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Cualicultura y competitividad
Por Francisco Xavier Hernández Consultor Internacional Emprecultura, S.A. de CV xhernandez@emprecultura.com.sv
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Yo, personalmente, estoy convencido de que los que hemos llegado o hemos nacido en esta época de la historia, perseguimos el que nuestros países y economías efectivamente p u e d a n incorporarse al concierto de las naciones, generando a la vez un altísimo nivel de desarrollo y radical reducción de la pobreza. De lo contrario, n i n g u n a
organización o empresa ni ningún sistema de gestión tendrían sentido. O estamos en función del desarrollo y eliminación de la pobreza, o mejor dediquémonos a otra cosa.
La calidad no se limita –y es una lástima que a veces nos tapemos los ojos para pensar que se circunscribe al ámbito de las certificaciones. La calidad va mucho más allá; puede haber calidad sin certificación, aunque la segunda puede ayudar a la primera. El sistema “integral” de certificación, como es sabido, excede la sola certificación y, sobre todo, la única certificación ISO 9001:2000. El sistema integral de gestión incorpora series de normas: la serie 9000 para calidad, la serie 14000 para medio ambiente, la 18000 para higiene y seguridad ocupacional y la 26000 está actualmente en elaboración para responsabilidad social de las empresas.
La calidad no se agota en la certificación de los requisitos de la norma 9001:2000. En la Cumbre Mundial de Líderes del Pacto Global de Naciones Unidas, celebrada en Ginebra en julio de 2007, se adoptó como principio fundamental de la competitividad que la única posibilidad de ser rentables y sostenibles, y por lo tanto presentes –y competitivos- en el mercado en el largo plazo, es a través de cuatro dimensiones o estrategias interdependientes y complementarias:
• Medio ambiente • Responsabilidad
Social Empresarial • Gobernabilidad • Rentabilidad sostenible
Las tres primeras son condiciones y presupuestos de la cuarta. No es posible ser financieramente rentables ni competitivos si no se incorporan las tres primeras. Es condición “sine qua non”.
¿Qué tienen que ver la calidad, el medio ambiente, la responsabilidad social con la rentabilidad de las empresas? ¿Y principalmente, qué tiene que ver con la gobernabilidad? El país no es viable, ni lo son la democracia y la institucionalidad si no empezamos por lo más elemental de ser viables en todo lo que hacemos.
Sistema de gestión de la competitividad
Ante todo, una empresa debe decidir libremente si quiere o no competir en el mercado. La competitividad no es una consecuencia mecánica ni automática de la calidad. Son dos dimensiones íntimamente relacionadas, pero son dos aspectos diferentes. Para la una y la otra debe haber una decisión empresarial de calidad y competitividad.
Por esta necesidad de optar libremente por la calidad y la competitividad, no debemos pensar que la sola opción por la competitividad nos va a hacer competitivos. Esta es apenas una de las estrategias que debe integrar el sistema de gestión estratégica; ello quiere decir que, para empezar, las empresas deben adoptar tal sistema, como pueden optar por uno de gestión de la calidad o de la competitividad. La competitividad requiere de un conjunto de estrategias que conformen ese sistema de gestión estratégica del negocio o de la organización: financieras, comerciales, organizacionales, de innovación, de inversión, etc.
La única fuente de la competitividad, por otro lado, es crear y mantener ventajas competitivas. No existe la competitividad si no hay ventajas. Puede haber, como es sabido, ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las primeras pueden ser sostenibles o no sostenibles. En términos generales, una ventaja competitiva –sostenible o no- existe cuando las utilidades son superiores a los costos. No nos interesa ser solamente rentables en ese sentido, es decir, generando una renta económica aceptable, pues el mercado está lleno de “rentabilidades no sostenibles”.
La competitividad sostenible se da cuando una empresa o firma posee procesos y posiciones de valor agregado que no pueden ser duplicados o imitados por otras empresas, aunque generen una renta económica por encima del promedio. Una ventaja competitiva sostenible es diferente de una ventaja competitiva a secas cuando le da a la empresa una ventaja de largo plazo difícilmente imitable. En tal sentido, la competitividad no nace de las ventajas comparativas, ni tampoco de las ventajas competitivas de rentabilidad económica. Se da solamente cuando las ventajas son sostenibles competitivamente, y se convierten en ventajas competitivas sostenibles al crear valor para toda “la cadena de valor”. La creación de valor exige, por otro lado, un proceso de permanente recreación e innovación de las empresas para atraer permanentemente nuevos clientes, y fidelizar a los ya adquiridos. No es la empresa ni el producto los que escogen al cliente, es este el que elige el producto o servicio, y de re
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bote –muchas veces- a la empresa, salvo que esta se haya hecho un nombre y un posicionamiento de primera calidad. El cliente es hoy mucho más inteligente, y por lo tanto más exigente con la calidad.
La estrategia o estrategias de competitividad deben permanentemente identificar las ventajas que el mercado no tiene. Es importante buscar las diferencias, siempre y cuando no se entre en una guerra que nos lleve a desangrarnos en manos de la competencia en el “océano rojo”. Es preferible crear los “océanos azules” en los que las diferencias con los competidores son tales, que el consumidor encuentra un valor, y la empresa vuelve irrelevante a la competencia. Es, al menos, lo que postulan los autores del Océano Azul, W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Esta estrategia de competitividad exige que cada empresa compita consigo misma, establezca las diferencias, controle sus costos y así se creará el océano azul.
Estrategia competitiva sostenible implica, por tanto, un sistema que incorpora varios subsistemas de gestión, entre ellos el de calidad.
La gente, la única ventaja competi- tiva sostenible
Algunas de las áreas de las cuales se pueden generar ventajas competitivas sostenibles son la tecnología productiva, los recursos materiales, financieros, humanos, comerciales, la innovación, la tecnología de información y comunicación, entre otras. Por sí solas no generan competitividad. Es necesario desarrollar estrategias de competitividad sostenible, al crear valor para todos los eslabones de la cadena.
Ahora bien, quisiera afirmar una vez más que la única ventaja competitiva de largo plazo para una empresa es la gente. Las otras pueden ser ventajas competitivas, pero lo serán de relativa sostenibilidad. En todo caso, serán ventajas competitivas de rentabilidad económica, pero no de agregación de valor. Todas las demás ventajas son imitables y duplicables: la tecnología, el acceso a los recursos financieros, el mercado, los procesos, la tecnología de información y otros. Pudiera pensarse que incluso “la mano de obra” está
disponible para todos los competidores; pero la “mente de obra” o la “inteligencia competitiva” –es decir, conocimientos, emociones y compromisos de la gente- no están a disposición de todos. Solamente las empresas que han decidido ser competitivas sosteniblemente crean la diferencia a través de la gente, porque es la única que tiene la capacidad de innovar, de improvisar, de desarrollar en forma creativa nuevas respuestas a las necesidades y expectativas de los clientes y consumidores. Por eso es que la única ventaja competitiva sostenible es la gente, siempre y cuando la cultura –es decir, la forma de hacer negocios propia de las organizaciones líderes- lo propicie. Todo sistema de gestión tiene una infraestructura, es decir, políticas, objetivos, estrategias, procesos. Posee además una estructura u organización; todos aquellos que han pasado por una experiencia de certificación saben que este proceso lleva casi irremediablemente a un cambio de estructura organizacional. Todo sistema de
gestión tiene además una superestructura que es la cultura de la organización. Por eso es que la cultura, entendida como la forma exclusiva que tiene una empresa de hacer las cosas para satisfacer al cliente, es específica de cada firma. No hay dos culturas iguales; no hay dos huellas digitales iguales. Por eso es que no hay dos empresas igualmente competitivas.
En última instancia, la cultura la hace y la vive –o no la vive- la gente, que constituye la única ventaja competitiva de largo plazo, siempre y cuando piense colectivamente de la misma manera, no al estilo de los robots, sino con plena conciencia e inteligencia colectivas [1] . Esta cultura de las organizaciones conscientes e inteligentes consiste en una forma de pensamiento colectivo similar, en una manera de interpretar el mundo desde la misma perspectiva, un estilo de hacer las cosas difícilmente imitable y en cierta manera irrepetible. Esta cultura y conciencia colectivas son las que agregan valor y se convierten por tanto en una cultura de competitividad. La calidad forma parte medular de estas culturas competitivas.
Cualicultura y competitividad
La cualicultura es la cultura de calidad, entendida como cultivo permanente de esta como estrategia diferenciadora. No hay dos cualidades iguales; por eso es que el cliente escoge lo que consume. Por mínimas que sean las diferencias, el consumidor las percibe, y las elige.
Esta cultura de calidad es la que hace que las empresas competitivas vayan más allá de la certificación y de la norma ISO 9001. Es una lástima que, en la mayoría de los casos, las organizaciones certificadas se queden en el ámbito y límites de la norma 9001:2000 que contiene los requisitos mínimos para satisfacer las expectativas y necesidades del cliente y los requisitos mínimos de calidad del producto. ¿Y qué pasa con la norma 9004:2000? La serie 9000 está compuesta por tres normas:
Fred Kofman: Consciious business. How to build value through values, 2006; Ketih Sawyer: Group genius. The creative power of collaboration, 2007; Howard Gardner: Five minds for the future, 2006
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1. ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos y vocabulario. 2. ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. 3. ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.
La norma ISO 9004:2000 “proporciona directrices que van más allá de los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como la eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la organización”. Esta norma internacional tiene como objetivo la consecución de la mejora continua, medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes interesadas.
¿Dónde están la innovación y la creatividad necesarias para satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas? Con el perdón de los que se han limitado al proceso de certificación, la innovación, la creatividad, la mejora continua y la competitividad no están en el cumplimiento de los requisitos de la norma 9001:2000. Esta norma es la que conforma la nueva cultura de competitividad, aunque es evidente que sin el cumplimiento de los requisitos tampoco se puede pensar en ella. La secuencia progresiva de la competitividad va del cumplimiento al desempeño y de este al compromiso.
La cualicultura es el cultivo de la calidad que hace una organización con el compromiso de todos los colaboradores, desde la alta dirección hasta el barrendero de la puerta, sea este interno o externo. Todos los empleados deben estar comprometidos con la calidad, a fin de satisfacer las expectativas de todas las partes interesadas que conforman la cadena de valor. La calidad se convierte en parte de la cultura, siempre y cuando sea entendida como prácticas cotidianas y conductas observables. No hay calidad si en lo que hago no estoy siendo cualitativamente diferente de la forma en que lo hacen los demás. La cualicultura va más allá de un proceso de certificación, o por lo menos más allá de los requisitos de la norma ISO 9001:2000; persigue la mejora continua del desempeño humano y, por ende, del desempeño organizacional; promueve la improvisación, la innovación y la creatividad. Esto pudiera resultar contradictorio: ¿Cómo es posible que la mejora continua y la innovación se den en la improvisación? ¿No son acaso los requisitos estrictos, y no dan, por tanto, lugar a la improvisación?
Este es el gran dilema y la paradoja de la cualicultura: Para ser mejores y más competitivos es imprescindible dejar lugar a la creatividad y a la improvisación, de forma que estas dimensiones practicadas a nivel individual se conviertan en una cultura colectiva.
Queda entonces claro que la gestión de la calidad es requisito indispensable para la competitividad. Sin embargo, la sola calidad no hace competitiva a una organización; tienen que entrar el componente del desempeño organizacional con otras estrategias y el compromiso de las personas con la cultura organizacional, y que se manifiesta a través del desempeño.
Para resumir, la cualicultura es la búsqueda permanente de la innovación y la mejora continua más allá de los requisitos mínimos para la certificación. No reside ni en los procesos ni en los productos, sin los cuales no hay calidad, sino en el compromiso de las personas que gestionan los sistemas, los procesos y los productos, traducido en la cultura de la práctica cotidiana y de las conductas o evidencias observables.
