Porqué negociar se convierte en algo tan desagradable?

G E R E N C I A ¿Por qué negociar se convierte en algo tan desagradable?

Por Mark Neely

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El miedo, la presión y la tendencia reactiva

Por años, he tratado de Considero que aquellos a quienes comprender por qué razón les gusta mejorar los procesos lograr lo que uno quiere y están abiertos a analizar sus resulta tan difícil tanto a propias reacciones para con las nivel familiar como en el ámbito personas con que trabajan y comde las negociaciones profesionales. piten, siempre tendrán nuevos y Aunque cada situación es emocionantes auto-descubrimienparticular, he llegado a pensar que tos que les permitirán realizar la causa principal para la relativa negociaciones más productivas. falta de éxito en una negociación es consecuencia de nuestra propia Por el contrario, pienso que las naturaleza reactiva. Con frecuencia personas que prefieren esconderse agravamos los malentendidos y de sus propios miedos y seguir nos distanciamos de la otra parte afirmándose en su naturaleza porque tomamos el malentendido reactiva, a lo único que pueden como una ofensa personal. aspirar es a variaciones en los teA menudo me preguntan de qué de desacuerdo, incomodidad y manera logran distinguirse los venfrustración en las negociaciones. dedores de entre sus competidores. Existe algo que considero una vía no Algunas lecciones en la vida del todo explorada hacia el cumplison tan buenas que insistimos miento de tal objetivo en particular. en aprenderlas vez tras vez. Se trata de que muy pocos de nosomas que, por lo general, son causa tros somos capaces de escapar de la ROMPA EL HÁBITO influencia limitante que provoca la DE TOMARSE TODO presión cuando enfrentamos retos PERSONALMENTE cotidianos y perdemos el control de El primer paso para romper el nuestra propia naturaleza reactiva. hábito de tomarse todo como un asunto personal es reconocer que

lo tiene. A continuación, presento un ejercicio diseñado para ayudarle a analizar sus reacciones ante los tipos de comportamiento y las situaciones que podrían desencadenar una respuesta inconsciente y estereotipada de su parte sin darse cuenta que sería un obstáculo para la consecución de sus objetivos.

Piense en una persona que ha conocido por muchos años y ahora visualícela en una discusión. Si es alguien con quien tiene mucha relación, es posible que ya haya sido testigo del comportamiento de dicha persona en varias ocasiones en circunstancias semejantes. Describa el comportamiento físico de tal persona durante una discusión. Gestos con las manos: Gestos faciales: Movimiento corporal: Tono de la voz: Otros:

¿Podría decir que las acciones, el tono de voz, el comportamiento, las expresiones faciales y el mo

vimiento corporal de la persona en cuestión se repiten en cada discusión? Estos constituyen un patrón de comportamiento. Son reacciones al estrés, al miedo y a la presión que se expresan sin un entendimiento consciente. Tales respuestas aprendidas se fueron desarrollando de modo inconsciente a lo largo de los años como tácticas diseñadas para lograr los objetivos a corto plazo. Desafortunadamente, estas muy pocas veces funcionan porque lo que provocan es rechazo, resentimiento y una reacción personal de la otra parte involucrada.

De hecho, con frecuencia ahondan el sentimiento de desavenencia y presión compartida y obstaculizan todavía más la resolución del conflicto.

Sin embargo, la parte más difícil de reconocer el efecto de estas reacciones aprendidas es que muchos de nosotros hemos desarrollado, sin darnos cuenta, un doble estándar de comportamiento.

LA RELATIVIDAD DEL ENFOQUE TÁCTICO EN LA NEGOCIACIÓN

Cuando alguien emplea una táctica que causa un efecto sobre nosotros, lo consideramos poco ético. Cuando usamos una táctica y funciona con los demás, la denominamos negociación eficaz.

No es tan difícil visualizar y describir los patrones de comportamiento repetitivos de comportamiento de otra persona cuando esta se encuentra bajo presión. No obstante, sí es muy difícil verse y describirse a usted mismo de manera tal cual se comporta cuando discute o realiza una negociación estresante.

Trate de imaginar cómo se sentiría si alguien a quien usted aprecia exhibiera el comportamiento o las acciones descritas en el cuadro. (ver cuadro abajo)

Ahora, piense en lo que usted hace (sus reacciones físicas) cuando uno o más de estos comportamientos le causan sentimientos de temor, resentimiento, enojo o confusión. Procure ser honesto consigo mismo. Si es capaz de ver lo que ha estado haciendo, también podrá notar que sus reacciones ante el comportamiento de la otra parte también podrían ser, en parte, una de las razones por la cuales la interacción se torna tan difícil.

Es importante recordar que usted no necesariamente tiene el control de las acciones de la otra parte pero que sí es totalmente responsable del control de sus propias reacciones ante las actitudes de la otra persona. Cuando se relacione con un cliente bajo presión, como cuando le corresponde negociar un aumento de precio o solucionar problemas recientes, debe estar consciente de sus reacciones aprendidas y no permitir que estas tomen control de su comportamiento.

Si todavía no ha adquirido tal convicción, desarrolle la auto-conciencia para poder identificar en qué momento es que usted reacciona a una situación de una manera contraproducente para los intereses de su compañía y los propios. En el momento en que usted es capaz de confiar en sí mismo para mantener una actitud profesional bajo presión, mostrará a su cliente cualidades que muy pocas veces perciben y entonces se distinguirá de sus competidores de una manera positiva.

Recuerde que cuando una persona se encuentra totalmente centrada, tranquila y equilibrada, lo que transmite al cliente es seguridad y esto le permite ser quien dirige el proceso. Una actitud contraria permitirá que sea el cliente quien tome el control y, a causa de ello, usted obtenga menos ganancias y, además, lastime su autoestima. Controle su reacción al temor o el cliente le dominará con táctica.

Acción de la otra persona (Mis) sentimientos

Usa un tono que denota disgusto o amenaza No le escucha Exagera los defectos de la compañía Duda de su palabra No le importa el problema que ha causado Le habla de manera arrogante Le apunta con el dedo en su cara

Con frecuencia, Mark Neely ofrece charlas para AICC sobre el poder de la negociación. www.markneelyseminars.com Fuente: AICC, Box Store, Volumen 11, No.5, Setiembre/Octubre 2007, pp.21-22 “Con permiso de TAPPI, www.tappi.org” Nosotros guardamos todos los derechos de copyright, etc. 41