Pensando al revés

G E R E N C I A

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Hace unos diez años, Eliayahu Goldratt me abrió los ojos en su libro LA META. Los peroístas, los que siempre me decían: “pero esto no puede funcionar”, pensaban de una forma molinero, o sea, de perspectiva de un molino que sólo tiene eficiencia si corre 24/7/365. De igual forma, pensaban que lo mejor que puede tener una corrugadora es una corrida muy larga de lo mismo y que sus eficiencias eran el punto más importante por considerar en una planta corrugadora.

Con una trayectoria en la que se incluían molinos, entendía perfectamente bien este punto de vista. Sin embargo, con la llegada de conceptos como DRY END o cambio rápido de pedidos en el extremo seco, con JIT o justo a tiempo, o como los empalmadores automáticos, el mundo comenzó a cambiar. Me acuerdo que, en Australia, el primero que prometió entregas en tres días tuvo un impacto fortísimo en ese país.

Goldratt escribió una novela donde el protagonista, Alex Robo, está enfrentando el cierre de su planta debido a entregas tardías, aun teniendo un nuevo equipo robotizado (piensen corrugadora para nuestros efectos). Todo el mundo en la planta estaba enfocado en darle trabajo al robot para que su eficiencia fuese evidente y que todos se sintieran bien por su adquisición. Inclusive cuando se encuentra con su ex profesor, el Dr. Jonas, le dice que la productividad de su ROBOT le ha dado un incremento de producción de 36%.

El problema era que el robot no producía algo facturable (la corrugadora solo hace hojas). Solo hacía parte del producto que compraba el cliente. Jonas, el viejo profesor del protagonista, le sugiere que a lo mejor no está

midiendo las cosas que debería.

Jonas pregunta si los inventarios han bajado, si las entregas han mejorado o si las ventas han crecido. Luego le cuestiona si las utilidades han aumentado y a todas las interrogantes la respuesta es no.

“Si no has vendido más, reducido gastos o bajado inventarios, ¿cómo puedes decir que el robot ha incrementado tu productividad?”, le dice Jonas a Alex. Aquí el profesor tiene un buen punto. Muchas veces medimos las cosas de forma aislada y no en el contexto de la planta en forma global.

En la planta, el producto terminado ha pasado por varios procesos y no puede pasar de uno al otro hasta que el paso anterior esté bien

hecho y terminado. No podemos imprimir una caja sin haberla corrugado bien, en otras palabras. Pero si no estamos enfocados en la entrega de producto terminado al camión, que nos espera para poder facturarlo, estamos produciendo para que la bodega sea almacén. ¿De qué nos sirve tener producto en bodega? Nada. Sólo es costo.

El objetivo de un negocio es ganar dinero según Jonas y él define Throughput como “el dinero que recibimos de nuestros clientes menos el dinero que pagamos a nuestros surtidores”. Precio menos costo de producción. Si generamos producto que no debemos procesar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar. Sobre inventario es un hacha con doble filo y nos lastima en estas dos formas. Sobre inventario puede ser material en proceso o producto terminado.

Veamos el tema de exceso de inventarios de otra forma. Si los pedidos están atrasados, pensamos que nos falta capacidad. Queremos agregar equipos, poner más en el piso. Pero si tenemos la bodega llena, es síntoma de otra cosa. Dice Jonas: “la única forma de tener exceso de inventario es tener exceso de capacidad.” Hay que administrar los recursos que tenemos. Dejemos de pensar de forma aislada y enfocarnos en identificar los cuellos de botella y entender que cada proceso tiene un impacto en cada otro proceso.

El Prof. Jonas define cuello de botella como “capacidad menos que la demandada o requerida”. Pregunta cuál equipo acumula la mayor cantidad de material en proceso. Para nosotros, puede ser la corrugadora. De nada nos sirve “súper producir” en la corrugadora si no lo podemos procesar de forma rápida dentro de un día.

Para resolver el problema de pedidos retrasados y bajas utilidades, Alex Robo busca en su operación reducir el número de horas en las cuales los equipos requeridos para completar el producto estén detenidos.

1. Habló con su sindicato para espaciar los descansos y los almuerzos de manera que las máquinas no parasen por motivo de descanso. Antes se apagaban los equipos durante descansos, al-

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muerzos y cambios de turno, que equivalía a 4 horas de cada 24. 2. Luego estableció el concepto de control de calidad en cada punto, de forma tal que no se le agregara valor a una pieza que no sirviera. Imaginemos la importancia de pulir las hojas malas saliendo de la corrugadora en vez de pasarlas a las tripulaciones, donde puede causar atascamientos después de impresión y troquelado, es decir, luego de haberles agregado más valor. 3. Redujo las cantidades a lo que podía facturar ya que pocas veces embarcamos para un cliente más que un camión por turno. Es decir, acepto que el tiempo de cambio de una orden sólo es un cuello de botella si la demanda de producto excede la capacidad. De esta forma, no estaba bloqueado el espacio con inventario de algo que no se necesitaba para producir algo que sí se necesitaba.

4. Hacer pedidos para clientes, no para bodega. Cantidades exactas. Todo el tiempo que se gana en no hacer un cambio de pedido es un espejismo si no podemos enviarlo al cliente y facturarlo.

Es un ahorro mal entendido.

Si consideramos lo que nos enseña Goldratt y aprendemos a administrar nuestras acciones, tendremos una operación más efectiva con mayores lucros y clientes satisfechos. Siempre estamos limitados por nuestra visión con base en nuestra experiencia y Goldratt me ayudó a abrir los ojos. Mi deseo es que esto les pueda servir a ustedes.

Si generamos producto que no debemos procesar porque el cliente no lo puede aceptar o porque no lo necesitamos para completar un pedido, no sólo tenemos nuestro capital invertido en algo que no podemos facturar sino que absorbemos recursos que podrían estar produciendo algo que sí podemos facturar.

Por Ronald S. Spice Director de Ventas y Mercadeo Latinoamérica Alliance Machine Systems, International, LLC