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La comunicación interna en el contexto del teletrabajo
Reflexiones sobre los principios de dirección y gestión que pasarán a primer plano
En los últimos años, el teletrabajo ya era una realidad que poco a poco se estaba abriendo camino en muchos sectores, pero en la situación actual de confinamiento domiciliario se ha producido de golpe un gigantesco salto histórico en la extensión de este fenómeno. Esto exige revisar los enfoques de la relación entre quienes lideran las organizaciones y sus colaboradores, poniendo el acento en la transformación cultural y en la comunicación interna.
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Escribe: PhD. Guillermo Bosovsky Director de Estudios de Joan Costa Institute @GuillermoDOXA
Diversos directivos, trabajadores y consultores han venido analizando las ventajas e inconvenientes que se están encontrando en el teletrabajo.
Entre las ventajas se señalan, por ejemplo, la flexibilidad de los horarios, la conciliación entre la vida familiar y la profesional, la organización personalizada de las secuencias y ritmos del trabajo, la organización del trabajo por proyectos y por objetivos y la potenciación de la cultura digital.
Sin embargo, el teletrabajo tiene ciertos riesgos, en caso de que no se optimicen las pautas de gestión del vínculo entre las empresas y los trabajadores y, especialmente, no se potencien algunas prácticas de la comunicación interna.
Entre los posibles problemas a los que hay que prestar especial atención se pueden señalar la pérdida de engagement y del sentimiento de pertenencia, el aumento de la precariedad laboral, la disminución de la lealtad recíproca entre empresas y trabajadores, el predominio de los aspectos tecnológicos sobre los aspectos humanos, la posible reducción de la inteligencia emocional y social, y el riesgo de pérdida de algunos de los beneficios del trabajo presencial en equipo, con posibles efectos negativos en la calidad, en la agilidad, en la creatividad, etc.
Es evidente que a partir de ahora el teletrabajo obligará a transformar muchos de los principios que resultaban habituales en las relaciones laborales. Los soportes tecnológicos ya tienen un nivel de desarrollo que permiten resolver la mayoría de los aspectos de funcionamiento práctico, pero todavía no están desarrollados plenamente los nuevos principios que deberán orientar las relaciones laborales y la comunicación interna.
Ya están apareciendo numerosos artículos al respecto en diversos medios, y todas las contribuciones pueden ser fecundas en este esfuerzo colectivo por ir construyendo los enfoques de trabajo que tendrán que pasar a primer plano.
Como parte de este escenario de reflexiones, el 28 de marzo impartí un webinar junto a Joan Costa y Alejandro Formanchuk: “La comunicación interna en el escenario de la crisis actual”. Obviamente, nos referíamos al escenario de confinamiento y teletrabajo a causa de la pandemia del coronavirus. Hubo más de 2.500 asistentes, y las reflexiones que propuse fueron las siguientes:
A medida que esta modalidad de trabajo desde casa se prolongue -cosa que será inevitable y en gran medida irreversiblehabrá que modificar algunos patrones de la cultura corporativa para reducir el riesgo de una pérdida de cohesión en el tejido social de las empresas, y el de un deterioro en el sentimiento de pertenencia por parte de los empleados. Es necesario reformular los procesos de gestión, de vínculos laborales y de comunicación interna. ¿Cómo hacerlo?
Una de las prioridades es organizar cotidianamente el trabajo al máximo posible (tareas, horarios, reuniones, temas, objetivos) para no relajar la conexión del teletrabajador con la empresa.
Potenciar la organización de equipos y el trabajo colaborativo (reuniones online, etc.) para que cada trabajador esté “contenido” en los vínculos con compañeros.
Ampliar y reforzar las herramientas técnicas para el trabajo en equipo online, y activar nuevos canales de comunicación y soportes técnicos apropiados a este fin.
Poner en pie -o activar- un propósito de bien común de la empresa, en el que puedan implicarse los trabajadores (por ejemplo, en acciones de voluntariado corporativo) y se refuercen los comportamientos positivos, la proactividad y el sentimiento de pertenencia.
Reforzar la “presencia” de los líderes y la evidencia de su compromiso y su empatía. Potenciar canales y acciones en esta línea. Reforzar y apoyar a los mandos intermedios, porque sobre ellos recae una alta presión de comunicación ascendente, descendente y horizontal.
Poner en marcha un mecanismo suficiente y eficaz de atención y resolución de dudas.
En la medida de lo posible, crear fórmulas de incentivos a los trabajadores (que pueden ser económicos, o referidos a horarios, o a días libres, etc.).
Considerar la oportunidad de poner en marcha algunas iniciativas de gamificación en la que puedan participar los trabajadores.
Planificar cuidadosamente la información “oficial” sobre la situación actual de la empresa y, especialmente, sobre qué pasará cuando pase el pico de la crisis. Esta planificación debe garantizar que la cantidad de información sea adecuada, ni insuficiente ni excesiva; que la frecuencia de comunicaciones informativas sea también adecuada; que haya una dosificación temporal de los contenidos; que la información sea “realista” (no ocultar los riesgos, ni hacer pronósticos catastrofistas o ingenuamente optimistas); no olvidar la inclusión de detalles positivos que ayuden a contrarrestar el pesimismo, el pánico y la posible parálisis.
Consultar a los trabajadores: no solo preguntarles en las relaciones más directas cómo están ellos y sus familias, sino además, a nivel global corporativo, hacer encuestas online para recoger ideas, opiniones, valoraciones y sugerencias sobre temas que estén pasando a primer plano y que pueden tener importancia para la empresa.
La comunicación debe ser transversal e integral. La comunicación interna, más que nunca en el escenario actual, no puede ser responsabilidad de una persona o un área. Debe ser de todos.
La dimensión y las características de esta crisis producirán efectos estructurales extraordinarios. Ante esto, la comunicación interna no debe ser un parche, una acción de apagar un incendio, sino que tiene que ser parte indisoluble del proyecto de cambio cultural integral en la empresa.
Hay que proteger al máximo a los trabajadores (su salud, seguridad, bienestar emocional y supervivencia económica). Hay que cuidar a las personas.
Complementariamente, es necesario fomentar la corresponsabilidad para sacar a las empresas del atolladero, ante el grave peligro que están teniendo.
Las empresas necesitan que sus trabajadores se impliquen en la lucha para poder sobrevivir y resurgir con fuerza en el nuevo escenario. Para esto se deben reforzar los mecanismos de participación, de colaboración, de cocreación y de corresponsabilidad.
Es decir, es necesario implantar plenamente, y sin más demoras, una cultura de inteligencia colaborativa en las organizaciones.
La “inteligencia colaborativa” es un campo de desarrollo en la transformación cultural muy rico y complejo, que se ha venido profundizando desde diversos ángulos en estas últimas décadas. Son diferentes líneas de investigación y reflexión, cada una de las cuales pone el acento en ciertos conceptos, como por ejemplo, “inteligencia colectiva”, “inteligencia conectiva”, “inteligencia en red”, “trabajo en equipo”, “ideágoras”, “cocreación”, etc.
Este es un campo apasionante de reflexión que permite el desarrollo de nuevas formas de trabajo. Sin duda tendrá una relevancia enorme en los modelos de negocio y en los cambios de cultura organizacional que se desarrollarán con más intensidad en los próximos años.
En el contexto de esta reflexión estamos poniendo el acento en la necesidad de potenciar el enfoque de inteligencia colaborativa con todos los trabajadores de la empresa. Pero no perdamos de vista que la inteligencia colaborativa es también un principio imprescindible en las relaciones entre la empresa y sus stakeholders “externos”, como sus clientes y la comunidad de su entorno social.
Por otra parte, en la transformación cultural que demanda el escenario actual de plena crisis sanitaria, social y económica, y también en el posterior a la pandemia, será más relevante que nunca el papel del DirCom y la importancia estratégica de la comunicación corporativa como columna vertebral de la gestión de los intangibles.
