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SIN LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES NO HAY FUTURO
Approaching the Future, la hoja de ruta
Entrevista a: Ángel Alloza y Clara Fontán
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Por: Lillian Zapata @LillianZapata
Approaching the Future se ha convertido en el estudio más completo de tendencias en reputación y gestión de intangibles. Dos tendencias lideran el ranking de prioridades en esta séptima edición 2022: el propósito corporativo y el liderazgo responsable. ¿Consideran que podemos decir que las empresas cada vez son más conscientes o se asumen como motor de transformación con una función social?
Ángel: Sí, yo creo que justo lo que acabas de anunciar, la toma de conciencia de las empresas con un rol muy importante nos viene no solo por los resultados de este estudio sino que al mismo tiempo uno de los referentes que miramos siempre es la investigación de Edelman del Barómetro de Confianza. ¿Qué es lo que hemos visto? Básicamente que en los últimos dos años, después de 22 años, las empresas aparecen como referentes de confianza. Si nos centramos en los resultados de Edelman y al mismo tiempo desde el punto de vista de las expectativas de la población, pues claramente están superando incluso los niveles de confianza de las ONGs, por supuesto de los gobiernos y de los medios de comunicación, y eso lo vemos reflejado en Approaching the Future. Creo que nos estamos acercando a esta idea de que los problemas a los que se enfrentan los ciudadanos en cada país no puede ser resuelto solamente en una instancia sino con un rol de liderazgo de parte de las empresas y la implicación de ellas junto con los ámbitos públicos.
Clara: Sí, por ejemplo el tema de propósito corporativo siempre ha estado presente a lo largo de los siete años de estudio, pero es cierto que es la primera vez que lidera el ranking de prioridades como ocurre este año que escaló cuatro puestos en relación al anterior y también no solamente es el ámbito que los profesionales y directivos consideran más relevante sino al que destinan más energías, recursos y esfuerzos. Entonces los temas que más están trabajando serían: propósito corporativo y liderazgo responsable. Nos parece muy relevante porque apareció el año pasado por primera vez ese concepto de impulsar un liderazgo responsable en el capitalismo de los stakeholders.
Este año hemos preguntado cómo lo hacen y nos hablan de creación de valor a largo plazo, conciliar los intereses de los distintos grupos de interés, liderazgos más proactivos. El tema de liderazgo responsable apareció el año pasado como una respuesta de las compañías hacia la irrupción de la COVID-19 como la necesidad de impulsar una nueva forma de hacer empresa, y el 2022 se mantiene esa importancia también en el nivel de prioridades y crece el número de organizaciones que afirman estar trabajando en este ámbito.
Si bien es cierto el propósito se consolida no solamente como una definición sino una activación, ustedes muestran un mapa donde en suma casi un 47% de organizaciones están en la activación de ese propósito. Si hablamos de liderazgo, ¿cómo evalúan el liderazgo social que vienen impulsando las organizaciones?
Clara: Para nosotros esta idea de propósito corporativo ya era una llamada de atención que hacía Approaching the Future en la edición anterior y también lo hace en esta, en que no es lo mismo definir y tener un propósito que activarlo e implementarlo. Por lo que realmente consideramos que la clave está en la activación e implementación a través del comportamiento
de todos sus empleados y también de todos los puntos de contacto. En relación al liderazgo responsable cuando les consultamos a los profesionales lo que vemos es que casi la mitad de las compañías, un 42,3%, está trabajando en el impulso de un liderazgo responsable. Pero después cuando intentamos profundizar un poco más nos dicen que cuando están trabajando en el liderazgo responsable o este rol social lo que hacen sobre todo es intentar inspirar y promover la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés.
Ángel: Creo que es muy interesante mirar qué quiere decir liderazgo responsable, qué quiere decir propósito para las empresas que hemos consultado porque tiene un punto de vista transformador. La mayoría de las empresas lo que han hecho es utilizar el propósito como una herramienta para la toma de decisiones. Por otro lado, lo que están haciendo es tomar el propósito como la fuente de coherencia para toda la comunicación. La comunicación utiliza el propósito como el Communication framework de primer nivel y el propósito es utilizado para decidir cuál es el posicionamiento de la marca y establecer los compromisos con los stakeholders, es un punto de vista muy aterrizado, nada greenwashing del propósito.
Lo mismo ocurre cuando hablan de liderazgo, qué significa liderazgo para nuestros entrevistados, lo tienen muy claro y está muy alineado con lo que estamos viendo en todo el mundo, esa idea de que el rol de las empresas se ha movido de donde estaban. El pasado era la pura creación de valor para el accionista en detrimento del resto de los stakeholders y eso ha llevado a todo tipo de problemas. Lo que nos están diciendo es que el liderazgo responsable es básicamente visión de largo plazo, creación de valor para todos los grupos de interés, es ética, integridad, buen gobierno y es dialogó con los stakeholders. Entonces si mezclamos y añadimos propósito y liderazgo lo que tenemos es una hoja de ruta que nos marca la transformación del rol de las empresas con un compromiso muy claro con todos los grupos de interés y saliendo del pasado.
Este cambio positivo responde justamente al cambio de modelo, hemos transitado desde la declaración de Business Roundtable, pasando por Davos, del modelo de Milton Friedman a Edward Freeman y verlo en la realidad genera una gran satisfacción. Sabemos que estamos en un proceso, se ve graficado en el empuje hacia un modelo transformador. En este modelo de transformación tendríamos que hablar de otra de las tendencias que es la reputación y marca. ¿Cómo se presentan los desafíos en esta tendencia tanto en Latinoamérica como a nivel global, cuando mencionas Ángel que las empresas buscan gestionar el riesgo reputacional, fortalecer su reputación y superar los retos de la medición?
Ángel: Son tres cuestiones, por un lado la reputación es una moneda que tiene dos caras, el cielo que es la creación de valor y el infierno que es el riesgo reputacional. Los entrevistados están viendo que bajo el concepto de reputación están las dos cosas e incluso ponen en primer lugar el riesgo reputacional. ¿Por qué? Porque básicamente el interés por la reputación de las empresas ha sido motivado por los grandes escándalos nacionales que han hecho desaparecer compañías o que han hecho caer Gobiernos. Entonces surge la necesidad por parte de las empresas de gestionar el riesgo reputacional y lo que nos dicen es que no está habitualmente en los riesgos identificados por las organizaciones. Por tanto, por el lado de la reputación está la vertiente de los riesgos, la importancia de identificarlos e integrarlos en el modelo de gestión general de riesgos de la compañía. En segundo lugar está el fortalecimiento social y la puesta en marcha de planes concretos de mejora de la reputación.
En los dos casos, tanto en los riesgos como en el fortalecimiento de la reputación, las empresas necesitan métricas, sistemas de medición que les permitan saber cómo están en términos de diagnóstico de la situación actual y cómo van evolucionando a lo largo del tiempo frente a sus competidores, y en conjunto frente a las expectativas que son cada vez más exigentes de sus diferentes grupos de interés. En todos y cada uno de los capítulos de Approaching the Future aparece como tendencia y también como una de las principales dificultades la medición de intangibles. Por eso, el empeño de Corporate Excellence de trabajar en especial en este tema de las métricas, hemos lanzado del 26 al 28 de septiembre un Congreso de Innovaciones Métricas que hacemos cada dos años porque es absolutamente necesario seguir avanzando en los modelos de medición, tanto de comunicación, de marca, de reputación, de riesgos, de sostenibilidad, de asuntos públicos, y es ahí donde existe una capacidad diferenciadora. Si una empresa se distingue de otra, no es tanto por la toma de conciencia de la importancia que tiene la reputación o el riesgo reputacional sino en que tengan o no tengan sistemas de monitoreo permanente.
En el Congreso de Innovaciones Métricas, ¿qué se van a llevar los participantes una vez concluido el evento?
Ángel: Lo que se van a llevar son las mejores prácticas de las empresas. Tendremos a empresas hablando de cómo miden, la identificación de cuáles son los principales modelos proporcionados por consultoras y agencias en los diferentes capítulos. El Congreso empieza hablando de cuál es la situación y peso de los intangibles al día de hoy, se darán los datos del último año y a partir de ahí cómo las empresas crean cuadros de mando integrados con estos intangibles y después bajamos a cada uno de ellos: hablamos de modelos de medición del propósito, modelos de medición de marca, modelos de medición de la comunicación, modelos de medición de la reputación, modelos de medición del riesgo reputacional, modelos de medición de la sostenibilidad. Y finalmente tenemos un capítulo a medir la reputación de los países y de las universidades, eso es básicamente lo que vamos a ver durante el Congreso de tres días.
La propuesta del Congreso suma justamente a lo que las tendencias han perfilado y que definitivamente estos modelos de medición en todos sus capítulos son necesarios porque sin ellos no podemos ver un antes y un después.
Ángel: Nosotros hacemos un Congreso sobre métricas porque somos Action Tank, un conjunto de empresas que mide por ejemplo este análisis de tendencias de Approaching the Future, ¿para qué? Para poner foco en aquello que es más importante.
Clara: Quería puntualizar que es la quinta edición de este Congreso y forma parte del “core” de Corporate Excellence. Como decía Ángel, nosotros nacemos también para ayudar a las compañías a navegar en este contexto y a demostrar un poco la importancia que tiene la gestión de los intangibles y por eso este Congreso se realiza cada dos años y nos permite actualizarnos, ver un poco el escenario de métricas posibles que existen por cada una de estas áreas de gestión y ofrecer a los profesionales una guía. Tenemos al mundo de la consultoría que está innovando y desarrollando modelos consolidados para medición, pero también a las empresas que cuentan cómo interpretan esos indicadores en sus cuadros de mando y tratan de avanzar en demostrar el impacto en el negocio. Tanto una idea como la otra han aparecido este año en Approaching the Future.
De otro lado, cuando preguntábamos a los profesionales dentro del liderazgo responsable, me parecía muy interesante que uno de los retos principales que encontraban era gestionar con mediciones las percepciones de los grupos de interés. Es decir, que no podemos impulsar una nueva forma de hacer empresa si no introducimos el pulso de los grupos de interés y eso hace que la reputación cobre más importancia que nunca porque se trata de escuchar de forma activa y someterte al escrutinio de tus stakeholders e introducir esos “insight” para hacer cambios dentro de la compañía y con
eso volver a medir y ver si estás cumpliendo las expectativas. También decimos que esa importancia de gestionar las percepciones de los grupos de interés, que aparece durante todo el informe, habla mucho del rol de la importancia que tenemos como profesionales y el papel que está adquiriendo nuestra función dentro de las organizaciones para ayudarlas a conectar mejor con los stakeholders y eso requiere de la reputación y también por supuesto de otros intangibles, pero esa medición como una hoja de ruta clave.
Según los resultados de Appoaching the future, la reputación del CEO crece en confianza y la gestión de su reputación es una tendencia emergente, qué podemos decir con relación a esta figura tan relevante que hablamos hoy en día, inclusive hasta de un CEO activista, un activista que necesitamos desde dentro evidentemente a través de la comunicación interna y como parte clave para impulsar el propósito que pasa de una declaración a una implantación y que está permeado en la estrategia, en el liderazgo, en la comunicación, en los sistemas de gestión como palancas. Hablemos de la figura del CEO, ¿qué podemos decir de su tendencia?
Ángel: Lo que las empresas han descubierto es algo muy sencillo, y es que en el mundo anterior, en el mundo en el que solo tenía importancia lo tangible, los CEOs hablaban solamente de dos cosas: resultados económicos y financieros y las “utilities”, los beneficios que habían obtenido. Eso formaba parte de una manera de entender la empresa del pasado. Hoy si la empresa tiene que volcarse en la creación de valor para todos sus grupos de interés resulta que la narrativa de los CEOs abarca muchos más temas. Lo que nos hemos encontrado es que los ciudadanos esperan que las empresas se pronuncien con una serie de cuestiones que tienen que ver con aspectos que van mucho más allá de la creación simplemente de utilidades, de beneficios o de volúmenes de facturación, quieren que se pronuncien sobre los temas que preocupan a la sociedad. El CEO es como el ícono, el representante, el portavoz de la empresa, es aquel que tiene una figura pública que tiene la notoriedad y presencia mediática. Lo que desean los stakeholders, empezando por los internos, es que el CEO sea el abanderado, el que da vida al posicionamiento de la empresa. Por lo tanto, están exigiendo que haya una mayor proyección pública e institucional. La gestión del CEO que está expuesto requiere también de un cuidado y de una gestión de su propia reputación, igual que se gestiona la reputación de la empresa.
En el pasado la empresa estaba oculta por los productos, la empresa no necesitaba de una gestión de su reputación porque no existía de cara a la sociedad, eran los productos con los que nos relacionábamos, pues lo mismo ocurre aquí los CEOs no existían porque básicamente solo interactuaban con un stakeholder que era el inversionista y solo hablaban de números, hoy lo que nos encontramos es que los CEOs existen y además son una herramienta importante a la hora de construir esa reputación para la empresa, hay vasos comunicantes entre la reputación de la empresa y la reputación del CEO. El CEO se convierte en otro activo a proteger y a potenciar.
Clara: Añadir que es uno de los temas nuevos que ha aparecido este año dentro de las 16 tendencias para la agenda empresarial y que también está relacionado con las dos tendencias prioritarias: propósito corporativo y liderazgo responsable, porque al final es imposible impulsar un liderazgo responsable como compañías si no existe un CEO convencido de la importancia de la creación de valor a largo plazo para todos los grupos de interés y que realmente viva en cada comportamiento, en cada “speech”, en cada momento el propósito de la compañía y lo inspire. Vemos muchísimos casos de compañías que están trabajando en el posicionamiento de los CEOs en redes sociales, con contenido no de productos o de cifras sino contenidos relevantes para los grupos de interés, para la sociedad desde el cambio climático hasta cómo creas empleo, el tema de diversidad, inclusión y equidad también tiene muchísimo peso, o sea temas de interés general son los que están y es lo que la gente espera escuchar.
Del CEO pasamos al CCO o Dircom e ingresamos al ámbito de la comunicación. En el informe de Approaching the Future, Oriol Iglesias señala que del CCO podemos pasar al Chief Conciens Officer o al Chief Connecting Officer, que contribuye a conectar con todos los grupos de interés. En este escenario de cambios donde la comunicación se encuentra en plena transformación, la figura del director de comunicación provisto de una visión holística se fortalece, ¿cuál es la apreciación que tienen?
Ángel: Las empresas han descubierto el poder estratégico de la comunicación, llevamos siete ediciones midiendo tendencias y desde hace dos años la comunicación aparece en las prioridades. Yo creo que aquí ha sido fundamental la crisis de la COVID-19 que ha hecho descubrir a las empresas que la comunicación ha desempeñado un rol crítico, y eso es una buena noticia. Entonces ese rol crítico creo que tiene que ver con dos asuntos cuando preguntamos a las personas entrevistadas, ¿cuál es el rol de la comunicación? Y ya no solo hablo de Approaching the Future sino del estudio que hicimos para la Global Alliance for PR Comunication Management con el modelo de futuro de la gestión integrada de los intangibles. Nos hablaban de dos objetivos: uno es generar comportamientos favorables y por otro lado es la gestión de la reputación.
Creo que la comunicación funciona de esta manera, es la única forma de poner en valor lo que hace bien una organización porque la comunicación no arregla una mala realidad, pero una buena realidad no tiene efectos en comportamientos favorables si no es comunicada. Me gusta mucho la expresión que utiliza Oriol Iglesias cuando dice que es el Chief Connecting Officer porque básicamente para poder gestionar tu reputación necesitas conocer cuáles son las expectativas que tienen sobre ti tus diferentes grupos de interés. Entonces la posición de la dirección de comunicación es una posición privilegiada porque tienes abierto todo el paraguas del mapa de stakeholder de una compañía. Creo que hay un futuro muy prometedor en esta idea de conectar, traer ese diagnóstico y esas expectativas de los diferentes grupos de interés y hacer que las empresas sean mejores.
Digamos también que el directivo de comunicación se convierte en un activista, un activista dentro del propio directorio que está moviendo conciencias, porque ve, escucha y dice desde ese enfoque integral que une los diferentes cabos para que los riesgos reputacionales no se disparen.
Ángel: Creo que ese rol de activismo tiene que ver con la desconexión de los directorios respecto a la realidad. En la mayoría de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, instituciones o empresas, los equipos directivos al menos durante muchos años han sido equipos desconectados de la realidad, es decir, equipos directivos que no han considerado que la lectura profunda de cuál es el contexto social, económico y de expectativas de los grupos de interés era fundamental. Hoy realmente traer ese conocimiento, traer la mirada y las expectativas de los grupos de interés al directorio es algo que provoca cambios, por eso se puede decir que el Chief Communication Officer está agitando la realidad, está trayendo aquello que es relevante, lo que mueve comportamientos son las percepciones y los juicios que hacen sobre nosotros, pero para eso hay que conocerlo y hacer una gestión basada en responder a las expectativas de los grupos de interés. Creo que es una oportunidad muy interesante de ocupar una posición relevante y lo vimos también en otras investigaciones, como el CEO de una compañía necesita a un especialista en cosas que le hacen falta y le hace falta a la empresa conectarse con sus grupos de interés. También hace falta a la empresa definir un propósito con esos grupos de interés y necesita un especialista que una vez definido el propósito sea el guardián del propósito durante todo el tiempo y todos los devenires que puedan atentar o que puedan erosionar el propósito original de la empresa si no hay alguien que lo esté cuidando.
Clara: Cuando nos referimos al Chief Consciens Officer o el responsable de la conciencia también estamos hablando no solo de la conexión con los grupos de interés sino también a ese rol de guardián del propósito corporativo, y ser ese agente interno que establece el propósito como filtro y ayuda a la compañía, a realmente mantenerse fiel a los compromisos asumidos en ese propósito y a activarlo, a tenerlo en cuenta en cada decisión y acción que emprende la organización. De hecho, en esta investigación que citaba Ángel, la hoja de ruta de la gestión integrada de los intangibles, vimos como aquellos CCO que realmente participaban en la definición, activación e implementación del propósito durante todo el proceso, después la probabilidad de estar sentado en la alta dirección y de formar parte de la toma de decisiones estratégicas crecía y se multiplicaba por siete, por lo que había una oportunidad también para fortalecer el rol de los CCO teniendo en cuenta la importancia del propósito, pero también esa idea de conexión con los grupos de interés y medición de percepciones.
En este escenario cambiante, de retos permanentes y desafíos, las empresas tienen una oportunidad de oro y justamente desde esta mirada integral el CCO o el Dircom contribuye. Hablemos de marcas activistas, aquellas que son capaces de dar respuesta a las expectativas de los grupos de interés, se convierten en relevantes y cuidan su legitimidad, ¿cuál es el análisis que hacen en esta línea?
Ángel: Es muy fácil de visualizar, hemos visto que las empresas han descubierto la importancia de definir este propósito y una vez que lo tienes definido lo realmente relevante es activarlo. Entonces, ¿cómo se implanta un propósito? Por un lado se implanta a través de ponerle manos y corazón. ¿Y eso qué es? Básicamente es aterrizar el propósito en la cultura, los valores y los principios, es decir, el propósito vivido por los empleados, esa es la primera manera. La segunda es donde están las marcas, el propósito se implanta en el posicionamiento, es decir, como quieres ser percibido. El posicionamiento en todos y cada uno de los puntos de contacto que tienen los diferentes stakeholders con tu marca. Pues bien, si hemos definido el propósito, en ese propósito seguro que hay un componente de transformación, de importancia de los temas ESG, si esta es la fuente de la que se nutre el posicionamiento de la marca, la marca va a ser activista, va a ser una marca consciente porque está viviendo y nutriéndose del propósito y de contenidos que tienen que ver con valores, con principios y con temas que preocupan a la sociedad.
Yo recuerdo que hace tiempo Unilever decía: “Nuestras marcas en el pasado han definido su posicionamiento dando respuesta a las expectativas funcionales de los consumidores”, es decir, que si yo prometo que se eliminan las manchas con ese lavavajillas o con ese lava ropas, me voy a encontrar con que eso era lo que principalmente construía el posicionamiento de las marcas en el pasado, que eran elementos funcionales. A medida que han ido evolucionando las empresas, los posicionamientos de las marcas han ido más allá de lo funcional, por supuesto lo funcional siempre está ahí porque tiene que responder a la promesa. Pero decía Unilever: “Además de estos elementos funcionales, todas nuestras marcas tienen que tener un componente emocional, pero lo más reciente es que los posicionamientos de las marcas son funcionales, emocionales y sociales”. La evolución del posicionamiento de cualquier marca que haya sido bien gestionada ha transitado de los factores que eran los más importantes en el pasado que es lo que prometo a no solo dar respuesta a eso sino dar respuesta también al vínculo emocional que buscan los consumidores y también a la identificación con los valores de temas más sociales, medioambientales y de integridad. Por lo tanto, creo que es inevitable, las marcas serán activistas porque los propósitos son activistas.
Clara: Hay una idea también interesante que se ve en el estudio y es que para impulsar el activismo de marca se necesita mucho escuchar a los grupos de interés, tener conexión, saber cuáles son los temas clave, utilizar el propósito como filtro y ser capaz de posicionarse. Pero si bien es cierto que seguimos distintos estudios que hablan del activismo corporativo, se ve como está aumentando y cada vez más compañías realmente están escuchando y quieren posicionarse. Pero cuando analizamos nuestros datos, el grupo de empresas que está trabajando al día de hoy en activismo de marca es un 17,9%; o sea no hemos crecido mucho en relación a la edición anterior. Pero sí es interesante que en el caso de Latinoamérica las organizaciones y los profesionales aseguran que trabajan en mayor medida que en Europa. Por ejemplo, en Europa vemos que el 10% asegura trabajar frente a Latinoamérica que es un 22% y ahí nos sale la media con el resto de países de que hay 17,9% en total, es decir, parece que Latinoamérica está viendo la necesidad de posicionarse ante determinados temas que les está exigiendo la sociedad en mayor medida. Nosotros lo que vemos es que todavía hay muchísimo recorrido de mejorar y de oportunidad también para trabajar bien el activismo de marca y que por supuesto requiere mucho de monitorización y de escucha social.
Hablemos ahora de más desafíos, son 16 tendencias que presenta el estudio Approaching the Future que no podemos abordar todas en profundidad pero sabemos que están interrelacionadas. Una de las top 5 es la digitalización, abordemos los retos para implementar estos procesos de digitalización o lo que se refiere al impacto de la tecnología en el futuro del trabajo y en la seguridad de la información. ¿Cómo creen ustedes que estos temas tienen relevancia en la cultura corporativa y en la formación de los colaboradores?
Ángel: La tecnología y la digitalización ya no son un tema, es algo absolutamente transversal a las empresas y todos hemos descubierto durante la pandemia el poder que tiene; primero para dar continuidad a los negocios y segundo nos permite conectar de más formas y de manera más profunda con nuestros stakeholders. Por eso, cuando se habla de la importancia de la comunicación se habla también de esta idea de haber descubierto el poder que tiene la digitalización para llegar con mayor facilidad, con mayor frecuencia y con mayor impacto a todos y cada uno de estos grupos de interés. La digitalización es un tema que va a estar ahí de forma permanente y entre los primeros lugares no solo en este estudio sino en los estudios venideros en los próximos Approaching the Future.
Clara: Un tema muy importante es a nivel interno con la activación del propósito y la cultura corporativa, cuando tienes a los equipos trabajando desde casa o con formatos híbridos que parece es el que se está consolidando y necesitas conectar con ellos, darles herramientas y mejorar todas las herramientas de comunicación interna y de activación de su propósito. No se trata de que lo comprendan solamente sino que lo vivan. Las compañías están poniendo mucho foco en la parte interna de digitalizar procesos, pero también ayudar a sus empleados a conectarse con la plataforma de marca, con la compañía, con el propósito en un entorno digital.
Está claro que hay un cambio de paradigma. Si abrimos más el actuar de las empresas y vemos de forma integral podemos decir que las organizaciones serán sostenibles en la medida que respondan a los criterios ESG, sean éticas y tengan un buen gobierno corporativo. En esa línea, donde la sostenibilidad es un eje transversal y se requiere generar confianza con todos los grupos de interés, ¿qué destacarían de los resultados de esta tendencia en la séptima edición?
Ángel: Digamos que la sostenibilidad había quedado soterrada el año pasado porque estábamos en plena pandemia. Las prioridades de la Agenda 2030 o los términos de equidad, igualdad, inclusión y los ODS no aparecían dentro de las prioridades. Hubiéramos llevado a engaño si hubiéramos tomado solamente los datos de la encuesta, por eso siempre hemos incorporado desde hace unos años la visión externa, estas entrevistas en profundidad que hacemos con grandes expertos nos ayudan a dilucidar y entender muy bien si una tendencia ha muerto o está en decadencia o realmente es un tema circunstancial y va a volver a brotar. El año pasado nos dijeron que la sostenibilidad no había desaparecido en importancia, simplemente estaba ahí soterrado por la urgencia, pero luego de responder a la COVID-19 iba a resurgir. ¿Y qué ha ocurrido? Llegamos al año 2022 y efectivamente los temas de equidad, igualdad e inclusión se disparan y ocupa el cuarto lugar en importancia y en esfuerzos realizados, recupera la Agenda 2030 y los ODS.
Clara: Lo que nos ha parecido muy destacable en general es que todos los temas de sostenibilidad crecen, también ha crecido mucho el tema de métricas y el reporte no financiero que este año asciende cinco posiciones. Gobierno, ética relacionada con gobierno corporativo, y toda la parte ESG de sostenibilidad han crecido. El que más crece como comentaba Ángel es diversidad, equidad e inclusión que se ha disparado ocho puestos en el ranking global, la Agenda 2030 se consolida. Cuando analizamos los aspectos de sostenibilidad en general todos crecen y algunos de forma muy drástica, pero es cierto que la emergencia climática que es un tema clave también para el futuro de las organizaciones, para la transición energética y para los gobiernos de los países, vemos que el número de empresas que asumen o que afirman estar trabajando se desacelera, crece en relación al año anterior y es un dato que además es aún más drástico cuando hacemos el foco en Latinoamérica porque a nivel global solamente el 17,7% de las organizaciones aseguran trabajar en emergencia climática. Cuando profundizamos en Latinoamérica este dato decrece hasta el 14% por lo que si hubiese alguna llamada de atención en el bloque de sostenibilidad por parte de Approaching the Future 2022 sería este tema de la emergencia climática porque después cuando contrastamos con los expertos nos dicen que va a ser determinante para la transición energética, el desarrollo del modelo de empresa con futuro, las inversiones sostenibles en los próximos años.
Si miramos de forma paralela un continente y otro, ¿qué destacan con relación a los resultados?
Ángel: Se puede mencionar este resultado que estábamos analizando de la tela de araña.
Clara: En realidad existen más similitudes que diferencias, vemos que Europa está más pronunciado en el tema de la digitalización, en la Agenda 2030, en temas de ciberseguridad, en métricas y reporte ESG, ocurre lo contrario en el lado latinoamericano. Sin embargo, los grandes titulares son: la importancia del propósito corporativo, la relevancia del liderazgo responsable; algo que ocurre en ambas regiones y que además está en las primeras posiciones. Es interesante por ejemplo ver que reputación o riesgo reputacional es algo más relevante para Latinoamérica que para Europa. De otro lado, el tema de diversidad, equidad e inclusión es muy importante para ambos, pero pareciera más importante para Latinoamérica.
Ángel: Y también la reputación de los CEOs aparece como más importante en América Latina.
Con estas tendencias vamos marcando el camino por dónde deben transcurrir las organizaciones, es la hoja de ruta para impulsar aquello en lo que debemos trabajar más y debemos ponerle más atención. Para cerrar esta interesante conversación con ambos, cuánto estamos avanzando a lo largo de estas siete ediciones, marcando la pauta como con el propósito que vemos su evolución, ya no hablamos solamente de qué es un propósito y su definición o declaración, sino hablamos ya de implantación y medición.
Ángel: De forma muy clara estamos haciendo tangible lo intangible. Desde la primera edición hemos visto la importancia de estos temas, lo que ha evolucionado es pasar de la importancia a la implantación, de la importancia a la medición. Hemos pasado de hablar de cosas que pueden ser importantes a gestionarlas y a medirlas. Este año 2022 claramente es como la década de la acción para los intangibles, propósitos que se definen y se implementan, procesos de liderazgo que se definen y se implementan, modelos de gestión de la reputación y del riesgo reputacional empiezan a medir y empiezan a identificar métricas clave. Por lo tanto, creo que es un futuro optimista porque lo que permite la medición ya no solo mejora la gestión, es algo muy importante, la medición permite desarrollar nuevos KPIs, éstos son incorporados al cuadro de mando donde se define qué se entiende por éxito en una organización y cuáles son los que se vinculan al sueldo, al bono de los directivos, de los empleados. Gracias a los modelos de medición lo que estamos viendo es cada vez más empresas incorporando KPIs no financieros por encima del cuadro de mando que define el éxito de una organización y vinculando esos capítulos no financieros a las políticas de remuneración. Creo que eso es lo que marca el cambio, que es pasar de las palabras a los hechos.
Clara: Una de las cosas que demuestra Approaching the Future es que sin los intangibles no hay futuro, y que todas las compañías necesitan gestionar muy bien y de forma excelente todos estos temas que tratamos en Approaching the Future como una hoja de ruta para demostrar realmente la importancia que tienen los intangibles en la creación de valor y la protección. En esta hoja de ruta, en esta edición, podemos ver realmente cómo se están integrando cada una de estas 16 tendencias y cuáles son los retos a los que se enfrentan y donde van a poner su energía las empresas para poder avanzar en ello. Necesitamos avanzar en su integración y gestión, hay mucho camino recorrido pero hay retos por delante y Approaching the Future te da esa brújula, ese mapa de donde poner el foco y cómo hacerlo.
