7 minute read
LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Colaboradores resolutivos y de alto desempeño
¿Qué hace que un equipo de trabajo funcione? ¿Cómo se potencia que haya auténtica “sinergia” entre los miembros de un equipo? Este desempeño óptimo ¿depende de algo innato a las personas o depende de la gestión de la dirección?
Advertisement
Caben muchas respuestas a estas preguntas que cualquier directivo se hace en la gestión del día a día. Una de las respuestas que ha tenido un gran impacto en la literatura reciente sobre management ha sido la proporcionada por la profesora de la Harvard Business School Amy C. Edmondson. Según esta investigadora, un factor clave para que un equipo de trabajo logre afrontar problemas complejos y alcance un alto nivel de desempeño es la seguridad psicológica.
Escribe: Lucia Durán. Retail Marketing Bosch Power Tools (Breda, Países Bajos)
En su libro The fearless organization, Amy Edmondson define la seguridad psicológica como un clima en el que las personas se sienten a gusto expresándose y siendo ellas mismas. Se trata de un entorno laboral en el que los trabajadores no tienen miedo de reconocer sus errores, proponer nuevas ideas o incluso preguntar dudas, pues saben que no serán reprendidos, ignorados o humillados por esa participación. Este clima estimula a realizar este tipo de intervenciones.
También yo me hacía estas preguntas como estudiante del Grado de Administración y Dirección de Empresas, pensando en mi futuro aterrizaje en el mundo profesional. Estas inquietudes y mi interés por las relaciones personales me llevaron a realizar una investigación sobre la seguridad psicológica como Trabajo de Fin de Grado en la Universidad Politécnica de Valencia. Quería constatar de primera mano las formas en que un directivo puede crear ese entorno de seguridad psicológica. Para ello, entrevisté a 12 profesionales con amplia experiencia en la gestión de equipos.
Una de las anécdotas que surgieron en estas entrevistas refleja muy bien en qué consiste el concepto de seguridad psicológica. En una empresa, una mujer quiere darle un feedback no positivo a su jefe acerca de la mejora de un proceso. Sin embargo, no está resuelta a realizarlo pues se trata de una crítica no solicitada y dirigida hacia arriba en la jerarquía. No es un trago fácil para ella. Mientras está sopesando las alternativas, reflexiona acerca del tipo de líder que es su jefe. Éste es una persona abierta, que siempre le pide su opinión, que le anima a compartir lo que ella piensa, y que siempre está dispuesto a escuchar. Con esta imagen más precisa de la actitud de su jefe, esta mujer se arma de valor, pide hablar con su jefe, y le proporciona el “difícil feedback”.
Tuve la suerte de entrevistar en la investigación a la persona que recibió este feedback. El entrevistado me contó este suceso diciéndome que, como directivo, agradeció enormemente haber recibido este “difícil feedback”. Pero me sorprendió más aún escuchar a continuación que él se sintió “orgulloso” de haberlo recibido. El motivo de tal satisfacción era ver que su subordinada se había atrevido a decirle eso porque él había creado un espacio seguro para que ella diera el paso para hablarle con esa confianza.
El impacto que puede tener un entorno seguro psicológicamente en un equipo va más allá de ser provechoso para sus integrantes. Se trata de un beneficio para el equipo y la empresa en su conjunto pues se fomenta la creatividad, al tener la libertad y la confianza de poder compartir ideas. Además, se mejora la eficiencia del equipo, pues sus miembros trabajan mejor y más motivados y los fallos, errores o preguntas se plantean de forma más sencilla y abierta.
En mi investigación me centré en tres aspectos que considero fundamentales para crear seguridad psicológica: la figura del líder, la comunicación interna y la virtud de la asertividad. Un buen líder ha de ser alguien cercano al equipo, accesible, con el que se pueda hablar y que trate a los miembros de su equipo como una persona y no como una herramienta para un fin. Un ejemplo claro de este tipo de líder es el ejemplo del feedback que contaba anteriormente. Ese líder había creado un entorno seguro y abierto para que sus colaboradores le pudieran hablar libremente, siempre con respeto. Otra de las funciones que considero fundamentales en el líder es el desarrollo profesional de los miembros de su equipo, esto es, hacerles crecer dándoles las oportunidades que necesitan.
Algunos de los entrevistados me hablaban de sus experiencias en este aspecto, de modo especial cuando alguien del equipo se marchaba. Por un lado, a estos directivos les costaba perder a alguien por sus talentos y por los lazos creados, pero, por otro lado, se sentían contentos porque esa marcha significaba que ellos, como líderes, habían hecho un buen trabajo.
La comunicación interna, tanto a nivel de empresa como de equipo, resulta también clave para la seguridad psicológica. Es importante disponer de los medios y canales necesarios para que la información fluya a todos los niveles y para que hablar en voz alta no sea un acto de valentía, sino un acto habitual.
Para fomentar una comunicación transparente, varios de los entrevistados coincidieron con una serie de consejos: trabajar todo el equipo juntos en la misma sala, de esta forma todos están más al tanto de lo que hace el resto; organizar reuniones periódicas con todo el equipo para repasar los objetivos, ver la situación actual, etc.; tener reuniones individuales periódicas con cada uno de los miembros del equipo para darles feedback, ver cómo están y que ellos puedan compartir lo que piensan.
Es cierto que, en relación a estos dos últimos consejos, es muy fácil que el día a día nos abrume; por eso conviene ser muy metódico con estas reuniones. En general, los entrevistados compartían la opinión de que es muy importante el contacto físico del equipo para que la comunicación sea muy abierta, más aún en las circunstancias actuales de pandemia cuando muchas empresas están teletrabajando.
En tercer lugar, estudié la virtud de la asertividad. La considero importante porque facilita a una persona transmitir sus opiniones e ideas con confianza y de manera adecuada a la vez que respeta a los demás y sus ideas. Si todos nos comunicáramos de esta forma, habría mucho más respeto y más confianza para hablar y compartir. Además, es una virtud que propicia recibir críticas, pedir ayuda y rechazar peticiones. Son acciones que tenemos que realizar a menudo, no solo en el entorno laboral sino también en nuestra vida personal.
Cuando aprendemos a expresar lo que queremos, de forma respetuosa con el otro, aunque le pueda contrariar, se mejoran mucho las relaciones interpersonales y el clima del equipo.
Como resultado de esta investigación, he identificado algunas pautas que los líderes de equipos pueden seguir para construir un entorno más seguro psicológicamente:
1. Nunca penalizar los errores sino aprender de ellos.
2. Pedir la opinión y participación de aquellos miembros del equipo que no intervienen activamente.
3. Comunicarse y relacionarse de forma asertiva.
4. Abrir canales de comunicación para que la información llegue a todos los niveles.
5. Ser transparente en la comunicación.
6. No permitir que nadie se ría, menosprecie o juzgue a otro miembro del equipo cuando éste exprese una opinión.
7. Confiar en el equipo y en sus capacidades.
8. Estar abierto al feedback y responder activamente.
9. Interesarse por el crecimiento profesional de los trabajadores y por sus asuntos personales.
10. Escuchar a los miembros del equipo.
Finalmente, un entorno de seguridad psicológica ayudará a que los trabajadores laboren mejor, más a gusto y más motivados. Se trata de construirlo en el día a día, poco a poco, creando un clima de confianza empezando por el ejemplo del líder y una buena comunicación dentro del equipo.
