Revista Imagen y Comunicación N° 75

RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - M ARZO

La Revista Oficial del DirCom

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Gestión de personas Soporte central de la reputación corporativa

El valor de la comunicación

Nombran a primer ministro del Perú por sus habilidades comunicativas

Sanas relaciones interpersonales

Un camino hacia la felicidad

Edición

N°75 Marzo

“ESTÉS DONDE ESTÉS TIENES QUE SER AGENTE DE CAMBIO” Entrevista a Pablo Ferreiro Fundador del PAD Escuela de Dirección

Una producción de LZC Imagen y Comunicación

2019

2 La Revista Oficial del DirCom

Patrocinador :

En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:

"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.

CONTENIDO 2019 M a r zo

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Editorial

Dedica tiempo a tus colaboradores, ellos cuidarán de la reputación

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Sanas relaciones interpersonales Un camino hacia la felicidad

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Gestión de personas Soporte central de la reputación corporativa

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"Estés donde estés tienes que ser agente de cambio" Entrevista a Pablo Ferreiro

El valor de la comunicación Nombran a primer ministro en el Perú por sus habilidades comunicativas

Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección.

Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com

Comunicar para ganar confianza Adaptarse a un mundo hiperconectado

Directora General

Participan en esta edición

Lillian Zapata

Andrés Aljure Rosario Sheen Nuria Villanova Pablo Ferreiro

Miembro Honorario Joan Costa

Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo

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EDITORIAL Lillian Zapata Directora

DEDICA TIEMPO A TUS COLABORADORES, ELLOS CUIDARÁN DE LA REPUTACIÓN

La realidad actual de diversas organizaciones nos muestra la imperante necesidad de prestar atención a uno de los principales activos como es el capital humano. La vorágine del día a día y el afán por cumplir las metas han reemplazado, en ciertos casos, el ¿cómo estás? por el, ¿cómo van tus números? Al parecer ese es el principal interés y no otro debido a que “no hay tiempo” para relacionarse, ser cercano y recoger impresiones de lo que pasa con la compañía en diferentes aspectos.

Sin embargo, pese a que las cifras pueden estar acompañándoles, el enfoque esta incompleto.

Se requiere ir más allá de los datos numéricos y establecer una relación más estrecha con los colaboradores mediante la puesta en marcha de espacios de escucha que permitan conocer situaciones relevantes que puedan afectar la operatividad del negocio, como también optimizar procesos que impacten directamente en la rentabilidad de la compañía.

Estrechar vínculos con quienes hacen posible el día a día de la empresa es apostar por cuidar la reputación, activo intangible considerado como criterio de selección de talento humano en las organizaciones que tienen claro que su gente debe estar formada en ello.

Los líderes que han entendido el valor del activo intangible como es la reputación saben que demanda, entre otras cosas, apertura para relacionarse adecuadamente con las personas.

Lo que implica apostar por una comunicación efectiva empezando desde dentro para conocer el qué y cómo piensan sus colaboradores de lo que ocurre en la compañía, cuál es su lectura de los demás grupos de interés y entorno que

rodea sus actividades; mirada valiosa a tener en cuenta tanto para emprender mejoras como prevenir situaciones de vulnerabilidad.

Las impresiones que nos ha tocado recoger de organizaciones de diverso tamaño muestran el interés que existe de parte de los ejecutivos por hacer las cosas bien, por reconocer errores y enmendar para hacer mejores empresas.

La posición favorable, que refleja el deseo de optimizar su actuar con el primer público de la empresa, es decir con su talento, me hace recordar una frase de Winston Churchill, “yo soy optimista, no parece tener demasiada utilidad ser otra cosa”. Y efectivamente habrá que serlo, pensar en la posibilidad de que los directivos pueden y deben convertirse en expertos en la gestión de personas, teniendo en cuenta que en ellas se centra uno de los pilares de la reputación, lo que les demandará recorrer un camino que implica cambio de mentalidad para lograr la transformación de sus organizaciones empezando por gestionarse ellos mismos.

En la presente edición de la revista Imagen y Comunicación conversamos con el Dr. Pablo Ferreiro, profesor y asesor para el ejercicio del mando con una sólida formación directiva, quien habla, como siempre directo y sin anestesia, sobre el papel que le toca ejercer a los líderes con sus colaboradores, el rol de agente de cambio que cada uno puede protagonizar desde cualquier posición y situación donde la vida le lleve.

Esperamos contribuir en la formación y el conocimiento con el número que les hemos preparado.

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SANAS RELACIONES INTERPERSONALES Un camino hacia la felicidad

Disfrutar el presente con un sentido de propósito, no vivir con miedo ni ansiedad, hacer algo por el otro, alcanzar logros y saber gestionar las relaciones, son elementos que producen felicidad. Estudios como el de la Universidad de Harvard no asocia la felicidad ni al dinero, ni a la fama, ni al trabajo, sino lo atribuye a las relaciones positivas que generan satisfacción y cuidan la salud. El 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, establecida por la Asamblea General de las Naciones Unidas en el año 2012, fecha que nos motivó a formular interrogantes y compartir conceptos sobre el tema.

Escribe:

Andrés Aljure Consultor y profesor internacional @andresaljure

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SANAS RELACIONES INTERPERSONALES

En primer lugar ¿qué es la felicidad?

Aunque es pretencioso definir a la felicidad y lo es también querer incluir en una sola frase los diferentes elementos que la pueden caracterizar, existen algunos autores que realizan valiosos planteamientos como los siguientes. Eduardo Punset, economista español, hace referencia a ella como la ausencia de miedo, aludiendo en este contexto al miedo sin causa aparente o ansiedad.

Cuando hay miedo-ansiedad, se pueden generar muchas otras emociones negativas que pueden destruir la felicidad de forma latente y, muchas veces, sin que tengamos conciencia de ello.

Tal Ben-Shahar, profesor y escritor estadounidense, dentro de sus diferentes alusiones a la felicidad plantea que esta se consigue cuando disfrutamos del presente con un sentido de propósito. Por su parte la Psicología Positiva, en cabeza de Martin Seligman, plantea el concepto de Bienestar como un “constructor”, es decir, como algo que se sabe que existe, pero cuya definición es difícil o controvertida.

En este caso, el bienestar como constructor está representado por cinco grandes elementos: el primero es disfrutar de emociones placenteras, todas las que nos podamos procurar acorde con nuestras posibilidades, con nuestros principios y con nuestro entorno. El segundo: poder estar en flow o flujo, que puede darse cuando realizamos actividades, dentro o fuera de nuestro entorno laboral o profesional, en las que podemos emplear nuestras fortalezas y habilidades, generando así que el tiempo “se nos pase volando y sin darnos cuenta”. El tercero: mantener y construir relaciones positivas. El cuarto: tener sentido de propósito que guíe nuestra vida, nuestras decisiones y nuestros esfuerzos, y el quinto: tener logro. Cada uno de esos cinco elementos, y en forma independiente, contribuyen a que exista bienestar.

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En el esfuerzo de hacer una aproximación válida, para mí “la felicidad es un traje a la medida”. ¿Qué significa esto? Que cada quien, acorde con sus circunstancias y sus características, arma su traje a la medida con esfuerzo y disciplina. ¿Esfuerzo y disciplina? ¡Sí! Para conformar hábitos, comportamientos y cambios de formas de pensar que nos ayuden a vivir una vida más satisfactoria y más a gusto con lo que somos y con lo que queremos y acorde con nuestros recursos y nuestros principios.

Tal Ben-Shahar, profesor y escritor estadounidense, dentro de sus diferentes alusiones a la felicidad plantea que esta se consigue cuando disfrutamos del presente con un sentido de propósito.

Teniendo en cuenta el eje central de este artículo, me centro en las relaciones positivas como uno de los elementos fundamentales del bienestar.

En este sentido, los estudios no han demostrado si la felicidad genera relaciones positivas o si las relaciones positivas generan felicidad. Es decir, no está claramente demostrada la relación de causalidad. Sin embargo, la relación entre la felicidad y las relaciones positivas se puede ver como un círculo virtuoso en el que la presencia de una se asocia a la presencia de la otra, potenciándose mutuamente.

Expertos como Martin Seligman y Tal BenShahar, que he tenido la oportunidad de ver en intervenciones en Colombia y con los que he podido interactuar en diferentes momentos y en diferentes escenarios, han coincidido en plantear como hipótesis que la forma en la que los países latinoamericanos gestionan sus relaciones se convierte en un factor que influye directamente en su bienestar, llevándolos a ubicarse en posiciones privilegiadas dentro de algunos de los rankings mundiales sobre felicidad, a pesar de tener condiciones macroeconómicas e ingresos per cápita inferiores a países que se ubican más abajo en dichos rankings.

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SANAS RELACIONES INTERPERSONALES

El estudio de Harvard sobre el Desarrollo Adulto, presentado en TED Talks por Robert Waldinger, demuestra como las relaciones nos mantienen más felices y más saludables. Este estudio inició en 1938 siguiendo la pista de dos grupos de hombres. Unos con muy buenas condiciones económicas y otro proveniente de los barrios pobres de Boston. Los 724 hombres jóvenes, en ese momento, han venido siendo estudiados con la realización de estudios de salud y entrevistas en las salas de estar de sus casas, cada dos años. De hecho hasta 2013 aún vivían 60 de esos hombres y el estudio actualmente continúa siguiendo la pista a los cerca de 2.000 hijos que esos hombres tuvieron. ¿Qué se encontró con este estudio? Los hallazgos no están asociados ni al dinero, ni a la fama ni al trabajo duro. Los hallazgos están asociados a las relaciones positivas y tienen que ver con los siguientes tres aspectos: en primer lugar, las conexiones sociales son muy beneficiosas para nosotros y la soledad mata. En segundo lugar, no se trata de tener gran cantidad de relaciones sino calidad en las mismas y, en tercer lugar, que las relaciones positivas en las que verdaderamente se cuenta con el otro, protegen el cuerpo y el cerebro.

...la relación entre la felicidad y las relaciones positivas se puede ver como un círculo virtuoso en el que la presencia de una se asocia a la presencia de la otra, potenciándose mutuamente.

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Por otra parte, el profesor de Psicología Evolutiva de la Universidad de Oxford, el antropólogo Robin Dunbar, plantea que las personas tendemos a tener como mucho cuatro amigos íntimos. Y clasificó que las personas podríamos tener 15 mejores amigos, 50 buenos amigos, 150 amigos, 500 conocidos y 1500 personas que pueden reconocer en la plataforma de Facebook. Esta es otra información interesante para apoyar el hallazgo que recalca la importancia de la calidad y no de la cantidad de amigos del estudio sobre el Desarrollo Adulto de Harvard.

Aristóteles sostenía que para ser feliz hay que hacer el bien, pensar en los demás, es decir tener el valor de la bondad.

Estudios referenciados por el padre de la Psicología Positiva, Martin Seligman, en su libro “La vida que florece” demuestran que la amabilidad genera bienestar. Por cierto, tenga presente que el día mundial de la amabilidad es el 13 de noviembre.

Existe un experimento en el que se da a un grupo de personas una cantidad de dinero para que lo gasten en lo que quieran. Luego de ello, las personas manifiestan un pico de satisfacción que decae rápidamente en el tiempo.

Mientras que para un segundo grupo de personas a las que también se les da la misma cantidad de dinero para que la empleen en darle algo a alguien, se evidencia una satisfacción que perdura por más tiempo.

De otro lado, y muy al otro extremo del bienestar, están las relaciones tóxicas, cuyos matices son diversos. Ejemplos de ellas se dan cuando se relacionan con nosotros sólo para utilizarnos o cuando otros quieren lograr cosas de nosotros buscando hacernos sentir culpables. Son también relaciones en las que se ejerce poder de una manera desequilibrada. Eso quiere decir que, dada la diversidad de relaciones tóxicas a las que en un momento u otro podamos llegar a estar expuestos, son diferentes las formas en que podríamos llegar a manejarlas según su naturaleza.

Lo que sí es cierto es que definitivamente es mucho mejor enfrentarse a retos difíciles con relaciones positivas que enfrentarse a retos sencillos con relaciones tóxicas.

En este sentido es bueno mencionar que no toda relación que no fluye fácilmente no necesariamente es tóxica.

A veces asumimos que la gente es mala per sé y resulta que no. Todos, así como nosotros, tenemos temores,

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preocupaciones e intereses diversos. Es importante desarrollar la habilidad de entender el contexto del otro y de relacionarnos para buscar soluciones y alternativas en lugar de problemas y culpables.

Con base en lo anterior, es clave desarrollar competencias comunicativas y de relacionamiento apropiadas para las diferentes situaciones que enfrentemos. Tomemos tan solo un ejemplo. ¿Cómo manejar la comunicación y el relacionamiento con alguien que llora? Si encontramos que una persona nos logra manipular con el llanto y, como consecuencia, terminamos cediendo o accediendo a cosas que no son convenientes, entonces podemos usar la siguiente práctica.

Si la persona que nos pide o nos va a pedir algo está llorando, es importante que nosotros, antes de que lleguemos a decidir sobre el tema de la solicitud, hagamos y digamos algo como lo siguiente: “mira, noto que estas alterado(a). Te propongo que te tomes un tiempo para que te tranquilices. Cuando estés más tranquilo(a) con todo gusto nos sentamos para revisar el tema”.

Lo importante en este ejemplo es lograr que no haya un condicionamiento en una relación que podría convertirse en tóxica porque alguien, eventualmente con intención, usa la queja con llanto, pretendiendo algún grado de manipulación. Entonces, lo que quiero hacer notar con este ejemplo, de entre muchos otros, es que dependiendo del tipo de relación tóxica debemos tener un tipo de habilidad o manejo para ello.

A pesar de lo anterior, sí hay prácticas que pueden ser de uso transversal para gestionar las relaciones tóxicas. Una de ellas es aprender a decir que no cuando queremos o requerimos hacerlo. Decir que no de manera asertiva, con respeto por el otro, nos ayuda no solamente a salir de una situación real o potencialmente tóxica, sino también a evitar deteriorar relaciones de las que de una u otra manera dependemos.

No conviene generar enemigos o heridos en el camino de nuestro relacionamiento como consecuencia de malas prácticas comunicativas.

Usando técnicas como el saber decir que no podemos mantener siempre nuestra dignidad al mismo tiempo que preservamos relaciones.

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Entonces, ¿cómo decir que no apropiadamente? En primer lugar, diga que no cortésmente. En segunda instancia explique por qué no evitando así que su respuesta pueda ser entendida como un simple capricho o falta de actitud y, finalmente, ofrezca opciones o alternativas.

Un ejemplo de saber decir no ante una posible solicitud inapropiada puede ser el siguiente. Imagine que le pidieran a usted que firmara un documento en representación de otra persona, sin tener la autorización para ello, porque le dicen que, de no hacerlo, se podría perder la opción de un negocio. ¿Qué haría?

Usted se molestaría y diría ¿quién lo solicita?, entre otras muchas posibilidades de respuesta: “¡Cómo se le ocurre pedirme eso! “!Eso es ilegal!”

Sí, podría hacerlo pero corre el riesgo de que la otra persona entre en el terreno de la defensa y, si tuviese jerarquía sobre usted o poder, correría el riesgo de una situación potencial de “moving” (acción de un hostigador que busca producir miedo, terror, desprecio o desánimo). En cambio, usando la técnica, usted podría decir: “señor Aljure, cuente con todo mi apoyo para lograr que este negocio se cierre. No puedo firmar el documento en representación de otra persona dado que no tengo el nivel de autorización para ello.

Sin embargo, le propongo que me permita buscar inmediatamente a la persona indicada para obtener su firma y facilitar que todo salga bien”.

Como puede notar, en ambas respuestas hay un no, ante algo que debo decir que no, pero la forma es muy diferente.

Mientras una es acusadora, la otra es conciliadora, al mismo tiempo que se mantiene la dignidad y los principios.

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Decir que no de manera asertiva, con respeto por el otro, nos ayuda no solamente a salir de una situación real o potencialmente tóxica, sino también a evitar deteriorar relaciones de las que de una u otra manera dependemos.

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SANAS RELACIONES INTERPERSONALES

Ahora bien, volviendo a las relaciones positivas, ¿por qué éstas son sanas? Existen diversos aspectos que demuestran que son sanas y buenas para el bienestar. A continuación comparto tres razones, de entre otras posibles, que hacen que las relaciones positivas contribuyan al bienestar y a la felicidad: La primera: las relaciones positivas operan como un amortiguador del estrés. Cuando las tenemos, pudiéndonos así expresar en ambientes seguros con personas que para nosotros sean confiables, la intensidad de una emoción negativa que podamos estar teniendo disminuye por el solo hecho de narrarla, incluso sin que la otra persona, con atenta actitud de escucha, tenga que decir una sola palabra.

Segundo: compartir las emociones negativas ofrece perspectiva para afrontarlas mejor.

Cuando narramos nuestras emociones negativas en ambientes seguros, esas que nos agobian y que necesitamos ventilar para que no se nos atasquen, al hacerlo adquieren una lógica o un orden que me permiten verlas con mayor claridad y así comprenderlas, con perspectiva, para darles un mejor manejo.

Tercero: expresarme en ambientes seguros me permite hacerme consciente de alternativas no identificadas. Al poder compartir nuestra vida, nuestras experiencias o nuestras inquietudes, podemos llegar a encontrar en las personas con las que compartimos relaciones positivas, miradas o enfoques que nosotros de manera individual no habíamos evidenciado por mucho que hubiésemos estado pensando.

Para crear una nube blanca dentro de ese nubarrón negro dentro del cual en ocasiones nos encontramos, es decir, dentro de un contexto que puede ser no muy amable o no muy amigable, hay una diversidad de consideraciones a tener en cuenta dependiendo el contexto.

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Ante todo, es necesario tener fortaleza psicológica caracterizada, entre otras cosas, por entender que una vida feliz o con bienestar no es una vida con ausencia de emociones o situaciones negativas. Que cuando estas se presenten, es fundamental tener un claro sentido de propósito y haber venido cultivando, entre otros posibles aspectos, la autoaceptación y la resiliencia.

El manejo de las situaciones no deseadas o negativas requiere también de nosotros balance y equilibrio. Un ejemplo para explicarlo: las personas que trabajan en un Call Center y que, en esencia, enfrentan situaciones tóxicas con clientes que llaman furiosos, decepcionados y que incluso insultan, suelen tener jornadas menos extensas porque están más expuestos a gran toxicidad en su día a día. ¿Cómo interpretar esto? Que no solo es en el caso de las personas que trabajan en un Call Center, todos debemos buscar un balance de vida medianamente satisfactorio.

Así como hay espacios que nos quitan nuestra energía, debemos también buscar otros espacios que nos recarguen y nos la devuelvan. Esos espacios deben procurarse dentro y fuera de nuestro ambiente laboral. Entonces, busquemos espacios como tomar un café, hacer deporte, practicar un hobbie, cultivar buenas relaciones con mis seres queridos, tener claridad de propósito, entre muchas otras opciones que me den ese equilibrio y ese balance para neutralizar el desgaste que generan las relaciones tóxicas o las situaciones no deseadas que el día a día nos pone en el camino.

Siempre, en uno u otro lugar o escenario de la vida, nos podemos llegar a ver inmersos en entornos politizados, con juegos de poder y situaciones insanas. Cuando eso suceda es

fundamental que tengamos siempre claro hasta dónde llegan nuestros alcances. Saber sobre qué tenemos injerencia y sobre qué no para evitar preocuparnos, sin sentido, por cosas que nosotros no podemos gestionar. Las personas que entendemos hasta donde llegan nuestros alcances, tenemos la capacidad de enfocar nuestra energía y actividades en aquello que sí podemos gestionar. ¿Y sobre el resto? Sobre el resto nos queda aceptar o dejarlo de lado cuando corresponda y, por supuesto, también se vale “levantar la mano” y pedir ayuda a amigos, colegas o parientes con quienes sostenemos relaciones positivas e, incluso, a profesionales, mentores, coaches, psicólogos o especialistas que nos ayuden a desempantanarnos y buscar salidas y soluciones.

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GESTIÓN DE PERSONAS

Soporte central de la reputación corporativa En la llamada Cuarta Revolución Industrial en que vivimos, generada por el auge de la tecnología digital desde fines del siglo XX, el capital humano -sin el cual no puede haber innovación ni competitividad- se ha convertido en un factor crítico para las organizaciones. No siempre lo ha sido. En la primera Revolución Industrial, la columna vertebral fue la máquina a vapor; en la segunda, la electricidad; en la tercera, la electrónica y la tecnología de la información.

Escribe:

Rosario Sheen @Charosheen

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En 2011, Manpower Group, la tercera corporación más grande del mundo en consultoría de recursos humanos, llamaba a ésta “la Era Humana” y destacaba que el talento había superado al capital financiero como diferenciador de una empresa. La globalización, que ha abierto las puertas de los países a todo tipo de capital y así ha facilitado la movilidad de las personas de un país a otro, hace que los profesionales de primer nivel estén dispersos y, desde el punto de vista del empleo, sean volátiles.

Esta reflexión confirma lo que, en 1998, la consultora McKinsey había ya anticipado: la “guerra por el talento” en la que las empresas entrarían en los años siguientes -aun sin desearlo- en su búsqueda por atraer a los mejores empleados. Los cuatro consultores que acuñaron la frase explicaban que “el talento superior será la fuente de ventaja competitiva mañana” y que “cualquier empresa que desee explotarlo deberá desarrollar una forma de pensar protalento en toda la organización, comenzando por sus líderes” (The War for Talent, McKinsey Quarterly, 1998, N° 1, vol. 3).

Cómo construir ese pensamiento en favor del capital humano en las organizaciones, y cómo asegurar que se refleje en la práctica, es un trabajo directamente relacionado con la gestión de los recursos humanos y que ciertamente parte de los líderes, es decir, de la valoración que estos otorgan a sus empleados -de todo nivel- y así hacen posible que la organización avance.

En la Cuarta Revolución Industrial, la gestión de los recursos humanos (o de personas, como se conoce ahora) responde a crecientes nuevos retos que se traducen en nuevos campos de acción, tales como el engagement (enganche) laboral, el employer branding, el uso de las redes sociales para fines laborales, la comunicación con los stakeholders internos (no solo con los empleados), el wellness, las relaciones con los trabajadores gig, la gestión de los equipos virtuales, y la cultura corporativa. A estos nuevos campos hay que añadir los procesos usuales de recursos humanos que, en un entorno en constante cambio, demandan estrategias innovadoras y mucho esfuerzo: convocatoria, selección y reclutamiento, inducción, capacitación y desarrollo, compensaciones, gestión del clima laboral, desvinculación laboral, entre otros.

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GESTIÓN DE PERSONAS

En la Cuarta Revolución Industrial, la gestión de los recursos humanos (o de personas, como se conoce ahora) responde a crecientes nuevos retos que se traducen en nuevos campos de acción, tales como el engagement (enganche) laboral, el employer branding, el uso de las redes sociales para fines laborales, la comunicación con los stakeholders internos (no solo con los empleados)....

En todas estas esferas, lo que la organización haga y cómo lo haga, y lo que deje de hacer con sus empleados, habla en voz alta de lo que para ella significa el capital humano. Tales decisiones, consecuentemente, hacen que los colaboradores aprecien, en mayor o en menor grado, a su organización y comenten con otros su sentir y opiniones. Estos comentarios impactan directamente en la reputación corporativa, y van construyendo su buen nombre como centro de trabajo. Y no olvidemos que ahora, con los medios sociales, las oportunidades de compartir las experiencias en el trabajo están al alcance de, apenas, un click en el smartphone. El caso de un jefe hostil que esté perturbando el clima laboral o de un empleado que no recibe el bono que se le ofreció por las ventas realizadas, o los comentarios de los empleados sobre favoritismo en los ascensos laborales, perjudican la dirección de los recursos humanos y arruinan la reputación de la compañía.

Tal como hemos leído en la edición de enero 2019 de la revista, la gestión de personas es uno de los siete pilares de la reputación corporativa.

La razón es esta: la forma cómo son tratados los empleados por sus líderes y por sus jefes directos se refleja inevitablemente en su desempeño en el trabajo y en su comportamiento con otros, ya sea a través del producto que ellos elaboran y venden, o de la atención que prestan a los clientes y a cualquier otra persona que se acerca a la empresa. En función a sus experiencias, colaboradores y clientes respetarán, apreciarán, seguirán siendo leales, y recomendarán a la empresa, todo lo cual va configurando la reputación.

“Dime cómo tratas a tus empleados y te diré cuánto valoras, de verdad, a tus clientes”, reza un conocido comentario.

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EL EMPLOYER BRAND EN LA REPUTACIÓN Un argumento relativamente nuevo que exige a las organizaciones cuidar y gestionar mejor a sus empleados, y por tanto cultivar su reputación, es la incorporación en la agenda corporativa de Latinoamérica del concepto employer brand.

Este se refiere a la marca de la empresa no como fabricante o comercializadora de un bien o un servicio, sino como centro de trabajo. Al igual que un producto, esta marca tiene “clientes”: son los empleados actuales y potenciales de una organización, a quienes no vende algo físico, sino una experiencia de empleo (el puesto de trabajo) desde el momento en que recluta al colaborador, e incluso antes. Y tal como ocurre con la marca del producto, el employer brand ofrece una promesa a sus empleados que ha de ser lo suficientemente atractiva como para que acepten un puesto, se queden en la compañía por el mayor tiempo posible y la recomienden. Obviamente, la promesa tiene que cumplirse; de lo contrario, el “cliente” se cambia de empresa o desiste de postular a ella.

El término employer brand fue acuñado en 1996 por Ambler y Barrow (The Employer Brand, Journal of Management, 1996, Vol. 4, N° 3) quienes lo definieron como un conjunto de beneficios funcionales, económicos y psicológicos que la empresa concede a sus empleados a cambio del talento, las habilidades y la experiencia que estos entregan al ejercer su trabajo. En la última década y en respuesta al cambiante mundo laboral, el concepto ha ido redefiniéndose y, actualmente, no se refiere solo a la experiencia del empleado una vez que está instalado en su puesto y comienza a disfrutar los beneficios prometidos, sino también a los sentimientos que la empresa genera en él desde el proceso de convocatoria laboral (por ejemplo, qué mensaje le transmiten los avisos de vacantes de puestos o los canales usados para publicitarlos) y el proceso de reclutamiento (cuál es el trato que recibe el candidato desde que pisa por primera vez la empresa para las entrevistas de rigor).

Hay voces que critican la aparentemente inapropiada comparación de los empleados con los “clientes” porque -señalan- lleva a la “mercantilización” de los empleados. Este argumento es débil, en primer lugar, porque la palabra “cliente” no debe asumirse en forma negativa, porque no lo es: sin clientes los negocios no existen; sin negocios no hay mercados; y sin mercados no hay prosperidad económica en un país. En segundo lugar, porque siendo los clientes insustituibles para la existencia de un negocio, cuando a los empleados se los equipara con tal rol (en ese caso, de clientes internos) lo que en realidad se está haciendo es recordar a las empresas que sin los colaboradores no es posible diseñar, innovar, fabricar y vender producto o servicio alguno, aspectos sin los cuales tampoco puede haber negocio.

Entonces deben valorarlos, atraerlos y retenerlos tanto como lo hacen con sus clientes.

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GESTIÓN DE PERSONAS

En mi libro “El Employer Brand en Perú: Oportunidades y buenas prácticas empresariales” (2018), explico que para lograr un employer brand que resuene en los empleados y candidatos a empleados, las empresas deben, en primer lugar, ofrecer algo diferente de lo que brindan las organizaciones de la competencia y algo mejor de lo que por ley deben otorgar a su personal.

Esa oferta distintiva abarca beneficios económicos y no económicos. En segundo lugar, deben saber comunicar estos beneficios de acuerdo con los grupos a los que se dirigen: hacia dentro de la organización (a los colaboradores) y hacia fuera (a los candidatos que desean reclutar).

Allí también recuerdo a J. Morgan, autor de “The employee experience advantage: How to win the war for talent” (2017), quien sostiene que a fin de que los beneficios no sean “cosméticos” y la experiencia del empleado sea sólida, las organizaciones deben intervenir en tres ejes: la cultura corporativa (que abarca los valores puestos en práctica, las normas y conductas en el trabajo, el trato al personal), el ambiente físico del centro laboral (que haga sentir seguros y cómodos a los colaboradores) y el entorno tecnológico (que facilite su desempeño). A estos tres carriles agregaré el eje comunicacional, que es imprescindible para difundir a tiempo -y reiterar cuando sea necesario- las buenas cosas que disfrutan ya los empleados y los eventuales beneficios por llegar, es decir, los atributos de la marca empleador que es particular de cada empresa.

El término employer brand fue acuñado en 1996 por Ambler y Barrow (The Employer Brand, Journal of Management, 1996, Vol. 4, N° 3) quienes lo definieron como un conjunto de beneficios funcionales, económicos y psicológicos que la empresa concede a sus empleados a cambio del talento, las habilidades y la experiencia que estos entregan al ejercer su trabajo.

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Así mismo, la efectiva comunicación apunta a que los empleados comenten sus experiencias en el trabajo con otros, sea en forma personal o por las redes sociales. Este “boca a boca” positivo dicho por los propios colaboradores tiene más peso que cualquier publirreportaje o publicidad cuando se trata de atraer al capital humano.

El “paquete” de beneficios diferenciadores que los responsables de la gestión de personas definen (en varios casos con la gerencia general), la comunicación de estos de manera clara, convincente y oportuna, y el cumplimiento y mejora de los ofrecimientos durante el tiempo que el empleado permanece en la empresa, es lo que ayuda a construir y reforzar la reputación corporativa como centro de trabajo.

Visto en el papel, el employer brand suena fácil de comunicar, pero en la práctica no lo es debido a que, en muchas ocasiones, la marca se deteriora o sucumbe por una gestión de recursos humanos limitada o no empoderada (por la Alta Dirección), cuyos encargados se ven imposibilitados de cumplir con los beneficios que ofrecieron a los empleados en el reclutamiento.

Sin beneficios reales, no hay paquete (o sea atributos) con los cuales se pueda marketear a una empresa como centro de trabajo atractivo, diferente del resto.

...las organizaciones deben intervenir en tres ejes: la cultura corporativa (que abarca los valores puestos en práctica, las normas y conductas en el trabajo, el trato al personal), el ambiente físico del centro laboral (que haga sentir seguros y cómodos a los colaboradores) y el entorno tecnológico (que facilite su desempeño).

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GESTIÓN DE PERSONAS

Algo importante que debemos precisar es que, si bien la comunicación de esta marca se pone en marcha cuando la empresa lo decide, su desarrollo sucede todos los días y a toda hora porque cada cosa que ocurre en el quehacer organizacional tiene un impacto en la experiencia del empleado (desde el saludo que recibe de un gerente hasta el pago puntual o no puntual que percibe semanal o mensualmente).

Es la experiencia del empleado en su centro laboral la que valida el employer brand que quiere transmitir una empresa. En otras palabras, aun cuando a una organización no le interese esta marca, su imagen como lugar de trabajo se forma día a día y se comenta dentro y fuera de sus fronteras físicas o virtuales. Y esto actuará como una contribución o una merma para su reputación.

Veamos el siguiente caso tomado de la vida real:

...el employer brand suena fácil de comunicar, pero en la práctica no lo es debido a que, en muchas ocasiones, la marca se deteriora o sucumbe por una gestión de recursos humanos limitada o no empoderada (por la Alta Dirección)....

Esteban es un destacado ingeniero industrial; llevaba cinco años como gerente general de una conocida firma europea (“A”) cuando recibió la propuesta de una empresa global de otro sector (firma “B”) para ocupar un cargo similar. Un 20% más de sueldo, una línea de carrera auspiciosa en las sedes extranjeras de “B” y un ambiente laboral muy amigable, eran algunos de los ofrecimientos que le “vendieron” a Esteban para animarlo a cambiar de empresa.

Después pensarlo varias veces, renunció a “A” y aceptó el nuevo puesto. Al cumplir un año en el cargo sorprendió a sus colegas anunciando que se iba de la gerencia general en “B”. ¿Qué había ocurrido? Aunque la remuneración fue mayor, la promesa del buen clima laboral y otro importante beneficio no económico que

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“B” le aseguró a Esteban -horario de trabajo que le permitiría disfrutar a su familia- no se cumplieron (sí, los gerentes generales, no solo sus subordinados, también sufren el impacto de un clima laboral disfuncional).

En sus círculos de amigos, Esteban comentaba esta experiencia ingrata en “B”. El employer brand de esta sufrió un golpe, y no fue por un error comunicacional. La búsqueda del reemplazo de Esteban demandó tiempo y una nueva y costosa inversión en headhunting (palabra con que se conoce a la “caza” de profesionales para puestos gerenciales).

Este nuevo ámbito en la gestión de personas -como es el desarrollo de la marca empleadorno es únicamente un nuevo componente para la reputación corporativa sino también contribuye al crecimiento del negocio, ya sea a través de la

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reducción de los costos operativos (por ejemplo, en los procesos de reclutamiento e inducción, en el manejo de la rotación laboral, en la capacitación de empleados) o mediante la mejora del clima laboral (los empleados se motivan al ver que los beneficios prometidos se cumplen y mejoran).

Una atmósfera motivadora de trabajo hace que el espíritu de compromiso se replique en la empresa y así los empleados están dispuestos a dar más por su organización.

En la actual Cuarta Revolución Industrial no solamente la inteligencia artificial y la inversión en tecnología cuentan para la expansión de las empresas. La gestión humana es la que atrae, capacita, desarrolla y empodera a los protagonistas de la innovación, la tecnología, las finanzas y las ventas, que a su vez convierten a una empresa en competitiva, distintiva, reputable.

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“ESTÉS DONDE ESTÉS TIENES QUE SER AGENTE DE CAMBIO” La costumbre del actuar bien Entrevista a Pablo Ferreiro

Las transformaciones son posibles cuando creemos que podemos hacer las cosas distintas y correctas empezando desde uno mismo como ejemplo. En esa línea de pensamiento el Dr. Pablo Ferreiro, autor de diversos libros, profesor y miembro de los Comités de Dirección del MBA y del MGO (Máster en Gobierno de Organizaciones), además de fundador del PAD (Escuela de Alta Dirección de la Unversidad de Piura), nos acerca a múltiples reflexiones con el fin de revisar el actuar de quienes tienen gente a su cargo para que despierte la conciencia y se convierta en la compañera ineludible que conduce a ser innovadores y mejores personas.

Por :

Lillian Zapata @LillianZapata

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Hace cinco años hicimos la entrevista para la revista Imagen y Comunicación en el marco de gobierno de personas y en ese momento hablamos de cómo entender a las personas para lograr mejores organizaciones. Transcurrido el tiempo los casos de corrupción salieron al descubierto y al parecer toca revisarlo todo, recomponerlo para volver a creer. La gente está cansada de tantas noticias sobre la corrupción y desea contar con líderes honestos. En ese contexto, ¿cuáles son los lineamientos que hay que plantear?

El gran mensaje es que estamos en este mundo para mejorarlo no para empeorarlo, porque si estamos para empeorarlo, cuando te mueras, todo el mundo va a aplaudir porque hay un depredador menos. Los agentes de cambio no son las instituciones que en el Perú están muy debilitadas, son la familia, los medios, cada uno de nosotros somos agentes de cambio, tenemos que cambiar. Somos agentes innovadores. Innovar por ejemplo mi manera de llegar a casa, innovar en mi manera de hablar con mi hijo, la manera de saludar a mi empleado. Tengo que innovar yo, eso se llama poner en marcha mi conciencia. Que cuando hago algo mal me remuerda la conciencia.

“Ayer mamita sin que me vieran metí la mano en la despensa”. ¿Quién me acusa, ¿Quién me revela? El gusanillo de la conciencia, eso lo aprendí cuando tenía seis años y no lo he repetido más y mira lo que me acuerdo todavía. El gusanillo de la conciencia, hay algo que me corroe, que me hace daño como un quiste”. ¿Hay que reconstruir la conciencia?

Hay que buscar rehacer la conciencia, pero no una vez.

La televisión no te enseña a escribir, te enseña miserias humanas, las exhibe pero hace falta que todos nos con-

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"ESTÉS DONDE ESTÉS TIENES QUE SER AGENTE DE CAMBIO"

Los agentes de cambio no son las instituciones que en el Perú están muy debilitadas, son la familia, los medios, cada uno de nosotros somos agentes de cambio, tenemos que cambiar.

sideremos soldados de un rearme moral, todos y que nadie se sienta excusado. No veo otra solución, o sea, reconstruye tu conciencia. Lo que te estoy diciendo no es solo la palabra conciencia es haz las cosas a sabiendas. Conciencia, es decir, tu tienes que pensar para que tu cabeza ilustrada ilumine un poquito tu camino, para que la voluntad pueda tomar decisiones firmes.

Entonces, vamos a ponernos en ese escenario de rehacer la conciencia en donde lo que buscamos es lograr buenas personas, líderes agentes de cambio, líderes desde diferentes posiciones haciendo bien las cosas. Este despertar es, si se puede llamar de la conciencia, un nuevo sendero, un nuevo camino, ¿hacia dónde conduce?

Fíjate que bonito es decir sígueme. Te cuento lo que me pasó en Suecia, en Estocolmo, estaba yo perdido, tenía que ir a un lugar y le pregunté al chofer y me dijo: “wait a moment please”. Paró un bus de 20 personas en medio de un puente, pues Estocolmo está lleno de puentes, lleno de ríos, y me dijo que bajara, y el conductor también bajó, me llevó caminando hasta el final del puente y bueno quedaban 20 metros y me dijo: “por ahí”. Dije este tipo, que no me conoce de nada, que no volveré a ver nunca, ha parado su autobus para explicarme, porque se dio cuenta que no sabía y posiblemente me perdería. Pues este tipo tiene conciencia, este tipo al hacer el bien se conduce hacia la felicidad. Se iría feliz.

Queda claro que emprender buenas acciones aplica para cualquier posición donde nos toque actuar. ¿Correcto?

Eso es, estés donde estés tienes que ser agente de cambio. Sin letra, sin placa, sin honores, sin cohetes, sin festival, sin música, o sea tienes que acostumbrarte a actuar bien esto trae un resultado y es la felicidad.

La felicidad es el placer de las cosas bien hechas, el placer que me produce hacer las cosas bien.

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Usted plantea reconstruir la conciencia empresarial, ¿qué se espera?

Ser un modelo de empresa, porque yo qué hago, yo hago madera, yo hago sillas, yo hago parabrisas de carro, etcétera. Tu entregas al mercado tu producto (en tu caso la revista Imagen y Comunicación), pero también lanzas al mercado un tipo de hacer, de escuchar, respetas, llevas la contraria a lo que te importa, o lo que te interesa, pides disculpas, exiges tus derechos, o sea tu mandas dos productos al mercado, el que fábricas y el de tu marca a la gente y ahí hay un comportamiento que imprimes con la gente que trabajas. Es decir, yo empresario voy a definir la misión, todo el mundo habla de la misión y yo me rio, me suena a broma. ¿Tu misión es hacer sillas? No me fastidies, tú has nacido para una cosa más seria, ¿no?

Para crear gente mejor a tu alrededor con motivo de tu trabajo, porque exiges, porque enseñas, porque comprendes, porque hostigas con cariño sin mala idea, sin venganza, sin hundir, sin humillar, sin ofender, pidiendo perdón cuando metes la pata y diciendo la verdad.

Aristóteles dijo que la belleza era el esplendor de la verdad, es lo que estamos hablando. La verdad no solamente es creíble, es que luce, es que da luz, es que enamora, ¿no? O crees que solo puede enamorar el bien, no, te enamora la verdad también.

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Ya que menciona la verdad, pilar de la comunicación con conciencia. Usted ha definido el comunicar como el arte de decir la verdad y motivar el arte de hacer el bien. Si combinamos los dos, ¿qué obtenemos?

Haz el bien y evita el mal. La felicidad te la da el deber bien hecho. ¿Cuál es tu deber? Bueno, lo que me toca, madre de familia, madre o hijo, profesor, consultor, o soy socio, soy empleado o soy vendedor o soy portavoz, o soy político, etc., cada uno donde está, ese es su ámbito de responsabilidad, que parte de mi, es decir de mi conciencia. Pero, ¿cuál es el condensado de la conciencia? ¿Cuál es el condensado del bien? El amor. ¿Cuál es el giro de timón que considera es necesario dar?

Que el empresario diga primero yo, pero no en el reparto sino en el trabajo dando el ejemplo. Yo tengo amigos que ponen los pies encima de la mesa. Entonces, ¿cómo le explicarás a tu hijo que no se ponen los pies encima de la mesa? Luego, con un cigarro en la boca le dices que no fume. ¿Y el ejemplo? No es un tema complicado, no hay que ser master ni doctor para saber lo que hay que hacer desde el ejemplo.

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"ESTÉS DONDE ESTÉS TIENES QUE SER AGENTE DE CAMBIO"

Miremos al siguiente nivel donde está el mando medio, el talento humano que motiva y logra contagiar a su gente valores, trabajo en equipo, pero se frustra cuando llega arriba y no cala el mensaje. ¿Qué debe tener claro para no claudicar?

Te diré que hacia abajo nunca es desierto, o sea desierto esta de uno para arriba. Nunca hay que arrepentirse ni desanimarse por hacer el bien y decir la verdad. ¿Cuál es la tarea pendiente?

Primero preguntarte que has hecho con tu tiempo, que has hecho con tus amistades, que has hecho con tus conocimientos, que has hecho con tus virtudes, que has hecho con tus defectos. Luego entender que necesitamos palmaditas pero palmaditas cada vez de mayor calidad, primero es el premio con la golosina, la gratificación fácil, luego ya es la satisfacción del deber cumplido, luego es la felicidad de servicio. ¿Qué cambio priorizaría para lograr mejores personas?

Hay que cultivar el yo, pero el yo para servir. Lucha, no te pongas metas que no dependan de ti, no desaproveches ninguna oportunidad que tengas, eso es por lo que te van a juzgar, por tu tiempo, por tus dotes, por tus estudios, por tu salud, por tu trabajo, por tu actuar. Cambia, siempre hay algo que mejorar.

...estés donde estés tienes que ser agente de cambio.

Sin letra, sin placa, sin honores, sin cohetes, sin festival, sin música, o sea tienes que acostumbrarte a actuar bien esto trae un resultado y es la felicidad. La felicidad es el placer de las cosas bien hechas, el placer que me produce hacer las cosas bien.

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EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN

Nombran a primer ministro en el Perú por sus habilidades comunicativas La elección de Salvador del Solar como primer ministro del Perú propone un cambio en la gestión del gobierno desde el valor de la comunicación, que implica diálogo para hacer visible acuerdos, consensos, acciones emprendidas y por emprender, convirtiéndose en la aliada estratégica para avanzar hacia los objetivos trazados. Al nuevo jefe del gabinete le corresponde recuperar la confianza de los diversos grupos de interés y saber combinar liderazgo, cercanía, escucha y una interpretación correcta del contexto social para hacer viable proyectos e impulsar desde su posición el desarrollo del país.

Escribe:

Jhoselyn Pfuño @jhosirina

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EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN

La salida del anterior primer ministro, César Villanueva, llevó al gobierno del presidente del Perú, Martín Vizcarra, al análisis de las falencias de su gabinete ministerial que era duramente criticado por los partidos políticos adversarios y también por parte de la población que sufrió los desastres naturales al inicio de su gestión en abril del 2018 y con quien no se había establecido una comunicación certera que explicara cuáles serían las acciones del ejecutivo para resolver los problemas ciudadanos.

Según la encuesta de Ipsos Perú, publicada por el diario El Comercio, 45% de la población desaprobaba la gestión de César Villanueva como primer ministro, mientras que el Poder Ejecutivo registraba un mayor índice de desaprobación llegando a un 54% en febrero de este año. En ese escenario resultaba necesario dar un giro en la gestión y renovar el premierato, así como también, parte del gabinete ministerial.

En medios se voceaba el nombre del ex ministro de Cultura del gobierno de Pedro Pablo Kuczynski, Salvador del Solar Labarthe, para que ocupara el puesto de primer ministro de Estado y presidente del Consejo de Ministros. Del Solar, conocido actor de cine y telenovelas, había seguido la carrera en derecho en la Pontificia Universidad Católica del Perú y estudios de maestría en Relaciones Internacionales en la Escuela Maxwell de la Universidad de Siracusa en Nueva York con especialización en Comunicación y Negociación Intercultural lo que le daría el peso a su elección sumándole además sus competencias de buen comunicador, líder cercano con apertura a la escucha que hizo notar durante su gestión como ministro de Cultura durante el año 2018.

La noticia del nuevo miembro en el ejecutivo se confirmó, la designación de Salvador del Solar Labarthe como flamante primer ministro era ya un hecho, en Palacio de Gobierno se procedió a su nombramiento. “Creo que puedo aportar y esto es lo que he conversado con el presidente, desde la comunicación, desde tender puentes, desde retomar una práctica que se ha hecho muy difícil en los últimos años en nuestro país, que es el diálogo, el escucharnos”, fueron sus primeras declaraciones luego de juramentar en el cargo.

Presidente del Perú, Martín Vizcarra, y el flamante primer ministro Salvador del Solar

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Comunicador y líder proactivo El actual premier es activo en redes sociales, en su cuenta de twitter @saldelsol, que cuenta con más de 180 mil seguidores, comparte y publica post de su interés. Durante su gestión como ministro de Cultura no dejó de atender a sus públicos, entre ellos los artistas que fueron dejados de lado por el ejecutivo en épocas anteriores pero encontraron en el nuevo ministro un aliado para sacar adelante el proyecto de ley que busca triplicar el presupuesto para el cine y ampliarlo para la producción audiovisual; asimismo, crear un sistema de apoyos económicos para las industrias culturales y las artes que destinaría un 30% de estos recursos para las regiones.

El proyecto a la fecha aún se encuentra en discusión.

Asimismo, durante el tiempo que le tocó estar frente al portafolio de cultura, Salvador del Solar fue proactivo, se informó y atendió los proyectos pendientes del sector entre ellos relanzó, luego de 10 años de olvido, el “Premio Nacional de Literatura” que busca visibilizar, reconocer y estimular el trabajo creativo de los autores y autoras peruanos, así como posicionar el libro ganador en el mercado.

También gestionó la firma de alianzas entre la Biblioteca Nacional del Perú y la Pública de Nueva York que permite concretar acuerdos sobre el servicio de bibliotecas públicas.

Por el lado de la conservación y revalorización de las riquezas culturales del Perú, Del Solar marcó presencia, supervisó la construcción del Museo Nacional (MUNA) en el distrito de Lurín, al sur de Lima, que pretende ser “un ícono cultural para la historia del Perú, de cara al Bicentenario”.

La noticia del nuevo miembro en el ejecutivo se confirmó, la designación de Salvador del Solar Labarthe como flamante primer ministro era ya un hecho, en Palacio de Gobierno se procedió a su nombramiento.

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EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN

En el plano de la igualdad, en el 2017, en una conferencia de prensa del Consejo de Ministros, Salvador del Solar enfatizó enérgicamente su trabajo y posición frente a la discriminación por el Día de los Pueblos Indígenas. "Esta es una política muy importante que tiene básicamente tres ejes. El primero de los cuales es reconocer el estatus de las 47 lenguas que se hablan en nuestro país, de forma que los directorios donde sean predominantes los atendamos en su propia lengua. Esto se va a hacer de manera progresiva pero es la señal hacía donde vamos apuntando. Además de atender a nuestros ciudadanos en su propia lengua, apuntaremos a combatir la discriminación de lenguas indígenas u originarias en el territorio de nuestro país”, precisó.

Lo interesante de su gestión como ministro de Cultura, que duró 12 meses (diciembre 2016 – diciembre 2017), fue que ante la coyuntura de violencia contra la mujer, Salvador del Solar supo responder y escuchar a la población, ya sea mediante entrevistas o a través de sus cuentas en redes sociales.

En una entrevista a Canal N manifestó su posición frente al hashtag #Perupaisdevioladores que otros congresistas viralizaron en redes sociales.

"No podemos ser un país donde las mujeres no

se sientan seguras, donde un taxista, o el que le abre la puerta, o un familiar pueda hacerle daño.

No se trata de estigmatizar a los peruanos, no se trata que nos haga sentir mal, y si fue así, preguntémonos si vamos a ponernos a la defensiva en relación a un hashtag o nos vamos a preocupar a defender los derechos de las mujeres que están siendo afectadas, y a lo que lamentablemente nos hemos acostumbrado", señaló .

La instalación de una comisión de alto nivel de lucha contra la violencia a la mujer, la ola de feminicidios y la falta de oportunidades para las mujeres y niñas, promovió que el ex ministro de Cultura se declarara abiertamente feminista en una entrevista a la revista Somos: “Hay que ser feminista hasta que deje de ser necesario serlo, hasta que las situaciones de mínima igualdad se hayan conseguido”.

Debido a un incendio que afectó al Complejo Arqueológico Ventarrón, Salvador del Solar se trasladó a Chiclayo e inspeccionó los daños ocasionados a los restos históricos que protegía el complejo y compartió en twitter las imágenes del recorrido con el mensaje: “La visión preliminar de nuestros técnicos es que los daños son recuperables. Será un trabajo largo y de mucho cuidado”.

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Lo interesante de su gestión como ministro de Cultura, que duró 12 meses (diciembre 2016 – diciembre 2017), fue que ante la coyuntura de violencia contra la mujer, Salvador del Solar supo responder y escuchar a la población, ya sea mediante entrevistas o a través de sus cuentas en redes sociales.

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CERCANÍA, CLARIDAD Y EMPATÍA Ante la emergencia por los desbordes de los ríos y huaicos que sufrió el norte del país y que llegó a la ciudad capital de Lima, el entonces ministro de Cultura se preocupó por las personas que se encontraban en las zonas vulnerables de Huachipa.

Los pobladores tuvieron que ser rescatados de sus casas debido a que se inundaron las calles y vías principales por encontrarse cerca al caudal del río, Del Solar acudió con una comitiva de rescate. “El rescate va a continuar en la medida que siga siendo necesario. Ya tenemos varias horas con la policía y los bomberos, en la medida que haya la necesidad de seguir desplazando gente vamos a seguir aquí (...) los niños y bebés han sido rescatados con sus padres y no están solos”, declaró para el programa familiar En boca de todos.

También se movilizó para proteger a los sitios arqueológicas situados en zonas de emergencia, siendo así que monitoreó a Narihualá, en Lambayeque, en la zona del Bosque de Pómac y Túcume; en La Libertad, sitios como Chan Chan y el Centro Histórico; en Áncash, los puntos arqueológicos de Casma y en Lima, la zona de Cajamarquilla y Huarochirí.

De igual forma, como jefe del portafolio de cultura, dio el paso para reconocer con la distinción de “Personalidad Meritoria de la Cultura” a personalidades de la industria cultural, musical y del arte por contribuir a través de su talento a la identidad nacional del Perú. Entre los que recibieron esta condecoración fueron Augusto Polo Campos, Juan Jesús Campos Muñoz, fundador de los Shapis, Elmer Fredy Ortiz del grupo musical Uchpa, entre otros.

Como ministro de Cultura fue invitado a participar en la Tercera Cumbre Interregional por el Bicentenario en Huaura, donde hizo hincapié sobre la cercanía que se tiene con el bicentenario y que ello conlleva a la reflexión para mejorar como sociedad. “Es hora de dirigir nuestra mirada a grandes objetivos, que están más allá de la conversación de cada día, como las grandes vías de comunicación que pueden unir a esta gran macrorregión”.

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UN HASTA LUEGO El Perú paso a momentos de turbulencia política cuando el presidente Pedro Pablo Kuczynski, el 24 de diciembre del 2017, le otorga el indulto al ex presidente Alberto Fujimori confinado hasta entonces en el penal Piedras Gordas por delitos de lesa humanidad. Del Solar escribió en twitter: “He presentado mi renuncia al cargo de ministro de Cultura. Agradezco al Presidente de la República por haberme dado la oportunidad de servir a nuestro país.” Con esa línea su gestión se vio paralizada y nadie presagiaría que se trataría de un hasta luego.

La posición del entonces ministro de Cultura fue valorada por sus seguidores en redes sociales al demostrar coherencia con sus principios pues fue el primero de muchos que renunciaron a continuar en el gobierno de Kuczynski al concluir que este cometía un error.

“Lamento haberme ido por discrepancias por una decisión del presidente. Me fui triste, descontento por el tema del indulto. Yo estaba en contra de un indulto que no fuera humanitario”, señaló meses después en una entrevista en Canal N.

...el entonces ministro de Cultura se preocupó por las personas que se encontraban en las zonas vulnerables de Huachipa. Los pobladores tuvieron que ser rescatados de sus casas debido a que se inundaron las calles y vías principales por encontrarse cerca al caudal del río y Del Solar acudió con una comitiva de rescate.

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REACCIONES POR SU NOMBRAMIENTO Y RETOS Las reacciones frente a su designación fueron numerosas provenientes de representantes de diversas bancadas. “Creo que Salvador del Solar tiene un perfil mucho más dialogante. A lo largo de su paso por el Ministerio de Cultura tuvo una buena relación con todas las bancadas” afirmó Juan Sheput, miembro del nuevo grupo parlamentario Concertación Parlamentaria en un diálogo telefónico con un canal local.

Congresistas como Rosa Bartra de la bancada Fuerza Popular, mostraban su inconformidad con la designación. “Hubiera puesto a un gestor como reclamaba la población”, mientras que su compañera de bancada Alejandra Aramayo mencionaba su disposición de trabajar con él, “Necesitamos alguien que tienda puentes, que comunique y que, sobre todo, planifique. Ya basta de discursos”.

Asimismo, el presidente del Congreso, Daniel Salaverry se refirió de manera positiva a la decisión del ejecutivo. “Saludo la designación del premier Salvador del Solar y sus primeras declaraciones, en las cuales se ha referido a construir una nueva relación con el Congreso con más diálogo y a bajar el nivel de confrontación”, señaló en el programa Cara a Cara en TVPerú.

Salvador del Solar, actual primer ministro de Perú

La crítica la recibió de la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep) cuyo presidente Roque Benavides señaló no estar de acuerdo con la elección. “No sé qué tanta capacidad de gestión tiene el señor Salvador del Solar. Es evidente que su profesión es más artística que de gestión y nosotros nos hemos pronunciado porque creíamos que debíamos de buscar a un gestor. Espero que el primer ministro saque capacidades de gestión, porque eso necesitamos en el Perú” expresó a un diario de la capital.

Más allá de los cuestionamientos por su designación ocurrida el 11 de marzo, el primer ministro, Salvador del Solar, tendrá que enfrentarse a los problemas actuales que aquejan a la población y demostrar su capacidad comunicativa y de gestión. Uno de los primeros retos que deberá asumir es la solicitud del voto de confianza al Pleno del Congreso programada para el 4 de abril, pero a este acontecimiento se le adelantó el bloqueo de vías que realiza una comunidad de pobladores de Fuerabamba en Apurímac, exactamente en el Fundo Yavi Yavi, que afecta a la empresa minera MMG Las Bambas e impide que ésta transporte el cobre que extrae de la mina “Las Bambas” al puerto de Matarani, en el distrito de Colquemarca, provincia de Chumbivilcas, en Cusco.

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Su primera declaración al respecto fue desacertada, pues intentó desvincular el problema social con la aceptación política de su gestión. “Consideramos que esto es totalmente independiente del discurso de investidura que como Gabinete iremos y presentaremos ante el Congreso”. Sin embargo, más adelante en conferencia de prensa marcó una posición distinta a la declarada. “El gobierno ha tenido una permanente vocación de diálogo, hemos querido y continuado con el diálogo pese a que fue interrumpido por los representantes (…) llevar el diálogo a la conversación importante, que es el desarrollo que queremos para toda la zona de influencia de la actividad minera, que puede tener prosperidad si avanzamos en un plan de desarrollo que ya tuvo ciertos avances que se tomaron en el tiempo y en que queremos comprometernos como gobierno”.

Pasadas las horas, la crisis se agudiza cuando los representantes legales de los comuneros y el presidente de la comunidad acuerdan telefónicamente que hay que cobrar millones a la minera y no ceder al desbloqueo de la carretera. Los audios fueron difundidos en un reportaje realizado por Canal N y en él se escuha a los hermanos Jorge y Frank Chávez Sotelo exigir el pago de US$ 500 millones a la minera Las Bambas. En la conversación precisaba que no querían realizar las coordinaciones con el Ministerio de Transportes porque pretendían una repartición del dinero y para ello continuarían con su medida de fuerza hasta lograr un acuerdo con la minera.

Luego de la difusión de los audios, los hermanos Jorge y Frank Chávez Sotelo, asesores legales de la comunidad de Fuerabamba, y el presidente de la comunidad de Fuerabamba, Gregorio Rojas, fueron detenidos por orden del Juzgado de Investigación Preparatoria de Cotabambas por el delito de extorsión y pertenencia a una organización criminal.

Más allá de los cuestionamientos por su designación ocurrida el 11 de marzo, el primer ministro, Salvador del Solar, tendrá que enfrentarse a los problemas actuales que aquejan a la población y demostrar su capacidad comunicativa y de gestión.

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...llevar el diálogo a la conversación importante, que es el desarrollo que queremos para toda la zona de influencia de la actividad minera...

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En conferencia de prensa, Del Solar se encargó de aclarar que desde el Ejecutivo no hay ingerencia con la Fiscalía porque se trata de Instituciones autónomas. "En ningún momento el Ejecutivo tuvo la intención de ir contra el dirigente de alguna comunidad. Esto ha sido decisión autónoma del ministerio público por evidencia que ellos han encontrado, yo invito que tan pronto lo considere pertinente hagan público para que podamos entender como país qué razones ha habido para esta detención y si se va a continuar", precisó.

La estrategia del premier se focalizó en el diálogo.

Para cristalizar esa intención envió a tres de sus ministros a la zona: Edmer Trujillo, de Transportes y Comunicaciones, Elizabeth Tomás, del portafolio de Salud y Paola Bustamante, del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social, quienes viajaron a la región Cusco y Apurímac para entablar conversaciones y resolver el conflicto que registraba más de 50 días sin solución. El helicóptero que

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condujo a los ministros a la zona fue impactado con una piedra, sin que el hecho haya producido consecuencias graves que lamentar.

Pese al incidente, la comitiva ministerial regresó a reanudar las conversaciones con el fin de darle solución a la crisis que a partir del 30 de marzo hará perder 6.7 millones de dólares diarios al Estado, según declaraciones de Pablo de la Flor director ejecutivo de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE).

La situación presenta a diversos actores: la empresa, la comunidad junto a autoridades locales y el gobierno central, este último enfocado en resolver el bloqueo de vías realizado por los pobladores de Fuerabamba que reclaman más dinero por un terreno que ya entregaron a la mina vía permuta.

El tramo de vía corresponde al Corredor Minero Sur, es la salida y entrada de los camiones de la minera que transporta el cobre y fue cedida por la comunidad a cambio de las 3,650 hectáreas del Fundo Yavi Yavi, acuerdo que consta en el registro realizado en Sunarp con número de Partida 11102198 y que detalla que no se hará pago alguno por la vía que ya existía.

Carlos Gálvez, director de la Sociedad de Minería del Perú, detalló en una entrevista televisiva los recursos que entregó la empresa minera a los pobladores de Fuerabamba: “Cada miembro de la comunidad ha recibido entre y un millón y un millón 800 mil soles, cada familia, en adición al terreno. Además, la compañía creo Nueva Fuerabamba y la habilitó con pistas, veredas, agua y desagüe y construyó para cada uno de estos comuneros una casa de tres pisos con siete habitaciones”.

De otro lado, para conocer más detalles de los reclamos, a la zona se dirigió un equipo de televisión de ATV Noticias y captó imágenes de las

casas construidas de tres pisos que ocupan los comuneros en el nuevo lugar donde fueron reubicados, además de circular con vehículos nuevos.

No obstante, según un diario local, el principal reclamo de los fuerabambinos es que la empresa les devuelva sus tierras y traslade la vía a otro lugar o les pague por ellas.

El diálogo entre las partes involucradas continuará el 9 de abril y se espera que la estrategia de comunicación y negociación liderada por el primer ministro Del Solar aterrice en una solución definitiva que satisfaga a las partes y haga visible, como en situaciones anteriores, el valor de la comunicación, esta vez en la resolución de conflictos.

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COMUNICAR PARA GANAR CONFIANZA Adaptarse a un mundo hiperconectado

La evolu ció n tecnológ ica y so ci al h a ci a u n a co mu nica ció n glo b al, si n a pen as lí mites , h a a ltera do p o r co m pleto nu estro ritmo d e vid a . Vivi m os u n a realid a d qu e nos o blig a a esta r perm a nentemente co nec ta d os , visi bles , p resentes , rela cio n a d os y vi ncu la dos al ento rno q u e nos ro d ea y d el qu e so m os p a r te.

El á m bito em p resa ri al es especi almente sensi ble a estos ca m bios , a los qu e se le exig e u n a rá pid a a d a pta ció n po r u n a mera cu estió n d e su per vivenci a .

Escribe:

Nuria Vilanova Presidenta y fundadora de ATREVIA. @nuriavilanova

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Según un reciente estudio de McKinsey, la media de vida de las compañías en nuestros tiempos no supera los 18 años, mientras que en 1958 la cifra ascendía a los 61. La previsión para el 2027 es aún más alarmante si dimensionamos que anuncia la desaparición del 75% de las organizaciones que figuran en el Índice anual S&P. En tal coyuntura, parece inevitable asumir que el triunfo de cualquier empresa dependerá de su comprensión del momento actual, así como de su capacidad para saber responder y adaptarse a este mundo hiperconectado que exige cada vez más transparencia.

La forma en que las compañías y sociedades se expresan y relacionan cambia también a un ritmo frenético. La comunicación ya no es una herramienta final, sino un proceso transversal que cobra por momentos mayor importancia. Aquellas estrategias reactivas que solo se ponían en marcha en situaciones de crisis son ya historia; hoy, cualquier compañía, independientemente de su tamaño o sector, debe trabajar la comunicación de forma proactiva, anticipándose a las necesidades de los usuarios, ofreciendo la respuesta adecuada y siendo, en definitiva, parte de la solución.

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COMUNICAR PARA GANAR CONFIANZA

Aquellas estrategias reactivas que solo se ponían en marcha en situaciones de crisis son ya historia; hoy, cualquier compañía, independientemente de su tamaño o sector, debe trabajar la comunicación de forma proactiva...

Ahora el público no se conforma con saber lo necesario sobre el producto: quiere y querrá más.

Agradece conocer la historia y las personas detrás del negocio, su esencia y su compromiso con el entorno. Las empresas ya no son simples agentes económicos, y eso les obliga a perseguir también una rentabilidad social, a ejercer una implicación política, con nuevas responsabilidades sujetas al escrutinio público.

Los ciudadanos, clientes y empleados ya no solo esperan de las compañías que ofrezcan un producto de calidad que se ajuste a lo que necesiten, sino también que contribuyan a mejorar la sociedad en la que operan. De hecho, uno de los aspectos que más han pasado a valorar los usuarios -sobre todo, los jóvenes de la generación Z- a la hora de elegir una marca es la sostenibilidad, su compromiso con el medio ambiente. Por eso, la meta ya no es ser “la mejor empresa del mundo”, sino la mejor empresa para el mundo.

También debemos tener presente que estamos en la sociedad de la posverdad, donde lo emocional tiende a imponerse a los hechos. En ella, no podemos olvidar dos cosas muy importantes:

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la desconfianza de las personas hacia lo establecido y la inmediatez que rige el consumo de información. Las posibilidades de que la primera versión de los hechos sea la que perdure en el imaginario colectivo se multiplican en este contexto, donde la rapidez es, a todas luces, determinante.

Con todas estas consideraciones, se puede afirmar que el destino primordial de la comunicación debe ser gestionar con éxito la confianza. Solo así las compañías podrán ganar legitimidad social y fortalecer los vínculos con su público, algo hoy más necesario que nunca.

La manera de aproximarse a él no es otra que mediante la construcción de un relato propio, verdadero, cercano, que dé paso a mejores relaciones con el entorno. Los errores se perdonan, las imperfecciones también. Pero la falta de transparencia es lapidaria.

De manera que sobran los motivos para dirigir los esfuerzos a trabajar la reputación priorizando la honradez y la horizontalidad, sosteniendo un discurso humano, sencillo, que conecte y genere empatía.

La comunicación es lo que nos permite respaldar a los hechos, generando credibilidad y favoreciendo la confianza.

Estar a la orden del día, mantener una actitud de escucha activa y fomentar el diálogo será lo que diferencie a una empresa con posibilidades de seguir en pie y encarando el futuro de otra que se vea obligada a interrumpir o finalizar su actividad.

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Los ciudadanos, clientes y empleados ya no solo esperan de las compañías que ofrezcan un producto de calidad que se ajuste a lo que necesiten, sino también que contribuyan a mejorar la sociedad en la que operan.

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En nuestra Próxima Edición LA IMPORTANCIA PARA LA REPUTACIÓN DE INVERTIR EN LA GOBERNANZA Hechos que lo grafican

CRISIS EN LAS BAMBAS

El reto del Gobierno del Perú de darle solución al conflicto

TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES Presente y futuro