forma de liderar, e o RH precisa articular as equipes, manter todos informados e transitar livremente por todas as áreas da empresa.”

retora de RH do Instituto Ayrton Senna, Margareth Goldenberg, o problema da educação pública está na má gestão. “Focar somente em ações emergenciais não reduz os índices ruins. É preciso prevenir para não acontecerem novos casos”, defendeu. Para se ter uma ideia da má qualidade educacional no país, de cada 100 alunos ingressantes na 1.ª série, cerca de 50% concluem a 8.ª série e 27% o ensino médio. Segundo dados do Instituto, os gastos com repetência somam R$ 10,5 bilhões por ano. Ainda na discussão sobre educação, a diretora de RH da Bovespa e BM&F, Maria Elsa Bernhoeft, abordou o contexto da educação corporativa. A diretora de RH afirmou que 80% das pessoas acreditam que aprendem fazendo e não dedicam tempo para aprender algo novo. Dessa forma, pensar de forma diferente nunca será possível. Segundo Maria Elsa, outro pensamento comum nas organizações é o de achar que os programas de capacitação e treinamento são focados somente em promoções ou aumento de salários. “As pessoas já pensam: Por que vou fazer esse treinamento? Serei promovido, meu salário vai aumentar? A capacitação tem de ser um aprendizado de crescimento pessoal e não só para a empresa”, criticou.

Walter Longo quebrou o famoso tabu de que o cliente tem sempre razão. Para ele, o cliente não sabe mais o que quer, porque não sabe mais o que pode querer. “A velocidade das informações está tão intensa que perdemos a certeza do caminho”, afirmou. Além disso, ele ainda alertou para a importância das redes sociais dentro das organizações. “Se sua empresa não estiver em alguma rede social (twitter, blog, facebook) está ultrapassada”, declarou. Além dos questionamentos, alguns palestrantes elaboraram apresentações com métodos inovadores e inusitados, como foi o caso do seminário “Relações com resultado: onde a razão e emoção se encontram”. Em uma mistura de arte, música, poesia e até psicanálise, os três convidados - de universos profissionais distintos - utilizaram suas experiências para abordar o tema com dinamismo e a ajuda de homens que marcaram a história da humanidade em diferentes épocas, como Beethoven, Shakespeare e Freud. O presidente e professor da Business School São Paulo (BSP), Carlos Faccina, intitulou sua apresentação de “Sinfonia da Gestão” com músicas clássicas do mestre Beethoven e afirmou que emoção e razão são in-

Quebrando tabus O evento questionou vários conceitos já estabelecidos pelo mercado. Em sua apresentação, o vice-presidente de estratégia e inovação da Young & Rubicam

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O presidente da Tecnisa, Carlos Júlio

Professor e consultor do Espaço Ética da USP, Clovis de Barros Filho

terdependentes. Já o escritor e poeta Geraldo Carneiro recitou poemas de Shakespeare, um símbolo nas relações humanas. O titular da Ethos Desenvolvimento Humano e Organizacional José Bologna citou Freud e afirmou que as organizações precisam, imediatamente, criar espaços para o silêncio, pois só assim o novo poderá surgir. “A inovação não surge na rotina diária, na mesmice”, defendeu Bologna. Resumo da ópera A palestra “O que levamos para casa?” foi uma espécie de levantamento de todo o conteúdo abordado no Congresso e um espaço para reflexão e questionamentos. No eixo da Transformação, a ideia central se fixou em uma revolução primeiro em si mesmo para depois agir como transformador da sociedade. No contexto da Liderança Mobilizadora, foi concluído que o avanço da tecnologia mudou a forma de organizar e liderar e o RH precisa articular as equipes, manter todos informados e transitar livremente por todas as áreas da empresa. Além disso, ficou no ar o questionamento-chave do encontro de achar qual seu papel dentro da organização e da sociedade. O eixo Soluções para a Execução deixou o desafio aberto para as empresas alcançarem três pilares: boa governança, ética e eficácia. Na discussão sobre educação, o ponto-chave foi aumentar a qualidade do processo educacional no Brasil e considerá-lo aspecto permanente na sociedade, e não eventual. No último eixo, Resultados Sustentáveis, o equilíbrio nas organizações foi visto como vital para o desenvolvimento com justiça social, reconhecimento e responsabilidade

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Leve pra casa o sabor do campo. “ FHC destacou que falta ao país desenvolvimento de valores, um requisito essencial na modernidade.”

sócioambiental. No encerramento do Congresso, o presidente da Tecnisa, Carlos Júlio, e o sócio-diretor da Mandelli Consultores Associados, Pedro Mandelli, deram um show de teatralidade. Como se estivessem encenando dois papéis distintos em uma peça de teatro (líder X RH), os dois dialogaram com muita cumplicidade. Carlos Júlio interpretou o papel do líder e presidente da empresa e Mandelli, o profissional de RH. Júlio afirmou que o mercado é muito volátil, ou seja, quando você acha que tem respostas, o mercado muda as perguntas. Por isso, os profissionais têm de acompanhar essas mudanças drásticas. “Existem somente dois profissionais: os bons de desculpas e os bons de resultados. Os últimos são os que sempre prevalecem, quando há um mercado altamente mutável”, declarou. Ele ainda frisou que melhora contínua não é inovação. “É preciso ter cuidado com esses conceitos, senão você cai no erro da questão: como esperar resultados diferentes se faz tudo igual?”, indagou o presidente da Tecnisa. Mandelli, apoiado no papel de representar o RH, foi incisivo e disse que o profissional dessa área não pode

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ser somente um mantenedor. Ele precisa ter visão ampliada e estar alinhado ao presidente da empresa, além de se moldar às exigências do mercado e da organização. “Quando a gente começa a aprender uma coisa, já vem outra diferente. Os presidentes querem respostas rápidas e nós do RH temos de saber lidar com isso”, explanou. Para o consultor, o papel do RH, um tempo atrás, era burocrático e se restringia a análise de currículos e entrevistas. Hoje, ele precisa estar por dentro do modelo de negócio da empresa, compartilhar as informações ao mesmo tempo em que as reinventa e estar preocupado com a qualidade, o planejamento, os resultados e a responsabilidade social dentro da organização. Mandelli fechou o último dia do evento com a convicção de que nunca vamos conseguir chegar lá, pois o lá muda constantemente. Por isso, a adaptação rápida, o seu papel bem definido e o impacto dele dentro da sociedade e da organização são cruciais para tudo que foi discutido no sentido de transformar a si mesmo e consequentemente o futuro que queremos alcançar.

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marketing

Como a complexidade e o excesso podem arruinar seu negócio

por Luiz Marins

economia globalizada e a informatização oferecem aos consumidores mais poder do que sempre tiveram – o de permitir a comparação entre dezenas de opções e preços no clique de um mouse, por exemplo. As empresas respondem expandindo seus menus de produtos e de serviços e com isso estão sendo arrastadas e engolidas pela complexidade demasiada em seu negócio, o que pode fazer com que os possíveis ganhos sejam simplesmente eliminados pela complexidade e pelo “abarrotamento” de produtos, modelos, embalagens, etc. Quando temos muitas opções e total liberdade da escolha, poderia menos ser melhor do que mais? Um novo livro intitulado, Vencendo a complexidade no seu negócio, (Conquering Complexity in Your Business - How Wal Mart, Toyota and Other Top Companies are Through the Cei“A empresa Breaking corre o risco ling on Profits and Growth de criar – George Group Editor produtos e - 2004) sugere que em serviços que muitos casos fornececompliquem dores e consumidores a tarefa de poderiam se beneficiar optar, de de ter menos escolhas decidir. Isso ou opções a fazer. Espode frustrar crito por Michael Ge-

o cliente.”

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orge, CEO do George Group de Dallas, e por Stephen A. Wilson, diretor da mesma consultoria, o livro discute que as organizações pagam um preço muito elevado diversificando seus produtos ou serviços, mantendo uma linha ou portfólio que se diversificou além do razoável. Com relação às pessoas, o fenômeno é fácil de ser verificado. Indivíduos altamente motivados vão se entupindo de tarefas e acabam se tornando profissionais ruins naquilo que eram bons e tendo um desempenho geral abaixo do satisfatório. Isso porque tentam fazer demasiadas coisas com um tempo absolutamente limitado para fazer bem um amontoado de coisas. As empresas e organizações são vulneráveis ao mesmo tipo de doença. A complexidade, ou a desordem gerada pelo acúmulo de produtos, serviços, portfólio, etc, acaba “comendo” os lucros, desfocando recursos escassos e mascarando a verdadeira rentabilidade. A complexidade cria barreiras entre a empresa e seu cliente. Do ponto de vista do cliente, um portfólio complexo, desordenado, significa que a empresa não compreende verdadeiramente o que seu cliente realmente necessita, e a empresa corre o ris-

co de criar produtos e serviços que complicam a tarefa de optar, de decidir. Isso pode frustrar o cliente. Um estudo citado pelos autores mostra que os clientes pagariam um prêmio adicional de 8% por uma experiência mais simples como consumidores e 50% mudariam de marca para obter um relacionamento mais simples, uma forma mais simples de decidir, de comprar. A complexidade tem três impactos distintos que prejudicam fortemente a empresa. O primeiro impacto é o dos custos. O segundo relaciona-se ao foco, desde que a complexidade desfoca a empresa das áreas chaves de crescimento dos produtos e serviços que geram maior rentabilidade. Finalmente, a complexidade impacta diretamente processos, aumenta custos e consume recursos financeiros e de trabalho que deveriam ser dirigidos e concentrados em setores de crescimento e rentabilidade. Ser simples, pois, é mais um desafio para as empresas que querem vencer neste louco mercado. Luiz Marins, antropólogo, formado em História, Direito, Ciência Política, tem especialização em Negociação, Planejamento e Marketing, Antropologia Econômica e Macroeconomia. www.anthropos.com.br

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1. José Eduardo Fernandes, diretor de operações da GVT; o consultor Waldez Ludwig e Fabiana Tomaim, diretora de marketing da Qualid 2. Câmara dos Deputados: Cristiane, Lorenza, Jane, Alexandre, Lenira e Ana Cristina 3. Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Turismo: Michelle, Zenilde, Fabiana, Maria Cristina 4. Carlos Alberto Ferreira; presidente do CRA-DF, Waldenisio Brito, Terracap; vice-governador Paulo Octávio; o palestrante Waldez Ludwig; Antônio Matias, diretor da Gasol e José Paulo Furtado, diretor da N Produções 5. Grupo Sabin: Norbelia, Rita Lee, Ângela, Juliana, Ana Ligia e Rafael 6. Jornalista da N Produções Cecília Melo na cobertura do Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh) em São Paulo 7. Coordenadora de eventos da N Produções Ágata Oliveira, jornalista da N Produções Cecília Melo com o consultor em gestão do tempo Christian Barbosa no Congresso Nacional de Recursos Humanos (Conarh) em São Paulo

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11 12

8. Novo recurso tecnológico no evento da N Produções com César Frazão e Ângela Hirata: tela videowall

9. O consultor Waldez Ludwig fala da importância do twitter em sua apresentação 14

10. Auditório do evento da N Produções com Waldez Ludwig no Centro de Convenções: mais de mil pessoas 11. Grande procura: venda de livros do consultor e especialista em vendas César Frazão 12. Gravação do programa Emprego e Educação do vice-governador Paulo Octávio no evento da N Produções com Ângela Hirata e José Paulo Furtado 13 e 14.Café e Contatos: troca de experiências entre Ângela Hirata, publicitários e gerentes de marketing no restaurante Mangai

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entretenimento

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Notebook disfarçado. Essa ideia criativa para disfarçar seu notebook contra os espertinhos de plantão é a mais nova sensação. Imitações de edições de jornais de vários países são as novas capas para o seu laptop ficar bem escondido. São cinco opções de publicações feitas sob medida: 37,7 x 27,5 x 3,4 cm. Custam 60 euros e, no mínimo, garantem boas risadas. Churrasqueira Portátil Big Boy Jamie Oliver. Além de ser ícone da cozinha moderna, o chef de cozinha inglês Jamie Oliver lançou uma linha de utensílios de cozinha e acessórios, como esta estilosa e prática churrasqueira. Fabricada em ferro cromado e com design moderno, o produto é para ser usado em ambientes externos. Grelha em inox com 37 cm de diâmetro e tampa com abertura lateral para um perfeito cozimento. Base para o carvão: 20 cm de diâmetro. No Brasil, custa R$

Gravador de vídeo. Está disponível no mercado o mais novo gravador de vídeo da Topfield. Ele é capaz de sintonizar e gravar programas, pausar um programa ao vivo ou voltar a programação. O aparelho permite gravar 50 hoMesa dominó. A Sidd faz móveis e artigos ras de vídeo em alta definição e de decoração de maneira artesanal, apenas até mesmo dois canais ao messob encomenda e usa somente madeira cermo tempo. Também funciona tificada. O resultado? Além do design arrocomo mídia player, pois é capaz jado, ainda contribui para a preservação do de reproduzir arquivos de MP3 meio ambiente. Esta mesa cuja base lembra ou DivX diretamente de um pen o movimento de uma fila de peças de domidrive conectado à sua entrada nó é um dos muitos modelos que a marca produz. Cada uma leva seis sema- USB. Disponível nas lojas Fnac e nas para ficar pronta, sai numerada e com a assinatura do artista que a fez. Ctis por R$ 1.599,00.

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Pergunta:

Mateus Rocha Diretor de Tecnologia Ellum Imperatividade Digital

! Por que as empresas insistem em manter um atendimento inadequado para seus clientes?

Até Descartes já sabia! “Não é possível adotar uma cartilha padronizada para o atendimento. Como adotar sempre o mesmo procedimento, se as pessoas são cada vez mais diferentes?”

Recentemente, um amigo esteve a ponto de esmurrar o computador. Havia dias que sua navegação na Internet lembrava os tempos da linha discada. Resolveu ligar para a empresa fornecedora do serviço de banda larga. Começou seu tormento. Demorou até que alguém pudesse atendê-lo. Paciente, ele explicou o que ocorria. A moça não lhe deu resposta imediata. Pediu “um minutinho”. Depois de um tempo, retornou e pediu a ele uma série de dados “para confirmação”. Depois, informou que algumas áreas da cidade estavam experimentando alguma lentidão. Ele insistiu, afirmando que o problema perdurava havia quase uma semana. Ela pediu mais “um minutinho”. Eu sei. Até você já está ficando irritado. Acertei? Pois esse é o modelo de atendimento vigente em muitas grandes empresas. Inúmeras checagens e poucas respostas. Todo mundo sabe que esse tipo de atendimento é inadequado, mas por que o padrão é mantido? Talvez porque

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as pessoas não pensem fora da caixa. Talvez porque muitas empresas ainda sejam negligentes no serviço ao cliente. Tempos atrás, a revista Operations & Fulfillment pesquisou 158 empresas e constatou que cerca de 25% delas não mediam formalmente o atendimento ao cliente. Isso é grave. A situação é ainda pior, quando as companhias realizam pesquisas cujos resultados alimentam justamente a conduta inadequada de seus colaboradores. Ora, o francês René Descartes lançou luz sobre a questão dos padrões de aferição da realidade há muito tempo. Em 1637, ele lançou o clássico “Discurso do Método”, um tratado matemático e filosófico para conduzir o pensamento humano. Esse saber ordenado foi fundamental para a constituição da ciência moderna. Está na base de estudos dos mais diversos campos do interesse humano, da sociologia à medicina, da física ao marketing. O sábio Peter Drucker, aliás, tinha uma frase curtinha para expor sua preocupação com o tema: “Não existe gerenciamento sem medidas”. Segundo ele, métricas confiáveis são fundamentais à tomada de decisão nas mais distintas áreas da gestão.

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Mas, afinal, o que acontece? Na verdade, muitas das pesquisas internas são elaboradas a partir de metodologias viciadas. O objetivo não é detectar o erro e buscar soluções, mas buscar uma justificativa para que as coisas sejam mantidas do jeito que estão. Conforme o padrão adotado pela empresa de telefonia, o serviço da atendente pode ter sido considerado excelente. Afinal, meu amigo não chamou o supervisor, não xingou a interlocutora e nem pediu o cancelamento de sua assinatura. Se não há briga feia, muitos serviços de atendimento tendem a considerar que a missão foi cumprida a contento. A razão é bem simples: muitos estudos se concentram em verificar se o funcionário é eficiente, e não se o cliente está satisfeito. Para ser confiável, uma pesquisa do gênero precisa ser conduzida por um agente externo ao setor, criterioso e independente. E mais: é necessário que ouça as pessoas e confira a efetividade do serviço. Vale advertir que algumas pessoas simplesmente desistem de reclamar, porque não aguentam chateação. Outras, porque foram atendidas com simpatia, mesmo que seus problemas não tenham sido resolvidos. Esses são os “falsos satisfeitos” que

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contaminam os dados de pesquisas menos rigorosas. Depois de tudo isso, também é preciso garantir que os dados obtidos sejam devidamente tabulados, comparados e interpretados. Muita pesquisa boa acaba gerando projetos sem pé nem cabeça, porque muitos executivos não estão preparados para decifrar o mistério de tabelas e gráficos. Além disso, muitas empresas ainda não desenvolveram uma contabilidade inteligente, isto é, capaz de determinar o impacto

“Esse é o modelo de atendimento vigente em muitas grandes empresas: inúmeras checagens e poucas respostas. Por que o padrão é mantido? Talvez porque muitas empresas ainda sejam negligentes no serviço ao cliente.”

do atendimento nos resultados financeiros. Nessas corporações, não se conhece o tamanho do prejuízo em razão do atendimento ruim. E, pior, não se determina quanto a empresa poderia lucrar, se oferecesse um atendimento adequado. Do ponto de vista da estratégia competitiva, esse é um problema básico que muitas empresas não sabem ou não querem resolver, especialmente em setores monopolizados. Por fim, é preciso pensar na diversidade e na singularização. Por vezes, diante da TV, eu me imponho um agradável exercício: penso em como minha empresa poderia atender, com educação e eficiência, aos personagens que desfilam pela tela. Como é que lidaríamos com os trotes do Bart Simpson? E com a avareza do Tio Patinhas? E com as obsessões do Peter, de “Uma Família da Pesada”? E o que dizer das suscetibilidades das moças de “Sex and the City”? Quem faz essa reflexão logo percebe que não é possível adotar uma cartilha padronizada para o atendimento. Como adotar sempre o mesmo procedimento, se as pessoas são cada vez mais diferentes?

Carlos Alberto Júlio é presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos.

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Carlos Alberto Ferreira Júnior

Administrador, o sucesso é você quem faz

O Administrador Carlos Alberto Ferreira Júnior é presidente do Conselho Regional de Administração do Distrito Federal (CRA/DF). É advogado, pós-graduado em Administração Pública pela FGV e atualmente ocupa o cargo de assessor do superintendente federal de agricultura no DF e vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-DF). Nesta entrevista ele fala dos desafios de administrar o CRA/DF e dos principais aspectos que norteiam a profissão de administrador que em setembro deste ano completou 44 anos de regulamentação.

Como foram esses primeiros meses à frente do CRA/DF? Um grande e especial desafio. Em apenas nove meses conseguimos executar ações que fizeram toda a diferença na vida da categoria de administradores. Mudamos estruturas e rotinas administrativas, o que conferiu agilidade ao atendimento. Fechamos grandes parcerias que deram ao profissional oportunidades de emprego, capacitação e qualidade de vida.

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Hoje os administradores podem contar com dois grandes benefícios: plano de saúde e plano de previdência. Além de inúmeros cursos e palestras, oferecemos à categoria um verdadeiro presente, a sexta edição do Congresso Nacional de Profissionais de Administração, o nosso CONPRA que neste ano reuniu mais de 2.200 participantes. O mundo acadêmico também foi abordado, fechamos uma parceria com a Secretária do Trabalho do GDF que beneficiará mais de mil estudantes de Administração, por meio da capacitação deles em empreendedo-

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“O carro-chefe desta instituição é a fiscalização, mas essa atividade não é um fim em si mesma. Ela é realizada com um único e firme propósito, o de proteger a sociedade de Brasília e deste país dos leigos e maus profissionais.”

para qualquer organização, o que coloca a profissão em uma situação muito privilegiada diante do mercado de trabalho. Somos uma Nação chamada Administração, portanto, mas sermos complementares, cada cabe a cada administrador defenum no seu espaço, uma vez que as der, participar e se orgulhar da sua estatísticas comprovam o segredo profissão, dando a essa gigante a sua de qualquer empreendimento, seja verdadeira dimensão. no campo do direito, da saúde ou O que o CRA/DF faz para da educação, é a boa gestão ou ad- Qual mensagem o senhor deixa para os administradores do DF? garantir o espaço do ministração, e por trás disso, admiadministrador? nistradores. Administração é para Nunca perderemos de vista que Temos ações de fiscalização pon- administradores, bacharéis com o carro-chefe desta instituição é tuais e firmes. Órgãos públicos, a devida formação e registro nos a fiscalização, mas essa atividade empresas privadas, denúncias e li- CRAs. não é um fim em si mesma. Ela é citações são alvos da fiscalização realizada com um único e firme do CRA. Os concursos merecem Como o senhor analisa a propósito: o de proteger a socieuma atenção especial, pois não per- profissão de administrador no dade de Brasília e deste país dos cenário brasileiro? mitiremos a invasão do espaço do leigos e maus profissionais. Somos administrador, daí termos aciona- Além de sermos, hoje, mais de representantes de vontades e não do, judicialmente, o próprio Poder dois milhões de administradores e senhores de verdades, assim estaJudiciário. Não se podem colocar bacharéis em Administração, vale mos abertos às críticas e sugestões, recursos e estruturas administra- ressaltar que o curso de Adminis- e aceitamos o desafio de gerir ao tivas, sejam públicos ou privados, tração detém o maior número de CRA/DF porque sabemos que esnas mãos de profissionais sem a alunos inscritos deste país. Somos tamos aptos a fazê-lo e que podedevida formação para o exercício um milhão e trezentos mil alunos mos contar com o apoio e a parda administração. Não queremos regularmente matriculados. Trata- ticipação da categoria e, tenham competir com as outras profissões, -se de um profissional essencial certeza, juntos, construirmos um rismo. Tudo isso gratuitamente, e com oportunidade de estágio para os melhores. Também estamos realizando encontros constantes com professores e coordenadores de cursos, sempre buscando a garantia da qualidade dos cursos de Administração Fizemos muito, mas com certeza faremos muito mais.

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Eco

por Cecília Melo

Troca de óleo do veículo em casa pode degradar a natureza. Tem crescido nas prateleiras dos supermercados a oferta de óleos lubrificantes para motores de veículos automotivos. Infelizmente, alguns consumidores desconhecem que esses produtos são lixo industrial e altamente poluidores da natureza, quando jogados no lixo doméstico. Nos postos de gasolina, há uma reciclagem correta dos vasilhames de óleo vazios. Eles são destinados aos depósitos de lixo industrial com acompanhamento da Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (CETESB). Grandes empresas do Brasil anunciam medidas para redução da emissão de CO². Em agosto deste ano, 20 das maiores empresas do país anunciaram, em São Paulo, um acordo de vanguarda para estimular a redução das emissões de carbono, um dos gases responsáveis pelas mudanças climáticas globais. Aracruz Celulose, Ligth Centrais Elétricas, Grupo Pão de Açúcar, Vale e Votorantim, entre outras, assinaram o documento. As empresas pretendem publicar inventários trienais de emissões de gases que provocam o efeito estufa, incluir estratégias de escolha de produtos e serviços que promovam a redução de CO², buscar redução contínua de emissões e apoiar o mecanismo de Redução de Emissão por Desmatamento e Degradação (REDD).

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Para cada clique, uma árvore plantada. O Clickarvore é um programa de reflorestamento pela Internet. Cada clique com o mouse de seu computador corresponde ao plantio de uma árvore custeado por empresas patrocinadoras e também pela própria sociedade civil. O programa visa o plantio de mudas de espécies nativas de Mata Atlântica em áreas degra-

dadas dos 17 estados, entre o Rio Grande do Norte e o Rio Grande do Sul, que compõem esse bioma. Para saber mais, acesse o site www.clickarvore.com.br. Desde o lançamento do projeto, já foram doados mais de 21 milhões de árvores.

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César Frazão www.cesarfrazao.com.br

Pergunta: Terezinha Maciel Empresária Plads - Móveis de artesanato

! Por que não vendo? Tenho um produto exclusivo, de excelente qualidade, de luxo e estou no melhor ponto da cidade.

Por que não vendo?

“A venda é muito mais uma decisão emocional do que racional e requer um aprendizado constante.”

A questão apresentada acima é mais comum do que se imagina e me fez lembrar dos tempos que eu era vendedor de anúncios nos classificados telefônicos. Eu tinha um excelente produto, sabia apresentá-lo de forma correta, os clientes precisavam dele, mas mesmo assim, não conseguia vender! Com o passar do tempo aprendi que em vendas não existe uma explicação única ou uma “receita” que funcione em todos os casos. A venda é muito mais uma decisão emocional do que racional e requer um aprendizado constante. Isso é que faz da arte de vender uma profissão fascinante. Em vendas não existe mágica, tudo é uma relação de causa e efeito e quando não se está conseguindo o resultado desejado, isso normalmente ocorre

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por quatro motivos: 1º Falhas no PDV: Mesmo estando no melhor ponto da cidade, como afirma nossa leitora, detalhes como iluminação, inclinação da vitrine 15 graus a favor do fluxo de pessoas, facilidade de estacionamento, segurança, rapidez, estilo da fachada podem atrapalhar o movimento. Há poucos dias visitei uma loja de uma famosa grife de chocolates, localizada em um ótimo e caro ponto, cujo movimento de pessoas era baixíssimo. O motivo: dificuldade para estacionar! 2º Falta de divulgação: Apesar de um produto excelente e de qualidade comprovada, isso não garante o sucesso da venda. É preciso divulgar, mostrar isso para o mercado, para os futuros e potencias clientes. E sempre com foco nos benefícios do que se está oferecendo. 3º O cliente entra na loja, mas não compra: Por que 10 clientes entram na loja e só cinco ou quatro compram? Ora, se entraram é porque ti-

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nham algum interesse. Nesse caso, e logo não compram. Os clientes gostam de fazer neé preciso fazer um gócios com vendeacompanhamento de “Os clientes dores alegres, bem perto e analisar venda a venda para ver se gostam de fazer humorados, gentis e negócios com positivos. o problema está em vendedores Quando o produto não saber apresentar alegres, bem que temos para vencorretamente o prohumorados, der é bom e as venduto ou serviço ou se gentis e das não acontecem o problema está em positivos.” da maneira como não saber fechar venqueremos, estamos das. Em ambos os casos, a solução é o velho e tradicional errando em algum ponto (geralmente em um dos quatro citados treinamento de vendas. 4º Autoestima baixa e ambien- acima). A melhor coisa a fazer é te pesado: Manter o bom humor parar, refletir, olhar a situação de quando tudo está bem é fácil. O fora e recomeçar de uma maneira difícil é manter-se bem humora- diferente! do, confiante e com uma autoes- “Se algo está dando errado não detima elevada quando as coisas não sista, tente novamente só que de vão bem. Geralmente, a maioria uma maneira diferente” Abraham dos vendedores deixa-se abater e Lincoln entra numa espécie de depressão em vendas, assume uma cara feia, Frazão é palestrante e escritor especializado transmite preocupação e ansiedade César em técnicas de vendas e motivação de vendedores. aos futuros clientes que percebem www. cesarfrazao.com.br

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Márcio Nobre www.triade.inf.br

Pergunta: Edleuza Novaes Botelho Diretora AE Consulting

Como posso melhorar a eficiência no controle da minha empresa?

Gerenciando de forma integrada

“Uma rotina que é realizada pelo setor de compras da empresa deverá gerar dados para outros setores.”

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Vamos definir o que seria um Sistema de Gestão Empresarial, também conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning). Este sistema permite que a empresa gerencie seus departamentos de forma integrada, ou seja, uma rotina que é realizada pelo setor de compras da empresa deverá gerar dados para outros setores como: o financeiro, o de suprimentos, etc., não havendo retrabalho. Muitas pessoas dizem: “O sistema vai resolver os problemas da minha empresa!”. Entretanto, se os processos administrativos não estiverem defi-

nidos ou a capacitação dos usuários operacionais não estiver em um bom padrão, o sistema por si só não resolverá problema algum. Especifique, portanto, seu processo de gestão e capacite seus usuários operacionais. Algumas análises precisam ser feitas antes da aquisição de um ERP. A primeira delas é a do ciclo de maturidade de gestão em que a empresa se encontra. O primeiro ciclo é o de controle: a empresa necessita de controle dos setores de forma integrada. O segundo ciclo é o da produtividade: quando já há controle dos processos, busca-se melhorar sua produtividade. O terceiro ciclo é o do relacionamento, um processo de integração com outras empresas para otimização de custos e tempo. O quarto e último ciclo é o da colabora-

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ção, em que a empresa estuda sua capacidade de expansão, seja inaugurando filiais ou com a abertura de capital. Depois de determinado o ciclo em que sua empresa se encontra, é preciso avaliar quais módulos ou ambientes são adequados as suas necessidades. Por exemplo: uma empresa posicionada no ciclo de controle não necessita de módulos de BI (Business Intelligence), pois precisa antes padronizar e controlar os dados para só então extrair informações gerenciais. A partir da definição de ciclos e módulos, deve-se pesquisar quais fornecedores (players) atendem a suas necessidades, definir quais sistemas não demandarão mudan-

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ças por ocasião do crescimento da empresa. Uma boa opção são os ERP que atendem tanto às pequenas quanto às grandes empresas. A Análise deve sempre focar o longo prazo, já que muitos dos sistemas atenderão às necessidades apenas em curto prazo. Cabe lembrar que não existe fórmula-padrão na implantação de um ERP, mas alguns fatores, como um bom gerenciamento de projetos e uma boa experiência do fornecedor do software, por certo minimizarão as incertezas.

Márcio Nobre, consultor especialista em Sistema de Gestão Empresarial e projetos de implantação em sistemas Microsiga desde 2003. www.marciohnobre.com.br

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Raul Candeloro www.vendamais.com.br

Pergunta: Sani Peixoto Gerente de Administração Grupo Copalimpa

! Sempre fazemos treinamentos na área de vendas. O que fazer a fim de melhorar a abordagem e torná-la mais inovadora para conquistar o cliente?

Inove e venda mais

“A melhor credibilidade que existe é aquela fundamentada na honestidade e em cumprir mais do que foi prometido.”

Doug Hall é um cara incomum. Como gerente de produto da Procter & Gamble, participou da criação de diversos produtos inovadores que viraram sucessos notórios nas prateleiras do mundo inteiro. Apaixonado pelos assuntos “criatividade” e “marketing”, ele preferiu seguir carreira solo, como consultor, e fundou o Eureka Ranch, um lugar (melhor seria chamar de retiro) em que as equipes de empresas em dificuldades vão para passar dois ou três dias discutindo quais produtos ou serviços novos lançar, como lidar com guerras de

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preços entre concorrentes, comoditização de produtos e serviços, etc. Depois de acompanhar a criação de centenas de lançamentos, Hall chegou a várias conclusões importantes, publicadas em seu livro “Jump Start Your Marketing Brain” – sem tradução no Brasil, por enquanto. De acordo com Hall, pode-se prever com bastante precisão a possibilidade de um novo produto ou serviço fazer sucesso no mercado. Para aumentar as chances de isso acontecer, ele recomenda que três regras simples sejam respeitadas:

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Tenha ou crie um benefício claro – Ou melhor, mais do que claro; um benefício específico, direto, óbvio. Um estudo da American Marketing Association – (AMA) mostrou que campanhas publicitárias que ofereciam uma definição pobre do benefício tinham 23% de probabilidade de sucesso. Campanhas com um benefício moderado tinham 46% de probabilidade de sucesso e as que tinham um benefício muito forte tinham 82% de chance. Exercício prático: peça para sua equipe de vendas escrever em uma folha de papel qual o principal benefício de negociar com sua empresa ou comprar seus produtos e serviços. Discutam as diversas respostas até chegarem a um acordo sobre qual é o principal benefício e como colocar todo seu foco e

Razão para acreditar – Por que um cliente deveria acreditar em você? A melhor credibilidade que existe é aquela fundamentada na honestidade e em cumprir mais do que foi prometido. Exercício prático: Hall recomenda uma simples pergunta para descobrir se você está indo pelo caminho certo. Pergunte a todos os seus clientes: “O produto ou serviço alcançou ou excedeu suas expectativas?”. Cada cliente que tiver suas expectativas superadas poderá dar testemunhos e depoimentos, aumentando ainda mais a sua credibilidade.

Doug Hall é um crítico ferrenho das campanhas de marketing com imagens bonitas que não dizem nada, de produtos e serviços fracos, sem sal nem personalidade, e de empresas – e pessoas – que tentam agradar a todos e se perdem no processo. Por isso ele defende tanto a claridade, a objetividade e a paixão por oferecer benefícios claros e indiscutíveis aos clientes. Uma das suas frases mais interessantes sobre esse assunto é: “Deixe que um cliente diga ‘não’, porque realmente não está interessado no que você tem a oferecer. Mas nunca deixe um cliente dizer ‘não’ por não ter entendido o que você está oferecendo”. Uma mensa-

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Diferença dramática – Você precisa quantificar os benefícios e valor oferecidos. Se você não pode quantificar suas vantagens em relação à concorrência, não reclame quando seus clientes comprarem opções mais baratas. Um preço mais baixo é um benefício específico, direto, óbvio. A única forma de confrontar uma desvantagem específica de preço, para Hall, é oferecendo aos clientes uma vantagem específica e mensurável do valor oferecido. Exercício prático: em uma folha de papel, coloque em um lado todos os benefícios que sua empresa oferece. Do outro lado, todos os benefícios que seu principal concorrente oferece. Cruze, dos dois lados, os que forem iguais. O que sobrar será o grande diferencial. Se não sobrar nada, não há diferencial. E quando não houver diferencial, decide-se pelo preço.

gem de vendas, para Hall, tem de ser como a proa de um navio – feita para cortar e avançar, mesmo quando houver resistência. Por isso ela tem de ser clara, objetiva e apaixonada, mas com personalidade. Lembre-se de que só existem duas opções: preço baixo ou diferenciação. Por isso, Hall finaliza perguntando: “Quando seus clientes comprarem seu produto ou serviço, o que vai acontecer de diferente? Como suas vidas vão melhorar? O que vão passar a ter ou sentir que não têm ou não sentem agora? Seu objetivo é criar um ‘minimonopólio’, oferecer algo que só você oferece – ou então brigar pelo preço”.

“Uma mensagem de vendas, para Hall, tem de ser como a proa de um navio – feita para cortar e avançar, mesmo quando houver resistência.”

Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas. Formado em Administração de Empresas e mestre em empreendedorismo pelo Babson College, é responsável pelo portal www.vendamais.com.br

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mandamentos

do marketing

direto

1. Saiba por quê usá-lo O marketing direto é uma estratégia de apoio às campanhas de comunicação. Ele pode ser usado para fidelizar o público-alvo da sua empresa, dar suporte às forças de vendas ou promover vendas diretas.

6. Saiba como impactar o público No caso de malas diretas, estude as técnicas e “macetes” visuais para garantir a leitura e o impacto do material entre o público-alvo. Busque sempre conteúdo e forma diferenciados.

2. Escolha o mailing correto Este é o primeiro passo para ter sucesso no marketing direto. Estude o mailing (banco de nomes e endereços) a ser utilizado – por melhor que seja, ele nunca estará pronto. Sempre que possível, acrescente dados que ajudem a segmentar o seu público-alvo.

7. Não envie envelopes em branco Se sua mala-direta tiver envelope, crie um com cores e tamanhos diferenciados e chamadas criativas. Você destacará a sua peça entre outras correspondências que uma pessoa recebe diariamente.

3. Crie um mailing dentro da sua empresa Os melhores mailings são aqueles obtidos na sua empresa. Consulte os departamentos de vendas, compras e assistência técnica. Eles são fontes preciosas para conseguir dados sobre seus clientes. 4. Multiplique seu banco de nomes Desenvolva campanhas para obter novos nomes. Eles poderão ser seus futuros clientes. Utilize pessoas de seu mailing como agentes multiplicadores. 5. Busque aumentar o retorno de sua ação Analise os fatores que podem aumentar o retorno das suas ações de marketing direto. Os básicos são o produto, a oferta, a época em que foi feita a ação (mês, dia da semana), a forma de expedição (correio, carta, entrega pessoal), o tipo de retorno esperado (venda direta, pedido de mais informações, respostas a um questionário, vista a um ponto de venda), as formas de pagamento (cartão, boleto, cheque), o mecanismo de respostas oferecido (carta-resposta, telefone, fax, e-mail), a ação no ponto de venda e o número de vezes que você fez aquela ação para o momento para o mesmo público.

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8. Destaque as melhores ofertas Em qualquer peça impressa, deixe as melhores ofertas na frente ou em posição de destaque. Assim, você motivará os clientes a ler todo o material buscando novas vantagens. 9. Promova sorteios Segundo estudos, essa prática, especialmente quando associada à compra por impulso, aumenta o índice de respostas dos clientes em pelo menos 35%. 10. Esteja atento ao retorno do cliente Se um mesmo cliente comprar o seu produto ou serviço pela segunda vez, sua ação foi bem sucedida. Estudos indicam que pelo menos 80% das novas compras são feitas por 20% dos clientes que já tiveram uma boa experiência na empresa.

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