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Purpose Strength Index
Medición de la implantación del propósito
Entrevista a Alvaro Lleó
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Por: Lillian Zapata @LillianZapata
Primero que nada felicitarte por el trabajo realizado, investigador principal del Purpose Strength Project, persistente sin duda para ver la implementación del modelo y que no quede solo en teoría sino validarlo en la práctica. He visto los resultados y de eso vamos a hablar, pero primero quisiera tu impresión como investigador, como persona convencida de lo que es transformar organizaciones para justamente desarrollarnos en un mundo mejor. ¿Qué significa para ti ver que la implantación del modelo del propósito logra mejores organizaciones, mejores personas?
Muchas gracias Lillian por las felicitaciones. Bueno, te voy a dar dos respuestas, primero una más personal y luego otra más académica. Para mí, a nivel personal, es muy bonito: en primer lugar, porque dedicas muchas horas al trabajo y para mí es fundamental trabajar en algo en lo que crea. Yo siempre digo que soy un poco romántico: estudié ingeniería, trabajé en el sector del automóvil al acabar mis estudios y poco a poco me he ido metiendo en el mundo del factor humano y la dirección de personas.
Cuando empecé a trabajar en la Universidad, comencé a investigar sobre el propósito corporativo porque era un tema que me ilusionaba, me parecía que podría ayudar a hacer de las empresas organizaciones más humanas y sostenibles. Para mí es muy importante tener un proyecto ilusionante en el que trabajar y este lo es. Por otro lado, hemos evaluado cerca de 60 empresas, con algunas hemos tenido más relación que con otras, pero todas ellas son empresas que tienen esta misma inquietud: poner a las personas en el centro de su negocio, desarrollando una actividad que es económicamente rentable pero que va más allá del mero beneficio. Son organizaciones que quieren hacer una contribución que impacte positivamente en el mundo. Trabajar en un proyecto que sirva para ayudar a ser mejores empresas me llena, me genera satisfacción.
¿Y a nivel académico?
A nivel más académico también es muy bonito ver cómo vamos avanzando en esta línea, cómo vamos superando esta visión de empresa únicamente focalizada en el negocio, y no solo desde el punto de vista del planteamiento teórico, idílico, romántico sino llevado a la práctica. En primer lugar proponiendo un nuevo paradigma; el de las empresas con propósito. En segundo lugar concretando ese paradigma a través de nuestra propuesta: el Purpose Strength Model, para ayudarles a pasar de organizaciones con propósito a organizaciones que viven su propósito. Además, hemos desarrollado el Purpose Strength Index: un indicador que de manera simple es capaz de captar hasta qué punto este propósito está implantado de manera eficaz y, a partir de ahí, ver cómo podemos impulsar el compromiso individual de la gente, el sentido de unidad entre ellos y el desempeño organizativo. Ahora mismo lo estamos enfocando en cómo el propósito es una palanca que nos ayuda a impulsar la sostenibilidad corporativa.
¿Consideras que la aplicación o la implementación del modelo es parte del camino para lograr organizaciones más humanas?
Creo que sí, es un modelo que está en continuo desarrollo. Nosotros desde el principio creamos un equipo de trabajo integrando tres miradas: la mirada de profesionales del mundo de la empresa, la mirada de los investigadores y profesores universitarios y la mirada de consultores que trabajan en el desarrollo de soluciones prácticas. El modelo no ha sido fruto de una elucubración teórica que hemos hecho en las paredes de la Universidad, sino que es un modelo que hemos hecho de manera colaborativa integrando estas tres miradas. Luego trabajando bajo esta triple mirada estamos avanzando en la comprensión de cuáles son verdaderamente los beneficios del propósito, en qué condiciones se implanta de una manera más eficaz y qué otras variables conviene tener en cuenta.
Revisando los resultados, resulta muy interesante ver cómo la implantación del propósito se convierte en el mediador entre la estrategia y el compromiso afectivo, entre la estrategia y la unidad, y así sucesivamente con las demás palancas del modelo como son el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación horizontal y vertical. El propósito al ser el mediador entre las palancas, ¿ratificarías que es la clave que conecta todo con todo?
Yo creo que el potencial del propósito reside en su capacidad para generar fuertes vínculos. Cuando hablamos del compromiso, unidad, colaboración... estamos hablando de cómo conectar con la gente, cómo se vinculan entre ellos y cómo se sienten parte de la organización.
Al principio, dedicamos mucho tiempo a conceptualizar y repensar lo que es el propósito, porque hablamos mucho de propósito y hoy es un hot topic en el mundo del management, pero qué es el propósito, si te paras a leer detenidamente las definiciones cada uno habla del propósito a su manera.
Nosotros partimos de una intuición: cabeza, corazón y manos; porque pensamos que el propósito tiene que iluminar las cabezas, ilusionar los corazones y ser impulsado con las manos. Luego, después de estudiar la literatura, nos dimos cuenta que podíamos sintetizar el propósito en tres dimensiones: identidad, sentido y misión. El propósito refleja la identidad de la organización. El propósito es fuente de sentido porque se fundamenta en una serie de valores compartidos y se concreta en una misión. Por eso, si tú y yo compartimos un propósito, tú y yo compartimos identidad, valores y una misión: compartimos mucho! Compartir un propósito es mucho más que compartir un mero slogan o un proyecto empresarial.
En el estudio destaca el comportamiento extra-rol, ¿cuáles son los detalles en este aspecto?
Los comportamientos extra-rol son esos comportamientos que van más allá de lo formalmente exigible, y es lo que te demuestra que las personas están comprometidas. Nosotros lo que hemos visto es que en la medida en que el propósito está más implantado los comportamientos extra-rol se disparan.
La estrategia al estar centrada en el propósito se convierte en la principal palanca que contribuye a la implementación, se entiende que se apoya en el liderazgo y en la comunicación horizontal, estas últimas aparecen en el estudio como las más desarrolladas por las empresas. Sería interesante saber, ¿cuál es el matiz que destacarías que aún cuesta impulsar?
Cuando se quiere pasar de una declaración de propósito a que el propósito sea vivido en la organización, uno de los grandes retos que tenemos es cómo somos capaces de eliminar el doble lenguaje que hay en una organización. Por un lado, está el lenguaje oficial y por otro el lenguaje real. Cuando hablo del lenguaje oficial me refiero al institucional, lo que aparece en la página web, lo que se alude en los discursos institucionales. Cuando hablo del lenguaje real me refiero al día a día de la organización que, muchas veces, está centrado en el desarrollo del negocio. Para eliminar el doble lenguaje es vital que la estrategia esté alineada con el propósito. Sería muy bueno que incluso el propósito esté alineado con el modelo de negocio para que quedara claro cómo una organización gana dinero a través del propósito. Cuando hay conexión entre estrategia y propósito todo consigue ser mucho más coherente: tenemos un propósito que da sentido a los objetivos estratégicos y unos objetivos que concretan y operativizan el propósito para que no se quede en una mera declaración de intenciones.
PURPOSE STRENGTH MODEL
La estrategia inspirada en el propósito nos conduce a la rentabilidad. Los líderes ubicados en las diferentes posiciones de la organización hacen suyo el tema y lo comunican.
La comunicación es esencial para el desarrollo de la actividad directiva, pero cuando nosotros hablamos de comunicación no nos referimos sólo a las acciones de comunicación externa e interna. Nos parece que es vital que el propósito se introduzca en la toma de decisiones de tal modo que sepamos justificarlas a la luz del propósito “hacemos esto porque nuestro propósito es éste, y no hacemos esto porque nuestro propósito es éste…”
En la investigación se refieren al liderazgo distribuido, ¿nos cuentas en detalle acerca de ello?
En las empresas que estamos trabajando identificamos un fenómeno muy interesante, y es precisamente cómo el liderazgo se va distribuyendo, porque cuando hablamos de un liderazgo centrado en el propósito estamos hablando de los directivos que impulsan el propósito y que son capaces de vincular a la gente con el propósito y de que se vayan comprometiendo con él. Y en la medida en que la gente se va identificando y comprometiendo con el propósito se van convirtiendo en nuevos líderes, por eso decimos que el liderazgo se distribuye generando un efecto contagio muy potente en el resto de personas que trabajan en la organización.
Esa mirada conjunta con un propósito compartido, que cohesiona, compromete, guía, y da como resultado empresas consistentes. ¿Sorprendió validar este resultado en la práctica?
La implantación del propósito se lleva a cabo mediante tres procesos: conocimiento, interiorización y contribución con el propósito. Compartir un propósito quiere decir que se conoce, que uno lo tiene interiorizado porque se identifica con él y uno ve cómo su quehacer diario contribuye al desarrollo del propósito. La consistencia del propósito quiere decir cómo desarrollamos estos tres procesos de manera equilibrada.
Tenemos evidencias que ponen de manifiesto cómo la implantación del propósito impacta en el compromiso. Lo llamativo es que, cuando el propósito está consistentemente implantado el efecto que tiene en el compromiso es más del doble. Por eso la principal implicación que tiene esto es que a la hora de definir un plan de acción para implantar el propósito hay que trabajar sobre los tres procesos. No es suficiente trabajar sobre el liderazgo, no es suficiente trabajar sobre la comunicación, no es suficiente trabajar sobre la estrategia, tienes que trabajar sobre todas las palancas.
En la entrevista que tuvimos en el 2020 nos contabas que la palanca sistemas de gestión es algo que todavía está costando, ¿qué nos puedes precisar?
Cuando hablamos de sistemas de gestión hablamos de dos aspectos: Primero, las metodologías de trabajo, hasta qué punto son participativas y potencian la autonomía y el empoderamiento de la gente. Segundo, las políticas de recursos humanos, hasta qué punto la selección de personal, la evaluación del desempeño está alineado con el propósito. Hasta qué punto la política de incentivos y retribución salarial, el análisis del potencial directivo de la gente está alineado con el propósito. Esos son retos que dan vértigo y que no tienen una fácil respuesta. Yo puedo seleccionar a las personas en función de su conocimiento, de sus competencias, de su personalidad, pero ¿Hasta qué punto yo soy capaz de realmente identificar en estos procesos de selección si las personas tienen unos valores que están alineados con los valores de la organización? Es muy difícil hasta que no conoces de verdad a las personas. Soy consciente de que muchas veces los investigadores decimos cosas que no son fáciles de llevar a la práctica del día a día, pero creo que lo primero es decirlo y luego trabajar conjuntamente para buscar soluciones a estos retos.
Logrado el avance en la implantación del propósito el siguiente paso es medir ese despliegue. ¿Cómo lo han contemplado?
Además de hablar de cómo conectamos el propósito con el modelo de negocio, lo que estamos hablando también es cómo somos capaces de medir esa contribución con los stakeholders, de tal manera que nuestro cuadro de indicadores sea un cuadro de mando que me permita medir el despliegue del propósito. Si yo estoy diciendo que la contribución a mis clientes es tal, ¿cómo mido eso? En mi cuadro de mando necesitaré indicadores que me permitan ver hasta qué punto estoy llevándolo a la práctica.
Desde lo observado durante el estudio, ¿qué atascos hay que limar para que justamente los sistemas de gestión también estén inspirados en el propósito?
Los sistemas de gestión son la palanca más difícil sobre la que debemos actuar. Ahora mismo, uno de nuestros doctorandos va a presentar un modelo de madurez de la implantación del propósito. Trabajando conjuntamente con expertos ha identificado una serie de acciones para ir avanzando en esta meta de conseguir alinear los sistemas de gestión con el propósito.
Dentro de los resultados en el avance del propósito está también el logro de una mayor rentabilidad.
Esto es un resultado con matices, nosotros más que de rentabilidad hablamos de productividad, porque en la rentabilidad hay muchas variables contextuales que condicionan, por ejemplo la COVID. Tenemos ejemplos de organizaciones que han aumentado un 30% su rentabilidad después de trabajar sobre el propósito, pero aquí somos muy cautos y todavía no podemos generalizar. Yo no me atrevo a decir que un propósito aumenta la rentabilidad económica. Para hablar de cómo el propósito potencia la rentabilidad me remito al artículo que Claudine Gartenberg y George Serafeim publicaron en 2019 en Organization Science. Ellos dicen que bajo unas determinadas condiciones el propósito incrementa los resultados financieros de una organización.
El informe Purpose Strength Project trae consigo el Purpose Strength Index, ¿cuál es la relevancia que le atribuyes a este indicador?
Este indicador recoge todo lo que hemos dicho y es capaz de medir hasta qué punto un propósito está eficazmente implantado en una organización. El indicador mide dos factores: intensidad y consistencia. La intensidad hace referencia al nivel promedio de desarrollo de los tres procesos de la implantación (conocimiento, interiorización y contribución). La consistencia hace referencia al grado de equilibrio que hay entre ellos. Conociendo hasta qué punto en una organización se conoce el propósito, el grado de interiorización y el de contribución podemos calcular la intensidad y la consistencia de la implantación y dar con un valor de 0 a 10 que te dice hasta qué punto has implantado eficazmente el propósito. Esto es lo que recoge el Purpose Strenght Index.
Teniendo en cuenta el inicio de la propuesta del modelo, son cinco años de apostar por esta investigación. Esta claro que se trata de una dedicación constante por algo en lo que se cree, primero al crear el modelo con un grupo de profesionales, luego diagnosticar, implementarlo y ahora ver los niveles de cómo se vive. ¿Qué sigue en esta carrera dirigida a lograr empresas más humanas?
Ahora mismo estamos intentando analizar cómo el propósito es una palanca que ayuda a desarrollar organizaciones más sostenibles en sus tres dimensiones: económica, social y medioambiental. Tenemos tres grandes tesis en marcha. En la primera tesis hemos ahondado mucho en la relación propósito y sostenibilidad, hemos visto que el propósito impacta en la sostenibilidad a través de la cultura. En la segunda tesis estamos estudiando el propósito y la resiliencia organizativa. Y en la tercera investigación estamos estudiando la relación entre propósito y centralidad frente el cliente. La sociedad demanda que las organizaciones se preocupen no solamente por sus ingresos sino también por el impacto social y medioambiental que tienen con su actividad. Cómo realmente escuchamos estas demandas de la sociedad y somos capaces de hacer una contribución que tenga en cuenta y que satisfaga estas expectativas, y cómo orientamos todo en función a ello.
Estos estudios se centran en las mismas organizaciones o son nuevas entidades.
Son las mismas y nuevas. Son las mismas porque nosotros lo que estamos intentando en nuestro observatorio es hacer estudios longitudinales, no solamente medir en un instante de tiempo, sino medir a lo largo del tiempo. Al mismo tiempo estamos mejorando el modelo, complementándolo e introduciendo nuevas variables. En las variables que te decía estamos trabajando para analizar la sostenibilidad, no las teníamos en 2018 cuando hicimos el modelo y luego las hemos ido incorporando.
Todo indica que la investigación tiene mucha proyección. Te felicito nuevamente y nos alegra que junto a tu equipo trabajes en algo en lo que nosotros también creemos que es lograr organizaciones más humanas.
Muy bien Lillian, gracias a ti por tu interés y estamos para lo que necesites.
Ángel Alloza, Alvaro Lleó, Nuria Chinchilla y Carlos Rey Expositores durante la presentación del informe Purpose Strength Proyect.
