“EL PROPÓSITO NECESITA DE LAS MISIONES, PUES SI NO HAY UN “PARA QUIÉN”, EL “PARA QUÉ” ES IRRELEVANTE”

Entrevista a Carlos Rey Director de la Cátedra de Dirección por Misiones y Gobierno Corporativo en la UIC

El proyecto Purpose-Driven Organizations fue reconocido recientemente con el premio Sustainability Action Award 2022. La iniciativa promueve la implantación del propósito a través de un modelo que centra la actuación en tres dimensiones: conocimiento (cabeza), acción (manos) y motivación (corazón) . El galardón fue recibido por la Cátedra de Dirección por Misiones de la UIC Barcelona, Corporate Excellence y la Fundación DPMC.

La revista Imagen y Comunicación conversó con Carlos Rey, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la UIC y gestor del proyecto que demandó una amplia investigación científica de todo el equipo de la Cátedra, así como de otros profesionales. Los valiosos resultados del estudio están plasmados en un libro que fomenta una nueva forma de hacer negocios.

Rey es impulsor del propósito corporativo que conecta con el propósito personal para materializarse en misiones donde se abre paso una narrativa de gestión basada en el dar.

Por: Lillian Zapata @LillianZapata

Este premio es el reconocimiento a una valiosa labor realizada por ti y un grupo de profesionales, ¿qué ha significado este premio recientemente otorgado?

Primero una sorpresa que no estábamos esperando porque nuestro propósito no es recibir premios. Por otro lado, es un reconocimiento al trabajo de mucha gente que ha colaborado en este proyecto de nuestra universidad y de otras universidades, también de la consultoría y de todas las empresas que llevan años apostando por la dirección por misiones, por vivir un propósito, creo que también es un reconocimiento muy especial a ellos.

Cuéntanos cómo se dio el desarrollo del proyecto del libro, ¿cuál fue la motivación?

Este libro realmente viene por la estancia de investigación que hice en Boston, cuando llegué ahí estuve hablando con diferentes profesores de la universidad de Harvard Business School especialmente, y de otras universidades, así como con gente experta en el propósito. Entonces yo les iba diciendo “llevo muchos años investigando sobre esto y cómo se explica la conexión entre el propósito de la empresa y el propósito personal”. Y me decían, no se ha estudiado, no tenemos bibliografía sobre esto. Entonces Michael Hoffman, que es uno de los expertos de ética, me dijo: “Carlos, ¿por qué no escribes un libro? Tú llevas hablando de este tema tanto tiempo con tanta gente”. Y es lo que hicimos, hablé con diferentes investigadores, profesores, consultores, también con la editorial Publisher y Springer, y les gustó mucho la idea. El libro es un poco del futuro porque está pensando cómo serán esas organizaciones del futuro y cómo serían organizaciones centradas en el propósito.

¿La motivación de publicar lo investigado y aprendido se dirige a humanizar más a las empresas?

Claro, la conexión del propósito personal y propósito de la empresa es lo que coloca a la persona en el centro. Eso es fundamental, porque ya no es una empresa que contrata a una persona sino que es una persona que desarrolla su propósito a través de la empresa. Realmente lo que está por detrás es esta motivación más vital que me lleva a mí a pensar en todo esto, siempre ha estado el colocar a la persona en el centro. Y te diría muy movido por traer al mundo de la empresa cuestiones como la amistad, el amor, la expresión de las motivaciones de cada uno, también los valores que vivimos en el ámbito familiar, como ciudadanos y traerlo al ámbito de la empresa.

Poner a la persona en el centro de lo que hacemos no puede quedar en una frase hecha o especie de eslogan por lo que hay que ayudar a las organizaciones a aterrizar lo que significa y ello es ingresar a la implantación del propósito desde la alta dirección, ¿cómo se ha ido dando este proceso desde tu experiencia?

Llevamos 20 años haciendo esto. Cuando empezamos a trabajar con las empresas fundamentalmente esto surgía en conversaciones, era como una filosofía, era un pregúntate para qué haces estas cosas. También el cómo conectar entre las personas, cómo conectar los valores y nos planteamos un método, esto es un poco la diferencia a hacer un eslogan o desarrollar una práctica de gestión. Lo que nosotros estamos impulsando es la manera de gestionar empresas donde las personas sean lo primero.

"Y es lo que hicimos, hablé con diferentes investigadores, profesores, consultores, también con la editorial Publisher y Springer, y les gustó mucho la idea. El libro es un poco del futuro porque está pensando cómo serán esas organizaciones del futuro y cómo serían organizaciones centradas en el propósito".

Son 20 años de investigación, el libro es un resultado en realidad de todo un andar, se va aprendiendo también con la propia empresa a perfeccionar una historia, un modelo, y como dices de ahí sale una metodología. En los últimos años se viene aterrizando con mayor énfasis el valor del propósito en las organizaciones, tenemos el giro de pasar del pensamiento de Milton Friedman, de maximizar las utilidades para el accionista, a Eduard Freeman con la teoría de stakeholders, las cartas anuales de Larry Fink, CEO de Blackrock, el cambio de propósito del Business Roundtable, el Manifiesto de Davos con el Stakeholders Capitalism, la propuesta del movimiento Capitalismo Consciente referida a impulsar una nueva forma de hacer negocios, más cooperativo, más humano y positivo, entre otras iniciativas. ¿Qué lectura le das a todo lo que se viene aterrizando para lograr la transformación en las organizaciones?

Creo que hay una necesidad para que surjan de nuevo estas ideas pues yo estaba en el 2007, 2008 en la primera crisis en Estados Unidos. Entonces qué ocurre, esto nos pasa a ti y a mí en la vida cuando de pronto surge un revés, bueno primero es un dolor y todo esto ¿para qué? Pienso que efectivamente mucha gente está intentando contestar esta pregunta y eso me parece que es muy interesante porque si bien antiguamente era más una línea el trabajo de lo que es la misión y ni la estrategia estaba bien integrada al propósito sino que iba como temas separados o era como una disciplina considerada un poco más al margen, ahora se está integrando.

Si quieres una comparación me parece que es igual que en los años ochenta cuando la calidad fue una idea cada vez más transversal y todo el mundo la fue incorporando y luego se hicieron reivindicaciones y salieron las certificaciones ISSO, etc. Está pasando un poco lo mismo con la idea del propósito. Está desarrollándose a nivel estable, se ha agregado ahora los valores ESG, requisitos que ponen los inversores, las certificaciones de sostenibilidad y todo esto está invitando a la empresa a vivir su transformación, y en este sentido sí que hay una corriente hacia adelante que está impulsando este tema.

"Claro, la conexión del propósito personal y propósito de la empresa es lo que coloca a la persona en el centro. Eso es fundamental, porque ya no es una empresa que contrata a una persona sino que es una persona que desarrolla su propósito a través de la empresa".

Sin duda, con el correr de los años hay una evolución en la definición y puesta en marcha del propósito, pero, ¿se está entendiendo bien de qué se trata?

Pasa que con este libro lo que quería explicar también es que el propósito a veces es un diálogo de besugos. Es un diálogo de esos en los que uno está diciendo una cosa y otro está entendiendo otra. Entonces creo que no siempre hablamos de lo mismo. Intento explicar que el propósito es tres cosas al mismo tiempo y esta es la gran complejidad que tiene. Por un lado está una dimensión, digamos más formal, esta que la gente pone en la web y es el conocimiento del propósito, por ejemplo la declaración del Business Roundtable, lo que yo firmo, me comprometo, lo declaro. Eso es cabeza, es conocimiento. Pero tiene dos dimensiones más, el propósito es manos, es lo que yo hago. Lo digo porque a veces pensamos que porque una empresa no tenga algo escrito no tiene propósito. Al mismo tiempo es motivación, corazón, es decir, el propósito es la triada: cabeza, corazón y manos. Me gusta explicar la diferencia entre un vendedor que vende por cumplir un presupuesto versus el que quiere hacer un bien al cliente, no tiene nada que ver. El primero por el presupuesto, el segundo es el propósito, esa es la gran diferencia.

¿Cuál es el gran reto en esta transformación y en la apuesta hacia replantear el modelo de gestión?

El gran reto, y eso es un poco lo que de este libro se puede extraer, es cuando tú vayas a un almacén por ejemplo de Amazon y le digas al encargado, ¿tú para que estás? Y realmente te sepa expresar su trabajo en términos de propósito. Cuando tú vas a un vendedor de una compañía farmacéutica y le preguntes para qué estas vendiendo y no te diga para cumplir el presupuesto de las ventas y venderle los medicamentos a todos los médicos que pueda, y más bien es porque yo quiero mejorar la salud de las personas, porque quiero aportar algo a la sociedad, ese es el verdadero reto, transformar las empresas.

Cuando hablamos del propósito es la conexión de la cabeza y las manos que tiene que ser coherente, lo que dices es lo que haces. Tiene además que ser auténtico, que realmente te motive, la conexión de la cabeza y el corazón. Luego hablamos que tiene que estar integrado, significa que te sale ya sin pensarlo, lo que sale del corazón y las manos cuando ya la empresa directamente no tiene mecanismos de control para establecer el propósito sino es la propia organización la que lo impulsa.

¿El propósito es la evolución de la misión vista desde la conexión con lo emocional y con lo motivacional?

Sí, la idea de misión siempre ha estado muy conectada, misión y valores, pero yo creo que nunca llegó a explicarse bien en el ámbito motivacional, era manos y cabeza. De hecho mi tesis doctoral fue decir que las misiones de las empresas son cabeza, manos y que les falta corazón. Yo demostré en un trabajo sobre 65 empresas con miles de directivos que le faltaba a la misión la intención del corazón, le faltaba motivación y ya la idea de propósito nace directamente con esa dimensión ya incorporada. En ese sentido si podemos decir que es una evolución también esta idea actual del propósito.

Ahora bien, una cosa es la idea y otra es la práctica. Hay muchas más empresas que están desarrollándose desde la posición de cabeza, realmente la dimensión motivacional de la gente es la parte más compleja porque requiere cambios en la manera de gestionar, necesita de un método distinto de gestión.

Al final hay que desarrollar, cabeza, corazón y manos. El propósito es estas tres dimensiones, va más allá de los objetivos, la pregunta es para qué quieres ser el número uno, ser el número uno no es el propósito, ¿qué quieres aportar al mundo? Entonces al final tienes que centrar la forma de gestionar sobre todo desde una narrativa distinta, desde la comunicación, y es muy importante la narrativa. La empresa fundamentalmente no es una organización que consigue cosas, es una organización que hace cosas por los demás.

Paradójicamente consigues mucho más cuando te centras en dar a los demás y acabas siendo el número uno que cuando buscas el logro por el logro.

En esta apuesta por definir y luego implantar el propósito de la empresa, las misiones contribuyen a materializar ese propósito.

Hay una idea que me gustaría añadir a lo que comentábamos. Si bien el propósito es una cierta evolución de la misión, como bien decías, el propósito no es un sustituto de la misión. Las misiones, tradicionalmente, han sido definidas como compromisos de contribución de la empresa con sus grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, sociedad, futuras generaciones,…) y forman parte fundamental de la identidad de la empresa pues nos hablan del “para quién” trabajamos. Una empresa que, por ejemplo, no trata honestamente a sus clientes, que no cuide del bienestar de sus empleados o que no respete los legítimos intereses de sus accionistas, por muy elevado que sea su propósito no llegará realmente a conseguir que su propósito sea compartido por sus grupos de interés. El propósito necesita de las misiones, si no hay un “para quién”, el “para qué” es irrelevante.

Por eso creo que es un error quienes abandonan la misiones y las sustituyen por un propósito. Propósito y misiones se necesitan mutuamente para dar sentido al trabajo de las personas. Las misiones se nutren del propósito y el propósito se concreta en misiones, fomentando una motivación superior en el trabajo diario de las personas. Propósito y misiones van de la mano.

"Cuando hablamos del propósito es la conexión de la cabeza y las manos que tiene que ser coherente, lo que dices es lo que haces. Tiene además que ser auténtico, que realmente te motive, la conexión de la cabeza y el corazón. Luego hablamos que tiene que estar integrado, significa que te sale ya sin pensarlo, lo que sale del corazón y las manos cuando ya la empresa directamente no tiene mecanismos de control para establecer el propósito sino es la propia organización la que lo impulsa".

¿Cuáles dirías que son los desafíos para seguir en este camino de lograr más empresas con propósito?

La expresión “Hay un elefante en la sala” se utiliza porque nadie quiere ver. Creo que en muchas empresas “Hay un elefante en la sala”, es un elefante enorme y es un poco lo que te comentaba de una inercia muy fuerte en la creencia de la empresa que lo que tiene que hacer es el logro. Todo este discurso no es un discurso de propósito. Hay gente que me pregunta: ¿qué quieres decir? y contesto: “Lo primero es siempre el dar”. Pienso que esa es la dificultad más grande. Cuando experimentamos en la gente que hacer cosas por los demás puede ser la primera motivación de los trabajadores, no solo el dinero ni siquiera el logro, sino el hacer cosas por los demás y que se puede funcionar así desde la empresa, esto es un poco el cambio. De la narrativa del “conseguir” hay que pasar a la narrativa del “dar”. ¿Para qué quieres ser el primero?

¿Este nuevo enfoque de gestión cómo está llegando a las escuelas de negocios, cómo realmente ingresa a ser parte de la formación de los ejecutivos?

Cada vez más gente se incorpora a esto. El reciente libro de un profesor de Harvard dice que hace mucho tiempo no pensaba que el propósito era más relevante hasta que se ha puesto a investigar y de repente lo ha descubierto. Y cada vez más profesores se están incorporando.

Habría que decir también que durante décadas ha habido gente que ha estado hablando de que el propósito y las misiones eran una tontería y ahora de repente dicen que es lo más importante. También he estado en escuelas de negocios con compañeros que han visto estrategia y se reían, preguntaban ¿esto de las misiones qué es? Igual con el tema del propósito. En fin, es muy bueno que en las escuelas de negocios esté naciendo esta concienciación.

"Una empresa que, por ejemplo, no trata honestamente a sus clientes, que no cuide del bienestar de sus empleados o que no respete los legítimos intereses de sus accionistas, por muy elevado que sea su propósito no llegará realmente a conseguir que su propósito sea compartido por sus grupos de interés. El propósito necesita de las misiones, si no hay un “para quién”, el “para qué” es irrelevante".

Me imagino que las personas que señalas, las que no creían en las misiones ni el propósito que te decían: “Bueno, ¿y eso de qué va?”. Ese pensamiento sigue pasando en las empresas y quieren ver el impacto en los costos y cuando les dices que esto sí contribuye a la sostenibilidad de la compañía hay una mayor apertura. ¿Cómo has ido manejando el tema?

Cuando estuve en Boston tuve una conversación con Robert Kaplan, creador del Balanced Scorecard, y le contaba lo que estábamos haciendo, él me decía que Michael Porter tiene una cabeza impresionante, unos libros buenísimos y Michael se cogía el tren o el avión y se iba a las empresas a ayudarlas a implementar lo que él estaba diciendo.

Pues mira, nosotros venimos trabajando con muchas empresas y demostrándoles que esto funciona y a partir de ahí es que ya lo tienen incorporado. Yo te decía al principio no es un tema solo intelectual, muchas veces cuando la gente me dice: “La empresa está solo para ganar dinero”, les digo: “¿Esto es de lo que tú estás convencido y esto es lo que sientes?” Se quedan pensando y no lo sienten igual.

Al final es emocionante ver con la práctica la narrativa del dar, es lo que damos en la dirección por misiones, es complementar ese propósito en misiones concretas. Hoy la gente dice realmente esto funciona, impacta a la sociedad y es un cambio.