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"LA CLAVE ESTÁ EN CONECTAR TODO CON TODO A TRAVÉS DEL PROPÓSITO"
Un enfoque desde una sólida formación humanista
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Por: Lillian Zapata @LillianZapata
Son varios años que viene investigando el efecto que logra un propósito relevante y coherente en una empresa, que va más allá de lo económico y responde a lo ético, social y medioambiental. ¿Cuéntenos qué motivó su investigación?
La principal razón que a mí, personalmente, me mueve es humanizar las organizaciones. Esto es fácil de decir pero es un reto no pequeño.
Para poder llevarlo a la práctica, nuestras investigaciones pivotan sobre tres pilares: en primer lugar, trabajamos sobre una buena fundamentación de las variables que manejamos (confianza, compromiso, unidad, propósito…) para poder entender consistentemente cada uno de estos fenómenos. Esto requiere una sólida formación humanista para no caer en eslóganes simplones ni en recetas que no acaban de funcionar. Una vez que tenemos los conceptos bien fundamentados estudiamos cómo están relacionados unos con otros. Aquí nos ayuda mucho el trabajo mano a mano con expertos usando distintas técnicas (entrevistas, focus groups, panel de expertos…).
En segundo lugar, complementamos las variables que hemos estudiado con buenos instrumentos de medida con los que poder evaluarlas para hacer estudios empíricos, recopilar datos y así poder hacer análisis cuantitativos para contrastar nuestras hipótesis. Finalmente, todo esto lo hacemos trabajando en un equipo interdisciplinar con consultores y profesionales de empresa para ser capaces de generar soluciones con las que puedan enfrentarse a sus retos.
Actualmente tenemos un equipo de trabajo con gente de IESE, de la Cátedra de Dirección por Misiones y Propósito Corporativo de la Universidad Internacional de Catalunya, de DPMC, Corporate Excellence-Center for Reputation Leadership y de Tecnun-Escuela de Ingeniería de la Universidad de Navarra.
¿Qué resultados preliminares de esos estudios registrados en varios países de organizaciones con propósito nos puede compartir?
En los últimos años, el interés por el propósito corporativo en el mundo del management se ha incrementado notablemente. Hay estudios que evidencian cómo el propósito actúa de catalizador capaz de potenciar la adaptabilidad y la resiliencia organizativa ante el cambio constante de los entornos VUCA. También como elemento clave para atraer y fidelizar talento. Otros estudios ponen de manifiesto que, bajo determinadas condiciones, el propósito impacta positivamente en una mejora de la productividad y del desempeño organizativo. Por otro lado, parece razonable afirmar que tener, y dar a conocer, el propósito organizativo facilita las relaciones de confianza con los distintos agentes con los que actúa la organización. Estas relaciones facilitan generar vínculos e impactar en la reputación de la compañía, que hoy en día es un intangible que tiene un impacto directo en el negocio. Los beneficios del propósito parecen claros, el reto está en la implantación del propósito, en cómo pasar de una organización con propósito a una organización que vive su propósito.
Para que las organizaciones hayan logrado esos resultados, hablamos de un nuevo modelo de gestión, un cambio asumido desde el convencimiento de la plana directiva. Según los estudios, ¿qué convenció a estas organizaciones para que asuman cambiar el modelo de gestión guiado desde un propósito?
Ya hay mucha gente que piensa que el paradigma de la maximización del beneficio empresarial tiene muchas limitaciones. Desde el mero punto de vista del negocio, hay estudios que afirman que el peso de los intangibles en el valor total de las organizaciones supera con creces el 50%. La sociedad demanda organizaciones sostenibles, que contribuyan a la mejora del entorno en el que operan. Si las organizaciones no se preocupan de esto, no parece que vayan a tener un buen futuro. Entiendo a la gente que dice “las organizaciones o son sostenibles o no serán”.
Pero además, yo destacaría la necesidad de tener un sentido en el trabajo. Las personas demandamos sentido en lo que hacemos y esto tiene unas consecuencias muy notables.
Cuando encontramos un sentido en nuestro día a día es mucho más fácil que surja ilusión, alegría, implicación, identificación con el proyecto… Dedicamos muchas horas al trabajo y el trabajo nos tiene que llenar. Conviene tener claro que el primer beneficiario de todo esto es la empresa. ¿Da igual tener, o no tener, empleados comprometidos? No creo.
El reto nuevamente está en cómo generar entornos de trabajo que potencien el compromiso. Un amigo mío, suele decir “hay que hacer ver a los directivos que lo tangible suma pero que lo intangible multiplica”. Es la gran diferencia entre los recursos y las personas. Las personas nos podemos comprometer, los recursos no. Creer en las personas es cuidar los intangibles (autenticidad, coherencia, confianza, integridad, implicación...). Trabajar e impulsar desde el propósito es trabajar en lo intangible buscando ese efecto multiplicador. Por esto llevamos un tiempo investigando sobre cómo desplegar el propósito y generar un sentido compartido en toda la organización.
El equipo de investigadores que usted integra elaboró el Purpose Strenght Model, cuéntenos de su composición.
El Purpose Strength Model lo generamos los profesores Nuria Chinchilla, de IESEBusiness School, Carlos Rey, director de la Cátedra de Dirección por Misiones y Propósito corporativo de la Universidad Internacional de Catalunya, y yo. Carlos y yo estábamos en Boston haciendo una estancia de investigación. Nuria estaba en Barcelona y trabajábamos con ella por videoconferencia. Poco a poco, integrando la experiencia de los tres, fuimos hilando el modelo.
El modelo tiene tres partes claramente diferenciadas: propósito compartido, sus outcomes y los antecedentes. Concebimos propósito compartido a través de la triada conocimiento, identificación y contribución ya que un propósito será más compartido en la medida en la que se conozca más, uno se identifique más con él y vea cómo su día a día contribuye a su desarrollo.
Lleo, A., Rey, C., & Chinchilla, N. (2019). Measuring the Purpose Strength. In Purpose-driven Organizations (pp. 119-130). Palgrave Macmillan
Desde el punto de vista de los outcomes, destacamos el compromiso individual, la unidad colectiva y los resultados organizativos. Finalmente, en los antecedentes distinguimos las palancas sobre las que puede actuar la organización para implantar el propósito, de los facilitadores, que son variables, que influyen (acelerando o frenando) condicionando el impacto de las palancas en la implantación del propósito.
Hablamos de palancas, facilitadores, propósito compartido y resultados. ¿Qué alcances vienen registrando con la puesta en marcha del modelo?
Nosotros hemos complementado el Purpose Strength Model con instrumentos de medida para poder diagnosticar el grado de implantación del propósito en una organización. A cada empresa que evaluamos le entregamos un informe personalizado con sus resultados para que le sirva de guía para iniciar un proceso de definición y despliegue de su propósito.
En un poco más de dos años, hemos estudiado cerca de 50 empresas de 6 países distintos. Con los datos recopilados estamos generando un observatorio para poder hacer investigación cuantitativa y validar nuestras hipótesis. Actualmente tenemos datos de cómo el propósito impacta positivamente en el compromiso y en la unidad y de cómo algunos antecedentes influyen en el propósito. Además, tenemos evidencias de organizaciones que han aumentado hasta un 30% sus beneficios después de trabajar en la implantación de su propósito.
Si bien es cierto, una vez definido el propósito debe vivirse desde la estrategia general de la compañía y convertirse en el eje de la cultura para que se evidencie en cada punto de contacto. ¿Qué peso le otorga al liderazgo en el cambio de modelo de gestión dirigido a la generación de un propósito compartido?
El liderazgo es una de las principales palancas para desplegar e implantar el propósito.
Sin embargo, añadiría dos cosas. En primer lugar, no vale cualquier estilo de liderazgo. Parece que el liderazgo más efectivo en estos temas es el liderazgo que intenta distribuir el liderazgo, líderes que generan nuevos líderes. Hay empresas que hacen esto invirtiendo mucho esfuerzo en conversaciones personales para intentar conectar el propósito de la organización con los valores personales de la gente. Si se consigue, que no siempre pasa, los efectos son inmensos ya que el propósito deja de ser un propósito de otro para convertirse en un propósito propio. Como me decía un directivo “esmérate en que entiendan el porqué y deja que te sorprendan con el cómo”.
Por otro lado, tenemos resultados que afirman que la influencia del liderazgo en la implantación del propósito es, fundamentalmente, indirecta a través de la estrategia y los sistemas de gestión. Esto tiene unas conclusiones muy importantes. Hasta que no se cambie la estrategia y los sistemas de gestión, alineándolos con el propósito, no lograremos generar un sentido compartido en la organización.
Las organizaciones que definen el propósito necesariamente deberán encaminarse a cambiar los sistemas de gestión. ¿Cuáles son los pasos recomendados que inevitablemente impactan la cultura corporativa?
Destacaría 5 sistemas que son vitales para generar una cultura de trabajo donde el propósito sea el eje: atracción y selección de talento, evaluación del desempeño, formación, desarrollo de talento y retribución e incentivos. Mucho se sabe de estos sistemas desde el punto de vista técnico.
Lógicamente, todavía quedan retos. Uno de ellos, y no poco importante, es cómo insertar el propósito en el centro de cada uno de estos sistemas, es decir, cómo seleccionamos a gente que realmente esté alineada y se identifique con el propósito, cómo evaluamos el nivel de contribución que cada uno hace al propósito, cómo diseñamos planes de formación y desarrollo para que la gente reflexione sobre su propósito personal y lo conecte con el de la organización. Cómo incentivamos el desarrollo del propósito.
Las empresas a las que hemos evaluado nos dicen que éste es su gran reto y que no saben cómo hacerlo. Es una de las futuras líneas de trabajo que tenemos.
Diversas organizaciones vienen definiendo su propósito empresarial, sin embargo todo indica que el reto no está en la definición del mismo; que ilumine, inspire y guie, sino en su implantación. ¿Cuál es la pauta a tener en cuenta para lograrlo y sea real?
Una de las conclusiones más sólidas a las que hemos llegado es que la implantación del propósito es un problema de consistencia organizativa. Hay que conectar todo con todo a través del propósito. Cuando el propósito está consistentemente implantado los efectos sobre el compromiso son más del doble.
Hemos identificado tres aspectos claves para potenciar la consistencia organizativa. En primer lugar, es preciso alinear el propósito con el modelo de negocio y clarificar cómo el propósito impacta en el beneficio, cómo se puede ganar dinero desarrollando el propósito.
En segundo lugar, hay que distribuir el liderazgo a lo largo de la organización cuidando las relaciones personales e inspirando confianza. Solo así se podrán tener conversaciones transformadoras con cada trabajador, ayudándoles a conectar sus valores personales con los de la organización. Finalmente hay que trabajar sobre los sistemas de gestión para que propósito y objetivos vayan de la mano.
¿Han identificado más organizaciones que vienen gestionando desde el propósito, convertido en la piedra angular de su organización?
De las 50 que hemos evaluado, casi 35 son empresas que llevan tiempo trabajando sobre el propósito. Al principio dedicamos muchos esfuerzos en identificar empresas que hubieran invertido esfuerzos y recursos en desplegar su propósito. Queríamos entender cómo se había implantado el propósito en organizaciones reales. Hemos visto casos de empresas realmente admirables. A mí uno que me gusta especialmente es el caso de ISS Facility Services, una multinacional danesa con cerca de 500,000 trabajadores que se dedica a ofrecer servicios de limpieza, catering y mantenimiento. Estuvimos trabajando con ellos sobre un programa de formación que tenían, “Find your Apple”, para ayudar a sus trabajadores de línea a reflexionar sobre su propósito personal y ver cómo conectarlo con el de empresa. Fue muy bonito asistir en primera persona a sus talleres. Veías como había conexión entre el propósito personal y el de la empresa. Cuando se produce esta conexión surge lo mejora de cada parte.
Presentación de Purpose Strength Model en la Universidad de Navarra en Madrid.
