RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
La Revista Oficial del DirCom
1
"El Dircom ha situado la comunicación en el corazón mismo de la estrategia corporativa" Entrevista a Joan Costa
Investigaciones con pena efectiva Caso Nissan
Humildad, el camino del nuevo liderazgo Hechos que inspiran Edición
N°74 Febrero
2019
LIDERAZGO ÉTICO
Columna vertebral de la reputación corporativa y de la prosperidad empresarial
2 La Revista Oficial del DirCom
Patrocinador :
En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:
"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.
CONTENIDO 2019 F e b re ro
4
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
3
Editorial
El Dircom, líder transformador, impulsor de la conciencia
5
Humildad, el camino del nuevo liderazgo Hechos que inspiran
12
Liderazgo ético
Columna vertebral de la reputación corporativa y de la prosperidad empresarial
Investigaciones con pena efectiva
23 32 41
Caso Nissan
"El Dircom ha situado la comunicación en el corazón mismo de la estrategia corporativa" Entrevista a Joan Costa
Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección. Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com
El fenómeno tóxico llamado Fake News Mentiras, rumores y falsas historias
Directora General
Participan en esta edición
Lillian Zapata
Carlos Navarrete Rosario Sheen Kathy Perales Mónica Luque
Miembro Honorario Joan Costa
Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo
4
EDITORIAL Lillian Zapata Directora
EL DIRCOM, LÍDER TRANSFORMADOR, IMPULSOR DE LA CONCIENCIA La sociedad en la era de la hipertransparencia e inmersa en un mundo complejo e interconectado demanda organizaciones con conciencia, capaces de entender las expectativas de quienes las ven, siguen y se relacionan con ellas. En ese escenario el DirCom, estratega, también reconocido como el Chief Communications Officer (CCO), juega un rol de liderazgo transformador fundamental al saber interpretar correctamente el sentir del contexto social a través de la escucha, la cercanía y la empatía e integrarlo en las decisiones directivas.
How to Value a Company in 2019 and Beyond, del 21 de noviembre de 2018 en el que precisa, “Estimamos que un aumento de 1 punto en su reputación produce un aumento del 2.6% en su capitalización de mercado. Ese aumento del 2.6% puede no parecer mucho, pero se traduce en un promedio de $ 1 mil millones en valor adicional”. Es decir, la gestión de la reputación significa velar por la sostenibilidad y desarrollo del negocio, y en esa labor, que implica enfoque integral, se ubica el directivo de comunicación.
La dimensión humana del DirCom permite conectar con la conciencia de la alta dirección, adelantarse a las situaciones de crisis y mitigar los riesgos reputacionales. La apuesta del directivo de comunicación por lograr organizaciones coherentes, éticas y transparentes se basa en la realidad donde ser lo contrario precipita al debilitamiento de la reputación y ello significa pérdida de valor en el mercado.
A los altos mandos de las organizaciones, formados desde las cifras y la mirada financiera, les debe quedar claro que a los intangibles, como es la imagen, la comunicación estratégica y la reputación, les acompañan los números como lo demuestra el Reputation Institute. Lo que invita a una reflexión para entender que hoy más que nunca resulta necesario atender a los intangibles para garantizar el crecimiento y el bienestar de sus compañías.
El actual escenario nos habla de una insistente demanda de confianza por parte de los stakeholders. Los públicos aspiran a relacionarse con organizaciones honestas y sinceras capaces de asumir los cambios. Están dispuestos a disculpar si les dicen la verdad pero no están abiertos a ser engañados y dejar pasar prácticas que les afecten como sociedad. Hacer empresas más responsables y confiables es el carril donde el directivo de comunicación está ubicado al adoptar como parte de la gestión del negocio el interés de la ciudadanía.
En la presente edición de la revista Imagen y Comunicación abordamos ampliamente el tema: Liderazgo ético, la columna vertebral de la reputación corporativa y la prosperidad empresarial, que va en la línea de impulsar la conciencia directiva para lograr empresas respetables y confiables. De otro lado, conversamos con Joan Costa, comunicólogo, autor de decenas de libros relacionados al mundo de la comunicación corporativa, quien hace una revisión sobre la evolución del DirCom y su proyección.
El rol de liderazgo transformador que le toca ejercer al DirCom se fortalece con el creciente valor de los activos intangibles como lo reporta el Reputation Institute a través de su informe
Esperamos contribuir en la formación y el conocimiento con el número que les hemos preparado.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
HUMILDAD, EL CAMINO DEL NUEVO LIDERAZGO Hechos que inspiran En un contexto en el que el 75% * de los profesionales peruanos, europeos y norteamericanos por igual, se manifiestan insatisfechos e infelices con su vida laboral, al señalar el estilo de dirección de sus jefes como una de las principales causas, cabe cuestionar: ¿Cómo podrían los managers en la actualidad responder a esta realidad para recuperar e inspirar nuevamente los más altos límites del compromiso, desempeño y competencia de los jóvenes millennials y centennials, que hoy les toca conducir?
Escribe:
Carlos Navarrete
Director de Dirección Estratégica @innavacarlos
5
6
HUMILDAD, EL CAMINO DEL NUEVO LIDERAZGO
Las personas no siguen productos ni marcas ni gerentes ni empresas. Las personas solo siguen a otras personas y la clave de una buena estrategia directiva es descubrir qué clase de personas están dispuestas a seguir: ricos, afamados, implacables y arrogantes o sencillos, admirados, amables y emocionantes? De pronto sea conveniente revisar e investigar cómo hicieron los grandes líderes de la antigüedad para que sus nombres, proezas y legados hayan logrado trascender hasta nuestros días a través de sus miles y millones de seguidores por todo el mundo, durante siglos y milenios enteros. Hace 2,500 años existió un hombre muy sabio en la China de nombre Lao Tze. Escribió uno de los libros filosóficos más valiosos de la historia, el Tao Te King y fue maestro del mismísimo Confucio. Se dice que sus enseñanzas eran tan enigmáticas e insondables, que ni su tan afamado discípulo podía descifrar su profunda sabiduría. Un día presionado por el monarca de la dinastía Tang para ofrecerle un consejo que pudiera ayudarle a engrandecer más su reino, el viejo sabio le respondió: “la grandeza de un líder está en que él nunca se considera grande”. En tanto y en el otro lado del mundo, un contemporáneo suyo, Sócrates, le enseñaba simultáneamente a su también reconocido discípulo Platón, algo esencialmente similar: “Yo solo sé que nada sé”. Curiosamente y aunque nunca se conocieron, en oriente y occidente ambos maestros pregonaban lo mismo, la modestia, la humildad y la sencillez. Desde entonces podemos encontrar notables historias de cómo algunos personajes milenarios lograron formidables triunfos iniciales con unas decenas de seguidores como Jesús, pocas centenas como Aquiles o algunos miles como
* Gallup 2018
Alejandro, para finalmente terminar conquistando millones de personas, inmensos territorios y poderosos imperios, así como la historia misma. Todos ellos tenían una alta capacidad para infundir pasión e inspiración sobre quienes les seguían sin condición ni duda. Estaban siempre al frente y luchando en la arena junto a sus fervientes compañeros de aventura, no eran más que otros, sino eran seres que con el ejemplo inspiraban y con su actuar daban muestra de humildad. Eran líderes que conocían y dominaban el poder de la unidad. Sabían que primero tenían que conquistar el corazón, la mente y el espíritu de sus seguidores, para luego ir por la gloria.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
Entendían muy bien que las palabras y los gestos no eran suficientes para encender la imaginación e ilusión necesarias en el propósito de superar las metas más altas de su tiempo. Descubrieron (el insight) que las personas precisan un sentido, una visión, algo que les brinde significado y satisfacción a sus vidas. Eran increíblemente ambiciosos y aspiraban profundamente la trascendencia de sus nombres en el tiempo y para ello sabían provocar visualizaciones colectivas del futuro que anhelaban sus allegados, para con esa infinita energía humana, dejar una huella inconfundible de su paso por el mundo. Una neuroestrategia infalible. Igualmente, en la actualidad y con mayor razón (hemos pasado con dolor por teocentrismo, geocentrismo, heliocentrismo y ahora el datacentrismo) las personas seguimos necesitando altas dosis de endorfinas, serotonina y dopaminas, sustancias químicas indispensables para preparar un súper cóctel de neurotransmisores que le de más vida, color y motivo a la desilusionada existencia del homo sapiens moderno, que en un solo día agota lo que la tierra tarda un año en producir y que en 2050 reunirá un enorme número de 10,000 millones de personas y se precisará 2.5 planetas para satisfacer sus expectativas y necesidades de consumo, según estimaciones del FMI.
Todos ellos tenían una alta capacidad para infundir pasión e inspiración sobre quienes les seguían sin condición ni duda(...)Eran líderes que conocían y dominaban el poder de la unidad. Sabían que primero tenían que conquistar el corazón, la mente y el espíritu de sus seguidores, para luego ir por la gloria.
7
8
HUMILDAD, EL CAMINO DEL NUEVO LIDERAZGO
"La grandeza de un líder está en que él nunca se considera grande”
En tanto, la OMS señala que en 2030 la depresión será la primera enfermedad discapacitante del mundo laboral y la tasa de suicidios anual ya supera a la de muertes en conjunto producidas por guerras, crimen y violencia en el mundo, 1.5% y 1.3%, respectivamente. Realmente, una escena solo apta para líderes que sepan transformar las adversidades y convertirlas en nuevas oportunidades, entendiendo que les espera un sendero que otros grandes siguieron basados en el poder de la humildad. Por citar otro ejemplo de liderazgo, el Papa Francisco con su actuar ha mostrado que la humildad y el poder van unidos. El líder de la iglesia católica ha tenido mensajes claros como: “Me gustaría una iglesia pobre y para los pobres” y gestos como el rechazar la limosina papal una vez electo y tomar el último autobús junto con los cardenales para ir al Vaticano a cenar, diciendo: “No hay problema me voy con los muchachos”. La humildad de este líder ha sido destacada muy objetivamente en el libro "Liderar con humildad" escrito por Jeffrey A. Krames, judío por cierto, en el cual plasma las 12 lecciones de liderazgo aplicables al mundo empresarial referidas a no juzgar, dialogar, actuar con empatía, aplicar la inclusión y el amor.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
¿PUEDE UN GERENTE APRENDER DE UN OBRERO DE PLANTA? La respuesta es un contundente si, en el que destacan tres factores: la humildad, la apertura a la escucha y el reconocimiento para dar paso a la efectividad, que se traducirá en productividad. En 1989, iniciando mi carrera consultiva en una importante empresa industrial (alguna vez la más grande de la región) que fabricaba una línea de reconocidos productos electrodomésticos, fui contratado para innovar los mecanismos de trabajo de la sección de pintura. Para ello, debía lidiar primero con un recio equipo de ocho obreros de planta junto a un fiero y experimentado supervisor, quien además lideraba el sindicato de la compañía y le disgustaba sobremanera la idea de trabajar con cualquiera que representara a la gerencia. Todo un reto que superar para un inexperto especialista como yo que, en su ignorancia certificada por estudios superiores, creía con mucha soberbia que con sus conocimientos, técnicas y destrezas académicas, podría enseñarles como debían trabajar para elevar el desempeño total del área. Luego de pasar por todas las novatadas imaginables, finalmente un día logre conectar con el líder al reconocer su real posición (mi primera
gran lección) y luego de varias semanas empezar mi labor con sus trabajadores, quienes al final terminaron convirtiéndose en mis maestros. En resumen, en menos de 100 días de estimulante trabajo conjunto logramos identificar los factores críticos del proceso, las causales del bajo desempeño y las soluciones más efectivas, que por supuesto no fueron mías y que permitieron ahorrar más de medio millón de dólares, de aquel entonces, tan solo en pintura. Nada mal para un primerizo. Lo más impactante de toda esta historia es que, luego de descubrir el gran conocimiento de estas modestas personas sobre los problemas y los remedios en planta, ingenuamente les pregunté: ¿Desde cuando notaron que se producían estos costosos reprocesos?” Casi en coro, me respondieron que eso lo sabían desde hacía más de 10 años. Lo que me llevo a la siguiente reflexión: “¿y por qué sabiendo cúal era el problema y la solución, nunca la habían propuesto?” Entonces el supervisor se levantó y me dijo algo que nunca olvidaré: “Sabes Carlos, nunca había venido nadie a preguntarnos ni escucharnos”.
9
10
HUMILDAD, EL CAMINO DEL NUEVO LIDERAZGO
Un año más tarde, Elmer Oliveros y su equipo de operarios recibía en la gran ceremonia anual de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI) el primer Premio Nacional de Calidad en 1990 a nombre de INRESA. Simplemente, una experiencia aleccionadora y memorable. Casi 30 años después, el recorrido como consultor me ha enseñado un arte de aquello tan simple de aprender y tan fácil de olvidar, preguntar y escuchar. Hoy en día, aunque las pirámides se han achatado y todas las líneas se han horizontalizado, prevalece en muchos la falsa creencia del bajo o falso compromiso de los trabajadores, ahora millennials y también centennials, cuando lo que resulta clarísimo es la falta de capacidad en muchos managers para inspirar e infundir en sus nuevos colaboradores la misma pasión hasta convertirlos en seguidores, así como para conectar con sus clientes hasta convertirlos en creyentes. He allí la gran oportunidad para los líderes. ¿Pero, que se necesitaría para dejarse enseñar y aprender de un obrero de planta? La respuesta salta a la vista: liderar con humildad para inspirar y tener cada vez más creyentes y seguidores que actúen e impriman pasión en lo que hacen. Cuando voy a un concierto de los Rolling Stones, siempre veo como Mick Jagger y sus inacabables socios exhiben la increíble capacidad de hacer cantar, bailar y vibrar a más de 50,000 personas de toda generación (X,Y,Z,W, etc.), con suma facilidad. Toda una cátedra de maestría pura por solo pocos dólares. Realmente han desarrollado la gran competencia de conectar con el espíritu de sus contemporáneos septuagenarios, adultos como yo, jóvenes, adolescentes como ellos y aún niños por igual. Es increíble. Y no han asistido a escuelas de negocio o cursado MBAs.
...una escena solo apta para líderes que sepan transformar las adversidades y convertirlas en nuevas oportunidades, entendiendo que les espera un sendero que otros grandes siguieron basados en el poder de la humildad.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
...lo que resulta clarísimo es la falta de capacidad en muchos managers para inspirar e infundir en sus nuevos colaboradores la misma pasión hasta convertirlos en seguidores, así como para conectar con sus clientes hasta convertirlos en creyentes.
11
En 2017, estudios realizados en Harvard revelaron que las personas relativamente felices producen 300% y si bien no está en nuestro control su plena felicidad, si está en nuestro poder que esas ocho horas que pasan con nosotros disfruten todo un show de muchos momentos vivificantes, desafiantes, emocionantes, divertidos y fascinantes. En este objetivo, la innovación de nuestro estilo de dirección por uno más accesible y sensible, es el mayor desafío y aunque solo el 2% de la población tiene competencias para la innovación, siempre hay buenos ejemplos, lecciones, líderes o especialistas de quienes aprender con humildad. Hace poco por ejemplo, Bill Gates fue capturado por un seguidor y su cámara móvil, haciendo fila pacientemente para comprar una hamburguesa en Seattle, y ya famosa es la vida frugal que lleva el ex mandatario, José Mujica, la cual no cambió ni aún cuando ejercía el mayor cargo de su país en la Presidencia del Uruguay. Dejar una huella digital en nuestros seguidores y creyentes podría ser la nueva ambición y dominar el nuevo camino en el viejo arte de conducir personas de la mano con la humildad hacia objetivos que produzcan en igual medida competitividad, rentabilidad y felicidad.
12
LIDERAZGO ÉTICO
Columna vertebral de la reputación corporativa y de la prosperidad empresarial
A menos de un año de cerrar la segunda década del siglo 21, uno de los riesgos más grandes para las organizaciones que ha surgido con la sociedad de la transparencia es el riesgo reputacional, debido a la rapidez con que un problema o controversia puede convertirse en una crisis institucional y así socavar uno de sus activos más preciados: la reputación corporativa.
Escribe:
Rosario Sheen @Charosheen
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
En las organizaciones, liderar en forma efectiva y responsable depende en alto grado de la credibilidad y la integridad del directivo que tiene tal encargo. Además de las ya conocidas características del liderazgo, tales como poseer una visión a largo plazo y capacidad para influir positivamente en las personas, hay ahora un consenso mayoritario en afirmar que “la credibilidad del líder se basa en dos elementos: competencias percibidas (conocimientos, habilidades y experiencia para el puesto) y confianza que él genera en los demás”1. Mientras que las competencias se adquieren a través de los estudios y la trayectoria laboral, la confianza es un valor que se construye a través de la conducta del líder. En el mundo empresarial donde todo debe medirse para poder gestionarse, donde hay una presión para mostrar resultados concretos (ventas mensuales, ganancias, participación de mercado, etc.) y exhibir balances “en azul”, el componente más intangible del liderazgo -la integridad y confiabilidad de la persona- suele pasar a un segundo plano. Son las crisis que han estallado repetidamente en las compañías a consecuencia de las malas prácticas de sus directivos (la más reciente es la de Nissan Motor Co.), las sanciones que por esa razón les imponen los organismos reguladores y los juicios que enfrentan, las denuncias de clientes o ciudadanos en las redes sociales con la consiguiente aparición en la prensa, la bancarrota de poderosas corporaciones (ENRON en 2002; Lehman Brothers en 2007) o los casos de reducción sustantiva del negocio (Odebrecht), todos estos escándalos han volcado en este siglo el interés de las empresas por el llamado liderazgo ético.
1 Min, Kim, Gilbreadth y Andersson (2018). Why people believe in their leaders or not. MIT Sloan Management Review, Vol. 60, N° 1.
13
14
LIDERAZGO ÉTICO
¿QUÉ IMPLICA SER UN LÍDER ÉTICO? ¿CÓMO SE CONECTA ESTE LIDERAZGO CON LA PROSPERIDAD DE LAS EMPRESAS?
En el mundo empresarial donde todo debe medirse para poder gestionarse, donde hay una presión para mostrar resultados concretos (ventas mensuales, ganancias, participación de mercado, etc.) y exhibir balances “en azul”, el componente más intangible del liderazgo -la integridad y confiabilidad de la persona- suele pasar a un segundo plano.
“Los directivos éticos lideran mirando más allá del corto plazo y de lo urgente, y toman acción con base a valores imperecederos…Estos valores son más importantes que lo que puede indicar la sabiduría común…los impulsos de alguien superior…o las ganancias de una empresa”2 ,sostiene James Comey, el reconocido ex director del FBI que en 2017 fue defenestrado de su cargo por el presidente Donald Trump sin mediar explicación alguna. Para Howard Gardner, influyente psicólogo cognitivo y educacional “ser ético significa no engañarse a sí mismo ni engañar a los demás…es mirarse al espejo sin bajar la vista y preguntarse si aprobamos lo que estamos haciendo”3. El liderazgo ético radica y se revela en la capacidad del líder para conducir su organización no solo hacia la excelencia financiera u operativa sino también, en forma paralela, hacia la excelencia moral. Lo primero tienen que ver con el expertise del líder. Lo segundo, con su solvencia moral que se expresa en su comportamiento ético dentro y fuera de la empresa, cuando es observado por otros y cuando nadie lo observa, cuando antepone el bien común al provecho propio (o de unos cuantos).
2 Comey, J. (2018). A Higher Loyalty. Trues, Lies and Leadership. Flatiron Books. New York.. 3 Kannair, J. (2007). Una conversación con Howard Gardner. Harvard Business Review. Vol. 85, N° 3.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
El mal ejemplo o las malas prácticas en el mercado ocurren porque en las empresas se suele privilegiar el expertise del líder, y dejar en un segundo plano su capital moral, pensando quizás que este capital crecerá automáticamente mientras la persona va conociendo el negocio, las normas y leyes a las que debe sujetarse, y habituándose a su puesto de autoridad. No se dan cuenta que es precisamente el ejercicio del poder, la ambición, la forma en que esas empresas interpretan las leyes, y la presión por defender la rentabilidad a toda costa, lo que en ausencia de ética se interpone en la construcción del capital moral y lleva, finalmente, al deterioro o quiebre del negocio. Ahí tenemos el caso de Nissan Motor Co., cuyo CEO Carlos Ghosn logró un ´milagro financiero´ para Nissan y su socio Renault durante dos décadas, y ahora está preso en Japón por prácticas financieras corruptas. También está el caso de la corporación brasilera Odebrecht que, bajo el liderazgo no ético de su CEO Marcelo Odebrecht (nieto del fundador de la empresa), creó nada menos que una oficina especial para diseñar los mecanismos de sobornos o sea el ´edificio de la corrupción´ - el departamento de ´Operaciones Estructuradas´- con el que, además, trajo en desgracia a varios ex gobernantes de América Latina. En tales ejemplos, los CEOs eran eximios profesionales en su especialidad, con extensa trayectoria en el negocio, y unos “tigres” en las finanzas, pero no contaban con la solvencia moral para conducir con integridad el barco.
15
El liderazgo ético radica y se revela en la capacidad del líder para conducir su organización no solo hacia la excelencia financiera u operativa sino también, en forma paralela, hacia la excelencia moral.
16
LIDERAZGO ÉTICO
UNA RUTA HACIA EL LIDERAZGO ÉTICO Asegurar el liderazgo ético en una empresa no debiera ser una utopía, como algunos piensan. Comienza con la definición (o redefinición) de los principios o valores corporativos que guiarán la conducta de quienes la integran -desde el presidente o el director hasta el último empleado en la pirámide organizacional. Y no nos referimos a los principios que se cuelgan en las paredes o se publican en los sitios web institucionales sino a aquellos que se ponen en práctica en el día a día y son, de este modo, un referente para que jefes y empleados sepan en qué lado está la compañía y qué cosa está permitida o no en ella. Esta acción -definir o redefinir los valores y trasladarlos a las actividades cotidianas- es ciertamente también el punto de partida para el nacimiento y la mejora de la cultura corporativa, otro activo intangible de suprema importancia para poder diferenciarse y competir en estos tiempos. En palabras simples, en el ámbito organizacional, la cultura es cómo se hacen aquí (en una empresa o institución) las cosas. . En EE.UU., en setiembre 2016, se reveló que el Wells Fargo Bank -el tercer banco más grande del paíshabía abierto, entre los años 2011 y 2016, un millón y medio de cuentas bancarias y medio millón de tarjetas de crédito sin autorización de los clientes, con los consiguientes costos en desmedro de estos. Un año después se conoció que entre 2013 y 2017
había hecho algo similar girando pólizas de seguro no solicitadas a los clientes. El banco negó los hechos en un inicio, pero tras el escándalo mundial admitió las prácticas fraudulentas. El CEO John Stumpf renunció al cargo en octubre 2016 no sin antes echar la culpa por esas cuentas a unos 5,300 empleados a quienes despidió masivamente. Los empleados declararon que incurrieron en tales malas prácticas porque se veían forzados por sus jefes para cumplir las metas mensuales de ventas, ya que si no lo hacían perdían sus puestos. El banco trató de defenderse diciendo que eran solo “unas pocas manzanas podridas” las causantes del escándalo, que contaba con un programa de entrenamiento en asuntos de ética para el personal, y que tenía a su disposición una línea telefónica para que se denunciara cualquier conducta indebida. Sin embargo, un empleado que una vez hizo una denuncia a través de ese mecanismo contó que recibió como respuesta su carta de despido. “Arruinaron mi vida”, expresó el extrabajador. La incoherencia entre lo que el gigante de la banca declaraba y lo que hacía, y permitía hacer en el día a día, saltaba a la vista.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
¿Cuánto le costaron al Wells Fargo esas prácticas no éticas? En 2015, la corporación figuraba en el 7° lugar en el conocido ranking Barron’s de las ´compañías más respetadas de EE.UU´. Con el escándalo su reputación cayó por los suelos; en 2018 su ubicación en ese ranking era aún más baja que la de 2016, cuando empezó la crisis. En setiembre de 2016, en las audiencias en el congreso norteamericano donde se presentó el CEO Stumpf, un congresista comparó al banco con “una organizacional criminal parecida a Enron”. Otro increpó al directivo por haber dado cabida a las conductas antiéticas en la corporación. Y otra congresista le acusó de ejercer un “liderazgo cobarde”. Stumpf intentó defenderse con una respuesta que ha pasado a la historia: “He tratado de liderar con coraje y convicción, pero, claro, cometemos errores”.
Mensaje del CEO del Wells Fargo a todos sus empleados, el 4/8/2017. Fuente: https://www.wellsfargo.com/about/corporate/stagecoach/
17
18
LIDERAZGO ÉTICO
Haber liderado con coraje y convicción al margen de la ética tuvo un precio muy alto para el banco, y anticipa costos aún más altos para reconstruir su reputación. No obstante que, en setiembre de 2018, las acciones del Wells Fargo se habían recuperado en 16% desde que el escándalo estalló, hacia fines de año su precio estaba muy por debajo de los de su competencia (CitiGroup y JP Morgan Chase). Adicionalmente a esto, en 2016 el banco desembolsó 185 millones de dólares para pagar una multa que le impuso el ente regulador de Los Ángeles, y otros $ 142 millones en devolución a sus clientes. En abril 2018, pagó otra multa de mil millones de dólares al Bureau de Protección Financiera al Consumidor. Seis meses después, hizo un pago similar por $ 65 millones al Estado de New York. A inicios de diciembre, otro pago de $ 480 millones dólares a los accionistas que le hicieron juicio por haberles ocasionado pérdidas
en el valor de sus acciones. Y a fines de 2018, un nuevo pago de $ 575 millones a unos 50 estados de la Unión que también enjuiciaron al banco. Mientras el banco sigue operando bajo un estricto escrutinio de las entidades reguladoras de EE.UU., su nuevo CEO Tim Sloan, en funciones desde octubre 2016, es optimista y está decidido a reparar la reputación y la marca Wells Fargo. Para comenzar, redefinió los principios de la nueva cultura tan pronto asumió el cargo. “Ser transparentes con todos nuestros stakeholders” es lo primero que ha pedido a todos sus empleados para reconstruir la confianza perdida. “Ir más allá de lo que nos piden las agencias reguladoras, revisando todas nuestras operaciones y no dejando piedra sin remover” es el segundo principio que Sloan les recuerda siempre a sus colaboradores, escribiéndoles y hablando con ellos en forma directa.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
SABER ELEGIR AL LÍDER ÉTICO Luego de definir o -como lo hizo Sloan- redefinir los principios corporativos, el siguiente paso para enraizar el liderazgo ético en una organización es saber elegir a las personas que la dirigirán. “Hay que contratar confianza e integridad no solamente conocimientos”, aconseja Sue Bingham, consultora en temas de cultura de alto desempeño. “Las habilidades técnicas y los conocimientos -agrega- no reflejan el aspecto moral de la persona, especialmente cuando se recluta a nivel gerencial”4. Los responsables del reclutamiento del líder deben poner mucha atención en el perfil de quien contratan y reducir el riesgo de elegir a la persona incorrecta, que no encaje con la cultura de la empresa. Y así como se busca esta alineación cultural (o “culture fit”), el equipo responsable debería usar diversos filtros para identificar, al mismo tiempo, el “encaje moral” del candidato con los valores de integridad, confianza, autenticidad y transparencia, que son condiciones no negociables para el liderazgo ético. “Las empresas tienen éxito o fracasan gracias a sus líderes; solo al atraer a grandes personas se alcanzarán grandes objetivos”, afirma Colin Powell, general del ejército norteamericano, ex Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas 5 .
Esta acción -definir o redefinir los valores y trasladarlos a las actividades cotidianas- es ciertamente también el punto de partida para el nacimiento y la mejora de la cultura corporativa, otro activo intangible de suprema importancia para poder diferenciarse y competir en estos tiempos.
4 Binghm, S. (2018). If employees do not trust you, it is up to you to fix it. Harvard Business Review, 2/1/2017. 5 Harari, O. (2002). Secretos de Liderazgo de Colin Powell. Mc Graw-Hill. Ciudad de México.
19
20
LIDERAZGO ÉTICO
ASEGURAR LA COHERENCIA ENTRE EL DECIR Y EL HACER Cuando el líder ético ya está al mando de la empresa, le corresponde asumir el próximo paso: trabajar para que los valores y las convicciones de lo que es ´hacer negocio´ permeen en todos los niveles de la organización. Esto no debiera ser visto como una carga de trabajo adicional, es decir, un carril aparte que recorrerá cuando le “quede tiempo”, si no que tiene que insertarse en todo lo que hace el líder, desde las más simples interacciones con su personal hasta la toma de decisiones más complejas. Para ello, debe involucrar y demandar el compromiso y la acción de sus gerentes y jefes intermedios. Estos últimos son los que conectan a la Alta Dirección con los niveles inferiores de la empresa. ¿Cómo podría emprender este paso? Haciendo que su conducta en todo momento y con todas las personas (“las de arriba” y “las de abajo”, los de dentro y los de fuera) refleje lo que el pide y espera de los demás; es decir, una conducta que se sienta transparente, que inspire confianza, que enseñe a ser honesto, y que esté alejada de todo intento de recurrir a acciones subalternas o no éticas para conseguir las metas del puesto y del negocio. Para ello el líder tiene que dejarse ver, tiene que salir de la “torre de marfil” que suele envolver a los máximos directivos e ir al encuentro de sus jefes de línea y de su personal. Solo así podrá tomar el pulso real del negocio, que no se expresa únicamente en los balances contables; podrá escuchar de primera fuente el sentir de los empleados y detectar los puntos críticos donde puedan estar encubando eventuales malas prácticas. El líder ético también tiene que comunicar y saber escuchar siempre. Tiene que alentar a
que los demás hablen (especialmente los de rangos menores) y no teman decir la verdad. Las oportunidades de comunicar son ahora extensas, gracias a la tecnología que permite a los líderes ser casi omnipresentes en el trabajo y acercarse a sus colaboradores a través de los espacios virtuales, las redes sociales y las reuniones vía streaming. En el aspecto comunicacional, el líder ético debe ser auténtico y evitar caer en el pseudofeedback: hacer creer que le interesa escuchar la opinión de sus empleados, cuando en realidad leer, por ejemplo, los comentarios de los buzones de sugerencias es lo menos que le importa. Esta es una de las formas más rápidas de defraudar a los empleados y perder credibilidad ante ellos.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
21
LA CONEXIÓN CON LA GOBERNANZA “Además del factor “era de la transparencia”, el liderazgo ético ha adquirido mayor importancia en este siglo al ser parte de la gobernanza, que es uno de los tres componentes del enfoque de la sostenibilidad empresarial, y también el primer ámbito de acción (o materia fundamental) para la responsabilidad social (esto último de acuerdo con la norma ISO 26000). Cuando hablamos de gobernanza nos referimos a los mecanismos que posee una organización, para tomar decisiones y ejecutarlas a fin de lograr sus objetivos. Aquí se encuentra el llamado sistema ético de gestión que aplica a todo tipo de organizaciones (con o sin fines de lucro) y suele iniciarse con la visión y los valores institucionales (es la parte declarativa del sistema); continua con el código de ética o de conducta para los empleados, el código para proveedores (si la empresa decide tenerlo), las políticas en diversas esferas (por ejemplo, el relacionamiento con clientes), las normas, el sistema de reconocimientos y sanciones, las instancias para recibir quejas y denuncias y los procedimientos para manejarlas, los canales para comunicar en forma transparente y a tiempo este sistema a los empleados y otros stakeholders, entre otros elementos.
...el líder tiene que dejarse ver, tiene que salir de la “torre de marfil” que suele envolver a los máximos directivos e ir al encuentro de sus jefes de línea y de su personal.
El liderazgo ético fortalece y se retroalimenta de la gobernanza. La fortalece cuando los directivos velan y actúan para que los compromisos de la empresa con la ética se cumplan, y no se queden en simples declaraciones escritas. Se retroalimenta de ella cuando recurren a las normas y mecanismos previamente especificados para recordar ´la tolerancia cero´ que debe existir en la organización frente a las malas prácticas, o para detener cualquier intento de desvío de la ética o para sancionar a los empleados que hayan tomado “atajos” para conseguir algo indebidamente a su favor o de su puesto y de la compañía. Como parte de las tendencias globales a favor de la gobernanza, organismos multilaterales como la International Standarization Organization (ISO) han producido en la última década normas para fortalecer los sistemas éticos de gestión. Tal es el caso de la norma ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno (2016), la ISO 19600 (2014) sobre sistemas de gestión del ´compliance´, o la ISO 31000 (2009) sobre la gestión de riesgos. Estas normas no garantizan el liderazgo ético, pero sí ayudan a expandir la cultura de ética en todos los niveles y áreas, y así a potenciar la reputación corporativa.
22
LIDERAZGO ÉTICO
Una organización que cuenta con un liderazgo ético que es vivido y validado, día a día, por los empleados, clientes, accionistas minoritarios, y otros socios del negocio, estará mejor equipada para iniciar el proceso de preparación con miras a obtener la certificación en alguna de esas normas ISO, si así lo quisiera. Otro aspecto que favorece ahora también la gobernanza es la creación de las áreas o de las funciones de “compliance” (cumplimiento normativo) en las organizaciones, que actúan como salvaguardas de la reputación y ayudan a reducir los riesgos de malas prácticas y, por ende, de escándalos corporativos. Esto es algo que exige también un liderazgo ético. Hay que subrayar, sin embargo, que los comportamientos éticos fomentan y exigen el cumplimiento de las normas, pero el ´compliance´ (como nueva oficina o nueva labor) no necesariamente implica la existencia de un liderazgo ético (Wells Fargo, Nissan Motor Co. y Odebrecht, por citar unos ejemplos, tenían áreas de compliance). Aunque las áreas de ´compliance´ se están convirtiendo en parte de la estructura organizacional de las empresas (en Perú, a raíz de la entrada en vigor de la Ley 30424 en 2018) a los verdaderos líderes éticos les preocupa más que sus colaboradores y socios del negocio interioricen el valor de la ética, emulen y defiendan las prácticas honestas, que abrir estas oficinas solo para cumplir lo mínimo elemental que las normas estipulan. Por encima de todo está su determinación para conseguir que la empresa que lideran no solo alcance sus legítimos objetivos de lucro y destaque por su rentabilidad financiera, sino que sea un referente de organización transparente, honesta, confiable y, en todos los aspectos, sana.
El liderazgo ético fortalece y se retroalimenta de la gobernanza. La fortalece cuando los directivos velan y actúan para que los compromisos de la empresa con la ética se cumplan, y no se queden en simples declaraciones escritas.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
23
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA Caso Nissan Un conocido proverbio asiático reza: “Un reino necesita armas, alimentos y la confianza del pueblo. En un caso extremo puede prescindir de las armas y los alimentos, pero no de la confianza, porque si se pierde, se pierde el reino”. El ancestral pensamiento nos permite entender la posición radical que asumió el directorio de Nissan al tomar conocimiento de la presunta defraudación fiscal de su CEO, Carlos Ghosn, al no declarar parte de sus ingresos recibidos durante los últimos 10 años y desviar fondos de la compañía para gastos personales. Escribe:
Kathy Perales
Periodista, editora y docente Universitaria @kathyperales
24
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA
Carlos Ghosn, de nacionalidad brasilera, es el personaje que a partir de 1996 reflotó a la alicaida Renault y propició la alianza con Nissan en 1999, cuando la empresa japonesa se encontraba a punto de la quiebra. Su anunciado Nissan Revival Plan y su fiel cumplimiento, fue lo que permitió a Ghosn llevar de la mano a la automotriz nipona nuevamente a la rentabilidad. La organización tenía confianza en Ghosn como su líder, era respetado y esa consideración había trascendido el ámbito de las empresas de la corporación, debido a sus contínuas apariciones mediáticas. La imagen positiva de Ghosn como figura pública logró alcanzar gran aceptación en la ciudadanía japonesa. En el año 2011 se realizó una encuesta en la que se preguntaba a los japoneses sobre qué personaje le gustaría que gobernará Japón, Ghosn alcanzó el 7mo lugar, mientras que Barack Obama el 9no y el ministro japonés Naoto Kan, el 19no. La confianza, es uno de los valores culturales más arraigados en los japoneses, situación que se traslada bajo las mismas características a las relaciones empresariales. Resulta todo un reto construir este vínculo en Japón, el cual se basa no solo en los contratos y acuerdos firmados sino que tiene como base la sinceridad y la honradez en su accionar. En este caso, ha sido una acción de gobernanza la asumida de manera radical por el directorio de Nissan para reponerse al impacto sufrido en su reputación.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
25
Hiroto Saikawa, presidente y consejero delegado de Nissan
UNA INVESTIGACIÓN DESDE DENTRO El 19 de noviembre del 2018, la policía arrestó al entonces presidente de Nissan, Carlos Ghosn, en el aeropuerto de Haneda de la capital nipona. El motivo, haber detectado que falsificó reportes financieros al no declarar unos 5.000 millones de yenes (44 millones de dólares) entre los años 2011-2015. La información divulgada es consecuencia de una investigación interna de Nissan, realizada a raíz de un informante al que se le sumaron otros testimonios de empleados quienes motivaron la apertura del caso. Aunque la empresa no especificó desde cuándo se detectaron las irregularidades ni la duración de las pesquisas internas, si detallaron que fue la propia organización quien informó a la Fiscalía japonesa de estas malas prácticas y procedió a emitir un comunicado. “Dado que la mala conducta descubierta a través de nuestra investigación interna constituye una clara violación del deber, el Director Ejecutivo de Nissan, Hiroto Saikawa, propondrá a la Junta Directiva de Nissan destituir a Ghosn de sus cargos como presidente y director representativo. Saikawa también propondrá la remoción de Kelly de su cargo como director representativo”, cita el comunicado en la página Web de Nissan.
La confianza, es uno de los valores culturales más arraigados en los japoneses, situación que se traslada bajo las mismas características a las relaciones empresariales. Resulta todo un reto construir este vínculo en Japón, el cual se basa no solo en los contratos y acuerdos firmados sino que tiene como base la sinceridad y la honradez en su accionar.
26
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA
“Dado que la mala conducta descubierta a través de nuestra investigación interna constituye una clara violación del deber, el Director Ejecutivo de Nissan, Hiroto Saikawa propondrá a la Junta Directiva de Nissan destituir a Ghosn de sus cargos como presidente y director representativo".
Greg Kelly, exdirector representante de Nissan
El escándalo alcanzó a dos altos ejecutivos más de Nissan, Greg Kelly, director representante quien fue acusado de apoyar las irregularidades cometidas de Ghosn y detenido junto con él. Por otro lado, el jefe de operaciones en China, José Muñoz ha dimitido tras ser investigado sobre la supuesta mala conducta financiera de Ghosn. A la par las instalaciones de Nissan, ubicadas en Yokohama, eran registradas por agentes policiales con el objetivo de recabar más pruebas sobre la malversación de fondos de los funcionarios. En Japón siempre se cuestionó el salario exorbitante de Ghosn, quien llegó a recibir por la alianza, desde el 2009, nueve millones de euros al año. Los montos que recibía Ghosn se consideran indecentes frente a la remuneración anual promedio de los líderes de grupos más grandes que rara vez supera los tres millones de euros, según 'The Economist'. Asimismo el medio apunta a la austeridad como parte de la cultura nipona. “Los salarios relativamente modestos de los directores ejecutivos japoneses se deben en parte a la necesidad de dar ejemplo para alentar el espíritu de equipo”.
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
27
DISTINTO ACCIONAR EN RENAULT Mientras que Nissan exhibía pruebas "sustanciales y convincentes de mala conducta" y la junta de accionistas de la empresa nipona hacía público de manera inmediata el voto unánime para despedir a Ghosn y ponerlo a disposición de las autoridades, en Renault quien ha tenido que alzar su voz es el representante de uno de sus accionistas, el presidente de la República Francesa, Emmanuel Macrón y esperar mas de dos largos meses para que el directorio de la empresa decida nombrar un reemplazo para Ghosn. “El Estado como accionista esta extremadamente vigilante con la estabilidad de la alianza y del grupo”, dijo Macrón. El gobierno Francés es propietario del 15% de las acciones de Renault, es por ello que el presidente galo se dirigió al Primer Ministro japonés, Shinzo Abe, para mantener la alianza entre Renault y Nissan a pesar del arresto de Carlos Ghosn, quien, recordemos, llegó hasta la dirección de Nissan como representante de Renault. Mientras tanto, la prensa mundial dedicaba sus primeras planas económicas a informar los esfuerzos del Gobierno francés, mediante redes sociales señalaban el peligro de la alianza automotriz Nissan, Renault, Mitsubishi. Algunos titulares son elocuentes: la sección económica del Diario El País reportaba, a finales del mes de noviembre, que el Gobierno francés pedía publicamente que Renault quite a Ghosn de la presidencia tras su detención, considerando que la investigación sobre el directivo pone en peligro la alianza del fabricante francés con Nissan. La Agencia France Press daba cuenta, el 16 de enero, de lo sucedido: “Francia pide nombramiento de sucesor de Carlos Ghosn al frente de Renault. El ministro de Economía, Bruno Le Maire, se encargó de hacer oficial esta solicitud deseando que este consejo de administración designe una nueva gobernanza permanente para Renault”.
Ha sido recien a finales de enero que Renault nombró a Jean-Dominique Senard para suplir en el cargo a Ghosn. Senard quien hasta el momento de su designación era directivo de Michelin, el principal fabricante europeo de neumáticos, ha dicho de inmediato que buscaba continuar, "preservar los intereses de Renault y asegurar la perennidad de la alianza" con los fabricantes japoneses Nissan y Mitsubishi Motors.
28
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA
EL EFECTO DE LA PÉRDIDA DE LA CONFIANZA La detención de Carlos Ghosn impactó directamente en la bolsa, las acciones de Renault descendieron más de un 9% en París y Nissan, un 6 % en Wall Street. Mientras en Japón, el precio de las acciones de Nissan bajaron hasta 950,7 yenes (7,38 euros), asimismo las acciones de Mitsubishi también se vieron afectadas en un -6,85 %. En redes sociales, titulares simples y directos se viralizaban con el hashtag #Nissan, “el icónico Carlos Ghosn ha caído” o “las acciones de Nissan y Renault caen más de un 10%”. El caso muestra como la caída del CEO de una compañía golpea directamente en la reputación de la empresa al representar su máximo directivo el 45% de la reputación de la compañía, según el estudio de Weber Shandwisk, realizado a 1,700 ejecutivos de todo el mundo en marzo del 2015. El presidente ejecutivo de Nissan, Hiroto Saikawa, ha señalado que siente “desesperación, indignación y resentimiento” por la crisis desatada por su CEO y agregó que los empleados de la compañía comparten estos sentimientos. “A medida que se revelan detalles, creo que las personas se sentirán igual que yo hoy”, señaló.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
MÁS INVESTIGACIONES Y DECLARACIONES La familia del Carlos Ghosn denunció que las acusaciones giraban en torno a una revuelta interna en Nissan para evitar una fusión que Ghosn estuvo preparando con Renault, pero estos rumores que vienen circulando por los medios de comunicación no se han confirmado. Sin embargo, la esposa del expresidente de Nissan, Carole Ghosn, denunció ante Human Rights Watch al sistema penitenciario japonés por “cruel e inhumano” debido a las estrictas condiciones por las que atraviesa Carlos Ghosn. Por otro lado, la fiscalía japonesa dejó en libertad a Greg Kelly bajo fianza. El exdirector representante de Nissan Motor Co. pagó unos 70 millones de yenes (640.000 dólares) en efectivo para dejar la cárcel y afrontar las investigaciones en libertad. Kelly, además, manifestó a la emisora japonesa NHK que no había falsificado ningún documento y desea recuperar su honor en la corte, pero por lo pronto quería regresar con su familia en EE.UU. Así mismo, las investigaciones continúan dando más luces de los implicados y uno de ellos es el jefe de operaciones en China, José Muñoz, quien dimitió tras encontrarse irregularidades relacionadas con los contratos con proveedores de piezas y de servicios que él mismo aprobó cuando estaba al mando de las operaciones en Estados Unidos. Muñoz, estuvo a cargo de las operaciones de Nissan desde 2016 hasta 2018 y se mostraba como el futuro sucesor de Carlos Ghosn. Tras dimitir publicó en su cuenta oficial de Linkedin su determinación. “Mi decisión de salir de Nissan ha sido tomada después de mucha reflexión y consideración. Desafortunadamente, Nissan está actualmente involucrado en asuntos que seguirán desviando su enfoque”, señaló con una foto referencial de su trabajo. Por su parte, en una de las audiencias en la corte Carlos Ghosn se declaró inocente, señalando que la justicia nipona es injusta y lo han inculpado sin fundamentos. “He actuado con honor, legalmente, y con el conocimiento y la aprobación de los ejecutivos apropiados dentro de la empresa, con el único propósito de apoyar y fortalecer a Nissan, y ayudar a restaurar su lugar como una de las mejores y más respetadas compañías de Japón”, declaró en la corte.
29
30
INVESTIGACIONES CON PENA EFECTIVA
HACIA LA APERTURA Y LA TRANSPARENCIA Según diferentes medios de comunicación y especialistas, las empresas en Japón tienen una cultura corporativa hermética y son cerradas para la investigación de sus propios directivos. La profesora de la Universidad Sophia de Tokio, Parissa Haghirian señala que “las empresas japonesas están muy cerradas. Son como una familia”. Sin embargo, el caso Nissan muestra un giro en esa filosofía. La investigación sobre el caso se realizó al interior de la empresa y se abrió al mundo como el mal ejemplo de un líder. El experto en relaciones entre Japón y América Latina, Akira Uchimura, lo define desde una mirada de conjunto, de sector, de país. “El éxito o fracaso es visto mucho más por grupo que por persona, así que el liderazgo no depende tanto de una persona sino más del consenso del grupo de trabajo”. Por ello el arresto de Carlos Ghosn ha causado "un daño significativo" a la reputación de las corporaciones japonesas, ya que era un líder muy seguido e importante.
El caso muestra como la caída del CEO de una compañía golpea directamente en la reputación de la empresa al representar su máximo directivo el 45% de la reputación de la compañía, según el estudio de Weber Shandwisk, realizado a 1,700 ejecutivos de todo el mundo en marzo de 2015.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
31
Según Nikkei Asian Review, la compañía ya ha establecido un comité con el propósito de reforzar el gobierno corporativo. Este comité estaría compuesto en gran parte por personas ajenas a la compañía y sus funciones serían revisar la toma de decisiones en citas y compensaciones. La medida ha sido bien recibida por los accionistas para evitar que otro caso como el Ghosn vuelva a repetirse y detectar a tiempo las irregularidades que podrían cometer los nuevos funcionarios al mando. Hoy Nissan busca con intensidad un camino firme que le permita recuperar su debilitada reputación generada como efecto de la crisis que le ha tocado atravesar. El informe de Weber Shandwich da cuenta también que el 81% de los ejecutivos encuestados a nivel global piensa que el compromiso y la visibilidad del CEO es una obligación para construir reputación positiva de la organización. Situación que le tocará emprender a Nissan que a la fecha no ha nombrado al sucesor de Ghosn y se encuentra en el camino de fortalecer su nuevo gobierno corporativo. La website de Nissan Motor Corporation sección cultura corporativa es dedicada a declarar que su “fuerza viene de dentro…. Y que su fuerza profesional surge de la fuerza personal, la creatividad y la dedicación de cada uno de sus empleados….” La puesta en marcha del nuevo gobierno corporativo de Nissan y la recuperación de su reputación se dirige hacia una mayor vigilancia y cumplimiento de quienes lideren la empresa apoyados en el impulso conjunto de sus colaboradores, aliados estratégicos de la buena gestión del negocio.
32
“EL DIRCOM HA SITUADO LA COMUNICACIÓN EN EL CORAZÓN MISMO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA” Entrevista a JOAN COSTA
El directivo de comunicación, Dircom, considerado líder transformador, gestor de la reputación corporativa, identificado con el acrónimo creado en Francia, ha evolucionado desde su primera concepción nacida por la necesidad de la empresa y desarrollada en las aulas europeas universitarias. Joan Costa, catedrático, autor de decenas de libros y centenares de artículos referidos a la comunicación corporativa y al DirCom, nos cuenta, a sus 92 años, interesantes etapas sobre el salto cualitativo y cuantitativo del estratega de visión integral que integra la cúpula directiva. Por :
Lillian Zapata @LillianZapata
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
La formación profesional del Directivo de Comunicación (DIrCom) nace en la academia y España se anticipa a impartirlo. ¿Nos cuenta de esos inicios al cumplirse 25 años en el mundo académico europeo? De hecho, la formación universitaria del DirCom tuvo su precedente en España, en el Instituto de Comunicación Integral ICOMI, fundado en Barcelona en 1987. La iniciativa había surgido a propósito de mi libro La Imagen de Empresa. Métodos de Comunicación Integral, publicado diez años antes en Madrid, y en el que sentaba las bases conceptuales y prácticas del DirCom a partir del caso Banamex, que me permitió articular una serie de nuevas soluciones en el ámbito de los servicios financieros. La experiencia del ICOMI fue el embrión de lo que sería, siete años después, el Master en Dirección de Comunicación. De modo que, efectivamente, en España se inició la formación superior con los primeros Masters en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional en 1994. Las pioneras fueron las Universidades Autónoma de Barcelona en la que, desde entonces, sigo como profesor y recientemente me brindó un homenaje y la Complutense de Madrid, con la que colaboré en los primeros años. En aquellos tiempos no existía en las empresas una conciencia de comunicación, en el sentido que nosotros damos a este término a partir de los trabajos científicos de Wiener y Shannon. La palabra entró en las empresas indirectamente, por los mass media, que se declaraban medios “de comunicación”. La publicidad, que descubrió
Joan Costa, comunicólogo
33
34
"EL DIRCOM HA SITUADO LA COMUNICACIÓN EN EL CORAZÓN MISMO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA"
un nuevo mundo con la televisión, era el sistema hegemónico de contacto comercial a distancia de las empresas con los consumidores y la sociedad. Por eso, cuando les hablaba a empresarios y altos directivos de comunicación me preguntaban si era especialista en telefonía. Lo curioso es que el nombre DirCom nació antes de que existiera la formulación del mismo; de hecho habían sido las mismas empresas las que pedían un director de comunicación. El nombre, no surgió, pues, de la nada sino de una necesidad expresada por las empresas mismas. Emergían nuevos problemas debido al cambio de ciclo económico, tecnológico y social. Y no había herramientas específicas para ese escenario. Fíjese que estábamos pasando de la cultura material, de producción, a una cultura intangible, de gestión, y no había mucha conciencia de ello. Pero había incertidumbre. Y esta inquietud fue la que llevó a los empresarios a la Universidad. Hacía falta un director de la comunicación. En Francia, se anticiparon y crearon el acrónimo DirCom, que ha sido un éxito porque se ha convertido en marca. Pero teníamos la marca antes de haber creado el contenido, la teoría, los métodos de aplicación y medición que lo pusiera a la práctica. Y esto es lo que empecé a construir a primeros de los años 70.
El DirCom ubicado en el carril de la eficacia y reforzado en su rol estratégico a lo largo de los años ha evolucionado de acuerdo a las necesidades de las organizaciones y su entorno. Usted que ha vivido esa evolución, ¿cuál es el comparativo que destacaría? La evolución del DirCom es notable. Venía de dos fuentes. Primera, las necesidades de las organizaciones, que presentaban nuevas situaciones y retos, sobre todo en su interior mismo. Y de ahí se puso plenamente de relieve la importancia de la propia organización y su buen funcionamiento interno, mientras que la parte externa estaba en manos del área de marketing, comercial, de ventas. Aquí hay un comparativo importante: fue la toma de conciencia por la propia organización que, junto con la reactivación de los servicios en el marco tecnológico, se hacía evidente que la gestión es en sí misma intangible estratégico, como el servicio, y que ante el auge de los servicios y el desplome de la producción material, el motor de la economía ya no ha sido más la industria. Este nuevo escenario posindustrial comprometía fundamentalmente a la
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
En Francia, se anticiparon y crearon el acrónimo DirCom, que ha sido un éxito porque se ha convertido en marca. Pero teníamos la marca antes de haber creado el contenido, la teoría, los métodos de aplicación y medición que lo pusiera a la práctica.
35
empresa, pues como no había producto material y los servicios se apoyan en la responsabilidad, creatividad y confianza en la empresa, ésta tuvo que dar la cara y tomar las riendas de su futuro. Surge así con ímpetu la Marca Corporativa, la de la organización en su conjunto. Y emerge, con ello, el concepto de Cultura de Empresa, que confirmó definitivamente la importancia de la organización, del equipo interno, antes que los productos y los servicios. La segunda fuente de la evolución del DirCom venía de la Revolución Científica, la cibernética, la teoría de la comunicación y de la información elevadas a ciencia con la fusión de la Sociología, la Economía y la Tecnología. Yo mismo integré, en la formación del DirCom, la Comunicología (que es la ciencia de la comunicación aplicada a la empresa) y también la Praxeología (ciencia de la acción práctica). Y ambas en el marco de las ciencias de la Acción, en las que se incluyen el management, la estrategia y la táctica, las tomas de decisión, la gestión en sentido amplio, las métricas, la prospectiva, la innovación, etc.
36
"EL DIRCOM HA SITUADO LA COMUNICACIÓN EN EL CORAZÓN MISMO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA"
Con todo esto, el DirCom dejó de ser el responsable de las comunicaciones (lo que había sido necesario al principio) para ser cada vez más estratega y menos técnico, y mejor formado, con el fin de atender a nuevos retos como la gestión de la imagen pública y la reputación corporativa. Más recientemente, el DirCom, ha situado la Comunicación en el corazón mismo de la estrategia corporativa. Ha pasado así de dirigir un departamento a ascender a la cúpula directiva. Ahora es el consultor estratégico interno del CEO, el Consejo de Administración para la toma de decisiones, y extiende esta actividad al equipo directivo. Por eso, el nuevo DirCom es “el Ejecutivo Estratega Global”. Si bien es cierto España marca la formación superior con los primeros Masters en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional, la llegada de esa formación no tardaría en impartirse en Latinoamérica. ¿Cómo emprende esa iniciativa? ¿Qué lo motiva? La iniciativa surgió por la coincidencia de dos oportunidades. De una parte, el hecho que teníamos en las universidades españolas una afluencia importante de estudiantes latinoamericanos. Y de otra parte, mis relaciones intelectuales y profesionales con colegas y universidades de Latinoamérica, cuajaron en el proyecto. Diseñé mi Master Internacional DirCom Online pensando en la gran comunidad hispano
Surge así con ímpetu la Marca Corporativa, la de la organización en su conjunto. Y emerge, con ello, el concepto de Cultura de Empresa, que confirmó definitivamente la importancia de la organización, del equipo interno, antes que los productos y los servicios.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
y lusohablante. Y seleccioné un grupo de profesoresprofesionales de diferentes países latinoamericanos, para unirlo al grupo de docentes españoles y europeos. Ese fue el esquema, no quería “exportar” un Master, sino ejecutarlo de acuerdo con la idiosincrasia latinoamericana. Mi Master Internacional DirCom Online, (que inició en España en 2004), empezó en Ecuador en 2008, y ha seguido en México, Perú, Bolivia y pronto en Colombia y Chile. Actualmente, el Master se encuentra en su 48° edición, y encabeza el Programa Formativo de Joan Costa Institute, junto con el MasterBrand, el Master en Design Innovation Management y otros Programas Ejecutivos. A la academia europea se fueron sumando otras apuestas formativas que han contribuido a evangelizar sobre el papel estratégico del DirCom. ¿Qué destacaría de cada una de ellas? No sólo formativas, sino también investigadoras, asociativas y divulgativas. La Asociación de Directivos de Comunicación de España siguió muy tempranamente el ejemplo de sus colegas franceses. En ese sentido, el Círculo de DirCom’s de Argentina fue pionero en América Latina; la Red DirCom Iberoamericana es la primera red DirCom de dimensión transcontinental, que hemos creado en apoyo a la comunidad internacional DirCom. El Institute for media Communication Management, de la Unviersidad de St. Galen, (Suiza); la European Association of Communication Directors; el European Communication Monitor, entre muchos otros, como Corporate Excellence y Joan Costa Institute. La revista pionera fue Documentos de Comunicación del CIAC (Barcelona); Communication et Langages (París); Telos (Madrid) e Imagen y Comunicación (Lima), que es la Revista Oficial del DirCom, destacan entre los medios difusores más dinámicos.
37
38
"EL DIRCOM HA SITUADO LA COMUNICACIÓN EN EL CORAZÓN MISMO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA"
El pasar de los años y la evolución de las ideas lo han llevado a afirmar que el modelo DirCom es la más joven, global y completa de las disciplinas del management, surgida a finales del siglo pasado. ¿Qué le gustaría remarcar de este nuevo paradigma que proyecta a un DirCom más universalizado, humanista, lejos de la complejidad, fortalecido con visión estratégica global? El modelo DirCom no es un Master, aunque esa es la pieza más activa y expansiva que da formación a generaciones y generaciones de profesionales y docentes. El modelo DirCom es una filosofía práctica, una metodología evolutiva y una praxis, cuya epistemología se funda en las ciencias sociales (la comunicación es una de sus ramas), el realismo científico y la asunción de que “la economía es una ciencia social y moral”, tal como preguntaban sus propios fundadores Smith, Keynes y Myrdal. En efecto, es la disciplina más joven porque nació con la era de la información y la revolución digital, mientras las clásicas escuelas de negocios, polarizadas en la economía, habían surgido a primeros del siglo pasado. Es la disciplina de management más global porque posee una visión integral y ejerce una función integradora de todos los recursos de la empresa. Y es también la más completa, tanto por su concepción estratégica corporativa y global como en su visión de largo
...el DirCom dejó de ser el responsable de las comunicaciones (lo que había sido necesario al principio) para ser cada vez más estratega y menos técnico, y mejor formado, con el fin de atender a nuevos retos como la gestión de la imagen pública y la reputación corporativa.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
alcance y su espíritu innovador. Pero, sobre todo, es la disciplina de management más completa porque ofrece una triple salida profesional: el DirCom Corporativo, para grandes empresas, pymes y negocios; el DirCom Institucional, para organizaciones gubernamentales, instituciones públicas, administraciones y ONG; y el DirCom Consultor, que da servicio a todo tipo y tamaño de organizaciones. Está claro que el DirCom año a año ha ido ganando posiciones, cuenta con más recursos, tiene mayor poder de decisión y se ha encaminado a ser un líder transformacional al escuchar, cuidar la coherencia en la relación con los stakeholders y al generar conciencia directiva. ¿Cuál es su evaluación de este avance del DirCom? Es un salto cualitativo importante con efectos cuantitativos y que está dando resultado en dos frentes a la vez. El primero es la dirección por valores, que refuerza la ética, la transparencia, la responsabilidad social y medioambiental, la equidad, la confianza, la credibilidad y, en consecuencia, la gestión de esos valores que
39
son por naturaleza intangibles. El segundo frente concierne al modelo organizacional: la implementación del modelo en “red mallada”, que es la gran oportunidad de la transformación cultural de las organizaciones, y demuestra ser el sistema de funcionamiento cooperativo más eficaz y progresivo. Al DirCom, “Ejecutivo Estratega Global”, capaz de liderar y contribuir en la transformación y desarrollo de las organizaciones, ¿cómo lo proyecta? La Inteligencia Artificial determinará en gran medida el futuro de las sociedades. En ese escenario, sobre la base de los logros sucesivos y el posicionamiento actual del nuevo DirCom, la visión del DirCom es universalista y, por tanto, se adapta a los movimientos y los nuevos retos. Los expertos en inteligencia artificial saben que los robots tienen sus límites. Que se puede clonar el hardware del cerebro humano, pero no el software. Las computadoras no saben ni entienden lo que es la intuición, la empatía y la emoción. Y el liderazgo del DirCom irá consolidándose al tener dominio inteligente de estos sentimientos.
40
La Revista Oficial del DirCom
7 AÑOS Más de
+de 70
publicaciones
Promoviendo contenidos de gestión de crisis, reputación, RSE, cultura, identidad, comunicación interna, imagen pública, branding, entre otros temas de interés, con el fin de contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos. Revista creada por: LZC Imagen y Comunicación
Consultora en Dirección de Comunicación Estratégica DirCom www.lzcperu.com
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
41
EL FENÓMENO TÓXICO LLAMADO FAKE NEWS MENTIRAS, RUMORES Y FALSAS HISTORIAS
En distintas épocas de la humanidad se han difundido discursos, propagandas y diversos contenidos de dudosa procedencia. Anteriormente solo se utilizaban los canales de comunicación que funcionaban de manera limitada y unidireccional. En la actualidad, las diferentes plataformas virtuales, en especial las redes sociales, permiten crear, difundir y manipular noticias en forma inmediata desatándose una ciberguerra de informaciones cruzadas entre verdades y mentiras. En ese mar de datos, primicias y trascendidos aparecen los fake news o noticias falsas.
Escribe:
Mónica Luque @Monicaluque21
42
EL FENÓMENO TÓXICO LLAMADO FAKE NEWS
La información falsa o los fake news, existen desde siempre y su objetivo es la desinformación. Es curioso que en 1769, el estadista estadounidense y segundo presidente de los Estados Unidos, John Adams, haya contribuido con fabricar historias falsas y exageradas con el fin de debilitar la autoridad real en Massachusetts en pleno siglo XVIII. Otros líderes de la revolución americana, también intentaron manipular a la opinión pública a través de artículos como, “The Impartial Chronicle”, donde afirmaba que el rey estaba enviando decenas de miles de soldados extranjeros para matar a los estadounidenses, cuestión que era totalmente falsa1. En el siglo XX, The British War Propaganda Bureau fue una agencia británica que tuvo una campaña muy exitosa durante la Primera Guerra Mundial, The German Corpse Factory o Kadaververwertungsanstalt (fábrica de tratamiento de cadáveres), la que consistía en difundir una noticia bajo el titular, “Los alemanes y sus muertos”. La fuente de la noticia era una publicación de un periódico belga que hacía referencia a un holandés que relataba la información del Berliner Lokalanzeiger (diario de Berlín). Según se informaba, en estas factorías procesaban los cadáveres para extraer la grasa y fabricar nitroglicerina, velas, aceites lubricantes. La indignación de las autoridades alemanas no se hizo esperar y trataron de explicar que la noticia intentaba informar que el mal olor provenía de una fábrica y como utilizaba la palabra kadaver (cadáveres de animales en alemán) lo atribuyeron, intencionalmente, a cadáveres humanos para esparcir el rumor2 .
1 https://www.eleconomista.com.mx/internacionales/Falsas-noticias-Una-historia-muy-antigua-de-EU-20161203-0012.html 2 http://historiasdelahistoria.com/2018/11/23/las-fake-news-britanicas-de-la-primera-guerra-mundial-que-tuvieron-consecuenciasen-la-segunda
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
43
TENDENCIAS DE LOS FAKE NEWS En la actualidad, gran número de personas se sienten más cómodas, como usuarios, con el uso de las redes sociales y plataformas digitales, que con los medios tradicionales. Esto se debe a la oportunidad de la inmediatez y bidireccionalidad de la información. Hay generaciones que se reúsan a ser parte de los digital users, y siguen adquiriendo un periódico para mantenerse informados, pero en general, la tendencia a buscar y recibir noticias en el ciberespacio es cada vez mayor. Existe una desesperación cautivante en las personas de ingresar al smartphone cada dos minutos y buscar en redes sociales lo que está siendo tendencia. En Twitter, Facebook e Instagram, se muestra el lado más cercano de los generadores de la noticia y, a su vez, de la interacción de la comunidad que los sigue. Los fake news ponen a prueba la rigurosidad en la labor periodística de los medios y veracidad de los líderes de opinión, quienes por difundir una primicia pueden afectar su credibilidad si no confirman la fuente. Un caso muy sonado con repercusión internacional fue el que ocurrió en Perú el pasado 24 de octubre del 2018. Un canal local por cable difundió una fatal noticia viralizada
La información falsa o los fake news, existen desde siempre y su objetivo es la desinformación. Es curioso que en 1769, el estadista estadounidense y segundo presidente de los Estados Unidos, John Adams, haya contribuido con fabricar historias falsas y exageradas con el fin de debilitar la autoridad real en Massachusetts en pleno siglo XVIII.
44
EL FENÓMENO TÓXICO LLAMADO FAKE NEWS
en redes sociales que remeció al mundo, sobre todo en el ámbito político y diplomático. “Javier Pérez de Cuellar ha muerto”, indicó la periodista. Pérez de Cuellar, peruano, fue Secretario General de las Naciones Unidas por nueve años. La información fue replicada por otros medios y minutos después, Francisco Pérez de Cuellar, hijo del diplomático, desmiente la muerte de su padre, hecho que dio un giro de 360 grados a los titulares. De otro lado, el reciente fraude periodístico en la era de los fake news involucra directamente al semanario alemán, Der Spiegel, en donde Juan Moreno, periodista alemán de origen español y freelance del semanario, desenmascara a Claas Relotius, uno de los íconos del periodismo de ese país, cuando tienen que elaborar un reportaje conjunto sobre la caravana de migrantes en el sur de México y los datos enviados por Relotius a Moreno le generan suspicacia. Durante años Relotius publicó infinidad de historias ejemplares que merecieron premios. A la fecha el semanario a puesto en cada uno de sus textos publicados “pueden ser ficticios”. Cuando Moreno empezó a dudar de ciertos hechos relatados por Relotius, los integrantes del departamento de comprobación de datos comenzaron a comunicarse con quienes supuestamente habían colaborado en los reportajes. Al principio no le hacían caso al periodista hispano alemán , sin embargo, el trabajo minucioso de Moreno, que tomó cinco semanas, noches sin dormir y una pérdida de ocho kilos de peso, sus-
tentó sus sospechas. Todo era falso, en la mayoría de los casos, no hubo declaración, ni existían lugares, objetos y sucesos como los había relatado el periodista en cuestión. ¿Cuál fue el móvil que lo llevó a contar historias falsas, por qué le mintió a la opinión pública, y principalmente a sus jefes? Claas Relotius se derrumbó ante esa pregunta de sus ex directores y confesó que fue el “miedo al fracaso” y que “la presión para no fallar fue creciendo a medida que iba teniendo más éxito”. Al semanario no le quedó otro camino que contar la verdad y publicar en su portada el fraude con una frase del fundador de la publicación alemana: "Cuenta lo que es" y a la derecha Claas Relotius recibiendo un premio de la CNN por su “destacada” labor. La alerta sobre los fake news está encendida Jaume Duch, Director general de Comunicación y portavoz del Parlamento Europeo, durante la celebración del foro fake news: “Cómo combatir las noticias falsas en Europa”, organizado por el diario El País y el Parlamento Europeo puso énfasis en la dimensión que está tomando el tema y sus repercusiones. “Este es un tema de actualidad, porque en paralelo a las tecnologías de la comunicación, se está convirtiendo en un fenómeno tóxico para el derecho a una información de calidad, con consecuencias cada vez más impredecibles” .
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
ENFRENTAR A LOS FAKE NEWS Una solución para hacer frente a las noticias falsas, es apoyar al periodismo serio y poner en marcha equipos que comprueben los datos proporcionados en redes sociales y plataformas online, es decir, verificar las fuentes. Una iniciativa de la BBC, que se está poniendo en marcha, es que los rostros más conocidos de la cadena internacional visiten las escuelas para enseñar a los niños a mirar las noticias de forma crítica, y diferenciar cuales son las noticias falsas de las verdaderas. Además, existe una ONG llamada Wiki Tribune, que nació en respuesta de lo que pasó con Brexit. Tras la votación, hubo un movimiento fuerte de los regretters, los votantes británicos que se arrepintieron de abandonar la UE, y que en sus declaraciones consideraban que habían votado por haber recibido información falsa. Wiki Tribune (WT), se ha convertido en el guardián que protege las noticias, es un nuevo negocio periodístico basado en normas profesionales. En WT, existe una comunidad de personas que respeta la veracidad de la información. Es un sistema donde todos pueden presentar artículos para que se revisen, es libre de anuncios y los seguidores son aquellos que buscan la verdad en las noticias. Por otro lado, entre la información poco creíble, están aquellas noticias con titulares llamativos que motivan a los usuarios a hacer clic, pero al ingresar uno se da cuenta que la información es breve y no muy consistente. Este fenómeno se llama Click-bait: Titular atractivo, pero con texto pobre.
45
46
EL FENÓMENO TÓXICO LLAMADO FAKE NEWS
LAS DEEP FAKE La inteligencia artificial (IA) se apoya en ciertos algoritmos que contribuyen en manipular imágenes, audios o videos que puedan comprometer a las personas que pertenecen al ámbito privado, pero sobre todo al público. Existen nuevos procesamientos para las computadoras que permiten tener una mayor capacidad y que apoya a la IA para trabajar de manera continua sin problemas. Por otro lado, el big data (datos masivos a gran escala) contribuye para que los algoritmos logren un mejor aprendizaje basado en redes neuronales o conexionistas, también llamado, deep learning. Este último concepto, emula al modo en que el cerebro humano procesa la información 3. Para conocer más acerca de esta nueva técnica, hagamos referencia al video editado donde aparece Barak Obama ofreciendo unas declaraciones y en su contenido insulta al actual presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, afirmando que es un “completo idiota”. En realidad, ésta es una elaboración de noticia falsa en formato de video que, como la gran mayoría de personas no conoce esa nueva tendencia, puede ser perjudicial para la reputación de la persona agraviada4 . Julio Montes, cofundador de Maldito Bulo, empresa española dedicada a cazar las noticias falsas, manifiesta que el peligro en videos o imágenes falsas, es claro y que existen dos formatos para difundir los fake news: Las imágenes con capturas de titulares ficticios y los audios falsos. “Los deepfakes se van a generalizar y debemos estar preparados para hacerles frente, se necesita la unión de periodistas, ingenieros, universidades y otras plataformas”.
Una solución para hacer frente a las noticias falsas, es apoyar al periodismo serio y poner en marcha equipos que comprueben los datos proporcionados en redes sociales y plataformas online, es decir, verificar las fuentes.
3https://www.ibm.com/support/knowledgecenter/es/SS3RA7_sub/modeler_mainhelp_client_ddita/components/ neuralnet/neuralnet_model.html 4 https://retina.elpais.com/retina/2018/05/25/tendencias/1527246841_199040.html
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO
47
HABLAN LAS CIFRAS En un estudio realizado por Teads, empresa global de tecnología especializada en el desarrollo de innovadoras soluciones publicitarías de vídeo, se entrevistó a 16 mil usuarios de Estados Unidos, Inglaterra, Francia, España, Alemania, Italia, México y Brasil. El propósito era conocer la relación entre el consumidor y el contenido de noticias, así como las diferencias en la percepción de contenido de calidad vs. redes sociales. Sólo el 11% de los usuarios confía en la información que recibe en redes sociales. En general, los consumidores creen que las noticias publicadas en estas plataformas son sensacionalistas (28%) y falsas (26%), mientras que las noticias que aparecen en los medios tradicionales de comunicación son informativas (35%) y precisas (22%)5 . Esta es una clara ventaja para las cadenas de noticias y tabloides que se han hecho de un nombre por su trayectoria y veracidad. Son éstos medios tradicionales que por cuidar su reputación, se preocupan por cuestionar, investigar y corroborar cualquier tipo de información que llegue a convertirse en una primicia, y eso, genera confianza. Las redes sociales son parte del día a día del usuario que recibe contenido digital, pero todavía hay necesidad de generar políticas y condicio-
nes en el ciberespacio, donde se le atribuya responsabilidad a todo aquel que crea información sin filtrar o constatar. La aparición de los fake news ha motivado a los consumidores a buscar noticias en fuentes en las que confían, como son las agencias de noticias, diarios, revistas, televisión, radio, etc. Por el contrario, las redes sociales, se han convertido en medios menos fiables, lo que ha originado que los hábitos de consumo de noticias, involucren un cuidado exhaustivo de verificación, antes de creer en la información. Una encuesta realizada por la agencia Edelman, en Estados Unidos, indicó que el 51% de los encuestados norteamericanos, recibe la información a la defensiva, es decir, necesitan corroborar la fuente más de una vez para creer en ella 6. En suma, esta “plaga” del siglo XXI, llamada fake news pretende dominar la conversación y obtener determinado rendimiento político o económico. El reto se plantea para los periodistas, líderes de opinión, funcionarios del ámbito público o privado, entre otros protagonistas de la noticia, para que desmientan las informaciones falsas de forma rápida y contundente con el fin de para hacer prevalecer la verdad.
5 https://bit.ly/2WJegQu 6 https://www.edelman.com/research/trust-barometer-media-fake-news-flash-poll
g
48
La Revista Oficial del DirCom
En nuestra Prรณxima Ediciรณn GESTIร N DE PERSONAS
Soporte central de la reputaciรณn corporativa
SANAS RELACIONES INTERPERSONALES
Un camino hacia la felicidad
COMUNICAR PARA GANAR CONFIANZA
Adaptarse a un mundo hiperconectado
